Ante la llegada de la business university

CARLOS HOEVEL

I. El panorama actual Estamos presenciando en todas partes la llegada de un nuevo tipo de Universidad que muchos llaman la business University, expresin que no se refiere al departamento de Negocios (Business) de una Universidad aunque ciertamente tiene algo que ver con l- sino que ms bien se traducira por la idea de que la Universidad se est convirtiendo en una empresa. Empezar por referirme a los Estados Unidos, que son la cuna de la business University y el pas desde donde este concepto de Universidad se est expandiendo a todas partes, para luego re f e r i rme a otros casos en diferentes partes del mundo. 1. Chicago Un caso que conozco de cerca es el de la Universidad de Chicago porque estudi all durante 1996 y 1997. Esta Universidad est viviendo, desde hace ya varios aos, un proceso de transformacin que promete marcar un hito en la historia de esta institucin fundada en 1893. Al parecer, segn las noticias que me llegan de Chicago, la administracin estara aplicando toda suerte de medidas para redisear el modo en que se lleva adelante la enseanza y la investigacin. Por un lado, en cuanto a la enseanza, estn las reformas en el College, es decir, los primeros cuatro aos de la educacin superior en los que se imparte una educacin general de tipo humanstico, que

constituyen en los Estados Unidos el corazn mismo de la Universidad, el smbolo de su espritu y su orientacin. A partir de 1998, el presidente de la Universidad anunci un programa de reformas que para muchos es el principio del fin del College. De acuerdo a la nueva estrategia de la administracin, era preciso introducir dos cambios en el College: desmantelar en parte el contenido de su programa de estudios orientndolo a cuestiones candentes de la sociedad y aumentar substancialmente el nmero de alumnos. Las razones? Las nuevas demandas que la sociedad hace a la Universidad detectadas por el nuevo departamento de marketing. . . Pero los cambios en el College no son los nicos en Chicago. Adems de su educacin humanstica, el otro gran fuerte de la Universidad siempre fue la investigacin. De hecho las dos Universidades que primero copiaron casi literalmente el modelo de la Universidad alemana diseada por Humboldt en el siglo XIX, dedicada a la Bildung (formacin) pero basada en la Forschung (investigacin) fueron la John Hopkins University y la Universidad de Chicago. Durante todo el siglo XX, la Universidad de Chicago tuvo el resultado casi increble de haber obtenido ms de sesenta p remios Nobel, lo cual no es poca cosa si pensamos que estamos hablando de una sola institucin educativa. Sin embargo, este resultado abrumador no parece suficiente para detener la reforma que tambin se anuncia en este campo. Ante la sorpresa de la comu3

nidad acadmica internacional, los nuevos mtodos administrativos y econmicos estn transformando las condiciones para la investigacin en esta Universidad. El punto fundamental parece ser que en tanto hasta hace poco los fondos del gobierno y de los donantes privados -includas las empresas- fluan de modo ms o menos libre hacia los prestigiosos profesores e institutos de esta Universidad con la sola condicin de que stos presentaran credenciales acadmicas de peso, hoy el mecenazgo parece estar extinguindose y la Universidad est bajando los costos de la investigacin, sometiendo a los investigadores a un rgido control de tiempos y, ante todo, estableciendo contratos con empresas cada da ms condicionados para asegurar un nico objetivo: resultados rpidamente aprovechables desde el punto de vista econmico para los que ponen el dinero... Por lo dems, los agentes de estos cambios parecen ser los nuevos managersde la Universidad. En general, segn un profesor que escribe desde Chicago se trata de gente que busca xitos monetarios inmediatos, ejecutivos intercambiables sin identidad personal o familiar con el lugar. . .Son CEOs con altos salarios. . .managers cuya nica funcin en la vida es lograr una ganancia anual. Su tendencia es someter a la Universidad de Chicago a este mismo standard acadmico . 1 2. Otros casos en Estados Unidos y en el mundo El panorama que vive la Universidad de Chicago, en el que se desmantelan excelentes y exitosas modalidades de enseanza e investigacin probadas por ms de un siglo y a la vez -por decisin del nuevo managemen - tse construye un moderno Gimnasio diseado por el sofisticado arquitecto argentino Csar Pelli o se alza un nuevo y lujoso edificio dedicado a la Escuela de Negocios, no es exclusivo de esta Universidad: se trata de un fenmeno que se extiende a lo largo de los Estados Unidos pero tambin de Europa y hasta en pases ms marginales como Canad, Australia e incluso la Argentina y amenaza cambiarle la cara a la Universidad quizs de manera irreversible. Ibrahim Warde, profesor de la Universidad de California, Berkeley, 4

sostiene que las Universidades norteamericanas estn yendo rpidamente a nuevos modelos de enseanza e investigacin integrados cada vez ms a la lgica del mercado. Su Universidad, por ejemplo, firm en 1998 un acuerdo con la sociedad suiza Novartis, que hizo una donacin de 25 millones de dlares al departamento de microbiologa pero con una condicin: que esta Universidad pblica concediera al gigante suizo de farmacia y biotecnologa el derecho de apropiarse de ms de una tercera parte de los descubrimientos generados por los investigadores del departamento. Asimismo, Warde muestra cmo el modelo de profesor se est modificando da a da: los docentes, otrora sedentarios y dedicados a sus Ctedras, se han convertido en verdaderos empresarios, dedicados a aumentar su currculum, sus publicaciones y seminarios en el extranjero y a competir por puestos, becas y premios para poder estar a la altura del mercado competitivo.2 Pero quizs sea Gran Bretaa, despus de los Estados Unidos, en donde la reforma est teniendo un carcter ms radical. A pesar de la oposicin de los ms tradicionalistas, desde el gobierno de Thatcher, todas las Universidades han introducido programas de incentivos acadmicos basados fundamentalmente en la aplicacin del principio de competencia entre profesores, departamentos e institutos y premindose con fondos a los de mayor performan ce y castigando a los perdedores con la inanicin financiera. Las nuevas modalidades de organizacin aplicadas en las Universidades de Bath, Cardiff, Edimburgh y el University College of London incluyen la creacin de profit cen terso asignacin de recursos segn resultados, y los llamados o v e r head r e c o v ey r models , entre otros.3 Desde Francia Alain Accardo y Philippe Corcuff, profesores en la Universidad de Burdeos III y del Instituto de Estudios Polticos de Lyon, respectivamente, opinan que empresa es la palabra clave que resume la concepcin en ascenso de la nueva Universidad en Francia. Segn estos autores ahora se trata esencialmente de gestionar flujos, de responder a una demanda social de diplomas profesionales, de adaptar la oferta de formacin, etc. Inmersos en un ambiente de sumisin a las obligaciones econmicas internacionales muchos profesores han llegado a considerar, expl-

