IN CAE

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EL PROPOSITO ESTRATEGICO
GARY HAMEL Y C.K. PRAHALAD
Tornado de HARVARD-DEUSTO BUSINESS REVIEW", primer trimestre,-
1990, pp.?S-87, 90-94.
Reproducido por el Institute Centroamericano de administracion
de Empresas(INCAE), para servir como base de discusion en cla-
se, mas que como ilustracion del manejo correcto o incorrecto
de la gestion administrativa.
Alajuela, Costa Rica, noviembre, 1991.
DISTRIBUCION RESTRINGIDA.
El prop6sito
"' .
estrategtco
En los primeros aiios 70,
cuando Canon dio sus tJrimeros
pasos vacilantes en el sector de
Ia reprografia, Ia idea de que
una empresa japonesa poco
conocida retase a Xerox parecia
absurda. Quince aiios despues,
igualaba al gigante
norteamericano en Ia cuota de
mercado mundial medida en
aparatos vendidos. (.Cual fue Ia
base del exito de Canon? Un
enfoquc diferente de Ia
creaci6n de Ia estrategia: un
enfoque en el que se hace mas
hincapie en el aprovcchamiento
eficaz de todos los recursos de
Ia empresa que solamente en el
con junto de los recursos que
realmente domina.
A medida que el
comportamiento estrategico a
nivel mundial ha ido
floreciendo, Ia competitividad
de las empresas occidentales se
ha marchitado. Y es que
conceptos habituales, tales
como los de adaptaci6n
estrategica y ventaja
competitiva, pueden alentar un
enfoque estatico de Ia
competencia. Las tecnicas
conocidas, como Ia
planificaci6n tie las lineas de
productos y el analisis de Ia
competencia, han generado
estrategias que los rivales
pueden descifrar facilmente. La
suma total es una patologia de
Ia rendici6n que conduce a
muchos directivos a
discontinuar una linea de
negocio tras otra en Iugar de
aumentarlas.
Canon y otros competidores de
clase mundial practican Ia
estrategia de un modo distinto:
se basan en el prop6sito
estrategico. Empiezan con un
objetivo que sobrepasa Ia
capacidad actual y los recursos
existentes de Ia empresa:
Veneer a Xerox,., Cerrar a
Caterpillar,.. Luego, ani man a
Ia organizaci6n a que elimine el
desfase, estableciendo retos que
centran los esfuerzos de los
empleados a corto o a medio
plazo: Crear una
fo.tocopiadora personal que se
pueda comercializar por mil
d6lares,., Reducir el tiempo de
desarrollo del producto en un
75 %. Aiio tras aiio, hacen
hincapie en Ia innovaci6n
competitiva. El resultado es
una posici6n de liderazgo
mundial y un enfoque de Ia
competencia que ha confinado
a los rivales occidentales, mas
grandes y mas fuertes, dentro
de un interminable juego
consistente en alcanzar al
competidor.
Gary Hamel es catedratico de
politica y administraci6n
empresarial en London
Business ~ h o o l
C. K. Prahalad es profesor de
estrategia empresarial en Ia
Universidad de Michigan.
Para revitalizar los resultados
empresariales, necesitamos un modelo
de estrategia totalmente nuevo
Gary Hamel y C. K. Prahalad
Hoy, en muchos sectores econ6micos, los directivos
trabajan con ahinco para estar a Ia altura de las ven-
tajas competitivas de sus nuevos rivales de ambito
mundial. Estan trasladando Ia fabricaci6n al extran-
jero en busca de costes mas bajos en mano de obra,
racionalizan las lineas de productos para conquistar
economias de escala mundial, instituyen circulos de
caUdad y la producci6n jus to a tiempo y adoptan usos
japoneses para los recursos humanos. Cuando Ia
competitividad todavia parece estar fuera de su al-
cance, forman alianzas estrategicas, a menudo con
las mismas empresas que trastornaron inicialmente
el equilibrio competitivo.
Por importantes que sean estas iniciativas, pocas de
ellas van mas alla de la mera imitaci6n. Muchas em-
presas gastan una enorme cantidad de energia sim-
plemente en reproducir las ventajas de coste y
calidad de que gozan ya sus competidores mundiales.
La imitaci6n puede ser Ia forma mas sincera de adu-
laci6n, pero no conducira a la revitalizaci6n com-
petitiva. Las estrategias basadas en la imitaci6n son
transparentes para los competidores que ya las han
dominado. Ademas, los competidores que tienen
exito rara vez permanecen quietos. Por consi-
guiente, no hay que sorprenderse de que muchos
ejecutivos se sientan atrapados en el juego, al pa-
recer interminable, de alcanzar a los competidores,
siendo sorprendidos normalmente por los nuevos lo-
gros de estos.
Para estos ejecutivos y sus empresas, recuperar la
competitividad implica reconsiderar muchos de los
76 Harvard-Deusto Business Review 1. rr trimestre, 1990
conceptos basicos de la estrategia
1
A medida que
ha florecido la ((estrategia, la competitividad de las
empresas occidentales se ha ido marchitando. Quiza
sea una coincidencia, pero pensamos que no lo es.
Creemos que la aplicaci6n de conceptos como la
adaptaci6n estrategica (entre recursos y oportu-
nidades), las estrategias genericas (bajo coste
frente a diferenciaci6n, frente a especializaci6n) y la
jerarquia estrategica (objetivos, estrategias y tac-
ticas) han estimulado a menudo el proceso de la de-
bilitaci6n competitiva. Los nuevos competidores
mundiales abordan la estrategia desde una perspec-
tiva que es fundamentalmente distinta de la que sus-
tenta el pensamiento directivo occidental. Contra
tales competidores, unos meros ajustes marginates
de las ortodoxias actuates no es mas probable que
produzcan una revitalizaci6n competitiva que las
mejoras marginates en la eficacia operativa. (En el
inserto Reconstrucci6n de la estrategia, se des-
cribe investigaci6n y se resumen los dos en-
foques opuestos de Ia estrategia que vemos en las
gran des empresas multinacionales.)
Las ortodoxias estrategicas de una
empresa son mas peligrosas que sus
rivales bien financiados.
Pocas empresas occidentales tienen un envidiable
historial de realizaciones que se anticipan a los mo-
vimientos de los nuevos competidores mundiales.
i,Por que? La explicaci6n empieza con el modo en
que Ia mayor parte de las empresas han abordado el
amHisis de Ia competencia. Normalmente, este se
centra en los recursos existentes (humanos, tecnicos
y financieros) de los competidores actuales. Las uni-
cas empresas consideradas como una amenaza son
las que poseen los recursos para erosionar los mar-
genes y la cuota de mercado en el siguiente periodo
de planificaci6n. El aprovechamiento eficaz de todos
los recursos de la empresa, Ia actitud innovadora, el
ritmo al que se crean las nuevas ventajas competi-
tivas, rara vez entran en el analisis.
A este respecto, el analisis tradicional de la compe-
1
Entre primeros en aplicar el concepto de hi estrategia para Ia direc
et6n estuv1eron Igor Ansoff en Corporate Strategy: An Analytic Approach
to Business Policy for Growth and Expansion (McGraw Hill, Nueva York
1965) Y R. Andrews en The Concept of Corporate Strategy (Dow
Jones-lrwm, Homewood, Illinois 1971).
tencia es como una instantanea de un coche en mo-
vimiento. Por si misma, la fotograffa aporta poca
informaci6n acerca de Ia velocidad del autom6vil o
de la direcci6n que sigue: si el conductor ha salido
para dar un paseo tranquilo dominguero o si esta
preparandose para el Gran Premio. Sin embargo,
muchos directores han aprendido a traves de una
penosa experiencia que Ia dotaci6n inicial de recur-
sos de un negocio (ya sean abundantes o escasos) es
un predictor poco fiable del futuro exito global.
Reflexionemos. En 1970, pocas empresas japonesas
poseian la base de recursos, el volumen de fabrica-
ci6n o la destreza tecnica de las empresas lideres de
Ia industria estadounidense y europea. El tamano de
Komatsu (medido con arreglo a las ventas) era me-
nos del 35 % de Caterpillar, estaba escasamente re-
presentada fuera del Jap6n y confiaba solamente en
una linea de productos -las excavadoras peque-
nas- para la mayor parte de sus ingresos. Honda
era mas pequena que American Motors y todavfa no
habia empezado a exportar autom6viles a los Esta-
dos Unidos. Los primeros pasos vacilantes de Canon
en la industria reprogratica parecian lastimosamente
pequenos en comparaci6n con la poderosa Xerox de
4.000 millones de d6lares.
Si los directivos occidentales hubieran ampliado el
analisis de sus competidores de forma que incluyera
estas empresas, se habria meramente subrayado lo
espectaculares que eran las diferencias de recursos
con respecto a elias. Sin embargo, en 1985, Komatsu
era una empresa de 2.800 millones de d6lares con un
ambito de productos que abarcaba una amplia gama
de equipos de remoci6n de tierras, aut6matas indus-
triales y semiconductores. Honda fabricaba casi tan-
tos autom6viles en todo el mundo, en 1987, como
Chrysler. Canon habia igualado Ia cuota del mercado
mundial de Xerox, medida en unidades fisicas.
La lecci6n esta clara: evaluar las ventajas tacticas
actuales de los competidores conocidos no ayuda a
entender la resoluci6n, fuerza e inventiva de los
competidores potenciales. Suntzu, un estratega mi-
litar chino, tuvo esta idea hace 3.000 anos: Todos
los hombres pueden ver las tacticas que empleo para
conquistar -escribi6-- pero lo que nadie puede
ver es la estrategia de la que ha resultado una gran
victoria.
Las empresas que han ascendido al liderazgo mun-
dial durante los pasados 20 anos invariablemente
empezaron con ambiciones desproporcionadas para
El proposito estrategico 77
sus recursos y capacidades. Pero crearon una obse-
sion por ganar en todos los niveles de la organizacion
y luego mantuvieron dicha obsesion durante los 10
a 20 afios de busqueda del liderazgo mundial. No-
sotros denominamos a esta obsesion el proposito
estrategico.
El analisis tradicional de la competencia
es como una instantanea de un
autom6vil en movimiento.
Por una parte, el proposito estrategico tiene presente
Ia vision de como debe ser la posicion de liderazgo
deseada y establece los criterios que Ia organizacion
utilizani para establecer el camino y las pautas de su
progreso. Komatsu se propuso cercar a Caterpi-
llar. Canon trat6 de veneer a Xerox. Honda se
esforz6 por convertirse en una segunda Ford: una
precursora de la industria del autom6vil. Todas son
expresiones del prop6sito estrategico.
AI mismo tiempo, el prop6sito estrategico es mas
que una ambici6n simplemente sin trabas (Muchas
empresas poseen un prop6sito estrategico ambicioso
y sin embargo no alcanzan sus objetivos.) Este con-
cepto abarca tambien un proceso activo de direcci6n
que comprende: centrar Ia atenci6n de Ia empresa
en Ia idea profunda del triunfo; motivar al personal
mediante Ia comunicaci6n del valor del objetivo; de-
jar sitio para las aportaciones individuales y de los
equipos; mantener el entusiasmo proporcionando
nuevas definiciones operativas a medida que cam-
bian las circunstancias; y utilizar el prop6sito cohe-
rentemente para orientar las asignaciones de
recursos.
