Lineamientos para la formulacin de un plan estratgico de la

Biblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, Luis

Enrique.
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1. Planeamiento estratgico
En este mundo, los constantes cambios tecnolgicos, culturales,
polticos, etc. repercute en las empresas enfrentndolas a cambios de
paradigmas que no solo afectan el desenvolvimiento de la produccin de la
empresa sino tambin de todas sus reas. Por consiguiente, las empresas,
debido a los cambios de productos y preferencias de los usuarios, unido esto a
la tecnologa de informacin, se enfrentan a una fuerte competencia a nivel
nacional e internacional.
La necesidad de planear estratgicamente se deriva de que toda
empresa opera en un medio que experimenta constantes cambios, los cuales
pueden ser, segn el Instituto Tecnolgico de la Paz (2002)
5
, los siguientes:
1. Cambio tecnolgico. Reemplazo de equipo viejo por equipo nuevo, por tratar
de elevar enormemente la productividad. La planeacin permite elaborar un
patrn o molde completo de trabajo a realizar, para lo cual es necesario
tener en cuenta dos elementos:
a) El futuro
b) La realizacin entre las metas finales y la manera de obtenerlas.
Planear demanda elaborar una estructura, un programa con base en el cul
se tomen decisiones para lograr metas inmediatas. Estos cambios crean

5
Instituto Tecnolgico de la Paz. Planeamiento estratgico [en lnea]: <www.itlp.edu.mx>
[consulta:14 de febrero de 2002]
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oportunidades para empresas que estn debidamente preparadas para
recibirlos.
2. Cambios polticos y gubernamentales. Se dan por la necesidad de adaptarse
a los cambios y los nuevos programas de gobierno. Toda nueva industria
debe poseer una mentalidad creadora, progresista y dispuesta al cambio.
3. Cambios en el grado y carcter de la competencia. Una empresa puede
obtener provecho cuando trata de ser lder en innovaciones. La competencia
trae como consecuencia, no solamente la substitucin de productos o
servicios en la misma industria, sino que relaciona cada vez ms a unos
productos con los de otro tipo de industria.
4. Cambio en las actitudes o normas sociales. Una empresa debe estar basada
en los cambios del mercado, ya que diferentes causas originan que la
sociedad cambie sus normas y actitudes.
5. Cambios de actitud econmica. Son producto de los cambios econmicos
que suceden en un medio ambiente empresarial, como son: la bolsa de
valores, el valor de la moneda, los costos de materia prima, etc.
The Payson Center for International Development and Technology
Transfer (2002)
6
nos brinda la siguiente afirmacin: Dentro del planeamiento
estratgico debemos tener en cuenta que la mayora de las organizaciones
operan en un medio cambiante, de gran turbulencia en su entorno y, como
consecuencia inevitable de operar en un mundo dinmico, nuestros
establecimientos deben estar preparadas para aceptar los cambios; por lo

6
The Payson Center for International Development and Technology Transfer. Planeamiento
estratgico. [en lnea]: < http ://payson.tulane.edu:8086 / spanish / aps / aps07s / ch02.htm >
[consulta: 3 de julio de 2002]
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tanto, el gerente, al planificar, debe trabajar en todo momento pronosticando el
futuro clima tecnolgico, econmico, poltico y social.
Una definicin de planeamiento estratgico nos brinda el autor George
Steigner (1996)
7
, lo define como el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal
de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y
estrategias bsicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en
prctica las polticas y estrategias, y as lograr los objetivos y propsitos
bsicos de la compaa.
Para el autor, H. Serna Gmez (1994)
8
la planeacin estratgica es un
proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las
estrategias para alcanzarlos a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de los actores
organizaciones, la obtencin permanente de informacin sobre sus factores
claves de xito, su revisin, monitora y ajuste peridicos para que se convierta
en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y
anticipatorio.
Por otro lado, en la elaboracin de la planeacin estratgica se deben
respetar sus principios y funciones, los cuales segn Fortunato Contreras
(1994)
9
son :
1. Determinacin de objetivos, esto es, de las aspiraciones a alcanzar.
2. Elasticidad, pues un plan tericamente bien elaborado puede sufrir, en la
prctica, modificaciones temporales a causa de circunstancias imprevistas.