cita o implcitamente, que su trabajo consiste en dar, a clientes deseosos de una formacin rpida, una calificacin profesional conforme al perfil exigido por un mercado cada vez ms internacionalizado. . .de manera que el diploma no es ms que un sello de conformidad puesto sobre el producto diplomado. . .Bajo este impulso la formacin se ha reestructurado privilegiando los aspectos especializados o profesionalizados de la enseanza y desdeando las enseanzas de cultura general fundamentales y crticas4 Por otra parte, en un artculo publicado en internet, Ruth Barcan, profesora de la Universidad de Western Sydney en Australia, nos dice que la Universidad se ha convertido all en una proveedora de servicios empresarios en donde los paradigmas intelectuales, los estilos para dar clase, los contenidos de las materias son objeto de seduccin de la lgica del mercado y las materias son los productos corporativos.5 Finalmente, qu pasa en la Arg e n t i n a ? Aqu la bancarrota de la Universidad pblica, en gran parte politizada y burocratizada y la creciente competencia con y entre las Universidades privadas han dado como resultado un cambio muy lento en algunos casos y muy rpido en otros, en la direccin de lo que est ocurriendo en el mundo. En un interesante artculo, Susana Vior y Mara Luz Bertoni, docentes en la Universidad Nacional de Lujn, sealan algunas de las caractersticas de los cambios que se estn introduciendo en la Argentina: reforma de los planes de estudio respondiendo al mercado y en detrimento de la formacin cientfica bsica; uso de laboratorios, instalaciones y personal para lucro privado directo o indirecto; surgimiento de un estrato gerencial y administrativo cada vez ms fuerte, ruptura de relaciones cooperativas y solidarias; pasantas en empresas en reemplazo de profesionales graduados debido al bajo costo de sus remuneraciones. . .6 II. Cmo llegamos hasta la business University? 1. Causas econmicas Este nuevo modelo de Universidad que hemos llamado business University pero que

otros como James Engell y Anthony Dangerfield, profesores en Harvard, han denominado, creo que acertadamente,market-model University es decir, en otras palabras, Universidad de mercado- no es producto de la casualidad. Evidentemente la actual globalizacin es una causa econmica fundamental para su advenimiento. Sin embargo, en cierto modo la business University ya exista antes in nuce . Por ejemplo, durante todo el siglo XX, la enseanza de las profesiones, en otro tiempo consideradas liberales, tuvo que adaptarse a las presiones de la economa y f o rmar a los profesionales con las herr amientas prcticas para vender sus servicios profesionales en los mercados. Otro ejemplo es el de las ciencias. Este mbito permaneci c i e rtamente ms o menos aislado de cualquier aplicacin directamente prctica durante varios siglos. Pero finalmente la enseanza e investigacin cientficas tambin cayeron bajo la influencia de la economa - especialmente en Alemania y luego en los Estados Unidos, Japn, y la Europa de posguerra y, sin dudas, en la Unin Sovitica y los pases del bloque comunista- a causa de su aplicacin tecnolgica directa por parte de las empresas y los Estados. 7 No obstante, el mercado estaba tan fuertemente regulado por el Estado que su presin sobre la Universidad era limitada y exista una cierta liberalidad y hasta generosidad en la relacin entre la economa y la Universidad. Slo cuando se abre la feroz competencia de los mercados que existe hoy se hace patente el grado de involucramiento que ya tena la Universidad con la economa y la necesidad entonces de adoptar las mismas medidas de ajuste y adaptacin que sta ltima adopta.8 La sensacin dominante es que lo que no recibe la aprobacin ms o menos inmediata de los mercados se derrumba. Esto ocurre no slo con las instituciones econmicas: la gran novedad de los ltimos aos es que las instituciones tradicionalmente no econmicas tambin sufren una mercantilizacin creciente. Est ocurriendo con las clnicas y hospitales, los museos, los clubes de ftbol, y hasta con las parroquias. Cmo no habra de ocurrir, pues, lo mismo con la Universidad? Por lo dems, adems de ser una economa 5

de mercado, la economa actual es una economa del conocimiento. Al abrirse tan radicalmente la competencia, los mercados no demandan slo bienes y servicios en sentido clsico; lo que requieren de modo cada vez ms abundante, variado y rpido es conocimiento. Ms precisamente lo que ms demandan son personas que sepan entender, organizar y hacer crecer este conocimiento til para ganar dinero. De all que para la economa la Universidad es hoy una pieza clave. Tal como lo expresan las teoras econmicas ms en boga -como la escuela econmica de Chicago- la educacin es considerada capital humano o capital intelectual que es susceptible de maximizacin econmica como cualquier otro tipo de capital y cae, por tanto, bajo las mismas leyes del resto de la economa.9 2. Causas culturales: la tesis de Bill Readings En un interesantsimo libro con el impactante ttulo de La Universidad en ruinas, el p rofesor canadiense Bill Readings est de acuerdo con que la globalizacin est convirtiendo a la Universidad en una empresa: . . .una empresa como cualquier otra en el mundo del capitalismo trasnacional.10 Sin embargo, para Readings esta profunda transformacin de la Universidad, no se debe solamente a las presiones externas de la economa. En efecto, para l la causa ms profunda de la economizacin de la Universidad est en una debacle cultural. La funcionalizacin al mercado -que no es slo el mercado estrictamente econmico, sino tambin la serie de mercados internos que segn Readings se estn creando alrededor y dentro de la Universidad como el mercado de profesores, de publicaciones, de estudiantes, de institutos, etc.- no responde para el profesor canadiense a una crisis exclusiva de la Universidad. Por el contrario, se trata de una crisis mucho ms profunda que abarca a toda la cultura en general: La cultura ha cesado de significar algo como tal; est desreferencializada.11 6

Quin puede decir hoy -se pregunta Readings- cules son los valores alrededor de los cuales debe organizarse nuestra cultura y, por tanto, nuestra Universidad?: La cultura. . .es un conjunto de textos sin un centro.12 / El centro est en silencio.13 Si uno repasa la historia, se da cuenta que la tesis de Readings parece acertada. 14 De hecho, en todas la pocas existi un ideal cultural y educativo que constitua el centro de las Universidades. En la Edad Media la Universidad tena como objetivo la formacin bsicamente intelectual de las personas: aprender a razonar y discutir en torno a las grandes cuestiones morales, jurdicas, filosficas y teolgicas y lograr adquirir una visin conceptual ordenada y ms o menos completa de la realidad. El Renacimiento reaccion contra los excesos del intelectualismo sobre todo de la Baja Edad Media y propuso el ideal educativo de la formacin humanstica: no slo saber razonar sino desarrollar talentos de distinto tipo, que incluyeran la intuicin, un espritu fino y esttico, un lenguaje rico y expresivo y hasta un despliegue de habilidades fsicas. Ms adelante el ideal de la educacin vari y surgi la educacin cientfica. Se esperaba que la persona educada fuera capaz de aplicar el mtodo cientfico a cualquier materia que tratase, no apelando a autoridades, sino haciendo uso de pruebas experimentales objetivas. Si bien los ideales educativos intelectual, humanstico y cientfico se disputaron la primaca en las distintas Universidades del mundo y se combatieron ferozmente entre ellos tenan, sin embargo, algo en comn. Todos ellos tenan la pretensin de ser el ideal objetivo hacia donde deba apuntar la educacin. Hoy en cambio pocos pueden decir cul sea el ideal o valor para la educacin humana. La enseanza de las ciencias, las artes y las profesiones ha ido cayendo en una mecanizacin, perdiendo su ncleo humanstico y su dimensin espiritual an antes de darse las actuales presiones de la economa. Por ejemplo, la medicina hace rato que dej de ser considerada como arte con sentido, reglas y tica propias: es hoy susceptible de ser mercadera vendible porque por el modo en que est pensada y enseada ha perdido gran par-

