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Mxico, Marzo 2003.
Luis F. Aguilar. Coordinador
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Casa abierta al tiempo
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Indice
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Ramn Muoz 13
Luis F. Aguilar. La importancia del establecimiento
del Servicio Profesional Pblico de Carrera en Mxico. 17
Jim Barran. La polftica del Reino Unido sobre reglamentaci6n
independiente y verificaci6n de la contrataci6n para el Servicio Civil. 27
Maurice McTigue. La experiencia de Nueva Zelanda: la labor
del Parlamento yel Ejecutivo para transformar el Servicio Civil. 35
Jos Luis Mndez. La Profesionalizaci6n del Estado Mexicano:
"Esperando de nuevo a Godot". 43
David Osborne. Un Servicio Civil Dinmico a lo largo del tiempo:
latendencia global a la transformaci6n de las instituciones. 49
Tendencias Mundiales.
G. Shabbir Cheema. ONU.
Koldo Echebarra. BID.
Alex Matheson. OCDE.
Geoffrey Shepherd. Banco Mundial.
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El Servicio Profesional
y la Nueva Gerencia Pblica en Mxico.
David Arellano. CIDE.
Miguel ngel Cedilla. UNAM.
Jonathan Molinet. FLACSO.
Ma. Carmen Pardo. COLMEX.
""
Guillermo Rosas. ITAM.
Ricardo Uvalle. UNAM.
Operacin y Beneficios
del Servicio Profesional de Carrera.
Dan Blair. Estados Unidos.
Simon Coakely. Canad.
Rosa A. Martnez. Espaa.
Edward Page. Gran Bretaa.
Antaine Tehoces. Francia.
La Posicin del Congreso sobre
la Ley del Servicio Profesional de Carrera.
Csar Juregui. PAN.
Magdalena Nez. PRO.
Carlos Rojas. PRI.
Armando Salinas. PAN.
Felipe Sals. PRI.
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Luis F. AguiJar
Prlogo
Lograda la alternancia poltica en Mxico, en los gobiernos estatales y en el gobierno federal, la
consolidacin de la democracia se convierte en un tema de la mayor importancia y, tambin, en una
asignatura pendiente. Lograr que el rgimen acredite tanto su calidad democrtica, como su capacidad
de buen gobierno es hoy la cuestin y la tarea, que implica llevar a cabo reformas de las instituciones
polticas, de las instituciones de justicia y de la administracin pblica. Por la vertiente administrati-
va, la tarea consiste en reafirmar la naturaleza pblica de la administracin y su capacidad organi-
zativa, directiva y operativa. Esto supone la adopcin de normas y procedimientos que aseguren la
legalidad y la transparencia del gobierno y, entre otras medidas, establecer un servicio profesional con
altas exigencias ticas y una cultura de eficiencia en la gestin pblica.
La conciencia de que es necesario y conveniente iniciar un proceso de profesionalizacin del servi-
cio pblico en Mxico, fortalecida con la prometedora aprobacin de la Ley del Servicio Profesional de
Carrera en la Administracin Pblica Federal por el Senado de la Repblica (24 de octubre de 2002),
motiv a que un grupo de destacados legisladores, funcionarios, especialistas, acadmicos y represen-
tantes polticos, convocados por las ms prestigiadas universidades pblicas y privadas del Valle de
Mxico, se reunieran los das 24 y 25 de febrero pasado en la Universidad Iberoamericana, Campus
Santa Fe, para discutir y reflexionar sobre las posibilidades, los alcances y las limitaciones de la profe-
sionalizacin de los servidores pblicos en Mxico. Ei "Foro para la Profesionalizacin del Servicio
Pblico en Mxico: hacia la innovacin y la democracia" es el origen de la Memoria que ahora se entre-
ga impresa.
Como bien enfatizaron los participantes, los oradores especiales como los panelistas de expertos, el
propsito ltimo de un servicio de carrera consiste en sustentar y potenciar la capacidad del gobierno
democrtico para resolver los problemas sociales y dar respuesta a las expectativas de sus sociedades.
y sus propsitos intermedios son aumentar la capacidad tcnico-administrativa de los funcionarios
pblicos, reducir las posibilidades de corrupcin y/o cooptacin poltica o privada de los servidores
pblicos y mantener la continuidad de las polticas pblicas del gobierno federal a travs de los diver-
sos sexenios gubernativos.
El concepto de servicio de carrera no se plasma slo en un nico rgimen estatutario, ni en un nico
modelo de gestin del empleo pblico. De hecho existen modelos del servicio, muy diferentes en
estructuras organizativas, normas, procedimientos, polticas (con diferentes incentivos de rendimien-
tos) y tcnicas de gestin / direccin del personal, en correspondencia con las culturas poltico -admi-
nistrativas de los diferentes pases.

Sin embargo, la diferenciacin de los sistemas pblicos no impide identificar lneas generales de
accin, patrones comunes de gestin o, incluso, obstculos similares. As, el primer panel del seminario
aprovecha el conocimiento de especialistas internacionales en el tema, ofreciendo un panorama general
de los procesos de implementacin de un servicio pblico de carrera, con nfasis en las dificultades que
podran encontrarse en el camino y en las formas de sortearlas. Para ello, se recurre a diversos ejemplos,
que pueden aportar ideas tiles para la discusin en nuestro pas, sin que ello signifique esperar soluciones
inmediatas o preestablecidas.
La profesionalizacin del servicio pblico no puede realizarse segn viejos paradigmas adminis-
trativos, correspondientes a otras formas de gobernacin y gestin del Estado. Para evitar la reedicin
de crisis fiscales y polticas indeseadas, que erosionan la confianza social en el poder pblico, para
resolver los problemas sociales del presente y para posicionar a sus sociedades en el siglo XXI, los go-
biernos y las administraciones han introducido reformas de fondo y generado un nuevo paradigma
administrativo, que se distingue por el compromiso con la economa, la eficiencia y la eficacia de la
accin administrativa, con su calidad institucional (estricta legaldad e igualdad de trato a los ciu-
dadanos, por ejemplo) y con la calidad del servicio pblico, que debe responder a las necesidades de sus
usuarios derechohabientes. Por ello, en el segundo panel, reconocidos especialistas mexicanos analizan
con realismo la insercin y aplicabilidad de un servicio pblico de carrera dentro del paradigma de la
Nueva Gerencia Pblica (NGP) y destacaron las ventajas, pero tambin los inconvenientes y las necesi-
dades especficas que implica dar origen y forma a un servicio profesional en Mxico. Frente a una
reforma profesionalizadora del sector pblico, que intenta dar estabilidad, claridad y certidumbre al
desempeo del gobierno, sin caer en la inoperancia o la inflexibilidad, resulta de la mayor importancia
establecer expectativas realistas, identificar requisitos esenciales y, claro, tomar en cuenta los riesgos y
los costos que debern afrontarse.
Sistemas profesionales pblicos de carrera y adopcin razonada de las medidas fundadas en la NGP
se han presentado en muchos otros lugares. En el tercer panel, un grupo de especialistas y miembros
del servicio pblico de Canad, Estados Unidos, Espaa, Francia y el Reino Unido, ilustran los benefi-
cios, retos y progresos de la operacin de los servicios pblicos profesionales con referencia a las expe-
riencias de sus propios gobiernos. y si bien queda claro que existen grandes diferencias entre ellos y que
stas provienen de las distintas condiciones histricas en las que cada proceso se desarroll, tambin
resalta una visin general compartida sobre los resultados y beneficios que ello atrajo y que sirvi para
consolidar la confianza social en el gobierno democrtico.
Es improductivo analizar y proponer una reforma administrativa del Ejecutivo de esa magnitud sin
vinculacin con otros mbitos relevantes de la sociedad poltica y civil y, en particular, sin nexo con el
Poder Legislativo. As, el panel final busca hacer patente esta relacin. Intervinieron C. Senadores y
Diputados de distintas corrientes polticas, que analizaron la conveniencia del servicio profesional,
fijaron su posicin, hicieron propuestas referentes a la Ley del Servicio Profesional de Carrera y
resaltaron que el xito de la profesionalizacin de los servidores pblicos del Ejecutivo depender tam-
bin de la pro-fesionalizacin del Poder Legislativo.
El establecimiento del servicio pblico de carrera es un proceso poltico, por cuanto su estableci-
miento y su resultado es una distribucin de poder y de recursos al interior del gobierno y la sociedad
poltica. Por ello, se requiere que los poderes pblicos tengan claridad y voluntad de llevar a cabo la
reforma administrativa profesional y cultiven adems el dilogo y la negociacin para encontrar las
normas y procedimientos apropiados para la circunstancia mexicana, con el fin de acreditar en un tiem-
po razonable resultados claros y precisos, revisables con el aprendizaje endgeno y el benchmar!<ing.
Este carcter poltico del diseo e implantacin del servicio pblico de carrera, parecera ser ms difcil
en las condiciones actuales de pluralidad y competitividad polticas -muy diferentes a las condiciones
unitarias de mando en el que surgieron los primeros servicios civiles.
No obstante lo anterior, el servicio pblico de carrera es pensado y apreciado en Mxico por casi
todos los actores polticos, sociales y econmicos, como un factor de consolidacin de la democracia.
Se comparten los tres criterios fundamentales de la Iniciativa de ley: flexibilidad, descentralizacin y
gradualidad. Va de suyo que el consenso bsico sobre la necesidad o conveniencia de la existencia del
servicio de carrera es slo el inicio. Uno de los puntos de mayor coincidencia entre los participantes del
foro, fue que el problema real consiste en definir concretamente su configuracin, jerarquizar con clari-
dad los valores organizacionales, precisar sus normas y procedimientos, adems de estimar los costes
no slo econmicos de su puesta en marcha y sostenimiento.
Existe el temor de que el servicio pblico de carrera pudiese caer en defectos y vicios que se procu-
ran evitar o resolver con su instauracin, como seran el burocratismo y la politizacin. Estos defectos
pueden anticiparse en la ley, las normas y procedimientos, pero su combate preventivo y correctivo
requiere de reformas mayores en el sector pblico y en las instituciones que regulan la relacin del
Poder Ejecutivo con el Poder Legislativo, adems del escrutinio de la ciudadana. Por lo dems, el ser-
vicio pblico de carrera debe basarse en la ley, pero su funcionamiento correcto exige ir ms all de la
dimensin puramente legal y disponer de sistemas administrativos y patrones de direccin apropiados.
Slo resta por decir que el servicio pblico de carrera no es una panacea: no va a resolver todas las
debilidades de la democracia gubernativa, ni lo va a hacer en el momento. El servicio pblico de carrera
implica riesgos, pero vale la pena afrontarlos, pues son mayores los riesgos de no hacerlo.
Mxico, D.F., marzo de 2.003.
Nota del editor: Los textos que se presentan en esta memoria son resmenes de las
ponenciaspresentadas por los participantes. El orden en que se han orga-
nizado a los participantes en cada seccin corresponde nicamente a un
criterio alfabtico. Al final de cada apartado se ha in<luido una recopl-
ladn de las preguntas y respuestas ms relevantes del Foro.
Ram6nMuoz
Jete de laOficinade la Presidenda
tJtfa innovad .". ".
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Bienvenida
En primer lugar qutsiera agradecer al Dr. Enrique Gonzlez Torres, Rector de la Universidad
Iberoamericana y a todas las universidades y centros de educacin superior que organizan este
evento por su amable invitacin. Me siento muy honrado por esta deferencia.
Como ustedes saben, el Presidente de la
Repblica seal desde su campaa la necesi-
dad urgente de profesionalizar la adminis-
tracin pblica y ha reiterado en diversas oca-
siones su apoyo al proyecto de Ley del Servicio
Profesional de Carrera para la Administracin
Pblica Federal que se discute actualmente en
la Cmara de Diputados.
En mi opinin, el Servicio Profesional de
Carrera debe servir fundamentalmente para
atraer, retener y motivar a las mejores mujeres y
hombres a la administracin pblica, de tal man-
era que al ser seleccionados con baseen el mrito y en igualdad de oportunidades podamos verdaderamente
atraer a esostalentos que seencuentran en nuestro pas para incorporarlos y retenerlos en el gobierno con
la mira puesta en ofrecer mejores servicios a la ciudadana y generar las condiciones para una mejor calidad
de vida.
La profesionalizacin de los servidores pblicos permitir entre otras cosas que en este proceso
democrtico y de alternancia que vivimos, "los gobiernos transiten con el mnimo trastorno y la mxi-
ma eficacia" facilitando en gran medida la tarea de los equipos de gobierno salientes y entrantes.
El Servicio Profesional de Carrera debe ser uno de los ejes de la innovacin en el gobierno ya que tam-
bin nos permitir formar, funcionarios multihabilidades que puedan adaptarse con rapidez a los cambios
que nos plantea el entorno de la globalizacin y la competencia.

En otras palabras, la globalizacin y la necesidad de ser altamente competitivos, implica tener un


gobierno orientado a resultados. En este sentido se requieren equipos de alto desempeo, giles y muy
bien capacitados que puedan enfrentar cualquier tarea con altos niveles de desempeo y efectividad.
En este sentido, el Servicio Profesional de Carrera no debe ser una camisa de fuerza que impida la
movilidad en el gobierno, sino todo lo contrario, debe ser una herramienta muy poderosa que permita
transformar el aparato gubernamental en un cuerpo gil, flexible y adaptable a los vertiginosos cam-
bios del entorno que nos ha tocado vivir.
Finalmente me gustara decir que el Servicio Profesional de Carrera tiene un valor poltico por si
mismo, ya que terminar con prcticas tan perversas como el amiguismo y el compadrazgo, que tanto
dao le han causado al pas. Al mismo tiempo fortalecer la transparencia y por tanto disminuir la dis-
crecionalidad y la corrupcin, permitiendo que valores democrticos como la competencia por mrito
y la igualdad de oportunidades sean los principios sobre los que se recluta y se promueve a los servi-
dores pblicos.
La Ley del Servicio Profesional de Carrera sin embargo, no es un fin en si mismo, la meta es tener
una administracin pblica profesional que pueda ofrecer servicios de calidad a la ciudadana buscan-
do soluciones innovadoras.
Crear una Administracin Pblica innovadora y de calidad es uno de los objetivos centrales de esta
administracin ya que uno de sus mandatos es el de crear las instituciones que fortalezcan la demo-
cracia en el largo plazo por ello de parte ma y del propio Presidente de la Repblica nos congratulam-
os de este esfuerzo que las mejores y mas prestigiadas universidades del pas estn haciendo para
promover la profesionalizacin de los servidores pblicos y la consolidacin de la democracia.
Especiales
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La democracia mexicana es hoy una democracia electoral robusta, confiable, a pesar de las recientes
presiones polticas que el Instituto Electoral Federal confronta, pero la democracia gubernativa tiene pro-
blemas de direccin y gestin, aunque de ninguna manera puede considerarse que est en una situacin
de crisis. El gobierno democrtico no acierta a probar que posee la capacidad de gobernacin esperada,
la capacidadde resolver problemas y la capacidad de generar oportunidades de futuro. Y para muchos ciu-
dadanos los resultados de la democracia gubernativa estn por debajo de las grandes expectativas que la
democracia electoral despert, causando las naturales desilusioneso lnsatlsfacclones'.
La operacin de la administracin pblica CAP) es un componente intrnseco de la democracia
gubernativa. Sus defectos e incumplimientos en legalidad, eficiencia y calidad tienen como consecuen-
cia agravar las dificultades del gobierno, as como sus reformas, su lealtad a la ley y su eficacia opera-
tiva contribuyen a sostener y acrecentar las capacidades del gobierno democrtico y mantener
la confianza social en sus virtudes.
2. la interfase poltica y In de
En las actuales circunstancias mexicanas, el gobierno democrtico y la AP se encuentran en una
situacin de interfase entre la operacin del viejo rgimen y el perfil del nuevo estilo de gobierno.
Poltica y administrativamente vivimos un entreacto entre lo viejo que no acaba de morir y lo nuevo
que no acaba de nacer. Esta interfase se caracteriza por un tiempo de reformas de principios, normas,
procedimientos, prcticas, que buscan abandonar lo que del pasado resulta indeseable y construir el
futuro social deseado. La renovacin de la AP mexicana trata, de cara al pasado, evitar la reedicin
de la crisis fiscal y del colapso econmico, la agudizacin de la pobreza y la desigualdad y la eventual
regresin a situaciones autoritarias. De cara al futuro, buscatener respuestas que contribuyan a la con-
solidacin de la democracia ya asegurar la viabilidad y posicionamiento de Mxico en las nuevas condi-
ciones internacionales del siglo XXI.
1 Esta situacin no es slo peculiar de Mxico. Siguiendo los datos de Latinobarmetro, en 1997, el 63 % de los iatinoamericanos
decfa preferir la democracia, pero cerca de la mitad, 47 %, deca no sentirse satisfecho con los resultados de los gobiernos
democrticos y 65 % decfan no tener ninguna confianza en el sistema judicial y en la polica. En el 2000 las preferencias y satis-
facciones se modifican, en la medida que el 60 % de los latinoamericanos declaran su preferencia y apoyo por la democracia,
mientras 37 % se dicen satisfechos de su rendimiento. En el 2001 hay todava un descenso, el 48 % de los latinoamericanos
confirman su preferencia democrtica, pero slo un cuarto de la poblacin, el 2.5 % dice estar satisfecho de su desempeo. Ver
reportes anuales de Latinobar6metro (www.latinobarometro.org) y The Economist, 15 de agosto de 2002..
Las reformas en movimiento, aun si con menor velocidad de la requerida, tienen como propsito y
resultado dar forma a la Nueva Gobernacin democrtica,2 que comienza a perfilarse velozmente en el
pas como un proceso de gobierno menos presidencialista, en razn del mayor peso del poder legisla-
tivo, '1 un proceso menos gubernamentalista, en razn de que las organizaciones de la sociedad
econmica y civil influyen decisivamente en el sealamiento de los objetivos colectivos a realizar y en
la indicacin de las formas de coordinacin para producirlos. Como efecto de la Nueva Gobernacin, ha
ido emergiendo tambin una nueva AP, cuya forma de organizacin, direccin y operacin se inspira
en la Nueva Gestin Pblica, conforme a las tesis de PUMA de la OCDE,3 los lineamientos del llamado
"Consenso de Santiago", suscritos por los jefes de estado en la Segunda Cumbre de las Amricas en abril
de 1998, y del Consenso CLAD (Consejo Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo),
suscrito en su congreso de Madrid en octubre de 1998.
u
La construccin de la Nueva Gobernacin y Nueva Gestin Pblica se manifiesta y efecta por dos
vertientes, que tratan de (re)construir la calidad institucional y la calidad gerencial del gobierno y la
AP. Concretamente significa introducir reformas y llevar a cabo actividades que reconstruyan la natu-
raleza pblica de la AP y reconstruyan su capacidad administrativa.
(Re)construir la naturaleza pblica del gobierno y la AP significa asegurar:
legalidad del cargo y la actuacin de autoridades y funcionarios
11 control entre y de los poderes pblicos
racionalidad y transparencia en la asignacin y ejercicio de los recursos pblicos
11 bsqueda tenaz del beneficio pblico
participacin ciudadana y libre opinin pblica
rendicin de cuentas al pblico ciudadano
11 tica pblica
(Re)construir la capacidad administrativa del gobierno y la AP significa:
Finanzas pblicas sanas: direccin financiera
11 Eficiencia econmica en las operaciones: las E's
Economa + Eficacia + Eficiencia
2 Por gobernacin o "gobernanza", un concepto reciente de la ciencia poltica y administrativa, entiendo "el proceso mediante el
cual los actores de una sociedad definen su sentido de direccin, determinando sus objetivos de convivencia bsicosy coyun-
turales, y definen sus formas de coordinacin (la distribucin de la autoridad y la divisin del trabajo) para realizarlos, Los
patrones de gobernacin cambian en el tiempo, segn los regmenes y las circunstancias sociales. Lo especfico de la gober-
nacin democrtica, a diferencia de la autoritaria, es el mayor peso de la sociedad poltica y civil en la toma de decisiones del
gobierno y en su patrn de conduccin social.
A PUMA son las siglas del Public Management Committee de la OCDE, que tiene justamente a su cargo la informacin, anlisis y
propuestas sobre varios temas relacionados con la administracin pblica de los pases miembros de la organizacin. Lacalidad
de sus anlisis y recomendaciones en el campo administrativo ha convertido a PUMA en un referente mundial de las nuevas
tendencias administrativas. Su propsito y principio de acci6n es dar forma a "un nuevo paradigma de gestin pblica, orien-
tado a promover, la cultura del desempeo en un sector pblico menos centralizado" y sus"lnees principales del carnblo" son:
devolver autoridad y dar flexibilidad; asegurar desempeo, control y responsabilidad; desarrollar la competencia y la libertad
de eleccin (entre los organismos y servicios pblicos); ofrecer servicios de calidad, mejorar la gestin de los recursos humanos,
incorporar y optimizar las tecnologas de informacin, mejorar la calidad de la regulacin, fortalecer la funcin de conduccin
(estratgica) del centro. Ver, Governance in Transition (1995).

Direccin estratgica
Direccin de calidad
Direccin del conocimiento / por competencias
Gobierno electrnico (e-government)
Profesionalizacin del servicio pblico
El propsito y el resultado de estas acciones es (Re) construir la confianza en el gobierno y, particu-
larmente, en el gobierno democrtico. La confianza est herida por largas historias gubernamentales
de arbitrariedades, represiones, desrdenes, incompetencias, fracasos, crisis. Muchos gobiernos, en
contradiccin con su funcin pblica, se han manifestado como factores de desgobierno y desorden de
sus sociedades. El gobierno confiable es el que se caracteriza por la Legalidad de sus actos y no por la
Arbitrariedad (No a la discrecionalidad, la corrupcin, la impunidad, la discriminacin en el trato) y por
su Capacidad y no por Incapacidad (No al desorden, ineficiencia, desperdicio, baja calidad, impro-
visacin). La construccin de un gobierno legal y competente es dar origen y forma a un Gobierno
Responsable que acta conforme a leyes, que posee capacidad de respuesta a las cuestiones sociales y
que rinde cuentas de sus actos: responsable, responsivo y rendidor de cuentas.
La cuestin principal sobre el sentido o la importancia del Servicio Pblico Profesional de Carrera
(SPPC) consiste en saber, primero, si el SPPC sea o no un factor necesario para construir y acreditar la
calidad institucional y gerencial del gobierno democrtico y, en continuidad, saber si sea o pueda llegar
a ser factor suficiente, que catalice alrededor suyo todas las otras iniciativas relativas a la legalidad y
sentido pblico del gobierno democrtico y relativas a su eficacia, calidad, eficiencia.
4. El aporte de la AP a la legitimidad del gobierno
Antes de responder a la cuestin sobre el carcter necesario o decisivo del SPPC, procede preguntar-
se primero cul es el aporte de la AP al gobierno, a la legitimidad de! gobierno, entendida sta como
confianza y aceptacin social, a fin de ubicar con precisin la eventual contribucin del sppc. De entra-
da hay que afirmar que la legitimidad del gobierno no descansa ni nica ni principalmente en las activi-
dades y resultados de la AP. Resulta de la integracin de un conjunto de factores interdependientes que,
en mi opinin, son las Instituciones Polticas + Instituciones de Justicia (polica incluida) + Mercados
productivos + Capital Social + AP. Este haz de fuerzas, dentro y fuera de la estructura de gobierno, pero
no sin la accin del gobierno, representa el fundamento de la legitimidad gubernamental.
La posibilidad del buen gobierno democrtico rebasaevidentemente el mbito y los alcances de la AP,
aun en el caso de que esta fuera de alta eficiencia y calidad. Ms all de la AP, se exigen en el actual
momento mexicano reformas urgentes y a fondo de las instituciones polticas (reguladoras de las rela-
ciones entre los poderes pblicos, entre los gobiernos y entre stos y los ciudadanos) y de las instituciones
de justicia, de la procuracin e imparticin de justicia y de la prevencin policial del delito. Esta situacin
inconclusa y hasta contrahecha de nuestros regmenes democrticos nacientes, que les quita capacidad de
gobernacin, se explica en buena medida por el hecho de que la mayor parte de los tericos y actores de
la transicin mexicana no se plantearon en serio la construccin del orden poltico de la democracia (con
sus races republicanas y liberales) y redujeron la cuestin a la "alternancia", a la destitucin - sustitucin
de una clase poltica por otra, va electoral, sin inters en suscribir pactos polticos sustantivos. El resulta-
do a la vista es que hoy nuestro pasdispone de instituciones electorales confiables, pero las instituciones
y procesos de la democracia gubernativa no resultan suficientemente confiables en trminos de calidad
institucional y gerencial. A esto hay que aadir el persistente ominoso problema del desarrollo, es decir, la
debilidad de nuestras economas de mercado y mixtas para responder a las necesidadesy expectativas de

vida de extensos ncleos de poblacin, que han agudizado o incrementado sus demandas precisamente
por el entusiasmo democratizador (y el desmadejamiento de las antiguas mediaciones y controles sociales
de los sistemas polticos del pasado), En conexin, hay que sumar las transformaciones mundiales en
curso, que impactan gravemente en la economa, la convivencia y en el proceso de gobernacin de
nuestros pases y que tienen el efecto de que se difunda la sensacin de que los gobiernos nacionales,
no obstante su carcter democrtico, no tienen en sus manos los factores decisivos de xito para soste-
ner una economa prspera y socialmente inclusiva.

Dos son las dimensiones o componentes esenciales de la legitimidad del gobierno: la legitimidad por
legalidad y la legitimidad por eficacia - rendimiento - resultados. Por un lado, la legitimidad aparece y
se afianza por observancia de las leyes jurdicas y, por el otro, la legitimidad emerge y se afianza por
seguimiento de "leyes" causales (enunciados cientfico - tcnicos que fundamentan en mayor o menor
grado la eficacia de las polticas y los procesos del servicio pblico). La contribucin pblica y gerencial
de la AP tiene lugar en los dos planos, pero su aporte especfico est especficamente por el lado de la efi-
cacia, la racionalidad, el desempeo y los resultados. Vista a fondo las cosas, Mxico seencuentra an en
el proceso de construir la Dominacin Legal y Racional (expresin de Max Weber), que es la propia del
estado moderno y que en mi opinin sigue vigente, aun si por buenos motivos nuestro gobierno anima
la incorporacin de los teoremas y tecnologas de la Nueva Gestin Pblica
4
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Concretamente la AP contribuye 1) a construir y acreditar la capacidad de eficacia / eficiencia de los
gobiernos democrticos y 2) a construir y acreditar la publicidad o naturaleza pblica de los gobiernos
Ef trabajo de la AP consiste en determinar la correccin de las decisiones de gobierno mediante el anli-
sis (el saber cientfico - tcnico) y determinar la efectividad de las decisiones mediante la gestin (las
habilidades directivas y operativas). Esto significa en la prctica contar con personal que ha probado
que posee conocimientos cientficos y tcnicos especializados, que son los apropiados para los diversos
campos de actividad del gobierno, y contar con personal que ha probado que posee fas habilidades
propias de direccin y gerencia de personas y otros recursos. Por consiguiente, fa eficacia y eficiencia
4 "Nueva Gestin / Gerencia Pblica" es el trmino que sefue afianzando en el medio acadmico y gubernamental para describir
las innovaciones organizativas y administrativas del gobierno, que en los aos 80 y principios de los 90 introdujeron los go-
biernos conservadores (M. Thatcher y J. Major) del Reino Unido y que se expandieron primero a Australia, Canad, Nueva
Zelanda y EUA (con los aportes adicionales de los "reinventores del gobierno") y despusa los pases de la OCDE. Hoyes un
movimiento mundial, que abarca tambin a los estados con regmenes democrticos en consolidacin. Al inicio, la NGPno fue
ms que el acento neoconservador o neoliberal en el componente financiero de la accin administrativa para superar la crisis
de los estados sociales, que exigra a programas y unidades de gobierno economra de recursos y eficiencia econmica, pero pos-
teriormente incorpor temas y tcnicas de gerencia de calidad y participacin ciudadana, como la proclamacin de "Cartas del
Ciudadano o "Cartas de servklos" en 1992. Su "novedad" no consiste en un cambio de las funciones sustantivas que todo go-
bierno y AP debe cumplir, sino en la forma postburocrtica de cumplirlas. Desde mi punto de vista la NGPconsiste en gestin
institucional, gestin financiera, gestin estratgica y gestin de calidad, llevada a cabo mediante formas postburocrtlcas de
organizaci6n, direccin y operacin. Por "postburocracia", ms all de manifiestos radicales, se entiende por lo menos la con-
veniencia de reducir el exceso de niveles jerrquicos de la AP, revisar la sobrereglamentacln de la accin de gobierno, descen-
tralizar decisiones y recursos hacia las unidades administrativas subalternas en la Ifnea de mando (enlazando descentralizacin
con responsabilizaci6n mediante Incentivos varios y "contratos de desempeo"), reducir la excesIvadivisin del trabajo (favore-
ciendo el trabajo en equipo y la AP interorganizacional), complementar el cumplimiento de leyes y reglamentos con el
cumplimiento de metas, es decir, exigir desempeo y no slo acatamiento (performance not conformance), Introducir formas
operat/vasde "externallzacln, esdecir, realizar las funciones pblicas a travs deorganizaciones privadas y sociales externas
al gobierno, buscar controlar los productos ms que los insumos (lo cual implica reformas en el ejercicio presupuestarlo y el
control interno de los gobiernos), buscar la orientacin hacia el ciudadano usuario ms que hacia el superior inmediato, etc. '

de la decisin de gobierno, su posibilidad de transformar la decisin en realidad factual, depende di-


rectamente de la AP, por cuanto sta define el curso de accin (la poltica) causal mente idneo para
producir las realidades deseadas y/o el proceso operativo causalmente idneo en su secuencia para pro-
ducir los atributos deseados del servicio pblico. En gran medida, la AP nueva, que busca mantenerse
vinculada a la deliberacin y accin del pblico ciudadano, contribuye tambin a definir la publicidad,
la naturaleza pblica del problema que la poltica y la administracin estn por tratar, entre otras cosas
porque analiza y evala si los contenidos y razones de las demandas de los grupos sociales puedan ser
calificadas propiamente de pblicas. En resumen:
ACREDITAR LA CAPACIDAD DE EFICACIA/EFICIENCIA DE LAS ACCIONES DEL GOBIERNO
DEMOCRTICO.
11I Realizar los objetivos de las polticas pblicas.
I!l Resolver problemas pblicos.
1lJ Desarrollar capacidad social.
Prestar servicios pblicos con capacidad de satisfacer / exceder las expectativas del pblico
ciudadano.
11 Generar valor a los ciudadanos.
Mediante la provisin de bienes y prestacin de servicios, que se distinguen porque sus Beneficios
superan los Costos y los Resultados superan las Expectativas.
B > C R > E
Concretamente, la contribucin de la AP consiste en:
Determinar la correccin de las polticas pblicas / decisiones de gobierno mediante
EL ANLISIS = Saber
= Determinar la eficacia de las polticas pblicas / decisiones de gobierno mediante
[""LA = Habilidades y
2) ACREDITAR LA PUBLlClDAD/ LA NATURALEZA PBLICA DE LASACCIONES DE GOBIERNO.
-- La subordinacin de la AP a la ley pblica
- La vinculacin de la AP con la esfera pblicade la sociedad poltica y sociedad civil
El fln,1 " AP sInpOb/lco
11 Conduce a elaborar polticas y tomar decisiones a partir del dilogo entre el gobierno y la
sociedad: Incorporaci6n de la opinin - deliberacin - propuestas - percepciones / evaluaciones
del pblico ciudadano
11 Conduce a elaborar polticas que se efectan no s610 mediante organismos de gobiernos sino
mediante:
formas de asociacin entre gobierno y SOciedad.
formas de contratacl6n de serviciosC'ettfrnlllZlIcl6n") con organizaciones privadas y sociales.
formas de delegacin hacia organizaciones privadas y sociales que han acreditado profe-
sionalismo, responsabilidad cvica y legalidad en sus actos.
Conduce a discriminar entre asuntos privados y asuntos pblicos, entre polticas no pblicas
y polticas pblicas.