El proposito estrategico incorpora Ia idea profunda
del triunfo. El programa Apolo -poner un hombre
en la Luna antes que los rusos- estaba tan compe-
titivamente enfocado como el impulso de Komatsu
contra Caterpillar. El programa espacial se convirti6
en el tanteador de la carrera tecnol6gica de Estados
Unidos con la URSS. En la turbulenta industria de
Ia tecnologia de Ia informacion, era diffcil escoger
un solo competidor como objetivo, por lo que el
prop6sito estrategico de NEC, fijado en los primeros
afios 70, fue el de adquirir las tecnologias que Ia
situaran en la mejor posicion para explotar Ia con-
vergencia de la informatica y las telecomunicaciones.
Otros observadores industriales previeron esta con-
vergencia, pero solamente NEC hizo de ella el tema
orientador para subsiguientes decisiones estrategicas
al adoptar la informatica y las comunicaciones
como su prop6sito. Para Coca-Cola, el prop6sito es-
trategico ha sido situar una Coca-Cola al alcance
del brazo de todos los consumidores del mundo.
El proposito estrategico es estable a lo largo del
tiempo. En las batallas por elliderazgo mundial, una
de las tareas mas criticas es ampliar el intervalo de
tiempo sometido a las consideraciones estrategicas
de Ia empresa. El prop6sito estrategico proporciona
coherencia a la acci6n a corto plazo al tiempo que
deja espacio para Ia reinterpretaci6n a medida que
surgen nuevas oportunidades. En Komatsu, cercar a
Caterpillar abarcaba una serie de programas a medio
plazo encaminados a explotar las debilidades espe-
cificas de Caterpillar o a crear ventajas competitivas
particulares. Por ejemplo, cuando Caterpillar ame-
naz6 a Komatsu en Jap6n, Komatsu respondi6 me-
jorando, en primer Iugar, la calidad y reduciendo,
luego, los costes; cultivando despues los mercados
de exportaci6n y, por ultimo, reforzando el desarro-
llo de nuevos productos.
En el proposito estrategico se fijan unos objetivos que
merecen el esfuerzo y el compromiso personal. Si les
preguntamos a los presidentes de muchas sociedades
norteamericanas de que modo miden sus aportacio-
nes al exito de sus empresas, lo probable es que nos
contesten desde el punto de vista de lo que han ga-
nado los accionistas de sus empresas. Pero en una
empresa que posee un prop6sito estrategico, Ia alta
direcci6n es probable que hable desde el punto de
vista delliderazgo del mercado mundial. Elliderazgo
de la cuota de mercado produce norrnalmente ri-
queza para el accionista, por supuesto. Pero los dos
objetivos no tienen el mismo efecto en lo que a mo-
tivaci6n se refiere. Es diffcil imaginarse a los direc-
tivos intermedios, y no digamos a los obreros
manuales, levantarse cada dia con el unico pensa-
miento de crear mas riqueza para el accionista. Pero
t,no podrian sentirse diferentes si se les planteara el
reto de Veneer a Benz --ellema de animaci6n en
una fabrica de autom6viles japonesa? El prop6sito
estrategico da a los empleados el unico objetivo
digno del compromiso: desbancar al mejor o seguir
siendo el mejor, y en todo el mundo.
Muchas empresas estan mas familiarizadas con la
planificaci6n estrategica que con el prop6sito estra-
tegico. El proceso de planificaci6n actua normal-
mente como una crib a de viabilidad. Las
78 Harvard-Deusto Business Review 1. w trimestre, 1990
Reconstrucci6n de Ia estrategia
Durante los ultimos 10 aflos, nuestra investigacion de Ia
competencia mundial, de las alianzas intemacionales y Ia
gesti6n multinacional nos ha puesto en estrecho contacto con
los altos directives de Estados Unidos, Europa y Jap6n. A
medida que tratlibamos de descifrar los motivos para el exito
y para el entreguismo en los mercados mundiales, aument6
cada vez mas nuestra sospecha de que los directives de las
empresas occidentales y de Extrema Oriente operaban a
menudo con concepciones muy distintas de Ia estrategia
competitiva. La comprensi6n de estas diferencias, pensamos
nosotros, podria ayudar a explicar Ia conducts y resultados de
las batallas competitivas, asl como complementar las
explicaciones tradicionales de Ia preponderancia del Jap6n y
el declive de Occidente.
Empezamos por trazar el mapa de los modelos de estrategia
implicitos de los directivos que habian perticipado en nuestra
investigacion. Luego construimos las histories detalledas de
batallas competitivas seleccionadas. Buscamos pruebas de
opiniones divergentes de Ia estrategia, de Ia ventaja
competitiva y del papel jugado por Ia alta direcci6n.
Surgieron dos modelos opuestos de estrategia. Uno, que Ia
mayoria de los directivos occidentales reconoceran, se centra
en el problema del mantenimiento del ajuste estrategico. El
otro, se centra en el problema de Ia potenciacion de los
recursos. Los dos no son mutuamente excluyentes, pero
rep.resentan una diferencia significativa de enfasis; un enfasis
que afecta profundamente al modo de librar las batallas
competitivas a lo largo del tiempo.
En ambos modelos se reconoce el problema de competir en
un ambiente hostil con recursos limitados. Pero, asi como en
el primer modelo el acento recae en ajustar las ambiciones
para igualar los recursos disponibles; en el segundo, se hace
hincapie en Ia potenciaci6n de los recursos para alcanzar
objetivos aparentemente inalcanzables.
En ambos modelos se reconoce que Ia venteje competitive
relativa determina una rentabilidad relative. En el primero, se
subraya Ia busqueda de ventajas cuyo mantenimiento sea
inherente al propio modelo; el segundo centra Ia atenci6n en
Ia necesidad de acelerar el aprendizaje en el seno de Ia
empresa para adelantar a los competidores en Ia creaci6n de
nuevas ventajas.
En ambos modelos se reconoce Ia dificultad de contender con
estrategias se aceptan o rechazan atendiendo al he-
cho de si los directivos pueden ser precisos acerca
del c6mo y asimismo del que de sus planes. i,ES-
tan claros los pasos a dar? l. Contamos con Ia capa-
cidad tecnica y los recursos necesarios? l. Como
reaccionaran los competidores? l,Se ha investigado
completamente el mercado? De una forma u otra,
Ia advertencia ;Sea realista! se hace a los directivos
de linea casi en cada ocasi6n.
Pero ;,se puede planear para el liderazgo mundial?
competidores de mayor dimension. Pero mientras el primero
conduce a Ia busqueda de nichos de mercado (o
simplemente disuade a Ia empress de retar a un competidor
bien consolidado), el segundo genera Ia busqueda de nuevas
reg las que puedan paliar las ventajas del competidor ya
situ ado.
En ambos modelos se reconoce que el equilibria en el campo
de acci6n de las actividades de una organizaciim reduce el
riesgo. El primero trata de reducir el riesgo financiero creando
una combinaci6n de negocios que equilibren entre si Ia
generaci6n y el consumo de efectivos financieros. El segundo
trata de reducir el riesgo competitive asegurando una
combinaci6n de ventajas bien equilibrada y suficientemente
amplia.
En ambos modelos se reconoce Ia necesidad de desagregar Ia
organizaci6n de un modo que permita a Ia alta direccion
diferenciar entre las necesidades de inversion de las
diferentes unidades de planificacion. En el primer modelo, los
recursos se asignan a unidades producto-mercado en las que
Ia afinidad se define por los productos, canales de
distribucion y clientes comunes. Se supone que cada unidad
de negocio posee toda Ia capacidad tecnica y de gesti6n
esenCial que necesita para ejecutar con exito su estrategia. En
el segundo, las inversiones se realizan en recursos o
tecnologias clave (controles informaticos, tecnicas basadas en
Ia electr6nica, etc.) asi como en unidades producto-mercado.
Siguiendo Ia pista de estas inversiones en las diferentes
unidades de negocio, Ia alta direccion trabaja para asegurarse
de que los planes de cada una de las unidades estrategicas no
socaven, por omisiones o descuidos, los futuros progresos.
En ambos modelos se reconoce Ia necesidad de Ia coherencia
en Ia acci6n a traves de los distintos niveles de Ia
organizacion de Ia empresa. En el primero, Ia coherencia entre
los niveles de Ia empresa y los de cada unidad de negocio se
busca en gran parte a traves de Ia adaptacion a los objetivos
financieros. La coherencia entre los niveles de cada unidad de
negocioy los niveles funcionales se consigue restringiendo
estrechamente los medios que utiliza cada unidad para lograr
su estrategia: establecimiento de procedimientos operativos
normalizados, definicion del mercado servido, adhesion a las
practicas establecidas en los sectores en que se opera. En el
segundo modelo, Ia coherencia unidad de negocio-empresa
matriz procede de Ia fidelidad a un proposito estrategico
especifico. La coherencia entre las unidades de negocio y los
niveles funcionales de Ia organizaci6n se garantiza por Ia
fidelidad a los objetivos a medio plazo o por los retos
establecidos, al tiempo que se alienta a que los empleados de
nivel inferior descubran Ia forma de alcanzar estos objetivos.
;.Tenian Komatsu, Canon y Honda estrategias de-
talladas para atacar a los mercados occidentales en
los 20 aiios siguientes? (.Son mejores planificadores
los directivos japoneses y coreanos que sus colegas
occidentales? No. Por muy valiosa que sea Ia pla-
nificaci6n estrategica, el liderazgo mundial es un
objetivo que esta mas alia del alcance de Ia pla-
nificaci6n. Conocemos pocas empresas con sistemas
de planificaci6n altamente desarrollados que hayan
conseguido establecer un prop6sito estrategico. A
medida que los sucesivos filtros, destinados a valorar
El proposito estrategico
79
las conveniencias,. estrategicas se bacen mas estric-
tos, aquellos objetivos, para los que la planificaci6n
ortodoxa es diffcil o imposible, se apartan, dejan-
dolos al borde del camino. Pero, las empresas que
temen comprometerse con objetivos que estan fuera
del alcance de Ia planificaci6n, tienen poca proba-
bilidad de convertirse en lideres mundiales,
Aunque la planificacion estrategica se anuncia como
un modo de mentalizarse con una proyeccion de fu-
turo, la mayoria de los directivos, cuando se les apre-
mia, admiten que sus planes estrategicos revelan mas
acerca de los problemas actuales que de las oportuni-
dades de manana. AI enfrentarse los directivos, al co-
mienzo de cada ciclo de planificacion, con un nuevo
conjunto de problemas, es frecuente que su centro de
atencion cambie espectacularmente de un aiio a otro.
Y al acelerarse el ritmo del cambio en Ia mayor parte
de los sectores, el horizonte de prediccion se bace cada
vez mas corto. Por consiguiente, los planes bacen poco
mas que proyectar aumentos porcentuales del pre-
sente bacia el futuro. El objetivo del prop6sito estra-
tegico es retrotraer el futuro, integrandolo con el
presente. La pregunta importante no es (.En que se
diferenciara el proximo a:iio respecto a este?, sino
(.Que debemos hacer de modo distinto el proximo
aiio para acercamos mas a nuestro prop6sito estrate-
gico? S6lo si se establece un prop6sito estrategico
cuidadosamente articulado y observado, se lograra
que una sucesion de planes anuales se integren cobe-
rentemente para conseguir elliderazgo mundial.
