NOES DE ORGANIZAO E GESTO DE PESSOAS

Concurso para agente administrativo da Polcia Federal

Profa. Renata Ferretti Central de Concursos

NOES DE ORGANIZAO E GESTO DE PESSOAS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Organizaes como sistemas sociais Organizaes formais Organizaes como sistemas abertos Nveis de organizaes (subsistemas) Estratgia organizacional Abordagem sistmica e contingencial Organizaes de Aprendizagem Linha e funo de Staff ARH como processo Polticas de Recursos Humanos

NOES DE ORGANIZAO E GESTO DE PESSOAS

(CONT...)

11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Objetivos da Adm. de Rec. Humanos Capital Intelectual Variabilidade Humana Motivao Necessidades de Maslow Fatores de Herzberg Motivao de Vroom Clima Organizacional Exerccios

MODELOS DE HIERARQUIA
Organizaes altas:

Organizaes Chatas:

ORGANIZAES COMO SISTEMAS ABERTOS

Recursos Materiais Recursos Humanos Recursos Financeiros Recursos Mercadolgicos

Maquinas Matrias primas Tecnologia Energia

EMPRESA
Subsistemas, especializados em processos de recursos / informaes e energia especficos

Produtos e servios Resduos, refugos e lixo Pesquisas e desenvolvimento Compras Pessoas Empregados desligados Aumento de capital Faturamento Contas a pagar Lucros e perdas Entregas a clientes Promoo e propaganda Vendas Informaes ao mercado

Pessoas e servios Empregados novos

Capital/investimentos Emprstimos Financiamentos Crditos a receber

Pedidos de clientes Pesquisa de mercado Informaes de mercado

RESTRIES AMBIENTAIS Exigncias legais Mercado de oferta e procura Conjuntura econmica Conjuntura poltica Cultura e educao Condies geogrficas

RETROAO

Figura 1.1. Empresa como sistema aberto (Chiavenato, A. 20003 p. 30)

NVEIS ORGANIZACIONAIS (SUBSISTEMAS)

1

Lgica de sistema aberto

AMBIENTE EXTERNO Incerteza

Mediao (limitao da incerteza)

Lgica de sistema aberto

Racionalidade limitada

Figura 1.2. Nveis organizacionais (Chiavenato, A. 20003 p. 52)

NVEIS ORGANIZACIONAIS (SUBSISTEMAS)

2

Nveis de Organizaes

Lgica utilizada

Caractersticas

Institucional Operacional

Sistema aberto Sistema fechado

Independncia entre o sistema e seu ambiente mais amplo. Expectativa de incerteza e de imprevisibilidade. Baseado na certeza e na previsibilidade. nfase no planejamento e controle.
Quadro 1.1. Nveis organizacionais (Chiavenato, A. 20003 p. 52)

Eficcia: medida de alcance dos resultados/objetivos atravs dos recursos disponveis (relao com lucros). Eficincia: melhor maneira pela qual as aes devem ser feitas ou executadas (mtodos), a fim de que os recursos sejam aplicados da forma mais racional possvel.

ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
Objetos da organizao Anlise ambiental
Oportunidades, ameaas, restries e contingencias

O que h no ambiente?

Anlise organizacional

O que temos na organizao?

Pontos fortes, fracos, recursos disponveis, capacidades e habilidades

Estratgia organizacional
O que fazer? Como compatibilizar todas as variveis envolvidas?
Figura 1.3. Componentes da estratgia organizacional (Chiavenato, A. 20003 p. 64)

ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
Hierarquia dos Objetivos

ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM
1

Caractersticas de uma organizao de aprendizagem Viso compartilhada com a qual os membros concordam; Descarte de velhas maneiras de pensar e rotinas padronizadas, para resoluo de problemas ou execuo de trabalhos; Todos pensam nos processos, atividades, funes e interaes organizacionais com o ambiente; As pessoas se comunicam abertamente entre elas, entre fronteiras verticais e horizontais; As pessoas compartilham seus interesses pessoais aos organizacionais, a fim de alcanar os objetivos institucionais

ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM
Funo
Determinao da direo geral

Organizaes Tradicionais
A viso proporcionada pela cpula da empresa

Organizaes de Aprendizagem
A viso compartilhada e emerge de muitos lugares, mas a cpula responsvel por assegurar que essa viso existe e deve ser alcanada A formulao e a implantao de idias ocorrem em todos os nveis da organizao As pessoas conhecem suas atividades e como elas se inter-relacionam com as demais dentro da organizao Os conflitos so resolvidos por meio da aprendizagem colaborativa e integrao dos pontos de vista das pessoas na organizao O papel do lder construir uma viso compartilhada, empoderar as pessoas, inspirar compromisso e encorajar decises eficazes da empresa

Formulao e implantao de idias Natureza do pensamento organizacional

A cpula decide o que deve ser feito e o restante da empresa trabalha com essa idias Cada pessoa responsvel pelas atividades de seu cargo e o foco est no desenvolvimento de suas competncias individuais Os conflitos so resolvidos por meio do uso do poder e da influncia hierrquica

Resoluo de conflitos

Liderana e motivao

O papel do lder definir a viso organizacional, providenciar recompensas e punies adequadas e manter o controle das atividades das pessoas

