Aula0 Gestao Pessoas MPU 31281-1

ANALISTA ADMINISTRATIVO GESTO DE PESSOAS E APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
(MPU)
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 0 3 Comportamento organizacional: motivao, liderana; 9
Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de
necessidades, programao, execuo e avaliao

Ol pessoal, tudo certinho?
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no
sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Gesto de
Pessoas e Aprendizagem Organizacional (Tpicos III e IV dos Conhecimentos
Especficos) para o concurso de Analista Administrativo do Ministrio Pblico da
Unio MPU. Antes de comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu
currculo:
Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia
UFU;
MBAem Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao
Getlio Vargas FGV;
Atualmente, sou Analista de Planejamento e Oramento do MPOG;
Ex-servidor do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria
de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ prova realizada
pelo Cespe);
Ex-servidor do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de
Gesto de Contratos (oriundo do concurso do STF prova realizada
pelo Cespe);
Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao, onde
atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Classificado no concurso de analista judicirio (administrador)no TJDFT
(prova realizada pelo Cespe);
Desde agosto de 2010, leciono,no stio do Ponto dos Concursos,
administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU
(Cespe), ABIN(Cespe), INMETRO(Cespe), PF(Cespe), STM(Cespe),
TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN,BNDES,Transpetro, TSE, FINEP, Petrobrs
e Senado Federal.

Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 4 aulas (alm desta aula demonstrativa),
capacit-los para resolver a prova deGesto de Pessoas e Aprendizagem
Organizacional (Tpicos III e IV dos Conhecimentos Especficos) para o
concurso de Analista Administrativo do Ministrio Pblico da Unio MPU. A
base do curso o edital do concurso passado.

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Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina
e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de prova,
sempre focando na bancado ltimo concurso: CESPE. No entanto, para
subsidiar a explicao de parte da matria, eventualmente sero colocadas
questes de outras bancas.
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas.
Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do
curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel que
eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 2. A ideia
no deixar o contedo cair no esquecimento, ok? Em outras palavras: esta
no ser a nica aula em que veremos sobre os temas ministrados hoje.
A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios
comentados. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los.

Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as
prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos
abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o
concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta,
por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados.
Aula 0:3 Comportamento organizacional: motivao, liderana;9
Desenvolvimento e treinamento depessoal: levantamento de
necessidades, programao, execuo e avaliao;
Aula 1 (28/3):3 Comportamento organizacional:desempenho;8 Avaliao
deDesempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens;7
Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio; 6 Clima e cultura
organizacional;
Aula 2 (4/4):4 Competncia interpessoal; 5 Gerenciamento de conflitos;
10 Gesto por competncias;
Aula 3 (13/4):1 Educao corporativa; 2 Educao a distncia; 3 Projeto
pedaggico;
Aula 4 (20/4):1 Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas
de organizao;2 A funo do rgo de Gesto de Pessoas: atribuies

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bsicas e objetivos, polticas esistemas de informaes gerenciais; 3
Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao.

Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer
questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as
perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.
Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes,
pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos
sero atendidos.

3 Comportamento organizacional: Liderana
Que tal definirmos essa palavra? Liderana a utilizao da capacidade prpria
de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele que
consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas,
etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a
atingirem determinados objetivos.
No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira formal,
pelos escolhidos para exercer cargos de confiana (chefias). Alm dessa forma
conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra
presena de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que
assumem papel de lder informalmente.
Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerncia um
lder. Isso formal, est registrado na empresa, est escrito. Por outro lado,
um operrio, por razes diversas, como ter facilidade de comunicao ou
possuir voz ativa na empresa ( escutado pelos outros), assume papel de lder
dos prprios operrios, no momento de reivindicaes. Isso informal, no
est escrito, mas todo mundo sabe que est acontecendo.

Teorias da liderana
Como tudo em administrao, liderana um conceito que foi estudado e
desenvolvido por diferenas escolas (assim como na literatura, em que existem
os perodos, como barroco, romantismo vou parar de citar, pois no sei mais
- na administrao, ocorre esse mesmo fenmeno). Trazendo para a
administrao, chamamos os perodos de escolas, como a clssica, a de
relaes humanas, etc.
ANALISTA ADMINISTRATIVO

Prof. Vinicius Ribeiro

Teoria dos traos
Segundo essa teoria, a liderana considerada como algo inerente ao ser
humano, ou seja, ou voc nasce com ela ou no.
Vejamos as caractersticas:
Vejamos cada um:
Fatores fsicos: tem a ver com caractersticas fsicas de cada um;
Habilidades: facilitam a
Personalidade: geram aceitao ou no de um lder pelos liderados.
Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje conseguimos
perceber que pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom
treinamento. Mesmo reconhece
facilidade do que as outras, todos podem desenvolver caractersticas que os
transformaro em lderes.

Teoria dos estilos
Conforme o prprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar.
Vejamos os tipos:
Autocrtica (autoritria; diretivo)
tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do
absolutismo. As decises do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer
consulta ou participao de
fator fsico
habilidades
personalidade
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ssa teoria, a liderana considerada como algo inerente ao ser
humano, ou seja, ou voc nasce com ela ou no.
Vejamos as caractersticas:
Habilidades: facilitam a obteno de liderana;
treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais

Autocrtica (autoritria; diretivo): significa o poder para si prprio.
consulta ou participao de terceiros.
peso
altura
tipo de voz
inteligncia
escolaridade
fluncia verbal
habilidades
moderao
autoconfiana
sensibilidade
personalidade
GESTO DE PESSOAS E APRENDIZAGEM
4
ssa teoria, a liderana considerada como algo inerente ao ser

ndo que algumas pessoas possuem mais
: significa o poder para si prprio.


Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas, etc, so definidas
unilateralmente. O lder voltado para as tarefas.
Liberal (rdea solta; laissez
deixar passar): exatamente o extremo da a
possui o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm
autonomia nas decises.
Democrtica (participativa; consultiva)
participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e esti
liderados na tomada de deciso. O gestor lidera voltado para as pessoas e no
para as tarefas como faz o diretivo (autoritrio).
Vejam uma escala de participao dos liderados nas 3 formas de liderana:
- Participao dos liderados
importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o melhor tipo
de liderana.

Liderana Transacional x Liderana Transformacional
Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderana
surgiu. Trata-se de dois tipos de liderana: t
Transacional: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura
burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado. Assim, h
um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinao
tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas
do alcance ou no dos resultados. Nessa liderana vale a mxima te dou isso
se voc fizer aquilo.
Transformacional: nessa liderana, devemos falar em motivao, em
comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado
de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana
vai alm da simples realizao baseada em metas. A novidade aqui a
transformao que o lder, junto com sua
empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma
(personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.

