REESTRUCTURACIN DE EMPRESAS

Cundo y cmo llevar a cabo un proceso de reestructuracin empresarial

Agenda
SITUACIN DE CRISIS
Definicin de situacin de crisis Causas de las crisis

PROCESO DE REESTRUCTURACIN
Factores clave de xito Etapas del proceso

REESTRUCTURACIONES FALLIDAS
Por qu no tienen xito algunas reestructuraciones? Estrategias de desinversin

Definicin de situacin de crisis

Existen distintos puntos de vista desde los que identificar una situacin
de crisis
Social Una situacin es considerada de crisis socialmente en funcin de su impacto sobre trabajadores, acreedores y la comunidad en general Econmico Situacin en la que la rentabilidad de la inversin realizada es significativa y continuamente inferior a la de inversiones de similar riesgo Legal La consideracin legal de crisis est claramente delimitada, por ejemplo en los casos en los que se solicita la suspensin de pagos o se insta la quiebra. De gestin Desde un punto de vista de gestin, un negocio puede encontrarse en situacin de crisis mucho antes que sea considerada una crisis econmica o legalmente Un deterioro continuado de los resultados o prdidas de cuota de mercado y de posicin competitiva son considerados crisis de gestin incluso si todava no lo son desde otros puntos de vista

Sntomas de una situacin de crisis

Prdida de su posicin competitiva
La prdida de claridad de su estrategia o la falta de adaptacin de sus productos a las cambiantes necesidades de sus clientes suelen llevar a las empresas hacia la crisis

Deterioro de la situacin financiera

Incremento de la financiacin con deuda para recuperar la posicin perdida Situacin de mediocridad en la que la situacin financiera se deteriora mientras que la empresa pretende continuar con todas sus actividades, incluyendo aquellas en las que pierde dinero El Balance funciona como colchn frente a la crisis Suele existir un periodo de estabilidad o latencia desde que la situacin empieza a deteriorarse hasta que la reestructuracin se hace inevitable, en el que es posible retornar a los beneficios corrigiendo los problemas internamente La duracin de ese periodo depender de la fortaleza inicial del Balance y de las medidas tomadas para recuperar la situacin inicial

Son las causas internas o externas?

Las empresas entran en crisis tanto por incontrolables causas
externas como por controlables causas internas. Sin embargo, en la mayora de los casos los problemas se generan internamente

En ocasiones, los gestores no pueden responder ante cambios externos

aunque perciban sus efectos y tomen las decisiones acertadas. No obstante, estos casos no son demasiado frecuentes

Generalmente la raz del problema suele ser interna, pero el

desencadenante de la crisis es algn cambio en las condiciones externas

Causas externas
Podemos agrupar las causas externas en 5 categoras:
Econmicas En poca de crecimiento econmico es fcil esconder los errores, pero en periodos de crisis econmica todas las debilidades salen a la luz Competencia La aparicin de competidores extranjeros con bajo coste, la fusin de varios competidores o la aparicin de nuevos productos pueden tener enorme impacto en la situacin de una empresa. Estos cambios a menudo toman la forma de guerras de precios para incrementar cuota de mercado Sociolgicas Cambios en los hbitos o gustos de la sociedad pueden implicar la prdida de la ventaja competitiva de numerosas empresas Gubernamentales Los cambios en la normativa legal, de medio ambiente, etc. afectan enormemente la situacin de las empresas Tecnolgicas La aparicin de una nueva tecnologa puede hacer obsoleto un producto en un plazo extraordinariamente corto de tiempo

Causas internas
No obstante lo anterior, en pocas ocasiones las causas externas por si
solas deberan avocar a una empresa a la crisis si el equipo gestor estuviera atento a la evolucin de su mercado, competencia y base de clientes

No cabe duda sin embargo que el actual ritmo de cambios ha

complicado la vida a los gestores de empresas

Por tanto, existe un alto consenso en el hecho de que el factor ms

relevante a la hora de explicar una crisis empresarial es la mala gestin del equipo directivo