Del mismo modo que no se puede planificar una
investigacion, que dure 10 a 20 aiios, con la preten-
sion de conseguir elliderazgo mundial, ocurre tam-
bien que la posibilidad de lograr una situaci6n de
liderazgo, por accidente, es tambien remota. No
creemos gue elliderazgo mundial proceda de un pro-
ceso espontaneo de iniciativa en el interior de la em-
presa. Ni es el producto del trabajo aislado o
descoordinado de algunos directivos orientados al
cambio o de otras tecnicas de actividad-riesgo in-
tema. Tras tales programas, yace una suposici6n ni-
bilista: Ia organizaci6n es tan apocada, tan ortodoxa,
que el (mico modo de innovar es introducir unas
cuantas personas brillantes en una habitaci6n secre-
ta, entregarles algUI1 dinero y esperar que suceda algo
maravilloso. En este enfoque, tipo Silicon Valley
Zona de California, en Ia regi6n del Valle de Santa Oara, donde se
concentran muchas de las empresas de diseiio de alta tecnologfa y fabri-
caci6n de Ia industria de semiconductores, Hamada asi por las pastillas de
silicio (chips) empleadas por dicha industria. (N. tkl E.)
de la innovaci6n, la unica misi6n de los altos direc-
tivos es adaptar su estrategia empresarial a los exitos
de iniciativa que surgen desde abajo. Por supuesto,
en este caso, el valor aiiadido de la alta direccion es
bajo.
Desgraciadamente, esta opinion de la innovaci6n
puede ser coberente con la realidad en mucbas gran-
des empresas
2
Por una parte, la alta direcci6n ca-
rece de un particular punto de vista acerca de los
fines deseables, que vea mas alia de satisfacer a los
accionistas y mantener a raya a los invasores. Por
otra parte, los canones clasicos de la planificaci6n,
los criterios de recompensa, la definicion de lo que
es el servicio a dar al mercado y la creencia en las
formas tradicionales de llevar un negocio, actuan
conjuntamente para limitar estrecbamente la gama
de medios disponibles. Como consecuencia, Ia in-
novacion es necesariamente una actividad aislada. El
crecimiento depende mas de la capacidad de inven-
tiva de los individuos y de los pequeiios equipos que
de Ia aptitud de Ia alta direccion para integrar los
esfuerzos de multiples equipos guiandolos bacia un
ambicioso proposito estrategico.
Los planificadores preguntan: ;,En que
se diferenciara el afto proximo?. Los
triunfadores preguntan: ;,Que es lo que
debemos hacer de modo distinto?.
En las empresas que superan las 16gicas limitaciones
de sus recursos para crear posiciones de liderazgo,
vemos una relaci6n diferente entre medios y fines.
Aunque el prop6sito estrategico esta claro acerca de
los fines, es flexible en cuanto a los medios: deja sitio
para la improvisaci6n. Para lograr el proposito es-
trategico se requiere una enorme creatividad con res-
pecto a los medios, como lo atestigua Ia utilizacion
por parte de Fujitsu de las alianzas estrategicas en
Europa para atacar a IBM. Pero esta creatividad se
pone al servicio de un fin claramente prescrito. A Ia
creatividad se la Iibera de bridas, pero no se Ia deja
salir del corral, porque la alta direcci6n establece el
criterio con arreglo al cual los empleados pueden
2
Roben A. Burgelman: A Process Model of Internal Corporate Yen
turing in the Diversified Major Firm, Administrative Science Quarterly,
junio 1983.
80 Harvard-Deusto Business Review 1. er trimestre, 1990
pone al servicio de un fin claramente prescrito. A Ia
creatividad se Ia Iibera de bridas, pero nose Ia deja
salir del corral, porque Ia alta direcci6n establece el
criteria con arreglo al cual los empleaaos pueden
verificar previamente Ia 16gica de sus iniciativas. Los
directivos medias pueden hacer algo mas que cum-
plir de acuerdo con los objetivos financieros estable-
cidos; a d e m ~ s han de actuar en el marco de una
amplia orientaci6n, implicita en el prop6sito estra-
tegico de su empresa.
El prop6sito estrategico supone un esfuerzo consi-
derable para una empresa. Las posibilidades y re-
cursos actuales es probable que no sean suficientes.
Esto fuerza a Ia organizaci6n a tener mas inventiva,
a sacar el maximo partido de sus limitados recursos.
Mientras el punta de vista tradicional de Ia estrategia
se centra en el grado de ajuste entre los recursos
existentes y las oportunidades actuales, el prop6sito
estrategico crea un---extremado desajuste entre los
recursos y las ambiciones. La alta direcci6n reta en-
tonces a Ia organizaci6n a eliminar el desfase, esti-
mulandola a crear sistematicamente nuevas
ventajas. Para Canon, esto signific6, primero, en-
tender las patentes de Xerox; luego, patentar tec-
nologia para crear un producto que produjera una
temprana experiencia de mercado; despues, ir pre-
parando esfuerzos intemos de investigaci6n y desa-
rrollo; a continuaci6n, conceder licencias de su
propia tecnologia a otros fabricantes para financiar
adicionalmente Ia investigaci6n y desarrollo; y, fi-
nal mente. entrar en sectores de mercado de Jap6n y
tambien de Europa en los que Xerox era relativa-
mente debil, etc.
A este respecto, el prop6sito estrategico es como una
mara ton corrida en carreras rapidas de 400 m. Nadie
sabe el aspecto que tendra el terreno en el km 42,
por lo que la misi6n de la alta direcci6n es centrar Ia
atenci6n de Ia empresa en el terreno que ha de cu-
brirse en los siguientes 400 m. En varias empresas,
la direcci6n hizo esto presentando a Ia organizaci6n
una serie de retos empresariales, en cada uno de los
cuales especificaba Ia siguiente colina en la carrera
cuya cima era necesario alcanzar para recorrer el
camino bacia el prop6sito estrategico. Un aiio, el
reto podria ser Ia calidad; el siguiente, Ia atenci6n
total al cliente; el pr6ximo, Ia entrada en nuevas
mercados, el posterior, introducir innovaciones sus-
tanciales en una linea de productos. Como este
ejemplo indica, los retos de las empresas son un
modo de poner en escena Ia adquisici6n de nuevas
ventajas competitivas. un modo de identificar el
punta focal que sirva de guia a los esfuerzos de los
empleados a plaza inmediato o media. Lo mismo
que con el prop6sito estrategico, Ia alta direcci6n
manifiesta explicitamente los fines (por ejemplo,
hay que reducir los tiempos de desarrollo del pro-
ducto en un 75 %>>), pero es menos prescriptiva
acerca de los medias.
Lo mismo que en el prop6sito estrategico, los retos
fuerzan a Ia organizaci6n. Para adelantarse a Xerox
en el negocio de las fotocopiadoras personates, Ca-
non fij6 a sus ingenieros un precio ideal de 1.000
d6lares para una fotocopiadora domestica. En aquel
momenta, Ia fotocopiadora menos cara de Canon se
vendia a varios miles de d6lares. Tratar de reducir
el coste de los modelos existentes no habria dado a
Canon Ia radical mejora de precio en relaci6n con el
rendimiento que necesitaba para retardar o disuadir
la entrada de Xerox en el sector de fotocopiadoras
personales. En Iugar de eso, a los ingenieros de Ca-
non se les ret6 a que reinventaran Ia fotocopiadora:
un reto al que ellos hicieron frente sustituyendo el
complicado mecanismo de transferencia e imagen
utilizado en otras fotocopiadoras por un cartucho no
reutilizable.
Los retos empresariales surgen del analisis de los
competidores, asi como del patr6n previsible de evo-
luci6n de la industria. Ambos unidos revelan las
aperturas competitivas potenciales e identifican las
nuevas tecnicas que necesitara la empresa para arre-
batar la iniciativa a los competidores situados en me-
jar posici6n. La figura Creaci6n de Ia ventaja
competitiva en Komatsu ilustra el modo en que los
retos ayudaron a dicha empresa a lograr su prop6-
sito.
Para que un reto sea efectivo, los individuos y los
equipos de toda Ia empresa deben comprenderlo y
ver sus consecuencias para sus propios puestos de
trabajo. Las empresas que fijan retos cooperativos
para crear nuevas ventajas competitivas (como Ford
e IBM hicieron con la mejora de Ia calidad) des-
cubren rapidamente que para comprometer a Ia
totalidad de la empresa se requiere que la alta direc-
ci6n:
Cree una sensacion de urgencia, o casi de crisis, am-
plificando las seiiales de debilidad en el ambiente
que indican Ia necesidad de mejorar, en Iugar de
permitir que Ia inacci6n precipite una verdadera cri-
sis. (Komatsu, por ejemplo, presupuest6 basandose
El proposito estrategico 81
en Ia hip6tesis mas peyorativa: supuso la posibilidad
de que los tipos de cambio sobrevaloraran el yen.)
Desarrollar un enfoque de competidor en todos los
aspectos a traves de un amplio uso de Ia informacion
secreta sobre Ia competencia. Todo empleado debe
ser capaz de establecer Ia valoraci6n de su trabajo
con referenda al de sus mejores competidores, de
forma que el reto se convierta en personal. (Por
ejemplo, Ford exhibi6 a los trabajadores de Ia ca-
dena de producci6n cintas de video de las actividades
de Ia instalaci6n mas eficaz de Mazda.)
Proporcionar a los empleados Ia capacidad profesio-
nal que necesitan para trabajar eficazmente. Por
ejemplo, formaci6n en tecnicas estadisticas, resolu-
ci6n de problemas, ingenieria del valor (tecnicas ba-
sadas en la relaci6n calidad/coste de los productos)
y creaci6n de equipos humanos de trabajo.
Dar a Ia organizacion tiempo para digerir un reto
antes de lanzar otro. Cuando varias iniciativas en
competencia sobrecargan Ia organizaci6n, los direc-
tivos intermedios tratan a menudo de protegera su
gente de las inconveniencias creadas por los cam bios
en las prioridades. Pero esta actitud de esperemos
y veamos si va en serio esta vez destruye en defi-
nitiva Ia credibilidad de los retos empresariales.
Establecer hitos claros y revisar los mecanismos para
hacer el seguimiento del progreso y asegurarse de
que el reconocimiento y las recompensas intemas
refuerzan el comportamiento deseado. El objetivo
es hacer ineludible el reto para todo el mundo en la
empresa.
Es importante distinguir entre el proceso de gestio-
oar los retos empresariales y las ventajas que crea
dicho proceso. Cualquiera que sea el reto real-ca-
lidad, coste, ingenieria y analisis del valor ( optimi-
zaci6n de Ia relaci6n calidad/coste del producto) o
cualquier otra cosa- existe la misma necesidad de
comprometer a los empleados intelectual y emocio-
nalmente en el desarrollo e innovaci6n de su capa-
cidad profesional. En cada caso, el reto solamente
arraigara, si los altos directives y los empleados de
mas bajo nivel sienten una responsabilidad reciproca
por Ia competitividad.
Creemos que a los trabajadores de muchas empresas
se les ha pedido que acepten una parte despropor-
cionada de Ia culpa por el fallo en la competitividad.