Autocrtico
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unilateralmente. O lder voltado para as tarefas.
Liberal (rdea solta; laissez-faire, que significa deixar fazer ou
: exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder
Democrtica (participativa; consultiva): a equipe estimulada a
participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e esti
para as tarefas como faz o diretivo (autoritrio).
Participao dos liderados +
ortante destacarmos que no existe uma regra. No existe o melhor tipo
Liderana Transacional x Liderana Transformacional
se de dois tipos de liderana: transacional e transformacional.
: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura
um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinao
: nessa liderana, devemos falar em motivao, em
timento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado
transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na
Democrtico Liberal
5
faire, que significa deixar fazer ou
utocrtica. Aqui, o lder
: a equipe estimulada a
participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os

ortante destacarmos que no existe uma regra. No existe o melhor tipo
ransacional e transformacional.
: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura
um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinao de
: nessa liderana, devemos falar em motivao, em
timento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado
equipe, consegue imprimir na

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Teoria dos enfoques situacionais
O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido,
preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da
situao. O tipo de liderana ideal vai depender dos eventos.
Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.
Teoria Contingencial de Fiedler dois fatores so determinantes para o
desempenho do grupo: maneira como o lder interage com a equipe e o grau
em que a situao gera controle e influncia ao lder.
H, segundo essa teoria, 3 variveis importantes: relao entre lder e
membros do grupo (confiana e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos,
definio de metas) e posio de poder do lder (grau de poder e influncia).
Fazendo uma ligao com os estilos de liderana, temos o seguinte: situaes
extremas, ou seja, no momento em que as variveis esto muito favorveis ou
muito desfavorveis, a liderana deve ser autoritria. Quando existe o meio-
termo, deve-se lanar mo da liderana democrtica.
Teoria de Hersey e Blanchard nesse modelo, tido como um dos mais
conhecidos, a liderana situacional baseia-se em duas variveis:
comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade
relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das
responsabilidades impostas.
Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos
preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade do liderado",
alm da varivel "ambiente", j que estamos falando de situaes.
A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas tm de
assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou seja, de
cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado".
Vamos aos nveis de maturidade existentes:
Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nvel de maturidade.
Nesse prisma, o lder d ordens sem estabelecer qualquer tipo de
relacionamento com os subordinados, fornecendo instrues e supervisionando
de perto. O foco na tarefa, ou seja, o lder fortemente voltado para tarefa e
com pouco relacionamento, pois s h determinao, no havendo
discusses/dilogos.
Venda (M2): caracterizado tambm pela maturidade baixa. Alto nvel de
orientao para as tarefas (lder decide tudo) e tambm para as pessoas (lder
persuade). Nesse caso, h vontade dos subordinados, porm falta confiana
em assumir responsabilidades. Lder decide, mas d oportunidades para
esclarecimento.

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Participao (M3): maturidade mdia. Relacionamento o foco, com pouca
nfase nas tarefas. H capacidade dos funcionrios, mas no existe desejo de
assumir responsabilidades. Lder troca idias, um facilitador, como se fosse
um lder democrtico. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto
(compartilhamento, troca de idias, dilogo).
Delegao (M4): maior maturidade. Pouca ateno para tarefa (delegao) e
tambm para as pessoas (no h compartilhamento, h transferncia de
responsabilidades, como se fosse um lder liberal). H capacidade e desejo de
assumir responsabilidades. Lder transfere a deciso para os liderados.
Vejam que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a equipe.

Grid de Liderana
Tambm chamado de ManagerialGrid (termo em ingls), esse modelo de
liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos
diferentes de liderana baseados na preocupao com as pessoas e na
preocupao com a produo (realizao de tarefas/atividades).
Como representado o modelo? O modelo demonstrado a partir de uma
grade, com preocupao para a produo (eixo X) e com preocupao para as
pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de
liderana resultantes so as seguintes:
Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida.
Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administrao de clube ou de festa.
Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela
produtividade (9), a administrao com base na autoridade e na obedincia,
tambm chamada de administrao do chicote.
Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela
produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho.
Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade
(9), chamada de administrao da equipe.
Veja a figura.


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Alto 9
1.9 9.9
i
n
t
e
r
e
s
s
e

p
a
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8

7

6

5
5.5
4

3

2

Baixo 1
1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo interesse para produtividade Alto

Papis de Gerentes - Mintzberg
Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os em trs
categorias:
1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.
2. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz.
3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas,
negociador.
Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situaes.
Nesse sentido, temos que:
1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal.
2. Quando o gerente dissemina rotinas, porta-voz dos empregados
perante a diretoria, esse o papel de informao.
3. Quando lida com tomada de deciso, criando produtos, resolvendo
problemas, fechando um contrato, ele est desempenhando o papel
decisrio.


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Habilidades
Esse um assunto tratado por Robert Katz.
So trs as habilidades importantes em um lder, segundo o autor:
Habilidades tcnicas: relacionadas execuo do trabalho, ao domnio
do conhecimento requerido;
Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, s equipes;
Habilidades conceituais: normalmente, esto presentes no proprietrio,
no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma viso do
todo, de todo o sistema que envolve a organizao.
Questes.
1) (CESPE FUB 2008) O lder democrtico, na programao dos
trabalhos, tem participao limitada nos debates, apenas apresenta
alternativas ao grupo e se coloca disposio para retirar possveis
dvidas.
Creio que alguns de vocs tenham errado a questo, pensando que realmente
tratava-se do lder democrtico. Lembrem-se de que, na democracia, a
participao do lder ativa. Da maneira que a questo trouxe, a participao
do lder passiva. Assim, as caractersticas esto perfeitas se estivssemos
falando de lder liberal. A participao do lder democrtico maior do que
isso: ele, apesar de conceder participao equipe, direciona o seu
andamento. Entendido?
Gabarito: E
2) (CESPE FUB 2008) O lder autocrtico, na diviso de tarefas,
determina quem vai executar cada tarefa e quem ser seu
companheiro de trabalho.
Como falamos, na autocracia, o lder toma todas as decises de forma
individual, de modo que todas as determinaes vm de cima (do lder) para
baixo (para os liderados), sem qualquer participao dos seguidores.
Gabarito: C
3) (CESPE MPS 2009) O estilo de liderana adotado por uma
organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso
da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so
caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as
pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos
funcionrios.

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O lder voltado para tarefas no se relaciona com os subordinados. Ele d
ordens e no delega. J o lder voltado para as pessoas democrtico, ouve os
subordinados, estimula a participao de todos.
Gabarito: C
4) (CESPEMPU2010) A comunicao constitui atividade que demanda
grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial.
Segundo Mintzberg, h trs tipos de papis dos gerentes:
Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.
Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz
(comunicao).
Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas,
negociador.
Todos esses papis so fundamentais para os gerentes e demandam tempo em
suas rotinas.
Gabarito: C
5) (CESPE ANATEL2009) A teoria da liderana situacional procura
definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao
organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se,
preliminarmente, diagnosticar a situao existente.
Pessoal, na liderana situacional, independentemente do autor, importante
entender a situao, o ambiente. preciso fazer esse diagnstico da realidade
inserida para saber utilizar o melhor tipo de liderana, aquele que melhor se
adapta ao ambiente em questo.
Gabarito: C
6) (CESPE FUB 2008) Pesquisas mostram que, a longo prazo, a
liderana centrada em tarefas pode gerar insatisfao e alta
rotatividade.
Pessoal, lembram-se da liderana focada em tarefa? Os nveis de maturidade?
Nesse caso, quando o lder est voltado para as tarefas, por que a equipe
no possui maturidade para execut-las, certo? No h relacionamento pessoal
entre o lder e os liderados. Realmente, a longo prazo, isso gera insatisfao
dos comandados, que se sentem desmotivados no trabalho. A consequncia
clara: rotatividade, pessoas trocando de reas, pessoas saindo do emprego.
Gabarito: C

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7) (CESPE ANEEL 2010) As lideranas situacionais surgem como
resultado de nomeaes para ocupao de cargos de chefia.
No existe essa relao. A liderana situacional surge em um contexto de
necessidade de adaptao a pessoas e a situaes. a necessidade de
encontrar a melhorar maneira de liderar em cada momento especfico.
Gabarito: E
8) (CESPE TJ-ES 2011) De acordo com os estudos clssicos a respeito
de estilos de liderana, administrador que conduz seus subordinados
por meio de liderana liberal obtm produtividade superior obtida
por aquele que adota liderana autocrtica, em razo da criatividade e
da inovao geradas.
Se levarmos em conta o modo de pensar atual em relao ao tema,
poderamos at pensar em marcar a assertiva como correta. Hoje em dia, o
enfoque muito mais humano e a flexibilidade um fator que contribui para a
criatividade e a inovao.
No entanto, a questo citou estudos clssicos, ou seja, estudos tradicionais,
antigos. De acordo com os primeiros tericos, o lder autocrtico que
consegue extrair maior produtividade dos seus liderados, por meio do controle
excessivo das atividades.
Gabarito: E
9) (CESPE BASA 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte
a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao,
pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.
O aspecto situacional claro: qualquer tipo de liderana se encaixa e uma
determinada situao. No h como descartar um estilo ou outro.
Gabarito: E
10) (CESPE EBC 2011)Liderana a habilidade de influenciar pessoas,
dirigir seu comportamento em direo ao alcance de objetivos e
metas, podendo ser orientada para pessoas e tambm para tarefas.
De fato, ser lder saber influenciar pessoas e o seus comportamentos para
que elas contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais.
De acordo com o que vimos, possvel que o lder se oriente para pessoas ou
para tarefas, o que ir depender da maturidade dos liderados.
Gabarito: C
11) (CESPE EBC 2011)Em uma organizao, existem, basicamente,
trs estilos de liderana: o autocrtico, voltado para o lder; o

