PLANEACIN TECNOLGICA

ESTRATGICA

DE

LA

GESTIN

Dr. C. Econmicas Erwin Aguirre de Lzaro. erwin140151@yahoo.es y erwin@cubalse.cu Investigador Titular. Profesor Titular Adjunto de la Facultad de Filosofa e Historia Universidad de La Habana (UH) Profesor del Departamento de C. Sociales Centro Superior de Preparacin y Superacin (CSPS) de CUBALSE RESUMEN: Es objetivo del trabajo explicar las experiencias del autor como facilitador de procesos de planeacin estratgica con orientacin prospectiva, de la gestin tecnolgica en un organismo de administracin pblica en Cuba entre 1996-2004. Las dos metodologas aplicadas sucesivamente durante los 9 aos antedichos, son descriptas. Las condiciones que facilitaron u obstaculizaron su aplicacin, son comentadas y relacionadas con los factores que influyen, en ambos sentidos, en los procesos de transformacin organizacional. Sobre tales premisas, se arrib a un conjunto de conclusiones y recomendaciones. Al final, hay referencias bibliogrficas y notas. PALABRAS CLAVES planeacin estratgica, transformacin organizacional, gestin tecnolgica, prospectiva

INTRODUCCIN: Es objetivo del trabajo explicar las experiencias del autor como facilitador de procesos de planeacin estratgica con orientacin prospectiva, de la gestin tecnolgica en un organismo de administracin pblica en Cuba entre 19962004. Para ello, est estructurado en seis partes: adems de la presente Introduccin, tiene Notas generales sobre procesos de planeacin estratgica con orientacin prospectiva, de la gestin tecnolgica en administracin pblica, Experiencia inicial, Experiencia siguiente, Conclusiones y Recomendaciones. Al final, hay referencias bibliogrficas y notas. NOTAS GENERALES SOBRE PROCESOS DE PLANEACIN ESTRATGICA CON ORIENTACIN PROSPECTIVA, DE LA GESTIN

TECNOLGICA PBLICA:

EN

ADMINISTRACIN

Slo una estrategia de desarrollo hace necesarias, factibles e importantes, a la Ciencia, Tecnologa, e Innovacin sobre dicha base o, lo que resulta equivalente, la innovacin tecnolgica. Una estrategia tal, tambin permite reforzar al potencial cientfico y tecnolgico humano, material, informativo y financiero (PCTHMIF) para lo anterior. La frontera del conocimiento tiene lmites mviles. La investigacin cientfica y el desarrollo tecnolgico para desplazarlos, resultan esenciales, no slo a fin de realizar descubrimientos e innovaciones, sino adems en aras de preparar a las nuevas generaciones de cientficos y tecnlogos que renovarn a las actuales. Mediante tales acciones, la innovacin tecnolgica puede ser una fortaleza que d ventajas y propicie alianzas estratgicas a un sistema organizacional dado, en sus

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procesos sustantivos, logsticos y administrativos; as como lo haga ms proactivo y menos reactivo. Y ello exige: - Una cultura organizacional que propicie la generacin, adaptacin o asimilacin, as como difusin y aplicacin, de la ciencia, la tecnologa y sus logros. - Un compromiso firme y consecuente con las actividades cientficas y tecnolgicas (ACT); incluso, pese a las restricciones de recursos. - Una gestin de la innovacin tecnolgica o, ms brevemente, gestin tecnolgica. La gestin tecnolgica en un sistema organizacional es la gerencia de la creacin, adaptacin, o asimilacin simple de tecnologas, as como su aplicacin y difusin, para mejorar los resultados, procesos y medios de trabajo en ese sistema 1 . La gestin tecnolgica debe contribuir a: - Planificar acciones y asignacin de recursos, sobre una base prospectiva. - Organizar la cooperacin interna y con entidades en el entorno nacional, extranjero e internacional, dentro del marco de las polticas trazadas para ello. - Establecer procedimientos expeditos. - Evaluar el desempeo colectivo e individual, sobre la base del diseo e implantacin de un conjunto de indicadores apropiado. - Fortalecer el PCTHMIF del sistema organizacional y su capacidad de reproduccin. Ello requiere una planeacin estratgica: el diseo de una estrategia, y su planeamiento, implantacin y control 2 . El diseo de la estrategia tiene como una premisa el pronstico, en particular por escenarios. A diferencia de la futurologa social y forecasting tcnica, para las cuales la pronosticacin por escenarios es un intento de prever el futuro a fin de adaptarse con antelacin al mismo, la prospectiva propende a construir con eficacia y