En una empresa estadounidense, por ejemplo, Ia di-
recci6n trat6 de que los empleados por horas hide-
ran una concesi6n del 40 % en el paquete salarial
para poner los costes de la mano de obra en linea
con los competidores de Extremo Oriente. EI resul-
tado fue una larga huelga y, finalmente, una con-
cesi6n del 10 % de los salarios de los empleados de
Ia cadena de montaje. Sin embargo, los costes de la
mano de obra directa de fabricaci6n suponian menos
del 15 % del valor aftadido total. Por consiguiente,
Ia empresa consigui6 desmoralizar a Ia totalidad de
su plantilla de obreros manuales en aras de una
reducci6n del 1,5 % de los costes totales. Ir6ni-
camente, un ulterior analisis demostr6 que las eco-
nomfas de costes mas importantes de sus competi-
dores no procedian de los menores salarios horarios,
sino de mejores metodos de trabajo inventados por
los propios empleados. El lector se puede imaginar
lo impacientes que estaban los obreros norteameri-
canos por hacer aportaciones similares despues de la
huelga y las concesiones. Esta situaci6n contrasta
con lo que sucedi6 en Nissan cuando se reforz6 el
yen: la alta direcci6n realiz6 una gran reducci6n en
sus sueldos y luego pidi6 a los directivos intermedios
y a los empleados de linea que sacrificaran relativa-
mente menos.
Responsabilidad reciproca significa ganancia com-
partida y sacrificio compartido. En muchas empre-
sas, el sacrificio de Ia revitalizaci6n recae casi
exclusivamente en aquellos empleados que son los
menos responsables del declive de la empresa. Con ,
harta frecuencia, a los trabajadores se les pide que
se comprometan con los objetivos empresariales sin'.
ningun compromise correspondiente por parte de la
alta direcci6n en asuntos tales como, por ejemplo,
la seguridad en el empleo, Ia participaci6n en las
ganancias o en la posibilidad de influir en la direcci6n
de Ia empresa. Este enfoque unilateral para recu-
perar la competitividad impide a muchas empresas
aprovechar el potencial intelectual de sus emplea-
dos.
Es esencial crear un sentido de responsabilidad re-
ciproca, porque, en definitiva, Ia competitividad de-
pende del ritmo al que Ia empresa incorpora
profundamente las nuevas ventajas dentro de su or-
ganizaci6n, no de su caudal de ventajas en un mo-
mento dado. Por consiguiente, se necesita ampliar
el concepto de Ia ventaja competitiva mas alla del
tanteador que utilizan ahora muchos directivos:
t.Son mas bajos mis costes? t.Se podra vender mi
producto a mejor precio que el normal?
82 Harvard-Deusto Business Review
Figura
Creaci6n de Ia ventaja competitiva en Komatsu
...., nlvelcl8 l'rGt8g8r .. int8rlcll'
...... .,.... ..... "-fnrrtlt. c:.t.pl- Reduclr- _... tlempo
"-"---
.,....1-.cionel y -
lriz .... .,. .. .....m.n ... cdcl8d ,...,... exportNI6n
Prograrnu
Primeros .nos 80
Convenioa de licencia
con Cummia Engine, In-
ternational Harvester, y
Bucyrus-Erie para adqui-
rir tecnologia y astable-
car puntos de referencia
1961
Proyecto A (de Ace) para
avanzar Ia calidad del
producto de las explana-
doras de pequelio ta-
mano y tamalio medio
de Komatsu por encima
de Ia de Caterpillar
1962
Clrculos de calidad en
toda Ia empresa para
proporcionar adiestra-
miento a todos los em-
pleados
1965 Primeroa aiioa 110
Programa de reducci6n Desarrollar paises del
de costas bloque oriental
1188 1967
Programa total de reduc- Se establece Ia filial de
ci6n de costas marketing Komatsu-Eu-
ropa
1970
Se establece Komatsu
America
1972
Proyecto B para mejorar
Ia duraci6n y fiabilidad,
asi como para reducir
los costes de las grandes
explanadoras
1972
Proyecto C para mejorar
los tractores de pala em-
pujadora
1972
Proyecto 0 para mejorar
las excavadoras hidrauli-
cas
1974
Establecer departamen-
tos preventas y de servi-
cio para ayudar a los
paises recientemente in-
dustrializados en sus
proyectos de constroc-
ci6n
1." trimestre, 1990
ReepOIMier .... oonmoclo- er..-
--.,.- .,..,.._y
m e r c ~ o e ........
1975
Programa V-10 para re-
ducir costas en un 10 %
al tiempo que se man-
tiene Ia calidad; reducir
los componentes en un
20 %; racionalizar el sis-
tema de fabricaci6n
1977
Programa V-180 en todo
el ambito de Ia empresa
para 180 yenes por d61ar
cuando el tipo de cam-
bia era de 240
1179
Proyecto E para astable-
car equipos que redo-
bien los esfuerzos en
costas y calidad en res-
puesta a Ia crisis del pe-
tr61eo
Ultimos aiios 70
Acelerar el desarrollo del
producto para ampliar Ia
linea
1979
Programa de Futuro y
Fronteras para identifi-
car nuevos negocios ba-
sados en las
necesidades de Ia socie-
dad y en los conocimien-
tos tecnicos de Ia
empresa
1981
Programa EPOCHS para
conciliar Ia mayor varia-
dad de productos con
las mayores eficacias de
producci6n
Pocas ventajas competitivas son duraderas. Descu-
brir una nueva ventaja competitiva es algo asi como
conseguir un informe secreto de ultima bora sobre
una clase de valores: la primera persona que actua
con arreglo a dicha informaci6n gana mas dinero que
la ultima. Cuando el conocimiento de las ventajas
de la curva de experiencia * era reciente, aprove-
chando que el fen6meno de reducci6n de costes de-
bido a Ia acumulaci6n de Ia producci6n era intenso,
una empresa que fabric6 en gran cantidad antes que
sus competidores, baj6los precios para ocupar ple-
namente sus instalaciones, y los menores costes con-
secuencia del aumento de volumen fueron a parar al
banco. Asimismo, el primer promotor que negoci6
basandose en el hecho de que los competidores in-
fravaluaron Ia cuota de mercado sac6 buena ventaja:
aquellos no fijaron el precio para conquistar una
cuota adicional, porque no comprendian c6mo elli-
derazgo en Ia cuota de mercado podria traducirse en
menores costes y mejores margenes. Pero ya no hay
cuota de mercado infravaluada, cuando cada una de
las 20 empresas de semiconductores crea capacidad
suficiente para servir al 10 % del mercado mundial.
Como se sabe, el fen6meno de Ia curva de experiencia refleja que cada
vez que se dobla Ia producci6n global acumulada de un producto se re-
ba jan los castes de producci6n por unidad en un porcentaje detenninado
que depende del producto, los sistemas tecnicos, el personal empleado,
etc. (N. del E.)
Mantener Ia puntuaci6n generada por las ventajas
existentes noes lo mismo que crear nuevas ventajas.
La esencia de Ia estrategia radica en crear ventajas
competitivas para el futuro con mayor rapidez que
los competidores imitan las que uno posee en Ia ac-
tualidad. En los afios 60, los fabricantes japoneses
confiaron en las ventajas de coste de mano de obra
y de capital. A medida que los fabricantes occiden-
El proposito estrategico
83
tales empezaron a trasladar la produccion al extran-
jero, las empresas japonesas aceleraron su inversion
en tecnologia de procesos y crearon ventajas de es-
cala y calidad. Luego, cuando sus competidores es-
tadounidenses y europeos racionalizaron la
fabricacion, aiiadieron otra cuerda a su arco, acele-
rando la rapidez de desarrollo de productos. Mas
tarde, crearon marcas mundiales. Despues, elimi-
naron la necesidad de incorporar tecnicas e iniciati-
vas de los competidores a taves de alianzas y de
convenios de compra de partes del producto. i,Cual
es la moraleja? La inteligencia de una organizacion
para mejorar la capacidad tecnologica, empresarial,
etc. existente y aprender otras nuevas es la ventaja
mas justificable de todas.
Para lograr un proposito estrategico, las empresas
suelen tener que enfrentarse con competidores mas
gran des y mejor financiados. Esto significa gestionar
compromisos competitivos, de forma que se conser-
ven los escasos recursos. Los directivos no pueden
hacer esto limitandose a jugar mejor el mismo juego:
introduciendo mejoras marginales con respecto a la
tecnologia y usos comerciales de los competidores.
Por el contrario,fundamentalmente tienen que mo-
dificar el juego de modo que pongan en desventaja
a aquellos: ideando nuevos enfoques para la entrada
en el mercado, creando ventajas y desarrollando una
batalla competitiva. Para los competidores inteligen-
tes, el objetivo no es la imitacion competitiva, sino
Ia innovacion competitiva, el arte de confinar los
riesgos competitivos dentro de proporciones contro-
lables.
Para mantener Ia presion Komatsu
establece su presupuesto bastzndose en
un yen aun mas fuerte.
Cuatro enfoques de la innovacion competitiva son
evidentes en la expansion a escala mundial de las
empresas japonesas. Estos son: levantar peldaiio
tras peldaiio de ventajas, buscar huecos de mer-
cado, cambiar las condiciones de su compromiso
como empresas y competir a trave& de la colabora-
cion.
Cuanto mas amplia es la cartera de ventajas de una
empresa, menor es el riesgo al que tiene que hacer
frente en las batallas competitivas. Los nuevos com-
petidores de ambito mundial han creado esas carte-
ras, expandiendo constantemente sus arsenales de
armas competitivas. Han pasado inexorablemente
desde las ventajas menos defendibles, tales como los
costes salariales bajos, hasta las mas justificables,
como las marcas mundiales. La industria de la tele-
vision en color japonesa ilustra este proceso de co-
locacion de peldaiios sucesivos de ventajas.
En 1967, Japon se habia convertido en el mayor pro-
ductor de televisores en blanco y negro. Para 1977,
estaba eliminando sus desfase en televisiones de co-
lor. Los fabricantes japoneses utilizaron su ventaja
competitiva--en aquella epoca, fundamentalmente,
los bajos costes de la mano de obra- para construir
una base en el negocio, consistente en etiquetar un
producto con el nombre del mayorista o minorista;
luego, pasaron rapidamente a establecer instalacio-
nes a escala mundial. Esta inversion les proporciono
estos peldaiios adicionales de ventaja: calidad y
fiabilidad, asi como ulteriores reducciones de coste
por las mejoras en los procesos. En aquella epoca,
reconocian que estas ventajas basadas en el coste
eran vulnerables a los cambios en los costes de la
mano de obra, en la tecnologia de los procesos y de
los productos, en los tipos de cambio y en Ia politica
comercial. Por consiguiente, durante los aiios 70, in-
virtieron fuertemente tambien en construir canales
de comercializacion y marcas, poniendo de ese modo
otro peldaiio de ventaja: la concesion de licencias
de ambito mundial. En los t1ltimos aiios 70, amplia-
ron el ambito de sus productos y negocios para amor-
tizar estas grandes inversiones y, para 1980, todos
los competidores importantes -Matsushita, Sharp,
Toshiba, Hitachi y Sanyo- habian establecido con-
juntos conexos de actividades que podian sustentar
inversiones en marketing de ambito mundial. Mas
recientemente, han estado invirtiendo en centros re-
gionales de fabricacion y diseiio para adaptar sus
productos mas exactamente a los mercados nacio-
nales.