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democrtico, voltado para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado
para o subordinado.
isso mesmo. O lder autocrtico centralizador, traz tudo para si. O lder
democrtico trabalho junto com o subordinado, como uma parceria. O lder
liberal deixa o subordinado atuar com total autonomia.
Gabarito: C

Considerando os conceitos de liderana expostos no texto acima,
julgue os itens que se seguem.
12) (CESPE EBC 2011)O lder deve despertar virtudes pessoais em
cada indivduo e apontar um norte para a direo dos esforos do
grupo.
Na burocracia, temos uma hierarquia rgida, com cargos bem definidos. A
partir da, visualizamos os chefes da organizao, ou seja, os lderes formais.
Apesar disso, existem lderes informais na organizao. So pessoas que, de
forma espontnea, emergem como lderes.
A grande virtude de um lder fazer as pessoas cumprirem os objetivos
organizacionais. Para isso, preciso que ele consiga estimular o potencial de
cada um para otimizar os esforos do grupo.
Gabarito: C
13) (CESPE EBC 2011)O compartilhamento de valores interfere
negativamente na cooperao espontnea em apoio ao lder.

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fundamental para a conduo do trabalho que ocorra o compartilhamento de
valores. Se valores so compartilhados, gera-se uma tendncia de cooperao
dentro do grupo.
Esse compartilhamento gera confiana entre as pessoas, que ficam mais a
vontade para atuarem dentro de uma equipe e em apoio ao lder.
Gabarito: E
14) (CESPE EBC 2011) Liderana no uma qualidade intrnseca da
organizao formal, surgindo de forma natural nos agrupamentos
humanos.
Questo bem tranquila. Ser lder algo espontneo, algo que emerge dentre
de um grupo de pessoas. A liderana no pode ser vista como algo ligado
estruturalmente a uma organizao formal, inseparvel desse ambiente.
Gabarito: C
15) (CESPE TJ-ES 2011) Em qualquer situao, o estilo de liderana
positiva, participativa e cordial o mais apropriado.
Quando a questo falar em qualquer situao com relao a liderana, pode
ter certeza: o gabarito ser errado. H momentos em que ser autocrtico, ser
controlador ser bastante til.
Gabarito: E

3 Comportamento organizacional: Motivao
Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos
que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira.
Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos
indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com
o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a
ao.
Podemos classificar as motivaes da seguinte forma:
Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis,
tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio
subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios,
ambiente e condies de trabalho.

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Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, e
aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a
oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticas
favorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno.
Vejamos as principais teorias motivacionais.

Hierarquia das Necessidades de Maslow
As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j
possuem. Assim, as necessidades humanas esto dispostas em nveis.
Vejamos a figura.

Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais
motivador), passa-se para o de cima.

Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) trata-
se de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em um
continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades:
Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana
(sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de
natureza material.
Necessidades Fisiolgicas: fome, sede, oxignio, sono, desejo
sexual, abrigo
Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao perigo
e s perdas; proteo contra ameaas/privaes
Necessidades de Afeio: social, sentimento de
pertencer a um grupo, associao e participao
Necessidades de Estima (Ego):confiana e
realizaes, status, valorizao, aprovao social
Necessidades de Auto-
Realizao:realizao total, do prprio
potencial

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Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato
de pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou de estima.
Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o
nvel auto-estima e auto-realizao.

Teoria de Dois Fatores de Herzberg h dois conjuntos de fatores que
afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao com o trabalho, ou a
teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.

Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de
insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por
outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumentam a motivao.
Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas
empresariais (normas e procedimentos), condies ambientais
(ambientes onde trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da
prestao do servio).

Salrio, segurana no emprego, condies de trabalho,
nvel e qualidade da superviso

Sentimento de realizao, reconhecimento,
responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e
progresso pessoais

Causadores de Insatisfao
Fatores de Higiene e Manuteno
Motivao e Satisfao com o Trabalho
Causadores de Satisfao
Motivadores ou Fatores de Crescimento

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Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores
de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais
motivao para o funcionrio.
Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa),
reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades
agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de
status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de
crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao)

Teoria da Motivao para Realizao de McClelland
Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos
que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder.
Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada
grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade:
Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um
bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem
muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so
competitivas, cumprem metas estipuladas.
Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou
restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas.
Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer
autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.

Teoria X e Y (McGregor)
Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:
X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte:
As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar;
As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que
trabalhem;
As pessoas no assumem responsabilidades;
A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.
Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem
problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos.

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(MPU)


Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hipteses
indicam:
Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar;
As pessoas so comprometidas com a organizao;
Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar
responsabilidades;
H capacidade de criatividade;
A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizao
tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.

Teoria da Expectativa
As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A
motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao
entre os seguintes fatores:
Esforo aplicado e os resultados provveis esperados;
As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao
desempenho; e
Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejam
disponveis.
Vejamos a figura.

Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse
desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de
que a oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de
que um melhor desempenho levar promoo.
Motivao funo da relao percebida entre
Esforo
aplicado
O nvel efetivo
de
desempenho
Gratificaes (resultados
desejados) relacionadas ao
desempenho
Disponibilidade das
gratificaes (resultados
desejados)
I
II
III

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(MPU)


Teoria da Expectativa de Vroom
O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis:
Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre
resultados especficos. A valncia uma atrao/preferncia por
determinado resultado. Importante diferenciar valncia de valor.
Enquanto este a verdadeira satisfao oriunda de um resultado,
aquela anteviso da satisfao oferecida por um resultado;
Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados
relacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de
resultados referentes s necessidades (2 nvel)
Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida
levar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um
determinado curso de ao e um resultado previsto.
Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relao entre as
variveis:
Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade
de a ao levar a um resultado;
Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da
instrumentalidade;
Se esses resultados gerarem satisfao, essa a valncia.

Teoria da Equidade (Adams)
Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual
aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades.
No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas
avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em
relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Isso
muito comum na comparao salarial entre pessoas.
Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir
para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo:
Comparao de Equidade
Recompensas Pessoais Recompensa dos outros
Contribuies Pessoais Contribuies dos outros


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Teoria do Reforo de Skinner
Nos termos dessa teoria, o reforo o condicionante do comportamento, que,
por sua vez, determinado por experincias (negativas ou positivas).
Nesse sentido, o papel do gerente estimular comportamentos desejveis
(prmios, promoes ou elogios) e desencorajar aqueles no desejveis
(repreenses, que podem culminar em demisses).

Teoria de Campo
A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de
construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da
pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de
algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica.
Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida,
no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao
com o ambiente:
Comportamento como funo do campo existente no momento em que
ele ocorre;
A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes
componentes so diferenciadas;
A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em
uma situao concreta.
Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas,
quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.

Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:
Recongelamento Mudana Descongelamento
Novas idias e
prticas so
incorporadas no
comportamento
Novas idias e
prticas so
exercidas e
aprendidas
Velhas idias e
prticas so
derretidas
(abandonadas e
desaprendidas)
Reforo Suporte Internalizao
Identificao

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1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com
que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de
descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de
comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma
consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas
idias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas,
para que novas idias e prticas possam ser aprendidas.
2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas
atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do
agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de
promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de
processos de identificao e internalizao. preciso que haja a
identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o
desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana
a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que
as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.
3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de
comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte
e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da
maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas
prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em
voga.

Teorias de Contedo x Teorias de Processo
Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois
grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa
classificao.


A diferena entre as teorias a seguinte:
Contedo: relaciona-
Processo: o modo como o comportamento motivado.
Questes.
16) (CESPESAD-PE2009) O novo diretor de recursos humanos (RH) de
uma secretaria implementou uma srie de novas aes, visando
motivar os servidores. Por exemplo, aumentou o salrio dos
colaboradores que exercem ca
controle de horrio de entrada e sada dos servidores; e fixou
gratificao de desempenho atrelada a metas a serem cumpridas de
forma que apenas os que alcanarem plenamente suas metas
recebero 100% da gratificao.
Com respeito a essa situao hipottica, assinale a opo correta
acerca de teorias da motivao.
a) Pressupondo que o salrio a primeira necessidade a ser
considerada para motivar uma pessoa, esse diretor de RH est de
acordo com a teoria da hierarquia das
Maslow.
b) Partindo do pressuposto de que a fixao de metas visa fomentar a
competio como forma de autoavaliao, esse diretor de RH est de
acordo com o que a teoria de David McClelland chama de necessidades
de realizao.
Contedo
ERG de Alderfer
Dois Fatores de Herzberg
Motivao para realizao de McClelland
Processo
Teoria da Equidade de Adams
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A diferena entre as teorias a seguinte:
-se com o que motiva o comportamento;
como o comportamento motivado.
PE2009) O novo diretor de recursos humanos (RH) de
colaboradores que exercem cargos gerenciais; instituiu rigoroso
respeito a essa situao hipottica, assinale a opo correta
acerca de teorias da motivao.
ada para motivar uma pessoa, esse diretor de RH est de
acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por
Dois Fatores de Herzberg
Motivao para realizao de McClelland
Teoria da Equidade de Adams
21

se com o que motiva o comportamento;

PE2009) O novo diretor de recursos humanos (RH) de
rgos gerenciais; instituiu rigoroso
respeito a essa situao hipottica, assinale a opo correta
ada para motivar uma pessoa, esse diretor de RH est de
necessidades proposta por

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(MPU)


c) Esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das
necessidades proposta por Hezberg, uma vez que ele pressupe que
salrio o primeiro fator a ser considerado para motivar uma pessoa.
d) Partindo do pressuposto de que as pessoas devem ser controladas e
acompanhadas, pois tendem a ser irresponsveis e desinteressadas,
esse diretor de RH est de acordo com a viso da teoria Y proposta por
Douglas McGregor.
e) O diretor de RH est de acordo com a teoria proposta por David
McClelland, pois ele parte do pressuposto de que todos os servidores
sero motivados pela fixao de gratificao atrelada ao atingimento
de metas.
Vejamos item por item.
a) Na hierarquia das necessidades, esto em primeiro plano, nas necessidades
fisiolgicas.
b) Essa a nossa resposta. As metas so necessidades de realizao,
conforme McClelland.
c) As hierarquias so de Maslow. Para Herzberg, o salrio, por si s, no
motiva as pessoas.
d) Teoria Y bom. Teoria Xiiii ruim.
e) A teoria de McClelland no diz isso. Pelo contrrio, cada um tem diferentes
intensidades de cada tipo de necessidade: poder, realizao e afiliao.
Gabarito: B
17) (CESPE BASA 2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35
funcionrios do quadro, dez terceirizados e cinco estagirios adotar
uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa
conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
Pela teoria de Maslow, h uma hierarquia de necessidades, sendo que cada um
est em um patamar/momento diferente. Dessa forma, no h como adotar
uma nica postura para motivar o seu quadro de funcionrios.
Gabarito: E
18) (CESPEFUB2009) O sistema motivacional da teoria
comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow,
que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e
dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influncia,
denominada escala de necessidade.

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Maslow separa as necessidades em hierarquia, colocando-as em nveis
diferentes.
Gabarito: C
19) (CESPEBASA2010) A preocupao do gerente de uma agncia
bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com
os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.
Ambiente de trabalho no um aspecto motivacional. um fator higinico
gerador de insatisfao caso o ambiente no seja salubre.
Gabarito: E
20) (CESPEBASA2010) A implantao de um novo plano de
remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos
colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores
extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.
Fatores extrnsecos so os fatores higinicos. Assim, aumento de salrio vai
sim ao encontro desses fatores, segundo a teoria de Herzberg dos Dois
Fatores.
Ir ao encontro significa concordar.
Ir de encontro significa discordar.
Gabarito: C
21) (CESPE TJ-ES 2011) Consoante os pressupostos da hierarquia de
necessidades de Maslow, um administrador que almeje motivar seus
colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades
fisiolgicas destes.
Exatamente. Essa a base da pirmide de Maslow. Portanto, a primeira
necessidade a ser suprida.
Gabarito: C
22) (CESPE MPS 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades
humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma
hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades
bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em
qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a
necessidade do nvel seguinte se manifeste.
Na teoria de Maslow, cada necessidade atendida no seu momento. Suprindo
a necessidade, passa-se para a necessidade que est logo acima na hierarquia
(pirmide).

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Gabarito: C
23) (CESPE BASA 2010) A adoo de um controle rigoroso por parte de
um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so
desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os
pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.
Lembram-se da dica? Teoria do Xiii, l vem problema. Se tem problema, o
gestor deve controlar de forma rigorosa, deve exercer uma liderana forte, j
que os colaboradores so desmotivados por si s.
Gabarito: C
24) (CESPE CORREIOS 2011) Necessidades so razes para que o ser
humano se ponha em movimento para buscar determinados fins.
Exatamente. medida que o ser humano vai tendo suas necessidades, ele
passa a buscar a soluo para resolver esse problema. Essa busca se traduz
em movimentao para um fim (objetivo).
Gabarito: C
25) (CESPE CORREIOS 2011) Quanto maior a satisfao, maior a
motivao.
Essa questo foi anulada por no haver consenso entre os autores sobre o
tema. Veja a justificativa do Cespe:
Devido existncia de diversas teorias que orbitam o tema e que sinalizam
sentidos diversos sobre o que gera a motivao, optou-se pela anulao do
item.
Gabarito: X
26) (CESPE STM 2010) A relao existente entre motivao e
satisfao no trabalho evidente nas organizaes, no havendo,
portanto, necessidade de um modelo para explic-la.
De fato, motivao relaciona-se com satisfao. Mas a intensidade dessa
relao varia por teoria. Nesse sentido, cada modelo possui uma viso
especfica importante sobre o assunto.
Gabarito: E
27) (CESPE STM 2010)As teorias de contedo da motivao no
trabalho enfatizam de que maneira as pessoas pensam ao escolher
entre diferentes caminhos quando tentam satisfazer suas
necessidades.

