UNIDAD 4: El presupuesto como herramienta de planeacin y control

4.1 El Presupuesto. Ventajas. Tipos de presupuestos. El Presupuesto Maestro

Seguramente usted habr visto dentro de la temtica de Administracin qu es el planeamiento, definido como la determinacin de un objetivo a alcanzar y las acciones a realizar para conseguir el mismo. Se fundamenta en supuestos hechos que probablemente van a ocurrir, ya que estamos mirando siempre hacia el futuro. El Presupuesto es la expresin cuantitativa de este plan, orientado a lograr un objetivo determinado, con la asignacin de los recursos disponibles; como sabemos, lo que no se puede medir, no se puede controlar, por lo tanto el presupuesto es uno de los instrumentos ms poderosos de la direccin de la empresa. A travs del mismo la empresa puede medir y controlar la obtencin de los objetivos que se haba propuesto. El mismo abarca todas las actividades que se deben realizar en un perodo de tiempo determinado, normalmente un ao o un ejercicio econmico-financiero, con respecto al nivel de actividad o ventas, nivel de aprovechamiento de la planta, compra y administracin de inventarios de materiales, volumen de produccin, mano de obra necesaria, necesidad de financiacin, entre otros. Habitualmente el presupuesto operativo se fracciona en meses, a fin de poder compararlo con la realidad durante su ejecucin, y poder detectar desvos a tiempo, sin tener que esperar a que finalice el perodo para descubrirlos, y poder de esta forma realizar los ajustes que sean pertinentes.

Ciclo presupuestal Aqu haremos un pequeo esquema, del ciclo del presupuesto:

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Gerentes y Contadores Administrativos

Planeamiento de la empresa, y de las subunidades

Gerentes a Gerentes subordinados

Retroalimentacin

Determinacin de expectativas financieras y no financieras

Anlisis de desvos con la realidad Gerentes y contadores administrativos

Gerentes y contadores administrativos

Ventajas de los Presupuestos Dentro de las ventajas ms importantes para una organizacin, al realizar el proceso presupuestario, podemos enumerar las siguientes:

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1. Promover la coordinacin y las comunicaciones entre las distintas dependencias de una empresa. Al tener que arribar todas las unidades de la empresa a una meta u objetivo comn, que es el de la empresa, deben alinear todas sus metas individuales hacia este objetivo comn. Dentro de esta ventaja, podemos a su vez ampliar las siguientes: Presionar a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos bsicos de la empresa. Propiciar la definicin de una estructura adecuada de la empresa, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que la integran. Facilita la utilizacin ptima de los distintos recursos con los que cuenta la empresa. Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la empresa. 2. Proporcionar un marco de referencia para evaluar el desempeo: como determinamos que es una expresin cuantitativa, a partir de la misma es posible realizar una medicin del logro de los objetivos. Si bien se obliga a mantener archivos de datos histricos para basarnos en estos al presupuestar, siempre la visin es a futuro, sin estar sesgada por acontecimientos pasados, por lo tanto la medicin del desempeo no ser estar sesgada por hechos pasados, sino en base a lo que se espera que acontezca. Obliga a realizar un autoanlisis peridico a todas las dependencias y personas de la organizacin. Asimismo, facilita el control administrativo de la organizacin. 3. Motivacin de los gerentes y otros empleados: debido a que el fracaso es no alcanzar las metas propuestas, los empleados de la organizacin en todos sus niveles se vern motivados a optimizar todos los recursos, a fin de cumplir con estas metas. Aqu radica la importancia de que los objetivos propuestos en el Presupuesto, sean desafiantes pero alcanzables; ya que en caso contrario podra tener el efecto inverso y generar desmotivacin de los empleados. Para el nivel ejecutivo de la organizacin, es un reto para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.

Limitaciones de los presupuestos Como cualquier otra herramienta de gestin, el presupuesto posee algunas limitaciones, que deben ser tenidas en cuenta tanto en su elaboracin, como en su ejecucin: 1. Est basado en estimaciones. El xito del presupuesto depende de la fiabilidad de los datos que se incluyan en el mismo, por lo que debe tratar de reducirse el nivel de incertidumbre al mnimo posible. 2. Debe adaptarse constantemente a los cambios de importancia que puedan surgir. Por lo que determinamos que es una herramienta

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que debe concebirse como flexible, permitiendo modificarlo durante su ejecucin, si las pautas estimadas se ven modificadas; en caso contrario perdera todo sentido seguir ejecutndolo. 3. Su ejecucin no es automtica. Se necesita del componente humano, por lo tanto el mismo debe ser consiente de la utilidad de esta herramienta. Todos los integrantes de la empresa deben sentir que son beneficiados por el uso del presupuesto, en caso contrario su elaboracin y ejecucin no ser la adecuada. 4. No debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta para la gestin de las organizaciones, pero por s sola no llevar al xito de la misma.

Perodo de los presupuestos Los presupuestos son elaborados para un perodo futuro determinado. Habitualmente este perodo es anual, para un ejercicio econmico; pero tambin se pueden realizar presupuestos para perodos menores como mes, trimestre, cuatrimestre o semestre. A su vez, el perodo puede subdividirse, por lo que nos podremos encontrar con un presupuesto anual, dividido en perodos trimestrales. El objetivo de esto, es poder realizar anlisis mientras se realiza la ejecucin del presupuesto, poder controlar las variaciones y realizar los ajustes que se consideren pertinentes. Hoy es muy comn encontrar presupuestos continuos en las organizaciones, esta forma de presupuestar es determinar un perodo especfico, por ejemplo un ao, y que siempre el plazo vista sea un ao; para lo cual, a medida que transcurre un mes, se le va adicionando un mes ms al presupuesto. Es decir, suponga que primero elaboramos un presupuesto anual, que comprende el perodo 01 de enero al 31 de diciembre del ao A1. Al transcurrir el primer mes, es decir al 31 de enero, se busca continuar con un presupuesto anual, por lo tanto se le adiciona el mes de enero del perodo A2. En ese momento, el perodo anual del presupuesto estar comprendido entre el 01 de febrero del A1, al 31 de enero del A2. De esta forma a medida que transcurra un mes ms del perodo A1, se le ir adicionando un mes ms del A2; continuando permanentemente con un ao vista o doce meses.

