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TIC: PARA QU? (Funciones de las tecnologas de la informacin y la comunicacin en las organizaciones)
Rafael Macau

Resumen Las TIC han creado un gran impacto en el funcionamiento de las organizaciones e incluso han alterado su propia estructura. Las TIC generan diversos efectos, dependiendo de la funcin que desempeen en el seno de la organizacin. Este artculo pretende caracterizar cuatro grandes funciones de las TIC en las organizaciones, con efectos y necesidades de gestin diferentes. Para identificar estas cuatro funciones el autor realiza un repaso cronolgico del impacto de las TIC en las organizaciones desde 1960 hasta nuestros das, y concluye el artculo con una tipologa funcional de las TIC. Palabras clave Tecnologa, organizacin, TIC, informtica, Internet.

LAS TIC EN LAS ORGANIZACIONES. UN INCORDIO, UN ESPEJISMO, UNA PANACEA? El uso masivo de las TIC en el funcionamiento diario de las organizaciones se ha generalizado. La capacidad de definicin y gestin de una estrategia TIC acorde con los objetivos y la estructura organizativa de una institucin se ha transformado en una obligacin inexcusable para su personal directivo. ste se enfrenta a una tarea para la que no ha recibido suficiente formacin, y la adquirida en su experiencia profesional es generalmente contradictoria. Cada ao los responsables de ventas de las grandes empresas informticas y de telecomunicaciones anuncian (esta vez es la buena) la panacea tecnolgica definitiva, el CHENI (Chirimbolo Electrnico No Identificado) que resolver los problemas de cualquier organizacin. De la euforia a la decepcin profunda, se va generando una cultura directiva muy adecuada para personas ciclotmicas. La gestin diaria de los elementos tecnolgicos tambin crea en el

directivo una extraa sensacin. Puede dedicar largas horas a analizar y discutir aspectos de la poltica TIC que el tiempo demostrar que eran absolutamente irrelevantes, y descubrir al mismo tiempo que algn especialista o mando intermedio (no necesariamente del rea tecnolgica) tom en su momento decisiones muy significativas en el rea de sistemas de informacin de las que ahora empieza a vislumbrar sus consecuencias. En general, la primera confusin se sita en el papel que las TIC tienen en las organizaciones. O, de manera ms precisa, qu funciones realizan (en plural). Creo que vale la pena empezar por aqu. Por eso el objetivo de este escrito es el establecimiento de un marco conceptual que identifique dichas funciones. La estrategia que utilizar para realizar dicha construccin no ser deductiva. Pretendo repasar cronolgicamente el uso de las TIC en las organizaciones desde los aos sesenta hasta la actualidad, identificando los paradigmas de su uso segn la dcada analizada. Har,

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paralelamente, una enumeracin (que no anlisis) de algunos aspectos del desarrollo tecnolgico en este campo sin pretender en absoluto estudiar la dinmica causa-efecto entre las necesidades econmico-sociales y el desarrollo tecnolgico. El anlisis cronolgico me permitir concluir con una tipologa funcional del papel de las TIC en las organizaciones, que espero que sea de utilidad prctica para sentar criterios de gestin. LOS AOS SESENTA. UNA NOVEDAD A partir de 1960 la informtica se introduce en las organizaciones con el objetivo de automatizar tareas administrativas repetitivas (contabilidad, facturacin y nmina, principalmente). La tecnologa se basa en grandes ordenadores o mainframes. El hardware y el software son extraordinariamente caros. Slo las grandes organizaciones con enormes volmenes diarios de trabajo administrativo pueden permitirse dichos costes. La justificacin de la inversin radica en clculos sobre los posibles ahorros salariales que se podan realizar en las reas administrativas. En realidad no se producen ahorros, sino que, con recursos humanos no crecientes, se absorbe una cantidad mucho mayor de trabajo. La tecnologa es compleja y requiere personal especializado en nmero creciente (que se concentra en un rea especfica de la empresa). Se informatizan procesos aislados dentro de la organizacin. La actitud directiva es de tipo clsico y aparentemente racional: anlisis coste-beneficio, exactamente igual que la actitud ante la modernizacin de una cadena productiva. La informtica, como hemos dicho, es patrimonio de las grandes organizaciones. La informtica domstica no existe. La estrecha interrelacin que veremos ms adelante entre informtica y comunicaciones es reducidsima. En resumen, un nuevo aparato, una nueva mquina, ha entrado en la organizacin. Las informaciones aportadas por los proveedores del hardware y el software y los estudios de grandes empresas consultoras basan su