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Essas so as teorias de processo. As teorias de contedo, como a de Maslow
ou de Herzberg, enfatizam o que motiva o comportamento.
Gabarito: E
28) (CESPE STM 2010) A teoria da equidade e a teoria da expectativa
podem ser consideradas teorias de processo da motivao no trabalho.
Isso mesmo. Outra teoria includa neste grupo a teoria do reforo, de
Skinner.
Gabarito: C
29) (CESPE STM 2010) Uma comparao de equidade ocorre sempre
que as organizaes estabelecem recompensas intrnsecas e
extrnsecas.
No podemos afirmar que sempre que houver essas recompensas haver a
comparao.
Gabarito: E
30) (CESPE TJ-ES 2011) Os subordinados de uma equipe cujo lder
adote uma liderana no estilo X, conforme Douglas McGregor, tm um
nvel de dependncia elevado em relao ao lder.
No estilo do Xiiii (l vem problema), uma vez que os subordinados possuem
todos os defeitos possveis, no gostando de trabalhar, eles so dependentes
do lder. Se o lder no conduzir os seus liderados, no haver xito no
trabalho.
Gabarito: C
31) (CESPE TJ-ES 2011)Os subordinados liderados por um chefe que
adota um estilo Y, conforme preconizado por Douglas McGregor,
geralmente tm dificuldades para desenvolver relacionamentos
interpessoais entre si e com o chefe francos e espontneos.
No estilo Y, as pessoas gostam do trabalho e do ambiente organizacional. Isso
gera facilidades para estabelecer relacionamentos entre as pessoas de forma
espontnea.
Gabarito: E
Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao,
Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que
avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos
diversos setores componentes da organizao. Para compor sua
equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por
meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as

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(MPU)


pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando
atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores
gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de
processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados
semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao
julgados deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela
evocado, julgue o prximo item.
32) (CESPE AGU 2010) Maria, em termos de liderana, se pauta na
teoria X de McGregor.
Pessoal, estamos chovendo no molhado. Como j falei, pensou em problema,
em pensamentos negativos, pediu brahmachopp, ops, pediu Teoria X de
McGregor, ok?
No texto, est claro que Maria enxerga as pessoas como irresponsveis, que
no gostam de trabalhar.
Gabarito: C

9 Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de
necessidades, programao, execuo e avaliao
Em um mundo em que a evoluo constante e a necessidade de
modernizao clara, so as pessoas que formam o grande pilar das
transformaes necessrias dentro de uma empresa. Sendo assim, fcil
entender a importncia do desenvolvimento e o treinamento do pessoal de
uma organizao.
Podemos conceituar o desenvolvimento como a capacidade de aprender novas
habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e
comportamentos. Com todas essas mudanas, possvel dizer que as
competncias profissionais de cada um so ampliadas. Nesse sentido, esses
incrementos so benficos tanto para essas pessoas (desenvolvidas) quanto
para as organizaes onde elas esto inseridas.
O desenvolvimento visa o crescimento profissional de cada membro, tratando-
se de uma preparao para o futuro de cada um, cuidando da carreira das
pessoas. Assim, o desenvolvimento no se restringe melhoria do trabalho no
cargo ocupado em determinado momento.
O treinamento, que parte do desenvolvimento, possui um conceito menos
amplo, j que as mudanas que ele impe dizem respeito aos papis funcionais


das pessoas. Assim, o treinamento visa a melhoria do trabalho que j feito
pelo funcionrio, ou seja, dentro do cargo ocupado.
Vejamos uma importante definio de Milkovich com relao ao treinamento e
ao desenvolvimento.
O treinamento um processo que nunca acaba. Trata
composto por quatro etapas.
Vejamos cada etapa em separado.

Levantamento das necessidades
Programao do treinamento para
atender s necessidades
Implementao e execuo
Avaliao dos resultados
treinamento um processo sistemtico para promover a
aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que
resultem em uma melhoria da adequao entre as
caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis
funcionais. Desenvolvimento o processo de longo prazo para
aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim
de torn-los futuros membros valiosos
desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm
a carreira e outras experincias.
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ou seja, dentro do cargo ocupado.
O treinamento um processo que nunca acaba. Trata-se assim de um ciclo,
composto por quatro etapas.
Vejamos cada etapa em separado.
Levantamento das necessidades
atender s necessidades
Implementao e execuo
Avaliao dos resultados
em uma melhoria da adequao entre as
los futuros membros valiosos da organizao. O
a carreira e outras experincias.
27

se assim de um ciclo,

em uma melhoria da adequao entre as
da organizao. O

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Levantamento das Necessidades de Treinamento
Nesse momento, traado um diagnstico daquilo que a empresa precisa, ou
seja, quais as suas necessidades e suas carncias.
So trs os nveis de anlise nessa etapa de levantamento, a saber:
Anlise organizacional: a organizao vista como um sistema, como
um todo. So observados os objetivos organizacionais e as necessidades
globais de competncias e habilidades. preciso sempre partir da
estratgia da empresa para ento traar essas necessidades, ou seja, o
alinhamento estratgico fundamental. Como exemplo de necessidades,
temos os planos de expanso da fbrica, a aquisio de uma empresa e
o lanamento de um novo produto;
Anlise departamental: trata-se de uma anlise voltada para as
diferentes reas de uma empresa, tidas como subsistemas da
organizao. So analisados os objetivos departamentais, tais como os
planos para o aumento da eficincia do departamento de produo;
Anlise das tarefas e operaes: nesse momento, cada cargo analisado
em separado. So verificados os requisitos exigidos no cargo, traando-
se as competncias requisitadas. Caso o ocupante do cargo no tenha as
competncias exigidas, tem-se uma necessidade de treinamento.
Aps a realizao do treinamento, esses nveis todos sero avaliados. O
resultado de cada um fundamental para o entendimento do processo.

Programao do Treinamento
Aps o levantamento das necessidades, chega o momento de escolher os
meios de treinamento para que as carncias detectadas sejam sanadas.
Temos as seguintes tcnicas de treinamento.


Implementao do Treinamento
Trata-se da aplicao daquilo que foi planejado, ou seja, a execuo da
programao de treinamento para as pessoas ou para as reas que
apresentam demandas de treinamento.
A responsabilidade pelo treinamento tanto do gestor quanto da pessoa que
necessita da capacitao. Podemos dizer que o treinamento uma
responsabilidade de linha e uma funo de
Significa que quem responsvel pelo treinamento est na linha hierrquica
da empresa, ou seja, cada gestor existente na organizao. Por outro lado, os
especialistas em recursos humanos (rea considerada de apoio
empresa) prestam assistncia

Avaliao dos Resultados do Treinamento
Etapa de verificao se as carncias foram sanadas e as necessidades foram
supridas. Algumas perguntas devem ser feitas nesse momento. Houve sucesso
na implantao do treinamento? Os funcionrios sa
treinados? Eles esto aplicando aquilo que foi aprendido nas suas rotinas
dirias?
Quanto ao
uso
Quanto ao
tempo
Quanto ao
local de
aplicao
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Implementao do Treinamento
aplicao daquilo que foi planejado, ou seja, a execuo da
apresentam demandas de treinamento.
tao. Podemos dizer que o treinamento uma
responsabilidade de linha e uma funo de staff (apoio). O que isso?
especialistas em recursos humanos (rea considerada de apoio
empresa) prestam assistncia aos gestores.
Avaliao dos Resultados do Treinamento
na implantao do treinamento? Os funcionrios saram devidamente
tcnicas de treinamento orientadas para
o contedo;
orientadas para o processo;
tcnicas mistas.
Quanto ao
treinamento de induo ou de integrao
(interao empresa);
treinamento depois do ingresso no
trabalho.
Quanto ao
no local de trabalho;
fora do local de trabalho.
Quanto ao
29

aplicao daquilo que foi planejado, ou seja, a execuo da
tao. Podemos dizer que o treinamento uma
(apoio). O que isso?
especialistas em recursos humanos (rea considerada de apoio staff na
ram devidamente
tcnicas de treinamento orientadas para
treinamento de induo ou de integrao
treinamento depois do ingresso no

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A avaliao tambm deve percorrer os trs nveis de anlise: organizacional,
departamental e individual.
preciso entender que o treinamento um meio e no um fim para empresa,
ou seja, no propsito da empresa ter treinamentos, mas objetivo ter
pessoas treinadas e habilitadas. Assim, o treinamento uma ferramenta
fundamental.