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PRESUPUESTO CONTINUO

AO A1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 2 3 4

AO A2 5 6 7 8 9 1 0

PRESUPUESTO 1 PRESUPUESTO 2 PRESUPUESTO 3 PRESUPUESTO 4 PRESUPUESTO 5

Tipos de Presupuestos Si bien podemos encontrar gran cantidad de tipos de presupuestos, de acuerdo a la bibliografa que consultemos, indicaremos aqu los principales: Presupuesto Maestro: en este se plasman los planes operativos y financieros de la organizacin, para un perodo determinado, habitualmente un ao. Puede estar a su vez, dividido en subperodos. Este tipo de presupuesto, lo estudiaremos con mayor profundidad en este mismo mdulo. Presupuesto Kaizen: la idea base de esta forma de presupuestacin, es incorporar el concepto de mejora continua. Es decir, entre un perodo y otro de presupuestacin, se debe inexorablemente incorporar alguna mejora al presupuesto, principalmente orientada a la reduccin de costos. Este presupuesto es utilizado principalmente en la industria automotriz; elaborando adems de un presupuesto con esta modalidad, una forma de gestin de la organizacin, buscando la calidad total. Uno de los pilares fundamentales del enfoque Kaizen, es la participacin de todos los

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empleados y el anlisis de sus sugerencias; independientemente del lugar que ocupen dentro de la misma; es decir, se le otorga igualdad de importancia a una sugerencia de un gerente como a la de un operario; ya que las sugerencias ms especficas para el mejoramiento, por lo general provienen de los empleados que estn ms cercanos al problema y con mayor contacto con los clientes de la empresa. Presupuesto Basado en Actividades: esta es una extensin al costeo basado en actividades; donde no determinamos causantes del costo con respecto a la produccin, sino que se enfoca en causantes de costos de las actividades, las cuales son utilizadas para producir y vender productos o servicios. Presupuesto por Centros de Responsabilidad: se divide la organizacin en distintos centros de responsabilidad, determinando para cada uno de estos, el tipo de responsabilidad que posee su gerente. De esta forma se logra cuantificar la responsabilidad de las reas y sus encargados, en que se divide la organizacin. As podr tener responsabilidad exclusivamente en los costos, que se denominar Centro de costos donde el centro genera solamente costos; responsabilidad exclusivamente en ingresos, denominado Centro de Ingresos en cuyo caso el centro genera solamente ingresos; responsabilidad tanto en ingresos como costos, denominado Centro de Utilidad; y centros que posean responsabilidad sobre ingresos, costos e inversiones, denominados Centros de Inversin.

No se debe tomar como excluyentes estos tipos de presupuestos, y que si optamos por uno, no podemos trabajar con el otro. Es posible efectuar un presupuesto maestro, y al mismo tiempo introducir el concepto Kaizen en el mismo, para buscar perodo a perodo una mayor eficiencia en los costos. Asimismo, podramos trabajar con un presupuesto maestro, y a la vez presupuestar por actividades dentro de la organizacin, o bien tomar distintos causantes de costos, de acuerdo a las actividades que estemos presupuestando.

El Presupuesto Maestro Como mencionamos anteriormente al ver los distintos tipos de presupuestos, el Presupuesto Maestro es un plan global, en el cual se incluyen los planes operativos (como se van a administrar los recursos) y financieros (como se administrar la parte financiera de la empresa), para un perodo de tiempo determinado, generalmente un ao; debe incluir el objetivo de utilidad, y el programa coordinado para lograrlo. Al estar enfocado a futuro, estamos trabajando sobre datos inciertos, mientras mayor exactitud posea el presupuesto, mejor se presentar el proceso de planeacin.

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Presente

Informacin Histrica o Real

Informacin Proyectada

Ejecutado

Presupuestado

El Presupuesto Maestro se divide en dos grandes componentes, el Presupuesto Operativo y el Presupuesto Financiero. El primero se encarga de proyectar el Estado de Resultados (tambin denominado esto como presupuesto econmico), con todos los presupuestos soporte de este, como el presupuesto de ventas, de produccin, de compra de materiales, entre otros que analizaremos en el siguiente punto de este Mdulo. El segundo se encarga de estimar el impacto que tendr en la liquidez de la organizacin, las operaciones presupuestadas con el anterior.

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PRESUPUESTO MAESTRO

Presupuesto Operativo

Presupuesto Financiero

Estado de Resultados Proyectado

Presupuesto de Efectivo

Balance General Proyectado

Para poder presupuestar, se debe valer de informacin real o histrica, y a travs de la recopilacin de informacin, tanto externa como interna, estimar la situacin a futuro. La informacin interna surge de la contabilidad de la empresa, pero como la organizacin no es un ente aislado en la economa, debemos tambin recopilar informacin externa del mismo, es decir, informacin sobre el mercado donde opera, la regin y el pas, por nombrar algunos ejemplos.

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4.2 Presupuestos operativos Presupuesto econmico Presupuesto financiero

Presupuesto Operativo El Presupuesto Operativo se elabora bajo el criterio de lo devengado, su elaboracin posee como objetivo final la confeccin del Estado de Resultados proyectado. En el mismo se incluye la parte econmica de la empresa (denominado en alguna bibliografa como Presupuesto Econmico), los resultados esperados en base a su devengamiento; y la administracin de los recursos de la organizacin, para arribar a este resultado objetivo. Los distintos componentes que forman parte del Presupuesto Operativo, los podemos representar de la siguiente forma (ver pgina siguiente):

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Presupuesto de Ventas

Presupuesto de Produccin

Presupuesto de Materiales Directos

Presupuesto de Mano de Obra Directa

PRESUPUESTO OPERATIVO

Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin

Presupuesto de Inventarios Finales

Presupuesto de Costo de Ventas

Presupuesto de Gastos de Admin. y Comercializacin

Estado de Resultados Proyectado

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Analicemos a continuacin, cada uno de los componentes que forman parte del Presupuesto Operativo, y su forma de elaboracin:

1. Presupuesto de Ventas Por lgica este es el primer paso en la elaboracin del Presupuesto Operativo, ya que la produccin depender del nivel de actividad que proyectemos para el prximo perodo. Para proyectar esta variable no slo debemos considerar los datos histricos sobre volumen de actividad en perodos anterior, y en base a este proyectar a futuro, o la poltica de precios, publicidades y promociones y su impacto en la demanda del producto; sino que se debe tener en cuenta tambin las variables externas a la organizacin, como el sector donde opera, la competencia y la divisin del mercado, las condiciones econmicas, y las polticas del Gobierno que afecten al sector. Esta proyeccin de ventas, la debemos realizar en base al volumen de las mismas en unidades fsicas, una vez que hayamos determinado el precio unitario de venta; ya que en base a este ltimo podr cambiar la cantidad de unidades que vender la empresa en el prximo ejercicio; es posible realizar este anlisis a travs de investigacin de mercado o mediante un anlisis de la competencia. Comencemos a trabajar con un ejemplo, considerando una venta proyectada de 15.000 unidades, con un precio unitario de setenta pesos ($ 70):

Presupuesto de Ventas
Producto xx Precio Unitario Unidades proyectadas Ingresos Presupuestados $ 70,00 15.000 $ 1.050.000,00

2. Presupuesto de Produccin Una vez determinada la proyeccin de unidades que estimamos vender en el perodo presupuestado, debemos proyectar la produccin a realizar. Esta obviamente estar vinculada a las ventas, pero tambin depender del nivel de existencias de productos terminados al inicio del ejercicio, y el que se desee tener al finalizar el mismo. Supongamos que la empresa no posee inventarios de productos terminados, por lo tanto se produce exactamente lo que se vender en el perodo, cunto debera producir esta empresa en el prximo ejercicio, en base al presupuesto de ventas determinado en el punto 1?

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En este caso no quedara duda de que el nivel de produccin debera ser de 15.000 unidades, a fin de abastecer los productos terminados necesarios para cubrir las ventas proyectadas. Pero imaginemos que el perodo presupuestado es del 01 de enero al 31 de diciembre, qu pasara si producimos exactamente la cantidad de unidades que estimamos vender en ese perodo? Si queremos realizar una venta en el mes de enero del ao siguiente al presupuestado, no podremos cumplir con la misma, debido a que toda la produccin del perodo habr sido vendida, y no tendremos stock para vender en ese mes. Por lo tanto, seguramente la empresa desear contar con un inventario al finalizar el ejercicio, que le permita cubrir las primeras ventas del siguiente ejercicio, y no tener un quiebre de stock. Entonces, suponiendo que la empresa busca contar con un inventario final de 5.000 unidades, cuntas unidades debera presupuestar producir en el prximo perodo? En este caso debera producir las 15.000 unidades que se estima vender, ms las 5.000 unidades que la empresa desea contar como inventario final en ese perodo, es decir, 20.000 unidades. Ahora, as como establecimos un inventario final objetivo para el prximo perodo, tambin debemos considerar que el inventario final del ejercicio anterior al presupuestado, ser el inventario inicial del perodo que estamos presupuestando. Cuntas unidades se debern producir en el prximo ejercicio, teniendo en cuenta tanto el inventario final objetivo, como el inventario inicial con el que contar la empresa? Adicionando la variable inventario inicial; deberemos producir todo lo que estimamos vender en el perodo, ms las unidades con las que se desea contar como inventario final, menos los productos terminados con los que ya se cuenta, siendo este el inventario inicial de productos terminados, para el perodo presupuestado. Suponiendo que al finalizar el ejercicio actual la empresa contar con un inventario final de 3.000 unidades de productos terminados, el cual ser el inventario inicial del prximo perodo que nos encontramos presupuestando, deberemos producir las 15.000 unidades que estimamos vender, ms las 5.000 unidades que nos fijamos como inventario final objetivo, menos las 3.000 unidades con las que ya contaremos en el inventario inicial. En definitiva, la empresa debe proyectar una produccin de 17.000 unidades.

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Por lo tanto:

q Produccin = q Ventas proyectadas + Inv. final PT Inv. inicial PT

Donde, q: cantidad de unidades Inv.: inventario PT: productos terminados Para visualizar mejor esta cdula perteneciente al Presupuesto Operativo, veamos cmo se puede calcular el Presupuesto de Produccin, en una planilla:

Presupuesto de Produccin
Ventas Presupuestadas Inventario Final objetivo Subtotal unidades requeridas Inventario Inicial Productos Terminados Total de unidades a producir Cantidad de unidades 15.000 5.000 20.000 3.000 17.000

Note que en este caso siempre hablamos de unidades, no nos interesa su precio, y hasta este punto tampoco su costo; sino que nos concentramos en la cantidad de unidades que debemos proyectar producir en el prximo ejercicio.

3. Presupuesto de Materiales Directos Este presupuesto se encuentra ligado directamente al anterior de Produccin. Aqu determinaremos cul ser la necesidad de materiales que tendremos para cumplir con ese volumen de produccin; y tambin se debe tener en cuenta los inventarios de estos materiales, a fin de determinar la necesidad de compras de materiales directos. Esta estimacin de compras se debe preparar bajo condiciones normales de produccin, sobre un estndar determinado para cada tipo de material. Continuando con el mismo ejemplo trabajado, y suponiendo que se utiliza un solo tipo de material directo en la produccin (el AA), del cual se necesita una unidad para producir una unidad de producto terminado, que se desea obtener un inventario final objetivo del mismo de 5.000 unidades, y se estima contar con un inventario inicial de 6.000 unidades, y que el costo unitario de este

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material es de un peso, la cdula del presupuesto de materiales directos quedara conformada de la siguiente forma:

Presupuesto de Materiales Directos

AA Unidades a producir Unidades de Mat Dir por unidad de PT Necesidad de Materiales Directos Costo Unitario de Materiales Directos Costo de Mat. Directos para produccin Necesidad de Materiales Directos Inventario final objetivo de Mat. Directos Subtotal Inventario inicial de Mat. Directos Compras de Mat. Dir. Presupuestada Costo Unitario de Materiales Directos Costo Compras Materiales Directos 17.000 1 17.000 $ 1,00 $ 17.000,00 17.000 5.000 22.000 6.000 16.000 $ 1,00 $ 16.000,00

Podemos apreciar como los inventarios tanto inicial como final se computan con el mismo razonamiento al utilizado para el Presupuesto de Produccin; por lo que la compra de materiales directos se determinar con el siguiente razonamiento:

Compras Mat. Dir. = q MD Produccin + Inv. final MD Inv. inicial MD

Donde, q MD Produccin: cantidad de unidades de material directo necesarias para cumplir con el presupuesto de produccin. Inv. final MD: inventario final de material directo meta u objetivo. Inv. inicial MD: inventario de materiales directos, con los que se contar al inicio del perodo.

4. Presupuesto de Mano de Obra Directa En base a la necesidad de produccin, se debe presupuestar la necesidad de mano de obra directa necesaria, para cumplir con el nivel de actividad. Cabe aclarar que nos referimos en este presupuesto solamente a la mano de obra

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directa, ya que la mano de obra indirecta se presupuestar junto con los dems costos indirectos de fabricacin en la cdula correspondiente. Se debe considerar la carga horaria necesaria para la produccin de una unidad de producto terminado, y en base al presupuesto de produccin, determinar la cantidad de horas de mano de obra directa totales, que se utilizarn durante el siguiente perodo para cumplir con esta meta productiva. Luego que hayamos determinado la cantidad de horas, debemos calcular el costo de la misma, el cual surge de multiplicar el total de horas necesarias, por el costo que posee cada hora. Continuando con los mismos nmeros del ejemplo, analicemos cmo quedara conformado el presupuesto de mano de obra directa, suponiendo que por cada unidad de producto terminado, se necesitan 3 horas de mano de obra directa, con un costo por hora de diez pesos ($ 10), y que la produccin ser de 17.000 unidades, como ya se ha determinado en el paso 2 de este Presupuesto Operativo, correspondiente al presupuesto de produccin:

Presupuesto Mano de Obra Directa

Concepto Unidades a producir Horas por unidad Cantidad Horas MOD Total Costo Unitario Hora MOD Costo Total MOD

Cantidad / Importe 17.000 3,00 51.000,00 $ 10,00 $ 510.000,00

5. Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin En base a lo que presupuestemos para el prximo perodo, tambin podremos establecer los costos indirectos de fabricacin, que se necesitarn para cumplir con este nivel. Utilizaremos para esto tambin la informacin de perodos anteriores, a fin de que nos ayude a proyectar a futuro. En este caso podemos proyectar utilizando una tasa histrica de costos indirectos de fabricacin, o bien analizar los mismos entre variables y fijos, y recolectar informacin sobre lo que se espera tengamos que afrontar en el prximo perodo. Supongamos que los Costos Indirectos de Fabricacin Variables se estiman con una tasa de $ 3 por hora de mano de obra directa. Si nos fijamos en el punto 4. de este presupuesto operativo, cuando realizamos el presupuesto de mano de obra directa, las horas presupuestadas para el prximo perodo son 51.000; y se proyectan Costos Indirectos de Fabricacin Fijos por ochenta y cinco mil pesos ($ 85.000.-), de acuerdo a detalle de cdula de presupuesto. Continuando con el mismo ejemplo que venimos trabajando, el presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin sera el siguiente:

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Presupuesto Costos Indirectos de Fabricacin

Tasa CIF Variables CIF Fijos 3

Base de Asignacin 51.000

Total $ 153.000,00

Depreciacin $ 35.000,00 Impuestos $ 18.000,00 Seguro $ 21.000,00 Seguridad $ 9.000,00 Varios $ 2.000,00 Total CIF Fijos Costos Indirectos de Fabricacin Totales

$ 85.000,00 $ 238.000,00

Tomando como base de asignacin las horas de mano de obra directa para el total de los Costos Indirectos de Fabricacin, obtenemos una tasa de $ 4,6667 por hora de mano de obra directa ($ 238.000 / 51.000 horas MOD). Por lo tanto los costos indirectos de fabricacin totales por unidad de produccin son de $ 14.-; resultante de dividir el total de costos indirectos, por la cantidad de produccin ($ 238.000 / 17.000 unidades).

6. Presupuesto de Inventarios Finales Considerando los inventarios finales de productos terminados y de materiales directos que hemos establecido al preparar los presupuestos correspondientes, en los puntos 2. y 3. de este presupuesto operativo, debemos determinar la valuacin final de los inventarios; de acuerdo al costo de cada uno de estos. Continuando con el ejemplo que venimos trabajando, el Presupuesto de Inventarios Finales quedara conformado de la siguiente manera:

Presupuesto de Inventarios Finales

Materiales Directos Mano de Obra Directa Costos Ind. de Fabricacin Total costo unitario

Costo unitario Cantidad insumo por del insumo unidad $ 1,00 1,00 $ 10,00 3,00 $ 4,6667 3,00

Total $ 1,00 $ 30,00 $ 14,00 $ 45,00 Total $ 5.000,00 $ 225.000,00

Materiales Directos Productos Terminados

Costo Unitario Unidades Inv. Final $ 1,00 5.000 $ 45,00 5.000

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7. Presupuesto de Costo de Ventas Tomando como base de informacin, los presupuestos elaborados con anterioridad, podemos presupuestar el costo de ventas para el prximo perodo. Ya que contamos con la informacin del costo de produccin del perodo, y de la valuacin de los inventarios. Siguiendo con el mismo ejemplo, y agregando como dato que el inventario inicial de productos terminados de 3.000 unidades (indicado en el presupuesto de Produccin), se encuentra valuado en $ 120.000.-; presupuestamos entonces el costo de ventas de la siguiente forma:

Presupuesto de Costo de Ventas

Concepto Materiales Directos Mano de Obra Directa Costos Indirectos de Fabricacin Costo de Produccin Inventario Inicial de Productos Terminados Inventario Final de Productos Terminados Costo de Ventas

Importe $ 17.000,00 $ 510.000,00 $ 238.000,00 $ 765.000,00 $ 120.000,00 $ 225.000,00 $ 660.000,00

8. Presupuesto de Gastos de Administracin y Comercializacin Hasta este punto hemos determinado todos los costos vinculados a la produccin, a fin de poder confeccionar el Estado de Resultados proyectado, nos resta solamente presupuestar los gastos administrativos y comerciales; es decir, aquellos costos que no son inventariables, sino que son gastos del perodo. En base a la informacin interna con la que contemos en la empresa, proyectaremos el nivel de gastos para el prximo ejercicio. Dentro del ejemplo con el que estamos trabajando, supongamos los siguientes:

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Presupuesto de Gastos de Administracin y Comercializacin

Concepto Gastos de Administracin Sueldos Gastos Generales Adm Subtotal Comisiones Vendedores Publicidad Subtotal Total

Gastos de Comercializacin

Importe $ 50.000,00 $ 5.000,00 $ 55.000,00 $ 20.000,00 $ 15.000,00 $ 35.000,00 $ 90.000,00

9. Estado de Resultados Presupuestado Una vez realizado los 8 pasos anteriores, estamos en condiciones de elaborar el presupuesto del Estado de Resultados para el prximo ejercicio, y proyectar as la utilidad operativa para el mismo. El mismo permitir exponer el resultado que se obtendr, por la gestin de los recursos de la organizacin. Debemos tener presente, que no estamos hablando de efectivo, ya que no tomamos en cuenta el flujo de efectivo, sino los resultados econmicos de la empresa, hayan sido estos pagados, cobrados o no. Veamos el Estado de Resultados Presupuestado bajo el ejemplo con el que venimos trabajando. Note como la informacin para elaborar el mismo, surge de los presupuestos que desarrollamos con anterioridad, principalmente para el Estado de Resultados, el Presupuesto de Ventas (punto 1), de Costo de Ventas (punto 7), y de Gastos de Administracin y Comercializacin (punto 8).

Estado de Resultados Presupuestado

Ventas Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos Administracin Gastos Comercializacin Utilidad Operativa $ 1.050.000,00 -$ 660.000,00 $ 390.000,00 -$ 55.000,00 -$ 35.000,00 $ 300.000,00

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Presupuesto Financiero El Presupuesto Financiero es la parte del Presupuesto Maestro que se encarga de medir el impacto de las operaciones presupuestadas, sobre el efectivo de la empresa, y sobre su composicin de activos y pasivos. Para esto, nos enfocaremos en la presente materia, en el Presupuesto de Efectivo y en el Balance presupuestado. Debemos tener en cuenta que proyectar una utilidad determinada para el prximo ejercicio, no implica que la misma se traduzca en ms efectivo para la organizacin, ya que si las ventas son en su totalidad a crdito, lo que tendremos en nuestro activo son derechos a cobrar y no efectivo, por mencionar slo un ejemplo.

Presupuesto de Efectivo Este presupuesto nos servir para enfocarnos en el manejo del efectivo durante el prximo ejercicio econmico, el cual nos encontramos presupuestando. En la mayora de las empresas, los ingresos de efectivo provienen principalmente del cobro de los crditos en cartera, y de las ventas realizadas de contado. Con base en la informacin histrica, podremos estimar la proporcin de las ventas que se realizan en condicin de contado, y qu proporcin se realiza a plazo, dentro de estas ltimas tambin, cul es el plazo medio de pagos. Asimismo, como no todos los gastos implicarn desembolsos de efectivo en forma inmediata, es decir, no todas las operaciones que impliquen gastos se realizan de contado, valen las mismas aclaraciones que tuvimos en cuenta para los ingresos. Habitualmente este presupuesto se elabora para perodos mensuales, dentro de un ejercicio. Se puede dividir asimismo en perodos trimestrales, y en un primer momento presentar desagregado por meses el primer perodo solamente, y luego cuando comencemos con la ejecucin de este presupuesto, ir desagregando en forma mensual los restantes trimestres del perodo. Con este informe presentaremos la evolucin de los fondos para el perodo presupuestado, resumiendo los ingresos y egresos de efectivo, de acuerdo a los presupuestos realizados con anterioridad. De esta forma, tendremos un cuadro que nos mostrar el posible exceso de efectivo, en cuyo caso ser preferible destinarlo a inversiones transitorias para obtener una renta de este modo; o la potencial falta de liquidez, y por lo tanto la necesidad de financiamiento que pueda no haber sido considerada con anterioridad.

Balance Presupuestado En el ejercicio que estamos presupuestando, partiremos de una situacin inicial (que ser la situacin al final del perodo anterior), por accin de toda la dinmica de este ejercicio, proyectada con los presupuestos anteriores, esta situacin inicial cambiar, terminando en una situacin esttica al final del ejercicio, que ser la estructura patrimonial que tendr la empresa en ese momento. Mediante el presente

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presupuesto, lo que hacemos es proyectar esa situacin que tendremos al finalizar el perodo, es decir, cmo estar compuesta nuestra estructura patrimonial. En la elaboracin de este presupuesto, deberemos combinar los importes que hemos obtenido tanto en el presupuesto operativo como en el de efectivo, y partiendo de la situacin inicial, se obtendr como ya se dijo, la situacin patrimonial final del perodo que nos encontramos presupuestando. Continuando con el ejemplo del Presupuesto Operativo, supongamos que partimos de una situacin inicial como la siguiente, con la aclaracin que no se considerarn las normas contables de exposicin a rajatabla, ya que en esta asignatura nos centramos en la contabilidad administrativa, la cual se enfoca en el administrador de la empresa como cliente interno. Partamos del Estado de Resultados que habamos proyectado, supongamos que no existen inventarios, y que la empresa cobra y paga todo de contado.