6, La Interrogante
Identificado el modo y mbito de lo que puede hacer la AP para generar o fortalecer la legitimidad
del gobierno, procede pasar a un segundo nivel de cuestiones, que conciernen directamente al Servicio
Pblico Profesional de Carrera (SPPC) y que miran a indagar si este tipo de servicio pblico sea condi-
cin necesaria o hasta suficiente para apuntalar la legitimidad del gobierno democrtico que comienza
a tomar forma entre nosotros. El nuevo tipo de AP democrtica, que exige calidad institucional y
calidad gerencial, requiere de un SPPC? Es el SPPC una condicin decisiva para asegurar la calidad
institucional y gerencial del gobierno democrtico? O bien, puede haber otros procedimientos de
reclutamiento y ejercicio profesional en el gobierno que aseguren razonablemente la existencia
de servidores pblicos con un perfil de probada calidad institucional y gerencial? En resumen, requiere
la democracia mexicana en consolidacin de un SPPC?
Las respuestas a la cuestin son diversas y cada una ofrece buenas razones y exhibe sus puntos
dbiles. En realidad, el asunto no se ubica tanto en la necesidad o conveniencia del SPPC, que en las
actuales condiciones de consolidacin democrtica de Mxico puede tener fuertes razones a su favor,
sino en la configuracin o arquitectura reglamentaria y operativa que tomar el SPPC mexicano a fin
de evitar los vicios en los que suele caer el servicio -particularmente burocratismo, resistencia a la ren-
dicin de cuentas, formacin de grupos de inters y presin ajenos al mandato ciudadano...-- y que
paradjicamente son defectos y vicios que se quieren suprimir o evitar con la introduccin del servicio
profesional. Sobre el tema especfico de la configuracin del SPPC y sobre sus pros y peros hablarn los
especialistas. Conviene, en cambio, para orientar con precisin cualquier discusin, definir las carac-
tersticas esenciales del SPPCS.
7. El Si Pbi a
1
- ! Ca
Por SPPC se entiende bsicamente: 1) un conjunto de normas y procedimientos que se inspiran en
principios o valores rectores del servicio pblico, tales como legalidad, imparcialidad, objetividad, inte-
gridad, transparencia, eficiencia, confidencialidad..... 2.) que regulan ingreso, formacin / capacitacin /
certificacin de competencias, permanencia, movilidad (carrera), separacin del personalpblico y, en
consecuencia, definen los respectivos derechos y obligaciones del personal, 3) mediante evaluacin
competitiva por mritos de las personas, tales como competencia cientfico - tcnica, competencia
gerencial, experiencia en el campo, desempeo..., y 4) es administrado por rganos polticamente inde-
pendientes y autnomos, a fin de asegurar imparcialidad, credibilidad / conflabilldad.
La importancia del SPPC para la administracin del gobierno democrtico mexicano se basa princi-
palmente en las exigencias y expectativas que caracterizan el tiempo de interfase poltica e institu-
s Para la definicin del SPPC me baso en gran parte en el artculo de Guerrero, J. P. Consideraciones sobre la instauracin del ser-
vicio civil en Mxico" , Documento de Trabajo 90, Divisin de Administracin Pblica, ClDE, 2.001. La definicin desarrollada de
J.P. Guerrero es textualmente: " ..un conjunto de reglas y procedimientos administrativos que regulan el precio del trabajo y su
divisin (asignacin) en una unidad administrativa. Este conjunto de reglas controla y dirige a los recursos humanos de la
unidad y crea un mercado laboral cerrado que se conecta con el mercado laboral nacional a travs de puntos de entrada y sa-
lida. Las reglas de la entrada y la salida, de la permanencia y la movilidad dentro del sistema (la carrera), de la asignacin de las
actividades y funciones de sus integrantes y de los premios y castigos de los mismos (incentivos), constituyen las caractersti-
cas del servicio civil. E<tos nl3tro elementos (entrada - salida, asignacin de funciones con derechos y obligaciones, movilidad
interna, remuneraciones) varan de un sistema a otro, de pas a pas".

cional que vivimos y que, juicios de valor aparte, reclaman dejar atrs lo inaceptable e improductivo del
pasado estilo poltico - administrativo y construir la viabilidad y posicionamiento de Mxico en el siglo
XXI. Para poder crear lascondiciones que den respuesta a estos dos polos de cuestiones y responsabili-
dades polticas ineludibles de cualquier gobierno, independientemente de quines vayan a ser los titu-
lares en el futuro, es necesario superar aquellas formas de organizacin y accin de la AP tradicional,
que no se distinguieron por su calidad institucional y gerencial, dada su subordinacin al poder polti-
co y a su manera de ejercerlo. Particularmente, deben quedar sepultados los rasgos administrativos
estructurales y operativos, que fueron notoriamente prerrepublicanos y predemocrticos. Por consi-
guiente, existe un consenso social bsico sobre:
111 La AP debe dejar de ser brazo ejecutor y reproductor de un poder / sistema poltico, sin plura-
lidad y sin competencia.
iII La AP debe dejar de ser brazo ejecutor y reproductor de un gobierno de decisiones personales
de alta discrecionalidad, con uso oportunista de la ley y favorecedor de sus aliados.
11 Se debe dejar atrs una AP politizada ms que institucional/lega" es decir, aquellas prcticas
de trato ciudadano desigual, legalmente laxas, financieramente patrimonialistas o preben-
darlas, con personal indispuesto a rendir cuentas... y cuyos nicos incentivos para una buena
administracin son de tipo poltico.
11 Se debe dejar atrs una AP como el terreno de la arena poltica, como el sitio para hacer
carrera poltica, vinculada a un partido.
l1li Se debe dejar atrs una AP "bosses, non citlzens, oriented": que opera del lado del poder ms
que con perspectiva de servicio y que, por tanto, condena al servicio pblico a ser variable en
su calidad y eficacia.
8. La oportunidad de superar el pasado y const ir el
En este periodo de interfase polftica - institucional no slo destaca socialmente la exigencia de libe-
rarnos de adherencias de administracin autoritaria y crear una dominacin legal y racional, la que Max
Weber vea plasmada en la burocracia de los grandes estados europeos modernos y que consideraba un
baluarte de los liberalismos y las democracias constitucionales. Ms all de las exigencias de una reforma
administrativa profesionalizadora de su personal, sepuede constatar que en el pas existen ahora buenas
oportunidades para lograr la reforma administrativa y para incorporar en el gobierno de manera cierta y
justa a personal probadamente experto y responsable, dedicado enteramente al cumplimiento de la fun-
cin pblica. Hay nuevas circunstancias, que se mueven en la direccin deseada
6
.
111 La democratizacin ha ubicado la arena poltica fuera del terreno de la AP. La contienda polti-
ca y la seleccin de la clase poltica (= la carrera poltica) pasa del mundo de la AP a la compe-
tencia electoral y al espacio de deliberacin / negociacin de las Cmaras. El centro poltico del
pas est fuera de la AP. Carrera polftica y carrera administrativa seseparan.
111 La democratizacin ha establecido la independencia y vala del Congreso, que es hoy un signi-
ficativo y crucial interlocutor del estado con la sociedad, como lo han ido descubriendo en estos
ltimos aos los diferentes grupos sociales y las mismas dependencias del gobierno. Los fun-
cionarios de la AP han dejado de ser los interlocutores exclusivos o preeminentes de los sec-
6 Algunasde estassomeras consideraciones se inspirantambin en el arto de J. P. Guerrero, antescitado.

tares sociales, como ocurra en el arreglo corporativo def anterior sistema poltico, en el que el
suministro de bienes y servicios, a cargo de la AP, era el principal recurso para que el gobierno
en turno conquistara y mantuviera la aceptacin y confianza social. Las leyes y presupuestos,
que interesan a grupos sociales, que son vitales para susnecesidades y negocios, ya no son slo
iniciativas / propuestas procedentes del personal tcnico de la AP, que los legisladores aprue-
ban pasivamente, sin mayor examen y discusin. Hay ahora un protagonismo legislativo y lo
que existe eJ una coproduccin de leyes y presupuestos entre la burocracia experta del
Ejecutivo y el anlisis de los legisladores.
La democratizacin ha convertido el desempeo de la AP en ventaja competitiva de gobiernos
y partidos en el campo de la poltica. Gobiernos ineficientes e irresponsables disminuyen sus
posibilidades de ser favorecidos por el voto ciudadano y de repetir en el cargo. Se afianza social-
mente la valoracin de una AP de calidad institucional, tcnica y gerencial, a la que sevincula
la propuesta o la demanda del servicio profesional.
La democratizacin exige adems a) limitar los costos de aprendizaje que genera toda alter-
nancia en el gobierno, b) generar confianza en los legisladores (y, en consecuencia, en los par-
tidos polticos) de que sus leyes y presupuestos sern neutralmente implementados por la AP
del Ejecutivo, c) generar confianza en los ciudadanos ( y, en consecuencia, en los actores de la
sociedad econmica) de que las polticas pblicas de valor estratgico sesostendrn en el tiem-
po y no sern modificadas por el oportunismo poltico de gobernantes que ajustan cuentas con
el pasado sin razn.
La importancia del SPPC se manifiesta en diversos planos del Estado. No es exagerado afirmar que
el SPPC, por su procedimiento de seleccin y promocin del personal conforme a normas y proce-
dimientos pblicos, por su cultura de mejora continua, por la evaluacin imparcial peridica del de-
sempeo del personal y por hacer que los administradores pblicos sigan reglas precisas y no rdenes
discrecionales de propsitos no genuinamente pblicos, representa:
Una seal de formacin / consolidacin del Estado de derecho / gobierno de leyes.
Una seal de gobierno pblico, no faccioso, respetuoso de la divisin de poderes y abierto
a la participacin - deliberacin ciudadana.
Una seal de gobierno abierto a la incorporacin y promocin de los mejores ciudadanos,
interesados en el servicio pblico, en tanto pondera equitativamente capacidades y rnrl- .
tos y selecciona a los idneos.
Seal de un gobierno con capacidad de solucin de problemas y de alto rendimiento,
puesto que sus administradores acreditan competencia tcnica y gerencial, obtienen resul-
tados, adems de actuar de manera imparcial, conforme a leyes.
____
7 Algunasde estas someras consideraciones seinspirantambin en el arto de J. P. Guerrero,antescitado.

Seal de un gobierno con capacidad de anticipar los futuros de la comunidad poltica y de


manejar las condiciones adversas y aprovechar las oportunidades, por cuanto sus admi-
nistradores han de distinguirse por la creatividad, el pensamiento radical, la cooperacin
interorganizacional, la innovacin",
Por ltimo, conviene recordar que la ideacin e implantacin del SPPC es un proceso poltico y no
aspticamente tcnico, por cuanto implica un cambio en la distribucin del poder y de los recursos
pblicos. Por consiguiente, el SPPC surgir en nuestro pas si los poderes pblicos tienen la claridad y
conviccin poltica de disearlo y de ponerlo en prctica y si adems estn dispuestos al dilogo (expli-
caciones sobre el funcionamiento del sistema, aclaraciones de dudas, anticipacin de efectos indesea-
dos, respuestas a objeciones razonables...) y a encontrar puntos de acuerdo sustantivos, sin perder de
vista que el sistema pblico de carrera debe evitar caer tanto en rigideces innecesarias como en
ambigedades normativas, que tendrn como efecto ms temprano que tarde que el SPPC no est en
condiciones de corregir los defectos que muy probablemente aparecern sobre la marcha y termine por
fomentar la inercia, esclerosis e indiferencia de los viejos aparatos burocrticos.
La poUtic:adl Reino Unido
sobre regJamentad6nndepenctiente
, y verificacin de la contratad6n
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para 'el5ervicio Ovil
La funcin prctica y constitucional del Servicio Civil en el Reino Unido es ayudar, con integridad,
honestidad, imparcialidad y objetividad al Gobierno debidamente constituido, cualquiera que sea su
conformacin partidista, en la formulacin de sus polticas, ejecucin de susdecisiones yen el manejo
de los servicios pblicos de los que es responsable.
Hoy en da, el Servicio Civil emplea aproximadamente a 500,000 personas -cerca de 2% de la
fuerza laboral nacional. Proporciona una amplia variedad de servicios, desde salvaguardar el medio
ambiente hasta la defensa, pasando por la recaudacin fiscal. Sueficacia depende sobre todo de un per-
sonal altamente competente, imparcial y capaz de servir en administraciones sucesivas con igual leal-
tad y compromiso.
Esta es la base para la funcin de los Comisionados del Servicio Civil-que son responsables de man-
tener el principio de que la seleccin de nombramientos en el Servicio Civil sea por mritos y como
resultado de un concurso justo y abierto. Han tenido esta responsabilidad desde1855, y susobligaciones
y facultades derivan de sucesivos Decretos sobre Servicio Civil y Servicio Diplomtico. A finales de 1995
se ampli su funcin para que atendieran y decidieran, conforme al Cdigo del Servicio Civil, en casos
de demandas relacionadas con el comportamiento adecuado y la conciencia de los servidores pblicos
que no pudieran resolverse mediante procedimientos internos, y para que informaran sobre dichas
demandas presentadas ante ellos.
Los Comisionados reciben su nombramiento directamente de la Corona, conforme a la Prerrogativa
Real. Los Comisionados no son designados como servidores pblicos y son independientes de los
Ministros. Se buscan y eligen en los sectores pblico y privado. Los Comisionados informan a la Reina
cada ao sobre su trabajo, y su informe es publicado.
Los Comisionados de ayer
A los primeros Comisionados del Servicio Civil se les design en respuesta al Informe
Northcote-Trevelyan de 1854 sobre la organizacin del Servicio Civil. Este reporte identificaba que el
sistema de patrocinios, de prebendas y favores, -por el cual los Ministros de cada departamento o
el Secretario de Patrocinios del Tesoro nominaban a los candidatos para los puestos del Servicio Civil-
era una de las principales razones de la ineficiencia endmica y desprestigio pblico del Servicio Civil.
Se recomend un examen abierto de competencia para determinar mritos. A los Comisionados se les
design para manejar los exmenes y aprobar los nombramientos de aqullos debidamente calificados.
As que, desde su inicio, el papel de los Comisionados tena menos que ver con la regulacin que con un
proceso que garantizara un Servicio Civil eficiente que fuese respetado por el pblico.
Los Comisionados de inmediato establecieron una oficina -la Comisin de Servicio Civil- y contra-
taron al personal necesario. De 1870 a 1920, las facultades de los comisionados se ampliaron de ma-
nera continua de forma que llegaron a cubrir prcticamente todos los nombramientos. Al principio, la
seleccin se haca principalmente mediante exmenes escritos preparados especialmente. Desde los
aos cincuenta se introdujeron mtodos tales como entrevistas para aqullos que contaran con la
preparacin acadmica apropiada, exmenes psicomtricos y centros de evaluacin para complemen-
tar o reemplazar el examen tradicional. .
Los Decretos sucesivos ajustaron el equilibrio de responsabilidad de seleccin entre los Ministros y
los Comisionados. No obstante, los que se formularon en 1995 devolvieron a los Comisionados toda la
responsabilidad de interpretar el principio de seleccin con base en mritos y como resultado del con-
curso justo y abierto para todas las contrataciones para el Servicio Civil, incluso en aquellas circun-
stancias en que se pueden hacer excepciones dentro de los parmetros del Decreto. Los Comisionados
conservaron la responsabilidad directa de aprobar las nominaciones para los puestos de ms alto nivel
solamente, pero se dispuso que ellos verificaran los sistemas de contratacin de los departamentos y
dependencias con el fin de que se cumpla con su Cdigo de Contrataciones.
Los Comisionados de hoy
Hoy en da, existen 14 Comisionados del Servicio Civil, nombrados en forma directa por la Corona
bajo la Prerrogativa Real. En consecuencia, no son servidores pblicos y son independientes de los
Ministros. Se les elige entre el pblico en general y llegan con una gran experiencia en los sectores pri-
vado, voluntario y pblico. La seleccin se realiza a travs de un concurso abierto. Todos los
Comisionados trabajan con base en tiempo parcial por periodos de hasta 3 a 5 aos. El comisionado
principal, denominado Primer Comisionado, por lo general trabaja alrededor de tres das por semana.
El nmero de das trabajados por los dems Comisionados es de 3 a 5 das promedio cada mes. Por lo
general, los Comisionados serenen mensualmente para tratar asuntos de inters comn. Cuentan con
el apoyo de una pequea oficina en la que trabajan siete personas.
Lasfacultades de los Comisionados de derivan actualmente del Decreto sobre Servicio Civil de 1995
y del Decreto sobre Servicio Diplomtico de 1991. Sus facultades no abarcan el Servicio Civil de Irlanda
del Norte, que cuenta con sus propios Comisionados, ni cualesquier otras partes del servicio pblico. la
facultad para atender demandas conforme al Cdigo del Servicio Civil se restringe al Servicio Civil
Nacional. Sus funciones principales son:
Mantener el principio de seleccin de nombramientos con baseen mritos y como resultado de
un concurso justo y abierto, y
Atender y decidir sobre demandas de los servidores pblicos conforme al Cdigo del Servicio Civil.

Si una dependencia del gobierno desea realizar una contratacin abierta a candidatos externos al
Servicio Civil, la funcin de los Comisionados esasegurar que los posibles solicitantes -internos yexter-
nos- tengan la oportunidad de enterarse sobre la vacante, que sean tratados justamente y que seelija
al mejor para el trabajo. Son estos principios de transparencia, equidad y mritos lo que importan ms
que cualquier proceso en particular. Los Comisionados no hacen los nombramientos. Son las depen-
dencias que trabajan en representacin de los Ministros como autoridades encargadas de nom-
bramientos por la Corona, las que hacen las designaciones para el Servicio Civil.
En conformidad con los requerimientos de los Decretos, los Comisionados cumplen con sus
responsabilidades de contratacin en tres formas principales. Primero, los Comisionados presiden los
consejos de seleccin y aprueban los nombramientos de los 600 puestos principales enel Servicio Civil
Superior, adems de otros puestos delicados, cuando stos se hayan abierto para contratacin fuera
del Servicio. En forma tpica, el Comisionado que haya sido designado para un concurso, analizar el
puesto y los requisitos importantes con la dependencia en cuestin para asegurar que estos detalles
se reflejen con claridad en la informacin para los candidatos. Estos anlisis con frecuencia incluirn
la participacin de asesores, ya que en este nivel es muy comn que la dependencia en cuestin
designe una compaa de consultora especializada en contratacin para que maneje el concurso,
seleccione y aliente a los posibles candidatos. Entonces el Comisionado aprueba el proyecto de
descripcin del trabajo y de la persona y conviene los criterios de seleccin. Para cumplir los requisi-
tos del Cdigo y garantizar que se llegue a una amplia variedad de candidatos, se har publicidad al
puesto vacante, de manera que tambin se convendr sobre los medios de informacin y publicidad
propuestos. De esta etapa en adelante, el Comisionado acta como presidente de un pequeo panel
de 3 a 5 individuos, que son colectivamente responsables de examinar y seleccionar las solicitudes. El
resultado puede ser obtenido en el primer intento o despus de un proceso con varias etapas,
incluyendo entrevistas y otras evaluaciones realizadas por el personal de la dependencia, asesores de
y psiclogos laborales. El Comisionado concluir el proceso de seleccin con una reunin del panel
presidida por l mismo, en la que sern entrevistados los candidatos finalistas. Se hace una seleccin
estricta y secoloca a los candidatos por orden de mritos. Las conclusiones se resumen en un informe
confidencial preparado por el Comisionado.
Segundo, los Comisionados publican un Cdigo de Contratacin que interpreta los principios de
transparencia, equidad y mritos. Lasdependencias deben seguir las reglas establecidas en el Cdigo al
llevar a cabo sus prcticas de contratacin en niveles inferiores. El Cdigo tambin especifica las cir-
cunstancias en que se pueden hacer excepciones respecto a los principios, permitiendo que las depen-
dencias designen personal sin realizar primero un concurso abierto. Algunos ejemplos de excepciones
son los nombramientos por plazos cortos, lasadscripciones temporales de personal de otras oficinas por
corto plazo -conocldas como comisiones- y las recontrataciones de quienes haban sido servidores
pblicos con anterioridad.
En concordancia con el Decreto, el Cdigo de Contratacin tambin exime a asesores especiales
(algunas veces conocidos como asesores polfticos) del requisito de seleccin para nombramiento con
base en mritos y como resultado de un concurso justo y abierto. Aunque tcnicamente sean servi-
dores pblicos, a estos asesores se les emplea bajo una forma especial de contrato que restringe su fun-
cin a dar asesorfa en forma directa a un Ministro y que da por terminado en forma automtica, su

nombramiento cuando cambia el Ministro o hay un cambio de Administracin. Si bien no existe un


lmite legal en cuanto al nmero de asesores especiales que pueden emplearse, la regla general es que
deber haber un lmite de dos asesores especiales por cada Ministro del Gabinete, con la excepcin del
Primer Ministro para quien no hay un lmite especificado. Hoy en da, hay alrededor de 83 asesores
especiales empleados, de los cuales ms o menos 27 trabajan con el Primer Ministro.
Tercero, los Comisionados auditan los sistemas de contratacin de las dependencias para que cum-
plan con el Cdigo de Contratacin. Subcontratan este trabajo a consultores independientes que se
dedican a auditar a la mayora de las dependencias y entidades durante un ciclo de 5 aos. Debe
prestarse mayor atencin a las entidades que contratan de manera considerable y es posible que los
auditores tengan que hacer visitas repetidas a las dependencias que necesiten ms ayuda para estable-
cer y mantener sus sistemas. Normalmente, los auditores inician su auditora con una conversacin
con el Director de Personal o con el jefe de contrataciones designado. Luego examinarn la documen-
tacin centralizada, incluyendo las instrucciones y directrices departamentales, cualquier informacin
que setenga sobre contrataciones real izadas y cualquier informe sobre prcticas de verificacin inter-
na antes de examinar los archivos sobre concursos especficos. La informacin que no pueda obtenerse
a travs de la documentacin disponible se obtendr mediante entrevistas adicionales. Los auditores'
siempre discutirn sus resultados con la dependencia antes de hacer su informe a los Comisionados. Si
se identifican fallas en los sistemas de contratacin, los auditores harn recomendaciones para abor-
darlas. Se hace nfasis en ayudar a las dependencias para que cumplan con los requisitos del Decreto
sobre Servicio Civil y de los Comisionados, ms que en encontrar fallas. No obstante, los Comisionados
tienen la obligacin, conforme al Decreto, de incluir un relato de sus auditoras en su informe anual.
En ocasiones, a los auditores tambin se les puede pedir que realicen un estudio temtico para inves-
tigar a fondo un asunto de inters actual para las dependencias, que considere si hay lecciones que
aprender que tengan una amplia aplicacin. Tambin se les puede requerir que lleven a cabo una audi-
tora de investigacin en donde algo parezca estar seriamente mal. Por su naturaleza, stas son ad hoc
y poco frecuentes.
n
El principio de nombramientos con baseen mritos y como resultado de un concurso justo yabier-
to se aplica con igual rigor al ingreso de graduados de licenciatura al Servicio Civil, tambin conocido
como seleccin de "avance acelerado". El principio fundamental y permanente es que deber haber un
concurso justo y abierto, que se base de manera objetiva en el desempeo conforme a criterios que se
correlacionen con el xito subsecuente en el empleo yen un rpido avance a puestos de mayor nivel,
lo que conduce a la designacin de los mejores candidatos.
El candidato exitoso ser aqul que habiendo satisfecho los criterios de elegibilidad -corno mnimo
un ttulo universitario de Second Class Honours (segn el sistema educativo del Reino Unido, un estu-
diante se puede graduar con honores de primera, segunda o tercera clase), o en el caso de candidatos
del servicio, el desempeo laboral que demuestre que cuentan con un nivel intelectual equivalente,
apruebe el examen de ingreso, tenga un buen desempeo en un centro de evaluacin conforme al sis-
tema de competencia y sostenga tres entrevistas difciles. El Servicio Civil siempre ha exigido que los
seleccionados para el "avance acelerado" tengan una capacidad intelectual sobresaliente. No obstante,

desde principios de la dcada de los noventa, tambin seha hecho nfasis en la importancia de las cual-
idades personales e interpersonales ptimas. Esta evolucin refleja las cambiantes demandas del tra-
bajo en el Servicio Civil yen la forma que ste se realiza. El ser brillante no es suficiente. El desarrollo
y la aplicacin de polticas exitosas requiere de liderazgo, innovacin, trabajo eficiente en equipo, con-
ciencia de la amplia variedad de intereses que existe, resistencia para soportar los reveses y empuje para
salir adelante. En todo esto, la meta es ayudar a crear un Servicio Civil que refleje la diversidad de la
sociedad a la que sirve.
La Oficina del Consejo de Ministros realiza la contratacin de avance acelerado en representacin
de las dems dependencias. Los procedimientos utilizados estn sujetos a una auditora regular real-
izada por los Comisionados del Servicio Civil, muy similar a las que se usan en todas las contrataciones
de las dependencias.
El Cdigo del Servicio Civil que entr en vigor el da primero de enero de 1996, establece el marco
dentro del cual trabajan todos los servidores pblicos y seala los valores que deben defender. Ofrece
un medio para que un servidor pblico pueda informar si se le pide que acte de forma que:
sea ilegal, inadecuada o no tica
viole los principios constitucionales o el cdigo profesional
pueda implicar un manejo fraudulento, o
sea de cualquier otra forma incongruente con el cdigo
Tambin requiere que los servidores pblicos informen sobre la evidencia de una actividad delictu-
osa o ilegal de otros.
Cuando esto ha ocurrido y la persona considere que la respuesta de su dependencia no fue razon-
able, l o ella puede apelar a los Comisionados. En consecuencia, el Decreto de Servicio Civil fue enmen-
dado a finales de 1995 con el fin de dar a los Comisionados la responsabilidad de atender y definir dichas
demandas y de informar sobre el resultado en su informe anual.
Cuando trabajan en esta rea, el objetivo de los Comisionados es investigar las demandas tan pron-
to como sea posible, junto con un anlisis completo del caso. Cuando los Comisionados apoyan una
demanda, hacen recomendaciones a la dependencia que proporciona el empleo.
Hasta la fecha, los Comisionados han concluido las investigaciones sobre cinco demandas. Dos en
el periodo 1996-1997 respecto a la falsificacin deliberada de estadsticas de mediciones de desempeo
a travs de un registro falso del desempeo en relacin con las metas. Los Comisionados apoyaron
ambas demandas. Una tercera, investigada durante 1999-2000, y que apoyaron en parte, alegaba que
el reglamento estatutario manejado por la organizacin para la que trabajaba el demandante no se
haba seguido apropiadamente y no se haba tomado en cuenta en forma debida la asesora especia-
lizada. Una cuarta, investigada durante 2000-2001, descubri el riesgo de que los datos publicados
pudieran confundir al Parlamento y al pblico. Los Comisionados indicaron que el Cdigo obligaba a los

servidores pblicos a tomar medidas razonables para asegurar que la forma de presentar los datos no
fuera engaosa o se prestara a interpretaciones equivocadas. La quinta, que cubri un asunto similar a
la tercera, se concluy el ao pasado. Ninguna de estas demandas incluy alegatos de conducta
inapropiada de los Ministros. Los Comisionados han hecho recomendaciones para garantizar que dichas
prcticas no se presenten en el futuro en estas organizaciones.
El ltimo deber impuesto a los Comisionados por el Decreto es el de informar anualmente los
resultados de su trabajo a la Reina. Esto ofrece a los Comisionados la oportunidad de informar pbli-
camente sobre los asuntos especificados en el Decreto: un resumen de los nombramientos de alto
nivel realizados despus de un concurso abierto para los que se requiere la aprobacin de los
Comisionados; el nmero de personas que fueron nombradas utilizando cualquiera de las excepciones
al principio de contratacin y que hayan requerido de la aprobacin de los Comisionados; una relacin
del trabajo de auditora de los Comisionados, y una relacin de las demandas conforme al Cdigo del
Servicio Civil. No obstante, tambin ofrece un medio a travs del cual los Comisionados pueden, si as
lo desean, llamar la atencin sobre cualquier asunto o problema de carcter general que consideren
digno de ser destacado en el mbito del papel ms amplio que desempean: mantener un Servicio
Civil imparcial que sirva a sus propsitos. Los Comisionados ponen a disposicin del Parlamento, del
Gobierno, de los analistas polticos y de una amplia muestra representativa de personas interesadas
en su trabajo, copias de su informe.
Co s
Los Comisionados del Servicio Civil consideran que su papel seguir siendo tan importante en el
futuro como lo ha sido en el pasado. Lascrticas sealadasen el informe Northcote-Trevelyan de 1854
sobre la forma en que el gobierno administraba el Servicio Civil se abordaron desde hace mucho tiem-
po. Para el futuro, los Comisionados consideran que tendrn que estar listos para responder a los deseos
del Gobierno de reformar el Servicio Civil, tal y como se establece en el libro blanco "Modernizar el
Gobierno" (marzo, 1999), atrayendo e incluyendo nuevos talentos en todos los niveles, para aumentar
su capacidad de satisfacer las demandas del Siglo XXI. Ya ha habido un considerable incremento en la
contratacin de servidores de alto nivel a travs de concursos abiertos para introducir nuevos talentos
e incrementar la diversidad. El nmero de puestos de alto nivel en el Servicio Civil cubiertos a travs de
un concurso abierto ha crecido de forma sustancial -de 107 en 1998-1999 a 200 en 2001-2.002.
A pesar de todos los cambios, el principio bsico de contratacin para el Servicio Civil sigue siendo
importante, no porque est presente sino porque ofrece una base slida y flexible para nombramien-
tos futuros. Paraque el Servicio Civil est bien equipado para enfrentar nuevos retos, debe poder garan-
tizar que sus miembros hayan sido contratados por sus aptitudes y capacidad para realizar el trabajo;
eso es, por mritos y slo por mritos.