Etapas do Treinamento Outra abordagem
Alm da abordagem que vimos (levantamento das necessidades, programao
do treinamento, implementao e avaliao), temos outra classificao das
etapas de treinamento. Trata-se da abordagem proposta por Ana Vilas Boas e
Rui Andrade. Vejamos:
Programao: etapa de seleo do tipo de treinamento, do tempo a ser
gasto, do instrutor, do pblico alvo e do modo (forma de treinamento);
Organizao: consiste na organizao dos recursos disponveis
(financeiros, materiais, espaos fsicos);
Implantao: execuo daquilo que foi programado;
Avaliao: verificao do cumprimento daquilo que foi programado.

Nveis de Avaliao de Treinamento
Existe uma classificao (modelo de Hamblin), proposta por Donald
Kirkpatrick, que estabelece quatro nveis de avaliao de treinamento.
Vejamos:
Reao: a reao dos participantes verificada. Pode ser chamada
tambm de medida de satisfao do cliente (cliente interno
funcionrios), j que a reao demonstra isso, positiva ou
negativamente. Podemos dizer que a reao positiva pode no assegurar
o aprendizado oriundo do treinamento. No entanto, a reao negativa
(insatisfao) com certeza reduz a possibilidade de aprendizado.
Aprendizagem: a consequncia do treinamento deve ser a mudana na
forma de perceber a realidade, aumento de conhecimentos e habilidades.
Comportamento: trata-se da mudana de conduta e de procedimento
oriunda da participao no treinamento. Podemos citar quatro condies
necessrias para a efetivao da mudana no comportamento:
o A pessoa precisa querer mudar;
o A pessoa precisa saber o qu e como mudar;

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o A pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima correto.
Com relao ao clima, podemos falar que se trata de um fator que
depende do chefe imediato, do gestor, podendo haver 5 diferentes
possibilidades de climas gerados pela chefia:
Reativo: a mudana (aplicao do aprendizado) proibida
pelo chefe;
Desencorajador: o chefe no probe, mas deixa claro que no
gosta da mudana;
Neutro: o chefe ignora a participao do subordinado no
treinamento. A princpio, o chefe nem encoraja e nem
impede a mudana;
Encorajador: ocorre o estmulo ao aprendizado e mudana.
O chefe tem interesse em saber o que est sendo aprendido;
Requisitante: o chefe garante a transferncia do aprendizado
para o trabalho. O chefe conhece o que est sendo
aprendido.
o A pessoa precisa ser premiada com a mudana.
Resultados: so as consequncias do treinamento, como o aumento na
produo, reduo do custo de produo, aumento de vendas, etc.

Tcnica de Instruo Programada ou Auto-Instruo
Trata-se de uma tcnica em que o treinando racionaliza os contedos
recebidos na forma de experincia, escolha e implementao, possuindo duas
vertentes:
Sistema Linear ou Extrnseco: o processo de aprendizagem inibido por
erros. Assim, utilizado um esquema com sucessivos elementos das
lies, utilizando pequenas e repetitivas informaes;
Sistema Ramificado ou Intrnseco: caracteriza-se por lies maiores com
mais complexidade, o que demanda mais esforo de quem est sendo
treinado para que haja assimilao.

Ferramentas de Desenvolvimento de Pessoal e Carreiras
Podemos definir carreira como a sequncia (ou sucesso) de cargos que so
ocupados por um funcionrio durante sua vida profissional. uma evoluo
normal do profissional, que geralmente comea por baixo e vai se
desenvolvendo e ocupando cargos maiores (chefias), melhores remunerados
e com mais responsabilidades.

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No servio pblico, falamos bastante em carreiras. Quando os sindicatos
pleiteiam uma melhoria salarial, eles nunca ficam restritos ao cargo atual
ocupado (classe e padro).
A melhoria sempre da carreira vinculada quele cargo, ou seja, o analista de
planejamento e oramento, por exemplo, possui o seu salrio na classe 1 e
padro 1, mas tambm possui o salrio determinado nas outras classes e
padres.
Algumas carreiras vinculam o alcance de padres e classes maiores ao
desempenho do servidor pblico ou tambm quantidade de estudos
(desenvolvimento) realizada pelo indivduo durante um determinado tempo.
Podemos citar algumas ferramentas para o desenvolvimento de pessoas e suas
carreiras:
projees de promovabilidade: a ideia detectar quais pessoas dentro
da organizao estariam aptas a crescerem profissionalmente. Isso
feito com ajuda dos gerentes, que fazem julgamentos relacionados aos
seus subordinados.
centro de avaliao: maneira de seleo de talentos, por meio de
entrevistas, exerccios dirigidos, jogos de empresa e simulao de
situaes.
planejamento de sucesso: objetiva preparar pessoas para assuno de
cargos de chefia. As pessoas escolhidas para serem preparadas so
aquelas com excelentes desempenhos, bem avaliadas pelos
companheiros e potencial para desempenhar cargos maiores.
banco de talentos: banco com dados sobre as habilidades, competncias
e conhecimentos dos funcionrios da na empresa (o que a empresa tem
disponvel)
mapeamento de carreiras: um organograma que representa as
possibilidades de oportunidades na empresa com as possveis direes.
Contm as etapas existentes e os mecanismos para alcana-las.
Questes
33) (CESPETRE-BA2010) As organizaes esto cada vez mais
conscientes de que seus recursos humanos devem ser mais do que
remunerados, avaliados e treinados capacitados, pois so fonte de
vantagem competitiva. exemplo de desenvolvimento dos recursos
humanos de uma organizao a capacitao dos empregados para o
uso de novos processos nas suas atividades profissionais.
Essa questo fez uma troca entre os conceitos de desenvolvimento e
treinamento. Vejamos:
Desenvolvimento diz respeito a experincias que no precisam ser
relacionadas ao cargo que o funcionrio ocupa. De qualquer forma,

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soatividades que proporcionam oportunidades para o crescimento
profissional, para ocupar novos cargos.
Treinamento refere-se a experincias de aprendizagem relacionadas ao cargo
ocupado, aumentando a possibilidade de o funcionrio desempenhar com
melhor xito as suas funes atuais.
Gabarito: E
34) (CESPEINSS2008) O desenvolvimento de competncias demanda
um processo de capacitao, devendo refletir-se na capacidade de
mobilizar recursos em prticas de trabalho.
De fato, as competncias desenvolvidas tm a funo de transformar os
recursos em melhores prticas de trabalho. Se uma pessoa capacitada, ela,
que pode ser vista como um recurso, poder colocar em prtica melhorias em
seu trabalho.
Gabarito: C
35) (CESPEINSS2008) O desenvolvimento de competncias serve de
pilar para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos
mesmos moldes, do modelo organizacional.
Muito pelo contrrio. Quando se desenvolve competncias, o foco que os
funcionrios possam lidar com as mudanas que ocorrem no mercado e na
empresa. O desempenho dever ser melhorado e no mantido, objetivando a
inovao organizacional.
Gabarito: E
Treinamento pode ser definido como qualquer procedimento, de
iniciativa organizacional, com o objetivo principal de ampliar a
aprendizagem dos membros da organizao. Considerando a
importncia do treinamento para o sucesso organizacional, julgue os
itens que se seguem.
36) (CESPE MPU 2010) Na etapa de planejamento instrucional,
decide-se a forma de desenvolvimento do treinamento e selecionam-se
as pessoas da organizao que dele participaro.
O planejamento instrucional ou programao a atividade posterior
avaliao dos resultados do levantamento de necessidades de treinamento. a
etapa que tem por objetivo estabelecer os objetivos de ensino, avaliar e
classificar os objetivos instrucionais. No planejamento, decide-se tambm o
contedo e a sequncia de ensino a serem abordados, alm da escolha das
estratgias e meios instrucionais.