7
Steiner, George. Planificacin estratgica. Mxico: CECSA, 1996, p.43
8
Serna Gmez, H. Planeacin y gestin estratgica : teora-metodologa. Bogot: Legis, 1994,
p.17-18.
9
Contreras Contreras, Fortunato. Planificacin, programacin, formulacin de proyectos y
marketing en bibliotecas y centros de documentacin. Lima: s. e., 1994, p.15.
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3. Equilibrio, el cual establece que debe existir armona y coherencia en el
proceso de planificacin.
4. Sencillez, con el fin de evitar la complejidad.
5. Uniformidad y continuidad.
6. Utilizacin racional de los recursos, ya que los medios de que se dispone
debern ser utilizados plenamente.
Seguidamente expone las funciones de la planificacin:
1. Funcin organizativa, la cual permite definir la estructura orgnico-
administrativa de una institucin como punto de partida para emprender la
direccin o administracin de la organizacin. Toda institucin se sintetiza en
el organigrama, que se visualiza en tres dimensiones:
El organigrama estructural, que delimita los componentes (entes
administrativos) segn la jerarqua o ubicacin institucional (divisiones,
departamentos, direcciones, etc.)
El organigrama funcional, que refleja la distribucin de las funciones que
deben cumplir los entes administrativos, definidos segn el orden o
jerarqua institucional. (El manual de organizacin y funciones es el
documento que explica y delimita las acciones del caso.)
El organigrama personal, que expresa la calidad y cantidad de personas
que van a intervenir en el cumplimiento de las funciones establecidas en
el respectivo manual de la institucin.
2. Funcin de racionalizacin, sirve para definir el uso potencial (uso ptimo) de
los recursos disponibles (humanos, materiales, econmicos) para el
cumplimiento de los fines y objetivos de las instituciones. Es la funcin que
nos permitir evitar el desperdicio o mal uso de los recursos.
3. Funcin de previsin, que consiste en establecer los recursos que sern
necesarios para el cumplimiento de los fines, objetivos y metas que la
institucin se proponga.
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4. Funcin de coordinacin, la cual permite que los fines y objetivos
institucionales se cumplan de manera interrelacionada o complementaria,
evitando, en todo caso, la duplicidad de funciones y prdida de tiempo y
recursos.
2.2. Anlisis del entorno
Proceso por el cual se identifica los principales factores y fuerzas que
indirecta o potencialmente afectan a la unidad de informacin, y que influyen en
el desarrollo y buen funcionamiento de las actividades que realiza. Se analiza,
de este modo, el entorno de accin indirecta y el entorno de accin directa.
2.2.1. Entorno de accin indirecta
El anlisis del entorno de accin indirecta se inicia tpicamente con la
seleccin de variables claves en el ambiente de la unidad de informacin. La
seleccin de variables a ser analizadas puede cambiar ampliamente,
dependiendo de la situacin de la unidad de informacin. Las variables del
entorno de accin indirecta internacional y nacional estn conformadas por las
que son de orden econmico, poltico, sociocultural, tecnolgico, etc.
2.2.2. Entorno de accin directo
El entorno de accin directo est constituido por aquellos factores que
repercuten ms directamente en la unidad de informacin. Su influencia se
ejerce cuando estos factores actan sobre los usuarios, los proveedores, la
competencia, la poltica sectorial, la tecnologa apropiada.
Para Stephen P. Robbins (1994)
10
, el entorno de accin directa, Es
aquella parte del ambiente que es directamente relevante para el logro de las
metas de una organizacin. Consiste en componentes crticos que puedan
influir positiva o negativamente en la eficacia de una organizacin. Tpicamente

10
Robbins, Stephen P. Administracin: teora y prctica. 2 ed. -- Mxico: Prentice Hall
Hispanoamericana, 1994. p.80
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Enrique.
incluir proveedores de insumos, clientes, competidores, dependencias
gubernamentales
Por otro lado, Charles W. Hill (1996)
11
afirme que El objetivo del anlisis
del entorno (indirecto y directo) consiste en identificar las oportunidades y
amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin. Asimismo
segn la Direccin Nacional del Presupuesto Pblico del Ministerio de
Economa y Finanzas (2000)
12
las oportunidades: Son situaciones y/o factores
externos, no controlables por la entidad, que son factibles de ser aprovechados
si se cumplen determinadas condiciones al nivel de la entidad. Mientras que
las amenazas Son situaciones y/o factores externos, no controlables por la
entidad, que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la misma.
2.2.3. Posicin estratgica externa
El objetivo del anlisis del entorno (directo e indirecto) consiste en identificar las
oportunidades y amenazas estratgicas que guardan relacin con la unidad de
informacin, para luego determinar la posicin estratgica externa, estudiando
todas las condiciones e influencias externas de la unidad de la informacin que
influyen en el desarrollo de las actividades que realiza.
2.3. Anlisis del interno
Una vez examinado y evaluado el ambiente externo se debe hacer lo
mismo con el ambiente interno en lo que respecta a los recursos, produccin,
operaciones, mercadotecnia, productos y servicios, imagen de la institucin,
recursos financieros y finalmente los recursos humanos.