En una pocade grandes cambios, lasnorma ticas atesoradas en el Cdigo del Servicio Civil son igual-
mente importantes. Los Comisionados del Servicio Civil ofrecen al pblico la confianza de que esosvalores
-integridad, honestidad, imparcialidad y objetividad-, tan importantes para la forma en que funciona el
Servicio Civil en el Reino Unido, estn sujetos a una supervisinconstante e independiente.
No obstante, los Comisionados estn cada vez ms convencidos de que la clave para el desempeo
de su papel en el futuro ser el desarrollo de relaciones laborales firmes con el Gobierno del momento.
Por ello, los Comisionados consideran que el trabajo en conjunto les proporcionar mejores cir-
cunstancias para garantizar un amplio entendimiento del valor de los principios y estndares que ellos
tienen que proteger. En consecuencia, los Comisionados han empezado a reunirse regularmente con
los directivos permanentes de las dependencias y a colaborar con cursos de capacitacin para servido-
res pblicos en todos los niveles.
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En las ltimas dos dcadas del siglo XX, Nueva Zelanda fue uno de los setenta pases, aproximada-
mente, que llevaron a cabo un reforma de gran alcance del sector pblico. Curiosamente, en general,
estas reformas estuvieron motivadas por circunstancias ordinarias.
En primer lugar, en la mayora de los pases seobservaba una disminucin en el nivel de confianza
de la ciudadana en las instituciones pblicas.
En segundo lugar, el proceso poltico creaba expectativas de soluciones para muchos problemas
econmicosy sociales, pero no se lograban avances significativos o, en muchos casos, incluido el de
Nueva Zelanda, los problemas se agravaban.
En tercer lugar, la transicin de la Era de la Revolucin Industrial a la Era de la Revolucin de la
Informacin dio origen a una ciudadana ms informada y crtica que a la que estaban acostumbrados
los polticos.
Esta nueva generacin tena un nivel educativo ms alto y estaba infinitamente ms informada
sobre las condiciones de su pas en comparacin con las de otros pases. Estaba muy consciente de que
se estaban logrando muy pocos avances en los aspectos sociales y econmicos importantes para ella y
manifestaba su descontento. Algunas de estas personas incluso buscaron, y obtuvieron, un cargo polti-
co para tratar de acelerar el proceso del cambio.
Causas
Seanparlamentarios o republicanos, todos los sistemas de gobierno de alguna u otra manera tienen
las siguientes caractersticas institucionales:
El gabinete, la administracin o la oficina del presidente esel rgano rector y responsable de la
formulacin de polticas.

I!I El parlamento, la legislatura o el congreso es el rgano de control, el nico que puede aprobar
leyes, adems de determinar qu actividades se financiarn y en qu medida; con estas
acciones acta en nombre del pueblo como contrapeso de la administracin.
tI Las dependencias de Estado son las organizaciones de ejecucin; llevan a cabo las iniciativas de
la administracin en la medida en que lo apruebe la legislatura.
Si alguna de estas instituciones no logra cumplir satisfactoriamente con su misin, se produce un
deterioro considerable en el desempeo del gobierno en su conjunto.
En mi opinin, y la de muchos otros, la insatisfaccin de la ciudadana con el desempeo de los go-
biernos se debi en -buena medida a las ltimas instituciones mencionadas, las dependencias de
Estado, pues su incapacidad para cumplir satisfactoriamente con los programas de su gobierno merm
la confianza de la ciudadana.
Las razones de ese desempeo deficiente son muchas y varan de un pas a otro, e incluso dentro
del mismo pas. No necesariamente tuvo que ver con la gente que trabaj en estas instituciones, sino
con un sinnmero de causas que seagravaron con el tiempo sin que se reconociera su importancia. As
como las presiones polticas y sociales que obligaron a la reforma en muchos pases.
En trminos generales, estas causas se pueden clasificar de la siguiente manera:
Tradicionalmente, el desempeo de una organizacin seevaluaba con baseen la administracin de
las asignaciones presupuestarias y el cumplimiento de las directrices del presupuesto. En cambio, la
nueva norma para medir los logros de una organizacin consiste en determinar si la misin se realiz
o la meta se alcanz.
Por ejemplo, edtsrnlnuv el tamao de la instancia gubernamental?, se estimul la actividad
econmica?, el ingreso per cpita aument o disminuy?, mejoraron los conocimientos de los
nios?, ms nios asistieron regularmente a la escuela?
La diferencia de estos parmetros es que cuantifican la influencia del gobierno en los asuntos que
preocupan a la ciudadana y muestran los avances de manera tangible.
Actividad de I programas
Las instrucciones para las organizaciones gubernamentales muchas veces eran poco claras, contra-
dictorias o modificadas arbitrariamente sin previo aviso y sin pruebas claras de que la nueva direccin
sera ms eficaz que la poltica anterior. Con frecuencia, las leyes y reglamentos con las que deban
cumplir las dependencias eran anticuados, improcedentes para las condiciones actuales y muchas veces
entraban en conflicto con leyes y reglamentos aplicados por otros rganos de gobierno.
La solucin radicaba en asegurar que las instrucciones para las organizaciones pblicas fueran
e/aras, inequvocas y centradas no tanto en la actividad, sino en los resultados. Esnecesario ver los pro-
gramas como instrumentos para alcanzar una meta en particular, no como algo valioso en s mismo.

Se otorgaba poca importancia a la capacidad de una organizacin pblica para llevar a cabo las ta-
reas que se le asignaban. En la prctica, setenda a suponer que la dependencia posea la capacidad para
realizar satisfactoriamente las tareas asignadas. Sin embargo, la estructura de la mayora de las depen-
dencias responda a una poca en la que la mayor parte del trabajo de gobierno era de naturaleza
administrativa y no haca falta personal altamente calificado para la carga actual de trabajo.
Si a esto sumamos el largo periodo de austeridad presupuestaria, la inversin en personal atrave-
saba su peor momento. Cuando se decidan los presupuestos, se daba una prioridad baja al gasto en la
propia organizacin, a fin de asignar los escasos dlares a la actividad pues afectaba directamente a
la ciudadana. Aunque bien intencionada, esta prctica fue desastrosa. Justo en el momento en el que
las organizaciones pblicas necesitaban aumentar su capacidad, se les privaba de los recursos necesa-
rios para tener un desempeo de nivel aceptable para una ciudadana ms exigente.
; La solucin consista en atraer al servicio pblico a la gente ms brillante y capaz, pagarle bien
para que se quedara un tiempo razonable e invertir continuamente en la actualizacin de sus
conocimientos a fin de aumentar al mximo su productividad y creatividad.
11 Propiciar un ambiente y contar con una visin que le permitiera tener xito e infundirle el
deseo de tener xito.
111 Brindarle los instrumentos que necesitara para hacer su trabajo. Asegurar el acceso a la tec-
nologa adecuada, como sistemas de informacin, que le diera conocimientos, en tiempo real,
sobre su campo de accin y el efecto que su actividad en particular tiene en los beneficiarios a
los que se dirige su programa.
Cmo enfrent estos retos el gobierno neozelands?
A partir de 1986, aproximadamente, el gobierno de Nueva Zelanda inici una reforma masiva del
servicio civil, los departamentos y las dependencias de gobierno, as como de la relacin entre el gabi-
nete, el Parlamento y las dependencias.
Los objetivos de estas reformas eran los siguientes:
111 Volver eficaz al gobierno en la solucin de los problemas sociales y econmicos que haba
padecido el pasen los treinta aos anteriores.
Acabar con nuestra larga historia de dficit gubernamental (23 aos consecutivos).
Mejorar la competitividad de las empresas neozelandesas en el mercado mundial.
Disminuir la carga fiscal de los neozelandeses y, al mismo tiempo, aplicar un sistema fiscal
ms justo y fomentar la inversin extranjera directa en el pas.
111 Reducir los niveles de desempleo creando ms empleos en la economa.
Mejorar notoriamente el desempeo de las dependencias de gobierno.
Obligar al gobierno a rendir cuentas sobre la obtencin de los beneficios pblicos prometidos.

La norma establecida para reformar las dependencias de gobierno era que su capacidad adminis-
trativa y sus logros deban ser equiparables a los de diez por ciento de las mejores empresas del
sector privado.
La primera etapa del proceso consisti en evaluar los procedimientos de ejercicio del poder de las
organizaciones gubernamentales y de los recursos pblicos. Este proceso de evaluacin condujo a la
redaccin de una nueva ley, la Ley del sector estatal, y la revocacin de las antiguas leyes que regan el
sector pblico. Esta nueva ley tena por objeto establecer una estructura administrativa y rectora que
permitiera que las dependencias se desempearan con la misma eficacia y capacidad que las organiza-
ciones privadas.
.. El primer principio de esta nueva leyera que el gobierno deba comprar bienes y servicios a
estas organizaciones concebidos para lograr determinados resultados sociales o econmicos.
De modo que la nueva relacin deba establecerse con base en un acuerdo de compra y
prestacin de servicios. Este documento tena la forma de un contrato, era obligatorio para
ambas partes y, durante su vigencia, slo poda modificarse de mutuo acuerdo. Tambin tena
como objetivo dar absoluta claridad en cuanto a los resultados previstos.
111 El siguiente principio era la responsabilidad personal por el desempeo. El director del depar-
tamento deba responsabilizarse personalmente por el desempeo de ste en la entrega de
bienes y la prestacin de servicios especificados en el contrato de compra.
Paraaplicar estos principios, secre un nuevo cargo equivalente al de un director general en el sec-
tor privado:
lliI El director general se elige con base en la demostracin de su capacidad para el trabajo.
11 La vacante se anuncia en todo el mundo.
l!I
l1li
Un grupo de expertos entrevista a los solicitantes, se elige un candidato y se recomienda al
gabinete el nombramiento de esta persona.
Por ley, el gabinete slo puede aceptar o rechazar la recomendacin, pero no proponer otro
candidato.
Una vez aceptado, se da al candidato un contrato laboral de cinco aos con una posible reno-
vacin de tres aos ms, despus de los cuales debe dejar el cargo.
Este contrato slo se puede dar por terminado en caso de incumplimiento de los deberes
asignados.
Un gobierno o ministro nuevo no puede rescindir este contrato por razones polticas o de pre-
ferencia.
Uno de los objetivos de esta iniciativa fue garantizar a la persona nombrada una permanencia en
el cargo, a fin de que el cambio administrativo efectivamente se llevara a cabo. Por cierto, alrededor de
40 por ciento de los candidatos seleccionados no han sido neozelandeses.
Junto con el contrato laboral, el ministro del gabinete titular de la cartera a la que pertenezca
esa dependencia tendr un acuerdo de desempeo con el director general, en el que se estipular el

desempeo que espera el ministro, los criterios para ganar bonos y las condiciones para recibir aumen-
tos salariales, as como otros requisitos pertinentes respecto al director general:
El deber del director general es dar cabal cumplimiento al contrato de compra, en el que sees-
pecificar la cantidad de cada servicio que ser prestado, su calidad, su duracin, disponibilidad
en todo el pas, los grupos de la sociedad a los que est dirigido y su precio unitario.
El director general tiene el control total de todos los activos del departamento, la cantidad de
personal que emplee, las calificaciones que ste debe tener y cunto se le paga.
Tambin tiene el control total de todos los acuerdos de compra de la dependencia, as como de
la negociacin y administracin de toda la actividad contractual que afecta a la dependencia.
Ni el ministro ni el Parlamento pueden interferir en la gestin del departamento. La nica ma-
nera en que el ministro o el Parlamento pueden cambiar lo que hace el director general es mo-
dificando el contrato de compra.
El control ministerial se da en la negociacin del contrato de compra y su inclusin en el pre-
supuesto del Estado. El control parlamentario seda en la aprobacin del presupuesto y del contrato de
compra. El control del director general se da en sus atribuciones para administrar todos los recursos a
su disposicin de la mejor manera posible a fin de lograr los resultados convenidos. No generar los
resultados convenidos podra costarle el empleo, pues sera un caso evidente de incumplimiento.
Desde luego, el director general tiene acuerdos contractuales similares con su equipo de altos fun-
cionarios y, de hecho, en la actualidad todos los servidores pblicos tienen un contrato de desempeo.
Los salarios y los trminos y condiciones se establecen por negociacin y pueden diferir considerable-
mente de una dependencia a otra, aplicndose las reglas de la oferta y la demanda. La salida del servi-
cio civil y la reincorporacin al mismo se ha facilitado mucho, a fin de que sea posible volver a atraer
gente al servicio civil despus de que ha pasado un tiempo en el sector privado. Muchas de sus presta-
ciones como empleados pblicos ahora son totalmente transferibles, de modo que las prdidas no im-
pidan la movilidad entre los empleados, pues gran parte de las mejores prcticas se obtienen de los
empleados de nuevo ingreso o reincorporados.
Aunque haba una gran preocupacin entre los servidores pblicos al inicio de este proceso, ahora
sera difcil encontrar alguno que quisiera volver al antiguo sistema de dirigir las dependencias.
Qu pens la ciudadana? De acuerdo con una encuesta, a mediados de los ochenta, la ciudadana
daba a las dependencias de gobierno alrededor de un 30 por ciento de aprobacin. A mediados de los
noventa, ese ndice se dispar a 70 por ciento de aprobacin.
Por qu cambi tan radicalmente la opinin pblica? Ahora los ciudadanos vean que el gobierno
lograba avances en temas importantes. La economa tena un crecimiento slido, el desempleo tuvo
una notoria reduccin de 12 a 4.5 por ciento, el ingreso per cpita aument hasta ser uno de los diez
ms altos del mundo, problemas sociales como las adicciones disminuyeron y las escuelas mejoraron.

Sin embargo, la verdadera respuesta era que ahora tenan organizaciones pblicas, cuyo desem-
peo era equivalente al de las mejores organizaciones privadas, que estaban concentradas en alcanzar
sus metas y que haban creado una fuerza laboral altamente calificada, tica y profesional compro-
metida con el xito.
La respuesta es un rotundo no. Hay muchos pases que llevan a cabo una reforma con un xito con-
siderable. A continuacin present tres ejemplos de pases con necesidades comparables a las de
Mxico en lo que se refiere reforma.
En la clasificacin del Libro del ao de la competitividad mundial, de 47 economas, la de Singapur
es la ms favorable para los negocios, seguida por la de Finlandia y despus la de Hong Kong.
La clave de su xito: paga bien a sus 70,000 servidores pblicos. Un funcionario administrativo
en el nivel de ingreso gana dlares de Singapur dlares estadounidenses).
l!! Antes de ganar su independencia en 1959, Singapur era terriblemente pobre. La mayora de los
adultos no haban estudiado la primaria. Menos del siete por ciento de la poblacin tena algu-
na ocupacin profesional, tcnica o administrativa. En 1958, 25 por ciento de la poblacin viva
debajo de la lnea de pobreza. El subempleo, la drogadiccin, la delincuencia, las apuestas y la
prostitucin eran fenmenos muy extendidos. Las familias eran grandes (con siete hijos en
promedio).
l1l Hoy, Singapur es un lugar muy diferente, en buena medida gracias al cambio en la forma en
que funciona el pas: en su identidad nacional. Se llev a cabo un cambio cultural en la buro-
cracia. Para contrarrestar el malestar y la apata de los burcratas que surgieron en el periodo
colonial, Lee Kuan Yew contrat a "los mejores y ms brillantes" para que trabajaran en la
administracin, mejor los salarios y las condiciones de trabajo, aceler las promociones para
la gente "muy prometedora", redujo el personal, puso freno a la corrupcin y trabaj para cam-
biar los valores del servidor pblico.
,. Las polticas han sido pragmticas y flexibles. El respeto es producto no slo de la integridad
del gobierno, sino tambin de sus logros al ofrecer viviendas a precios accesibles, atencin
mdica, transporte pblico y educacin. El ingreso per cpita ha aumentado de alrededor de
en 1965 a dlares estadounidenses en 1997. El desempleo y la pobreza extrema
prcticamente han desaparecido.
8 Tambin paga bien a su servicio civil. Un funcionario administrativo gana dlares de
Hong Kong dlares estadounidenses) (Asian Wall Street Journal, 11/4/00).
1I! En una encuesta realizada por la Oficina de Servicio Civil de Hong Kong, 70 por ciento de los
entrevistados se dijo satisfecho con el servicio civil, al que considera eficiente. De acuerdo con
el Informe de Inteligencia Asitica publicado por Political & Economic Consultancy Ltd, este
pas esel Jugar menos burocrtico para hacer negocios de catorce pases estudiados, entre ellos,
Australia, Estados Unidos y el Reino Unido.

Las races del servicio civil de Hong Kong se remontan al periodo colonial britnico. Siempre
ha tenido una funcin importante en el gobierno de Hong Kong. Con su nfasis en la neu-
tral idad poltica, la eficiencia, las contrataciones ajenas a intereses personales y la entrega al
trabajo, los funcionarios pblicos tienden a considerarse a s mismos como guardianes del
bienestar pblico.
Despus de la reunificacin con China en 1997, se sigue teniendo la percepcin general de que
el servicio pblico es un sistema con ciertos valores fundamentales: integridad, neutralidad
poltica y rendicin de cuentas.
El servicio pblico de Hong Kong funciona de acuerdo con cuatro principios: rendir cuentas,
vivir de acuerdo con sus recursos, administrar para obtener un buen desempeo y crear una
cultura de servicio.
La economa irlandesa, que alguna vez fue la de peor desempeo de Europa, hoyes considera-
da la mejor.
Donde el desempleo lleg a ser exorbitante para los estndares europeos, con un ndice cons-
tante de alrededor de 19 a 22 por ciento, ahora es de alrededor de 4.5 por ciento, uno de los ms
bajos en Europa.
Hoy, 1rlanda est atrayendo a migrantes de Europa del Este porque no puede llenar todas sus
vacantes con la fuerza laboral local.
Al mismo tiempo, Irlanda ha tenido notables reducciones en las cargas fiscales y ha eliminado
el dficit.
El ingreso per cpita de Irlanda por primera vez en la historia rebasa el promedio europeo.
Hay factores comunes que relacionan el desempeo de estos cuatro pases? Pienso que hay simi-
litudes importantes, aunque cada uno ha enfrentado las cuestiones de gobierno desde diferentes
perspectivas.
Ji! En primer lugar, sehan dado cuenta de que el xito radica en encontrar maneras de aprovechar
al mximo a su poblacin de manera creativa mediante sistemas educativos que den excelentes
resultados.
En segundo, reconocen que la competitividad de sus empresas es el elemento fundamental
para aumentar su ingreso per cpita, de modo que el gobierno est muy consciente de que no
debe imponer restricciones o costos innecesarios a las empresas.
En tercero, reconocen que cada dlar usado para fines del gobierno disminuye la generacin de
empleos y riqueza en la economa.
Por ltimo, reconocen que el gobierno necesita organizaciones de alto desempeo. Esto significa
profesionalismo, comportamiento tico y gente calificada y capaz en el servicio pblico.
La'ProfeSionaf"

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"Esperartd(), ",
Hace poco ms de dos aos, el 2 de julio del 2000, tuvimos unas elecciones que evidenciaron la
existencia de un pas con una significativa madurez institucional y un claro deseo de cambio. Ese da
Mxico demostr ante s mismo, y porque no decirlo, ante el mundo, no slo que tiene ciudadanos
entusiastas y actores polticos responsables, sino tambin que es capaz de desarrollar, colectivamente,
instituciones que trabajen eficazmente para el bien comn. Sin embargo, aunque ello represent un
gran logro, tambin represent el inicio de una nueva etapa. Como planteaba ayer David Osborne, en
estos momentos nos encontramos en una de esas encrucijadas decisivas para el futuro de una nacin.
Podemos todos "dormirnos en los laureles" de una transicin que prcticamente fue "de terciopelo",
o podemos afrontar los retos que ella implica.
Si optamos por lo primero, de nuevo nos quedaremos a la vera del camino. Si logramos lo segundo,
al menos nos abriremos una oportunidad para hacer de Mxico una historia de xito en este siglo XXI.
Como seal hace cerca de dos aos y medio ("La profesionalizacin del Estado: esperando de
nuevo a Godot", Suplemento poltico Enfoque del peridico Reforma, 5de noviembre de 2000), el prin-
cipal reto que ahora enfrentamos los mexicanos es el de construir una gobernabilidad democrtica, es
decir, el de lograr que nuestra democracia, en lugar de una torre de babel, se convierta en un sistema
que nos permita desarrollar las mejores opciones de cambio institucional y estructural, y de esta ma-
nera resolver muchos de nuestros problemas, sin que en ello los actores polticos sientan que estn
abandonando las legtimas plataformas ideolgicas que los definen y les permiten competir legtima-
mente en la arena electoral.
Construir esta gobernabilidad democrtica no es una tarea fcil. Requiere que los actores remon-
ten diversos obstculos, que con frecuencia no son culpa de alguien en particular. Sin embargo, como
demostramos cuando construimos instituciones electorales que hoy son tomadas como ejemplo alrede-
dor del mundo, es una tarea posible.
8 Ponencia presentada a ttulo personal; las opntones aqu expresadas no reflejan necesariamente la visin de mi dependencia.

Al principio del sexenio de Ernesto Zedilla, escrib el artculo "La profesionalizacin del Estado
Mexicano, zolvdando o esperando a Godot?" (El Cotidiano, octubre de 1995), que en este caso con-
tino citando por una razn muy sencilla: sigue siendo tan actual como entonces. En referencia a la
obra de Samuel Beckett, deca ah que, sin bien Miguel de la Madrid anunci la llegada del Godot de
la profesionalizacin del Estado mexicano, dicho personaje nunca apareci. Luego, con Carlos Salinas,
no slo nos quedamos de nuevo esperando, sino que adems vimos como, en lugar de profesionalizarse,
la administracin pblica pas a personalizarse. El presidente Zedilla anunci una vez ms la llegada
del servicio pblico profesional, pero otra vez nos quedamos esperando. Y esto para slo hablar de
los ltimos veinte aos, porque en r e ~ l esta propuesta fue tambin considerada a principios de las
dcadas de los aos 1910'S y los 1930'S.
As, ante la urgencia de resolver los muchos problemas nacionales, Mxico no ha podido solventar
aqul por el que en mi opinin haba que empezar, por constituir la base misma que permitira afrontar
con eficacia los dems asuntos.
No obstante todo lo anterior, hoy parecera que el servicio profesional de carrera es ya una idea
cuyo tiempo ha llegado. Creo que se ha ido extendiendo la conciencia de que, si bien la inmensa ma-
yora de las dependencias ha carecido por dcadas de aparatos profesionales mnimamente estables,
ante una democracia que ha hecho ya de la alternancia un escenario posible en los municipios, estados,
y ahora tambin a nivel federal, al pas le urge desarrollar la base profesional indispensable para el fun-
cionamiento de todo Estado, y yo dira especialmente para la construccin de una gobernabilidad
democrtica.
Esa base constituye en mi opinin el piso institucional mnimo que requiere el funcionamiento de
la democracia, al generar, uno, la memoria gubernamental que evita el desperdicio abierto de recursos
pblicos que puede darse con los cambios de gobierno; dos, un lenguaje profesional que evita la politi-
zacin excesiva de los debates pblicos que puede darse con la fragmentacin del poder inherente a la
divisin de poderes y al federalismo; y, tres, un sistema de ingreso, promocin y permanencia que evita
los excesos c1ientelistas que pueden darse en sistemas electorales altamente competitivos.
No es de extraar entonces que, llegadas a un cierto punto de desarrollo, las democracias ms
avanzadas de Inglaterra, Estados Unidos, Francia o Alemania, por citar slo algunos casos, desarro-
llaron paralelamente un servicio publico profesional de carrera, que usualmente fue visto por los par-
tidos polticos como una iniciativa clave para la propia sustentabilidad del sistema democrtico, yen
esa medida benfica para ellos mismos.
La ciudadana podra decepcionarse muy pronto de la democracia si sta es incapaz de dar los resul-
tados esperados, en el mejor de los casos, y, en el peor, si se desarrolla crecientemente conforme a la
lgica del botn poltico, en la cual, en lugar de haber igualdad de oportunidades para acceder con base
en el mrito a los puestos pblicos, los funcionarios llegasen a ellos predominantemente por contactos
polticos o personales, yen la que luego, por carecer de la posibilidad de una carrera pblica, estuvie-
ran ms sujetos a las tentacones de la corrupcin.

Creo que ha sido por estas razones por las que los candidatos presidenciales ms importantes en las
elecciones del 2000 acogieron como una sus propuestas al servicio pblico profesional de carrera, y por lo
que desdeentonces omos al Godot profesional tocar de nuevo a la puerta, sin saber todava, con todo y
que esa puerta pareceestarseabriendo, si finalmente el ya famoso personaje entrar a escena.
Esta reforma, como todas, genera temores. Algunos de ellos estn justificados; otros no. Es cierto
que en su proceso de diseo y ejecucin existen riesgos que debemos tomar muy en cuenta. Es cierto
que no esfcil desarrollar sistemas de evaluacin que eviten totalmente la rigidez. Es cierto que los ser-
vicios pueden derivar en laberintos de reglas, que a veces se convierten en verdaderas camisas de
fuerza. Es cierto que un servicio pblico profesional puede generar un aparato burocrtico, que en
algunos casos podra querer tornarse independiente.
Sin embargo, considero que tambin sera un grave error comprar modas gerenciales que no nos
permitan enfocar adecuadamente los retos actuales de nuestro pas, as como pretender que afronte-
mos de golpe objetivos que deben ser secuenciales o que se deben tratar al nivel de los reglamentos, o
incluso ver verdaderos monstruos donde hay -o al menos puede haber- molinos de viento.
En mi opinin, ms que contar slo las historias de horror, debemos ver de manera completa la
realidad. No tengo mucho tiempo, pero permtanme discutir muy brevemente, con baseen algunos re-
ferentes concretos, tres preocupaciones que se han planteado en este foro: la de la centralizacin, la de
la rigidez y la del aparato burocrtico.
En cuanto a la primera, varios ponentes sealaron ayer que en el estado actual de cosas de Mxico
no seraconveniente iniciar con un sistema altamente descentralizado. Si vemos bien el proyecto de ley
actualmente en manos de la Cmara de Diputados, podemos observar que en l se le da al ente rector
del sistema un carcter sobre todo normativo-general, y que se le obliga a coordinarse permanente-
mente con las diversas dependencias, como debe ser.
En cuanto a las otras dos preocupaciones -Ia de la rigidez y la del aparato burocrtico-, podemos
ver experiencias externas pero no tenemos necesariamente que ir muy lejos para encontrar un caso,
como el dell FE, en el que fue posible desarrollar sistemas de evaluacin suficientemente efectivos, que,
cuando menos antes de las elecciones, condujeron a la separacin de cientos de funcionarios que no le
estaban cumpliendo a la ciudadana, pero, y esto tambin hay que decirlo, que por otro lado permi-
tieron aclarar acusaciones o sospechas injustificadas, y evitar as la salida, yo dira la prdida, de otros
tantos cientos de funcionarios valiosos y experimentados, quienes contribuyeron decisivamente a sacar
limpiamente una eleccin verdaderamente competida.
En el IFE las evaluaciones se han basado en metas definidas de manera exigente, anticipada y con-
junta. Han involucrado a mltiples evaluadores, quienes evalan no uno sino varios aspectos del desem-
peo, de manera destacadalos resultados. Ms que como meras herramientas de castigo o separacin, las
evaluaciones han sido vistas como un mecanismo de dilogo entre la institucin y susfuncionarios, que
tiene como principal fin la mejora continua (sobre esto puede verse Jos Luis Mndez y Uri Raich
(coords.), Evaluacin del Desempeo y Servicio Civil de Carrera, Mxico, D.F., IFE-INAP, 2.000).