ORGANIZACIONAL
(MPU)


Portanto, no ocorre, nessa etapa, a escolha das pessoas da organizao que
participaro do treinamento.
Gabarito: E
37) (CESPEMPU 2010) Em nvel organizacional, o treinamento pode
gerar, entre outros resultados, satisfao de clientes, inovao,
mudanas e ganhos de competitividade.
Os treinamentos de funcionrios podem sim gerar diversos benefcios para a
organizao. Entre eles, quando se trata do nvel organizacional, temos, como
exemplos, o melhor atendimento aos clientes, a gerao de inovaes, a
melhoria na execuo dos processos etc.
Gabarito: C
38) (CESPE MPU2010) A avaliao de impacto de treinamento implica
a mensurao da aquisio de contedos ministrados em aes de
aprendizagem no trabalho.
O tipo de avaliao definida no enunciado a avaliao de aprendizagem. A
avaliao de impacto a avaliao da reao (satisfao) dos funcionrios com
relao ao treinamento.
Gabarito: E
Julgue os itens seguintes, referentes a desenvolvimento e treinamento
de pessoal.
39) (CESPEMPU2010) Na etapa de levantamento de necessidades de
treinamento, identificam-se as necessidades de capacitao a serem
satisfeitas passadas, presentes ou futuras.
Quando um treinamento vai ser realizado, preciso levantar as necessidades.
Em outras palavras, no se deve fazer um treinamento sem um propsito, sem
um link com os objetivos da organizao. Assim, preliminarmente, devem ser
detectadas as capacidades que necessitam ser satisfeitas, ou seja, como os
funcionrios precisam sair (capacitados) aps o treinamento.
Dentro das necessidades, temos aquelas que j existem (deficincias que so
conhecidas), aquelas que passam a ser importantes e as necessidades futuras,
ou seja, o que vai ser preciso no futuro para estar alinhado com os objetivos
da empresa, sempre avaliando as condies do ambiente externo.
Gabarito: C
40) (CESPEMPU2010) A tcnica de instruo programada a mais
adequada capacitao profissional com nfase no relacionamento
instrutor-instruendoou professor-aluno.

ORGANIZACIONAL
(MPU)


A instruo programada uma estratgia de ensino que consiste em uma
sequncia ordenada de um determinado contedo, que realizada aps o
diagnstico das necessidades/dificuldades dos alunos.
Cada aluno permanece em cada etapa o tempo que julgar necessrio. Uma
consequncia disso que o aluno passa a estudar sem a interveno direta do
instrutor/professor, diminuindo o relacionamento instrutor-instruendo.
Gabarito: E
41) (CESPEMPU 2010) Durante a execuo de programas de
treinamento, deve-se considerar que a aprendizagem requer retroao
e reforo, sendo maior o impacto do treinamento quando o instruendo
recebe reforo e retroao positiva a cada nova aprendizagem.
Esse o famoso feedback (retroao dizer e demonstrar aquilo que
compreendeu no treinamento). Ao final de cada etapa, fundamental que o
aluno receba do instrutor a informao de que realmente est aprendendo o
contedo, para que siga no caminho correto da aprendizagem. Caso
necessrio, o professor deve reforar o contedo com o aluno, para garantir
que o aluno absorva o contedo.
Gabarito: C
42) (CESPEMPU2010) Na avaliao de um programa de treinamento no
nvel organizacional, deve-se verificar a elevao dos conhecimentos
dos servidores.
No organizacional. Trata-se do nvel de recursos humanos. Esse um
conceito parecido com os nveis de anlise da necessidade de treinamento
(organizacional, departamental e individual).
Vejamos os quatro nveis de avaliao:
Organizacional: aumento da eficcia organizacional, melhoria no clima
organizacional, melhoria do atendimento aos clientes;
Recursos Humanos: reduo da rotatividade (entrada e sada de
funcionrios), aumento da eficcia individual, elevao do conhecimento
das pessoas;
Cargos: adequao aos requisitos do cargo, aumento da produtividade;
Treinamento: alcance dos objetivos do treinamento, retorno dos
investimentos no treinamento.
Gabarito: E
43) (CESPEINCA2010) Para evitar o desperdcio de recursos, o
desenvolvimento deve estar centrado no processo, e no nas pessoas,

ORGANIZACIONAL
(MPU)


pois o que importa, nesse caso, o cargo daquele que vai receber o
investimento da organizao.
Tanto o treinamento como o desenvolvimento deve estar sempre centrado nas
pessoas. So elas que recebero conhecimentos aplicveis no trabalho.
Outro erro da questo afirmar que o cargo importa no desenvolvimento. A
melhoria no desempenho no cargo ocupado tarefa do treinamento.
Gabarito: E
44) (CESPE ANEEL 2010) O gerente de RH que busca garantir o
sucesso na execuo do treinamento dever atentar para fatores
como: qualidade e preparo dos instrutores e adequao do programa
de treinamento s necessidades da organizao.
Se os instrutores no estiverem bem preparados, todo o planejamento do
treinamento ser perdido.
Alm disso, de que adianta um treinamento que no possua vnculo com o que
a organizao necessita? fundamental esse elo entre programa de
treinamento e necessidades da organizao.
Gabarito: C

Bibliografia
Livro/Texto Autor
Teoria Geral de Administrao Idalberto Chiavenato
Teoria Geral de Administrao Antonio Maximiano
Gesto da Hospitalidade e Comportamento
Organizacional
Laurie J. Mullins
Fundamentos de Comportamento
Organizacional
JonhSchermerhorn, James
Hunt e Richard Osborn
Administrao para Concursos ViniciusRibeiro

Exerccios Trabalhados
1) (CESPE FUB 2008) O lder democrtico, na programao dos trabalhos,
tem participao limitada nos debates, apenas apresenta alternativas ao grupo
e se coloca disposio para retirar possveis dvidas.

ORGANIZACIONAL
(MPU)


2) (CESPE FUB 2008) O lder autocrtico, na diviso de tarefas, determina
quem vai executar cada tarefa e quem ser seu companheiro de trabalho.
3) (CESPE MPS 2009) O estilo de liderana adotado por uma organizao
influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana
orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas
marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas
so democracia e participao dos funcionrios.
4) (CESPE MPU 2010) A comunicao constitui atividade que demanda grande
parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial.
5) (CESPE ANATEL 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual
estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para
atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao
existente.
6) (CESPE FUB 2008) Pesquisas mostram que, a longo prazo, a liderana
centrada em tarefas pode gerar insatisfao e alta rotatividade.
7) (CESPE ANEEL 2010) As lideranas situacionais surgem como resultado de
nomeaes para ocupao de cargos de chefia.
8) (CESPE TJ-ES 2011) De acordo com os estudos clssicos a respeito de
estilos de liderana, administrador que conduz seus subordinados por meio de
liderana liberal obtm produtividade superior obtida por aquele que adota
liderana autocrtica, em razo da criatividade e da inovao geradas.
9) (CESPE BASA 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a
aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa
uma teoria sem aplicabilidade prtica.
10) (CESPE EBC 2011) Liderana a habilidade de influenciar pessoas, dirigir
seu comportamento em direo ao alcance de objetivos e metas, podendo ser
orientada para pessoas e tambm para tarefas.
11) (CESPE EBC 2011) Em uma organizao, existem, basicamente, trs
estilos de liderana: o autocrtico, voltado para o lder; o democrtico, voltado
para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o subordinado.