racionalidad el futuro, sobre la base de la investigacin accin de las tendencias evolutivas 3 . Como el futuro no se prev, sino se construye (Maurice Blodel), pues lo ms importante no es prever, sino emprender (Michel Godet), en el presente hay que acopiar, procesar e interpretar informaciones, sobre cuya base tomar decisiones, que se materialicen en acciones las cuales lleven al futuro en un sentido deseable y factible, incluso en condiciones adversas. Eso ltimo se refleja en un escenario pesimista, cuya construccin debe servir para identificar los recortes de gastos corrientes e inversiones que son prudentes y posibles. Los recortes tradicionales en todos los procesos y rganos, no crean un valor duradero y, de hecho, pueden destruirlo si se podan reas crticas, como desarrollo cientfico y tecnolgico, y gestin de informacin. Un anlisis de estos procesos puede, incluso, revelar la necesidad de una inversin adicional, segn Atkins y Joas 4 . La fundamentacin de los gastos corrientes e inversiones en ACT compete a la gestin tecnolgica, tanto en administracin privada o empresarial, como pblica; pero en esta ltima es cada vez ms relevante, dadas las crecientes exigencias de rendicin de cuentas (accountability) y restricciones de recursos, en especial donde imperan polticas neoliberales, de tan nefasto impacto en Latinoamrica 5 . En relacin con ello, la gestin tecnolgica, como cualquier otra labor, tiene a la planeacin, (o planificacin, o planeamiento), entre sus funciones administrativas generales. La planeacin de la gestin tecnolgica es un contenido especfico de la planificacin en general y, por ende, le resultan vlidas sus definiciones como funcin de direccin y labor especializada, clasificaciones, etapas, aplicacin de las bases, principios y

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mtodos generales de administracin, y sus principios y mtodos particulares (2). A la vez, tiene peculiaridades que la diferencian de la planeacin de otros objetos; y eso justifica su tratamiento independiente. Por ejemplo, las ACT, en comparacin con otras actividades, suelen tener, en mayor medida: - Orientacin estratgica y, consecuentemente, horizonte a largo plazo. - Incertidumbre respecto a los resultados. Pero estas diferencias no deben exagerarse: hay una tendencia creciente a disminuir el lapso entre descubrimiento aplicacin y, por tanto, la duracin de los proyectos de investigacin cientfica y desarrollo tecnolgico (I + D) y otras ACT. Ejemplo: un estudio hall que de dichos proyectos en el Reino Unido, el 64 % terminaba en menos de 1 ao y otro 16 %, entre 1-2 aos; o sea: 4 de cada 5 (80 %), conclua en no ms de 2 aos 6 . Ello se relaciona con la proporcin de proyectos de investigacin cientfica, desarrollo tecnolgico e innovacin tecnolgica: esas categoras estn en orden decreciente de incertidumbre respecto a los resultados. A la vez, cabe aclarar que las ACT no se reducen a tales categoras de proyectos y deben tener mayor volumen que la definicin del Manual de Frascati. Como fundament el autor del presente trabajo en una ponencia previa, en Cuba, deben ampliar su extensin a las investigaciones cientficas y tecnolgicas, conduzcan o no a grado cientfico y ttulo de Master o Especialista de posgrado, y organizadas en proyectos de creacin cientfica, desarrollo tecnolgico, innovacin, o formacin de recursos humanos, segn el caso; actividades cientfico informativas y otros servicios cientfico tcnicos; eventos cientficos, y del Movimiento del Forum de Ciencia y