Estado de Resultados Presupuestado

Ventas Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos Administracin Gastos Comercializacin Utilidad Operativa $ 1.050.000,00 -$ 660.000,00 $ 390.000,00 -$ 55.000,00 -$ 35.000,00 $ 300.000,00

Supongamos que la situacin patrimonial inicial era la siguiente:

ESTADO PATRIMONIAL Conceptos Activo Caja A cobrar Pasivo A pagar Patr. Neto Capital Resultado Inicio 100.000,00 0,00 0,00 100.000,00 0,00

Como dijimos que todas las operaciones se realizan de contado, y no contamos con inventarios; durante este perodo tendremos ingresos por $ 1.050.000 originados en

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las ventas, y egresos de efectivo de $ 750.000 originados en el costo de ventas y en los gastos de funcionamiento (Costo de ventas $ 660.000; Gastos de Administracin $ 55.000; y Gastos de Comercializacin $ 35.000). Por lo tanto, nuestro presupuesto de efectivo quedara conformado de la siguiente forma:

FLUJO DE EFECTIVO A cobrar/pagar Saldo Inicial 100.000,00 Cobranza Ventas 1.050.000,00 0,00 Pago de Costo -660.000,00 0,00 Pago de Gastos -90.000,00 0,00 Saldo final 400.000,00

Y nuestra estructura patrimonial al final del ejercicio, sera la siguiente:

ESTADO PATRIMONIAL Conceptos Activo Caja A cobrar Pasivo A pagar Patr. Neto Capital Resultado Inicio 100.000,00 0,00 0,00 100.000,00 0,00 Final 400.000,00 0,00 0,00 100.000,00 300.000,00

Es decir, obtenemos un incremento dentro del Activo de $ 300.000 en efectivo, originados en el resultado del ejercicio, al realizarse todas las operaciones de contado. Ahora supongamos que los gastos de funcionamiento se pagarn slo en un 85% durante el prximo ejercicio, y el resto se encontrar financiado para el ejercicio subsiguiente; el pago del costo de ventas se realizar en un 70% durante el prximo ejercicio; y de los ingresos se cobrar un 90% y el saldo se financiar para el ejercicio siguiente al presupuestado. Nuestro flujo de efectivos proyectado en este caso, sera el siguiente:

FLUJO DE EFECTIVO A cobrar/pagar Saldo Inicial 100.000,00 Cobranza Ventas 945.000,00 105.000,00 Pago de Costo -462.000,00 198.000,00 Pago de Gastos -76.500,00 13.500,00 Saldo final 506.500,00

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Podemos ver que nos quedaran crditos a nuestro favor, pero tambin obligaciones hacia terceros; por lo tanto nuestra estructura patrimonial sera la siguiente:

ESTADO PATRIMONIAL Conceptos Activo Caja A cobrar Pasivo A pagar Patr. Neto Capital Resultado Inicio 100.000,00 0,00 0,00 100.000,00 0,00 Final 506.500,00 105.000,00 211.500,00 100.000,00 300.000,00

Control cero

0,00

0,00

Tambin al proyectar la situacin financiera, nos podemos encontrar con la situacin en que un proyecto sea viable econmicamente, como en este caso que obtenemos un resultado de la actividad positivo; pero que financieramente no se pueda llevar a cabo, si no contamos con financiamiento adicional. Supongamos que de las ventas del prximo ejercicio se cobrar solamente el 50%, y que los gastos se deben afrontar en su totalidad de contado, y del costo de ventas slo se podr financiar un 5%, por lo que el 95% restante se deber cancelar durante el prximo ejercicio. Nuestro presupuesto de efectivo sera el siguiente:

FLUJO DE EFECTIVO A cobrar/pagar Saldo Inicial 100.000,00 Cobranza Ventas 525.000,00 525.000,00 Pago de Costo -627.000,00 33.000,00 Pago de Gastos -90.000,00 0,00 Saldo final -92.000,00

Por lo tanto, se necesitara un financiamiento adicional de $ 92.000 adicionales, ya que en caso contrario nuestra estructura patrimonial sera la siguiente:

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ESTADO PATRIMONIAL Conceptos Activo Caja A cobrar Pasivo A pagar Patr. Neto Capital Resultado Inicio 100.000,00 0,00 0,00 100.000,00 0,00 Final -92.000,00 525.000,00 33.000,00 100.000,00 300.000,00

Situacin que no es posible, debido a que no podemos tener efectivo negativo; o tenemos efectivo en nuestro poder, o no lo tenemos. Por lo tanto, si no contamos con financiamiento adicional, esta proyeccin no sera viable. En este anlisis que se acaba de realizar, se puede apreciar la importancia de proyectar no solamente la situacin operativa y econmica de la empresa; sino tambin su estructura patrimonial y su flujo de efectivo. De esta forma se podr determinar si financieramente es viable la situacin, y se podrn detectar el exceso o falta de liquidez, a fin de planificar la realizacin de inversiones en el primer caso, o la necesidad de financiamiento en el segundo.

4.3 Programacin y control presupuestario. Metodologa. Variaciones presupuestarias

El control presupuestario es el proceso mediante el cual comparamos los objetivos que se haban presupuestado, con lo sucedido en forma real. A partir de esta comparacin obtenemos los desvos o variaciones entre ambos. Este control no se detiene solamente en el clculo de las variaciones, sino que profundiza estos desvos, estableciendo y trazando las causas que los originaron, con el fin de un anlisis ms profundo y de retroalimentar el sistema, para presupuestar nuevos perodos.

Variaciones Presupuestarias La primera variacin con la que se puede encontrar, es entre el resultado operativo que se haba presupuestado, y el resultado real obtenido; a la que denominaremos

Variacin Total. Para esto trabajemos con el Estado de Resultados tanto Proyectado como Real; pero elaborndolo por el mtodo variable; ya que como aclaramos al definir los dos

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mtodos, ste es ms ventajoso para la informacin que debe brindar la contabilidad administrativa, ya que dividimos los costos entre fijos y variables, y a partir de esto podemos trazar las causas de las variaciones presupuestarias.