Asimismo, el servicio pblico profesional no condujo ah a generar un aparato burocrtico inde-


pendiente; al contrario, fue clave para conducir a ste hacia una serie de objetivos muy precisos, que
eran fundamentales para lograr una eleccin plenamente imparcial.
El punto aqu no es si, gracias al uso de la amenaza de despido como una suerte de espada de
Damocles, vamos a lograr que los servidores pblicos cumplan objetivos que en este esquema adems
usualmente les son inusual mente impuestos. Aunque lo busquemos, el punto principal no es tampoco
evitar a toda costa que haya "gorrones", que por supuesto siempre puede haber, y que podran abusar
por cierto tiernpo te un sistema profesional.
El punto es si podemos disear un sistema que combine constructivamente los incentivos nega-
tivos con los positivos. El punto es si podemos extender entre los funcionarios un sentido de misin, un
fuerte espritu de servicio pblico, un sentido de equipo que trabaja unido y bajo principios compar-
tidos, hacia objetivos pblicos que hagan sentir a esos funcionarios cada vez ms orgullosos de su
trabajo y de su profesin.
En fin, el punto es si, como aqu se dijo ayer repetidamente, podemos cambiar las prcticas y los
comportamientos; por ejemplo, si podemos sustituir la ley del mnimo esfuerzo frecuentemente ge-
nerada por la lgica del despido, o los a veces altos pero casi siempre aislados desempeos provocados
por losjuegos competitivos de corto plazo, por funcionarios ms motivados, productivos y honestos, y
por sinergias colectivas que facilitan saltos cualitativos, y que son producidos por los juegos coopera-
tivos de largo plazo inherentes a un servicio pblico.
Utpico? Ingenuo? Bueno, repito, ah est el IFE, una experiencia que por supuesto no es per-
fecta, que est en desarrollo continuo, pero que no slo yo sealo como un caso de xito, sino tambin
entidades independientes como la Auditora Superior de la Federacin, o diversos estudios acadmicos,
y que, ya encaminado, les puedo decir que permite tambin ver como, tras haberse implantado, las exi-
gencias propias del sistema son complementadas o hasta superadas por las sanciones o, en su caso los
reconocimientos, llamados "morales", es decir, los que los funcionarios sienten frente a su propios com-
paeros; sanciones o incentivos que, como muchos siclogos han demostrado, son mucho ms efec-
tivos porque no los impone ya una autoridad "externa", sino precisamente una comunidad, o incluso
una misin, que han pasado a formar parte del propio sentido de vida de los servidores pblicos.
Cmo se logr esto en el IFE? Yo dira que gracias a cuando menos tres factores: trabajo conjun-
to, apertura o transparencia, y, por ltimo, pero no al ltimo, comunicacin, comunicacin y ms
comunicacin.
Este caso de xito no fue ni es propiedad o producto de alguien en particular. Fue y ha sido un
triunfo de muchos. Y, no, no lo traigo a colacin para que nos pongamos aqu a cantar juntos el himno
nacional. Simplemente se trata de que tampoco nos la pasemos invocando el espritu de Moctezuma.
Simplemente se trata de experiencias concretas que nos dicen que s podemos usar la imaginacin y la
creatividad para evitar los riesgos y maximizar los beneficios de un sistema profesional de carrera .

En el Mxico de hoy, nadie debera ya de ver ni a la Presidencia, ni a las gubernaturas, ni a las pre-
sidencias municipales como "botines", y la competencia electoral no debera ya percibirse como un
dramtico "juego de suma cero", en la que cada tanto se ponga literalmente en vilo al pas, a un esta-
do o a una comunidad, al ponerse en juego prcticamente la totalidad de sus respectivos aparatos
administrativos.
En sntesis, el servicio profesional no es slo un importante objetivo en s mismo, sino un instru-
mento clave para alcanzar muchos de los otros fines que la sociedad mexicana se ha planteado.
Ciertamente, repito, no podemos hacerle aqu al "aprendiz de brujo": el diseo deber ser suficien-
temente cuidadoso para sortear adecuadamente dilemas complejos, puesto que si no sepone suficiente
atencin en los detalles o se desconoce el mbito de aplicacin, al buscar resolver unos problemas se
terminan creando otros.
Con todo, el mensaje es claro: es posible y es deseable desarrollar un servicio profesional eficaz en
Mxico. Setrata de una reforma cuyo inicio no debe posponerse ms. De lo contrario, puede suceder
que su necesidad sevaya diluyendo conforme otros temas aparentemente ms urgentes (pero quiz no
tan estratgicos) llenen de nuevo la agenda pblica. Aun si tuviera algunos ajustes, ya tenemos un gran
avance en la iniciativa de ley aprobada por los senadores; un gran avance que resume aos de esfuer-
zos y aspiraciones; un gran avance que nos hace estar a un paso de ya lograr esta reforma.
El servicio pblico de carrera debe ser uno de los pilares centrales de la arquitectura institucional
del Estado mexicano del siglo XXI. En mi opinin, quedarnos de nuevo esperando al Godot de la pro-
fesionalizacin sera altamente riesgoso: es nada menos y nada ms que la sustentabilidad de la propia
democracia la que depende de que demos, y demos bien, ese paso crucial.
David osborn
En los albores del siglo XXI, nos encontramos en medio de una ola global de reforma del sector
pblico, La reforma recorre el mundo desarrollado y tambin empieza a producirse en naciones en
desarrollo como Mxico, Chile, Uruguay, Malasia y Corea del Sur.
En los hechos, hay dos procesos de reforma distintos en curso (en realidad hay un tercero, que no
abordar: la profunda construccin de instituciones en los estados antiguamente comunistas que han
abrazado la democracia). En naciones en desarrollo como Mxico, el impulso principal de la reforma
es el deseo de crear un servicio pblico profesional, exento de manipulacin poltica, c1ientelismo y
corrupcin de grandes proporciones. Paraesto, es necesaria una serie de medidas, muchas de las cuales
est adoptando el gobierno de Fax por medio de:
11
11
11
111
La creacin de un sistema de servicio civil profesional, donde la capacidad sea ms impor-
tante que las relaciones. La ley del servicio civil que est en el Congreso, patrocinada por el
Senador Rojas y el Senador Juregui, lograra esto.
La creacin de un servicio civil bien capacitado, bien educado y pagado decentemente. Esto
es fundamental para llegar a tener un servicio civil verdaderamente profesional y es una
prioridad para el gobierno de Fax.
La prohibicin de que los servidores pblicos participen en poltica, para que no se vean
obligados a trabajar en campaas polticas.
El combate a la corrupcin, otra prioridad para el Presidente Fax.
La reforma del sistema judicial, de manera que los tribunales sean verdaderamente inde-
pendientes de los otros poderes de gobierno y la justicia sea imparcial.
Esteprograma fue el centro de la reforma del sector pblico en EstadosUnidos, el Reino Unido y otras
naciones desarrolladas en las primeras dcadas del siglo XX. Peroactualmente hay otro proceso de refor-
ma en curso en esos pases. A medida que la Era Industrial da pasoa la Era de la Informacin, las naciones
desarrolladas estn luchando por crear organizaciones pblicas que destaquen en este ambiente radical-
mente nuevo, donde la innovacin y la flexibilidad son tan importantes. Estas naciones ya tienen un ser-
vicio civil profesional; ahora tratan de crear un servicio civil dinmico.

. .
En Estados Unidos, este proceso se llama "reinvencin del gobierno". En Europa, Australia y Nueva
Zelanda, normalmente recibe el nombre de "la nueva administracin pblica". Como quiera que se le
llame, fundamentalmente se trata de transformar organizaciones burocrticas creadas para las reali-
dadesde la EraIndustrial en organizaciones ms flexibles, creativas e innovadoras necesariaspara tener
xito en la Era de la Informacin.
Pensemos por un momento en la forma en que se estructuran las burocracias tradicionales de la
Era Industrial.
11I

Son muy centralizadas, muy jerrquicas.


Estn controladas por un sinnmero de normas y reglamentos.
*
Prestan servicios estandarizados a los mercados masivos, por ejemplo, el mismo tipo de edu-
cacin para todos los nios.
Operan con baseen el mando y control: 10$ burcratas y profesionales controlan los servicios,
mientras que quines los usan tienen una posicin muy dependiente.
Usan monopolios para hacer la mayora de los trabajos en vez de permitir la competencia. Los
sistemas de las escuelas pblicas, las delegaciones de polica, los departamentos de bomberos,
casi toda organizacin pblica es un monopolio o un cuasi monopolio.
En realidad, este "modelo burocrtico" funcion bastante bien durante mucho tiempo en Estados
Unidos y en muchas naciones desarrolladas. Ofreca buena parte de lo que la gente quera: seguridad y
estabilidad; empleos (de hecho, muchas veces el gobierno era el empleador al que se acuda como lti-
mo recurso); provea servicios bsicos y estandarizados como sistemas de educacin masiva, sistemas
hidrulicos y de caminos; y daba la sensacin de que se rendan cuentas, a travs de una cadena de
mando jerrquica.
Sin embargo, despus el mundo sufri cambios muy importantes. En la Era de la Informacin, las
burocracias pblicas forjadas para ser muy estables luchaban por mantenerse a flote en un mar de cam-
bios rpidos. Los procesos de trabajo lineales y tradicionales se volvieron obsoletos en el mundo de la
tecnologa de la informacin. Ante los notables aumentos en la calidad de los servicios y productos del
sector privado, los ciudadanos se sienten frustrados con los servicios pblicos que slo son "aceptables
para el trabajo de gobierno". Los monopolios pblicos de lento avance como los sistemas escolares, las
dependencias reguladoras y los constructores de infraestructura obstaculizan el sector privado, porque
la competencia global necesita empresas que innoven cada vez E:OO mayor rapidez para poder compe-
tir. Finalmente, un sector pblico acostumbrado a presupuestos en constante aumento enfrenta se-
veras restricciones fiscales/porque en un mercado global, las naciones y los estados no pueden cobrar
impuestos sin sacrificar competitividad.
E:iones bUrocrttces-, su
esta4beuocOmportente
La idea es la siguiente: en un mundo de cambio rpido, tecnologra de la informacin, clientes exi-
gentes, competencia global y restricciones los monopolios centralizados y burocrticos que ofre-
cen servicios estandarizados ya no funcionan muy bien. Paraser eficaces, lasorganizaciones pblicas de la
Era de la Informacin deben ser esbeltas, flexibles, sensiblesa las necesidades de los clientes
e innovadoras. Deben luchar constantemente para mejorar su calidad y suscostos.
e ... "." ........ ,. <i:... ..:>:.>.:,.... '
Si sus instituciones pblicas r\o pueden hacer estO-$1 t
parsquederjrezagado en el merado ,Io&J;
esenda,de su capacidad pera
Esto se volvi tan evidente para el Banco Mundial que hacecinco aos dedic el libro que publica
cada ao, el Informe sobre el desarrollo mundial, no a aspectos de inversin o comerciales u otros
aspectos econmicos, sino a la reforma del Estado. "El buen gobierno no es un lujo", se afirma en el
libro. "Es una necesidad vital para el desarrollo".
Los competidores de Mxico ya trabajan arduamente en la reforma. En Chile, la Oficina de
Modernizacin del Estado ha tenido bastante xito. Uruguay, Bolivia y Costa Rica tienen importantes
programas de reforma. Incluso la Repblica Dominicana tiene ahora un Secretariado Tcnico de la
Presidencia para instrumentar la modernizacin del Estado.
En vista de estas dos olas de reformas, Mxico tiene tres opciones. Puede hacer caso omiso de
ambas olas y continuar con el status quo. El resultado sera el estancamiento econmico, porque los
competidores de Mxico en el mundo en desarrollo seran mejores lugares para invertir. Sus empresas
creceran, mientras que las de Mxico secontraeran.
Por otra parte, Mxico podra seguir la primera ola de reforma, pero no la segunda. Parece que ste es
el escenariomsprobable. Estoayudaraa Mxico a no perder demasiadoterreno en el mbito econmico,
pero no a competir en lo que respecta a los productos y servicios de la Erade la Informacin. Lospases en
desarrollo que pueden hacerlo, como Chiley la India, dejaran a Mxico muy etrs,
La tercera opcin es incorporarse a ambas olas de reforma. El gobierno mexicano podra brincar
gran parte de la Era Industrial si adoptara rpidamente la manera de gobernar de la Era de la
Informacin. Obviamente, esto sera difcil, Y llevara tiempo, pero podra lograrse. Hace cincuenta
aos, Singapur y Hong Kong estaban entre los gobiernos ms corruptos del planeta. Hoy, la corrupcin
ya no es un problema en estos pases y ambos tienen servicios pblicos muy modernos y eficientes. De
hecho, tal vez Singapur tenga el gobierno de la Era de la Informacin ms moderno del mundo. No por
casualidad, hace 50 aos Singapur y Hong Kong eran dos de los lugares ms pobres del planeta y ahora
son las naciones en desarrollo ms ricas.
Por cuestiones de tiempo, no puedo abundar sobre la manera de lograr esta transformacin, pero
quisiera compartir con ustedes lascinco estrategias bsicas que seaplican en todo el mundo y darles un
breve ejemplo de un pas en desarrollo de cada una de ellas. Maliana tendrn una presentacin sobre
un destacado ejeml>lo del mundo desarrollado: Nueva Zelanda.
La primera estrategia, a la, que "estrategia de la claridad", requiere que los Irderes
aclaren los propsitos centrales de cada organizacin pblica, sedeshagan de actividades que ya no sir-
ven a esos propsitos y se reorganice para asegurar que cada parte de la organizacin tenga libertad
para perseguir su parte del propsito central. En Chile, por ejemplo, ahora todas las dependencias fe-
derales tienen planes estratgicos de cuatro aos, en 105 que definen los resultados que pretenden
alcanzar. A partir de estos planes, formulan planes anuales de mejoramiento del desempeo, que se
divulgan en 19ternet. En Costa, Rica, el presidente negocia un acuerdo anual de desempeo con cada
miembro del gabinete, en el que sedefinen los resultados que seesperan de cada dependencia.
La conforme a la cual los lideres deben crear con-
y sancionesbasadas en el grado en el que lasorganizaciones
akatKenfos iniciunsistema elepagos
empteado
baj(). Los que obltierJelli
de altodesempeo reciben un aumento del cuatro por ciento, sobre cualquier aumento estndar o del
costo de vida; los que obtienen la calificacin promedio, del dos por ciento; y los que obtienen la cali-
ficacin de bajo desempeo, no reciben ningn aumento.
Sin embargo, una mejor manera de crear consecuencias es usar la competencia: obligar a lasorga-
nizaciones pblicas y a las empresas privadas a competir. Actualmente, Brasil contrata gran parte del
mantenimiento de sus carreteras a empresas privadas, hacindolas competir para ganar los contratos,
y seest ahorrando 25 por ciento en el proceso.
En Uruguay se permite que los administradores y empleados pblicos participen en la competen-
cia. Hace cinco aos, el gobierno decidi contratar una gran cantidad de servicios, pero con la finalidad
de ofrecer incentivos financieros a los empleados pblicos que dejan el gobierno, fundan pequeas
empresas y compiten por los contratos. Esto ha sido un gran xito. Los antiguos empleados estn
ganando varias veces ms dinero del que ganaban en el sector pblico y le ahorran al gobierno 25 por
ciento porque pueden hacer su trabajo con mayor eficiencia (son muy comunes los ahorros de 20 a 25
por ciento con este mtodo, llamado competencia administrada, se usa en Estados Unidos y el Reino
Unido).
En tercer lugar, tenemos la "estrategia del cliente", con la que se trata de otorgar poder a los
clientes en su relacin con las dependencias de gobierno.
Quisiera aclarar que cuando digo "cliente", no quiero decir "ciudadano". El papel del ciudadano en
una democracia esmuy importante, mucho msimportante que el del cliente. Sinembargo, esraro que
los ciudadanos tengan algn poder para mejorar el desempeo de los servicios pblicos que usan:
escuelas, obras pblicas, oficinas de seguridad social, delegaciones de polica. La estrategia del cliente
consiste en darles esepoder.
Cuando digo "cliente", me refiero a los principales beneficiarios a los que sedirige el trabajo de una
dependencia. En el casode lasescuelas pblicas, seran los alumnos y suspadres; en el de los hospitales,
los pacientes; en el de las delegaciones de polica, la comunidad en general.
La mejor manera de dar poder a los clientes es entregarles el control del dinero (o un vale) para
pagar un servicio y dejarles escoger el proveedor. Esto obliga a los proveedores a responder a las necesi-
dades de susclientes: si no le agradan a sus clientes, no van a tener trabajo. Tambin los hace compe-
tir para atraer clientes, lo que los impulsa a mejorar e innovar, y ofrece a los clientes opciones entre
diferentes tipos de servicios.
No obstante, esto slo se puede hacer con algunos servicios. Con otros -y con todas las ac-
tividades reguladoras y de verificacin del cumplimiento, como el trabajo de la polica- es imposible.
En esos casos, la alternativa es lo que llamamos "aseguramiento de la calidad al cliente", un mtodo
que deberan usar todas las organzaciones. Setrata de hacer encuestas entre los clientes para saber
qu retrcallmentadn para establecer normas. de servicio al cliente (por. ejemplo,
todas las solicitudes de pasaporte en un de
g9
rclntas'.
.. .'\s.i, Jistoel). .

constJs.l'lormas. ,<J'", <.. . ) .' , . " "'" " <'Y'Y2. ,t;'X'n' ;';,\!i!'.,;;.
Seis ciudades de la India llegan an ms lejos: organizaciones no gubernamentales llevan a cabo
encuestas pblicas para evaluar el desempeo de diferentes dependencias y luego publican las"boletas
de calificaciones", calificando el servicio que stas ofrecen. Esto ejerce una enorme presin en las
dependencias con bajo desempeo para mejorar.
Desde luego, Internet ofrece la oportunidad de realizar mejoras realmente notorias en el servicio a
clientes. Para1999, por ejemplo, Chile ya tena 88 por ciento de las empresas y 25 por ciento de los ciu-
dadanos usando Internet para presentar, procesar, corregir y pagar sus obligaciones fiscales, el por-
centaje es mucho mayor que el de cualquier otro pas que conozca.
La cuarta estrategia es la "estrategia de control". Si queremos que las organizaciones pblicas
mejoren e innoven, no podemos seguir mantenindolas en una camisa de fuerza de normas y
reglamentos. La estrategia de control consiste en liberar a las organizaciones pbHcas y empleados de
algunas, de las reglas y otorgar poder a los administradores y empleados para tomar decisiones, de ma-
nera que realmente puedan cambiar la forma en que prestan servicios.
Esta es la estrategia ms difcil de aplicar de las cinco en un pas como Mxico. Si estn comba-
tiendo el c1ientelismo y la corrupcin, los lderes tendrn miedo de dar ms libertad a los empleados.'
Despusde todo, esosempleados podran usarla slo para contratar a ms parientes suyos o miembros
de su partido y robar ms dinero pblico.
Una solucin consiste en liberar a las organizaciones paulatinamente. En Tailandia, por ejemplo, el
gobierno est desregulando su sistema presupuestario para dar a los departamentos ms control sobre
el dinero que gastan. Pero en vez de hacerlo todo al mismo tiempo, estn procediendo paso a paso,
regla por regla, conforme las dependencias demuestren que estn listas.
La ltima estrategia es la "estrategia de la cultura", mediante la cual los lderes cambian los hbitos,
el corazn y la mentalidedde sus empleados. La creacin de organizaciones posburocrticas requiere la
formacin de administradores y empleados que dejen de pensar y actuar como burcratas. Significa
crear una tica de la calidad, un compromiso continuo con el mejoramiento. Esalgo difcil de hacer. Las
primeras cuatro estrategias los ayudarn a alcanzar este objetivo, pero tambin necesitan trabajar
directamente con sus empleados, alentndolos a cambiar gradualmente su manera de ver el mundo.
Estasdnco el apalancamiento necesario para impulsar una transformacin fun-
damental de lasorganizaciones burocrtlces. Suaplicacin, claro est, no esfcil. Pero Mxico cuenta con
una ventaja que otros pases, que empezaron antes, notuvieron. Mientras trabaja en la primera ola de
reforma, tambin puede aprender mucho del mundo desarrollado sobre la segunda ola de reforma. En
Estados Unidos, el Reino Unido y Nueva Zelanda, los reformadores han tenido que inventar nuevas ma-
neras de trabajar; hemos tenido pocosmodelos para copiar. Pero en Mxico pueden ver lo que hemos
hecho, analizar qu funcionar aqufyq 110 '{avanzar mucho ms rpidamente que nosotros.
el. nive.l ylacalidad de vida futuros del
.no lograrn mantener una
Mundiales
Nota editorial: El contenido de las ponencias presentadas por los participantes en este panei
responde las siguientes preguntas:
Mencione una iniciativa de Servido Profesional de Carreraque recientemente haya sido imple-
mentada con xito. Cules fueron sus resultados positivos?
Cules fueron las caracteristicas que debe tener un Sistema de Servicio Profesional de Carrera
para que s ~ p o y o por la institucin en la usted trabaja?
Cul.SesoO los principales obstculoSy las causas de fracaso en la implementacin de un
Servicio Profesional de Carrera?
El moderador de este panel fue Jos6
La visin de la
Organilaci6ndel.as
Nacion,esUnidas
G. Shabbir Cheema
Tradicionalmente, el servicio profesional de carrera se refiere al conjunto de funcionarios pblicos
que llevan a cabo las funciones de gobierno bajo la direccin y supervisin del Jefe de Gobierno, seauna
democracia o dictadura, monarqua o gobierno totalitario. La funcin bsica del Servicio Profesional de
Carrera, como agente principal del Poder Ejecutivo, ha perdurado a travs del tiempo, pero la natu-
raleza de sus funciones, retos, capacidad y desempeo vara. Generalmente, las reformas y la moder-
nizacin del servicio profesional de carrera se emprenden para solucionar sus debilidades y deficiencias
y/o hacer que funcione ms eficazmente bajo circunstancias cambiantes.
Las reformas al servicio profesional de carrera siempre son complejas y se mezclan con otros crticos
retos institucionales. Por ende, lograrlas requiere tiempo. Lasgeneraciones actuales de reformas al servicio
profesional de carrera estn estrechamente ligadas a reformas administrativas, que reorientan el enfoque
del estado y el gobierno, para que tengan un papel ms gil y estratgico, por medio del fortalecimiento de
instituciones y procesos para llevar a cabo funciones estatales centrales. Todo tipo de reformas -adminis-
trativas y polticas- se llevan a cabo en el contexto de presiones locales, nacionales, regionales y globales.
Estas presiones -globalizacin, recuperacin de la fe en el gobierno, un acelerado desarrollo econmico con
equidad y la proteccin del medio ambiente- afectan a los pases en diferentes grados y sus respuestas refle-
jan las variaciones en sus paquetes e iniciativas de reforma.
Existen algunos componentes fundamentales comunes en cualquier servido profesional de carrera viable:
Protesionalizacin del Servicio Pblico para atraer y retener a personas con un alto nivel de edu-
cacin y calificacin, es muy importante que el servicio pblico se profesionalice. Esa profesion-
alizacin necesita empezar observando el principio de mrito en las contrataciones y ascensos. El
principio de mrito requiere que la calificacin y experiencia profesionales sean el criterio princi-
pal para nombramientos a puestos pblicos, en vez de la afiliacin poltica o social.
2.. Sistemas y unidades para el manejo de la de recursos humanos: se necesita contar
con estrategias y planes de desarrollo de recursos humanos a largo plazo, con base en datos
bsicos exactos y pronsticos claros sobre los requerimientos de sucesin.
3. Estructura de incentivos: para promover el orgullo de hombres y mujeres que sededican al ser-
vicio pblico, necesitamos recordar que el reconocimiento social juega un papel importante.
4- Creacin de una cultura de organizacin de aprendizaje: los conocimientos y especialidades que
" el sector pblico necesita estn evolucionando con tanta rapidez que, para garantizar el desem-
peo, el mero reclutamiento del "mejor talento" no essuficiente. El reclutamiento debe ir acom-
paado de estuerzos deliberados para desarrollar continuamente personal del sector pblico, a
, travs de la creacin de una cultura de "organizacin de aprendizaje", fomentar la actualizacin
de conocimientos, capacidades y actitudes, segn cambien las necesidades.
S, Estrategias para aprovechar el mejor talento de grupos subrepresentados: en muchos pases,
especialmente en pases en desarrollo, existen varias prcticas de manejo de recursos humanos
que aumentan la posibilidad de no utilizar o subutilizar parte del mejor talento de la sociedad.
Estas prcticas incluyen la discriminacin contra mujeres, grupos minoritarios y personas dis-
capacitadas. Para que ese talento se incorpore, desarrolle y despliegue eficazmente, el sector
pblico debe adoptar polticas y prcticas adecuadasde igualdad de oportunidades.
6. Estrategias para fortalecer el liderazgo: se necesita liderazgo para asegurar la visin, la legi-
timidad, el estado de derecho, la facultacin de autoridad, el pensamiento estratgico, el mane-
jo de conflictos, la equidad, la integridad y la comunicacin.
Mejorar el desempeo del sector pblico depende de estrategias a largo plazo, que no
pueden entrar en vigor sin un marco institucional slido, como ya se mencion. Una reforma
de instituciones clave otorga credibilidad y legitimidad para otras reformas, que no slo
pueden disipar una imagen negativa, sino que tambin impulsan el desempeo y promueven el
orgullo en el sector pblico. Por lo tanto, tiene que haber una estrategia nacional sostenida que
incluya aspectos de:
Reconstruccin de la confianza en el sector pblico
Reclutamiento de los mejores egresados de universidades e instituciones del sector tercia-
rio en el servicio pblico; y
Diseo de un sistema justo de remuneracin, que no necesariarnenteesta ta par del sector
privado o la sociedad civil, pero que sebase en el costode lavida, permitiendo que quienesdeci
dan dedicar su vida laboral al servicio pblico tengan una calidad de vida decuada
Ladotacin de personal afecta todas lasactividades del manejo de recursoshumanos. Las actividades
incluyen pronsticos de necesidades de recursos humanos, planificacin, perfiles de competencias, selec-
cin, reclutamiento, despliegue, desarrollo (incluyendo lacapacitacin), manejo prfesio-nal,evatuadn
de desempeo, disciplina, remuneracin, ascensos y finiquitos. Existe una relacin.einterdependel1cia
necesariaentre los aspectosarriba mencionados.
Por lo tanto, lo que queda de manifiesto es la necesidad de un enfoque holfstko, Medidas frag-
mentadas no pueden producir los resultados necesenos. El profesionalismo enelse<:tor pblico
depende de dos factores crtkos: una estrategia a largoplazo.y un marco insti'tuc:ionalcrefble y cohe-
rente. Estos factores claramente sealan la importanciade la para
considera, toIR de manejo de recurSOS humanos en el servido pabHco;t.asltructuras
servicio profesional de carrera van desde el servicio de carrera nastea forma
extrema. los
..
creatividad y la mezcla de elementos que se pueden disear en un sistema hbrido, segn las necesi-
dades de cada pas.
El Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales de las Naciones Unidas (DESA) participa acti-
vamente en el Programa de Administracin Pblica y Finanzas, a travs del cual tiene un mandato,
conocimiento y experiencia para apoyar a los Estados Miembros a enfrentar este reto.
Este apoyo est dirigido a alcanzar las Metas de Desarrollo del Milenio. En vista de esta renovada
urgencia, el Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales de las Naciones Unidas, a travs de su
Divisin de Administracin Pblica y Gestin del Desarrollo, promueve y apoya las siguientes actividades:
Organizar foros regionales, especialmente para pases en desarrollo, para analizar detallada-
mente la profesionalizacin y el manejo de recursos humanos en el servicio pblico y desarro-
llar soluciones apropiadas.
Enfocar algunas actividades nacionales de cooperacin tcnica, para fortalecer el profesiona-
lismo y el manejo de recursos humanos.
Crear una "central" en la Red de Administracin Pblica de las Naciones Unidas (UNPAN, por
sus siglas en ingls), dedicada a la informacin sobre el desempeo del servicio pblico y el
desarrollo y manejo de recursos humanos.
Desarrollar y compartir herramientas y lineamientos (como Cartas Regionales de Servicio
Pblico y un manual sobre cdigos de conducta) entre los pases.
Reconocer y difundir ampliamente buenas prcticas en reformas del servicio pblico, a travs
de los Premios para el Servicio Pblico de las Naciones Unidas, para motivar a las Estados
Miembros.
Ayudar a los Estados Miembros a desarrollar cuadros de liderazgo competentes en el sector
pblico, especialmente en pases en desarrollo; y
Documentar y analizar las tendencias y experiencias globales, como el Informe Mundial del
Sector Pblico.
El caso de Malasia
Malasia ilustra el caso de un experimento eficaz de reforma administrativa integral, caracterizada
por una contndente declaracin de la visin y una aplicacin congruente y minuciosa. La reforma del
servicio profesional de carrera en Malasia no se debi a una crisis. repentina en la economa o a nivel de
las polfticas, sino que es parte de la agenda gubernamental desde la independencia. Malasia ha sido un
caso exitoso de equidad, en donde el servicio profesional de carrera tuvo
un papel el enfoque de la reforma fue transformar la admi-
nistracin desarrollo, bajo la cual el sistema administra-
tivo se enfoc en el en los agentes del cambio. El
del desarrollo y la consolidacin institucional. En
Desde la independencia seinici una seriede reformas administrativas dirigidas al desarrollo socioeco-
nmico y la construccin de la nacin. Estas incluyeron cambios estructurales, tcnicas de gestin, capa-
cidades, conocimiento y actitudes, as como sistemas y procedimientos. Las reformas se disearon para
apevar la Nueva Poltica de Desarrollo, resumida en "Visin 2000" como la aspiracin nacional para lograr
una "nacin totalmente industrializada y desarrollada en lassiguientes tres dcadas". Los retos del servicio
pblico, alcanzar las metas polticas, econmicas y sociaies de Visin 2020 son:
.,.
,. Desarrollo de un sistema administrativo orientado a cumplir la misin, que cuente con la
capacidad inherente de enfocarse a la prestacin eficaz de servicios de calidad.
Desarrollo de una capacidad institucional para promover y mantener un clima de creatividad e
innovacin.