11
Hill, Charles W.L.; Jones, Gareth R. Administracin estratgica: un enfoque integrado.3
ed. Santaf de Bogot: McGraw-Hill, 1996 p.11
12
Per. Ministerio de Economa y Finanzas. Direccin Nacional de Presupuesto Pblico.
Resolucin Directoral N. 009-2000-EF-76.01 Instructivo para la formulacin del plan
estratgico institucional de los pliegos de las entidades del sector pblico. Instructivo N. 001-
2000-EF/76.01, publicado el 4 de marzo de 2000.
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Enrique.
2.3.1. Cadena de valor
Luis Eduardo Ayala Ruiz (2000)
13
seala que una herramienta para el
anlisis del ambiente interno es la cadena de valor, la cual para el profesor
Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard es la suma de los
beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costos percibidos por l
al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente
una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales.
La importancia de analizar la cadena de valor de la unidad de
informacin se debe a que, de su diferenciacin con otras cadenas de valor de
los competidores, se conocern las fuentes de ventaja competitiva, sabiendo si
las actividades se ejecutan a menor costo o con mejor calidad que los
competidores.
Por otro lado, para Charles W. L. Hill (1996)
14
, el Anlisis del interno posibilita
fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin, tal anlisis
comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles
para la organizacin. Las Fortalezas, segn H. Serna Gmez (1994)
15
, son
Actividades y atributos internos de una organizacin que contribuyen y apoyan
en el logro de los objetivos de la institucin mientras que las Debilidades,

13
Ayala Ruiz, Luis Eduardo; Arias Amaya, Ramiro. El anlisis de la cadena de valor. [en
lnea]:<http://www.lafacu.com/apuntes/marketing/cadena_de_valor/default.com> [consulta: 4 de
junio de 2002]
14
Hill, Charles W.L.; Jones, Gareth R. Administracin estratgica: un enfoque integrado.3
ed. Santaf de Bogot: McGraw-Hill, 1996, p.11.
15
Serna Gmez, H. Planeacin y gestin estratgica : teora-metodologa. Bogot: Legis, 1994,
p.20
Lineamientos para la formulacin de un plan estratgico de la
Biblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, Luis
Enrique.
para La Direccin Nacional del Presupuesto Pblico del Ministerio de Economa
y Finanzas (2000)
16
Son las limitaciones o carencias que padece la entidad
que no le permiten el aprovechamiento de las oportunidades que se consideran
ventajosas en el entorno, impidindole defenderse en las amenazas.
2.3.2. Posicin estratgica interna
Posicin estratgica por el cual se conoce todas las condiciones e influencias
internas de la unidad de informacin (Fortalezas y Debilidades) que influye en
el desarrollo de las actividades que realiza
2.4. Visin
La visin constituye una declaracin que gua a la entidad en un
contexto interno y externo cambiante. El enunciado de la visin impulsa a la
entidad, y la motiva para lograr el cumplimiento de sus objetivos estratgicos y
metas estratgicas. La visin constituye, por tanto, la imagen futura que
debiera de tentar la entidad.
Para H. Serna Gmez (1994)
17
, la visin es un conjunto de ideas
generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de
lo que una empresa es y quiere ser en el futuro, la visin seala el rumbo, da
direccin, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el
futuro.