Presupuestado
Precio Ventas Materia Prima Mano de Obra Dir. Contribucin Marginal Gastos Fijos Utilidad Operativa $ 70,00 $ 2,00 $ 10,00 Cantidad 10 2 Total $ 300.000,00 $ 300.000,00 $ 450.000,00 $ 230.000,00 $ 220.000,00 Precio $ 72,00 $ 1,80 $ 8,00 15.000 $ 1.050.000,00

Real
Cantidad 12.000 10 3 Total $ 864.000,00 $ 216.000,00 $ 288.000,00 $ 360.000,00 $ 250.000,00 $ 110.000,00

Variacin Total 110.000

Para el clculo del costo total correspondiente a los componentes directos, debemos tener en cuenta cuntas unidades de este costo necesitamos para elaborar una unidad de producto terminado (que figura en la columna de cantidad), y multiplicarlo por la cantidad de unidades producidas. As obtenemos una Variacin Total entre el resultado presupuestado, y el que obtuvimos realmente de 110.000, la cual es Desfavorable; ya que la utilidad real es inferior a la que se haba presupuestado.

Presupuesto Flexible El Presupuesto Flexible calcula los ingresos y los costos, manteniendo a valores presupuestados todas las variables, pero ajustando por el nivel real de actividad; es decir, se calcula en base a las cantidades realmente producidas y vendidas. Responde a la pregunta cul hubiera sido el Presupuesto Original, de haberse conocido anticipadamente el nivel real de ventas? En el ejemplo, el Presupuesto Flexible sera el siguiente:

Flexible
Ventas Materia Prima Mano de Obra Dir. Contribucin Marginal Gastos Fijos Utilidad Operativa Precio $ 70,00 $ 2,00 $ 10,00 Cantidad 12.000 10 2 Total $ 840.000,00 $ 240.000,00 $ 240.000,00 $ 360.000,00 $ 230.000,00 $ 130.000,00

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Note que el nico cambio realizado con respecto al Presupuesto Original, es que se ha modificado el nivel de ventas. Esto nos servir para dividir la Variacin Total en dos componentes distintos, la Variacin Volumen y la Variacin Flexible. La primera explica la variacin sufrida exclusivamente por causa del nivel de ventas; la segunda se refiere a todas las dems causas que no sean originadas en el volumen. La Variacin Volumen se calcula como la diferencia entre el Presupuesto Original y el Presupuesto Flexible. La Variacin Flexible ser la diferencia entre el Presupuesto Flexible, y el resultado Real. En nuestro ejemplo,
Presupuestado
Ventas Materia Prima Mano de Obra Dir. Contribucin Marginal Gastos Fijos Utilidad Operativa Precio Cantidad Total $ 70,00 15.000 $ 1.050.000,00 $ 2,00 10 $ 300.000,00 $ 10,00 2 $ 300.000,00 $ 450.000,00 $ 230.000,00 $ 220.000,00

Flexible
Precio Cantidad $ 70,00 12.000 $ 2,00 10 $ 10,00 2 Total $ 840.000,00 $ 240.000,00 $ 240.000,00 $ 360.000,00 $ 230.000,00 $ 130.000,00

Real
Precio Cantidad $ 72,00 12.000 $ 1,80 10 $ 8,00 3 Total $ 864.000,00 $ 216.000,00 $ 288.000,00 $ 360.000,00 $ 250.000,00 $ 110.000,00

Variacin Volumen 90.000

Variacin Flexible 20.000

Variacin Total 110.000

En nuestro ejemplo, la Variacin Volumen es de 90.000, y la Variacin Flexible de 20.000, ambas desfavorables; por lo tanto podemos determinar la fuerte influencia de la disminucin en el volumen de ventas, para explicar la Variacin Total. Tambin podra suceder que siendo la Variacin Total desfavorable, una de las Variaciones tanto Volumen como Flexible, resulte favorable; y que como la otra tenga mayor impacto, determine una Variacin Total desfavorable. Si bien ya hemos determinado que el volumen de ventas posee un fuerte impacto en el desvo entre lo presupuestado y lo real; ahora buscaremos determinar tambin el impacto del resto de las variables. Para lo cual desagregaremos el Presupuesto Flexible entre sus distintos componentes.
Real Ventas $ 864.000,00 Materia Prima $ 216.000,00 Mano de Obra Dir. $ 288.000,00 Gastos Fijos $ 250.000,00 Total Variacin Flexible Flexible $ 840.000,00 $ 240.000,00 $ 240.000,00 $ 230.000,00 Variacin Flexible 24.000,00 Favorable 24.000,00 Favorable 48.000,00 Desfavorable 20.000,00 Desfavorable 20.000,00 Desfavorable

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Para calcular la variacin de cada componente, trabajamos siempre con valores absolutos, vale decir, no nos interesa si el resultado es positivo o negativo en trminos matemticos; sino que buscamos la interpretacin del mismo, dependiendo de si el flexible es superior o inferior al real. Cuando analizamos los ingresos, si el real es superior ser favorable; por el contrario al analizar los costos, si el real es superior al flexible ser una variacin desfavorable, al haber incurrido en un costo superior al que habamos presupuestado. Note como dentro de la Variacin Flexible de 20.000 desfavorable, tenemos componentes que han tenido una variacin favorable, pero debido a que es mayor la proporcin de variaciones desfavorables, el resultante termina siendo con esta tendencia. Comencemos entonces con el anlisis de las variaciones flexibles. Variacin Ventas: es favorable por 24.000; y esto es atribuible especficamente al precio, ya que la variable Volumen la hemos aislado al trabajar con el Presupuesto Flexible, el cual se calcula con el mismo nivel de ventas que el Real. Lo que nos deberamos cuestionar al analizar esta variacin, es que si bien esta variacin es favorable debido a que el precio aument en el Real, esto puede haber originado que siendo la demanda elstica, el volumen haya disminuido como consecuencia de este aumento de precio. Variacin Gastos Fijos: en este caso result desfavorable por 20.000, deber investigar el administrador, en qu se origin este incremento de costos que se consideran fijos para cualquier nivel de produccin; es decir, cul ha sido la causa de este incremento. Variacin Materia Prima: a nivel global es favorable por 24.000, pero sobre esta variacin analizaremos tambin las causas que la originaron, distinguiendo entre la parte originada por un desvo en el precio de costo, y la cantidad utilizada del recurso; para esto trabajaremos sobre los conceptos de Variacin Precio y Variacin Eficiencia. Variacin Mano de Obra Directa: a nivel general es desfavorable por 48.000; pero tambin en este caso se debe diferenciar entre el desvo originado por el precio y el que se haya originado por la cantidad de este recurso utilizado.