Habilidad para responder eficazmente a las demandas de un ambiente complejo y de rpido


cambio; y
Desarrollo de recursos humanos de calidad para facilitar la transformacin de Malasia en una
nacin moderna industrializada y totalmente desarrollada.
Para enfrentar estos retos, el servicio pblico de Malasia utiliz un enfoque pragmtico e introdu-
jo una variedad de mejoras administrativas, que llevaron a la adopcin de una nueva mentalidad y a un
nuevo paradigma de cmo pensar y hacer las cosas. El enfoque fue sobre la interiorizacin de siete va-
lores fundamentales entre los servidores pblicos: (1) calidad, (2) productividad, (3) innovacin, (4)
disciplina, (s) integracin, (6) rendicin de cuentas y (7) profesionalismo. El propsito fue crear un
excelente servicio pblico disciplinado, previsor, impulsado por el mercado, as como capaz y motivado
para enfrentar los retos del acelerado desarrollo en un entorno de cambios constantes.
Malasia representa un caso de reforma administrativa gradual, incremental, sostenida y global, as
como de planeacin e implementacin de esas reformas junto con otros cambios sociales, econmicos y
polticos. Esto se logr debido a la orientacin general ofrecida por un partido poltico unificado, que rep-
resentaa tres grupos tnicos importantes --malayos, chinos e indios-- y al liderazgo de tres primeros minis-
tros competentes y dinmicos quienes, con el apoyo total de la lite burocrtica, desdela independencia en
1957 crearon y apoyan un servicio profesional de carrera eficiente y dinmico en Malasia.
La eficaz reforma al servicio profesional de carrera en Malasia se basa en el desarrollo de institu-
ciones apropiadas, en el reclutamiento de personal bien capacitado y con baseen susmritos, al que se
le motiva y recompensa por su desempeo, yen la buena integracin de los sectores pblico y privado
dentro del marco de Malaysia Incorporated, as como en polticas nacionales congruentes y bien artic-
uladas. Sobre todo, una visin nacional de crecimiento con equidad, que inCluye metas y programas
hbilmente definidos y expresados, muy congruentes y sin cambios a travs de lasaas, ha servido
como piedra angular de un entorno favorable para la planificacin e implementacin de reformas al
servicio profesional de carrera en Malasia.
Dentro de este marco, y por ms de cuatro dcadas, los diferentes grupos de la sociedad han hecho
contribuciones apropiadas. Este proceso fue dirigido y coordinado por la lite de cada '9rup, partld-
pando en las estructuras polticas, administrativas Y/o econmicas y asegurando la equidad e irnpar-
distribudn de los beneficios para la sociedad civil.
Esta reforma global, tan bien coordinada ysostenida4u:rantecu.atro
hecho de que la Ia .polfticay
Ellos pudieron dirigir el pas con equidad y justicia con el apoyo total de otros grupos tnicos, princi-
palmente los chinos e indios, que dominaban los negocios.
Obstculos y causas principales del fracaso de iniciativas para
el Servicio Profesional de Carrera
Existe abundante literatura sobre los factores que conducen al xito o al fracaso de las iniciativas
y reformas.del servicio profesional de carrera. Generalmente, la importancia de estos factores vara de
un pas a otro, en vista de las peculiaridades y estructura socioeconmicas y polticas del pas. No
obstante, la experiencia global sugiere que los siguientes son los factores ms crticos.
Primero, los gobiernos de muchos pases en desarrollo se encuentran bajo una presin tremenda
para proporcionar empleos, 'que frecuentemente resulta en una dotacin excesiva de personal en
departamentos gubernamentales y organizaciones semiautnomas, especialmente en niveles no califi-
cados o semicalificados, 10. que en algunos casos conduce a "trabajadores fantasmas". Este es principal-
mente el caso donde el Sector privado no crea suficientes empleos para la creciente poblacin.
Segundo, debido al favoritismo en el proceso de contratacin y promocin, se selecciona y se
asciende a puestos de alto nivel, a personal sin la preparacin y mritos suficientes. Esto disminuye la
productividad y la calidad del servicio profesional de carrera. Adems, las presiones polticas y tnicas
dificultan que las dependencias directivas centrales de la administracin pblica emprendan medidas
en contra de aquellos cuyo desempeo est por debajo del requerido. En casosdonde no existe un ser-
vicio profesional de carrera, los cambios frecuentes en el gobierno pueden impedir la continuidad en la
implementacin de programas y polticas.
Tercero, niveles salariales ms bajos llevan a un mal estado de nimo, menos incentivos para tra-
bajar, as como a tener ms de un empleo. En casosextremos, el desempeo del gobierno tambin se
derrumba. Es importante mantener el nivel de salarios de servidores pblicos lo suficientemente alto
para atraer personas con las competencias requeridas.
Cuarto, es poco probable que tengan xito iniciativas impulsadas externamente, sin el adecuado
apoyo poltico nacional y local. Losprogramas de ayuda externa pueden facilitar el proceso de reforma en
el servtcloprofeslonl de carrera, cuando estas reformas se lanzan localmente con el suficiente apoyo
poltico para garantizar su implementacin. Lasreformas seobstaculizan cuando los recursos financieros
designados para estepropsito no son suficientes para satisfacer los objetivos de la reforma.
Quinto, el diseo e implementacin de las reformas al servicio profesional de carrera requieren de
un compromiso a largo plazo por parte de los que elaboran polticas. En situaciones de inestabilidad
poltica, los esfuerzos de reforma no se pueden sostener. Esto explica por qu diseos similares de
reformas al Servicio profesional de.carrera producendiferentes resultados en pases diferentes.
Finalmente, una administracin pblica eficiente y un sistema poltico estable van de la mano. Para
ser eficiente/el ciertO grado de seguridad en el cargo. Cuando el
serW(:io politizado,ef proceso racional y objetivo de elaboracin de
que se dupliquen los "modelos" tradicionales de servicio profesional de carrera, reconociendo las necesi-
dadescambiantes y el contexto del pas. Por ejemplo, con la rpida globalizacin, existe un cambio de par-
adigma en el papel del servicio profesional de carrera yen los tipos de capacidades que se necesitan para
desempear este papel --por ejemplo, de control a facilitacin, de una orientacin de orden pblico al
agente de cambio, de la alineacin poltica a la neutralidad poltica, etc.
Koldo Echebarrra
La expresin servicio civil requiere alguna aclaracin de su significado al ser utilizada frecuente-
mente con sentidos diferentes que afectan, por un lado a su alcance y, por otro lado, a la trascenden-
cia institucional que se le confiere. Difcilmente podemos formular una concepcin de servicio civil til
para el propsito de modernizacin del Estado, si aceptamos definiciones restrictivas de su alcance. Por
lo tanto, entendemos el servicio civil como el sistema de gestin del empleo pblico y los recursos
humanos adscritos al servicio de las organizaciones pblicas, existente en una realidad nacional deter-
minada. En un sentido ms restringido, puede hablarse en propiedad de servicio civil cuando dicho sis-
tema incorpora arreglos institucionales especficos, ms o menos alejados de los que caracterizan al
empleo comn, con la finalidad de garantizar la existencia de administraciones pblicas profesionales.
Asimismo, las notas institucionales bsicasde la definicin de servicio civil seran las sigientes:
111 La preservacin de una administracin profesional, entendida como aquella que, situada bajo
la responsabilidad poltica, goza de una esfera de autonoma e imparcialidad en su fun-
cionamiento.
L() existencia de reglas especficas de accesoy continuidad en el empleo pblico que garanticen
la aplicacin de los principios de mrito e igualdad, entendiendo que la mera existencia de nor-
mas legales puede no ser suficiente para constatar la existencia de Servicio Civil, siendo nece-
saria su aplicacin real y efectiva.

jJI La existencia de mecanismos que protejan la seguridad en el empleo (no la inamovilidad, ni su


carcter vitalicio), frente al despido arbitrario, como garanta de un comportamiento imparcial
y profesional.
Es normal que en numerosos pases estas condiciones setrasladen a una regulacin especfica, ma-
yoritariamente de derecho pblico y que a veces se conoce como Estatuto del Servicio Civil o del
funcionario pblico. No obstante, esta no es una condicin necesaria para su existencia, siendo perfec-
tamente posible la existencia de servicio civil con una virtual identificacin de sus condiciones con el
derecho comn. Dicho en otras palabras, el concepto de servicio civil no presupone un rgimen jurdi-
co estatutario, ni un modelo nico de gestin del empleo pblico, ni conlleva rigidez ni uniformidad en
las condiciones de trabajo de los servidores pblicos. De hecho, se concreta vlidamente en modelos
muy diferentes, variando en sus estructuras organizativas (que pueden ser centralizadas o descentra-
lizadas), las polticas de recursos humanos (con diferentes tipos de incentivos al rendimiento) y lastc-
nicas de gestin (sistemas de puestos o de carrera). Tampoco esta nocin prejuzga los caminos para la
institucionalizacin del servicio civil, pudiendo reconocerse diversas estrategias tiles en funcin del
contexto poltico e institucional de cada pas.
La evidencia que conocemos de la experiencia comparada nos demuestra que hoyes posible y
deseable aplicar reformas administrativas bajo la doble exigencia de la legalidad y la eficacia, arbitran-
do tcnicas modernas de gestin de recursos humanos y frmulas flexibles de organizacin y fun-
cionamiento. Mrito con flexibilidad es la expresin que mejor resume est tendencia, en la que se
pueden reconocer las mejores prcticas de los pases ms avanzados. Se pueden resaltar una serie de
ideas centrales en las tendencias de la reforma del servicio civil:
Desarrollar y fortalecer sistemas de servicio civil bajo los criterios de mrito y flexibilidad, como
forma de profesionalizar la administracin pblica, incorporando un rgimen jurdico moderno
y adaptado a las necesidades actuales de la administracin pblica.
Promover la coordinacin y coherencia entre la poltica salario! pblica y la poltica fiscal, dada
la extraordinaria interdependencia entre ambas por el peso de los costes salariales de los fun-
cionarios pblicos; desarrollar polticas y sistemas de gestin moderna y eficiente en recursos
humanos, incluyendo la seleccin, la promocin y la evaluacin, que se adapten a las diversas
necesidades que tienen planteados los servicios pblicos, con diversas modalidades de vincu-
lacin y contratacin.
Apoyar la modernizacin de instituciones centrales de servicio civil, fortaleciendo su capacidad
planificadora y reguladora y su estrecha coordinacin con la autoridad presupuestaria, lo que
permite favorecer una gestin operativa descentralizada del personal.
Apoyar la modernizacin de las relaciones laborales de los empleados pblicos, fortaleciendo
las capacidades de los interlocutores sociales y mediante el establecimiento de reglas e institu-
ciones que promuevan una gestin responsable del empleo pblico.
Asegurar la neutralidad y objetividad de la administracin pblica.
Apoyar un dimensionamiento adecuado de las plantas de trabajadores en las administraciones
pblicas, siguiendo criterios y orientaciones de racionalidad estratgica y mediante, en su caso,

procesos de gestin del personal excedente que incluyan indemnizaciones y polticas de reen-
trenamiento y recolocacin del personal excedente.
Apoyar el aseguramiento de los principios de mritoe igualdad en el accesoy promocin en los
puestos profesionales de la administracin pblica, as como la interdiccin de la arbitrariedad
en-la remocin de los funcionarios pblicos.
Apoyarla existencia de sistemas que garanticen la integridad y transparencia de la informacin
administrativa rns all de la vida de los gobiernos.
Apoyar la promocin de una tica del servicio pblico entre los funcionarios permanentes de la
administracin para fortalecer su compromiso con los valores de neutralidad, objetividad y
defensa del inters general.
Apoyar la delimitacin de las funciones polticas y administrativas, as como los sistemas de
articulacin entre ellas, mediante mecanismos de planificacin y control.
Apoyar los procesos de transicin entre gobiernos para asegurar la continuidad bsica de los
servicios y un traspaso ordenado de las responsabilidades polticas; y
Apoyar la existencia de sistemas que permitan la defensa efectiva de los derechos de los ciu-
dadanos ante las actuaciones y omisiones de la administracin pblica, tanto por va judicial,
como a travs de mecanismos alternativos tipo ombudsman.
En esta misma direccin, tambin hay que abandonar la lectura estrictamente eficientista de la refor-
ma del servicio civil que se ha venido practicando en algunos pases centrada en la simple reduccin de
efectivos. Hoy disponemos de la suficiente evidencia como para asegurar que los xitos en la reduccin
del empleo pblico y la contencin de los salarios han sido pocos, modestos y de corto alcance; tampoco
sehan visto acompaadas de mejoras en la accesibilidad y calidad de los servicios pblicos. Lo que impor-
ta no es slo la reduccin de los costes de personal, sino la forma en laque se producen. Lasreducciones
en casode ser necesarias deben hacerseen el marco de estrategias de largo plazo para lograr una fuerza
de trabajo estable y competente en el sector pblico. En algunos casos deber practicarse una estrategia
de "invertir para ahorrar", que pasa por la dotacin previa de personal calificado impresdndible en el que
apoyar los programas de contencin y ahorro del gasto pblico.
El problema del Servicio Civil debe reconocerse como un problema estructural, en el que son posi-
bles progresos parciales, pero que necesariamente requiere una visin y estrategia de conjunto. Ha sido
frecuente recurrir a remedios ad hoc para parcelas del sector pblico que han sido capacesde constru-
ir capacidades especficas mediante esquemas separados de reclutamiento y retribucin. Los remedios
parciales, sin embargo, son insuficientes y contraproducentes para la eficacia del conJunt de la admj-
nistracin. De hecho, uno de los problemas que la cooperacin internacional est provocando en
algunos pases es la creacin de unidades ejecutoras separadas de la administracin pblica que atraen
a los mejores profesionales disponibles dentro y fuera del aparato estatal para de
los proyectos, pero a costa de daar el sistema pblicO en su conjunto y susposibIlidades dedesarroHo
--
en ellargo plazo.
Las lneas bsicasde la accin del Banco Interamericano de Desarrollo en apoyo hacia los pases de
la regin para la modernizacin del Estado y la reforma del servicio civil apuntan a fortalecer la go-
bernabilidad democrtica, mediante un fuerte desarrollo institucional del Estado, lo que supone for-
talecer la adopcin de mecanismos que aumenten la transparencia de la administracin pblica en
general y a establecer una administracin pblica moderna, con un servicio 'civil profesional y altos
estndares de tica en la gestin pblica.
La reforma del servicio civil debe conocer, en su aplicacin, lascondiciones derivadas del marco insti-
tucional de cada pas. Este reconocimiento impide considerar la reforma del servicio civil como una
operacin meramente tecnocrtica; no valen las recetas, ni tampoco la repeticin mimtica de tcnicas y
modelos. El mtodo de intervencin debe variar sustancialmente en funcin de los objetivos de la refor-
ma y la situacin del pas afectado, considerando especficamente variables como la composicin del
grupo impulsor de lasreformas, el involucramiento de los responsables naturales, la continuidad del apoyo
poltico necesario o el tiempo imprescindible para que se hagan sentir sus efectos. En este sentido, cada
reforma es nica y su xito o fracaso depender de la habilidad de susestrategas de administrar a travs
de la bsqueda de consensos los inevitables conflictos de intereses y valores en juego.
Adicionalmente, las operaciones de reforma del servicio civil sufren de la escasez y escasa fiabilidad
de los datoS$llJepermiten la realizacin de un diagnstico objetivado sobre la situacin de partida. Las
fuentes estadsticas disponibles son de difcil ,interpretacin, muchas veces inexactas e incoherentes
cuando se cruzan entre s, poniendo de manifiesto la elevada sensibilidad poltica de los datos que
conciernen al empleo pbll-::(). Tampoco es suficiente la informacin referente a casos de xito y bue-
nas prcticas. Esto,hacemuy difcil la labor de diagnosticar, especialmente con carcter comparativo, y
tambin la labor de disear proyectos. Es indispensable, por tanto, avanzar en la disposicin de infor-
macin cuantitativa y fiable y prctica sobre el servicio civil en la regin y fuera de ella que
permita a los pasesyal&anco la formulacin y puesta en prctica de reformas valiosas y bien fundadas
el) objetivos.
Concebir las tareas de reforma del servicio civil como un proceso poltico.
Incidir sobre las instituciones bsicasde las que sedesprenden los incentivos de los actores.
Verificar la viabilidad de la aplicacin de reformas adoptadas en otros pases y adaptarlas
al contexto local;
a partir de un slido conocimiento de la situacin insti-
reforma, pero ser selectivo en la
Basar la ejecucin en las instituciones especializados y permanentes, con autoridad clara
para la ejecucin del proyecto; y
Disear las operaciones conservando la flexibilidad necesaria para adaptarlas ante situa-
ciones cambiantes y, a la vez, tener un seguimiento ms prximo durante la ejecucin.
Finalmente, la reforma del servicio civil requiere que los pases adopten polticas de largo plazo que
hayan sido ampliamente consensuadas con el conjunto de los actores socialesy susorganizaciones rep-
resentativas. El BID por encima de sus recursos econmicos y tcnicos ofrece a los pases un mbito de
dilogo para generar diagnsticos compartidos sobre los problemas de los pases y obtener una defini-
cin comn de los objetivos de cooperacin. No en vano el BIDesuna institucin que supera la relacin
convencional entre un Banco y sus prestatarios y que se caracteriza por un trabajo conjunto con sus
pases miembros.
Alex Matheson
La OeDE participa ahora en la revisin de dos dcadas de modernizacin del sector pblico en
nuestros 30 pases miembros, en los cuales, por supuesto, se incluye Mxico.
Estetrabajo est en proceso, pero ya estamos en posicin de sacaralgunasconclusionesgeneralesque
pueden tener valor para los debates que se realizarn en los prximos dos das. Estas conclusiones son:
1. No existe un proqrarna intemadon;! de reforma en el servicio civil comn. Las dife-
rencias significativas radican en: la pluralidad de la agenda poltica; la reputacin de los fun-
cionarios entre el pblico; las relaciones laborales del sector pblico (en algunos pases los
sindicatos tienen una funcin legislada en las decisiones de gestin pblica y el poder polftico
para bloquear reformas -en otros no existe esto); la cultura polftica y administrativa (en espe-
cial respecto a las relaciones poltico-administrativas y la tolerancia a la falta de cumplimiento
de las normas); la capacidad poltica del gobierno en turno para tomar decisiones difciles; las

diferencias constitucionales (en especial respecto a la funcin del Poder Ejecutivo frente a
otros poderes y los acuerdos intergubernamentales. Por ejemplo, Estados Unidos tiene un
muy alto nivel de influencia poltica de partido en los nombramientos de alto nivel para el ser-
vicio civil. Por otro lado, el poder legislativo y sus instituciones de apoyo son mucho ms
fuertes en los Estados Unidos que en cualquier otro gobierno de la OCDE y esto permite una
continuidad y un control sobre el gobierno del momento). Un programa eficaz de cambio im-
portante va a ser muy diferente dependiendo de la combinacin especfica de problemas, cir-
cunstancias y limitaciones.
2. Los gobiernos tienen una capacidad limiteda par' ioqrar un cambio en <l c"pn"u
Resulta relativamente fcil cambiar los"instrumentos" del servicio civil, las leyes, los reglamen-
tos y los procesos. No obstante, garantizar que estos originen modificaciones importantes en
la conducta de los servidores pblicos esmucho ms difcil. El cambio de cultura requiere de un
enfoque continuo del liderazgo en todos los niveles, reforzado por sistemas de apoyo en
gestin y responsabilidad. La sobrecargada y cambiante agenda de los gobiernos modernos
hace que este tipo de enfoque continuo sea muy difcil de lograr. En consecuencia, un proqra-
ma eficiente de cambio del sistema debe identificar qu cambio clave en la conducta es nece-
sario y hacer que todas las influencias posibles, formales e informales, seavoquen a l durante
varios aos. Tratar de hacer demasiados cambios diferentes al mismo tiempo es una frmula
de fracaso.
3. La"prctica ptima" no siempre es la mejor. La modernizacin del sector pblico no tiene una
variedad de opciones entre lascuales sepuede escoger libremente. Lo que esmejor para un pas
puede ser negativo para otro. No slo los problemas nacionales son muy diferentes, tambin
existen problemas de secuencia y dinmica que tienen que considerarse en cualquier estrategia
para modificar la conducta y la cultura. Por ejemplo, en las dos ltimas dcadas ha existido
mucha innovacin en el sector pblico de pases escandinavosy de mi propia regin del mundo,
Australia y Nueva Zelanda. Es importante reconocer que este grupo de pases tienen carac-
tersticas que los colocan en una minora privilegiada en el servicio civil. Por lo general tienen
una historia de estabilidad, un fuerte sentido unificador de comunidad e independencia, as
como una cultura poltica y administrativa bien establecida, donde el riesgo de corrupcin y
malos manejos en los cargos pblicos es bastante reducido. Para estos pases el reto es activar
una cultura de servicio pblico tradicional de buena conducta pero ms bien enfocada interna-
mente. Para la mayora de los pases del mundo la vida no es tan simple, su problema previo
es lograr la clase de servicio civil que estos pases sedan el lujo de tratar de cambiar. En gene-
ral, las innovaciones que surgen de este grupo de pases sirven para aligerar el control, diversi-
ficar las organizaciones y los servicios, as como para establecer relaciones ms estrechas con
el sector privado. Para pases en donde existe un problema importante de cumplimiento de la
ley, poca confianza pblica en la rectitud de los servidores pblicos y dificultades para asegu-
rar una distincin entre el inters pblico y las ganancias privadas, dichas innovaciones pueden
empeorar las cosas.
4- El cambio en la administracin pblica por s mismo no es suficiente. La cultura del sector
pblico de las naciones es producto de la interaccin, a travs del tiempo, de los incentivos del
sistema de gestin pblica con los valores y capacidadesde la sociedad en la que est inmerso.
Esjusto decir que, en los pafses de la OeDE, el sistema central de responsabilidad presentacin
. de informes y presupuesto se considera como una influencia ms poderosa sobre la conducta
de los servidores pblicos que el sistema de servicio civil en s. Los motivos de esto son:

Primero, la contienda por la asignacin y control de recursos es el meollo de la economa


poltica del gobierno, tanto para polticos como para burcratas.
Segundo, el sistema financiero forma la arquitectura para la presentacin de informes
sobre desempeo y responsabilidad en forma ms general (incluso entre el poder ejecuti-
vo y la legislatura).
Tercero, en ausencia de un buen mtodo de presupuesto, presentacin de informes y con-
trol es muy difcil saber cmo seest desempeando el sistema del servicio civil.
..
Por lo tanto, muchos pases que buscan un cambio en el sistema dependen del cambio en el sistema
de finanzas pblicas. Por ejemplo, hoy en da hay un proceso de reforma importante en Francia y el
instrumento de reforma es una nueva ley orgnica sobre finanzas. En caso contrario, en varios pases
en donde se ha intentado una reforma sin cambios concomitantes en el sistema financiero, las refor-
mas del sector pblico han sido relativamente ineficaces.
Aqu el punto no es si la reforma financiera deber tener prioridad sobre las reformas en la admi-
nistracin pblica, es ms bien reconocer que los incentivos slidos que contribuyen a crear la conduc-
ta y cultura del sector pblico son producto tanto del sistema de finanzas pblicas como del servicio
civil, as como de su interaccin.
5. Los problemas importantes de gobierno van ms all del terreno administrativo. En la OeDE,
cuando nos referimos a "gobierno" estamos hablando de las normas importantes y disposi-
ciones institucionales que determinan cmo setoman las decisiones del sector pblico y cmo
el pblico se puede sentir seguro de que los valores ms profundos del sistema gubernamental
seestn salvaguardando. Por lo general, estos valores seestablecen en la constitucin pero es
a travs de procesos clave del sector pblico, tales como los de toma de decisiones, preparacin
del presupuesto y administracin, que estos valores se deben institucionalizar en la conducta
actual de los servidores pblicos.
Es importante identificar qu problemas de una administracin pblica SOI1 problemas de
gobierno y cules son netamente administrativos, ya que requieren de diferentes tipos de solu-
cin. Los problemas tales como fallas en la adopcin colectiva de decisiones por los Ministros,
presentacin inadecuada de informacin, interferencia poltica inapropiadaen deelsones sobre
personal o influencia indebida por intereses creados en la formulacil1cfe polticas, tienen car-
actersticas administrativas importantes, pero finalmente para su soludn se requiere de la
accin en el terreno poltico y/o de la accin firme del poder judicial oeLeqlseture, reforzada
por la responsabilidad y transparencia pblicas.
6. Las estrategias de Gestin Pblica siempre implican concesiones recprocas, Todas las estrate-
gias de estructuracin tienen sus puntos fuertes y dbiles, por ejemplo: los controles estrictos
pueden mejorar el cumplimiento pero'reducir la adaptabitldad; las estructuras diferenciadas
mejoran el enfoque ~ usuario pero crean prol>lemas:decoordinacin; 105 grupos d f1derazgo
profesional en comparacin con' la influencia polftica.en noinbramientos de alto "Uve' equtli-
-
bran la congruencia y la continuidad en contraposicin con el grado de reaccin poltica; un
mayor uso de contratos formales y mediciones de resultados incrementa la responsabilidad
pero puede falsear la atencin sobre resultados deseadosa largo plazo; las mediciones de resul-
tados instrumentadas apoyan la congruencia poltica pero no la responsabilidad individual; la
remuneracin por esquemas de desempeo puede promover el desempeo individual pero
inhibir el trabajo en equipo; la discrecin de la gestin puede socavar la confianza pblica en la
imparcialidad; los intereses de los ciudadanos como "usuarios" (receptores de servicios espec-
ficos) deben equilibrarse en contra de sus intereses como "propietarios" (votantes, con-
tribuyentes, personas con derechos protegidos por la Constitucin) y como "individuos" (suje-
tos al poder coercitivo del estado).
El problema ms comn de las estrategias de reforma en la gestin pblica es que despus
de. una avalancha de actividad terminan sin tener un impacto significativo en la conducta del
servicio pblico, los gobiernos de la OCDE estn hundidos en un revoltijo de iniciativas de
reforma fallidas en el sector pblico. Sin embargo, otro problema son las reformas que s cam-
bian la conducta, pero no en la forma que se prev. Por ejemplo, en el Reino Unido, Nueva
Zelanda y Australia, los esfuerzos para incrementar la eficiencia del sector pblico y reducir la
dimensin total del gobierno a finales de los ochentas y mediados de los noventas, segn lo
perciben sus gobiernos actuales y los observadores externos, han dado como resultado una
capaddad insufic:iente en ciertas reas clave y ahora est en marcha cierto grado de nueva cen-
tralizacin y reinversin.
7. para el cambio. tos servidores pblicos secomportan de cierta forma debido
a incentivos profundamente arraigados, reforzados por la costumbre. Muchos intentos de
reforma no tienen impacto ya que no cambian estos incentivos profundos. Las gestiones de
reforma se basan'principalmente en la retrica; los procesos de capacltacln y gestin espec-
fica con no tienen un efecto duradero. A travs de la observacin de los pasesde la
dcadas, consideramos que las intervenc:iones que han cambiado los
incentivos arraigados en. cuanto a todo el sistema. incluyen una combinadn de:
cambiosentaslyes presupuestarias y de responsabilidad, as como en su supervisin;
.
administracin pblica en relac:in con la selecci
fl
y responsabilidad
de alto nivel; <
exposicin de decisiones importantes y evaluaciones para su escrutinio por el parlamento
y el pblico;
cambios significativos en autoridad entre entidades centrales a entidades de gestin;
el cambio de los sistemas de control con base en informacin ex ante y controles de pro-
cesos por un control que se base ms en los resultados de escrutinios post hoc; y
la creacin y organizaciones.
Mxico. Con base en la experiencia en otros pases de la OCDE, yo sugerira que los siguientes
puntos para implementar el nuevo sistema:
Armonizar la responsabilidad administrativa y financiera con la responsabilidad asumida
por los altos funcionarios.
il' Dar prioridad a la creacin de un grupo de liderazgo para el servicio civil, unido por un pro-
fundo compromiso con los intereses de la nacin.
" Prestar atencin especial a la calidad del apoyo del servicio civil para los procesos impor-
tantes de toma de decisiones colectivas del gobierno.
Mostrar liderazgo del servicio civil en las normas de conducta que refuercen la percepcin
interna y externa del profesionalismo apoltico del servicio en la prctica de las polticas del
gobierno del momento; y
ii Reforzar el enfoque sobre el desempeo, mediante una amplia variedad de medios for-
males e informales, pero en especial encargndose con firmeza y transparencia del mal
desempeo dentro de las filas del servicio civil.
Geoffrey Shepherd
9
El Banco Mundial ha promovido activamente proyectos de reforma en el servicio civil en Amrica
Latina y en otros lugares. El Banco ha hecho prstamos para la reforma del servicio civil a fin de con-
tener las presiones fiscales de gran nmero de empleados pblicos y mejorar la capacidad del servicio
civil para que preste servicios pblicos de manera eficiente y con rendicin de cuentas. Dentro del
espritu de este foro, este trabajo se concentrar ms en los asuntos de la capacidad que en el control
fiscal.
9 Los resultados, interpretaciones y conclusiones son del autor y no deben atribuirse al Banco Mundial, a su Junta Directiva o a
cualquiera de los pases miembros

Experiencia del Banco Mundial en la reforma del servicio civil


Desdeque el Banco Mundial empez a hacer prstamos en la dcada de 1980, ha preparado ms de
2.00 proyectos con componentes especficos para la reforma del servicio civil. Originalmente, el
otorgamiento de prstamos del Banco fue motivado en gran parte por las preocupaciones acerca del
costo fiscal del empleo pblico, pero los prstamos han abordado cada vez ms temas del desempeo
del servicio civil.