argumentacin en costes y rapidez. La informtica va entrando en ms y ms reas de soporte administrativo. El paradigma tecnolgico-organizativo es el industrial clsico: aadimos a la automatizacin de la produccin (con las tecnologas conocidas) la automatizacin del proceso burocrtico (con una nueva tecnologa). LOS AOS SETENTA. LA CONSOLIDACIN? La progresiva implantacin de la informtica en los aos anteriores ha cambiado la situacin. Muchos directivos comienzan a cuestionarse por qu, teniendo los datos de la empresa en el ordenador, no pueden acceder a la informacin realmente necesaria para dirigir el negocio. Un directivo de una empresa altamente informatizada deca en aquella poca: Lo primero que me llama la atencin en relacin con los sistemas de informacin es que nos llega demasiada informacin. La explosin de informacin avanza, cruzndose y entrecruzndose por las mesas de los jefes, con una enorme cantidad de datos. La mayora de toda esta avalancha se asimila slo parcialmente. Y, en gran parte, no tiene ninguna importancia.1 Otro ejecutivo comentaba: Yo creo que el problema de los sistemas de informacin de gestin ha sido, en el pasado, agobiante para muchas empresas en cuanto a lo que concierne a los jefes. El jefe tena que luchar con montaas de informes e intentar determinar por s mismo cules eran las partes crticas de la informacin contenida en aquellos informes, de modo que le sirviesen para tomar las medidas necesarias para corregir los problemas de cada situacin.2 No sern stos los nicos problemas de personal directivo (de todos los niveles). Las diferentes reas informatizadas (mecanizadas era otra palabra que se usaba, lapsus freudiano o desconcierto?) utilizaban nombres iguales para conceptos total o parcialmente diferentes (por ejemplo, beneficio bruto o margen antes de los cargos de estructura, etc.), las fechas de cierre de los informes del ordenador eran diferentes y cualquier

1 Entrevista a Anthony J.F. OReilly, presidente de H.J. Heinz Co. MIS Quarterly (1977, marzo). 2 Entrevista a Willian Dougherty, presidente del North Carolina Bank Corporation. MIS Quaterly (1977, marzo).

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cruce de datos de diferentes departamentos requera un esfuerzo manual complementario... Rockart,3 en 1979, describa la situacin con gran agudeza: [...] Se da poca importancia a las necesidades de informacin del director general. El sistema de informacin de la empresa, basado en la informtica, se centra en el desarrollo de sistemas que llevan a cabo el proceso del trabajo burocrtico de la empresa. La atencin se enfoca, por lo tanto, sobre los sistemas que procesan las nminas, pagos, vencimientos de efectos por pagar, facturacin, existencias, efectos por cobrar, etc. Los subproductos de informacin de estos sistemas de procesos de transacciones de datos quedan disponibles para todos los directivos interesados en ellos y algunos de los datos (por ejemplo, informes de ventas acumuladas e informes sobre la marcha de los presupuestos del ejercicio, actualizados hasta la fecha) se pasan a la direccin. Los subproductos que llegan a la misma suelen estar, con frecuencia, excesivamente condensados (por ejemplo, contraste entre lo real y lo presupuestado, para las principales decisiones o departamentos) o son informes de excepcin de un especial inters (por ejemplo, ciertos trabajos actuales crticos, en relacin con algn estndar preestablecido). Todos los informes, sin embargo, son esencialmente subproductos de un sistema particular, previsto, en principio, para llevar a cabo el proceso de un trabajo rutinario de papeleo. All donde el sistema de informacin no se basa en datos del ordenador, los informes que llegan a las altas esferas suelen ser, a menudo, versiones mecanografiadas de lo que en niveles ms bajos de la empresa se piensa que puede ser til. Tambin puede consistir en un resultado corriente, que se produce normalmente, pero del que en una ocasin el gran jefe eventualmente solicit