Tcnica; funcionamiento de asociaciones (ANIR, BTJ, sociedades cientficas estudiantiles, profesionales u otras anlogas), Consejos Cientficos o equivalentes, y Grupos de Expertos; transferencia y difusin tecnolgicas; otras acciones afines, de las que resulten innovaciones tecnolgicas u organizativas; fortalecimiento del potencial cientfico y tecnolgico humano, material, informativo y financiero que asegura las acciones previas; as como funciones de direccin e interfase, con vistas a lo anterior 7 . Aclarado lo antedicho, cabe aadir, siguiendo a Solleiro y Castan 8 , que las decisiones estratgicas en innovacin tecnolgica, se toman en las cinco dimensiones siguientes: - Actitud hacia la innovacin. Se manifiesta en alguno de los cursos alternativos de accin o posturas siguientes: o Lder (ser el primero). Implica desarrollar tecnologas. o Seguidor (que a su vez puede ser rpido, o tardo). Implica adaptar tecnologas. o Imitador. Implica copiar o meramente asimilar tecnologas. Metas innovadoras dominantes. Se manifiesta en: o Vector de la innovacin: si las reas de ACT son mltiples o unitarias; y, en el primer caso, si se relacionan entre s, o no. o Novedad: si las innovaciones se basan en conocimientos en frontera (estado del arte), o no; y si son predominantemente radicales, o incrementales. - Fuentes de tecnologas. Se manifiesta en el predominio de alguno de los cursos alternativos de accin siguientes: o Endgenas: desarrolladas internamente, con recursos propios u organizando la cooperacin con el entorno. o Exgenas: transferidas del entorno. - Inversiones en innovaciones. Se manifiesta en:

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o Intensidad: medida de los gastos en ACT, en cantidades absolutas y como porcentaje del total. o Fuerza de trabajo: cuanta en total y por niveles de acreditacin de los trabajadores destinados a las ACT, a tiempo parcial o completo. o Orientacin: si priman los proyectos de creacin cientfica, desarrollo tecnolgico, o innovacin. o Enfoque: si se centran en tecnologas especficas o genricas, bsicas o perifricas, o emergentes o maduras. - Soporte organizativo. Se manifiesta en: o Existencia, o no, de un puesto de trabajo u rgano que coordine centralmente las ACT. o Coordinacin de las ACT con las dems actividades del rgano. o Formalidad o no, nivel, mtodos y frecuencia del control. A partir de tales premisas, se describe un caso en dos partes: las experiencias del autor como facilitador de procesos de planeacin estratgica con orientacin prospectiva, de la gestin tecnolgica, en un organismo de administracin pblica en Cuba entre 1996-1997 y 1998-2004. EXPERIENCIA INICIAL: (1996-1997)

En un organismo de administracin pblica en Cuba, existieron desde la dcada de 1970, intentos de planeamiento estratgico de sus actividades cientficas y tecnolgicas (ACT), que fracasaron debido a diversas causas y condiciones. Entre 1996-1997 se realiz una nueva tentativa que, por vez primera, result exitosa. Para reorganizar las ACT del organismo, se cre un grupo de expertos ad hoc, con una cantidad non de miembros que laboraron a tiempo parcial; salvo uno el autor del presente trabajo quien fungi a tiempo completo, como facilitador de procesos y secretario ejecutivo. Ese grupo tena que producir en plazos prefijados, sendos informes de antecedentes, diagnstico y pronstico, as como propuestas de poltica, sistema de trabajo, base normativa y plan de acciones estratgicas entre 1998-2000; todo ello entre abril / 1996 mayo / 1997 (14 meses). A tal fin, desarroll, en coordinacin con 20 grupos de expertos adicionales los cuales laboraron con el mtodo genrico de grupos nominales, un proceso diseado por el autor del presente trabajo, que se sintetiza 9 en la tabla siguiente:
Pronstico Planeacin Propuestas de: - Poltica de Ciencia y Tecnologa. - Sistema de Ciencia e Innovacin Tecnolgica. - Base normativa supletoria de la Poltica y el Sistema. - Plan de acciones estratgicas entre 1998 2000. - MACTOR. - Matrices: XIMPACT. Aplicacin e

Fase s P R O D U C T O S

Antecedent es Anlisis histrico

Diagnstico Anlisis del entorno e interno Anlisis de interdependen cias Problema estratgico general y Solucin estratgica general

Escenarios con probables futuros deseables y factibles

M T O

Revisin de documentos , as como entrevistas

- Campo de fuerzas adaptado. - Matriz

MICMAC.

Integracin de las barreras (= amenazas y debilidades)

Escenarios, para cuya construcci n se parti

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D O S

a, y conferencia s por, expertos.

FADO. - Matrices de tecnologas especficas y: Tecnolog as genricas. Objetos de aplicacin. Situacin e impacto.

en el problema estratgico y de las potencialidad es (= oportunidades y fortalezas) en su solucin estratgica.

de la metodologa prospectiva que haba orientado el MEP y aplicaba el Grupo Estatal 17 sobre Ciencia y Tecnologa, en cuya labor particip el autor del presente trabajo.

innovacin tecnolgicas. Direccin del progreso cientfico y tecnolgico. - Enfoque sistmico.

