INSTITUTO TECNOLGICO DE QUERTARO

La Voz del Cliente

Francisco Snchez Guardado
Cadena de Suministro
07/04/2014

Ejemplo de La Voz del Cliente en forma de Tabla

La voz del cliente VOC es un proceso utilizado para conocer los requerimientos y feedback del cliente (interno o externo) y as proporcionar a los clientes el mejor producto o servicio de calidad. Este proceso ha de ser proactivo e innovarse constantemente para poder conocer los requerimientos cambiantes de los clientes con el tiempo. La voz del cliente describe las necesidades expresadas o no declaradas, o los requisitos del cliente. La VOC puede conseguirse de muchas formas diferentes: entrevistas, encuestas, grupos, especificaciones del cliente, observaciones, los datos de las garantas, los informes de campo, registros de quejas, Estos datos son utilizados para identificar los atributos de calidad necesarios para un componente o material a incorporar en el proceso o producto. Es importante entender como la empresa recopila informacin y conocimientos sobre los clientes: Datos reales de:

Encuestas, cuestionarios o entrevistas a clientes Informes de la empresa Estudios de Mercado Investigacin de Clientes (polticas, sitio web, publicaciones clientes, etc.) Revisin de productos de otros clientes (Competencia)

Datos extrados de:

Informes de no conformidad Informes de postventa / Reparaciones Informes de garanta Informacin demogrfica

Indicadores de capacidad Informes internos de la calidad Informes de resolucin de problemas Rechazos y reprocesos del cliente Anlisis de devoluciones Informacin de Puntos de venta Bsquedas de internet

Datos de la experiencia:

Feedback de otros proyectos anteriores o similares. (QFD) Comentarios y anlisis de distintos medios de informacin (revistas, peridicos) Quejas y cumplidos del cliente Informes empleados interaccionando con el cliente (vendedores, usuarios) Revisin del contrato Reglamentaciones y regulaciones estatales. Muchas de estas formas de recopilacin de informacin puede llevar aos tanto de recogida, como de formacin y experiencia para dominarlos. Por lo general, debido al riesgo, la mayora de los empleados no hablan directamente con el cliente para realizar este tipo de tareas, por ejemplo un responsable de produccin de una lnea, probablemente no hablar directamente con el cliente, aunque seguramente actuar en consonancia con la visin de la empresa respecto a las necesidades del cliente.

Esto es posible porque normalmente se unen los datos recopilados de la VOC dentro de una lista exhaustiva de requerimientos de los clientes, y las empresas se aseguran de que esta lista es usada y comunicada en el da a da dentro de la empresa para cumplir con los requerimientos del cliente. Una visin general de la VOC es relativamente simple. La recopilacin de datos puede ser a veces un poco complicada, pero bsicamente se trata de abrir muchas veces la comunicacin con el cliente e intentar percibir sus necesidades, deseos La informacin recogida se condensa en un conjunto de necesidades del cliente, que a su vez, se convierte en las especificaciones del cliente. Las especificaciones dirigen el comportamiento de la empresa hacia el cliente. La empresa realiza las acciones necesarias y el ciclo vuelve a empezar de nuevo. Los indicadores que conllevan unos planes de mejora son el resultado del esfuerzo de VOC, y la forma de actuar para cumplir sus objetivos determina la forma en que el cliente percibe la empresa en el futuro.