te de su significacin propia. Las escuelas donde los discpulos aprendan con sus maestros casi no sobreviven y se ensea cada vez ms en base a la pura tcnica. La estandarizacin y masificacin de las profesiones parece entonces ser en gran medida el resultado de la prdida de su mstica. En el caso de las ciencias, existen muchos elementos intrnsecos en su concepcin y organizacin que las hacen susceptibles de mercantilizacin. No exista ya una suerte de economizacin con la divisin del trabajo a travs de la excesiva especializacin cientfica, o con la concepcin del conocimiento como produccin intelectual? La prdida de unidad, de sentido del misterio y de un ncleo esencial detrs de los hechos cientficos, hizo de la ciencia algo muy fcil de ser considerado un mero producto industrial o un bien cultural transable, mucho antes del advenimiento de la business University. As, la debilidad de la Universidad frente al mercado no se debe solamente a la potencia que ha adquirido ste ltimo sino a la debilidad de la cultura, al llamado pensamiento dbil que predomina hoy en la Universidad. De este modo, en el marco de una cultura escptica y posmoderna como la actual, es para Readings muy difcil dotar a la Universidad de un ideal cultural de integracin tal como lo intenta el conservadurismo apelando a la historia o el progresismo a un acuerdo consensuado. Incluso en las Universidades Catlicas de los Estados Unidos -algunas de las cuales visit durante el ao 2000- se cumple la tesis de Readings. De hecho todos los intentos por encontrar una identidad, dado el estado de la cultura actual, son para Readings solamente una ficcin, actos casi grotescos que equivaldran a recentrar la Universidad alrededor de una ausencia descentrada que sera invocada como si existiera un centro .15 III. Los cinco principios de la business University. 1. Excelencia como concepto funcional Readings llama a la Universidad actual la Universidad de la Excelencia, apelando al nombre que invocan como fin y misin todas

las Universidades del mundo. Pero para l, el uso aparentemente tan banal del concepto de excelencia, en todos los documentos e idearios, esconde en el fondo la tremenda crisis espiritual en el corazn de la Universidad contempornea. En efecto -sostiene Readings- la palabra excelencia se utiliza hoy tanto porque nadie tiene que preguntar lo que significa.16. Para Readings, excelencia es un concepto vaco, sin contenido17, carente de cualquier referente18 ,nadie sabe lo que es.19. En realidad -sostiene- para decirlo de otra manera, el llamado a la excelencia no muestra otra cosa que el hecho de que ya no hay ms ninguna idea de Universidad, o ms bien, que esa idea ha perdido todo su contenido.20 Segn Readings, la Universidad de hoy no tiene ningn ideal educativo: En la Universidad de la Excelencia, el conocimiento tiende a desaparecer, a ser reemplazado por el objetivo de facilitar el procesamiento de informacin: algo debe ensearse, pero se vuelve cada vez menos urgente saber que es lo que debe ensearse.21 Podemos escribir excelencia en el centro del diagrama en donde alguna vez estuvo cultura.. . .Esta es la situacin de la Universidad posthistrica, la Universidad sin ninguna idea.22 As, al carecer de todo contenido, excelencia se convierte en un concepto puramente funcional no es un criterio fijo de juicio sino una calificacin que es fijada en relacin a algo otro23 As, la administracin del conocimiento no significa ms que los estudiantes sepan unas pocas cosas que resulten tiles para los futuros empleadores, aunque el desarrollo de la tecnologa de la informacin haga que sean cada vez menos.24 De este modo, en este contexto, excelencia responde muy bien a las necesidades del capitalismo tecnolgico de produccin y procesamiento de inf o rmacin, por el hecho de que perm i t e una creciente integracin de todas las actividades en un mercado generalizado...Excelencia es as este principio integrador. . .25 As, desde la perspectiva de la excelencia, la Universidad es hoy pues, sencillamente, una 7

empresa ms, slo que especializada en la venta de ser vicios educativos y bienes culturales. Sus clientes y accionistas seran los estudiantes, las empresas, el gobierno y los organismos del Estado; sus productos seran conocimiento, capital humano empleable, servicios de consultora, y trabajos de investigacin; sus empleados, los profesores y administrativos; sus gerentes: las autoridades y los managers o administradores; su capital: los edificios y, sobre todo, los fondos financieros o endowments; sus mercado: la competencia con las dems Universidades. En la Universidad de la Excelencia, los profesores y estudiantes pueden incluso seguir creyendo en la cultura si lo desean, en tanto sus creencias lleven a una performance excelente y as colaboren en el objetivo de calidad total. 26 En definitiva, el fin del ideal cultural de la Universidad la lleva indefectiblemente a abrazar su identidad empresarial y volverse ms productiva y eficiente27 para poder responder a las demandas del mercado. 2. Management total Segn el consultor Alfonso Borrero Cabal el administrador ms que el profesor es hoy la figura central de la Universidad.28 La consecuencia prctica del vaciamiento cultural de la Universidad es bien concreta. Una vez que se produce la cada del valor propio de la Universidad y su reemplazo por el ideal de excelencia, aquella pasa a ser presa inevitable de la economa y de su lgica. Mientras los acadmicos discuten sobre el significado de la cultura y de la educacin y son incapaces de encontrar un fin objetivo para la Universidad, quienes toman el control son los managers... Estamos viviendo sostiene Roger Groves de la Universidad de Gales- un perodo de cambios considerables en la educacin superior. Debido a las presiones del gobierno y del mercado muchos cambios estn teniendo lugar. . .As, el momento no puede ser ms propicio para que la Universidad incorpore el pensamiento, las tcnicas y los sistemas de management. . . 29 8