16
Per. Ministerio de Economa y Finanzas. Direccin Nacional de Presupuesto Pblico.
Resolucin Directoral N. 009-2000-EF-76.01 Instructivo para la formulacin del plan
estratgico institucional de los pliegos de las entidades del sector pblico. Instructivo N. 001-
2000-EF/76.01, publicado el 4 de marzo de 2000.
17
Serna Gmez, H. Planeacin y gestin estratgica : teora-metodologa. Bogot: Legis, 1994,
p.9
Lineamientos para la formulacin de un plan estratgico de la
Biblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, Luis
Enrique.
El Ministerio de Economa y Finanzas (2000)
18
indica que la redaccin
de la visin debe responder, principalmente, a las siguientes preguntas: cmo
nos vemos en el futuro?, qu queremos hacer en el futuro? cmo vemos a la
poblacin objetivo y/o usuarios para los que trabajamos?
Asimismo, una visin estratgica permite cumplir dos funciones vitales:
a) establecer el marco de referencia para definir y formalizar la misin; b)
inspirar, motivar, integrar o mover al personal que labora para que acte y haga
cumplir la razn de ser (misin) de la institucin.
VISIN = DEBE SER
2.5. Misin
Dentro del proceso de planeacin estratgica se encuentra la
determinacin de la misin, que es definida por Harold Koontz (1994)
19
de la
siguiente manera: La misin o el propsito (con frecuencia estos trminos se
usan indistintamente) identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o
agencia o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de empresa organizada
tiene (o al menos debe tener para ser significativa) un propsito o misin. En
todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la
sociedad les asigna. Por lo general, el propsito de ellas es la produccin y
distribucin de bienes y servicios.
Otra definicin de misin, para A.A. Thompson (1998)
20
determina la
evolucin y los perfiles futuros de la organizacin acerca de quienes somos,
qu hacemos y hacia dnde nos dirigimos. Por consiguiente, la misin es el

18
Per. Ministerio de Economa y Finanzas. Direccin Nacional de Presupuesto Pblico, Ibidem
19
Koontz, Harold ; Weihrich, Heinz. Administracin: una perspectiva global. -- 10. ed --Mxico:
McGraw-Hill, 1996, p. 122.
20
Thompson, A.A. Direccin y administracin estratgicas : conceptos, casos y lecturas.
Mxico, DF: McGraw-Hill, 1998, p.4.
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Enrique.
norte que deben seguir todos sus miembros, nos da las pautas que debe seguir
la institucin o rea.
El autor Charles W. L. Hill, (1996)
21
afirma lo siguiente: La misin
expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Por
ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como: satisfacer
las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte
rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros de poblacin del
pas.
MISIN = RAZN DE SER
La importancia de la misin radica en los siguientes aspectos: a) clarifica
lo que la institucin quiere ser, a quin y como servir; b)suministra a los
gerentes una unidad de direccin que trasciende necesidades individuales,
locales y transitorias, va mas all de los gobiernos; c) fomenta sntomas de
expectativas compartidas en todos los niveles y generaciones de empleados; d)
consolida valores ms all del tiempo y de los grupos de inters, y e) afirma el
compromiso de la organizacin con las demandas de las personas vinculadas a
ella.
2.6. Objetivos
Para la siguiente fase de la planeacin, la determinacin de los objetivos
es fundamental, ya que obteniendo claridad y precisin en ste concepto, los
dems pasos se facilitan notablemente. Stephen P. Robbins (1994)
22
define a
los objetivos como Resultados deseados para individuos, grupos u

21
Hill, Charles W.L.; Jones, Gareth R. Administracin estratgica: un enfoque integrado.3
ed. Santaf de Bogot: McGraw-Hill, 1996, p. 10
22
Robbins, Stephen P. Administracin: teora y prctica. 2 ed. -- Mxico: Prentice Hall
Hispanoamericana, 1994, p.203.
Lineamientos para la formulacin de un plan estratgico de la
Biblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, Luis
Enrique.
organizaciones. Estos proporcionan direccin para todas las decisiones de la
administracin, y forman el criterio con lo que puede medirse los logros reales.
Para el autor A.A. Thompson (1998)
23
Establecer objetivos implica reto,
la fijacin de un conjunto de resultados deseados que requieren de un esfuerzo
mayor y disciplinado
The Payson Center for International Development and Technology
Transfer (2002)
24
indica que los objetivos deben ser: a) medibles, que permitan
su seguimiento y evaluacin; b) apropiados, a los problemas , objetivos
generales y estrategias; c) temporales, con un periodo de tiempo especfico
para alcanzarlos; d) especficos, para evitar diferentes interpretaciones, y e)
realistas, es decir, alcanzables, con sentido, desafiantes.
2.7. Las estrategias
Para alcanzar los objetivos se aplican las estrategias. Al respecto,
Harold Koontz y Heinz Weihrich (1996)
25
afirman: Durante aos, el ejrcito us
la palabra estrategias para referirse a planes grandiosos elaborados a la luz
de lo que el adversario podra o no hacer. Aunque, por lo general, el trmino
estrategias sigue teniendo una connotacin competitiva, los administradores
lo usan cada vez ms para sealar reas amplias de la operacin de una
empresa. La estrategia se define como la determinacin de los objetivos a largo
plazo de una empresa y la adopcin de los recursos de accin y asignacin de
los recursos necesarios para alcanzarlos.