VOC Clientes Internos Cuando hablamos de clientes internos, para poder obtener una compresin ms profunda de como satisfacer sus necesidades, hay que resolver cuatro retos principales: 1. Muchas de las personas que trabajan dentro de un grupo que proporciona servicios a clientes internos no tienen ni los conocimientos necesarios para recopilar datos de VOC, ni tienen los recursos para hacerlo. Si no se tienen conocimientos sobre bases de datos o han desarrollado nunca una encuesta, difcilmente sern eficaces. 2. El concepto de valor es a menudo discutible cuando se trata con clientes internos, ya que no hay nada que intercambiar por lo que se est pidiendo. Los clientes externos se quejan de las prdidas de dinero, costes, plazos largos, mientras que los cliente internos no se quejan nunca del dinero, pueden pedir lo que quieran y no tienen que probar que el valor que obtienen de la actividad es mayor que los costes para ofrecer ese servicio. Es an ms complicado cuando los costes son asumidos por el proveedor, y el beneficio es percibido por el cliente. 3. El cliente y proveedor se miden a menudo con indicadores opuestos. La mejora de un cliente, puede empeorar a un proveedor. Cada responsable suele ser responsable del cumplimiento de las necesidades presupuestarias. Por lo tanto, es fcil de imaginar como el responsable de un proceso cliente puede ahorrar dinero, mientras que ese ahorro se suma a los costes soportados por el proceso de proveedor. 4. No existe la competicin. Los proveedores externos deben luchar para mantener a sus clientes. Los proveedores internos tienen una tendencia a bajar la guardia, porque sus clientes no pueden desaparecer. La consecuencia es que el trato de los proveedores internos suele ser peor que el de los proveedores externos. Hay que hacer hincapi de que se est en el mismo equipo. La mejor forma de resolver esto es realizar una mirada desde arriba, mirando a todo el flujo de valor desde la perspectiva de un cliente externo, y ver lo que hace cada proceso para contribuir a la corriente. De forma que se vea cuando hay necesidad de reasignar recursos, ajustar hacia arriba o hacia abajo, y ver el beneficio de estar 10 minutos ms en un lugar, para poder ahorrar 30 minutos luego en otro sitio. Es necesario encontrar el equilibrio entre la cantidad de esfuerzo para llevar a cabo la VOC, y el beneficio que se obtiene de poseer una informacin perfecta frente a una informacin bastante buena. A menudo hay un punto de inflexin despus del cual los costes suben ms que el beneficio. En el caso de los clientes internos, el margen de coste-beneficio es menor que en de los clientes externos. Los pasos a realizar con el cliente interno son: 1. Revisin de la cadena de valor. Como se mencion anteriormente, hay que hacer un vistazo desde arriba, prestando atencin especial a la forma en que afecta a los clientes externos, y cules son los riesgos de fracaso del proceso.

2. Definir el cliente interno. Hay que definir quin es realmente el cliente. Hay que ser especfico acerca de quin es el cliente. 3. Realizar un anlisis SIPOC (Supplier Input Process Output Customer). Es decir, ver quines son los proveedores que proporcionan las entradas y los clientes que proporcionan las salidas. 4. Abrir un dilogo con el cliente VOC. Hay que permitir que el cliente interno sepa que se est iniciando el proceso de VOC. Hay que identificar un representante y abrir la comunicacin. Se trata de entender que todos estamos en el mismo equipo. 5. Preguntar lo que el cliente necesita. Hay que equilibrar las necesidades de obtener informacin VOC con el beneficio que se obtiene de tener esa informacin. Un buen comienzo es sencillamente preguntar al cliente lo que l o ella espera de uno. 6. Preguntar al cliente lo que piensa que sera bueno tener de uno. Hay que distinguir entre lo esencial, y lo que a uno le gustara tener para obtener el pensamiento del cliente. 7. Revisar la informacin existente. Histrico de llamadas, correos electrnicos, problemas de calidadVerificar esta informacin con las necesidades y deseos de los clientes. En caso de que no concuerden, hay que obtener mayor informacin para descubrir las necesidades ocultas. 8. Desarrollar indicadores y objetivos. Uno de los beneficios de las relaciones entre clientes y proveedores internos es que te puedes equivocar, pero tienes siempre segundas oportunidades para mejorar la siguiente vez. Es por ello que se ha de incluir indicadores para verificar el cumplimiento de los requisitos del cliente. Se han de establecer objetivos, realizar un plan para alcanzar los objetivos y proceder a la mejora continua con el tiempo. 9. Mantener la comunicacin y seguimiento. Hay que hablar con el cliente para poder progresar y no chocar contra obstculos y de esta manera mantener una relacin de trabajo eficaz.

Bibliografa
Licence., C. C. (2012). Calidad y Prevencin de Riesgos Laborales. Recuperado el 7 de abril de 2014, de Gestin de la calidad y prevencin en la empresa: http://miquelps.com/archives/854