Mes es (14)

Abril Agosto (5)

Septiembre Noviembre (3)

Diciembre Mayo (6)

EXPERIENCIA SIGUIENTE: (1998-2004) Para dar continuidad al plan de acciones estratgicas entre 1998 2000, el autor de la presente ponencia dise durante 1999 la metodologa para elaborar el nuevo plan 2000 2005, en coordinacin con los Ministerios de Ciencia, Tecnologa y Medio Ambiente (CITMA), Educacin Superior, y otros. La mayor diferencia entre ambos planes era que mientras el primero se dise slo en el mbito del organismo, el segundo lo fue, adems, en sus dependencias principales. En cada dependencia principal se cre y capacit por el autor de la presente ponencia, un grupo de expertos, para producir una propuesta de la Estrategia de Ciencia e Innovacin Tecnolgica (ECIT) de aquella, con: - Diagnstico de las barreras (= amenazas y debilidades) y potencialidades (= oportunidades y fortalezas) externas e internas en la dependencia dada y, en relacin con ello, la ejecucin e impacto de: investigacin cientfica, desarrollo,

transferencia e innovacin tecnolgica, actividad cientfico informativa, otros servicios cientfico tcnicos, eventos cientficos externos e internos, Movimiento del Forum de Ciencia y Tcnica, funcionamiento de ANIR, BTJ, asociaciones cientficas y profesionales, Consejo Cientfico y Grupos de Expertos, PCTHMIF, as como de la gestin de la innovacin propia; todo ello, en forma de matriz FADO. - Pronstico por escenarios pesimista, optimista e intermedio. - Metas, con los resultados finales a lograr en el mejoramiento de la eficacia, efectividad, eficiencia y calidad en la ejecucin, logstica y administracin de la dependencia, y el fortalecimiento de su PCTHMIF; y las vas para su consecucin, mediante ACT. - Indicadores de la eficacia, con los criterios de medida del logro de las metas. - Acciones estratgicas, como proyectos de I + D e innovacin (I + D + I), actividades cientfico informativas y dems servicios cientfico tcnicos relevantes y estables, cumplimiento de los planes de generalizacin, eventos cientficos y del Forum de Ciencia y Tcnica en su mbito, creacin de condiciones a fin de aplicar y

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difundir los resultados de lo antedicho mediante tareas de capacitacin de la fuerza de trabajo u otras anlogas, desarrollo y acreditacin del potencial cientfico y tecnolgico humano, as como la creacin de Centros o Grupos de I + D o Multidisciplinarios, u otras acciones organizativas. De cada una de tales acciones se formulaba su contenido, resultados esperados u objetivo (impacto planificado), responsable, participantes y recursos. Presupuesto de la ECIT.

- Misin, Visin e identificacin de las reas de resultados claves. - Plan de acciones estratgicas, incluyendo los Programas de Ciencia e Innovacin Tecnolgica Ramales (PCITR), acorde con la denominacin establecida por el CITMA. Una vez terminado el proceso de planeamiento estratgico, sigui el de realizacin, control y actualizacin de la estrategia diseada. Para ello, una de las acciones estratgicas fue la capacitacin de los directivos de Centros y Grupos de I + D, Jefes de Proyectos, as como funcionarios del organismo que, a tiempo parcial o completo, hacan gestin tecnolgica (los gestores), mediante: - Ponencias en reuniones y seminarios de trabajo, as como eventos cientficos, del organismo. - Divulgacin de artculos, tanto seriados, como independientes, en una publicacin del organismo, en sus versiones digital e impresa. - Imparticin de sendos temas sobre Planificacin estratgica y corriente de las ACT, as como Introduccin a la Direccin Integrada de Proyectos (DIP), en el Diplomado sobre Bases para la Gestin de la Innovacin. - Coordinacin con centros de la educacin superior y centros autorizados de posgrado externos al ministerio, para matricular alumnos en cursos y entrenamientos sobre Prospectiva y DIP. De la generalizacin de las experiencias en el proceso de diseo e implantacin de las ECIT en las dependencias, emergen conjuntos de debilidades y condiciones, que se corresponden con las reportadas en la literatura 10 y son las siguientes: Debilidades genricas en el diseo e implantacin: - Poca participacin de la Direccin Superior. - Falta de trabajo en grupo.