Causas internas
Las principales causas internas de crisis son:
Escasa profundidad del equipo gestor Esta suele deberse a una gestin excesivamente autocrtica o a un crecimiento excesivo en un periodo corto de tiempo Problemas con la sucesin del equipo directivo Muy vinculado al punto anterior. Cambios en la alta direccin, principalmente en periodos de crisis econmica o alto crecimiento, pueden provocar desequilibrios que avoquen a la empresa hacia la crisis Excesiva burocracia en la gestin Una gestin demasiado rgida y burocrtica, reticente al cambio y poco tolerante a las crticas, en un entorno tan cambiante como el actual Un equipo gestor desequilibrado Con poca diversidad en las capacidades y experiencias de sus miembros, con demasiado nfasis en una funcin y excesivamente poco en otras Un rea financiera dbil Es un caso especfico del punto anterior, pero que por su relevancia merece mencin por separado, pues la ausencia de los controles contables y financieros adecuados puede impedir la identificacin a tiempo de graves problemas

Errores ms comunes de la mala gestin

Omisin
Falta de una respuesta adecuada a cambios en el mercado Cambios en el mercado, incluso al alto ritmo que se producen hoy da, no suponen amenazas, sino oportunidades para empresas bien gestionadas Ausencia de controles operativos Los controles operativos, no slo financieros, proporcionan las herramientas de alarma que permiten a la empresa identificar los cambios y amenazas con tiempo suficiente para tomar las decisiones necesarias

Comisin
Crecimiento excesivo Puede ser estratgico (nuevos mercados) u operacional (crecer a cualquier precio) Ignorar la evolucin del flujo de caja y la rentabilidad del capital invertido pueden ser un error fatal en la evaluacin de estrategias de crecimiento Excesivo apalancamiento financiero La financiacin con deuda es ms barata que con capital propio pero impone mayores rigideces. Por tanto, un excesivo apalancamiento puede dejar a la empresa sin margen de maniobra en caso de errores o problemas

Seales de alarma
Modelos matemticos
Se basan en ratios, generalmente financieros, y son aplicables a la totalidad de la empresa El ms conocido es el modelo de Altman

Seguimiento de tendencias
Son ms subjetivos y se pueden aplicar a unidades de negocio o divisiones Principalmente estn orientados a medidas de mercado (por ejemplo empeoramiento de mrgenes, excesiva proliferacin de productos, etc.)

Comunicacin y observacin interna

Son los ms subjetivos. Se basan en la observacin del comportamiento dentro de la empresa y requieren de directivos experimentados que sean capaces de sacar las conclusiones adecuadas del comportamiento de sus subordinados (por ejemplo falta de comunicacin interna tanto horizontal como vertical, moral baja, etc.)

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El momento de la verdad
El carcter chino para la palabra crisis tiene dos significados. Uno de
ellos significa peligro, el otro significa oportunidad. Robert C Wilson CEO
Memorex Corp.

La decisin de llevar a cabo una reestructuracin es siempre difcil

A pesar de llevar varios periodos de pobres resultados, las empresas parecen necesitar una grave amenaza o susto para decidir emprender la reestructuracin Generalmente el equipo gestor est tan involucrado que no ve o no quiere ver la amenaza y siempre alega estar a punto de retornar hacia el crecimiento

Es esencial un Consejo de Administracin activo e involucrado

Es el Consejo de Administracin quien ha de tomar las medidas necesarias antes de que todos los recursos y fuentes de financiacin hayan sido agotados La aceptacin de la situacin de crisis es vital para hacer frente a la misma

Cuando llega el momento de la verdad las empresas suelen:

No hacer nada Llevar a cabo un agresivo plan de reestructuracin Vender unidades con prdidas y disminuir el endeudamiento