La introduccin del management que suele justificarse por la creciente demanda de un control y un uso eficiente del dinero y se presenta a s mismo como neutral en cuanto al contenido acadmico, est influyendo de manera evidente en la transformacin de la definicin y los fines mismos de la Universidad: Las distintas definiciones y descripciones de las Universidades escribe R. H. Berry de la Universidad de East Anglia- enfatizan que son comunidades dedicadas al conocimiento ms que organizaciones que buscan simplemente una ganancia... Pero quizs una Universidad que siga operando sobre esos principios ya no sea sostenible. . .30 As, en la business University son los managersquienes dirimen la discusin entre los intelectuales y aportan un criterio objetivo para su organizacin: el criterio del dinero. La leccin de las ltimas dcadas parece haber sido que todo lo que se vaca de contenido es inmediatamente tomado y convertido en objeto de administracin. As, en la Universidad de la Excelencia dice Readings- excelencia nombra un principio no referencial que abre el camino al mximo de una ininterrumpida administracin interna.31 en donde el management pasa a tener un papel fundamental no slo en los aspectos econmico-financieros sino en el gobierno entero de la Universidad: docencia e investigacin quedan subsumidas en dicha administracin.32 3. Accountability como contabilizacin general La demanda de eficiencia econmica est expresada en la Universidad en el concepto de accountability . El management universitario ha ido generalizando la idea de que una Universidad, como cualquier empresa, debe ser capaz de utilizar eficientemente el dinero de acuerdo a las demandas de sus clientes y rendir cuenta sobre su uso: Se espera sostiene Berry- que las Universidades respondan apropiadamente a los que la proveen de sus fondos33

As como lo expresa tambin Berry- las Universidades tienen que estar mucho ms abiertas acerca de cunto, de qu fuentes y en qu actividades se usa el dinero. . . El trminoaccountability utilizado por el management universitario deriva de account que significa cuenta. Accountability sera entonces lo que es contable o susceptible de contabilidad. El nuevo management exige pues accountability o clculo de costos y beneficios pormenorizado, llevado al lmite del detalle. Por lo dems, este clculo no afecta solamente a los factores tradicionalmente contables de cualquier organizacin sino a toda la estructura acadmica, los contenidos de cursos y materias y cada uno de los componentes de las actividades de enseanza e investigacin de los profesores que hasta ahora se consideraron no contables: Ser necesario sostiene Stuart Jones- detectar los costos de las distintas actividades. . .conocer el detalle en la investigacin y en la enseanza. . .identificar los factores que aumentan los costos. . . 34 De este modo, el ideal del management es lograr en la Universidad una diseccin constante y sistemtica de todas las actividades educativas de la Universidad en sus componentes mnimos para poder elaborar una ecuacin general. sta sera el resultado de un clculo global de todos los costos y beneficios que tiene una Universidad que le permita llevar adelante una estrategia planificada al mximo, con el fin de rendir cuentas y presentar resultados previsibles del modo ms eficiente a las demandas de los difere n t e s mercados que requieran los servicios de la Universidad. 4. Evaluacin como control cuantitativo De la necesidad de accountability deriva un tercer instrumento central del management: la evaluacin. sta ltima es entendida cada vez ms como medicin, control de resultados expresables cuantitativamente y en ltima instancia en trminos monetarios. A juicio de Roger Groves, se debern desarrollar en las Universidades sistemas sofisticados

de control. . .basados en metodologa coherente con los principios aceptados en la industria y en el Estado.35 En relacin a la enseanza -escribe Ruth Barcan de la Universidad de Western Sydneylos cursos acadmicos son ahora rutinariamente evaluados de acuerdo al control de calidad de la lgica de los negocios. . .como un proceso impersonal.36 En efecto, la docencia y la investigacin entran en la concepcin de la llamada industria acadmica. En sta el profesor se convierte en un productor que es evaluado por sus logros tomando en cuenta criterios bsicamente cuantitativos: cantidad de horas de clase, cantidad de publicaciones, cantidad de cursos, congresos etc. De este modo la evaluacin controla con mtodos adecuados el grado de eficiencia alcanzado: En orden a permitir una estandarizacin e integracin bajo un indicador comn de valor -sostiene Readings- las administraciones impulsan la introduccin de cuestionarios estandarizados que permitirn el clculo de un cociente de satisfaccin del consumidor, hecho preferentemente segn el modelo de la encuesta al consumidor.37 De acuerdo a Readings, los mtodos contables -en la forma de evaluaciones docentes con puntaje numrico, ratings de eficiencia y otras estadsticas burocrticas. . . les dicen a los profesores y estudiantes simplemente que no se preocupen sobre cmo las cosas van a encajar finalmente, ya que ste no es su problema. Todo lo que tienen que hacer es continuar haciendo lo que siempre han hecho y la cuestin general de la integracin va a ser resuelta por la administracin con la ayuda de las planillas que marcan el logro de objetivos y tabulan la eficiencia.38. 5. Integracin masiva de la Universidad y la empresa Por ltimo, la business Univesity apunta a ser una Universidad completamente integrada al mundo de las empresas. No se trata simplemente de establecer relaciones con el mundo econmico a travs de convenios limitados, mecenazgos o donaciones. Limitar las relaciones de la Universidad con la empresa a esto ha sido, de acuerdo a la opinin del ma9

nagement actual, un prejuicio fomentado por los acadmicos tradicionales. De acuerdo a Charles Young la alianza con las empresas va mucho ms all de obtener dinero de ellas para realizar investigaciones. Tenemos que abandonar este paradigma pasado de moda a menudo enunciado por nuestros dirigentes acadmicos. Ellos sostienen que si bien es bueno un mayor mecenazgo de las empresas, tambin ello aumenta el peligro de la contaminacin de la investigacin bsica de la Universidad por otros valores y objetivos. . . 39 Para Young, como para una gran cantidad de managers de las Universidades actuales, la idea es ms bien que la Universidad se convierta en un verdadero departamento de educacin y capacitacin al completo servicio del sistema econmico: si las Universidades quieren prosperar. . .el primer objetivo debe ser identificar a los clientes a quienes la Universidad debe hacer sentir encantados con los resultados de su investigacin, con nuevo conocimiento y con recursos humanos educados y/o capacitados. . .Los deseos y necesidades de los clientes. . .incluyendo las empresas, deben ser satisfechos. 40 As, es necesario adoptar medidas concretas que permitan la rpida y masiva integracin de la Universidad con la empresa. Young propone cambiar el sistema interno de valores de las Universidades incorporando sin miedos el concepto de cliente y la necesidad de utilidad como prioridad para toda investigacin; establecer alianzas con las empresas poniendo a los que utilizan el conocimiento en estrecho contacto con los cientficos y ante todo crear nuevos paradigmas de corte prctico como el programa Adopt-a-Factory (adoptar una industria). 41 IV. La alternativa a la business University: algunos principios para una Universidad acadmica Ahora bien es posible una alternativa a la business University? Rechazar la business 10