Intereses fiscales. Las elevadas facturas salariales (y, frecuentemente, los elevados compro-
misos por pensiones) amenazan el equilibrio de los presupuestos gubernamentales. Los
emprstitos del Banco para ajustes estructurales frecuentemente han establecido acuerdos con
los gobiernos para metas especfficas a fin de reducir el tamao del empleo en el servicio civil.
Los prstamos para asistencia tcnica a veces han aportado recursos para el diseo y el finan-
ciamiento de esquemas de reduccin de gastos que recompensan selectivamente a servidores
pblicos para dejar el empleo o para una jubilacin anticipada.
Intereses de desempeo. El mejor desempeo de los servidores pblicos significa tanto una
mayor capacidad para prestar servicios como una mayor rendicin de cuentas. Los proyectos
del Banco han buscado apoyar un mejor desempeo en una gran diversidad de formas, a travs
de ajustes estructurales y de prstamos para asistencia tcnica (algunos de esos proyectos han
adoptado un enfoque espedfico para el sector en cuanto a la reforma, especialmente en salud,
educacin y administracin de los ingresos). Los emprstitos del Banco han buscado de diver-
sasmaneras estimular iniciativas para un mejor desempeo mediante reformas en la estructura
de recompensas monetarias y carreras; el establecimiento de incentivos especfficos para servi-
dores pblicas de alto nivelo antigedad; la reduccin de la influencia polftica (por ejemplo, a
travs de comisiones de servicio civil); y apoyar un comportamiento ms tico. En resumen, el
Banco, al igual que otros donantes, ha buscado promover un servicio Civil con baseen mritos,
ms o menos dentro de los lineamientos del servicio civil moderno en los pases ms ricos.
En una serie de anlisis e informes,el Banco Mundial ha reconocido el enorme desaffo de las opera-
ciones de reforma del servicio civil yha reconocido, aunque cautelosamente, que el xito no ha sido tan
grande como en de las operaciones del Banco.
Los resultados de las intervenciones para apoyar las reducciones en el tamao de los servicios
civiles son relativamente fciles de verificar. Frecuentemente los emprstitos no han logrado sus obje-
tivos principales -tales como l reduccin de la factura salarial y la reduccin del empleo- y, en conse-
cuencia, frecuentement alas reformas se fes ha dado marcha atrs. Las reformas relacionadas con el
desempeoson rns y verificar, pero los Informes del Banco,.sin embargo, expresan
su preocupacin porque no se haya logrado ms. Los proyectos frecuentemente estipulan "medidas
paliativas para resolver pr()l>Iernas que requieren cirugfa. mayor". A fin de mejorar los proyectos, los
se relacionan con la dimensin institucional de la reforma (poHti-
instrumentos. de ay.a msapro>!tdos(que re<;OnOCen el ritmo ms

seMeJO .;i;

Los nuevos proyectos han intentado recientemente abordar algunas de las preocupaciones propias
del Banco. Un nmero cada vez mayor de proyectos incorpora la reforma del servicio civil en una
reforma ms amplia del sector pblico (incluyendo generalmente reformas en la administracin
financiera y organizativa). Seestn aprobando msproyectos como parte de una serie secuencial ("pro-
gramtica") de prstamos de ajuste. Se estn otorgando ms prstamos para el apoyo a servidores
pblicos en el nivel subnacional del gobierno. Algunos proyectos estn estimulando esquemas que per-
mitan ajos ciudadanos y beneficiarios vigilar la prestacin de servicios pblicos.
Construccin de un servicio civil "merltocrtlco":
los principales obstculos para la reforma
La falta de cuadros de servidores pblicos calificados, motivados y que rindan cuentas es una causa
inmediata de la deficiente calidad de los servicios pblicos en la mayora de los pases en desarrollo.
Muchos de esospases han buscado, con ayuda de los donantes, promover reformas basadas en el mri-
to segn los lineamientos de los pases ms ricos: ingreso al servicio basndoseen el mrito, proteccin
de los servidores pblicos contra ceses arbitrarios y proteccin de su neutralidad poltica. Muchos pa-
ses en desarrollo actualmente basan sus leyes de servicio civil en esos principios, pero los principios se
reconocen mayormente cuando estn en riesgo.
Para los pases actualmente en vas de desarrollo la introduccin de sistemas con baseen mritos
resulta desafiante. Sus pueblos tienen ms derechos civiles que los pueblos-del mundo en el siglo XIX y
esperan una cantidad de servicios pblicos que nadie esperaba en el siglo XIX. Los pases en vas de
desarrollo parecen enfrentar tres obstculos genricos para las reformas basadas en mritos:
Salarios bajos en el sector pblico. Muchos, si no es que la mayora de los pases en vas de
desarrollo, utilizan el empleo en el sector pblico como una forma de poltica de previsin
social. Sus poblaciones tienen suficientes facultades para hacer demandas al gobierno, pero
esas demandas son para beneficios concretos y directos, como empleo, ms que los beneficios
intangibles de mejores servicios pblicos. El uso del sector pblico para crear empleos lleva a
una presin fiscal, lo que a su vez deprime los salarios y dificuttaelatraer a personal calificado.
PoJitizadn de los nombramientos de alto nivel (o corrupcin en ellos). Cuando losc:ontroles
democrticos no son lo suficientemente fuertes para que los electores ejerzan control sobre los
gobiernos y cuando las reglas formales para aislar y profesionalizar el servicio civil son atro-
pelladas, es fcil que los funcionarios pblicos acten para heneficiar intereses privados o de
partidos polticos.
Reservainsuficiente de recursos humanos. En los pases pobres en que los nveles de educacin
son bajos y los sectores privados estn subdesarrollados, la reserva de recursos humanos no es
lo suficientemente grande para proveer servidores pblicos calificados.
En el largo plazo, cuando hay desarrollo econmico y' social, eso mejora la reserva de recursos
humanos, reduce la necesidad de utilizar los empleos del sector pblico para"la po1ftka de previsin
"""-"SO<ial (permitiendo asf que suban los salarios del sector publlcO)ycrea una (jemandadel J'blfc:oy4a
empresa para obtener mejores servidos pblicas. Asf, es prbabfequesiganlasre'fortna'scofl>b8Reft
mritos, como sucedi en tos pases ms ricos en lallctualidad.
En plazo ms corto, muy bien pudiera ser que para los pases en que esa demanda poltica no se
articula eficazmente, los intentos de introducir de manera general sistemas modernos basados en los
mritos ser, en el mejor de los casos, una prdida de tiempo y, en el peor, ser contraproducente. As
esque los pasesen vas de desarrollo y los donantes necesitan empezar a pensar en alternativas viables
en el corto plazo. Un buen anlisis y una buena base de datos son un punto de arranque. Ms all de
esto, una opcin podra ser tratar de aplicar reglas explcitas que combinen criterios polticos y merito-
rios en los nombramientos de servidores pblicos de alto nivel y limitar la permanencia en el cargo, al
mismo tiempo que se someta a los nombramientos de menor nivel a las reglas laborales del sector pri-
vado. Una opcin relacionada podra ser la aplicacin de esas nuevas reglas slo en organismos
seleccionados, a tono con la modernizacin administrativa de dichos organismos.
Observaciones sobre el desarrollo del servicio civil de BrasH10
En general, el gobierno federal de Brasil est en buenas condiciones, en comparacin con la ma-
yora de los dems pases latinoamericanos, mediante la combinacin de un cuerpo permanente de
servidores pblicos federales y un gran cuadro de nombramientos polticos que llenan los puestos ms
altos en los ministerios y en los organismos autnomos. El servicio civil de hoy ha surgido como resul-
tado de muchas dcadas de un avance implcito hacia un servido profesional en el sector pblico,
aunque interrumpido por grandes cambios polticos.
El ncleo del servicio civil se inici en la dcada de 1930 (DA5P), basado en un modelo weberiano de
unajerarqua burocrtica relativamente inflexible. Por lo tanto, el rgimen ha existido durante ms de
60 aos, pero ha habido una tensin constante entre el control de la interferencia poltica que un sistema
centralizado y jerrquico puede aportar y la necesidad de flexibilizacin y descentralizacin que puede
mejorar el desempeo, pero, a su vez, reabre el sistema al abuso poltico. Laestrecha disciplina del sistema
DA5Pempez a perderse con lasadministraciones sucesivas. El gobierno militar de Brasil representaba un
extremo de flexibilizacin y descentralizacin que funcion durante algunos aos, de 1967 en adelante,
prornovendo "islas de excelencia" en los organismos autnomos y la.s empresas pblicas. Pero entonces
esto llev al abuso ya la prdida del control central, que a su vez fueron abordados por las nuevas reglas
rgidas impuestas por la Constitucin de 1988. La primera administracin de Cardoso (1995-99) busc
entonces, con Bresser Pereira, Ministro de Reforma Administrativa, deshacer algo del "dao" de 1988
acumulando carreras clave dentro del servicio pblico -otra forma de "ista de excelencia", pero ms con-
trolada desde el centro- y reforzando el sistema. de nombramientos polticos para proporcionar los ni-
veles administrativos superiores que lascarreras no podan hacer. Esas reformas, emprendidas sin cambios
jurdicos importantes, representan un logro significativo.
En general, los atributos de un desempeo relativamente bueno de los servidores pblicos
federales de Brasil supuestamente reflejan su honradez y lealtad, ms que su productividad, tal vez
un resultado "weberlano" ms que el de una "Nueva Gerencia Pblica". Los servidores pblicos fe-
derales generalmente estn bien calificados; parecen responsables de la confianza pblica (la impresin
es que, con el tiempo, el c1ientelismo se ha vuelto menos importante en el servicio civil federal). Los
10 Los comelttMios sdbre &ras" prOVienen de un reciente anAltsis del BancoMundial sobre el plande desarrollo pluri ","",,1 <le
Brasil para lM son autor.
servidores pblicos de alto nivel -tanto por nombramiento poltico como servidores permanentes-
parecen ser eficaces y responder bien a sus patrones polticos.
Ese desempeo es a su vez el resultado tanto de las polticas pblicas como de las condiciones
externas.
las polticas de recursos humanos (seleccin, paga, pensiones, ascensos, permanencia/longe-
vidad, capacitacin, administracin de sistemas) que afectan a la mayora de los servidores
pblicos son fuertes en la promocin de nombramientos con baseen mritos, aunque dbiles
en la promocin de incentivos para la eficiencia y el esfuerzo. Estas reglas han requerido largo
tiempo para formularse: 70 aos.
las polticas organizativasobviamente no han contribuido a un buen desempeo (digamos, no
ms que en otros pases). Pero argumentaramos que ciertos ministerios y dependencias por
diversas razones por ejemplo, debido a que han tenido un buen liderazgo continuo o debido a
que han estado menos sujetos a influencias polticas, han creado culturas locales que han pro-
movido la rendicin de cuentas e incentivos.
Brasil tiene un mercado laboral dinmico. para personal calificado, as como un sistema deser-
rollado de educacin superior. Esto crea un caudal de empleados potenciales que tiene un
impacto extremadamente importante sobre la calidad de quienes ingresan al servicio pblico.
las condiciones polticas determinan la demanda relativa del pas para el empleo por c1ien-
telismo en el servicio civil versus el profesionaHsmo. Aunque la promocin del profesionalismo
ha sido una lucha histrtca, los regmenes sucesivos la dcada de 1930 -todos de difer-
entes colores polticos-han enfatizado la necesidad de pro.fesionatsmoen grandes partes del
estado, ya seaen nombre del estado de ctesarrol'lo (Presidentes Vargas, Kubitschek, etc.) o por
valores democrticos (Presidente Cardoso). Oesde el regreso a la democrada a mitad de la
dcada 1'98<>, hay cierta evidencia "suave" la iimplrtanciia, cada, mayor de la' demanda
popular ere servidores IOOnradQ5 y efi'Ca<eS.
1) En Mxico existen dos niveles de empleo: el de base y el de confianza. El de confianza puede ser
seleccionado con baseen el mrito. El de basees propiedad de los sindicatos. Si no existen los mis-
mos principios, es difcil la cohesin de los intereses. Cul deber ser el papel que juegue el sindi-
cato en La implementacin de un sistema de servicio civil de carrera P Ou experiencia setiene en
otros pases para el manejo de estas situaciones?
Los sindictos son parte de toda sociedad, lo importaznte es analizar no slo el poder polti-
co que tienen, sino tambin su grado de representatividad y legitimidad.
En muchos pases se han utilizado diferentes enfoques, en algunos luchan contra los sindi-
catos, tratan de ganarles, y en otros han tratado de trabajar con ellos como socios. En
Mxico, debido a que los sindicatos parecen tener una gran legitimidad, habra que trabajar
con ellos como socios.
2.) Existe algn sistema para reclutar hombres y mujeres que adems de competentes posean tica,
para que una vez en el cargo no realicen prcticas corruptas?
La tica en el sector pblico es uno de los ingredientes clave para una reforma del servicio
civil as como, la seguridad en el empleo, la rendicin de cuentas, la transparencia y la inte-
gridad. Si existe ello, se puede crear un servicio civil relativamente libre de corrupcin.
Adems, hay dos elementos que el servicio civil de carrera siempre debe tomar en cuenta:
cumplir con las leyes y el inters colectivo.
Por otra parte, lo ideal esque entre las polticas del gobierno exista. un equilibrio entre la eje-
cucin real y la tica.
3) Cunto tiempo se necesita para implementar el servicio civil de carrera?
En el caso de Brasil se necesit de mucho tiempo. Asimismo, en los casos de Estados Unidos
y del Reino Unido se aprob la legislacin, pero se necesito al menos de treinta aos para
que sta se aplicara.
Para instrumentar un servicio civil de carrera, es crucial contar con una estrategia que uti-
lice de modo realista la variable tiempo y la variable costo. El costo, ms que una variable,
es una condicin.
As, antes de que
c
se apruebe la ley se pueden hacer proyecciones de 2., 3, 5, o 15 aos, de
acuerdo a los recursos disponibles. Esdecir, analizar qu recursos tenemos para aplicar esta
reforma y con basea esto disear un plan de implementacin realista, porque de lo contrario
. se podra llegar a tener una reforma ambiciosa que por falta de recursos seainaplicable.
4) Cmo puede Mxico evitar caer slo en una Reforma poltica cuando hay diversas limitaciones
como fiscales, de recursos federles, etc?
En Latinoamrica, las oficinas administrativas de la funcin pblica que han funcionado se-
paradamente del resto de las instituciones no han funcionado bien, porque en un entorno
de fuertes constricciones fiscales no tienen poder real. Y, porque su lgica ha sido normal-
mente administrativa, uniforme y ha sido difcilmente compatible con las urgencias, las
precariedades y las circuns-tancias tan difciles que vive la administracin de los pases en
': desarrollo.
Sin embargo, en todo pasexiste un espacio para una reforma coherente con el mrito y la
flexibilidad. No existe duda de que este espacio existe en Mxico, el problema es adecuar
la estrategia a los recursos disponibles y las posibilidades que brinda la realidad poltica.
5) Cmo puedeapoyar la sociedad civil mexicanael proceso de creacin de un serviciocivil de carrera?
Actualmente, el papel que juegan las organizaciones de la sociedad civil cada vez es ms
importante. La sociedad civil es un factor preponderante, en el mbito comunitario, local,
regional, nacional y, de hecho, en el mbito global.
El papel que deberajugar la sociedadcivil mexicana en este proceso, esel de divulgar, infor-
mar y concientizar a la poblacin sobre los beneficios que le puede traer la creacin de un
servicio civil de carrera.
6) Cu] ha sido la experiencia del servicio civil de carrera en el Reino Unido?
La innovacin del Reino Unido fue la creacin de dependencias o agencias que llenaron
algunos vacos que tena la ley del servicio civil de carrera. Esto le dio mucha inercia al sis-
tema y permiti la oportunidad de realizar una gran cantidad de cambios. Otro factor de
innovacin ha sido la privatizacin de ciertos servicios.
No obstante, hay reas, sobre todo en el sistema ferroviario, en las cuales el pblico siente
que el servicio es peor de lo que era antes. No se sabe si la percepcin es cierta porque los
problemas de transporte a la vez sehan agravado. Peroen s, hay un sentido de que el Reino
Unido est atrapado entre dos fuerzas; por una parte, lograr que el servicio civil de carrera
mejore da con da, pero con serios problemas en ciertos sectores como, el sector salud.
Adems, el financiamiento es un problema que no se ha resuelto, al igual que en muchos
pases en la OCDE.
7) Existencargos de libre designacin en otos pases de Iberoamrica, y cul ha sido su experiencia?

En el casode Brasil, el servicio civil de carrera es un sistema de designacin poltica, que en


realidad es una mezcla entre criterios polfticos y profesionales.
En el caso de Chile, su sistema de gerencia pblica representa un equilibrio entre criterios
profesionales y mecanismos de libre designacin, unidos a condiciones de trabajo que incen-
tivan la eficiencia, entre ellas un sistema de remuneraciones flexibles.
Buscar mecanismos de flexibilidad, distinguir entre profesionales y directivos, distinguir
entre distintas carreras profesionales y susdistintos requisitos de entrada de promocin y de
para comprobar no s610 el mrito sino laffexibfl1dad del ser-
vicio civil de carrera.
8) Qu se necesita para que el servicio civil de carrera no genere un sistema de "poltica de asisten-
cia social o popular politics?"
Los gobiernos no deben actuar como agencias colocadoras de empleos, pero si deben pro-
porcionar una red de seguridad que los proteja.
Los niveles de empleo en el Gobierno Federal mexicano son altos, debido a que en parte a
que el Gobierno est utilizando el empleo pblico como una poltica social. Este es un pro-
blema extremadamente difcil de resolver, y bien puede ser que consideraciones de cmo
ofrecer una red de seguridad pueda ser parte de la solucin a esto.
En muchos pases latinoamericanos, las poblaciones son cnicas en cuanto al gobierno, no
creen en la capacidad o deseodel gobierno para ofrecer servicios pblicos. Perocomo tienen
un voto y una voz, pueden utilizar esevoto para que alguien tenga un trabajo, o para que
pavimenten una calle.
Hasta que los ciudadanos dejen de creer que todo lo que pueden obtener de la poltica son
unas cuantas concesiones privadas, y hasta que dejen de creer que van a obtener servicios
pblicos, ser difcil que los ciudadanos respalden una reforma del servicio civil.
Por eso, se necesitan leyes fuertes en cuanto a servicio civil, que eviten que los polticos uti-
licen los empleos pblicos de manera clientelista. Y para que existan estas leyes, se necesita
un poder independiente que administre al servicio civil de carrera.
Nota edftoria1: El contenidO de las ponencias presentadas por los participantes en este paner
responete a las siguientes ptgul'ltls:
Cmo oPera un de Carrera en las condiciones de la Nueva Gestin
PObUca? . .. '. ' .. ;, ::: '. : j'

'::.;:',;--'- __ ';':':">"','", ,"5
C
y la Nueva Geteaca
Pblica en Mxico
David Arellano
Implementar unservicio civil basado enlacompetencia, enel desempet'io, amarrado avalores deinno-
vacin y flexibilidad como quiere la Nueva Gestin Pblica (NGP), implica el desarrollo devarias condi-
ciones, todas muyimportantes para el contextomexicano enparticular y engeneral para Amrica Latina.
En primer lugar, los servicios civiles son estructuras polftlcas y organizaclonales rfgldas por natura-
leza. Su funcin polftica es aislar delos vaivenes polfticos al aparato burocrtico. Su funcinorganizado-
nal es establecer condiciones generales y reglas globales para el desarrollo delacarrera burocrtIca. Hacer
queestos sistemas adems impulsen la innovacin y la flexibilidad, requiere la capacidad de equilibrar
larigidez del sistema (para ser crefble) conlaflexibilidad organlzaclonal para responder al contexto(para
ser eficiente). No existen frmulas o recetas para lograrese equilibrio.
Pero es probable queesquemas comunicados y consensuados ampliamente la partici-
pacin de diversos' actores en el dlsel\o, que busquen crear mecanismos de gobernaria transparentes y
compartidos con la sociedad, que comprendan la cultura pObUco y adapten
estrategias particulares y adaptables enel tiempo, tengan mb prbabUldadde fxlto cutuna confta"
ciega en quelas reglas formales y el enunciado de normas del sistema, aut0m6tica".nte, vln a
losproblemas y ser acatados ampliamente. Partir del principio dequeexiste unacapacidad limitadade
direccin de un sistema complejo como un servicio civil parece Importante para estar abierto a buscar
opciones y alternativas cuando las cosas no salen como los modelos prevn (Lewls,1980).
Para el caso mexicano, es claro que se est partiendo de una confianza desmedida en que un sts-
temamerltocrtlco y profeslonallzante ser suficiente para transformar la politizada burocracia mexi-
cana en una maqUinaria neutral yeftlente. Nada puede estarm6sleJos de la verdad comohaqueda-
do demostrado en otros pafses (Knott y Mlller, 1981).
federal. El servicio civil debe ser una institucin que apoye al poder ejecutivo, al mismo tiempo que
evite que este poder pueda manipular impunemente al aparato burocrtico. Lograr este equilibrio es
fundamental, pues al final de cuentas todo servicio civil implica tomar decisiones que tienen costos
inherentes para el sistema poltico. Por ejemplo, siempre existir un costo en cuanto al dilema eficien-
cia de la burocracia y rendicin de cuentas. No hay sistema en la prctica que resuelva este dilema, pues
las burocracias pblicas deben estar sujetas a controles en cualquier democracia, y se lesexige al mismo
tiempo dar resultados (resultados adems siempre en debate en una sociedad plural). Confiar ciega-
mente en que la lgica meritocrtica de un servicio civil va a resolver estos dilemas es peligrosamente
ingenuo, pues no comprende las instituciones polticas que un servicio civil construye, que no son
totalmente neutrales ni enteramente profesionales.
En tercer lugar, el servicio civil debe estar ligado de manera integral a otras reformas que buscan,
con ms lgica y capacidad, dirigir por desempeo y hacer ms autnoma la gestin de los organismos
gubernamentales. Presupuestos por resultados, sistemas de gestin de la calidad, indicadores de
actuacin y desempeo, descentralizacin de procesos, sistemas integrales de lucha contra la corrup-
cin no basados estrictamente en el fortalecimiento generalizado de normatividades y controles, son
algunas reformas que podran equilibrar la tendencia a la rigidez de los servicios civiles. Estar abiertos
a opciones ms descentralizadas y que consideren las variables y necesidadesorganizacionales de diver-
sos organismos (permitiendo por tanto definiciones flexibles de puestos y de desempeo), parecieran
ser opciones interesantes a explorar. Lasorganizaciones gubernamentales son espacios complejos de la
actividad de grupos de poder, de individuos, en contextos dinmicos. No siempre la especializacin, la
medicin rgida del mrito y la profesionalizacin son las nicas opciones que setienen. Las estructuras
organizacionales traslapadas (Landau, 1969), la competencia al interior de las burocracias (Bender,
1985), la descentralizacin de los pesos y contrapesos (Ostrom, 1973) son opciones viables que se
pueden analizar con cuidado para no cerrar los ojos y construir un sistema rgido y sobre controlado.
En cuarto lugar, el papel del Congreso variable es una de las variables ms complicadas pero fun-
damentales, pues la corresponsabilidad entre el poder ejecutivo, el congreso y el aparato burocrtico es
fundamental en cuanto al xito de las polticas pblicas. El servicio civil debe alentar el trabajo de los
representantes, pues les asegura la estabilidad de las polticas ms all de los periodos legislativos. La
transparencia de los sistemas de evaluacin del desempeo debe ser una preocupacin fundamental de
los congresos, ya que en ella se basa la verdadera capacidad del sistema en ser efectivo.
Finalmente, es importante considerar la transparencia del sistema. La participacin de grupos
externos al aparato gubernamental en la evaluacin de las reglas y en la creacin de comits o de los
sistemas de evaluacin puede ser una alternativa. En la medida que el servicio civil se convierta en la
"posesin" de un grupo o de una burocracia, su rigidez ser inevitable (Guerrero, 1999).
Los servicios civiles, como todo sistema complejo que pretende ordenar y sistematizar la accin de
mltiples organismos pblicos, todos ellos actuando en un contexto poltico y de lucha por el poder,
implica tener claras una serie de ventajas y desventajas de su accionar. Todo servicio civil crear nuevos
problemas al buscar resolver otros. Esto implica tener la capacidad de imaginar esquemas que combi-
nen la posibilidad de tener un sistema claro y transparente de manejo de los recursos pblicos, con la
necesidad de evitar que al centralizar tal sistema ste termine protegiendo los intereses de grupos o
camarillas. Implica ser capaces de comprender los lmites de cualquier sistema de este tipo y estar
preparados para responder a los nuevos problemas creados. En todo caso, lo inteligente parecera ser

comprender los lmites y las desventajas por enfrentar en la implementacin de un sistema de este tipo.
Incluso, con las reformas tipo de la NGP, los servicios civiles meritocrticos seguirn adoleciendo de cr-
culos viciosos de control y sobre reglamentacin, de dificultades para definir transparentemente los
mecanismos de medicin de desempeo, de cuadros del servicio civil capaces de defender su coto de
poder ms all de conceptos como eficiencia y productividad.
No hay recetas para resolver estos problemas. Pero un primer paso es no confiar demasiado en la
retrica de la reforma gerencialista, pensando que un sistema de mritos es suficiente medicina para
evitar los problemas de un servicio civil rgido y con intereses polticos. La leccin para pases como
Mxico radica en ver con escepticismo constructivo cualquier solucin fcil a estos dilemas y mante-
ner abierta la puerta para soluciones diferentes. Soluciones que incluso permitan pensar en un sistema
altamente descentralizado de los subsistemas de evaluacin y control, en el rompimiento de la idea de
que un sistema de servicio civil debe ser generalizado permanentemente, con las mismas reglas para
toda organizacin, para todos los individuos y para todo el tiempo. Pensar en sistemas de servicio civil
que prevean cambiar en el tiempo, descentralizndose, dejando en las manos de las propias organiza-
ciones pblicas el anlisis de su contexto y de sus propias necesidades cambiantes. Crear un sistema de
este tipo e implementarlo en la prctica en cualquier pas es sin duda un reto, pero es probable que el
esfuerzo valga la pena.
Miguel ngel Cedlllo
El Servicio Pblico de Carrera, cuya concepcin y medios de operacin caracteriz Max Weber
como la conduccin racional de la burocracia para procurar un buen Gobierno a partir de un modelo
que tiene como base la legalidad, la profesionalizacin Yla meritocracia es todava, en el caso de nues-
tro pafs, un asunto pendiente.