Estos fabricantes pensaron que las varias fuentes de
ventaja competitiva podian y debian coexistir a Ia
vez, y no que eran opciones mutuamente excluyen-
tes. Lo que algunos denominan suicidio competitivo
-perseguir tanto el coste como la diferenciacion-
es exactamente aquello por lo que muchos compe-
tidores se esfuerzan
3
Utilizando tecnologias flexi-
1
Por ejemplo. vease Michael E. Porter: Competitive Strategy (Free
Press, Nueva York, 1 9 8 0 ~
84 Harvard-Deusto Business Review 1." trimestre, 1990
bles de fabricaci6n y una mejor informacion de
marketing, se estan separando de los productos
mundiales normalizados bacia productos como Ia
minifurgoneta de Mazda, desarrollada en California
expresamente para el mercado norteamericano.
Otro enfoque de Ia innovacion competitiva -Ia bus-
queda de buecos de mercado-- explota las ven-
tajas de Ia sorpresa, que es tan util en las batallas
comerciales como en Ia guerra. Especialmente en las
primeras fases de Ia guerra por los mercados mun-
diales, los nuevos competidores que triunfan se es-
fuerzan en permanecer por debajo del umbral de
respuesta de sus rivales mas grandes y mas podero-
sos. Un modo de bacer esto es delimitar el territorio
mal defendido.
Para encontrar huecos de mercado, los directivos
han de tener pocas ortodoxias acerca de como irrum-
pir en un mercado o retar a un competidor. Por
ejemplo, en una gran multinacional estadounidense,
preguntamos a varios directivos del pais que descri-
bieran lo que estaban haciendo los competidores ja-
poneses en el mercado local. El primer ejecutivo dijo
Comercializan productos situados en el extremo in-
ferior de las gamas que compra el mercado. Las em-
presas japonesas siempre entran por el fondo. El
segundo ejecutivo encontro interesante el comen-
tario, pero discrepo: No ofrecen productos del ex-
tremo inferior en mi mercado, pero tienen algun
material interesante en el extremo superior. Debe-
mos realmente invertir esta situacion. Otro colega
conto otra historia mas: No me han arrebatado nin-
guna de mis areas de negocio --dijo--, pero me han
hecbo una gran oferta para suministrarme compo-
nentes. En cada pais, su competidor japones ha en-
contrado un hueco de mercado diferente.
La busqueda de huecOS>> de mercado empieza con
un analisis cuidadoso de la sabiduria convencional
del competidor: t,C6mo define la empresa su mer-
cado servido? t,Oue actividades son mas rentables?
t,En que mercados geograficos es demasiado dificul-
toso entrar? El objetivo no es encontrar un rincon
del sector industrial ( nicbo) don de los competidores
mas grandes rara vez pisan, sino construir una base
de ataque justamente fuera del territorio del merca-
do que los lideres industriales ocupan actualmente.
El objetivo es encontrar un refugio incontestado
donde obtener beneficios, que, por ejemplo, puede
consistir en un segmento particular de un producto
( la gama inferior, en las motocicletas) , una por-
cion de la cadena integrante del valor adquirido por
el producto (componentes, en la industria informa-
tica) o un determinado mercado geogn\fico (Europa
Oriental).
Honda estaba creando una capacidad
crucial en motores. En cambio, sus
rivales norteamericanos solo veian
motocicletas de 50 cm
3

Por ejemplo, cuando Honda reto a los lideres de la
industria de la motocicleta, empezo con productos
que estaban fuera de la definicion convencional de
los dominios del producto-mercado de los lideres.
Como consecuencia, pudo construir una base de
operaciones en un territorio poco protegido comer-
cialmente y, luego, utilizar dicha base para lanzar un
ataque ampliado. Lo que muchos competidores no
consiguieron ver fue el proposito estrategico de
Honda y su creciente competencia en motores y
transmisiones. Sin embargo, incluso cuando Honda
vendia motocicletas de 50 cm
3
en los Estados Uni-
dos, estaba ya luchando en las carreras de las motos
mas potentes de Europa: conjuntando las tecnicas y
experiencias de diseiio y la tecnologia que necesitaria
para UJ:ta expansion sistematica en todo el espectro
de los negocios relacionados con el motor.
El progreso de Honda en la creacion de una capa-
cidad crucial y definitiva en motores deberia haber
advertido a sus competidores potenciales que podria
despues introducirse en una serie de subsectores un
tanto ajenos al de las motos, como el de los auto-
moviles, las cortadoras de cesped, los motores ma-
rinos y los generadores. Pero, al fijarse cada empresa
en su propio mercado, Ia amenaza de Ia diversifica-
cion horizontal de Honda paso inadvertida. Hoy,
empresas, como Matsushita y Toshiba, estan ami-
logamente equipadas para moverse de modo ines-
perado por encima de las fronteras de muy diversos
sectores. Para cubrir los posibles huecos de mer-
carlo, es necesario que las empresas amplien su vi-
sion periferica, siguiendo Ia pista y anticipandose a
Ia migracion de competidores mundiales bacia otros
Evidentemente, los auto res se estan refiriendo en este caso a los co-
mienzos de Ia introducciqn japonesa en el mercado mundial de motoci-
cletas. Hoy dia, son los lideres indiscutibles. (N. del E.)
El proposito estrategico 85
segrnentos de productos, negocios, mercados nacio-
nales, fases de valor afiadido y canales de distribu-
ci6n.
El cambio en las premisas empresariales, recha-
zando aceptar Ia definicion que de las fronteras de
los sectores y segmentos dan los competidores que
marchan en cabeza, representa aun otra forma de
innovacion competitiva. La entrada de Canon en el
sector de las fotocopiadoras ilustra este enfoque.
Durante los afios 70, tanto Kodak como IBM tra-
taron de igualar el sistema comercial de Xerox desde
el punto de vista de Ia segmentacion, los productos,
Ia distribucion, los servicios y Ia determinacion de
los precios. En consecuencia, Xerox no tuvo ninguna
dificultad en descifrar las intenciones de los nuevos
participantes en el mercado y desarrollar contraa-
taques.
Finalmente, IBM se retiro del negocio de las foto-
copiadoras, mientras que Kodak sigue siendo un dis-
tante segundo en el gran mercado de fotocopiadoras
que Xerox todavia domina.
Canon, por otra parte, cambio las condiciones del
empeflo competitivo. Mientras Xerox construia una
amplia gama de fotocopiadoras, Canon normaliz6
las maquinas y componentes para reducir los costes.
Canon opto por distribuir a traves de vendedores de
productos de oficina, en Iugar de tratar de igualar la
enorme plantilla del personal de ventas directas de
Xerox. Evito tambien Ia necesidad de crear una red
de servicio nacional al incorporar al diseflo de su
producto fiabilidad y facilidad de mantenimiento y,
luego, delegando Ia responsabilidad del manteni-
miento en los vendedores. Las fotocopiadoras de Ca-
non se vendian en Iugar de alquilarse, liberando a
Canon de Ia carga que supone financiar Ia base de
arrendamiento. Por ultimo, en Iugar de vender a los
jefes de las secciones de copias y archivos de las em-
presas, Canon apelo a las secretarias y jefes de de-
partamento que deseaban un servicio particu-
larizado (no centralizado) de fotocopias. En cada
fase, Canon eludi6 limpiamente una barrera poten-
cial para entrar.
La experiencia de Canon indica que existe una
importante distinci6n entre barreras para entrar y
barreras para Ia imitaci6n. Los competidores que in-
tentaron igualar el sistema comercial de Xerox tu-
vieron que pagar los mismos costes de entrada: las
barreras para competir imitando eran altas. Pero Ca-
non redujo espectacularmente las barreras a su en-
trada en el mercado al cambiar las reglas de juego.
Asimismo, el cambio de las reglas cortocircuito a su
vez la capacidad de Xerox para tomar represalias
contra su nuevo rival. Enfrentada con la necesidad
de reconsiderar su estrategia y organizacion comer-
dales, Xerox estuvo paralizada durante un tiempo.
Los directivos de Xerox se daban cuenta de que
cuanto mas rapidamente redujeran Ia linea de pro-
ductos, desarrollaran nuevos canales y mejoraran la
fiabilidad, mas rapidamente erosionarian la tradicio-
nal base de beneficios de la empresa. Los que po-
drian haber sido considerados como factores criticos
del exito -el personal de ventas nacional de Xerox
y su red de servicio, su gran base instalada de ma-
quinas arrendadas, y su confianza en los ingresos por
mantenimiento- se convirtieron en cambio en las
barreras que dificultaban las represalias al rival. En
este sentido, la innovaci6n competitiva es como el
judo: el objetivo es utilizar el mayor peso del con-
trincante contra el. Y esto ocurre no por igualar las
capacidades del lider, sino por desarrollar capaci-
dades diferentes propias.
La innovacion competitiva funciona sobre Ia premisa
de que un competidor que triunfa es probable que
este relacionado con una receta para el exito. Ese
es el motivo de que el arma mas eficaz que poseen
los nuevos competidores sea probablemente una
hoja de papel en blanco. Y el motivo de que la mayor
vulnerabilidad del que sufre Ia competencia sea su
. confianza en lo ya establecido.
A veces a traves de la concesion de licencias, los
convenios de compra de componentes y las asocia-
ciones de empresas, es posible ganar sin luchar. Por
ejemplo, las alianzas de Fujitsu en Europa con Sie-
mens y STC ( el mayor fabricante de ordenadores del
RU) yen los Estados Unidos con Amdahl genero el
volumen de fabricacion oportuno y el acceso a los
mercados occidentales. En los primeros aflos 80,
Matsushita estableci6 una asociaci6n de empresas
con Thorn (en el Reino Unido), Telefunken (en Ale-
mania), y Thompson (en Francia), que le permitieron
multiplicar nipidamente las fuerzas desplegadas con-
tra Philips en Ia batalla por elliderazgo del negocio
de las grabadoras en videocasete europeas. AI com-
batir contra rivales mundiales mas grandes a traves
de sustitutos, las empresas japonesas han adoptado
una maxima tan antigua como el propio conflicto
humano: el enemigo de mi enemigo es mi amigo.
86 Harvard-Deusto Business Review 1." trimestre, 1990
El proceso de rendici6n
En las batallas por elliderazgo mundial que han tenido Iugar
durante los dos ultimos decenios, hemos visto unas pautas de
ataque y defensa competitivos notablemente parecidos en
todos los sectores. A esto lo denominamos proceso de
rendici6n.
El proceso empez6 con un prop6sito inadvertido. AI no tener
las empresas occidentales objetivos a largo plazo centrados
en batir a su competencia, tampoco pensaron que esta los
tendria. Ademas calcularon Ia amenaza planteada por los
competidores potenciales mas desde el punto de vista de los
recursos que estos tenian que de Ia eficacia con que los
podian utilizar. Esto origin6 una sistematica subestimaci6n de
los rivales mas pequelios, que adquirieron rapidamente
tecnologia a traves de licencias para su explotaci6n,
conocimientos del mercado a partir de las pautas seguidas
por los fabricantes de equipo original para comercializar sus
productos y mejoraron Ia calidad del producto y Ia
productividad de Ia fabricaci6n a traves de programas
extendidos por todo el ambito de Ia empresa en los que se
involucraba a todos los empleados. Ajenos al prop6sito
LCuando se hKe lnevitllblela rendlci6n?