23
Thompson, A.A. Direccin y administracin estratgicas : conceptos, casos y lecturas.
Mxico, DF: McGraw-Hill, 1998, p.4.
24
The Payson Center for International Development and Technology Transfer. Planeamiento
estratgico. [en lnea]: < http ://payson.tulane.edu:8086 / spanish / aps / aps07s / ch02.htm >
[consulta: 3 de julio de 2002]
25
Koontz, Harold ; Weihrich, Heinz. Administracin: una perspectiva global. 10 ed. --Mxico:
McGraw-Hill, 1996, p.123.
Lineamientos para la formulacin de un plan estratgico de la
Biblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, Luis
Enrique.
H. Serna Gmez (1994)
26
, precisa que las estrategias son Acciones que
deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la
organizacin y de cada unidad de trabajo y hacer realidad los resultados
esperados al definir los proyectos estratgicos
Charles W. L. Hill (1996)
27
seala: En la prctica, las estrategias de la
mayora de las organizaciones son una combinacin de lo intentado y lo
emergente. El mensaje para la administracin es que sta necesita reconocer
el proceso de surgimiento e intervenir cuando sea apropiado, desechando las
malas estrategias emergentes pero cultivando aquellas potencialmente
buenas.
Las metas estratgicas debern ser:
Razonables. Factibles de ser cumplidas teniendo en cuenta las oportunidades y
fortalezas de la entidad.
Motivadoras. Deben exigir un grado de compromiso para alcanzarlas.
Claras. Deben encontrarse claramente determinadas a fin de evitar confusin
en los resultados esperados.
Controlables. Deben ser susceptibles de ser medidas en ase a resultados
obtenidos por la aplicacin de indicadores de desempeo estratgico.
2.7.1. Anlisis FODA
Para la generacin de las estrategias es bsico el anlisis de las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la unidad de la
informacin (anlisis FODA), tomando en cuenta tambin el anlisis de los
factores claves de xito, de esta forma se obtendr un primer acercamiento a la
formulacin de las estrategias.

26
Serna Gmez, H. Planeacin y gestin estratgica : teora-metodologa. Bogot: Legis, 1994,
p.21
27
Hill, Charles W.L.; Jones, Gareth R. Administracin estratgica: un enfoque integrado.3
ed. Santaf de Bogot: McGraw-Hill, 1996, p.8.
Lineamientos para la formulacin de un plan estratgico de la
Biblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, Luis
Enrique.
La matriz FODA es un mtodo que tiene por objeto analizar el
macroambiente o medio externo (oportunidades y amenazas) y el
microambiente o medio interno institucional (fortalezas y debilidades), a fin de
construir una matriz que permita proponer los objetivos estratgicos y metas
estratgicas de la entidad para alcanzar la visin.
Toda unidad de informacin con la realizacin del anlisis FODA debe
tratar de llevar a cabo alternativas estratgicas que resulten beneficiosas para
las fortalezas internas, que aprovechen las oportunidades externas, que
mitiguen las debilidades internas y aminoren el impacto de las amenazas
externas. Charles W. L. Hill (1996)
28
En el anlisis de la matriz FODA se enfocan cuatro tipo de
combinaciones posibles que generarn diferentes tipos de estrategias:
Fortalezas/oportunidades (FO). Utiliza las oportunidades externas para aplicar,
reforzar y afianzar las fortalezas internas.
Fortalezas/amenazas (FA).Utiliza las fortalezas de la organizacin para
minimizar y atenuar el impacto de las amenazas.
Debilidades/oportunidades (DO). Se superan las debilidades por medio del
aprovechamiento de las oportunidades del entorno.
Debilidades/amenazas (DA). Se orienta a superar las debilidades internas y
minimizar o atenuar las amenazas externas.

28
Hill, Charles W.L.; Jones, Gareth R. Administracin estratgica: un enfoque integrado.3
ed. Santaf de Bogot: McGraw-Hill, 1996,p.12.