informacin y ahora se la pasan, sin ms, de un modo habitual. [...] Es comprensible la existencia de este mtodo. El papeleo es necesario y se puede conseguir economa de personal de oficina, para centrarse en los sistemas de mecanizado del proceso de datos. No obstante, tambin son necesarios otros sistemas que aporten una informacin ms vital a la direccin de la empresa. Hagamos un pequeo alto en el camino para efectuar una digresin lateral. Esta situacin se ha suavizado, pero no ha desaparecido. Ni mucho menos. La historia de la informtica en la organizacin es corta y las etapas se solapan. Tener los problemas (y las ventajas) de una etapa siguiente no significa haber superado totalmente los de la etapa anterior. Si esto sucede en la historia de la mayora de los pases del mundo a lo largo de los siglos... Fin de la digresin. En esta lnea, a finales de los aos setenta se gesta el concepto de Management Information System (MIS), un sistema de informacin integrado que, basado en un diseo global, comprende tanto sistemas de automatizacin del trabajo burocrtico como los sistemas de informacin de gestin de los diferentes niveles directivos. Podramos resumir la situacin diciendo que la informtica de gestin haba nacido departamentalizada sin generar un gran impacto organizativo global. La informtica haba cambiado el proceso operativo de muchas tareas administrativas y haba alterado profundamente la estructura entera de muchas de ellas, pero globalmente la organizacin segua gestionndose igual. Muy avanzados los aos setenta empiezan a surgir las primeras respuestas a los problemas de la coherencia y la pertinencia de los datos que llegan a los directivos. Los proveedores informticos empiezan a dar soluciones

3 John F. Rockart (1979, marzo-abril). Chief executives define their own data needs. Harvard Business Review. Existe traduccin al castellano: Un nuevo sistema de informacin de gestin: los factores crticos para el xito. Harvard-Deusto Business Review, 2 trimestre de 1981.

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tcnicas a estos problemas. Las primeras bases de datos en sentido moderno arrancan de este perodo. Se han de integrar los datos para conseguir informacin coherente y adecuada. Atencin a este concepto: integracin. A finales de los setenta ya empiezan a surgir voces que hablan de transversalidad de la informacin en la organizacin y del impacto de los sistemas de informacin en la organizacin y del impacto de los sistemas de informacin que, para ser tiles para la gestin, obligan a cambios organizativos que permitan establecer puentes operativos entre los diferentes departamentos. Cada departamento, por s solo, ya no puede definir su sistema de informacin. El sistema de informacin corporativo debe ser definido transversalmente y desde una posicin jerrquica de mxima autoridad. Al mismo tiempo, es imposible establecer coherencia en el sistema de informacin sin establecerla en la operativa administrativa diaria. No se puede organizar sin tener en cuenta las necesidades de informacin (por cierto, informatizada). Se han de introducir modificaciones en la organizacin para garantizar el correcto flujo de la informacin, ya que sin dicho flujo la organizacin no podra gestionarse con la eficacia y la rapidez que el entorno competitivo exige. Al rol tradicional de la tecnologa de la informacin de apoyo a las tareas administrativas, se le ha aadido el de proporcionar informacin (cada vez ms crtica) para la gestin de la organizacin entera. Paralelamente a estos hechos (y con un complejo mecanismo mutuo de causa-efecto), la tecnologa avanza: Mayor potencia de clculo a menor precio. Junto con el mainframe aparecen los miniordenadores, que ponen la informtica a disposicin de un nmero mayor de organizaciones. Se consolida una potente industria de software y de consultora. Las telecomunicaciones se desarrollan y empiezan a surgir las primeras grandes redes de teleproceso.
4 Michael E. Porter (1985). Competitive advantage. Free Press. Nueva York.

La convergencia informtica-telecomunicaciones empieza a dar sus primeros frutos operativos con repercusin clara en el entorno econmico, especialmente bancario. Tmidamente an, mecnica, informtica y telecomunicaciones comienzan su convergencia. Se empiezan a sustituir los automatismos mecnicos de las cadenas de produccin de alguna gran industria (automovilstica, por ejemplo) por mecanismos electrnico-mecnicos programables por procedimientos software. As como en los sesenta los mainframes estaban reservados a las grandes organizaciones, las primeras aplicaciones electrnico-mecnicas tambin.