La Variacin Precio explicar el desvo de la Materia Prima y la Mano de Obra Directa, que se haya originado en el precio pagado por este recurso. La Variacin Eficiencia determinar el desvo en los mismos elementos, pero originado en la cantidad utilizada del recurso.

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Sus frmulas de clculo son las siguientes:

Variacin Precio = (Precio real Precio presupuestado) x Cantidad real

Variacin Eficiencia = (Cantidad real Cant. presup.) x Precio presup.

En nuestro ejemplo los datos sobre los que se debe trabajar son los siguientes:
Flexible Precio Materia Prima Mano de Obra Dir. $ 2,00 $ 10,00 Cant. Unit 10,00 2,00 Cantidad 120.000,00 24.000,00 12.000 Volumen Precio $ 1,80 $ 8,00 Real Cant. Unit 10,00 3,00 Cantidad 120.000,00 36.000,00

Por lo tanto, al discriminar las Variaciones de Materia Prima y Mano de Obra Directa entre Variacin Precio y Cantidad, obtendremos los siguientes resultados:
Variacin Precio Materia Prima Variacin Eficiencia Total 24.000,00 0,00 24.000,00 Favorable Neutro Favorable

Variacin Precio Mano de Obra Directa Variacin Eficiencia Total

72.000,00

Favorable

120.000,00 Desfavorable 48.000,00 Desfavorable

Podemos determinar que la Variacin de la Materia Prima, tiene como causa exclusiva en que se haya conseguido un mejor precio al que se haba presupuestado, ya que en cuanto a cantidad la variacin es neutra. Con respecto a la Variacin de la Mano de Obra Directa, si bien se ha logrado un mejor precio por unidad de este recurso (hora de trabajo), la variacin en la cantidad consumida ha sido negativa, y con un impacto mayor a la primera. Aqu convendra analizar si la prdida en la eficiencia de produccin, no se ha debido a utilizar mano de obra ms econmica, pero menos capacitada; por lo que han incurrido en mayor tiempo en su actividad.

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En conclusin, partiendo de la Variacin Total, se han trazado las distintas causas que la han originado, para a partir de estos resultados tomar todas las acciones correctivas que resulten necesarias, a fin de gestionar eficientemente la empresa. Resumiendo y presentando en un cuadro las distintas variaciones que hemos calculado para el ejemplo, obtendremos el siguiente esquema:

Variacin Total 110.000 Desfavorable

Variacin Volumen 90.000 Desfavorable

Variacin Flexible 20.000 Desfavorable

V. Mat Prima 24.000 Favorable

V. Ventas 24.000 Favorable

V. MOD 48.000 Desfavorable

V. Gtos Fijos 20.000 Desfavorable

V. Precio 24.000 Favorable

V. Eficiencia 0 Neutro

V. Precio 72.000 Favorable

V. Eficiencia 120.000 Desfavorable

Por lo tanto, se han trazado todas las causas que originaron la Variacin Total, desagregando la misma entre distintas variaciones; lo cual ocasionar un trabajo ms profundo en la organizacin, correspondiente a determinar para cada tipo de variacin qu ha sucedido en la realidad, para que se haya producido este desvo con respecto a lo presupuestado. Luego el sistema deber retroalimentarse, para presupuestar el prximo perodo.

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Conclusin En este cuarto y ltimo mdulo de la asignatura se analiz el proceso presupuestario en forma completa; partiendo desde la elaboracin del presupuesto y finalizando con el anlisis y control de la ejecucin presupuestaria, trazando las causas que han originado estos desvos. Hemos visto qu se entiende por presupuesto, determinando las ventajas para una organizacin de contar con el mismo, y tambin las limitaciones que posee. Definimos distintos tipos de presupuestos que podemos encontrarnos en una organizacin, y nos enfocamos en el Presupuesto Maestro. Dentro de este ltimo, analizamos los dos grandes presupuestos que lo conforman, el Presupuesto Operativo que nos indica cmo se utilizarn los recursos de la organizacin para cumplir con su objetivo; y el Presupuesto Financiero que proyecta cul ser el efecto en la liquidez y en la estructura patrimonial de la empresa, que tendrn las operaciones a realizar en el perodo presupuestado. Al transcurrir el perodo presupuestado, comenzamos con la ejecucin presupuestaria, y el control presupuestario; analizando los desvos entre la realidad y el presupuesto, y tranzando las causas que originaron este desvo o variacin. Para esto, se va realizando una apertura de las variaciones, identificando en un primer momento la proporcin correspondiente al volumen de ventas. Para analizar las causas que no correspondan al volumen, elaboramos el Presupuesto Flexible, manteniendo las variables presupuestadas, pero ajustndolas al nivel de actividad real. De esta variacin flexible determinamos los desvos originados en el precio de venta; en los gastos fijos; en la materia prima; y en la mano de obra directa. Asimismo, estos dos ltimos desvos, los separamos entre las variaciones precio y eficiencia, a fin de determinar si se originaron en una variacin del precio de estos recursos, o en la cantidad utilizada de los mismos. Para profundizar los contenidos de este mdulo, le recomiendo la lectura de los captulos 6 y 7 de la bibliografa bsica Horngren-Foster-Datar: Contabilidad de Costos. Un enfoque gerencial 12 Edicin Prentice Hall 2007.

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