University no significara un romanticismo absurdo? No llevara a concebir a la Universidad como una torre de marfil, cerrada a las demandas de la sociedad? no significara renunciar a la transparencia, a la evaluacin de los resultados, a una responsabilidad lgica en el uso de los fondos? En ltima instancia no sera una Universidad hipcrita ya que de un modo u otro siempre hay una dependencia del dinero? Creo que no. Muchos creen que la business University est destruyendo a la Universidad y que hay que hacer algo antes de que termine convirtindose en una pieza totalmente adaptada a la economa. Para gran cantidad de acadmicos y tambin administradores y otras personas vinculadas a la Universidad existe una alternativa: la Universidad acadmica. Este ideal de Universidad no ignora la realidad de lo econmico pero le pone lmite basndose en los siguientes principios: 1. Excelencia como ideal intelectual Para muchos la excelencia acadmica -e incluso econmica- de una Universidad no se logra por su respuesta a las demandas del m e rcado sino por tener como centro una conviccin intelectual. En 1997 tuve el privilegio de poder ver en Chicago un caso de vigorosa reaccin acadmica frente a la business University. El casi nonagenario profesor y prestigioso matemtico Saunders Mc Lane, educado en Harvard junto a Bertrand Russell y profesor en Chicago desde los aos cuarenta, los aos de oro de Robert Hutchins, expuso frente a una plyade de fsicos, qumicos y matemticos sobre el tema Deben las Universidades imitar a la industria? Mac Lane cit una experiencia suya con un experto de marketing, contratado para aumentar el ingreso de alumnos en una Universidad, basado en la filosofa de que las universidades son una industria de servicios. . .si el servicio que Ud. provee no satisface al cliente, l no pagar. Para el viejo acadmico esto es el tpico ejemplo de una total falta de idea de lo que es una Universidad 42 Someter a las Universidades primariamente a criterios econmicos es errado: los criterios correctos son los intelectuales. 43 Pero lo que ms me im-

presion fue la transparencia que este famoso cientfico proyect sobre la moderna pantalla del departamento de Fsica al comenzar la conferencia: no era una frmula ni una ecuacin sino solamente una palabra: Verdad (Truth). Para Mac Lane la condicin para salvar a la Universidad de la economizacin es que su corazn no est vaco: la bsqueda de la verdad tiene que ser su centro. Sin ideal intelectual la Universidad se queda sin un norte, sin objeto propio y por lo tanto es incapaz de cumplir su cometido de ser un faro de orientacin para la sociedad. Otro ejemplo es el del famoso antroplogo de Chicago de prestigio mundial Marshall Sahlins a quien conozco por referencias de un amigo mo antroplogo espaol. Sahlins public en internet en 1998 -en una actitud nada habitual en l- un largo y dramtico alegato, llamando a recuperar la verd a d e r a Universidad de Chicago. Pero lo ms llamativo es que Sahlins, un antroplogo no precisamente clsico ms bien se trata de un cientfico bastante posmoderno- hace un llamado a poner algo en el centro de la Universidad para evitar su economizacin y este algo es nada menos que la metafsica de la cual hoy parece haberse vuelto repentinamente defensor... As, en su artculo Una Universidad de investigacin metafsica. Sahlins apunta sobre todo a los cambios en el famoso College de la Universidad de Chicago y reivindica la figura de Robert Maynard Hutchins, rector de la Universidad de 1930 a 1950 y creador del College: En medio de la peor depresin econmica dice Sahlins- l privilegi la metafsica por sobre el dinero. Hizo de la Universidad un santuario de la razn en una sociedad que idolatraba la utilidad. Puso a los profesores por sobre los edificios, a los libros por sobre los cuerpos y la vida del espritu sobre el mercantilismo de cualquier tipo. Esto era una Universidad precisamente no una imitacin de su tiempo. . . 44 Pero el secreto de la calidad acadmica y metafsica del College era simple: sus profesores tenan vocacin y enseaban algo con contenido y sabor. Yo mismo he disfrutado de alguna de estas discussions en las que se volva al modo ms sencillo y directo de ense-

anza en el que el profesor y unos pocos alumnos (a lo sumo 20), se sentaban alrededor de una gran mesa a leer, a pensar, a dialogar y a formarse un juicio crtico durante meses junto a los grandes pensadores : Platn, Aristteles, Rousseau, Freud, Dostoyevski... George Steiner recientemente escribi, refirindose a sus aos de estudio en la Universidad de Chicago He conocido intelectualmente y en mis propios huesos lo que una Universidad puede y debe ser. 45 La Universidad de Chicago a la que, debido a este prestigio intelectual, afluan miles de estudiantes, demostr segn Sahlins no slo lo que significa una verdadera excelencia acadmica sino la clave de la verdadera fuente de financiacin de una Universidad a largo plazo. sta ltima no se basa en una subordinacin funcional al mercado sino en la existencia de un verdadero proyecto intelectual: El principio ha sido privilegiar la calidad acadmica por sobre la seguridad fiscal precisamente basndose en la premisa de que un proyecto intelectual distinguido por su valor seguramente probar ser tambin objeto de apoyo financiero. (the principle has been to privilege academic quality over fiscal security, precisely on the premise that a uniquely t wor hy intellectual project will also prove to be worthy of 46 financial support.) 2. Management como instrumento Una de las causas del advenimiento de la business University ha sido la queja por el uso desaprensivo de los fondos en la Universidad por parte de los acadmicos. Esto habra obligado a los managers a hacerse cargo y obligar a los acadmicos a aceptar las demandas del dinero. Sin embargo, como ya vimos, este argumento que desacredita la conducta de ciertos acadmicos no justifica el golpe de timn que subordina lo acadmico a lo econmico. Por lo dems, tampoco quiere decir que el manager sea el enemigo de la Universidad acadmica. Por el contrario, el manager o administrador tiene una funcin importantsima. En efecto, el error del manager suele estar en que 11

al no respetar las exigencias intrnsecas de lo acadmico planifica la asignacin de recursos de acuerdo a un diseo extrnseco que generalmente apunta a lo que supone vendible en el mercado universitario. Pero su funcin podra ser entendida de una manera totalmente diferente: viniendo del campo econmico puede hacer de puente con lo acadmico no para violentarlo de a c u e rdo a un criterio mercantil sino para apoyarlo y orientarlo para lograr sus mejores frutos -sin desvirtuar su naturaleza- dentro del difcil contexto de la actual economa de mercado. Una idea interesante a este respecto es la del socilogo francs Pierre Bourdieu quien propugna el surgimiento de un nuevo tipo de manager universitario. Muchas veces -sostiene Bourdieu- los e rro res economicistas en el management proceden del hecho de que los puestos administrativos son ocupados por investigadores mediocres o simplemente por ambiciosos o arribistas 47 que no conocen bien la vida acadmica y que por tanto elaboran planes generales de corte economicista que no llegan a descubrir los talentos ni contemplan las exigencias de la tarea acadmica No sera mejor -se pregunta Bourdieuun nuevo tipo de administrador?: Estos dirigentes de un nuevo tipo se asignaran como fin, a la manera de algunos editores o directores de galeras, actuar como descubridores, capaces de favorecer a los investigadores atpicos, animar y favorecer empresas colectivas. . .experimentados a conciliar las demandas externas con las exigencias internas; en suma comportarse menos como ejecutivos encargados de sancionar que como p re p a r a d o es r , encargados de incitar, asistir, sostener, alentar. . . 48 Por lo dems, tal como tambin Marshall Sahlins los concibe, los managers no deberan ser simples ejecutivos sino parecidos a aquellos que hicieron grande a la Universidad de Chicago: comprometidos con la ciudad en la que vivan y con la Universidad de la que eran responsables. . .Pilares de la sociedad 12