LOS AOS OCHENTA. LA ESTRATEGIA La difusin de las TIC en las organizaciones durante las dos dcadas anteriores conduce a un cambio cualitativo. Ninguna organizacin puede escapar a la influencia de las TIC. Empieza a detectarse que el cambio introducido por las TIC en las organizaciones va mucho ms lejos de lo comprendido hasta el momento. Las TIC no son slo un instrumento de reduccin de costes y de mejora de la informacin para la gestin. Las TIC no son slo un servicio de apoyo a la actividad principal de la organizacin. Las TIC estn cambiando la naturaleza de los productos, de los procesos de produccin y servicios, as como la naturaleza de la competencia y de los sectores econmicos mismos. A mediados de los ochenta un acadmico norteamericano, Michael E. Porter, utilizando el concepto de 4 cadena de produccin de valor (value chain), ofreca un potente marco terico para comprender la transformacin en marcha. Citaremos extensamente un texto del autor del mismo ao (1985), que es un resumen esplndido de dicho marco conceptual en los aspectos que estamos analizando:5

5 Michael E. Porter y Victor E. Millar (1985, julio-agosto). How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review. Existe traduccin al castellano: Cmo obtener ventajas competitivas por medio de la informacin. Harvard-Deusto Business Review, 1er trimestre de 1986.

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El concepto de cadena de produccin de valor [...] divide la actividad general de una empresa en actividades tecnolgicas y econmicamente distintas, que son denominadas actividades de produccin de valor [...]. Las actividades de produccin de valor de una empresa se clasifican en nueve categoras genricas. Aquellas actividades relativas a la creacin fsica del producto, comercializacin y distribucin del mismo entre los clientes, as como las de apoyo y servicio posventa, se denominan actividades primarias. Las que proporcionan los factores de produccin y la infraestructura que posibilita el funcionamiento de las actividades primarias se llaman actividades auxiliares [...] (vase la figura 1).

tales transferencias. As, por ejemplo, un diseo del producto de coste ms elevado o unas materias primas ms caras pueden suponer un menor coste del servicio de posventa [...]. Los enlaces tambin implican la necesidad de coordinacin de las actividades [...]. La gestin adecuada de los enlaces entre actividades suele constituir un buen medio para obtener ventajas competitivas por la dificultad con que se enfrentan los competidores a la hora de captarlos y de resolver las transferencias entre los diversos departamentos de la empresa [...]. La tecnologa de la informacin est infiltrndose en todos y cada uno de los puntos de la cadena de produccin de valor, transformando la manera en que se realizan las actividades de produccin de valor y la naturaleza de los enlaces entre ellas [...]. Estos efectos bsicos explican el que la tecnologa de la informacin haya adquirido un valor estratgico y sea diferente de muchas otras tecnologas que emplean las empresas. Toda actividad de produccin de valor tiene un componente fsico y otro de tratamiento de la informacin. El componente fsico comprende todas las tareas fsicas que son necesarias para realizar la actividad. El componente de tratamiento de la informacin engloba el proceso que supone la captura, el tratamiento y la transmisin de la informacin necesaria para realizar la actividad. Toda la actividad de produccin de valor emplea y produce informacin de algn tipo [...]. En la mayor parte de la historia de la industria, el proceso tecnolgico ha afectado principalmente al componente fsico de la actividad de las empresas [...]. En la actualidad, el carcter del progreso tecnolgico se ha invertido, la tecnologa de la informacin avanza ms

Figura 1 Adaptado de Michael E. Porter y Yankee Group, 1992

La cadena de produccin de valor de una empresa es un sistema de actividades interdependientes que se conexionan mediante ciertos enlaces. Se dice que dos actividades son interdependientes cuando la manera en que se realiza una de ellas afecta al coste o a la productividad de la otra. Estos enlaces suelen suponer transferencias en la realizacin de actividades que deben mejorarse, de modo que esta mejora pasa a depender de

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deprisa que las tecnologas de tratamiento de lo fsico [...]. Esta transformacin tecnolgica trae como consecuencia que cada vez sea mayor el mbito de lo que la empresa puede hacer antes de que sus directivos puedan analizar las posibilidades. El esquema conceptual basado en la cadena de produccin de valor permite ver la estructura y las actividades de cualquier organizacin como un todo integrado. La realizacin de las actividades de produccin de valor y sus enlaces son lo que el directivo debe gestionar, y no puede gestionarlos correctamente sin tener en cuenta tanto el componente fsico como el componente informativo de dichos enlaces y actividades. La utilizacin de las tecnologas de la informacin permite a las organizaciones obtener ventajas competitivas importantes basadas en el anlisis y el rediseo de su cadena de produccin de valor, para modificar los componentes fsicos y/o los componentes informativos y/o los enlaces entre ellos. Las tecnologas de la informacin deben analizarse desde esta visin: Orientadas a los objetivos finales de la empresa. Integradas (no departamentalizadas). Conjuntas (no aisladas del proceso operativo de gestin). Estratgicas (no conceptualizadas slo como un elemento de apoyo a las actividades primarias de la organizacin). Con un cierto nivel de autonoma (pueden proporcionar ideas e iniciativas de negocio y/o funcionamiento). Esta visin no es una utopa econmico-tecnolgica. Ya en 1985, Porter y Millar sealaban que este papel estratgico de las TIC no tena la misma trascendencia en todas las organizaciones. El peso del contenido informativo en una cadena de produccin puede estar en el producto o en el proceso. El contenido informativo del producto y la intensidad informativa de la cadena de produccin de