La Nueva Gestin Pblica exige del Gobierno eficiencia en la administracin, palpable mediante la
elevacin de la calidad de los servicios que ofrece a la sociedad para su bienestar y disfrute. En este con-
texto, para nuestro pas sera de suma importancia y beneficio, la existencia y operacin de un sistema
de Servicio Pblico de Carrera.
Este Servicio Pblico de Carrera debe operar como un sistema de administracin de personal flexi-
ble, que provea a la administracin de servidores pblicos calificados y capaces de instrumentar las
polticas pblicas y de optimizar el ejercicio del presupuesto.
En Mxico, slo existenexperiencias institucionales aisladas donde se ha puesto en marcha un sis-
tema de Servicio Pblico de Carrera como ellFE, ellNEGI y la CONAGUA, cuyos sistemas de carrera se
someten a revisiones peridicas para actualizarlos con baseen las exigencias de susfunciones.
Un sistema de Servicio Pblico de Carrera es un elemento del que debe asirsey apropiarse la Nueva
Gestin Pblica en Mxico, aunque su operacin debe ser flexible, fincada en pilares como la evaluacin
del desempeo con reglas claras e imparciales, de la cual dependa la permanencia y la promocin de los
servidores pblicos.
Un Servicio Pblico de Carrera agrega valor porque constituye el medio para legitimar y dignificar
la funcin pblica y la presencia del servidor pblico. Con el Servicio Pblico de Carrera, la adminis-
tracin contar con personal cuyas bases de operacin se sustentar en principios meritocrticos y de
igualdad de oportunidades. El acceso a la funcin pblica ya no ser a travs de mecanismos de libre
designacin (en los que cobra peso la lealtad personal o a las camarillas, en detrimento de la profe-
sionalizacin)! sino a travs de concursos de seleccin. De esta manera, toda persona que cubra los re-
quisitos establecidos para el reclutamiento y seleccin! tiene las mismas oportunidades para ingresar a
la funcin pblica.
El Servicio Pblico de Carrera tambin agrega valor porque y
legales los procesos de ingreso, prornocln, desarrollo,otorgarnientode pe;-
de los servidores pblicos, con el objeto de .
de calidad. . . T
Con base en la certeza y estabilidad del empleo, el Servicio Pblico de (arrera disminuye elpatri-
monialismo y la corrupcin, mejora el desempeo administrativo y,portanto,laeficjenciyJa e:fkacia
del gobierno.
Por otra parte, contribuye a la continuidad de los programas y polticas, mediante la ejecucin de
las mismas sin alterar sus objetivos iniciales; as como a la conservacin de la memoria institucional y
administrativa. Esto evitar que la administracin pblica se reconstruya o reinvente cada seis aos,
disminuyendo los costos de operacin y aprovechando al mximo los recursos pblicos.
nnpr;lrit'ln de un Servicio Pblko de Carrera institu-
nos
Mxico lleva ms de 2.00 aos de atraso en
cionalizado, con respecto lncleterra
elementos valios.os a la hora depens:ar en un mclde/a>Ii<:able
A diferencia
cargos ptt)II(()s
partidista, por el amiguismo, el compadrazgo y la compensacin polftica, todo lo cual le ha dado una
visin patrimonialista a la administracin pblica, esdecir seha visto como un botn y no como un espa-
cio para desarrollar los programas y polticas que generen satisfaccin y bienestar pblicos.
Estas prcticas propician que cada seis aos la administracin pblica renueve sus cuadros, como
consecuencia de la politizacin de los sistemas tradicionales de asignacin de puestos. Esto elimina, en
la experiencia administrativa, la memoria institucional y la continuidad de los programas, y repercute
fuertemente en el presupuesto pblico.
Por otra parte, el Servicio Pblico de Carrera contribuira a la consolidacin de la vida democrtica
de nuestro pas, pues abrira la oportunidad de acceder a la funcin pblica a los mejores hombres y
mujeres, a\los ms preparados, cuya permanencia estara sujeta a su alto desempeo y a su conduccin
honrada, pr9fesonat y transparente en el ejercicio del servicio pblico, y no a su cercana o lealtad a
grupos o partidos.
Frente a las actuales condiciones polticas, econmicas y sociales, el Servicio Pblico de Carrera es
un instrumento necesario para la administracin pblica en Mxico, toda vez que, ofrece los medios
para. procuraru.na administracin pblica efectiva, con servidores pblicos profesionales, con lealtad
institucional y
La implantaCin de un Servicio Pblico de Carrera en Mxico tendr un impacto favorable en la
administracin pblica, que sever reflejado en el mejoramiento de los servicios pblicos y en la aten-
cindelas det'l\ijlnd<lsiS()<iales (como lo demuestran las experiencias internacionales).
El diseo, implementacin y operacin del Servicio Profesional de Carrera, requiere de una base
legal que le d sustento y rango normativo. La Ley que rija la implementacin y operacin del Servicio
Pblico de Carrera, debe ser clara y estar jurdicamente bien construida; esdecir, sucontenido no puede
dar lugar a la existencia de lagunas o ambigedades, pues podra prestarse a interpretaciones subjeti-
vas a merced de intereses personales o polticos.
Esta Ley habrdeconternplar los principios que rijan el sistema y subsistemas del Servicio Pblico
de Carrera, como la legalidad, el mrito, la igualdad de oportunidades, la profesionalizacin, la eva-
luac:irt la lealtad institucional, la estabilidad en el empleo y la vocacin de servicio. En
ese sentido, es importante que la Ley prevea la existencia de los instrumentos indispensables para la
operacin del Servicio Pblico de Carrera y la aplicacin de los principios del sistema. Tambin es impor-
tante la emisin de un Reglamento que permita la operacin lgica, coherente y legal del sistema. En
este cuerpo normativo,habrn deaterrlzerse y abordarse, en forma detallada y de manera concreta,
los procedimientos preVistos en la Ley. Adems debe preverse una estrategia de implementacin gra-
dual, que permitala puesta en marcha de los instrumentos previstos en la Ley, as como la creacin de
las estructuras y unidades administrativas necesarias para la operacin del sistema.
PILlblico de Carrera en Mxico, es importante
funcionamiento de subsistemas para la
evaluacin ypermanenda,
La operacin de dichos subsistemas debe soportarse en estructuras administrativas conformadas
de preferencia de manera colegiada, para garantizar la transparencia en los procedimientos.
Este proceso gradual tiene que ser proyectado de tal forma que, en este perodo de Gobierno, se
establezcan las bases normativas e institucionales que permitan operar el sistema, y que incluso resista
el cambio de Gobierno por su solidez y consolidacin, no permitiendo marcha atrs en esta
implantacin.
Jonathan Molinet
El Servicio Profesional de Carrera (SPC) en la administracin pblica (AP) es una manera de estable-
cer relaciones laborales. Estas relaciones, entre el poder ejecutivo y el personal necesario para hacer
cumplir las decisiones de gobierno, presentan una multiplicidad de ventajas y desventajas; tantas como
las dificultades que derivan de la voluntad de conservar el poder cuando este imperativo es condicin
para el funcionamiento de los mercados.
Desde un punto de vista formal, la identificacin y anlisis de las ventajas y desventajas del SPC
requiere formular el problema que el Ejecutivo busca resolver al adoptar una poltica para establecer el
SPC . Salvada momentneamente la distincin clsica entre "causas declaradas" y "causas ms ver-
daderas", la formulacin del problema del Ejecutivo es imprescindible.
Por ejemplo, en un contexto de reduccin del gasto pblico, la disminucin del personal en la AP
federal, es insuficiente? Sea o no insuficiente, el personal ahora contratado efecta sus labores de
manera insatisfactoria? El problema tambin puede ser cmo evitar la corrupcin en la AP federal?
En los tres cuestionamientos, para no hablar de la probabilidad de que se trate de una combinacin, se
requieren ejercicios diferentes a fin de comparar ventajas y desventajas del Spc.

Se trata de restricciones operantes distintas. Los espaciosde estrategias son distintos. Difiere tam-
bin el nmero de jugadores relevantes, y las recompensas derivadas de adoptar unas estrategias en
vez de otras. Las preguntas de nuestro cuestionario admiten, por consecuencia, conjeturas, hiptesis,
respuestas y recomendaciones diferentes. Por ejemplo, si el criterio de agregar valor es pertinente a
propsito de la cuestin "cmo debemos vivir?", juzgaramos diferente a propsito de reducir el gasto
pblico a largo plazo y a propsito de la corrupcin. Desde luego, en el mismo tenor, los juicios de pru-
dencia difieren si setrata de ejecutar una solucin al problema de la ineficiencia o si setrata de alguna
combinacin entre estos diferentes problemas.
Por razones sencillas de brevedad se puede fijar una referencia en el hecho de que las "relaciones
de trabajo" cobran significado al identificar las partes y el mbito donde tienen lugar. El SPC estable-
cera una parte importante de las condiciones de contratacin y prestacin de servicios en el sector
pblico. El SPC tiene por materia el conjunto de tareas cuyos responsablesestn sometidos al derecho
administrativo. Sontareas que seejecutan con o sin fondos gubernamentales y con o sin control pbli-
co. Esta sencilla observacin, da lugar a ciertas preguntas relativas a las condiciones que es preciso sa-
tisfacer al cumplir una hipottica ley de spc.
La iniciativa de una ley de SPC entraa el imperativo de reorganizar las condiciones de trabajo
propias de quienes transforman las leyes en polticas pblicas. El mbito del SPC es la AP, un sistema
social para disponer de las herramientas del gobierno, en particular la autoridad poltica, y cuyas de-
cisiones son vinculantes para el conjunto de la sociedad. Entonces, sea cual sea el problema o la com-
binacin de problemas que el Ejecutivo y el Legislativo se proponen resolver con el SPC, ste tendr
que satisfacer restricciones asociadas con la AP federal como instrumento del Ejecutivo. Qu
caractersticas y contenidos ha de tener la respectiva ley para normar la conducta de servidores
profesionales de carrera?
Dentro de la teora administrativa, en un contrato de trabajo la relacin entre las partes con-
tratantes es una relacin de autoridad. El empleador escoge, con el consentimiento parcial del emplea-
do, el patrn de conducta o estrategia que ha de seguir este ltimo. El empleado est sujeto a una
estructura de permisos que encuentra ms o menos aceptable. Para el caso de los servidores pblicos
de carrera, en estas exactas condiciones, la relacin laboral requiere cumplir "programas decisorios" que
materializan valores. Otra vez, sea cual sea el problema que setrata de resolver, de qu setrata ahora
de cambiar los valores, conservar algunos, conservarlos todos? Cules son?
Como de cualquier manera, el mbito del SPC es la AP federal, entonces es importante tener en
mente los problemas clsicos del poder ejecutivo. Su existencia proviene de la necesidad de hacer
cumplir la ley. La ley tiene la forma de lo universal y de lo racional, donde distintos particulares re-
claman condiciones de excepcin. Los programas que han de cumplir los servidores profesionales de
carrera tendran que haber sido concebidos para resolver este problema. En efecto, si existen es razo-
nable pensar que el SPC es una solucin satisfactoria, por no hablar de solucin ptima, para la ejecu-
cin de tales programas?
Pero hay otro problema clsico. La decisin de gobierno y su ejecucin estn separadas. En la AP,
el personal que dispone de las herramientas de gobierno existe precisamente para unir cumplimiento y
decisin. De nuevo, hay que subrayar el punto: con independencia del problema que se trate de
resolver con el SPC, no hay que perder de vista que setrata del ejercicio de la autoridad poltica. Se trata

de resolver problemas de gobierno. En qu medida un SPC efecta esta conexin? Cualquiera que
sea la recomendacin de poltica, es preciso examinar la contribucin del SPC en este mbito.
Es preciso tener presente el problema de fondo. En un cuarto de siglo corrido, hemos pasado de un
rgimen de participacin gubernamental a un rgimen comercial dominante. El debate relativo al SPC
es un debate relativo al tipo de AP que requiere el nuevo rgimen. Es un debate clsico en la historia
de los estados. Sobre la base de las condiciones propias de una figura de la AP, la coalicin emprende la
transformacin misma de esa AP. As, cabe la conjetura de que el requerimiento de SPC constituir el
paso de la excepcin a la nueva rutina. La iniciativa de SPC implica plantear e investigar la cuestin de
si ya es factible polticamente efectuar este paso.
El cumplimiento de la ley y la conexin entre decisin de gobierno y ejecucin qu clase de AP
requieren cuando las decisiones de asignacin y coordinacin son tendencialmente decisiones privadas.
Para gobernar mercados, qu aporta el Spc. En cuanto, al final de cuentas, los problemas son de este
tipo, es preciso dedicar una palabra al problema de ejecucin.
Se puede establecer emprica y tericamente que el cambio de rgimen ha sido efectuado bajo la
conduccin de la coalicin presidencial que ha sido capaz de integrar una coalicin de gobierno con dis-
tintas clases de jugadores polticos. Una implicacin por investigar sera qu es posible operar desde
dentro de la AP a fin de conseguir tal resultado. La AP ha de tener caractersticas especficas que per-
miten poner en prctica una agenda de gobierno que parece atentar contra ella misma.
Es decir, sobre la base de la jerarqua y de la integracin de equipos, es probable que un SPC induz-
ca un mercado laboral interno y un juego de coalicin que da lugar a fuerzas ms o menos autnomas
dentro de la propia administracin. Las desventajas del SPC adoptan formas diversas y algo opacas. Un
juego de coalicin entre las dependencias encargadas de ejercer el gasto de gobierno facilita conseguir
las ventajas de restricciones presupuestarias blandas en el sector financiero y otros sectores de acti-
vidad econmica.
Es una desventaja? No hay respuesta general. Depende en parte de quienes enfrentan restric-
ciones presupuestarias duras hasta tener canastas de consumo en equilibrio que son meramente de
subsistencia. Participar en el juego de la redistribucin del ingreso tiene costos. Si resultan relativa-
mente muy altos, el mercado laboral interno y los juegos de coalicin son altamente ventajosos para
conservar el poder. Un SPC que vuelva preferibles las coaliciones en el interior de la AP tiene ventajas
y desventajas que no dependen del cumplimiento de tareas que tienen como condicin necesaria
cierta especializacin en reas del conocimiento.
Que la administracin es una estructura jerarquizada sobre varios ejes invita a considerar la orga-
nizacin interna del gobierno. Pongamos por caso algunas caractersticas sobresalientes desde el punto
de vista de la teora de incentivos. Esa organizacin se caracteriza por la bsqueda de varios objetivos
con incentivos de baja efectividad, la existencia de una divisin del trabajo que da lugar a una divisin
en los derechos de control entre administraciones sucesivas.
As, el diseo y ejecucin de los programas de la AP presentan dificultades especiales y de magnitud
considerable. No es evidente la capacidad del SPC para reducir la complejidad y la incertidumbre asociada.
El SPC es. una tpica solucin a medio camino. La incertidumbre proviene hoy del proceso de "declinacin
del estado" que torna muy confusas las orillas del sistema .de la AP y las condiciones para resolver el
problema del conectar la decisin de gobierno y su ejecucin. La urgente transformacin de la AP es
primordialmente un problema de ejecucin. Qu relacin guardan los resultados de esa administracin
y las reglas bajo las cuales surgen tales resultados? Esto falta respondernos.

Marradel Carmen Pardo


El modelo de la Nueva Gerencia Pblica (NGP) plantea dilemas difciles de resolver de cara a pensar
en instaurar o desarrollar un servicio civil o profesional de carrera. Porqu afirmo esto? Primero,
porque el modelo de la NGP lo que privilegia son las acciones y los resultados, no tanto la profesiona-
Iizacin y menos an la profesin entendida -incluso- como vocacin de los funcionarios pblicos.
Segundo, revisando lo que ha sucedido en pases como Gran Bretaa, Estados Unidos y Francia, en
donde existen carreras para los funcionarios pblicos, es claro que los esquemas tradicionales de ser-
vicio civil se han visto no slo revisados sino ajustados a la ley de propuestas que de manera gruesa
englobaramos en la NGP.
Estos ajustes modificaron antiguas prcticas de relacin entre funcionarios de carrera y polticos;
se cuestionaron de manera severa los impactos de las recomendaciones de los funcionarios de carrera
en el diseo de polticas; seha puesto en entredicho valores -hasta hace algunos aos intocables- como
la inamovilidad, abrindose posibilidades a formas alternativas de contratacin, ascenso y salida, bajo
el argumento de la necesaria flexibilidad.
Tercero, el modelo de la NGP atribuye al mercado un papel central. La tensin aparece al extrapo-
lar sus virtudes volvindolas anlogas en la administracin pblica, pues el ciudadano no es un cliente
es slo un consumidor. Los valores del mercado y los de la democracia pueden converger pero rara-
mente coinciden.
La ciudadana es un derecho adquirido desde el nacimiento y la participacin igualitaria en pro-
cesos democrticos est basada en derechos individuales. Por el contrario, el dinero gobierna el acceso
del cliente y su relacin con el mercado; la medida de su valor depende de su poder adquisitivo.
Mientras que vendedores y compradores pueden escoger uno u otro, el acceso de ciudadanos a servi-
cios pblicos est basado en derechos y necesidades. Un Estado democrtico no tiene la libertad de
favorecer o discriminar.

La NGP debe pensarse como herramienta para reconciliar diferencias e intereses bajo dos dimen-
siones: el progreso de largo plazo versus exigencias de corto plazo; intereses globales e internacionales
versus intereses nacionales o locales. Paraello, es claro que el principio de un nico tamao es til para
todos pero no es viable. Los contextos sociopolticos y econmicos deben tener una importante
consideracin. Debe haber apertura para reconocer los errores de los modelos tradicionales y de los
excesos de los nuevos modelos. De ambos hay claras lecciones que extraer.
Lacarrera en el servicio pblico es un valioso recurso para profesionalizar la funcin pblica. Tener
una profesin desarrollada puesta al servicio del bienestar pblico es un logro institucional de la mayor
relevancia. Esto no se logr de un da para otro. El camino ha sido largo; esa lucha se incluy en otras
de dimensiones amplias como la democratizacin, la defensa del inters pblico e incluso la proteccin
e integridad en la vida pblica. Tuvieron un fuerte impacto en la formacin de instituciones de la pro-
festn del servicio pblico, la lucha contra la corrupcin, el trfico de influencias y la arbitrariedad.
El valor que agregan estos esquemas de profesionalizacin toma sustento de prcticas tales
como introducir exmenes competitivos a fin de asegurar no slo los mejores resultados en el
desempeo de los funcionarios, sino el que la profesin sea de dominio pblico; reconocer el mrito
como la consideracin de mayor importancia para la contratacin, promocin y remuneracin de los
funcionarios; valorar el conocimiento y experiencia por encima de consideraciones de, por ejemplo,
relaciones personales o deudas de favores; y, algo que es muy importante, favorecer autonoma en
el ejercicio de funciones y juicios, ligada al responsabilidad sobre acciones y decisiones. Todo esto
obliga a un comportamiento tico respaldado por procesos transparentes en el marco de la lega-
lidad vigente.
Screo necesario e incluso urgente la instauracin de un servicio profesional de carrera. Su impacto
debe ser positivo. El servicio pblico en Mxico al haberse desarrollado sin eserecurso privilegiado para
su profesionalizacin, es una funcin pblica inestable, sin certidumbre y sin compromiso de largo
plazo y autnomo.
Qu se debe cuidar en su puesta en marcha? Lo primero es pensar en qu hacer con lo que ya
existe. Esto es, los funcionarios o empleados contratados bajo la lgica de "trabajador de base". En la
iniciativa de la ley, este sector parece no existir. Sque revisar lo que ah ocurre es enfrentar el proble-
ma de derechos laborales, pero ese sector es el que ms necesita su reconversin para tener elementos
que le permitan enfrentar nuevos retos y superar prcticas anquilosados y desviadas. Segundo, cmo
relacionar la tarea de la burocracia de "ventanilla" con la media y alta. Estos funcionarios tienen
mayores posibilidades para desarrollarse profesionalmente, pero ninguna certeza en su carrera como
funcionarios. Tercero, cmo conciliar intereses y proyecciones de ambos sectores.
Contar con una leyes importante porque deriva su obligatoriedad. Yo pondra cuidado al
reconocimiento pleno de especificidades de cada dependencia o unidad, a lo caminado hasta hoy en la
direccn hacia la profesionalizacin y hada el establecimiento de medidas graduales. Finalmente
considerada lo que sepuede hacer en estados y municipios, ventana de oportunidad para innovacin,
no caja de resonancia de lo que ocurre a nivel federal.

Guillermo Rosas
La introduccin de iniciativas partidistas para la adopcin de una Ley del Servicio Civil de Carrera
inaugura oportunidades para una mayor profesionalizacin de la burocracia mexicana. Los propsitos
manifiestos de crear un Servicio Civil de Carrera son aumentar la capacidad tcnica de los burcratas,
reducir la posibilidad de corrupcin y/o captura de servidores pblicos, y mantener cierta continuidad
en las polticas pblicas del gobierno federal a travs de los sexenios (y probablemente a travs de
relevos partidistas en el Ejecutivo). Para lograr estos objetivos, la LSCC establece un sistema de tenure
condicional para un buen nmero de burcratas de rangos bajos y medios que trabajen en la Admi-
nistracin Pblica Federal (la permanencia en el trabajo y las posibilidades de ascenso dependen de
aprobar peridicamente exmenes tcnicos). Al evaluar los potenciales mritos del Servicio Civil, es
necesario debatir si los rasgos esenciales de la LSCC son los que mejor conducen a la consecucin de
estos objetivos, y si los costos derivados de la implementacin de esta polrttca son tolerables.
Con respecto al mejoramiento de la capacidad tcnica de los burcratas, es innegable que el
establecimiento de un servicio pblico de carrera genera incentivos virtuosos para que los servidores
pblicos adquieran conocimientos especializados en sus reas de competencia. Al eliminar la erneneze
de "cese por fin de sexenio", se eliminan buena parte de los costos personales de adquirir conocimien-
tos especfficos diffciles de transferir a otras agencias burocrticas. Este efecto benfico se refuerza con
un diseo de tabuladores salariales que premie el ascenso a puestos ms altos con aumentos ms que
proporcionales del sueldo y con un sistema de licencias espordicas que permita a los servidores pbli-
cos acudir a cursos de capacitacin tcnica. Entiendo que ambos incentivos se han incorporado a la
propuesta de ley.
La LSCC tambin parece relativamente capaz de reducir oportunidades de corrupcin o captura de
los servidores pblicos por parte de grupos de inters. Es cierto que un sueldo insuficiente y la amenaza
latente de remocin al trmino de un perlodo administrativo determinan en buena medida, por ejem-
plo, la decisin individual de aceptar sobornos. El servicio civil de carrera puede aminorar estas dos
motivaciones perversas. Al mismo tiempo, incluso si la incidencia de actos de corrupcin disminuye

como consecuencia de la adopcin de la LSCC, algunos servidores pblicos pueden actuar de manera
parcial en detrimento de los mandatos que reciben del poder legislativo, sabiendo que la posibilidad de
perder su puesto es remota. Esto podra ocurrir, sobre todo, en agencias burocrticas encargadas de re-
gular o supervisar a grupos de inters concentrados y poderosos (por ejemplo, la banca o las empresas
de telecomunicaciones). En este tipo de agencias, los burcratas pueden tener incentivos para buscar
empleo en las compaas que por mandato deben supervisar. El problema es potencialmente grave,
pues la LSCC busca precisamente que la capacidad tcnica que los servidores pblicos obtengan a costa
del erario permanezca en las agencias burocrticas, y no que setransfiera al sector privado. Ms an,
es precisamente el incentivo a buscar empleo en el sector privado lo que gobernara la decisin de
administrar a favor de los sectores supervisados.
Una de las razones ms poderosas para considerar la creacin de un servicio civil para la burocra-
cia mexicana es eliminar el uso c1ientelar de los puestos administrativos. La experiencia internacional
en la adopcin de sistemas meritocrticos de administracin pblica sugiere que la alternancia par-
tidista en el gobierno, con los conspicuos cambios de personal burocrtico que conlleva, provee a veces
el estmulo necesario para que los polticos renuncien a los puestos administrativos como botn pol-
tico. Es curioso que la burocracia mexicana funcion histricamente como sistema de despojos ("spoils
system') al servicio de un solo partido poltico. En todo caso, la posibilidad real de alternancia futura
en el poder provee incentivos para generar un acuerdo poltico de renunciar a la burocracia como botn.
Si este es el objetivo ltimo de la LSCC, debemos dar la bienvenida a esta propuesta.
Sin embargo, la LSCC pretende ms bien construir un sistema meritocrtico para evitar el "corto-
placismo" en las polticas pblicas. Como en ciertas burocracias europeas un servicio civil de carrera
permitira el funcionamiento regular y continuo de la administracin pblica a pesar de cambios
frecuentes en la composicin del Ejecutivo y el Legislativo. An as, me parece vlido cuestionar la
sabidura de un sistema que pretende medir con el mismo rasero a todas las agencias burocrticas de
la Administracin Pblica Federal. Mi cuestiona miento se refiere precisamente a la necesidad de polti-
cas de corto plazo en algunas reas burocrticas.
Ciertamente, existen reas de la gestin pblica en las que el Ejecutivo tiene incentivos para
"traicionar" polticas existentes. Es el caso de la conduccin de la poltica monetaria del pas, en donde
el Ejecutivo puede estar tentado a ensayar expansiones de la masa monetaria una vez que los agentes
econmicos han formado expectativas inflacionarias. Para la conduccin de la poltica monetaria se ha
creado un cuerpo burocrtico ms o menos profesional, y es limitada en todo caso la capacidad del eje-
cutivo o legislativo para remover al gobernador del banco central por motivos polticos. Pero no se
requieren mecanismos draconianos de permanencia de las polticas pblicas en todas las reas del que-
hacer administrativo. En algunas reas (polticas de apoyo a la industria o al campo, por ejemplo)
justamente lo que se requiere es flexibilidad burocrtica, para que cambios ideolgicos en el gobierno
se reflejen de manera inmediata en la conduccin de los asuntos administrativos.
Si bien es cierto que la LSCC garantiza el control directo de los rangos altos de la burocracia (secre-
tarios y subsecretarios) por parte del ejecutivo, el servicio civil de carrera podra generar inercias adminis-
trativas imposibles de corregir. Por eso quisiera agregar dos preguntas puntuales al debate sobre la LSCC:
Es necesariocrear servicios civiles de carrera en todas lasreasde la Administracin Pblica Federal? No
basta con delegar la misin de mantener cierta memoria institucional y de garantizar lacontinuidad de las
polticas pblicas a un puado de individuos con contratos irrevocables dentro de cada secretara, en vez
de comprometernos a garantizar la planta laboral de miles de burcratas de por vida?

Este cuestionamiento puede ahondarse en otro sentido, el del control legislativo sobre una buro-
cracia profesional. En perspectiva comparada, los sistemas meritocrticos de administracin en otros
pases coinciden con sistemas polticos en los que tambin existen incentivos poderosos para la profe-
sionalizacin del quehacer legislativo. Esto no sera ms que un detalle anecdtico si no fuera porque
los cuerpos legislativos cumplen funciones importantes de supervisin, monitoreo y disciplina de las
burocracias. Sin mayores reformas constitucionales, el servicio civil de carrera obligar a legisladores
desinformados a lidiar con burcratas especializados. La capacidad de verificacin y disciplina del poder
legislativo quedara efectivamente anulada al no tener los legisladores incentivos para especializarse y
capacitarse en los temas que tratan en los comits a los que estn asignados. La posibilidad de costos
de agencia, en particular de "deriva burocrtica" lejos de las preferencias polticas de los legisladores,
que son despusde todo los representantes de la ciudadana, serabastante real. Es por esoque la refor-
ma de la burocracia mexicana a favor de una mayor profesionalizacin slo puede funcionar si seavan-
za simultneamente en la profesionalizacin del poder legislativo, con medidas como la reeleccin
inmediata de legisladores.
Ricardo Uvalle
El objetivo de la ponencia es analizar y explicar la importancia que para Mxico tiene el servicio
pblico de carrera. Las condiciones de la vida pblica se han transformado a una velocidad intensa que
obligan a revisar no slo la calidad y pertinencia de las instituciones que existen, sino a valorar la
creacin de las que faltan.
En este sentido, el trnsito del Pas hacia la democracia, implica que el orden jurdico y poltico
tenga los elementos ms completos para fungir como un medio de regulacin efectiva. Si la democra-
cia es un gobierno de instituciones, no hay motivo para continuar postergando la creacin del servicio
pblico de carrera. Esta institucin necesita un lugar en la vida institucional del pas, porque se rela-
ciona de manera crucial con la calidad productiva de la sociedad, y con la importancia de que la
Administracin Pblica no sea ms un espacio para el oportunismo poltico, el acomodo partidista, el
aprendizaje costoso y las prcticas errticas.

La ponencia destaca la importancia de que en Mxico se instaure el servicio pblico de carrera con
una ptica heterodoxa, es decir, no legalista ni administrativista, sino que enfatice los aspectos de
calidad, mrito, productividad e innovacin que son detonadores de las transformaciones institu-
cionales. La visin de la Nueva Gestin Pblica es un referente que puede aportar para fines de
operacin e implementacin, los recursos que posibiliten una capacidad de gestin que permita for-
talecer los procesos de gobierno y nutrir el carcter emprendedor de la administracin pblica.
Lasexigencias de la globalidad y las demandas del.pas, no pueden institucionalizarse si la adminis-
tracin pblica contina en la visin del Dios Jano, es decir, en unas partes es muy desarrollada, yen
otras no ha ingresado con lo mejor de sus capacidades a los imperativos de la profesionalizacin.
Dicha situacin la define como un claroscuro en el cual las prcticas de la impericia y la impro-
visacin continan siendo uno de los aspectos ms sobresalientes que generan desconfianza en la
sociedad y en el pblico ciudadano. Para que la administracin pblica sea consecuente con la
nueva realidad -democratizacin en curso- del pas, tiene que convertirse en una institucin profe-
sionalizada para que en su seno tengan vigencia los valores de la equidad, la meritocracia y la
responsabilidad. Sin stos atributos no ser posible que contribuya a fortalecer la cultura de la insti-
tucionalidad democrtica, y los esfuerzos orientados a transformarla por la va de la calidad y la
competencia, no tendrn xito.
En el tiempo actual, la profesionalizacin del servicio pblico de carrera no se entiende al mrgen
de la institucionalidad democrtica y la importancia de fortalecer a la economa de mercado. Esto sig-
nifica que si las tendencias democratizadoras no consiguen profesionalizar a la administracin pblica,
sta se identificar cada vez con el orden autoritario, el cual no es receptivo a la competencia y el mri-
to. En este caso, democratizar la administracin pblica implica dar cauce a la profesionalizacin del
servicio pblico para que las nuevas reglas de su funcionamiento, sean congruentes con el valor de lo
pblico que el pas vive de manera importante desde hace dos dcadas.

Cul es el estatus laboral del personal de confianza y s ste variar con el establecimiento de la
ley del servicio civil de carrera?
La iniciativa de ley del servicio civil de carrera est dirigida al personal de confianza de la
administracin pblica federal. Esto porque el personal de base ya tiene una regulacin que
est plasmada tanto en el artculo '123, en su apartado B, como en la ley federal de los tra-
bajadores al servicio del estado.
Esta iniciativa de ley sedefine propiamente como una norma administrativa, ya que si fuera
una norma laboral tendra que partir necesariamente de una reforma constitucional al 123,
que previera de manera expresa, la existencia de una ley que regulara el servicio civil de
carrera para el personal de confianza.
Como esto no ha sucedido e implicara una reforma constitucional a travs del proce-
dimiento que establece la propia Carta Magna, va el constituyente permanente, entonces la
norma slo puede tener caractersticas, alcance y naturaleza administrativa.
En el caso del Distrito Federal, la solucin que se estableci, fue separar al servidor pblico
del sistema de carrera y dejarlo en su puesto como servidor pblico de confianza, lo cual,
obviamente, hara ms fcil separarlo precisamente en condiciones laborales. Pero seran
dos vas muy distintas.
Por qu la iniciativa de ley del servicio civil de carrera no contempla al personal de base, y en todo
caso, s este personal tendra capacidad de acceso al servicio civil de carrera?
El personal de base s est mencionado en esta iniciativa de ley, en el sentido de que si cum-
plen los procedimientos correspondientes de reclutamiento y seleccin, pueden acceder a
ser personal de carrera.
3) Qu suceder con el servicio civi I de carrera en pocas de desempleo?
El problema es que al crear puestos que difcilmente pueden desaparecer en poca de desem-
pleo, se crean costos fijos irrenunciables que eventualmente van a representar, o pueden
representar un cargo muy oneroso, en trminos fiscales.
Supongo que las preguntas esenciales aqu son, cul es el tamao ideal del servicio pblico,
cul es la tasa de crecimiento ideal de ste, a qu velocidad necesitamos crear puestos y
cmo vamos a obtener los recursos para mantener estos puestos.
Es el sistema mexicano un sistema de botn?
11 El sistema que se instrument durante los setenta aos de dominio del PRI, no era un sis-
tema de despojos, ya que un sistema de despojos se basa en un sistema democrtico, por lo
que para hablar de la rotacin que se desarroll en Mxico cuando el PRI domin este pas,
se tendra que crear una categora diferente.
En la actualidad, estamos entrando en un sistema de despojo, eso s, ahora con un sistema
ya con alternancia poltica cuya preocupacin es asegurar su proyecto, y asegurar que la
burocracia que se encuentra debajo de los polticos contine con su proyecto.