Prop6sito
estrategico
inadvertido.
Eficacia en el empleo
de rercursos
subestimada
Sorpresa competitiva
Ll
'----.... !-----'
Respuesta parcial
Trampa que obliga a
intentar alcanzar
constantemente al
competidor
Batallas perdidas
Sentido de lo
inevitable
Retirada y salida
Tacticas de entrada
no convencionales
l
Minar los esfuerzos de desarrollo tecnol6gico de los
rivales potenciales es otro objetivo de Ia colabora-
ci6n competitiva. En Ia guerra de Ia electr6nica de
consumo, los competidores japoneses atacaron los
sectores tradicionales de negocio, como los televi-
sores y los equipos de alta fidelidad, mientras se
prestaban a fabricar productos de Ia siguiente ge-
neraci6n, como grabadoras de videocasetes, ca-
maras ligeras de television y tocadiscos compactos
para los rivales occidentales. Confiaban en que sus
estrategico y a las ventajas intangibles de sus rivales, las
empresas estadounidenses y europeas fueron cogidas con Ia
guardia baja.
Ademas de Ia sorpresa competitive, estaba el hecho de que
los nuevos competidores normalmente atacaban Ia periferia
del mercado (Honda en las pequelias motocicletas, Yamaha
en los pianos grandes, Toshiba en los pequelios televisores
en blanco y negro) antes de enfrentarse directamente con las
empresas ya situadas. ~ s t a s a menudo, interpretaron
equivocadamente estos ataques, considerandolos como parte
de una estrategia de busqueda de nichos de mercado y no
como busqueda de huecos esenciales de mercado a cubrir.
Se ignor6 o fueron rechazadas como caprichosas las
estrategias no convencionales de entrada en el mercado
(participaciones minoritarias en paises menos desarrollados,
utilizaci6n de canales no tradicionales, extensa publicidad
orientada a Ia empresa). Por ejemplo, los directivos con los
que nosotros hablamos dijeron que Ia posici6n de las
empresas japonesas en Ia industria informatica europea no
existia. Oesde el punto de vista de Ia participaci6n en marcas
eso es casi verdad, pero los japoneses controlan nada me nos
que un tercio del valor aliadido en Ia fabricaci6n de las ventas
de hardware de las empresas informaticas radicadas en
Europa. Analogamente, los fabricantes alemanes de
autom6viles afirmaban no sentirse preocupados por Ia
proclividad de los fabricantes japoneses a desplazarse hacia el
segmento superior del mercado. Pero con sus modelos de Ia
gama inferior sometidos a tremenda presi6n por los
fabricantes japoneses, Porsche ha anunciado ahora que no
fabricara nuevos autom6viles destinados a Ia ccapertura de
mercado.
A menudo los directivos occidentales interpretaron mal las
tacticas de sus rivales. Creyeron que las empresas japonesas
y coreanas competian unicamente basandose en el coste y en
Ia calidad. Normalmente esto provoc6 que tan s61o se
contestara con una respuesta parcial a las iniciativas de
dichos competidores: traslado de Ia fabricaci6n al extranjero,
contratar Ia compra de componentes o instituir un programa
de calidad. Rara vez se apreci6 toda Ia extension de Ia
amenaza competitive: los mutiples ccpeldalios de ventaja, Ia
expansion a traves de segmentos afines de productos, el
desarrollo de posiciones mundiales de marca. La imitaci6n de
las tacticas inmediatamente visibles de los rivales oblig6 a las
empresas occidentales a caer en Ia trampa de un seguimiento
continuo del rival tratando de ponerse a su altura. Una por
una, las empresas perdieron las batallas y llegaron a
considerar Ia rendici6n como inevitable. La rendici6n no era
inevitable, por supuesto, pero el ataque se prepar6 de tal
modo que disfrazaba las intenciones finales y eludia Ia
confrontaci6n directa.
rivales disminuyeran gradualmente sus inversiones
en desarrollo tecnol6gico, yen Ia mayor parte de los
casos eso es precisamente lo que sucedi6. Pero las
empresas que abandonaron sus propios esfuerzos de
desarrollo rara vez resurgieron como serios compe-
tidores en las subsiguientes batallas por los nuevos
productos. La colaboraci6n puede utilizarse tam bien
para calibrar los puntos fuertes y debiles de los com-
petidores. La creaci6n de empresas conjuntas de
riesgo compartido entre Toyota y GM, y entre
El proposito estrategico 87
Mazda y Ford, proporcionan a estos fabricantes ja-
poneses de autom6viles un inestimable punto de re-
ferenda para evaluar el progreso que sus rivales
norteamericanos han hecho en Ia reducci6n de cos-
tes. calidad y tecnologia. Pueden igualmente apren-
der c6mo compiten GM y Ford ... , cuando lucharan
y cuando nolo hanin. Por supuesto, lo contrario es
tambien verdad: Ford y GM tienen igual oportuni-
dad de aprender de sus socios competidores.
La innovaci6n competitiva es como el
judo: se derriba a los rivales utilizando
su corpulencia contra ellos mismos.
El camino que conduce a la revitalizaci6n competi-
tiva que hemos estado trazando implica una nueva
visi6n de Ia estrategia. El prop6sito estrategico ase-
gura Ia coherencia en Ia asignaci6n de recursos a
largo plazo. Los retos empresariales claramente ex-
presados centran los esfuerzos de los individuos en
el medio plazo. Por ultimo, Ia innovaci6n competi-
tiva contribuye a reducir el riesgo competitivo a
corto plazo. Esta coherencia en el largo plazo, el
centro de atenci6n en el medio plazo y Ia inventiva
y el compromiso en el corto plazo proporcionan la
clave para multiplicar el efecto de los recursos limi-
tados en Ia persecuci6n de objetivos ambiciosos.
Pero, del mismo modo que existe un proceso para
ganar, tambien hay un proceso para claudicar. La
revitalizaci6n requiere tambien Ia comprensi6n de
este proceso.
Dado su liderazgo tecnol6gico y el acceso a los gran-
des mercados regionales, (.C6mo es que las empresas
estadounidenses y europeas perdieron sus evidentes
derechos de primogenitura para dominar las indus-
trias mundiales? No existe ninguna respuesta simple.
Pocas empresas reconocen el valor de documentar
el fracaso. Menor es aun el numero de las que in-
vestigan en sus propias practicas de gesti6n en busca
de las semillas de la rendici6n competitiva. Pero
creemos que existe una patologia de Ia rendici6n (re-
sumida en el inserto El proceso de rendici6n) que
da ciertas claves importantes.
No es muy confortante pensar que Ia esencia del
pensamiento estrategico occidental puede reducirse
a ocho reglas para Ia excelencia, siete estrategias,
cinco fuerzas competitivas, cuatro fases de ciclo de
vida del producto, tres estrategias genericas e innu-
merables matrices de dos por dos
4

Sin embargo, durante los pasados 20 aiios, los avan-
ces en la estrategia han adoptado cada vez mas cla-
sificaciones, listas de sugerencias innovadoras,
innumerables relaciones de chequeo y control, etc.
muchas de elias basadas en dudosas experiencias.
Ademas, incluso los conceptos razonables, como el
ciclo de vida del producto, la curva de experiencia,
las carteras de productos y las estrategias genericas
tienen a menudo efectos secundarios t6xicos: redu-
cen el numero de opciories estrategicas que Ia direc-
ci6n esta dispuesta a considerar. Crean una
preferencia por desprenderse de los negocios en Iu-
gar de luchar por defenderlos. Producen estrategias
predecibles. que los rivales descifran facilmente.
Las recetas de estrategia limitan las oportunidades
para la innovaci6n competitiva. Una empresa puede
tener 40 negocios y solamente cuatro estrategias: in-
vertir, explotar el negocio al maximo con
visi6n de cortoplazo (en el argot estrategico: cose-
char) o desinvertir. Con demasiada frecuencia, Ia
estrategia se considera un ejercicio de posiciona-
miento en el que se comprueban las opciones por Ia
forma en que encajan en Ia existente estructura del
sector en que se opera. Pero Ia estructura de cada
sector refleja en cada momento la pujanza de su li-
der; y jugar de acuerdo con las reglas dellider suele
ser un suicidio competitivo.
Armados con conceptos como Ia segmentaci6n, el
analisis del valor incorporado al producto, la evalua-
ci6n de Ia oferta y posicionamientos de Ia competen-
cia, los grupos estrategicos y las barreras a Ia
movilidad, muchos directivos se estan convirtiendo
en verdaderos expertos en el trazado de de
los sectores econ6micos en los que actuan. Pero
mientras han estado ocupados trazando mapas, sus
competidores lo han estado moviendo continentes
enteros. El objetivo del estratega no es encontrar
nichos dentro del espacio existente en el sector o
sectores en los que operan, sino crear un nuevo es-
Las estructuras estrategicas para Ia asignaci6n de recursos en empresas
diversificadas se resumen en Charles W. Hofer y Dan E. Schendel, Stra-
tegy Formulation: Analytical Concepts (West Publishing, St. Paul, Minn.,
1978).
Nicho: Expresi6n empleada en marketing, que tiene su origen en Ia
cadena ecol6gica. Una empresa busca un nicho de mercado que genere
en si mismo -por sus condiciones de protecci6n y supervivencia-- una
existencia estable; lo mismo que una determinada especie vegetal o ani-
mal. en un caso hom6logo. (N. del E.)
90 Harvard-Deusto Business Review 1." trimestre, 1990
pacio que sea exclusivo y adecuado a las fuerzas pro-
pias de Ia empresa, espacio que esta fuera del mapa.
Esto es especialmente cierto ahora que las fronteras
de los diversos sectores son cada vez mas inestables.
En sectores tales como los de los servicios financieros
y el de comunicaciones, los vertiginosos cambios tec-
nologicos, Ia liberalizacion normativa y Ia mundia-
lizacion han socavado el valor del analisis sectorial
tradicional. Por esto, conocer muy bien como trazar
mapas es de poca utilidad en el epicentro de un te-
rremoto. Pero un sector en conmocion ofrece opor-
tunidades para que las empresas ambiciosas tracen
de nuevo el mapa a su favor, siempre que sean ca-
paces de trascender las fronteras de su sector habi-
tual.
Jugar con las reg/as dellider del sector
industriales un suicidio competitivo.
Los conceptos como maduro y en declive son
en gran parte definitorios. Lo que la mayoria de los
directivos quieren decir cuando etiquetan un negocio
como maduro es que el crecimiento de las ventas se
ha estancado en sus actuales mercados geograficos,
para los productos existentes vendidos a traves de
los canales existentes. En tales casos, no es que el
sector este maduro. sino Ia concepcion que del sector
tienen los directivos. Preguntado sobre si el sector
de fabricacion de pianos estaba maduro, un alto di-
rectivo de Yamaha replico: Eso solo ocurriria, sino
pudieramos arrebatar ninguna cuota de mercado a
nadie en ninguna parte del mundo, y, aun asi, si-
guieramos ganando dinero. En cualquier caso, no-
sotros no estamos en el negocio de los "pianos", sino
en el de los 'teclados''. Ano tras ano, Sony ha re-
vitalizado sus negocios de radio y grabadoras de
cinta. a pesar del hecho de que otros fabricantes
abandonaron hace mucho estas actividades por con-
siderarlas maduras.