valor no eran iguales en todas las empresas, ni siquiera en todos los sectores econmicos. La figura 2 ilustra perfectamente este punto. Para acabar el resumen de este marco conceptual sealaremos tambin que la cadena de produccin de valor de una organizacin que opera en un sector determinado est integrada en un sistema de produccin de valor que la conecta con el mundo exterior a la organizacin. El sistema de produccin de valor incluye las cadenas de produccin de valor de los proveedores, distribuidores y clientes finales de los productos o servicios de una empresa. Lo representamos grficamente en la figura 3.

Figura 2 Adaptado de Porter y Millar, 1985

Figura 3 Adaptado de Porter y Millar, 1985

Evidentemente, la accin sobre los enlaces entre la cadena de valor de una organizacin determinada y las

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cadenas de valor anterior y posterior permite un posicionamiento competitivo de la organizacin potencialmente mejor. Y de nuevo, evidentemente, las tecnologas de la informacin son instrumentos potentes para ello. TIC, estructura organizativa y procedimientos operativos deben pensarse conjuntamente para conseguir los objetivos de la organizacin. La utilizacin de las TIC para conseguir ventajas competitivas (por diferenciacin, mejor servicio o menor coste) se pone al orden del da: servicios de cajeros automticos en lnea 24 horas al da en las entidades financieras ms punteras, intercambio electrnico de documentos (EDI) entre los proveedores y los fabricantes ms innovadores (especialmente en las industrias farmacutica y automovilstica), utilizacin de componentes electrnicos en los automviles, gestin robotizada de cadenas de produccin, gestin informatizada de almacenes, sistemas flexibles de diseo de la fabricacin asistidos por ordenador, plizas de seguro personalizadas en funcin del perfil del cliente, descentralizacin de la edicin de grandes diarios para permitir pginas comunes y pginas locales (con diversos centros de impresin), etc. Otro grupo importante de iniciativas a partir de los aos ochenta ha sido el ligado a la reingeniera global de procesos de una organizacin (Business Process Reengineering, BPR). La reingeniera de procesos de negocio facilita el anlisis profundo y el rediseo de todo lo relacionado con un rea de negocio para conseguir mejores radicales, as como para asegurar la gestin del proceso de cambio asociado.6 Los mejores mtodos de BPR saben combinar las aportaciones conceptuales de las diversas etapas. Simplificando, alguna vez he escrito la siguiente frmula:

Mayor potencia de clculo a menor precio. Los microordenadores se implantan masivamente. La convergencia informtica-telecomunicaciones se acelera. Las aplicaciones electrnico-mecnicas empiezan a difundirse masivamente. Tambin empiezan a generalizarse de manera muy rpida otros elementos: El ordenador personal, creado en la dcada de los setenta, empieza a fabricarse y a distribuirse de forma masiva. La curva de implantacin de este producto es prcticamente exponencial. Junto con la informtica empresarial empieza a existir una informtica domstica y personal importante. Un sistema creado hace aos en el entorno universitario empieza a tener ms y ms usuarios. Estoy hablando de Internet. La comunidad empresarial y poltico-administrativa tradicional permanece durante aos ajena al fenmeno, pero su uso social es creciente. Empieza a vislumbrarse una confluencia simbitica TIC-industria cultural de la informacin y del entretenimiento. Estos fenmenos tecnolgico-econmicos se dan en el marco de un cambio social importante que afecta a todo el globo terrqueo. No es, obviamente, intencin de este escrito desarrollar el tema, pero, al mismo tiempo, es imposible entender el proceso que estamos describiendo a partir de los aos noventa sin hacer mencin de tres tendencias socioeconmicas de fondo: Globalizacin de la economa. Cambio en la estructura de los sectores productivos, que se basan cada vez ms en redes de colaboracin de produccin, gestin e intercambio de informacin. Elevacin del nivel de estudios de una parte significativa de la poblacin mundial y, por lo tanto, de su