local y tambin sostenedores de su cultura. 49 3. Accountability como responsabilidad ante la sociedad El discurso del management universitario sostiene que la economizacin de la Universidad -es decir la transparentizacin de todas sus actividades a trminos contables- est justificada porque hay que rendir cuentas a los clientes y accionistas de la sociedad que son quienes ponen el dinero. Por lo tanto, una negativa a poner lmite a esta economizacin equivaldra a negarse a responder a la sociedad por el uso y la asignacin de los fondos: Cualquier cuestionamiento. . .es considerado como una resistencia a una pblica rendicin de cuentas... 50 Sin embargo, para Readings, quienes defienden la business University reducen el sentido amplio del trmino accountability (rendir cuentas, ser responsable) a uno de sus sentidos (contabilidad): Aunque accounting puede exceder al concepto de contabilidad en el sentido de que no es slo una cuestin de dinero, es el principio de costo-beneficio el que acta como el principio en la traduccin. El anlisis de costo-beneficio estructura no slo la contabilidad interna de la Universidad sino tambin su performance acadmica. . . es solamente un tema relativo a los servicios brindados a cambio de un pago. Accountability es sinnimo de contabilidad en el lxico acadmico. . . 51 Pero para Readings, la accountability de la Universidad no significa contabilizar todo lo que se hace en trminos monetarios sino la capacidad de dar respuestas responsables a la sociedad que no necesariamente son expresables en dinero: la estructura de la responsabilidad, de la accountability es mucho ms compleja. . . 52 En efecto, es cierto que la Universidad debe responder ante las necesidades de la socie-

dad. Sin embargo, esto no es lo mismo que responder a las demandas del mercado...Establecer la diferencia entre ambas es fundamental. La Universidad no debe responder a las demandas del mercado que le exigen dedicarse a actividades reductibles a trminos contables de corto plazo sino a las necesidades de la cultura y la sociedad que le exigen utilizar sus recursos a la enseanza e investigacin de los grandes temas de largo plazo. Por ejemplo, la business University est exigiendo una accountability -en sentido contable- cada vez mayor en la investigacin de la Universidad con el objeto de informar al detalle sobre los costos y beneficios que obtendr por la misma quien pone el dinero. En un Simposio sobre las reformas en la investigacin en las Universidades norteamericanas realizado en la UCLA (University of California Los Angeles) en Junio de 1994 titulada Reinventing the Research University (Reinventando la Universidad de la investigacin) al que asisti el ya mencionado legendario matemtico Saunders Mac Lane, los managersde las principales Universidades de los Estados Unidos sostenan: Accountability es la palabra clave en los 90 (Donald N. Langenberg) o (Peter Likins) El primer paso para reinventar la Universidad de la investigacin es el ms duro. . Si queremos sobrevivir, debemos demostrar nuestro valor a la gente que paga nuestras cuentas. 53 Pero Mac Lane respondi a esto con la tesis de lo que es una verdadera investigacin acadmica. En una ponencia titulada Can Strategic Research Really Work? (Puede funcionar realmente la investigacin estratgica? )Mac Lane sostena que las estrategias para la direccin de la ciencia demuestran muy poco conocimiento de lo que es la ciencia. . .Existen fuertes argumentos, en cambio, para sostener la necesidad de la investigacin no dirigida en la Universidad. . .54A partir de all Mac Lane daba una serie de ejemplos asombrosos de la ausencia de planificacin en la mayora de los grandes descubrimientos de la ciencia del siglo XX: El rol de la buena suerte en los descubrimientos cientficos es legendario. . .La invencin del maser y del laser. . .el descubrimiento de la resonancia nu clear magntica

(1946). . .el famoso teorema de Gdel que est detrs de la moderna computadora. . .Bien hasta el final, la utilidad potencial de estos trabajos tericos para la humanidad hubieran sido imposibles de defender sobre la base de un plan estratgico de investigacin. 55 Por lo tanto para Mac Lane no tiene ningn sentido pedirle a los investigadores una planificacin exhaustiva de su investigacin con la excusa de la accountability. Es ms, cuando se pretende planificar la investigacin para obtener determinados resultados, la consecuencia es la distorsin de la ciencia y por tanto paradjicamente un fraude para quien pone el dinero: Investigacin sobre el Cambio Global, Biotecnologa, Comunicacin, etc son etiquetas generales...atractivas para ser financiadas por empresarios. Pero son slo etiquetas. . .Convocatorias oficiales de este tipo a la investigacin como stas pueden distorsionar el trabajo de los cientficos. Cuando hay pocos fondos para una especfica disciplina cientfica, pero la promesa de muchos fondos para por ejemplo, cambio global, es una tentacin para los cientficos retitular sus proyectos como globales. . . 56 As, para Mac Lane la investigacin seria no puede ser sometida a una planificacin contable. Por el contrario la mejor manera que tiene un investigador de responder a quien lo financia no es realizando una absurda planificacin de los costos y beneficios sino entregndose a su tarea con vocacin y seriedad cientfica: Estos y otros casos de descubrimientos cientficos bsicos son ejemplos que surgieron de las intuiciones de individuos posedos por una pasin, no de planes estratgicos que buscan dirigir a los individuos. Los cientficos a menudo sencillamente no pueden saber por adelantado adnde llegarn sus descubrimientos o si tendrn alguna aplicacin prctica. . . 57 Por su parte Marshall Sahlins coincide con Mac Lane en que esta racionalizacin econmica de la investigacin se opone a la esencia de la Universidad. Hablando de William Harper, uno de los fundadores de la Universidad de Chicago dice precisamente: Harper senta que exista una contradiccin entre investigacin y burocratizacin. . 13