ORGANIZACIONAL
(MPU)


Considerando os conceitos de liderana expostos no texto acima,
julgue os itens que se seguem.
12) (CESPE EBC 2011) O lder deve despertar virtudes pessoais em cada
indivduo e apontar um norte para a direo dos esforos do grupo.
13) (CESPE EBC 2011) O compartilhamento de valores interfere negativamente
na cooperao espontnea em apoio ao lder.
14) (CESPE EBC 2011) Liderana no uma qualidade intrnseca da
organizao formal, surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos.
15) (CESPE TJ-ES 2011) Em qualquer situao, o estilo de liderana positiva,
participativa e cordial o mais apropriado.
16) (CESPE SAD-PE 2009) O novo diretor de recursos humanos (RH) de uma
secretaria implementou uma srie de novas aes, visando motivar os
servidores. Por exemplo, aumentou o salrio dos colaboradores que exercem
cargos gerenciais; instituiu rigoroso controle de horrio de entrada e sada dos
servidores; e fixou gratificao de desempenho atrelada a metas a serem
cumpridas de forma que apenas os que alcanarem plenamente suas metas
Com respeito a essa situao hipottica, assinale a opo correta acerca de
teorias da motivao.
a) Pressupondo que o salrio a primeira necessidade a ser considerada para
motivar uma pessoa, esse diretor de RH est de acordo com a teoria da
hierarquia das necessidades proposta por Maslow.

ORGANIZACIONAL
(MPU)


competio como forma de autoavaliao, esse diretor de RH est de acordo
com o que a teoria de David McClelland chama de necessidades de realizao.
c) Esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das
necessidades proposta por Hezberg, uma vez que ele pressupe que salrio o
primeiro fator a ser considerado para motivar uma pessoa.
d) Partindo do pressuposto de que as pessoas devem ser controladas e
acompanhadas, pois tendem a ser irresponsveis e desinteressadas, esse
diretor de RH est de acordo com a viso da teoria Y proposta por Douglas
McGregor.
e) O diretor de RH est de acordo com a teoria proposta por David McClelland,
pois ele parte do pressuposto de que todos os servidores sero motivados pela
fixao de gratificao atrelada ao atingimento de metas.
17) (CESPE BASA 2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35
funcionrios do quadro, dez terceirizados e cinco estagirios adotar uma
postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar
de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
18) (CESPE FUB 2009) O sistema motivacional da teoria comportamental
ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow, que afirma que as
necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma
hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidade.
19) (CESPE BASA 2010) A preocupao do gerente de uma agncia bancria
com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos
motivacionais propostos na teoria de Herzberg.
20) (CESPE BASA 2010) A implantao de um novo plano de remunerao que
contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma
organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de
Herzberg.
21) (CESPE TJ-ES 2011) Consoante os pressupostos da hierarquia de
necessidades de Maslow, um administrador que almeje motivar seus
colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas
destes.
22) (CESPE MPS 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como
uma pirmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa
pirmide, encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o
pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser
atendida antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste.

ORGANIZACIONAL
(MPU)


23) (CESPE BASA 2010) A adoo de um controle rigoroso por parte de um
gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e
dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria
X proposta por Douglas McGregor.
24) (CESPE CORREIOS 2011) Necessidades so razes para que o ser humano
se ponha em movimento para buscar determinados fins.
25) (CESPE CORREIOS 2011) Quanto maior a satisfao, maior a motivao.
26) (CESPE STM 2010) A relao existente entre motivao e satisfao no
trabalho evidente nas organizaes, no havendo, portanto, necessidade de
um modelo para explic-la.
27) (CESPE STM 2010) As teorias de contedo da motivao no trabalho
enfatizam de que maneira as pessoas pensam ao escolher entre diferentes
caminhos quando tentam satisfazer suas necessidades.
28) (CESPE STM 2010) A teoria da equidade e a teoria da expectativa podem
ser consideradas teorias de processo da motivao no trabalho.
29) (CESPE STM 2010) Uma comparao de equidade ocorre sempre que as
organizaes estabelecem recompensas intrnsecas e extrnsecas.
30) (CESPE TJ-ES 2011) Os subordinados de uma equipe cujo lder adote uma
liderana no estilo X, conforme Douglas McGregor, tm um nvel de
dependncia elevado em relao ao lder.
31) (CESPE TJ-ES 2011)Os subordinados liderados por um chefe que adota um
estilo Y, conforme preconizado por Douglas McGregor, geralmente tm
dificuldades para desenvolver relacionamentos interpessoais entre si e com
o chefe francos e espontneos.
Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao,
Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que
avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos
diversos setores componentes da organizao. Para compor sua
equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por
meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as
pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando
atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores
gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de
processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados
semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao
julgados deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela
evocado, julgue o prximo item.

ORGANIZACIONAL
(MPU)


32) (CESPE AGU 2010) Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de
McGregor.
33) (CESPE TRE-BA 2010) As organizaes esto cada vez mais conscientes de
que seus recursos humanos devem ser mais do que remunerados, avaliados
e treinados capacitados, pois so fonte de vantagem competitiva. exemplo
de desenvolvimento dos recursos humanos de uma organizao a capacitao
dos empregados para o uso de novos processos nas suas atividades
profissionais.
34) (CESPE INSS 2008) O desenvolvimento de competncias demanda um
processo de capacitao, devendo refletir-se na capacidade de mobilizar
recursos em prticas de trabalho.
35) (CESPE INSS 2008) O desenvolvimento de competncias serve de pilar
para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos
moldes, do modelo organizacional.
Treinamento pode ser definido como qualquer procedimento, de iniciativa
organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem dos
membros da organizao. Considerando a importncia do treinamento para o
sucesso organizacional, julgue os itens que se seguem.
36) (CESPE MPU 2010) Na etapa de planejamento instrucional, decide-se a
forma de desenvolvimento do treinamento e selecionam-se as pessoas da
organizao que dele participaro.
37) (CESPE MPU 2010) Em nvel organizacional, o treinamento pode gerar,
entre outros resultados, satisfao de clientes, inovao, mudanas e ganhos
de competitividade.
38) (CESPE MPU 2010) A avaliao de impacto de treinamento implica a
mensurao da aquisio de contedos ministrados em aes de aprendizagem
no trabalho.
Julgue os itens seguintes, referentes a desenvolvimento e treinamento de
pessoal.
39) (CESPE MPU 2010) Na etapa de levantamento de necessidades de
treinamento, identificam-se as necessidades de capacitao a serem satisfeitas
passadas, presentes ou futuras.
40) (CESPE MPU 2010) A tcnica de instruo programada a mais adequada
capacitao profissional com nfase no relacionamento instrutor-instruendo
ou professor-aluno.
41) (CESPE MPU 2010) Durante a execuo de programas de treinamento,
deve-se considerar que a aprendizagem requer retroao e reforo, sendo

ORGANIZACIONAL
(MPU)


maior o impacto do treinamento quando o instruendo recebe reforo e
retroao positiva a cada nova aprendizagem.
42) (CESPE MPU 2010) Na avaliao de um programa de treinamento no nvel
organizacional, deve-se verificar a elevao dos conhecimentos dos servidores.
43) (CESPE INCA 2010) Para evitar o desperdcio de recursos, o
desenvolvimento deve estar centrado no processo, e no nas pessoas, pois o
que importa, nesse caso, o cargo daquele que vai receber o investimento da
organizao.
44) (CESPE ANEEL 2010) O gerente de RH que busca garantir o sucesso na
execuo do treinamento dever atentar para fatores como: qualidade e
preparo dos instrutores e adequao do programa de treinamento s
necessidades da organizao.

Gabarito:
1) E 2) C 3) C 4) C 5) C 6) C 7) E
8) E 9) E 10) C 11) C 12) C 13) E 14) C
15) E 16) B 17) E 18) C 19) E 20) C 21) C
22) C 23) C 24) C 25) X 26) E 27) E 28) C
29) E 30) C 31) E 32) C 33) E 34) C 35) E
36) E 37) C 38) E 39) C 40) E 41) C 42) E
43) E 44) C

Um grande abrao e bons estudos!!!

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