Paralelamente, el entorno tecnolgico sigue avanzando. Se aceleran los procesos tradicionales:

6 G. Reynolds (1992). Information systems for managers. Eagan (EE. UU.): West Publishing.

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capacidad de manejar informacin. La dinmica de los noventa es incomprensible sin mencionar estas tendencias. LOS AOS NOVENTA. UN FINAL DE SIGLO BURBUJEANTE (Y UN INICIO DE SIGLO CON RESACA) A lo largo de esta dcada se produce una explosin tecnolgico-financiera. A mi entender el elemento clave reside en que el ciudadano de los pases desarrollados y las elites cultivadas del resto del mundo pasan a estar conectados a la Red. El cliente final de la mayora de las organizaciones lucrativas y no lucrativas va enganchndose, progresivamente pero con gran rapidez, a Internet. La informtica domstica y personal es un hecho con un peso econmico aplastante. Las organizaciones tambin se transforman. Dejan de tener fronteras claras con el exterior. Una organizacin potente lo es no slo por su estructura interna, sino cada vez ms por su papel como nodo de una red de relaciones de produccin, distribucin e intercambio de informacin. El sistema de produccin de valor de una organizacin de un sector determinado (vase la figura 3) queda alterado. La conexin de la cadena de valor de una organizacin con el exterior no pasa ya por pocos puntos. Las TIC permiten enlaces de las cadenas de valor de otras organizaciones, proveedores y clientes en mltiples puntos de la estructura de una organizacin. El comercio electrnico es el fenmeno ms publicitado en este contexto. La dinmica tecnolgica de los aos noventa refuerza la tendencia: Las TIC se incorporan definitivamente a los productos de gran consumo. El uso de componentes digitales en los automviles fue pionero. La fotografa

digital lleg posteriormente, pero la velocidad de difusin del producto ha sido fulgurante. Los productos generados por la fotografa tienen un gran contenido informativo. No es casualidad que la digitalizacin haya impactado primero a este sector dentro del mercado domstico. (En este caso, el cambio lo est provocando la digitalizacin del producto MS la capacidad de las personas para elaborar y difundir informacin.) La convergencia informatica-comunicaciones se hace total en los usos actuales de Internet. Internet refuerza tambin la confluencia simbitica TIC-industria cultural de la informacin y del entretenimiento. En algunos sectores, como el de la msica, an est por ver cul ser el negocio y la estructura de las discogrficas dentro de 10 aos. Las organizaciones empiezan a gestionar informacin y conocimientos (y no slo datos) utilizando las TIC. En este contexto, se produce la confusin tradicional entre el todo y las partes. Sectores inversores importantes dejan de ver las TIC como una parte fundamental de un proceso de creacin de valor ms amplio. Autonomizan las TIC del resto de la cadena de valor, piensan que ha desaparecido el modelo econmico tradicional, hablan de nueva economa y realizan enormes inversiones con ciertamente nuevos criterios econmicos que nunca llegan a detallar. En definitiva, financieros revestidos de ropajes tecnolgicos alquilados creen haber encontrado la piedra filosofal que transforma bits en oro. El viejo sueo alqumico resucita peridicamente, slo cambia la materia prima. Se ha hablado en los ltimos aos de la burbuja tecnolgica. Es una expresin que me sorprende. La difusin de las TIC en el uso social diario no cesa de aumentar, tanto en los hogares como en las organizaciones. Algunos hablan de crisis del sector ligado a las TIC. Es curioso. Un sector que no cesa de expandirse...

7 Nicholas G. Carr (2003, mayo). IT doesnt matter. Harvard Business Review. Adems, entrevista a Nicholas G. Carr en Business Week. Nmero especial: The future of technology (2003, 18-25 de agosto).