.asegur que la institucin mantuviera un grado apropiado de desorganizacin productiva. Los investigadores necesitan trabajar con sus propios tiempos, de acuerdo a la lgica de sus problemas y al estado de sus disciplinas. . .quizs con la apariencia de ocio desde el punto de vista de la accountability. . .o del management de una planta industrial o del financiamiento de una operacin empresaria. 58 En conclusin, no es cuestin de renunciar a la accountability, cayendo en una irresponsabilidad autista y romntica sino cmo podemos hacer la pregunta por la accountabiliy como algo que excede la lgica contable. (p.164) como responsabilidad social de la Universidad, como accountability hacia la sociedad y no slo ante el mercado. 4. Evaluacin como juicio personal y acadmico La evaluacin de la enseanza no es lo mismo que su medicin o control cuantitativo. Lo especficamente humano no es nunca objeto de medicin. Est comprobado que todas las mediciones psicomtricas del mundo no llegarn nunca a establecer la inteligencia de una persona. 59 Del mismo modo, las mediciones estadsticas son siempre aproximativas y aportan elementos pero nunca son decisivas para la evaluacin de la educacin. La evaluacin del ncleo de la educacin slo es susceptible de juicio personal, no de medicin. La sumatoria de tcnicas que intenten abarcar todos los aspectos son completamente intiles y deforman cualquier evaluacin. Slo el hombre puede curar, entender, juzgar o evaluar al hombre. Los nmeros estadsticos ya no son el juicio del hombre sino una cifra ciega. A pesar de esto la palabra clave de la business University es evaluacin. Segn Bill Readings, el vaciamiento del concepto de excelencia, hace imposible toda evaluacin en base a un valor objetivo y por tanto se apela a las mediciones de los administradores: Donde la excelencia pone entre parntesis la cuestin del valor en favor de la medicin, reemplaza la cuestin de la responsabilidad por soluciones contables. 60 14

Pero para Readings argumentar en contra del uso de tales formas de evaluacin estandarizadas, no significa resistir a la cuestin de la evaluacin sino nicamente rechazar la creencia de que la cuestin de la calidad en educacin sea susceptible de clculo estadstico. . .La evaluacin de un profesor por los estudiantes en una escala de 1 a 4. . .pondra fin a las discusiones interminables sobre una buena enseanza. . .y sera fcil de traducir en su equivalencia en dinero en una razn de x dlares por cada punto superior a 3. . . 61 Sin embargo, la Universidad se engaa si piensa que evaluarse a s misma significa elaborar los clichs sobre su misin y objetivos en un ideario (que son iguales en todas las Universidades) y despus cuantificar cun cerca se ha acercado a ellos.62 Rechazar esta visin de la evaluacin -propia de la business University- no significa rechazar el concepto de evaluacin en s mismo. Por el contrario tal evaluacin, juicio y autocuestionamiento son la tarea ms propia de una Universidad. Sin embargo, la verdadera evaluacin de la enseanza no est basada en una medicin cuantitativa e impersonal sino en producir un juicio de valor que sea responsable dentro de un discurso racional. 63 En una palabra, la evaluacin de la enseanza es un asunto complejo que no puede estar slo en manos de las encuestas cuantitativas al estudiante consumidor. Debe incluir a los cuerpos acadmicos, profesores destacados internos y externos, autoridades y tambin estudiantes. Con respecto a stos ltimos, contina Readings, se les debera pedir escribir ensayos evaluativos que puedan ser ledos e interpretados en lugar de pedirles tildar casilleros o poner puntos. . . 64 Claro est esto significar mucho trabajo para los rectores, pero preferira verlos pensando sobre juicios de valor que haciendo juegos con ndices de excelencia y llenando planillas de cumplimiento de objetivos. 65 La falta de convicciones de quienes organizan e imparten la educacin en las Universidades ha llevado a emplear mtodos de evaluacin cuantitativos que disfrazan el hecho de que se deja la evaluacin a los criterios de la mayora y por tanto a quienes ponen el dinero. Adems, el juicio personal tiene algu-

nas caractersticas que hoy lo hacen impopular: es difcil de formar, no se quiere reconocer que hay quienes lo tienen mejor formado que otros y la mayora de las veces va en la direccin contraria a los intereses de corto plazo donde suele estar el xito y en definitiva, el dinero. Sin embargo, la Universidad no puede prescindir del juicio de valor personal que es la nica base seria para una verdadera evaluacin acadmica. 5. Articulacin limitada de la Universidad con la empresa. Una Universidad acadmica no es la que ignora su dependencia de lo econmico sino la que la articula de manera adecuada para no desvirtuar su naturaleza. La Universidad acadmica, al rechazar la concepcin e m p resarial de la Universidad, no adopta por ello la postura romntica -y falsa- de negar su necesaria dependencia de lo econmico. Por el contrario, el excesivo romanticismo o la ignorancia de lo econmico han sido muchas veces la causa de una reaccin hacia el defecto opuesto. En una palabra, una verdadera Universidad debe ser consciente no slo de que su fin es la bsqueda de la verdad: debe tambin encontrar, estudiar y articular las formas concretas y adecuadas para financiarla. Llegados al punto de aclaracin de cules son los principios generales de una Universidad acadmica es necesario bajar al plano de la prctica. En otras palabras: hay que enmarcar jurdicamente, con principios normativos concretos, los lmites y modalidades en que la Universidad puede recibir dinero, concretar acuerdos o compartir programas con empresas o con el Estado para financiar sus actividades sin comprometer su autonoma acadmica. En efecto, del mismo modo que los marcos regulatorios o legales ponen lmites al avance de los mercados, la Universidad tiene que definir en la prctica dnde y cmo quiere poner esos lmites. En esta concrecin prctica est a mi modo de ver una de las claves en dnde se definen los lmites entre una Universidad acadmica y una business University. Esta idea la expresa muy bien Pierre Bourdieu:

Habra que sustituir el ecumenismo verbal e ineficaz y todos los discursos piadosos sobre la demanda social, sus exigencias y sus perjuicios, por una reflexin profunda sobre los contratosque no apunte a definir posiciones de principio, abstractas, generales, a favor o en contra de ellos, sino principios prcticos para su gestin.66 Creo que una de las tareas ms importantes de la Universidad en este momento es la de discernir en cada caso y la de ir formndose un juicio prudencial sobre las formas que deben tomar sus relaciones con el mundo econmico. Esta es una tarea sumamente difcil y delicada que tiene como condicin bsica la claridad en los principios pero tambin un lento trabajo de dilogo entre managers y acadmicos. Por ejemplo, segn Bourdieu, refirindose a la investigacin, hay que aceptar contratos nicamente sobre problemas ya estudiados o, ms p recisamente, en vender investigaciones ya realizadas para financiar otras en curso o en proyecto y definidas por ende segn la lgica misma de la investigacin y no de la demanda 67 Evidentemente Bourdieu no es partidario de la integracin masiva de la Universidad con las empresas -al estilo de la business University- e imagina un tipo de art i c u l acin limitada: la Universidad debe realizar la investigacin bajo sus condiciones y slo despus venderla. Sin embargo, qu significa venderla? Puede venderse la investigacin? En qu momento? Con qu fines? A quin? Como se ve esta sola propuesta genera mltiples dificultades. Otro tanto seguramente ocurre cuando se piensa en la financiacin de la docencia, en la elaboracin junto con empresas de programas de estudio, en el uso no acadmico de trabajos universitarios, en las diferencias de articulacin con el mundo econmico que puede haber entre una Facultad de Humanidades y una de Economa. . .Las preguntas que surgen son mltiples y las respuestas parecen difciles. La business University quizs las considere un escrpulo sin sentido; una Universidad acadmica no puede dejar de formularlas. 15

Cuadro: Diferencias entre la business University y la Universidad acadmica.