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Clasificacin de las crisis

Una de las razones de que no haya frmulas preestablecidas sobre
cmo llevar a cabo un proceso de reestructuracin es que existen diferentes tipos de reestructuraciones:
De gestin Aquellas en las que el factor principal detonante de la crisis han sido los procesos internos de gestin Econmica o de ciclo econmico Este tipo afecta principalmente a industrias cclicas. La clave es mantener el negocio vivo hasta que el ciclo vuelva a una fase de crecimiento Entorno competitivo Resultan de la incapacidad de redefinir la estrategia para adaptarse al nuevo entorno Producto Pueden resultar de cambios en los gustos de los clientes o de la introduccin de nuevas tecnologas

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SITUACIN DE CRISIS
Definicin de situacin de crisis Causas de las crisis

PROCESO DE REESTRUCTURACIN
Factores clave de xito Etapas del proceso

REESTRUCTURACIONES FALLIDAS
Por qu no tienen xito algunas reestructuraciones? Estrategias de desinversin

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Factores clave de xito

La lista de factores clave del xito de una reestructuracin sera
interminable. A continuacin destacamos los ms importantes
Negocio viable a largo plazo Flujo de Caja positivo (si no ya, a corto plazo), nivel de ventas aceptable y produccin ms o menos competitiva Desinvertir todo lo que no vaya a formar parte del negocio en el futuro. Hay que tener claro lo que en el fututo se va a hacer ms, menos, o dejar de hacer Un equipo gestor nuevo y con plenos poderes No se puede gestionar una reestructuracin por comit Financiacin puente para llevar a cabo la reestructuracin No obstante, el dinero por s slo no es la solucin al problema. Siempre es necesario un plan de negocios coherente y detallado para devolver a la empresa a la senda de la rentabilidad Motivacin y actitud positiva Abandonar al mentalidad de somos vctimas y buscar quick-wins para fomentar una mentalidad ganadora Back to basics Hay que concentrarse en el negocio bsico, en aquello en lo que se tiene una ventaja competitiva sostenible

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Etapas del proceso de reestructuracin

En un proceso de reestructuracin existen distintas etapas claramente
diferenciadas, pero el comienzo de una no implica el final de la anterior, sino que en ocasiones se solapan

El proceso completo puede llevar desde uno a tres aos, en funcin

bsicamente del tamao y complejidad de la empresa

Las etapas bsicas son:

Cambio del equipo gestor Evaluacin Emergencia Estabilizacin Vuelta al crecimiento

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Cambio del Equipo Gestor

Decisin del Consejo de Administracin
Esta es una decisin que concierne al Consejo, una excesiva timidez o lentitud del mismo en su actuacin puede resultar crtica

Ventajas e inconvenientes de equipo gestor nuevo vs. antiguo

El antiguo o ha sido causa de la crisis o ha sido incapaz de resolverla Falta de credibilidad del antiguo, derivada de lo dicho en el punto anterior Dificultad para tomar las duras decisiones que se requieren en estas situaciones El equipo nuevo goza de mayor objetividad al analizar los hechos Por el contrario, el equipo antiguo conoce mejor la empresa y su entorno

Caractersticas requeridas al turnaround leader

Capacidad no slo de disear, sino de ejecutar la estrategia adoptada Instinto empresarial junto con amplia experiencia en la gestin Auto confianza, personalidad y capacidad de liderazgo para inspirar a los dems Habilidad negociadora Involucrado en la gestin (hands-on), capaz de trabajar bajo gran presin y de ejercer su autoridad si es necesario

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Fase de Evaluacin
Esta fase implica la realizacin de un anlisis de viabilidad del negocio y
la preparacin de un plan de accin a corto plazo

El primer objetivo es determinar el alcance y magnitud del problema

La supervivencia de la empresa est en juego Situacin de prdidas continuadas, pero sin riesgo de continuidad para la empresa Prdida de posicin competitiva de la empresa

Elaboracin de un plan de viabilidad detallado basado en:

Tcnicas de segmentacin del negocio La regla de 3: Mantener, desinvertir, o esperar y ver La regla del 80/20 o Ley de Pareto Actual / Futuro: Qu es crtico hoy, y qu lo es para el desarrollo futuro Evaluacin de los recursos disponible Estructura financiera. Estado del balance, flujo de caja y rentabilidad Posicin competitiva. Estrategia, posicin de mercado y organizacin comercial Capital humano. Talento y capacidades del personal y estructura organizativa

Determinar si se requiere una reestructuracin estratgica u operativa

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Fase de Emergencia
Esta fase suele suponer la concentracin del negocio, para centrarse en
aquellas unidades que gozan de buenos mrgenes y en las que se puede competir de manera efectiva en el mercado
En este punto del proceso es ms importante la rentabilidad del capital invertido a corto plazo, que el potencial de desarrollo a largo plazo

Cash is King, ahora ms que nunca

Detener la hemorragia de caja Controlar el ciclo de caja para analizar donde est el problema Desinvertir, convertir los perdedores en caja para reforzar la posicin financiera Reduccin de costes A excepcin de industrias muy intensivas en capital, esto suele implicar importantes ajustes de plantilla

La gestin financiera en la fase de emergencia se centra en:

Anlisis y control del flujo de caja Reestructuracin de la deuda Mejora en la utilizacin del capital circulante

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Fase de Estabilizacin
La situacin ms crtica se ha superado. Ahora hay que empezar a mirar
al futuro, aunque la situacin no es todava de normalidad

Asegurar que los negocios que se han mantenido no sean simplemente

generadores de caja, sino que son viables a largo plazo
El nfasis est ahora en la mejora de la rentabilidad, el flujo de caja pasa a segundo plano y el incremento de las ventas est detrs

Hay que lograr un retorno aceptable sobre el capital invertido Mejorar la eficiencia de los negocios mantenidos
nfasis en mejorar la rentabilidad mediante incremento de mrgenes Mejorar los procesos de gestin Crear o mejorar los sistemas de control Desarrollar una contabilidad analtica eficaz Crear una slida plataforma para crecer a medio plazo

Analizar si existe viabilidad a largo plazo o es ms conveniente

desinvertir

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Vuelta al crecimiento
En esta fase, el objetivo es ya potenciar el crecimiento de las ventas y el
desarrollo del negocio a largo plazo
Reasignacin de activos a aquellas reas de mayor potencial de crecimiento Inversin en procesos productivos para mejorar la eficiencia y capacidad Mayor nfasis en marketing para ganar cuota de mercado

nfasis en fortalecer la posicin financiera, estructura de balance y

retorno sobre la inversin

Es crtico ser capaz de cambiar la mentalidad de crisis hacia una

mentalidad ganadora
Elaborar programas de desarrollo profesional para retener al personal clave Adaptacin de la estructura organizativa Durante el periodo de crisis la direccin es mucho ms centralizada, una vez superada esa situacin, es conveniente volver a descentralizar la toma de decisiones Modificar el programa de compensacin La situacin y los objetivos de la empresa han cambiado, y esto debe reflejarse en el programa de compensacin del personal

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Planificacin estratgica
Una buena planificacin es crtica a lo largo de todo el proceso
Como los objetivos de cada fase son distintos, tambin debe serlo la actitud de la direccin en la planificacin de sus acciones. A continuacin se muestran las diferencias bsicas en las distintas etapas de la reestructuracin
EMERGENCIA Actitud general Productos Costes Acciones defensivas ESTABILIZACIN Posicin conservadora VUELTA AL CRECIMIENTO Actitud agresiva para buscar ventaja competitiva Ampliar y mejorar familias de productos Invertir en productividad (automatizar, reducir gastos indirectos,) Fomentar marketing para incrementar volumen y cuota de mercado Buscar financiacin externa de forma moderada Volver a pagar dividendo