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Y est en crisis, dicen. La nica crisis que detecto no es de sector, es la de las iniciativas empresariales y gubernamentales, que han sido incapaces de articular las TIC con su cadena de produccin de valor y con el sistema de valor del entorno en el que operan. La burbuja no es tecnolgica, es financiera (y conceptual en muchos casos). Algunos acadmicos han aceptado la teora meditica de la burbuja tecnolgica. El ms interesante desde el punto de vista que estamos analizando es Nicholas G. Carr,7 el cual seala acertadamente que muchos productos y servicios TIC se han convertido en commodities: no proporcionan ventajas competitivas estratgicas esenciales a las organizaciones. Son imprescindibles para funcionar y deben gestionarse con extremo rigor, como cualquier inversin o gasto de la empresa. Lo que est poco presente en esta reflexin de Carr es que la funcin realmente estratgica de las TIC no se produce aisladamente del resto de actividades de una organizacin ni de la dinmica del entorno econmico y social. La integracin de actividades de produccin de valor con un fuerte contenido informativo en un entorno social crecientemente informatizado es la clave del funcionamiento de las organizaciones de nuestro tiempo. La gestin de la informacin generada por una organizacin (en sus productos y en su cadena de produccin) debe ser coherente con la estructura organizativa adoptada. Por ejemplo, un sistema de informacin integrado con profunda transversalidad organizativa colisionar frontalmente con una organizacin fuertemente departamentalizada, fuertemente jerarquizada y con poca integracin operativa. As mismo, en una organizacin de ese tipo ser muy difcil implantar un sistema de comercio electrnico avanzado y exitoso. El concepto positivo que debe ser comprendido y aplicado en estos momentos es el de red.8 Cualquier organizacin moderna es una red de actividades

(parcialmente internas y parcialmente externas de su red de socios y colaboradores) dirigidas a un pblico que est interconectado en red en un mundo globalizado conectado casi instantneamente por redes. Las TIC desempean hoy un papel clave en el funcionamiento de estas redes. No slo las hacen ms eficaces (mayor rapidez en la transmisin de informacin y mayor economa frente a los sistemas tradicionales de difusin de las mismas). Las hacen posibles. Cmo? Asegurando, fundamentalmente, cuatro aspectos: 1.La capacidad de crecimiento de la red. Sin las TIC el nmero de nodos de una red tiene lmites alcanzables rpidamente. 2.La actuacin coordinada de la red. Las TIC son un instrumento bsico para la integracin de las actividades de los diferentes nodos de una red. 3.La difusin y comparticin de la informacin y de los conocimientos necesarios para el correcto funcionamiento de los nodos de una red de manera integrada. 4.La capacidad de rpida recomposicin de una red ante cambios no previstos (o incluso previstos) del entorno. Las TIC no se superponen a la organizacin moderna, son parte integrante de la misma. Las TIC no se superponen a las redes, son parte integrante de dichas redes. Las estrategias, los criterios operativos y las frmulas organizativas deben pensarse conjunta e integradamente con la estrategia de uso de las TIC. Las incoherencias han sido, son y sern fatales. Los anlisis de la cadena de produccin de valor de una organizacin y de su conexin con el sistema de valor del entorno en el que opera no son ya suficientes. Deben complementarse con el anlisis de la cadena de

8 Sobre el concepto de red que estoy utilizando me parecen extraordinariamente interesantes los comentarios de Manuel Castells en su eplogo al libro de Pekka Himanen The hacker ethic and the spirit of information age (2001), Random House. Existe traduccin al castellano: La tica del hacker y el espritu de la era de la informacin (2002). Barcelona: Ed. Destino.

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produccin de valor de la/s red/es de las que forma parte una determinada organizacin. As mismo, la cadena de produccin de valor propia de una organizacin deja de tener una representacin lineal para adoptar estructura de red. La descentralizacin organizativa da un salto cualitativo. Para adaptarse a un entorno cambiante, la organizacin se convierte en una serie de nodos, estrechamente pegados al cliente, agrupados en red. CONCLUSIONES Como hemos visto cronolgicamente, las TIC pueden tener diversos papeles en el seno de una organizacin. Ms an, desempean diversas funciones al mismo tiempo. Algunas de ellas son necesarias e imprescindibles, pero no necesariamente estratgicas; otras son clave y fundamento del funcionamiento mismo de la organizacin moderna. Enumeremos dichas funciones: a) Automatizacin del proceso administrativo y burocrtico. Hoy en da no proporciona ninguna ventaja competitiva nueva. El mal funcionamiento o la mala gestin de las TIC en esta funcin crea situaciones de desventaja competitiva en costes o en eficiencia respecto a la competencia. Se nota mucho su mal funcionamiento. Es una funcin obligada en la organizacin moderna. Desde el punto de vista directivo se gestiona con criterios clsicos. El uso de las TIC en esta funcin responde, an en gran parte, al paradigma industrial. Como valor aadido, las TIC permiten plantearse, de manera econmicamente realista, actuaciones transversales e integradoras en los circuitos administrativos de una organizacin, as como asumir grandes volmenes. b) Infraestructura necesaria para el control de gestin. sta es una funcin fundamental en una organizacin. La definicin de un sistema de informacin de estas caractersticas es una responsabilidad clave de la direccin de la organizacin. Un sistema de informacin de estas caractersticas no es un subproducto de la automatizacin de las tareas administrativas. Debe integrarse