La propuesta de la ECIT se present por el grupo de expertos al comit correspondiente de la dependencia, para su Visto Bueno. El directivo designado por cada dependencia, present a su vez al comit correspondiente del organismo esa propuesta, para su aprobacin en ese nivel. Simultneamente, se cre y capacit por el autor de la presente ponencia, un conjunto de grupos de expertos ministeriales, que produjeron diagnsticos, pronsticos y propuestas de acciones en diversas reas funcionales del organismo y del saber, las cuales fueron sometidas al dictamen de su Consejo Cientfico. El autor de la presente ponencia, integr la produccin de tales grupos de expertos ministeriales y las ECIT de las dependencias, en una ECIT del organismo, con: - Diagnstico, en forma de hoja de balance, de: el impacto de las ACT, sus formas de realizacin, el PCTHMIF, as como la propia gestin de la innovacin. - Pronstico por escenarios pesimista, optimista e intermedio y sendas matrices de alianzas, conflictos, tcticas, objetivos y recursos (MACTOR), validadas mediante matrices XIMPACT y complementadas con una matriz de Direccin del progreso cientfico y tecnolgico.

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- Pensar en potencialidades.

barreras

no

en

Debilidades especficas en el diseo: En general: Incorrespondencia entre diagnstico, pronstico, metas y acciones. Excesivo tiempo para el diagnstico y pronstico, y escaso en las metas y acciones. En el diagnstico y pronstico: Focalizar el sistema y no su entorno (internalismo). En las metas: Falta de indicadores. En la planeacin de las acciones: Obviar - Resultados esperados, responsable, participantes, plazos e inversiones, en particular en recursos humanos. - Coordinaciones con los dems participantes. - Tecnologas blandas. Debilidades especficas en la implantacin: - Restricciones financieras. Costo real > planificado. - Dependencia, o incumplimiento, de otras entidades del sistema organizacional o externas. - Lentitud en la ejecucin, que conduce a: o Cambios en la situacin laboral u organizativa o las prioridades, u obsolescencia tcnica. o Ya se solucion, o resolver, por otra va, la situacin problemtica que origin el proyecto. - Deficiente administracin del proyecto, manifiesta en. o Debilidades en su planeacin, por: Imprecisin del objetivo y los resultados esperados. Mayor complejidad que la prevista. Insuficiente cuanta y competencia de los investigadores. Insuficientes medios de trabajo. No acceso a informaciones necesarias. o Inestabilidad en la composicin del grupo de proyecto, manifiesta en: Otras tareas

Problemas personales sus miembros. Baja o traslado o Ineficaz control.

de

Condiciones que hacen aconsejable cancelar un proyecto: - Se pierde apoyo compromiso del o de los clientes. Cambian sus necesidades o regulaciones. - Se prev incumplimiento de los requerimientos o que no dar los resultados finales esperados. Los resultados parciales son insatisfactorios o riesgosos. Decrecieron las probabilidades del xito en el descubrimiento cientfico desarrollo tecnolgico, o de su aplicacin. - Se solucion, o resolver por otra va ms eficiente, la situacin problemtica que lo origin. No justificacin econmica, u obsolescencia tcnica. - Se disminuyeron las condiciones que facilitan del xito e incrementaron las que obstaculizan su logro. Prdida de factibilidad. - Se redujo su campo de aplicacin o efecto sinergtico con otros proyectos. Existencia de otro proyecto al cual aqul sera preferible fusionar. - Se constatan debilidades en su desarrollo, como las enumeradas en el tem previo. Condiciones desfavorables para el desarrollo de un proyecto: - Restricciones de recursos. - Insuficiente consagracin del grupo de proyecto. - Deficientes acuerdos, o discrepancias sobre su cumplimiento, entre clientes e investigadores. - Clientes indecisos o resistentes al cambio. - Poca claridad del objetivo y los resultados esperados del proyecto. - Contradicciones entre los investigadores, cuando son varios. - Salida sbita del jefe del proyecto. - Lentitud en su ejecucin. Condiciones favorables para el desarrollo de un proyecto:

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- Estudio de factibilidad objetivo. - Relaciones sistemticas entre clientes e investigadores, de inicio a fin. - Claridad de los clientes sobre la necesidad e importancia de los resultados esperados y su disposicin a correr riesgos calculados. - Capacidades, motivaciones y voluntades concertadas de los miembros del grupo de proyecto. - Asignacin de los recursos (fuerza de trabajo, medios de trabajo, espacio, informacin y dinero) planificados, en los plazos previstos. Volviendo a la primera de las debilidades genricas antedichas poca participacin de la Direccin Superior: en procesos de consultora capacitacin desarrollados por el autor del presente trabajo desde 1991 11 , parte de los cuales asociados a las ECIT de dependencias del organismo, se hall que una variable determinante para el xito Vs. fracaso de una planeacin estratgica de la
Comportamiento Durante la preparacin: Entrevista inicial con el consultor Seleccin de los miembros del grupo Creacin de condiciones para su labor Durante la planeacin: Asistencia de los miembros del grupo a sus reuniones Visitas del Administrador a esas reuniones Presentacin al Administrador por el grupo, de sus propuestas de diagnstico, pronstico, metas y plan de acciones xito La realiza personalmente. Interviene activamente.

gestin tecnolgica y en general, es la voluntad de cambio real y no retrica del administrador, asociada con procesos psicolgicos referentes a: - Comprensin de la necesidad, posibilidad y conveniencia de un cambio radical y no meramente incremental, as como de que la carencia de una Visin, hace pertinente y relevante su trazado compartido y comunicacin. - Confianza en el consultor externo, con independencia de que deba ste ser capaz de superar barreras al cambio, al facilitar su proceso de planificacin y capacitar para ello. - Entendimiento y aceptacin de la tecnologa del cambio. - Disposicin a una participacin activa en el proceso de cambio, as como a la escucha y aceptacin de otros puntos de vista. En lo conductual, se manifiesta como muestra la tabla siguiente:

Fracaso La delega. Slo aprueba la lista. No interviene.

Toma decisiones al respecto.

La controla peridicamente y trata de reducir ausencias e impuntualidades. Las hace. Las discute constructivamente con el grupo. Cuando rechaza una idea, informa razones al grupo que son admitidas por ste, aunque discrepe de las mismas. Toma decisiones en ese momento. Reconoce al grupo sus esfuerzos y resultados. La facilita. Lo hace personalmente. Estimula y retroalimenta.

No la controla. En ocasiones, asigna tareas a miembros del grupo en el horario de sus reuniones. No las hace. No discute con el grupo sus propuestas, o lo hace de un modo frustrante para ste. Cuando rechaza una idea, no comunica el por qu, o informa razones al grupo que ste percibe como inadecuadas. Posterga la toma de decisiones. Reconoce al grupo slo sus esfuerzos, no sus resultados.

Durante la implantacin: Ejecucin Control En general:

No la facilita, o no interviene. No lo hace, o lo delega. No estimula ni retroalimenta.

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Tales diferencias se corresponden respectivamente con las halladas por Rosenthal 12 entre un Pygmalin positivo y negativo en la comunicacin del Administrador a sus subordinados, de la informacin que necesitan para laborar (entradas), los resultados los cuales prev que puedan lograr (salidas) y los resultados alcanzados (retroalimentacin). CONCLUSIONES: 1. La planeacin estratgica de la gestin tecnolgica debe ser parte de la estrategia general de desarrollo de un sistema organizacional, para el cual puede representar una va en aras de construir un futuro con mejores resultados, procesos y medios de trabajo, incluso en condiciones de restricciones de recursos; lo cual resulta especialmente significativo en administracin pblica. 2. Para la planeacin estratgica de la gestin tecnolgica, se necesita desarrollar y validar metodologas apropiadas, como las aqu descritas; cuya introduccin en la prctica organizacional evidenci debilidades en el diseo e implantacin de