Tabela 1.1. Comparao entre organizao tradicional e de aprendizagem (Chiavenato, A. 20003 p. 164)

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESSO

1

Processo
PROVISO

Objetivo
Quem ir trabalhar na organizao

Atividades Envolvidas
Pesquisa de mercado de RH; Recrutamento de pessoas; Seleo de pessoas Integrao de pessoas; Desenho de cargos; Descrio e anlise de cargos; Avaliao de desempenho Remunerao e compensao; Benefcios e servios sociais; Higiene e segurana do trabalho; Relaes sindicais Treinamento; Desenvolvimento organizacional Banco de dados; Sistemas de informao; Controles frequncia Produtividade Balano social

APLICAO

O que as pessoas faro na organizao

MANUTENO

Como manter as pessoas na organizao

DESENVOLVIMENTO MONITORAO

Como preparar e desenvolver pessoas Como saber o que so e o que fazem as pessoas

Tabela 1.1. Comparao entre organizao tradicional e de aprendizagem (Chiavenato, A. 20003 p. 164)

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESSO

2

Proviso

Aplicao

Monitorao

Manuteno

Desenvolvimento

Figura 1.4. Os subsistemas do sistema de ARH (Chiavenato, A. 20003 p. 176)

OBJETIVOS DA ADM. REC. HUMANOS

Principais Objetivos

Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao; Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais; e Alcanar eficincia e eficcia atravs dos recursos humanos disponveis.

CAPITAL INTELECTUAL
Capital Interno

Capital Intelectual

Capital Externo

Talentos

Capital Humano

Estrutura Organizacional

Cultura Organizacional

Figura 1.5. Desdobramentos do capital intelectual (Chiavenato, A. 20003 p. 187)

CAPITAL INTELECTUAL
Perspectivas

Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizaes devem oferecer um trabalho desafiante que agregue experincias e conhecimento s pessoas; O conhecimento proporcionado por seus funcionrios constitui a riqueza mais importante das organizaes; As organizaes precisam desenvolver estratgias claras de ARH para poderem conquistar, reter e motivar seus funcionrios; Os funcionrios que detm o conhecimento so os principais contribuintes para o sucesso da organizao; As organizaes precisam transformar-se rapidamente em organizaes de aprendizagem para poderem aplicar adequadamente o conhecimento; Para serem bem-sucedidas na Era da Informao, as organizaes devem adotar a perspectiva do conhecimento e investir pesadamente nele.

VARIABILIDADE HUMANA

Fatores internos Personalidade Aprendizagem

A pessoa na organizao

Fatores externos Ambiente organizacional Regras e regulamentos Cultura Polticas Mtodos e processos Recompensas e punies Grau de confiana
Comporta-mento da pessoa dentro da organizao

Motivao Percepo Valores

Figura 1.6. Influencias do comportamento humano (Chiavenato, A. 20003 p. 82)

MOTIVAO

Barreira Equilbrio interno Estmulo ou incentivo Necessidades Tenso

FRUSTAO

Outro comportam ento derivativo

COMPENSAO

Figura 1.7. Etapas do ciclo motivacional (Chiavenato, A. 20003 p. 92)

NECESSIDADES DE MASLOW

NECESSIDADES SECUNDRIAS

NECESSIDADES PRIMRIAS

Figura 1.8. Hierarquias das necessidades de Maslow (Chiavenato, A. 20003 p. 93)

FATORES DE HERZBERG
NECESSIDADES DE MASLOW FATORES DE HERZBERG
O trabalho em si, Responsabilidade, Progresso Crescimento

Reconhecimento, status

Relaes interpessoais, estilo de superviso, colegas e subordinados Superviso tcnica, polticas da organizao, segurana no emprego

Salrio, condies fsicas de trabalho, benefcios sociais

Figura 1.9. Comparao dos modelos de motivao (Chiavenato, A. 20003 p. 97)

MOTIVAO DE VROOM

Fora do desejo de alcanar objetivos individuais

Expectativas

A motivao de produzir por funo de...

Relao percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais Capacidade percebida de influenciar seu prprio nvel de produtividade

Recompensas
Relaes entre expectativas e recompensas

Figura 2.0.. Dimenses bsicas de Vroom (Chiavenato, A. 20003 p. 101)

EXERCCIOS
(Agente Adm PF) Suponha que, na organizao Felicidade Ltda, a unidade de recursos humanos conta com 10 empregados. Nesse setor, o clima organizacional vem-se caracterizando por manifestaes de inveja, ressentimentos, inimizades pessoais. As aes que o gerente de RH deve adotar para melhorar o clima organizacional dessa empresa incluem 1. promover, e primeiro lugar, a negociao entre os subordinados e a direo da organizao, buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais. 2. Iniciar um processo de comunicao que exclua o feedback centrado em mentiras sobre desafetos. 3. Realizar uma anlise organizacional, revendo o organograma, os fluxogramas, os estatuto e o regimento interno. 4. Propor aos insatisfeitos que se demitam. 5. Estimular a auto reflexo e, em um segundo momento, implantar um processo participativo que possibilite aos empregados explorarem o que sentem e proporem solues para melhorar o clima organizacional

1- C; 2- C; 3- E; 4- E; 5- C

BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, I. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos. So Paulo. Editora Atlas, 2003.