Un concepto estrecho de Ia madurez puede excluir
a una empresa de una amplia corriente de futuras
oportunidades. En los anos 70. varias empresas cre-
yeron que Ia electronica de consumo se habia con-
vertido en un sector en madurez. i,Oue otra cosa
podria aventajar a Ia TV en color?, se' preguntaban.
RCA y GE. distraidas por las oportunidades de sec-
tores mas atractivos. como los ordenadores de
gran capacidad. dejaron a los fabricantes japoneses
un monopolio virtual en las grabadoras de videoca-
setes y tocadiscos compactos. Ironicall}ente, el ne-
gocio de television, una vez considerado maduro,
esta en el umbral de un espectacular renacimiento.
Cuando se lance en los Estados Unidos Ia television
de alta definicion, se crean1 un volumen de negocio
de 20.000 millones de dolares al ano. Pero, ahora,
las que fueron pioneras de Ia television solo pueden
conquistar una pequena parte de este lucrativo ne-
gocio ...
La mayoria de los instrumentos del analisis estrate-
gico se centran en el mercado interior. Pocos son los
esquemas analiticos que inducen a los directivos a
considerar las oportunidades y amenazas de ambito
mundial. Por ejemplo, Ia planificacion de las lineas
de productos -el mix de los productos *- repre-
senta las opciones de inversion de la alta direccion
en el contexto de una serie de negocios mas que en
una serie de mercados geograficos. El resultado es
predecible: cuando una linea sufre el ataque de los
competidores extranjeros, Ia empresa intenta aban-
donarla y entrar en otras en las que las fuerzas de Ia
competencia mundial no son todavia tan fuertes. A
corto plazo, esto puede ser una respuesta apropiada
ante una competitividad disminuida; pero cada vez
hay menos actividades en las que pueda encontrar
refugio una empresa orientada bacia el mercado in-
terior. Rara vez oimos a los directivos de tales em-
presas preguntar: i,Podemos entrar en los nuevos
mercados que surgen en el extranjero antes que
nuestros rivales mundiales y prolongar Ia rentabili-
dad de esta linea de negocio? i,Podemos contra-
atacar en nuestros mercados interiores a los com-
petidores de ambito mundial y reducir el ritmo de su
expansion? Un alto directivo de una empresa que
tiene exito en el ambito mundial hizo este comen-
tario convincente: nos alegramos de encontrar un
competidor que dirija Ia empresa con arreglo al con-
cepto centrado en Ia linea de productos: nosotros
casi podemos predecir que cuota adicional de mcr-
cado tendremos que absorber para poner el negocio
en Ia lista de cosas que hay que vender>> del director
general de la competencia.
Las empresas pueden estar tambien excesivamente
obsesionadas aplicando recetas de gestion. tales
como las unidades estrategicas de negocio (UEN) y
Ia descentralizaci6n que las estructuras de las uni-
El mix: Ia combinaci6n de lineas. gamas y familias de quc
una empresa decide comcrcializar. IN. del E.)
El proposito estrategico
91
dades estrategicas de negocio implican. La descen-
tralizaci6n es seductora, porque carga Ia
responsabilidad del exito o el fracaso
sobre los hombros de los directivos de linea. Se su-
pone que cada UEN tiene todos los recursos que
necesita para ejecutar con exito sus estrategias, y,
en este ambiente en que no se admiten excusas, es
dificil que Ia alta direccion fracase. Pero por desea-
bles que sean las lineas claras de responsabilidad, Ia
revitalizacion competitiva requiere que Ia alta direc-
cion se comprometa plenamente al aumento del va-
lor anadido de las UEN.
Pocas empresas de las estructuradas sustancialmente
en forma de UEN han tenido exito en sus posiciones
de distribucion y marcas mundiales. Las inversiones
necesarias para propiciar y desarrollar una Iicencia
mundial de marca exceden normalmente de los re-
cursos y Ia propension al riesgo aceptable de una sola
UEN. Aunque algunas empresas occidentales han
mantenido posiciones mundiales de marca durante
30. 40 anos o mas (Heinz. Siemens, IBM. Ford y
Kodak, por ejemplo), es dificil identificar una em-
presa norteamericana o europea que haya creado
una nueva licencia mundial de marca en los ultimos
10 o 15 anos. Sin embargo. las empresas japonesas
han creado una veintena o mas: NEC, Fujitsu, Pa-
nasonic (Matsushita). Toshiba, Sony, Seiko, Epson,
Canon, Minolta y Honda. entre elias.
La situacion de General Electric es caracteristica. En
muchas de sus actividades. este gigante norteame-
ricano ha sido casi desconocida en Europa y Asia.
GE no hizo ningun esfuerzo coordinado por crear
un sistema de franquicia de ambito mundial. Cual-
quier actividad de GE con ambiciones internacio-
nales tenia que soportar la carga que supone tener
que establecer ella sola su credibilidad y credenciales
en el nuevo mercado. No es sorprendente que se
decidiera que con algunas actividades de GE que
fueron fuertes en otro tiempo. no se emprendiera Ia
dificil tarea de crear una posicion mundial de marca.
Por el contrario, las pequenas empresas coreanas
como Samsung, Daewoo y Lucky Gold Star se afa-
nan en crear protecciones de marca de ambito mun-
dial que facilitaran Ia entrada en el mercado de toda
una gama de actividades. El principia fundamental
es sencillo: al entrar en los mercados mundiales las
economias derivadas del mayor campo de accion
pueden ser tan imponantes como' las economias de
escala. Pero la conquista de las economias de campo
de accion exige una coordinacion entre actividades
que solamente puede proporcionar la alta direccion.
Creemos que las organizaciones de tipo unidad es-
trategica de negocio (UEN) inflexibles han contri-
buido tambien a que algunas empresas bajen el tono
de su capacidad tecnica. Para una sola UEN. incapaz
de mantener la inversion necesaria para dar Ia res-
puesta en un mercado en el que el duro reto com-
petitivo arranca desde la misma esencia del
producto, como, par ejemplo. es el caso de los se-
miconductores, los medios opticos o los motores de
combustion, el unico modo de seguir siendo com-
petitive es comprar componentes clave a los com-
petidores potenciales (a menudo japoneses o
coreanos). Para una UEN. definida desde el pun to
de vista del producto-mercado, Ia competitividad
significa ofrecer un producto final competitive en
precio y rendimiento. Pero esto confiere al director
de una UEN poco incentivo para distinguir entre Ia
;,Hay alguien que pueda nombrar una
marca mundial que haya sido
desarrollada por una empresa
norteamericana en los zUtimos 10 afws?
contratacion de la compra de componentes externos,
que logra una competitividad materializada en el
producto, y el desarrollo tecnologico y organizativo
interno que produce capacidades empresariales pro-
fundamente arraigadas que pueden ser explotadas
en multiples areas de negocio. Cuando la fabricacion
de componentes de las primeras fases del producto
se organiza en el seno de Ia empresa en funcion de
centros de coste y se arbitran precios de transferen-
cia calculados a base de aumentar el coste en un
porcentaje determinado, puede ocurrir que las in-
versiones adicionales necesarias para seguir mante-
niendo como propia Ia fabricaci6n de las partes
esenciales del producto arrojen a corto y media
plaza una rentabilidad menor del capital invertido
que requieren que si esos recursos se destinaran a
actividades cuya repercusion econ6mica inmediata
es mas brillante, como puede ser el caso de Ia fabri-
cacion de las partes del producto menos esenciales.
Para empeorar las casas, es probable que, ademas,
los datos de la contabilidad interna no reflejen el
valor competitivo que supone retener el control sa-
bre Ia fabricaci6n de los componentes y partes esen-
ciales del producto.
Par el contrario, Ia conjuncion de un sistema de dis-
tribucion basado ep una marca y una franquicia de
92 Harvard-Deusto Business Review 1." trimestre, 1990
ambito mundial unidas a la fabricaci6n propia de los
elementos clave, esenciales, de los productos, actua
como una s6lida anna competitiva en muchas em-
presas japonesas. Si falta ese lazo, las diversas areas
de negocio de una empresa quedan claramente des-
conectadas, siendo pasto facil de la voracidad de sus
competidores mundiales que retienen su capacidad
de fabricar las partes esenciales de los productos que
venden, invirtiendo asiduamente con esa finalidad.
Estos competidores pueden convencer a esas em pre.,.
sas orientadas bacia su mercado interior para que
opten por un sistema que adquiera en el exterior, de
un modo establecido a largo plazo, los componentes
esenciales de sus productos. De este modo les crean
una dependencia, logrando, asimismo, las econo-
mias de campo de acci6n de Ia inversi6n en marcas
mundiales a traves de la coordinaci6n interempre-
sarial.
AI final de Ia lista de peligros de Ia descentralizaci6n,
figuran los principios habituales de gesti6n utilizados
en las organizaciones de estructura UEN. En muchas
empresas, a los directores de las unidades estrate-
gicas de negocio se les retribuye exclusivamente con
arreglo a sus resultados en relaci6n con los objetivos
de rendimiento de Ia inversi6n. Desgraciadamente,
eso suele inducir a gestionar el denominador de Ia
tasa de rendimiento, porque los ejecutivos no tar-
dan en descubrir que las reducciones en inversi6n y
en personal --e/ denominador de Ia tasa de rendi-
miento-- mejoran con mas facilidad el valor de Ia
tasa de rendimiento que el crecimiento del nume-
rador: los ingresos. * Tambien fomenta una excesiva
sensibilidad a los cambios desfavorables de coyun-
tura en Ia industria, que puede ser muy costosa. Los
directivos que actuan con rapidez para reducir Ia in-
version y tambien despiden obreros se encuentran
con que se tarda mucho mas en recuperar la capa-
cidad tecnica yen ponerse al corriente en Ia inversion
cuando el sector en que operan vuelve a estar en
auge. Como consecuencia, pierden cuota de mer-
cado en cada ciclo economico y, sobre todo, en aque-
llos sectores en los que hay una gran demanda del
personal mas cualificado y en los que los competi-
dores invierten continuamente, gestionar en base al
denominador deja a Ia empresa en una posici6n
de debilidad irreversible.
Por ejemplo: rentabilidad = Beneficioflnversion x 100. Es mas facil
reducir Ia inversion (el denominador) que aumentar el beneficio (el nu-
merador) ( N. del E.}
El concepto de que un director general puede fun-
cionar adaptandolo indistintamente a uno u otro ne-
gocio refuerza el problema de la direcci6n de tipo
denominador.
Las escuelas de administraci6n de empresas son cul-
pables en este caso, porque han perpetuado Ia no-
ci6n de que un director con los calculos del valor
actual neto en una mano y la planificaci6n de las
lineas de producto-mercado en la otra puede admi-
nistrar cualquier negocio en cualquier parte.
En muchas empresas diversificadas, Ia alta direccion
evalua a los directivos de linea solamente con arreglo
a cifras, porque no existe ninguna otra base para el
dialogo. Los directives se trasladan tantas veces
como parte del progreso de su carrera profesional
que, a menudo, no entienden los matices de las ac-
tividades que dirigen. En GE, por ejemplo, se da el
caso de que un directivo que ascendi6 rapidamente
y que dirige una importante linea de negocio nueva
ha pasado por cinco negocios diferentes en cinco
aiios. Su serie de rapidos exitos termino por ultimo
cuando se enfrent6 con un competidor japones cuyos
directivos habian estado trabajando penosamente y
con perseverancia en el mismo negocio durante mas
de un decenio.