Reducir drsticamente Reducir familias de producto familias de productos o productos concretos Reducir drsticamente Reducir costes, mejorar costes estructura de gastos indirectos Reducir capacidad (desinvertir / liquidar) Maximizar flujo de caja, an a expensar de resultados Eliminar pago de dividendos Limitar riesgos, diferir inversiones Fortalecer balance, desarrollar buenas relaciones con bancos Considerar volver a pagar dividendos

Capacidad Gestin Financiera Dividendo

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SITUACIN DE CRISIS
Definicin de situacin de crisis Causas de las crisis

PROCESO DE REESTRUCTURACIN
Factores clave de xito Etapas del proceso

REESTRUCTURACIONES FALLIDAS
Por qu no tienen xito algunas reestructuraciones? Estrategias de desinversin

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Por qu fracasan?
Cundo se considera fracasado un proceso de reestructuracin?
Si es difcil definir el concepto crisis, casi ms es decidir cundo ha fracasado un proceso de reestructuracin. Si el objetivo del proceso es la supervivencia de la empresa, diremos que la reestructuracin ha fracasado cuando no se consigue crear una slida base para el futuro crecimiento

Las principales causas del fracaso de una reestructuracin son:

Una gestin ineficiente Problemas tpicos son una gestin demasiado dbil y descentralizada Las causas suelen estar en la incapacidad del equipo para aguantar la presin del trabajo o no seleccionar al equipo idneo para realizar el mismo Insuficiencia de fondos Debido generalmente a no recortar gastos con la determinacin necesaria en un primer momento, no solventar los problemas del Balance y quedarse sin caja por haber hecho una planificacin demasiado optimista Estrategia desacertada Confundir las causas con los sntomas y no atacar las causas reales del problema Establecer hiptesis demasiado optimistas para la recuperacin, sin dejar margen para las sorpresas que siempre aparecen en estas situaciones

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Estrategias de desinversin
Cuando la viabilidad a largo plazo de la empresa por s sola no es
posible, existen todava algunas alternativas para evitar la quiebra de la sociedad. Estas son por ejemplo:
Fusin con un competidor Determinados problemas de produccin, de economas de escala, organizacin comercial, etc. pueden ser solucionados uniendo fuerzas con otro competidor, dando como resultado una empresa con mejor posicin competitiva y viabilidad a largo plazo Venta a alguien que pueda rentabilizar la capacidad y experiencia de la empresa Cuando los activos inmovilizados de la compaa, tanto tangibles como intangibles, tienen todava valor en el mercado, ya sea en el mismo o en otro sector, esta suele ser la mejor alternativa de desinversin para mantener el valor de los accionistas Cesar las operaciones y llevar a cabo una liquidacin ordenada de los activos En determinadas ocasiones, cuando la viabilidad del negocio a largo plazo es complicada y el balance incluye activos de alto valor, la opcin ms interesante puede ser la liquidacin ordenada de los mismos, para preservar el valor todava presente

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Resumen del proceso

SITUACIN DE CRISIS Destruccin de Valor CAUSAS DE LA CRISIS Internas (las ms) Gestin Externas (las menos) Econmicas Competencia Sociolgicas Gubernamentales Tecnolgicas CAMBIO DEL EQUIPO GESTOR

VUELTA AL CRECIMIENTO Incremento de ventas Inversin a LP Cambio de mentalidad ESTABILIZACIN Mejorar rentabilidad Sistemas de control Viabilidad a LP?

NO

EMERGENCIA Concentrar negocio EVALUACIN Cash is King Reestructuracin operativa Reestr. Deuda Reestructuracin estratgica

DESINVERTIR

Claves del xito:

Existencia de un negocio viable a largo plazo Eliminar del tablero todo aquello que no vaya a formar parte del futuro Disponer de la financiacin necesaria para llevar a cabo todo el proceso Cambiar la mentalidad de somos vctimas por una mentalidad ganadora

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