las estrategias en dependencias de administracin pblica, y condiciones las cuales son favorables o desfavorables para ejecutar un proyecto, as como las que hacen aconsejable cancelarlo. 3. Directamente relacionada con tales debilidades y condiciones, una variable determinante para el xito fracaso de la planeacin estratgica de la gestin tecnolgica, es la voluntad de cambio de los administradores; que se asocia con determinados procesos psicolgicos y tiene manifestaciones conductuales diferenciadas, las cuales se corresponden respectivamente con un Pygmalin positivo negativo. RECOMENDACIONES: 1. Transferir las metodologas explicadas en este trabajo, a otros sistemas organizacionales. 2. Considerar en la implantacin de las estrategias de gestin tecnolgica, las debilidades y condiciones listadas en este trabajo.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS: Para un examen ms detallado del contenido y volumen del concepto gestin tecnolgica, cf. Garca Capote, Emilio: El Sistema de Ciencia e Innovacin Tecnolgica en Cuba: conceptos, antecedentes y perspectivas, en Anlisis de Coyuntura N 2:7, AUNA, La Habana, jul/1998, pp. 11-12. 2 Cf. Aguirre, E.: Apuntes sobre planificacin, La Habana, 2003. 3 Cf. Aguirre, E.: Proceso de direccin bajo enfoque de escenarios, en Memorias de GESTEC 2002. 4 Atkins, R.; Alberts, L. y Joas, A.: Que venga la recesin !, en Harvard Deusto Business Review, Deusto, Bilbao, ene-feb/2000, p. 53. 5 Acerca del impacto de las polticas neoliberales en los sistemas nacionales de innovacin latinoamericanos, cf. Garca, J.: Estrategia de Ciencia e Innovacin Tecnolgica , Tesis de Maestra en Direccin, Universidad Central de Las Villas Martha Abreu, Sancti Spiritus, 2004, pp. 33-36. 6 Cf. Lowe, J. & Silver, M.: Research and Development Strategies, in Lawrence, P. & Elliot, K. (eds.): Introducing Management, Penguin, Bungay (Suffolk, U. K.), 1985 (1), p. 317.
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Cf. Aguirre, E.: Relaciones de las universidades con entidades productoras de bienes y servicios, mediante alianzas estratgicas, para actividades cientficas y tecnolgicas, y acciones de posgrado, ponencia presentada en la 4 Conferencia Cientfica Internacional sobre Gestin Empresarial y Administracin Pblica (GESEMAP), La Habana, 2004. 8 Adaptado de Solleiro, J. y Castan, R: Estrategias tecnolgicas () exitosas, en Faloh, R.; Fernndez, M y Garca, E. (eds.): IBERGECYT98. Seminario iberoamericano sobre tendencias modernas en gerencia de la ciencia y la innovacin tecnolgica, Varadero, Matanzas, 26-27/05/98. Memorias, GECYT, La Habana, 1999 (1), pp. 62-63. 9 Una explicacin detallada del proceso est en Aguirre, E.: Experiencia en planificacin estratgica ramal de las actividades cientficas y tecnolgicas, Centro Coordinador de Estudios de Direccin (CCED) MES: Direccin por objetivos y Direccin estratgica: la experiencia cubana, La Habana, 1998, pp. 266-278, que fue presentada en GESTEC 1999; as como Vas relacionadas para mejorar la organizacin (), tesis doctoral, La Habana, 2002, pp. 93-118. 10 Cf. Hidalgo, A.: Mecanismos de excelencia para la transferencia de tecnologa desarrollada en la universidad, a la industria en la Unin Europea, en IBERGECYT97. Seminario iberoamericano sobre tendencias modernas en gerencia de la ciencia y la innovacin tecnolgica, La Habana, 26-29/10/97. Memorias, GECYT, La Habana, 1998 (1), p. 228; Medelln, E.: Transferencia de tecnologa de la universidad al sector productivo, en IBERGECYT96. Seminario Taller iberoamericano de actualizacin en gestin tecnolgica, La Habana, 20-22/05/96. Memorias, GECYT CYTED, La Habana, 1996 (1), pp. 73-74 y Waissbluth, M.; Solleiro, J; Machado, F.; e. a.: El paquete tecnolgico y la innovacin, en BID SECAB CINDA: Conceptos generales de gestin tecnolgica, Serie Ciencia y Tecnologa N 26, CINDA, Santiago de Chile, jul/90, p. 227. Ver adems Bermeo, H. y Hernndez, G.: Los procesos de transferencia tecnolgica universidad empresa: un ejemplo de benchmarking para la Universidad Regional Latinoamericana en Ecuador; Brin, M.: La experiencia de la transferencia de tecnologa universidad empresa en Espaa e Imbert, M. Metodologa para la evaluacin de la eficiencia en la transferencia tecnolgica de la universidad a la industria, ponencias presentadas en Universidad 2002. 11 Cf. Aguirre, E.: Vas relacionadas para mejorar la organizacin (), tesis doctoral, La Habana, 2002, pp. 89-90. 12 Cf. Rosenthal, R.: Productivity and the self fulfilling prophecy: the Pygmalion effect, M Graw Hill, New York, 1978 (1). Ver adems a Half, R.: Born out, or cop out ?, in Management accounting N 66, 1985, pp. 30-32.

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