Independientemente de Ia actitud y esfuerzo, es im-
probable que los directives que siguen este progreso
nipido desarrollen el profunda conocimiento empre-
sarial que necesitan para analizar sustantivamente
las opciones de tecnologia, las estrategias de los com-
petidores y las oportunidades mundiales. Invariable-
mente, por consiguiente, los analisis y cambios de
impresiones gravitanin hacia las cifras, mientras que
el valor aiiadido de los directives esta limitado a los
conocimientos y experiencia financieros y de plani-
ficaci6n que Bevan de un puesto de trabajo a otro.
El conocimiento sustantivo del negocio queda sus-
tituido por el conocimiento de Ia planificacion in-
tema y de los sistemas contables de Ia empresa, nc
propiciando Ia innovaci6n competitiva.
Cuando los directives saben que sus misiones tiener.
un marco temporal de dos a tres aiios, sienten un<.:
gran presi6n para crear con rapidez un buen historia
de realizaciones. Esta presi6n a menudo adopta u ~
de estas dos formas: o bien el directivo no se com
promete con los objetivos, cuya curva temporal sc
extiende mas alia de lo que espera estar en el cargo
o se adoptan objetivos ambiciosos y se comprimer
en un marco temporal tan breve que los hace falto'
El proposito estrategico
93
de realismo. El aspirar a ser el m1mero uno en una
actividad es la esencia del prop6sito estrategico; pero
pretender lograrlo dentro de un horizonte de tres a
cuatro afios es ponerse al borde del desastre. Se rea-
lizan absorciones con poca atenci6n a los problemas
de Ia integraci6n. La organizaci6n se recarga con
iniciativas. Las iniciativas de riesgo compartido con
terceros -las joint ventures>>-- se forman sin la
suficiente atenci6n a las consecuencias competitivas.
Casi toda teoria estrategica de Ia direcci6n y casi
todo sistema de planificaci6n empresarial se basan
en una jerarquia de las estrategias en Ia que los ob-
jetivos de Ia empresa orientan las estrategias de las
unidades estrategicas de negocio y estas, a su vez,
orientan Ia tactica funcional
5
En esta jerarquia, Ia
alta direcci6n traza Ia estrategia y los niveles inferio-
res Ia ejecutan. La dicotomia entre formulaci6n y
puesta en practica es familiar y se acepta totalmente.
Pero Ia jerarquia de las estrategias socava Ia com-
petitividad al alentar un punto de vista elitista de Ia
direccion que tiende a privar de derecho a Ia mayor
parte de Ia organizacion. Los empleados no logran
identificarse con los objetivos empresariales ni in-
volucrarse seriamente en Ia labor de convertirse en
mas competitivos.
La jerarquia de las estrategias no es Ia unica expli-
cacion para el punto de vista elitista de Ia direcci6n,
por supuesto. Los mitos que crecen en tomo a los
altos directives que tienen exito -Lee Iacocca
salvo a Ia Chrysler, De Benedetti rescato a Oli-
vetti, John Sculley le dio Ia vuelta a Apple>>-- per-
petuan ese punto de vista. Tambien lo hace el
turbulento ambiente empresarial. Los directivos in-
termedios, abofeteados por circunstancias que pa-
recen ser ajenas a su voluntad, necesitan deses-
peradamente creer que Ia alta direccion tiene todas
las soluciones. Y Ia alta direccion, a su vez, duda en
admitir que no cuenta con elias por temor a des-
moralizar a los empleados de mas bajo nivel.
El resultado de todo esto es a menudo un codigo de
silencio en el que nose comparte ampliamente, en
toda su extension, el problema de Ia competitividad
de Ia empresa. Nosotros hemos entrevistado a direc-
tores de unidades estrategicas de negocio de una em-
presa, por ejemplo, que se mostraban extrema-
damente preocupados, porque Ia direccion no
I Por ejemplo. vease Peter Lorange y Richard E. Vancil, Strategic Plan
ning Systems (Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. Jersey. 1977).
hablaba abiertamente de los retos competitivos con
que se enfrentaba Ia empresa. Suponian que la falta
de comunicacion indicaba falta de conocimiento por
parte de sus altos directivos. Pero cuando se les pre-
guntaba si ellos se mostraban francos con sus propios
los mismos directivos replicaban que,
aunque ellos podian hacer frente a los problemas,
las personas situadas por debajo de ellos no podian.
Por supuesto, Ia unica vez que el personal oyo hablar
acerca de los problemas de competitividad de Ia em-
presa fue durante las negociaciones salariales,
cuando los problemas se utilizaron para arrancar
concesiones.
Los altos directivos son como los
astronautas: para actuar bien, necesitan
la inteligencia que queda en tierra.
Desgraciadamente, una amenaza que todo el mundo
percibe, pero de la que nadie habla, crea mas ansie-
dad que una amenaza que ha sido claramente iden-
tificada y convertida en el punto focal de los
esfuerzos de resolucion de problemas de toda Ia em-
presa. Este es uno de los motivos por el que la sin-
ceridad y humildad de la alta direccion pueden ser
los primeros requisitos previos de la revitalizacion.
Otro motivo es la necesidad de hacer de Ia partici-
pacion algo mas que un tecnicismo empleado para
impresionar a la gente.
Programas tales como los Circulos de calidad y el
servicio total al cliente no suelen alcanzar las expec-
tativas debido a que Ia direccion no reconoce que Ia
buena puesta en practica requiere algo mas que es-
tructuras administrativas. Las dificultades para in-
corporar nuevas capacidades se atribuyen, por lo
general, a problemas de comunicacion, con Ia su-
posicion no expresada de que si, por lo menos, la
comunicacion bacia abajo fuera mas eficaz --si por
lo menos Ia direccion intermedia pudiera captar el
mensaje correctamente>>-- el nuevo programa arrai-
garia rapidamente. A menudo, se ignora Ia necesi-
dad de Ia comunicacion bacia arriba. es decir la
ascendente, o se supone que no significa nada mas
que la necesaria informacion para el control de ges-
tion. Por el contrario,las empresas japonesas no ga-
nan porque tengan directivos mas inteligentes. sino
porque han desarrollado modos de aprovechar Ia
sabiduria del hormiguero. Se dan cuenta de que
los altos directivos son algo parecido a los astronau-
94 Harvard-Deusto Business Review 1." trimestre, 1990
tas que giran en tomo a Ia Tierra en Ia lanzadera
espacial. Es posible que sean los astronautas los que
alcancen toda Ia gloria, pero todo el mundo sabe que
la inteligencia verdadera en Ia que se fundamenta Ia
misi6n esta situada firmemente sobre Ia Tierra.
Cuando Ia formulaci6n de la estrategia es una acti
vidad elitista, es tambien diffcil producir estrategias
verdaderamente creativas. En primer Iugar, no hay
bastantes cabezas y puntos de vista en el departa-
mento de planificacion correspondiente a una divi-
sion o, incluso, en el de planificaci6n central de una
empresa para dar adecuada respuesta a Ia sabiduria
convencional. En segundo Iugar, las estrategias crea-
tivas rara vez surgen del ritual de planificaci6n anual.
El punto de arranque para Ia estrategia del aiio si-
guiente es casi siempre Ia estrategia del aiio en curso.
Las mejoras son progresivas. La empresa se aferra
a los sectores y territories que conoce, aunque las
oportunidades reales puedan estar en otra parte. El
impetu para la entrada exploratoria de Canon en la
industria de las fotocopiadoras personales procedi6
de una filial de ventas extranjera, no de los planifi-
cadores del Japon.
Los inversores no lo son
irremediablemente a corto plazo. Son
justificadamente escepticos respecto de La
alta direcci6n.
El objetivo de Ia jerarquia de estrategias sigue siendo
valido: asegurar Ia coherencia de arriba abajo en la
organizacion. Pero esta coherencia se deriva mejor
de un proposito estrategico claramente expresado
que de unos planes inflexiblemente aplicados de
arriba abajo. En los aflos 90, el reto consistira en
conceder el suficiente juego y medios a los em-
pleados para que inventen Ia forma de conseguir fi-
nes ambiciosos.
Rara vez hemos encontrado administradores caute-
losos entre Ia alta direcci6n de las empresas que ve-
nian de atnis para retar a los ya situados para el
liderazgo mundial. Pero al estudiar las organizacio-
nes que se han rendido, invariablemente hemos en-
contrado directivos superiores que, porIa razon que
fuere, carecian del valor para a sus
empresas con objetivos heroicos, objetivos que estan
mas alia del alcance de la planificaci6n y de los re-
cursos existentes. Los objetivos moderados que ellos
fijaban no conseguian generar la presion y el entu-
siasmo para Ia innovaci6n competitiva ni dar a Ia
organizacion mucha orientaci6n util. Los objetivos
financieros y las vagas declaraciones de misiones no
pueden proporcionar Ia direcci6n coherente, que es
un requisite previo para triunfar en una guerra com-
petitiva de ambito mundial.
De esta clase de moderacion o conservadurismo se
suele culpar a los mercados financieros. Pero noso-
tros creemos que en Ia mayoria de los casos Ia orien-
taci6n denominada de corto plazo de los inversores
refleja simplemente su falta de confianza en Ia ap-
titud de los directivos superiores para concebir y pro-
poner objetivos que requieren un gran esfuerzo. El
presidente de una empresa se quejaba amargamente
de que incluso despues de mejorar el rendimiento
del capital empleado hasta mas del40 % (mediante
la despiadada desinversi6n en las actividades caren-
tes de vitalidad y reduciendo la dimension de otras).
la Bolsa otorgo ala empresa un PER de 8 entre la
cotizaci6n bursatil y el beneficio neto por accion. Por
supuesto, el mensaje del mercado estaba claro: No
confiamos en ustedes. No han demostrado capacidad
para lograr un crecimiento provechoso. Acaben con
la inactividad, actuen sobre los denominadores, y
quiza sean ustedes absorbidos por una empresa que
pueda utilizar mas creativamente sus recursos. >> Muy
pocas cosas del historial de realizaciones de las mas
grandes empresas occidentales justifica la confianza
de Ia Bolsa. Los inversores no son irremediable-
mente inversores a corto plazo, son justificadamente
escepticos.
Creemos que la cautela de la alta direccion refleja
una falta de confianza en su propia aptitud para in-
teresar a toda la organizacion en la revitalizacion:
algo que es diferente a elevar simplemente los ob-
jetivos financieros. Desarrollar la fe en la aptitud de
la empresa para lograr objetivos vigorosos. moti-
varla para que los haga, centrar su atenci6n el tiempc
suficiente para incorporar nuevas capacidades ... este
es el verdadero reto para Ia alta direcci6n. Solamentt
sintiendose con fuerzas para este reto conseguinir.
los altos directives el valor que necesitan para com
prometerse ellos y sus empresas con el liderazgl
mundial. _.
EI prop6sito estrategico, 1990 President and Fellows of Harvard College. Este articulo ha sido publicado
anteriormente en Harvard Business Review con el titulo Strategic intent.. Referencia n.O 89.308.