con los sistemas informticos que dan apoyo a dichas tareas, pero es otra cosa. No recoge slo datos contables y cifras de ventas (o no debera). La ventaja competitiva que proporciona forma parte de una ms amplia: la capacidad de direccin tctica y estratgica de los altos responsables de una empresa. Si como creo, la capacidad directiva de una determinada organizacin es una ventaja competitiva (o desventaja, segn los casos), las TIC desempean un papel clave para su fortalecimiento. Sin un eficaz sistema de informacin de gestin, es imposible objetivar y cuantificar los problemas o alternativas a tiempo. Las corazonadas y el olfato forman parte de las habilidades de un buen directivo, pero su uso casi exclusivo lleva al infarto... de la organizacin. Hoy en da, me resulta imposible imaginar un lder empresarial sin un buen sistema de informacin detrs. En el contexto de la organizacin-red, el uso de este sistema no puede, en ningn caso, quedar limitado slo a la alta direccin. Es imprescindible su utilizacin, como instrumento directivo y lenguaje comn, por parte de todos los nodos de la red. Cabe prever en los prximos aos un incremento muy significativo de las aplicaciones de simulacin, especialmente las del tipo what if?, acompaadas de interfaces grficas de usuario ms atractivas y sencillas que las actuales. c) Parte integrante del producto, servicio o cadena de produccin. La importancia de esta funcin no se distribuye equitativamente entre todos los sectores productivos. Dentro de cada sector, su relevancia depende tambin del posicionamiento de empresa y de la focalizacin de su actividad. Su importancia estratgica viene condicionada por el peso del contenido informativo del producto, servicio o cadena de produccin. Esta funcin tiende a incrementarse exponencialmente. Numerosos sectores de produccin y servicios quedarn alterados en profundidad en los

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ABADAL FALGUERAS, Ernest; RIUS ALCARAZ, Llus. (2006). Revistes cientfiques digitals: caracterstiques i indiMACAU, Rafael (2004). TIC: para qu? (Funciones de las tecnologas de la informacin la comunicacin en las cadors. A: ROCA, Gens (coord.). La presencia de las universidades en la Red [monogrfic enylinia]. Revista de Universiorganizaciones) [artculo en (RUSC) lnea]. Revista Universidad y Sociedad del Conocimiento (RUSC). Vol. 1, n 1. [Fecha de dad y Sociedad del Conocimiento (vol. 3, de n. 1). UOC. [Data de consulta: dd/mm/aa]. consulta: dd/mm/aa]. <http://www.uoc.edu/rusc/3/1/dt/cat/abadal_rius.pdf> <http://www.uoc.edu/rusc/dt/esp/macau0704.pdf> ISSN 1698-580X
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www.uoc.edu/rusc

ISSN 1234-5678

Rafael Macau
Director de los Estudios de Informtica y Multimedia (UOC) rmacau@uoc.edu Licenciado en Informtica por la Universidad Politcnica de Catalua, en Ciencias de la Informacin por la Universidad Autnoma de Barcelona y en Matemticas por la Universidad de Barcelona. Antes de incorporarse a la UOC, ocupaba el puesto de director del rea Informtica del Centro de Telecomunicaciones y Tecnologas de la Informacin de la Generalitat de Catalua (CTTI), donde era responsable de la gestin informtica corporativa. Ha sido responsable de Sistemas Informticos del Comit Organizador Olmpico Barcelona 92 (COOB 92) y miembro de la comisin del Comit Olmpico Internacional encargada de elaborar el informe INFOTECH, que resume la experiencia de los Juegos Olmpicos en cuanto a los aspectos tecnolgicos. Tambin ha sido director de Catalua, Aragn y las Baleares de la empresa INDRA y director general del Centro Informtico de la Generalitat de Catalua (CIGESA). As mismo, ha sido profesor de la Facultad de Informtica de la Universidad Politcnica de Catalua y del Instituto Cataln de Tecnologa. Desde hace algunos aos participa en diversos foros relacionados con las tecnologas de la informacin.

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