Business University Excelencia Management Accountability Evaluacin Relacin con empresas Integracin masiva Articulacin limitada Concepto funcional Total Contabilizacin general Control cuantitativo Universidad acadmica Ideal intelectual Instrumental Responsabilidad ante la sociedad Juicio personal y acadmico

V. Conclusin Lo primero que hace un estudiante norteamericano que desea estudiar -casi antes de ver el contenido de los cursos de la carrera- es consultar el listado de sueldos que le correspondern al egreso de cada Universidad. Tambin tomar en cuenta el ranking de la Universidad, en gran medida determinado por medidas monetarias: cantidad de dinero del endowment (fondos financieros), cantidad de edificios (es decir de capital en bienes inmuebles), etc. Slo despus tomar la decisin de invertir en esa educacin. Todo esto ocurre no slo por influencia de la cultura reinante: es la misma Universidad, entendida como empresa, la que se presenta ante todo como el vehculo para una insercin adecuada en el sistema. Ahora bien, es suficiente esto para seguir diciendo que el fin de una Universidad es la educacin? O cuando se habla de educacin no nos estamos refiriendo, a esta altura de los tiempos, a algo muy diferente? A mi juicio, las mayores vctimas de la business University son los estudiantes. De acuerdo a Allan Bloom ellos son los smbolos de los problemas intelectuales y polticos de nuestro tiempo. 68 La Universidad acadmica, en cambio, tiene ante todo una cosa en la mira: apuntar a la plenitud de la persona humana. . .prestar atencin al hambre de los jvenes. . .porque no hay verdadera educacin si no responde a saciar esta hambre; todo lo dems es un espectculo banal. 69

Sahlins, Marshall, The Metaphysical Research University, www.realuofc.org/history/sahlins2.html , 1998. 2 Warde, Ibrahim, La educacin superior, vampirizada por las empresas, Le Monde Diplomatique, Bs. As., Abril, 2001 ,p. 28. 3 Berry, R.H., Management Accounting in Universities, The Chartered Institute of Management Accountants, London, 1994. 4 Accardo, Alain y Corcuff, Philippe, Imperceptible traicin de los intelectuales, Le Monde Diplomatique, Buenos Aires, Abril, 2001 , p.29. 5 Barcan, Ruth, The Body of the (Humanities) Academic, or, What is an Academic, Australian Humanities Review, www.lamp.ac.uk/ahr/archive/issue-sept-1996/barcan.htlm 6 Vior, Susana E., Bertoni, Mara Luz, Casas de estudio en busca de fondos, , Le Monde Diplomatique , Buenos Aires, Abril, 2001 , p.31. 7 Para una historia de la economizacin de la Universidad en los Estados Unidos cfr.Nisbet, Robert, The Degradation of the Academic Dogma, Transaction Publishers, New Jersey, 1997. 8 Para comprender los argumentos morales de los conservadores norteamericanos para el ajuste de las Universidades cfr. Anderson, Martn, Impostors in the Temple, Hoover Press, Standford, 1996. 9 El libro clave sobre esta interpretacin econmica de la educacin es Human Capitalde Gary Becker, Columbia University Press, 1993. El tema de la extensin del pensamiento econmico a otras reas lo explico ms ampliamente en mi artculo Sobre el modo de pensar econmico y sus extensiones, Valores,Bs. As., Abril 1999. 10 Readings, Bill, TheUniversity in Ruins, Harvard University Press, p.43. 11 Ibid. , p.99. 12 Ibid., p.98. 13 Ibid., p.112. 14 cfr. Durkheim, Emile, Historia de la educacin y de las ideas pedaggicas, La Piqueta, Madrid, 1969. 15 Readings, Bill, Op.cit., p.99. 16 Ibid., p.160. 17 Ibid., p. 13. 18 Ibid., p.17. 19 Ibid., p. 33. 20 Ibid., 39. 21 Ibid., p.86. 22 Ibid., p.117/118. 23 Ibid., p.24. 24 Ibid., p.87. 25 Ibid., p. 32. 26 Ibid., p.192. 27 Ibid., p. 125. 28 Ibid., p. 3. 29 Groves, Roger, Management Accounting Information in Universities: A Cardiff Experiential Perspective, en Management Accounting in Universities, ed. cit, p.69. 30 Berry, R.H., Management Accounting in Universities, ed. cit, p.3. 31 Readings, Bill, op. cit., p.120. 32 Ibid., p. 125.
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Berry, R.H., op.cit., p. 2. Jones, Stuart, Modelling and Muddling: Resource Allocation in British Universities, en Management Accounting in Universities, ed. cit, p.51. 35 Groves, Roger, art.cit., p. 70. 36 Barcan, Ruth, op.cit. 37 Readings, Bill, op.cit., p.131. 38 Ibid., p.134. 39 Young, Charles, Welcome Remarks en Reinventing the Research University, UCLA, Los Angeles, 1994. 40 Ibid. 41 Ibid. 42 Mac Lane, Saunders, Should Universities Imitate Industry, American Scientist, nov.-dec., 1996, p.520. 43 Mac Lane, Saunders, Reinventing the Research University, (General Discussion) UCLA, Los Angeles, 1994. 44 Ibid. Sahlins, Marshall, The Metaphysical Research University, www.realuofc.org/history/sahlins2.html , 1998. Sobre Hutchins cfr.:Hutchins, Robert Maynard, The Higher Learning in America,Yale University Press, 1936 y tambin Mc Neill, William, HutchinsUniversity, University of Chicago Press, 1991. 45 Citado por Marshall Sahlins en op.cit. 46 Ibid. 47 Bourdieu, Pierre, Los usos socialesde la ciencia, Nueva Visin, Bs. As., p.119. 48 Ibid.
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49 Ibid. Sahlins, Marshall, The Metaphysical Research University, www.realuofc.org/history/sahlins2.html , 1998. 50 Readings, Bill, op.cit., p.26. 51 Ibid., p. 32. 52 Ibid., p.152. 53 Likins, Peter W., A Private University Perspective, en Reinventing the Research University, ed. cit. 54 Mac Lane, Saunders, Can Strategic Research Really Work? en Reinventing the Research University, ed. cit. 55 Ibid. 56 Ibid. 57 Ibid. 58 Sahlins, Marshall, op.cit. 59 Cfr.: Gardner, Howard, Estructuras de la mente, FCE, Mxico, 1995, pgs. 101/102. 60 Readings, Bill, op.cit, p.119. 61 Ibid., p. 131. 62 Ibid., p. 133. 63 Ibid. 64 Ibid. 65 Ibid. 66 Bourdieu, Pierre, op.cit., p.112. 67 Ibid. 68 Bloom, Allan, The Closing of the American Mind, Simon &Schuster, New York, 1987, p. 121. 69 Ibid., p. 19.

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