Esto est sucediendo de manera acelerada en nuestro pas, por lo que Mxico no podr
soportar por mucho ms tiempo un sistema de botn, ya sea aqul sui generis del PRI o este
muy lgico y natural que se est generando a la luz de la transicin democrtica.
No es ingenuo creer que se puede llegar a tener servicio civil de carrera equilibrado, lo que
es ingenuo es pensar que esto se puede instrumentar mediante una solucin tcnica. Es
decir, el hecho de hacer al servicio civil de carrera meritocrtico y establecerle reglas parti-
culares de evaluacin de desempeo, no resuelve los problemas que los viejos servicios
civiles de carrera tenan y que tendrn los nuevos si no se es capaz de resolver los dilemas
de flexibilidad y eficiencia, los dilemas de capacidad con lealtad y de vocacin. Este tipo de
problemas no se resuelven a travs de los tecnicismos, sino que requieren de anlisis polti-
co y de anlisis de diseo.
Cules seran los mecanismos para expulsar a un mal elemento del servicio civil de carrera, si ste
ya tiene asegurado su puesto?
La iniciativa s contempla la posibilidad de que el funcionario pueda ser despedido si no
cumple con las responsabilidades que le fueron atribuidas con su puesto.
Sin embargo, habra que llamar la atencin de los legisladores, porque si ellos han definido la
ley del servicio civil de carrera como administrativa, no puede utilizar figuras de orden laboral.
Otro punto que habra que sealar de la iniciativa en donde los legisladores deben de tener
cuidado, es la resolucin de controversias entre la autoridad o las autoridades que se gene-
ran a travs de ella, y los propios servidores pblicos de confianza, toda vez que seala que
puede ir al tribunal burocrtico o al tribunal de justicia administrativa y fiscal. Esto es un
error. Debe sealarse como nica va para dirimir las controversias, el tribunal federal fiscal
y administrativo, porque es una norma administrativa, no es un norma laboral. En ese sen-
tido ah debe ser muy clara la norma.
del Servicio ProfesionaI
de Carrera
Nota editorial: El contenido de las ponencias presentadas por los participantes en este panel
responde a las siguientes preguntas:
111 Desde la perspectiva de la Nueva Gerencia Pblica, cmo opera el Servicio Profesional de
Carrera? (e-gobierno, contratacin, movilidad, outsourcing).
(11) Cules han sido los beneficios de implementar un Servicio Profesional de Carrera en su pasen
relacin con la innovacin, eficiencia gubernamental, rendicin de cuentas, competitividad y
democracia?
i1l Cules han sido los principales retos en la implementacin de un Servicio Profesional de
Carrera?
\\11 cmo ha evolucionado en su pafs el servicio Profesional de Carrera en trminos de deseen-
trallzacln,flexlbllldad y rotac:ln?
El moderador de este panel fue Alejancln> Herrera.
Dan Blalr
El ncleo de la Ley de la Funcin pblica de los Estados Unidos de 1883 era el concepto de que los
funcionarios pblicos federales seran contratados, ascendidos y despedidos de sus funciones, en caso
necesario, con base exclusivamente en el concepto de mritos, es decir, la capacidad del individuo de
desempear su trabajo. Desde entonces, el candidato que se contrate para un empleo en el gobierno
federal debe ser la persona mejor calificada de entre los solicitantes para dicho puesto. Para ser ascen-
dido, un funcionario pblico debe estar realizando susfunciones de manera competente y para que se
le despida involuntariamente debe no estar desempeando dichas funciones en forma aceptable,
adems de que se le debe haber dado una notificacin razonable para que de ser posible adopte medi-
das correctivas. La postura poltica de un funcionario pblico federal nunca setoma en consideracin.
A lo largo de los aos, estos principios de mritos se han ido ampliado y actualmente incluyen las
siguientes disposiciones:
Reclutar, seleccionar y ascender con base en mritos tras una competencia justa y abierta.
Tratar a empleados y solicitantes de manera justa y equitativa.
Proporcionar la misma remuneracin por el mismo trabajo y recompensas por excelencia
en el desempeo.
Mantener altas normas de integridad, conducta e inters por el bien pblico.
Manejar a los empleados de manera eficiente y eficaz.
Conservar o despedir a los empleados con base en su desempeo.
Educar y capacitar a los empleados si ello dar como resultado un mejor desempeo orqa-
nizacional o individual.
Proteger a los empleados de influencias polticas indebidas.
9 Proteger a los empleados de represalias por la divulgacin le9
al
de informacin relaciona-
da con desperdicio, fraude o abuso de fondos o bienes pblicos o de la confianza pblica.

La Oficina de Administracin de Personal, en colaboracin con la Oficina del Consejero Especial, se


encarga de la aplicacin de estos principios y refiere cualquier acto cuestionable a la Junta para la
Proteccin de los Sistemas de Mritos para su resolucin, en caso necesario. Las apelaciones de la Junta
pasan al sistema de tribunales federales de los Estados Unidos.
Adems de la importancia del concepto de mritos en la contratacin de los funcionarios pblicos
federales, tambin se reconoce la importancia de ofrecer remuneracin profesional y prestaciones ade-
cuadas para atraer a candidatos calificados y conservar a los empleados con experiencia. La legislacin
de 1853, que estableci un tabulador salarial para los empleados administrativos, cubra los puestos con
suefdos de entre ~ 9 y ~ 1 8 dlares anuales, un ingreso considerable en aquella poca. Esto consti-
tuy el primer reconocimiento de que los empleados administrativos, que generalmente conservaban
su puesto con los cambios de gobierno, tenan que recibir una buena compensacin por sus servicios.
El actual programa de salarios para la funcin pblica federal seconoce como el tabulador general
(General Schedule). Este esquema de promocin de un empleado por los distintos niveles de la funcin
pblica se empez a aplicar a nivel nacional en 1949. Se trata de una escala numrica que seala los
niveles de desempeo y ascenso de todos los funcionarios pblicos. En aquella poca, esta gua sobre
habilidades y colocacin fue aclamada como una aplicacin dinmica de la gestin cientfica.
Hoy en da, este concepto otrora innovador ha sido superado por las flexibilidades de pago de que
dispone el sector privado, facilidad con la que no cuentan los administradores de la funcin pblica fe-
deral. Bajo el liderazgo del actual director de la Oficina de Administracin de Personal, Kay ColesJames,
se estn analizando medidas para identificar los problemas existentes en el tabulador general y para
generar posibles alternativas, como tema para futuras discusiones.
En el ltimo siglo se han visto mejoras dramticas en el sistema de personal del pas. En 1920 se
cre un sistema de retiro que aceler la tendencia hacia una trayectoria profesional en el gobierno con
la garanta de un futuro asegurado para los empleados que permanecieran dentro de ella toda su vida.
El sistema se modific en los aos ochenta, cuando se le aadieron caractersticas ms actualizadas.
El plan gubernamental de cuentas de ahorros Thrifts Savings Plan es un componente de gran impor-
tancia del actual sistema de retiro. Ofrece a los empleados federales el mismo tipo de prestaciones de
ahorro y ventajas fiscales que ofrecen muchas corporaciones privadas bajo los planes \\401(k)". En este
plan, el gobierno contribuye con cantidades iguales de hasta el 5% del sueldo base del empleado. Ello
adicionalmente a las contribuciones que hace el empleado para su retiro.
Desde 1959, se han ofrecido a los funcionarios federales prestaciones de salud a travs de com-
paas de seguros e instalaciones mdicas del sector privado. Las primas son subsidiadas por el gobier-
no. En 1954 se introdujeron los seguros de vida para los funcionarios federales.
El Programa de Segurosde Salud a Largo Plazo, introducido el ao pasado, segn los resultados pre-
liminares, esel programa ms extenso de cuidado de la salud a largo plazo patrocinado por un patrn. Los
seguros de salud a largo plazo estn disponibles para los empleados civiles y uniformados, jubilados y sus
familiares e incluye cobertura para atencin de problemas mdicos mayores, como el Alzheimer.
La administracin pblica federal tiene tambin ahora una variedad de programas diseados para
ayudar a cubrir las exigencias, algunas vecesencontradas, del hogar y el empleo. Entre ellas, seincluyen

horarios de trabajo flexibles, trabajo desde casa, guarderas en el lugar de trabajo, polticas de permisos
para problemas familiares, programas de asistencia a empleados, puestos de medio tiempo o puestos
compartidos, recursos para el cuidado de nios y ancianos. informacin, incentivos y servicios de apoyo
en casos de adopcin.
Los miembros de la funcin pblica estadounidense tienen tambin diversas oportunidades de con-
tinuar sus estudios, as como facilidades de capacitacin a lo largo de toda su trayectoria profesional.
Con el concepto de mritos firmemente arraigado en la gestin de la funcin pblica, el gobierno del
Presidente Bush ha dirigido su atencin a aumentar la eficiencia, la productividad y la sensibilidad de la
funcin pblica hacia las necesidadesdel pblico estadounidense al que sirve. El Presidente George W.
Bush busca un gobierno federal centrado en el ciudadano, orientado a los resultados y regido por el
mercado. Su objetivo es lograr un gobierno federal que produzca resultados para los ciudadanos esta-
dounidenses, muestre responsabilidad por el progreso y no el proceso y acoja la competencia, la inno-
vacin y las opciones. Como continuacin de un esfuerzo iniciado durante el gobierno de Eisenhower,
muchos servicios federales no son prestados exclusivamente por funcionarios pblicos, sino tambin por
equipos, con un nfasis cada vez mayor en la asociacin y la consulta. En muchos casos, los funcionarios
pblicos seasocian con compaas privadas para prestar los servicios y compartir mejores prcticas y tc-
nicas de gestin. El gobierno est analizando la asignacin competitiva de las actividades y servicios fe-
derales comerciales. Esta iniciativa requiere que las agencias analicen estratgicamente la labor que
desempean para determinar quin puede desempear la funcin con mayor eficiencia, el gobierno fe-
deral o el sector privado.
El Presidente Bush ha colocado la gestin estratgica del capital humano (la funcin pblica fe-
deral) en el primer plano de su agenda administrativa. Ha retado a los ejecutivos federales a reclutar
personas de gran talento e imaginacin para la funcin pblica y a manejar mejor a los funcionarios
actuales. Para lograr una mayor eficiencia, el Presidente ha subrayado la importancia de reducir el
nmero de administradores y estratos organizacionales y el tiempo que se requiere para la toma de
decisiones. Al reducir estas variables, el objetivo del Presidente es incrementar en ltima instancia el
nmero de funcionarios pblicos que realmente prestan sus servicios al pueblo estadounidense.
Otra medida para la modernizacin de la funcin pblica del gobierno de Bush es el concepto del
gobierno electrnico. Suobjetivo esque el mayor nmero posible de servicios estn disponibles a travs
del Internet y otras tecnologas modernas, no solamente para los funcionarios pblicos, sino para el
pblico estadounidense. Esta accin se titula la iniciativa de e-gobierno.
El Presidente ha instruido a la Oficina de Administracin de Personal para que encabece las
acciones gubernamentales en las siguientes iniciativas de e-gobierno:
Reclutamiento simplificado: reclutamiento y contratacin de personas nuevas y talentosas
para la funcin pblica federal.
E-certificacin de descargo: verificaciones de seguridad y antecedentes con eficiencia
y rapidez.
Integracin de Recursos Humanos: eliminar el registro de personal en papel; en su lugar existe
un sistema de informacin electrnica del personal para facilitar el intercambio entre todos los
sectores del gobierno.

educacin y desarrollo profesional de los funcionarios pblicos a travs del


Internet.
"" consolidacin del proceso de pagos de diversas agencias federales en unas cuantas
operaciones eficientes.
El gobierno federal tambin ha continuado con sus esfuerzos para modernizar y automatizar los
sistemas de retiro que mantiene para ms de 1.8 millones de funcionarios pblicos federales jubilados
y otros 800,000 individuos que reciben prestaciones como familiares de jubilados fallecidos.
En su calidad de administradora general de la funcin pblica federal, la Oficina de Administracin
de Personal ha creado un modelo de planeacin de la fuerza de trabajo, anlisis y previsin. Los depar-
tamentos y agendas federales utilizan este modelo para mejorar la calidad de su fuerza de trabajo con
la seleccin de individuos de un grupo diverso de solicitantes bien calificados. Tambin les ayuda a lle-
var a cabo una planeacin efectiva de las lneas de sucesin. Mediante el uso de la planeacin de la
planeacin de la fuerza de trabajo, las agencias pueden mantener su competitividad a pesar de los cam-
bios en la demografa de la fuerza de trabajo en este nuevo siglo.
El gobierno del Presidente Bush tambin ha puesto nfasis en el hecho de que la flexibilidad de la
gestin resulta esencial para establecer y mantener la fuerza de trabajo federal necesaria para cubrir
las necesidadesde los estadounidenses modernos. La flexibilidad escrucial para permitir a las agencias,
administradores y empleados alcanzar sus metas con mayor eficacia. Nos permite concentrarnos en
obtener resultados. La flexibilidad implica:
lIiI
En primer lugar, alinear los sistemas de pagos y desempeo para apoyar el logro de las tareas
centrales de las agencias.
En segundo lugar, proporcionar las herramientas de personal y desarrollo que conduzcan a una
fuerza de trabajo diversa y de alta calidad que pueda adaptarse a los cambios en las necesidades
organizacionales.
Ninguna otra entidad tiene una necesidad tan grande de flexibilidad como nuestro nuevo
Departamento de Seguridadde la Patria. Esta nueva agencia surgi a raz de los sucesos del 11 de septiem-
bre de 2001. La legislacin mediante la cual se autoriz esta nueva agencia apoya los valores de
nuestros principios fundamentales de lafuncin pblica. Adems, permite a losfuncionarios pblicos encar-
gados de la salvaguardade la nacin desempear sus difciles tareas de manera eficiente y eficaz.
La flexibilidad actual en el manejo del personal permite a las agencias contratar trabajadores tem-
porales provenientes de los gobiernos estatales y locales, colegios y universidades, gobiernos de tribus
indgenas y otras organizaciones sin fines de lucro. Las asignaciones seefectan en beneficio mutuo del
gobierno federal y la entidad no federal. La Oficina de Administracin de Personal est creando actual-
mente un Programa de Intercambio de Tecnologa de la Informacin que permite a lasagencias el inter-
cambio temporal de empleados del rea de gestin de las tecnologas informticas con organizaciones
del sector privado.
El Presidente Bush ha pedido a todos los funcionarios pblicos federales que nunca den por sentado
el honor de ser servidores pblicos. En palabras del Presidente: "No estamos aqu para marcar el paso en
un solo lugar, sino para avanzar, para obtener resultados, para legar un historial de excelencle."

Los fundadores de los Estados Unidos jto reconoceran el moderno gobierno federal. Pero cierta-
mente encontrarn el profesionalismo y la dedicacin de la funcin pblica federal. Aunque su tamao
es mucho mayor al que habran imaginado, una vez ms es una fuerza de trabajo basada en mritos y
dedicada a promover las prioridades del pueblo estadounidense. La funcin pblica responde a los retos
que enfrenta el pas, como siempre lo ha hecho. Pero esos retos son mucho mayores ahora que cuan-
do se fund esta nacin, o incluso que hace 120 aos cuando se aprob la Ley de la Funcin Pblica de
1883. La funcin pblica federal respondi a los sucesosdel 11 de septiembre de 2001. Entre las nuevas
adiciones a la funcin pblica se incluyen vigilantes areos y revisores de equipajes que integran el
frente de la lucha contra el terrorismo a nivel mundial. Lafuncin pblica abarca no solamente a exper-
tos monetarios en el Departamento del Tesoro y abogados en el Departamento de Justicia, que nues-
tros fundadores indudablemente consideraron; incluye tambin personal de inteligencia en el FBI y la
CIA; a los empleados de la Administracin de Alimentos y Medicinas, que garantizan el abasto de san-
gre de buena calidad; a los cientficos de los Centros de Control de Enfermedades, que estn alerta para
detectar cualquier seal de amenaza bioterrorista, como el ntrax; ya los empleados de la Agencia de
Proteccin Ambiental, que vigilan la calidad del aire, del agua y de otros recursos naturales del pas.
La moderna funcin pblica federal es un grupo de profesionales dedicados que el pueblo esta-
dounidense reconoce por sus habilidades ya quienes se recompensa en consecuencia con proteccin de
su trabajo, remuneracin y prestaciones. Es un sistema cuya construccin ha tomado 120 aos a partir
de la aprobacin de la Ley de la Funcin Pblica de 1883, pero que constituye actualmente un elemen-
to permanente e indispensable del moderno gobierno federal.
Simon Coakeley
El servicio pblico canadiense es profesional, no partidista y representativo de la poblacin canadiense.
Desde principios del siglo XXI la Comisin del Servicio Pblico y su antecesora, la Comisin del Servicio Civil
(rganos que dependen del Parlamento y no del gobierno en turno), han decidido, con baseen el mrito,

los nombramientos de ingreso al servicio pblico y dentro de l. La antigedad no influye en este proce-
so, sino que el mrito es la basepara los nombramientos hasta el nivel de viceministro adjunto. Losvice-
ministros son nombrados por el gobierno en turno; sin embargo, existe una larga tradicin de que la
mayora de estos nombramientos seden entre lasfilas del servicio pblico profesional.
Se puede ingresar al servicio pblico de Canad en muchos niveles diferentes y, aunque siempre es
posible hacer promociones internas, no es raro ver que se anuncien vacantes de todos los niveles, hasta
el de viceministro adjunto, disponibles para el pblico en general. Tambin es posible ingresar en los
niveles ms bajos y ascender hasta los ms altos, aunque no es fcil superar las barreras entre las cate-
goras de cargos.
Aunque tenemos varios programas de agilizacin y reclutamiento en las organizaciones para los
que seusan instrumentos de evaluacin estandarizados, a diferencia de muchos pases, ya no aplicamos
un examen nico de ingreso al servicio pblico, ni tampoco exmenes estandarizados para obtener una
promocin. La mayora de nuestros procesos de contratacin se basan en el cargo y los directores bus-
can ocupar vacantes especficas en susorganizaciones. Aunque la idea del servicio pblico de carrera no
est tan arraigada en Canad, como en otros lugares, mucha gente permanece toda su vida laboral en
el servicio pblico y, si bien es posible pasar de una dependencia a otra, en especial en la regin de la
Capital Nacional, muchos servidores pblicos pasan toda su carrera en una sola dependencia.
La Comisin de Servicio Pblico (PSC, por sus siglas en ingls) tiene la autoridad legal para designar
personas tanto dentro como fuera del servicio pblico, pero delega la mayor parte de su autoridad para
hacer designaciones internas a los viceministros, quienes, a su vez, delegan la mayor parte de su autori-
dad a los especialistas de recursos humanos de sus dependencias. La PSC sigue siendo responsable de la
mayor parte del reclutamiento fuera del servicio pblico, as como de los nombramientos para el Grupo
Ejecutivo (niveles ejecutivos 1-3, aproximadamente 3,250 plazas), porque considera que el reclutamiento
y los nombramientos para el Grupo Ejecutivo son los procesos ms susceptiblesde sufrir una interferen-
cia poltica o burocrtica. La PSC ha aceptado compartir el procesode nombramiento de los viceministros
adjuntos (niveles ejecutivos 4-5, aproximadamente 250 plazas) con el Secretariado del Consejodel Tesoro,
en un sistema de nombramiento por nivel realizado en toda la organizacin.
Antes de que finalice el ejercicio fiscal (31 de marzo), el presidente del Consejo del Tesoro presenta
las "principales estimaciones" en la Cmara de los Comunes. Estos documentos, junto con el pre-
supuesto del ministro de Hacienda, reflejan el proceso anual del gobierno de establecimiento de prio-
ridades, planeacin presupuestaria y asignacin de recursos. En las principales estimaciones sedetallan
los recursos que cada dependencia necesita para el ao siguiente a fin de llevar a cabo los programas
de los que son responsables. El Parlamento aprueba las prioridades de egresos para el ao por medio de
la Ley de Presupuesto.
Mientras que, en general, las dependencias no pueden reasignar fondos de un programa a otro,
tienen cierto grado de flexibilidad en la manera en que gastan su dinero, al menos en lo que se refiere
a susoperaciones. Por ejemplo, una dependencia puede decidir reasignar fondos de su presupuesto para
personal a su presupuesto de operacin y viceversa. Tambin puede transferir, sin un permiso. especial,
hasta el ro por ciento de su presupuesto operativo de un ejercicio al siguiente ejercicio fiscal. En todo
momento, las dependencias deben cumplir con la Ley de Administracin Financiera y las polticas y
directrices del Consejo del Tesoro.

Como resultado, la mayora de las dependencias tienen diversos modelos de cumplimiento de pro-
gramas, todos adaptados a sus necesidades y prioridades especficas. Las dependencias pueden operar
-y, de hecho, as lo hacen- asocindose con el sector voluntario, municipios, consejos sanitarios
regionales, grupos indgenas, departamentos y dependencias de gobiernos provinciales y el sector pri-
vado. De igual modo, con el paso de los aos, algunos servicios que tradicionalmente prestaba el go-
bierno se han subcontratado y privatizado.
El concepto canadiense sobre lo que son los servicios pblicos tradicionales no coincide necesaria-
mente con el de otros pases. Por ejemplo, en Canad, los servicios telefnicos han sido prestados por
el sector privado y por dependencias provinciales, pero no por el gobierno federal. En el mbito fe-
deral, la empresa petrolera Petro-Canada, a pesar de que fue creada por el gobierno, se ha privatizado
en buena medida. Air Canada y Canadian National -uno de nuestros dos ferrocarriles de carga- se
privatizaron completamente, aunque Via Rail, nuestro servicio ferroviario de pasajeros, sigue siendo
una sociedad de la Corona (es decir, una empresa paraestatal) y recibe un subsidio. Nuestro sistema de
control de trfico areo se ha transformado en una sociedad no lucrativa y nuestros aeropuertos y
puertos martimos estn a cargo de autoridades sin fines de lucro nombradas por los gobiernos muni-
cipales locales. Por otro lado, la Real Polica Montada Canadiense, nuestro cuerpo de polica nacional,
presta servicios de polica provinciales a ocho provincias, as como servicios de polica municipales a un
gran nmero de municipios de manera gratuita.
Tambin estamos haciendo una gran inversin en tecnologa yen los dos ltimos aos nuestra ini-
ciativa gobierno en lnea recibi el reconocimiento de Accenture por colocar a Canada la vanguardia
del movimiento para que la informacin y los servicios pblicos estn al alcance de los ciudadanos en
lnea. Junto con Mxico, participamos activamente en el reciente estudio de la OCDE sobre los retos y
oportunidades del gobierno electrnico y esperamos la publicacin del informe de este organismo en
las prximas semanas.
Beneficios de la instrumentacin de un
Parte de nuestra funcin como servidores pblicos es proponer polticas al gobierno en turno, a fin
de ayudarlo a cumplir con su mandato. Cuando el gobierno y el Parlamento han decidido qu polticas
adoptar, es nuestra responsabilidad velar por que se instrumenten fielmente y que cualesquier servi-
cios resultantes se presten equitativamente a los canadienses en todo el pas. Los servidores pblicos
profesionales han hecho importantes contribuciones para el desarrollo de la sociedad que ahora los
canadienses dan por hecho. Muchos de las prestaciones sociales "desde el nacimiento hasta la muerte"
que existen en la actualidad fueron propuestas y formuladas por servidores pblicos despus de la
Segunda Guerra Mundial, como una reaccin a la guerra y a la depresin que sufri el pas en los aos
treinta. De este modo, nuestro servicio pblico contribuye a la cohesin social, la prosperidad nacional
y la competitividad internacional de Canad.
El servicio pblico canadtense tambin es lder en el contexto del bienestar en el lugar de trabajo.
Con el impulso de nuestros sindicatos, adoptamos prcticas innovadoras en lo que respecta a condiciones
laborales flexibles (por ejemplo, el horario flexible y el trabajo a distancia) y tenemos programas que
fomentan activamente la armona en el lugar de trabajo (por ejemplo, polticas sobre acoso en el lugar

de trabajo). Adems, como se dispone en la Ley de equidad laboral, tambin promovemos activamente
el papel de las mujeres, los indgenas, los discapacitados y los minoras visibles en nuestro lugar de tra-
bajo, al mismo tiempo que tratamos de ser representativos de la poblacin a la que servimos.
Siempre estamos enfrentando retos. Enfrentamos el reto constante de satisfacer las necesidades del
gobierno en turno para proponer polticas y servicios que estn a la altura de lasexpectativas de los cana-
dienses, contribuir al mantenimiento y desarrollo de la sociedad canadiense y continuar ofreciendo el
clima social y econmico que ms favorezca los intereses de los canadienses dentro y fuera del pas.
Aunque hay colaboracin en todo el servicio pblico, as como con otros niveles de gobierno, nece-
sitamos reforzar nuestra capacidad para trabajar con nuestros colegas de otros departamentos y
dependencias de gobierno, en los mbitos federal, provincial y municipal. Tambin necesitamos coordi-
nar mejor los servicios entre gobiernos y dependencias pblicas para dar coherencia a los servicios
centrados en el ciudadano, as como ampliar nuestra capacidad para colaborar con los sectores no
gubernamental y privado.
Asimismo, enfrentamos importantes retos organizativos y demogrficos. Nuestra fuerza laboral
est envejeciendo. Al igual que muchos otros pases, tuvimos la generacin del Baby Boom, es decir, la
gente que naci entre el final de la Segunda Guerra Mundial y principios de los sesenta. Cuando esta
gente se incorpor a la fuerza laboral entre finales de los sesenta y los setenta, el servicio pblico esta-
ba en expansin; despus seestabiliz en los ochenta y secontrajo en los noventa. Como resultado, una
proporcin importante de nuestra fuerza laboral estar en condiciones de retirarse en los prximos
aos. En consecuencia, es necesario empezar a contratar y retener una fuerza laboral msjoven, en un
momento en el que el nmero de empleados que renen los requisitos es menor y la competencia de
las empresas canadienses e internacionales es mayor. Nuestros procesos, en particular cuando setrata
de contrataciones fuera del servicio pblico, son considerablemente ms complejos, engorrosos y lar-
gos que en el sector privado, de modo que nos arriesgamos a perder an ms buenos candidatos con el
sector privado, que puede hacer ofertas de empleo con mayor eficiencia.
En las ltimas dcadas, la sociedad canadiense ha cambiado mucho. Somos una sociedad ms diver-
saque antes desde el punto de vista tnico. Mientras que el servicio pblico ha logrado buenos avances
en la contratacin y promocin de mujeres en los ltimos 2.0 a 30 aos y avances notorios en el fomen-
to del uso tanto del ingls como del francs dentro del servicio pblico, ni con mucho hemos logrado
avances comparables en lo que respecta a asegurar que los indgenas, los discapacitados y, en particu-
lar, las minoras visibles estn representados en el servicio publico en la misma medida en que lo estn
en la poblacin en general. Esto es particularmente cierto en el caso de ciudades como Vancouver,
Montreal y Taranta, donde hay importantes poblaciones de minoras visibles.
Transformacin del servicio pblico
Como se mencion anteriormente, el servicio pblico de Canad ha evolucionado con los aos y
continuar hacindolo. Iniciativas recientes de nuestro Consejo del Tesoro como los Servicios

Centrados en el Ciudadano y la Contralora Moderna, as como otros proyectos como "Canadienses en


Contacto", consolidan y fomentan las tradiciones del servicio pblico de Canad. Nuestra iniciativa
Gobierno en lnea tambin representa un planteamiento evolutivo de la prestacin de servicios, aunque
el resultado final podra diferir bastante de nuestro paradigma actual de prestacin de servicios.
Las reformas legislativas importantes que actualmente estudia el Parlamento consolidarn nuestras
tradiciones en el servicio pblico. Nuestros nombramientos seguirn basndose en los mritos, aunque
por primera vez se definir este concepto en nuestra legislacin. Podremos hacer ms nombramientos
con baseen los mritos individuales en vez de tener la obligacin de seguir un proceso competitivo para
evaluar mritos relativos. En otras palabras, podremos nombrar a "una persona calificada" para un cargo
en vez de buscar a la "persona ms calificada" y correr el riesgo de que el tiempo que lleva seguir el pro-
ceso de cualquier modo nos haga perder a los mejores candidatos. Daremos mayor autoridad a los jefes
inmediatos y, al mismo tiempo, aseguraremos que haya mecanismos slidos que garanticen la rendicin
de cuentas del ejercicio de esa autoridad. Por otro lado, consolidaremos y ampliaremos nuestra relacin
con nuestros sindicatos y representantes laborales y trabajaremos ms estrechamente con ellos a fin de
identificar y resolver problemas en el lugar de trabajo. Tambin aumentaremos nuestra capacidad para
identificar y satisfacer las necesidades de capacitacin y aprendizaje de los servidores pblicos, concen-
trando la autoridad para identificar estas necesidades en el Consejo del Tesoro en lo que respecta al ser-
vicio pblico en general yen los viceministros en lo que respecta a cada dependencia. En cuanto a la
capacitacin, combinaremos dos organizaciones que ya existen - Formacin y Desarrollo de Canadyel
Centro Canadiense para el Desarrollo Administrativo- en una nueva Escuela de Servicio Pblico de
Canad, con un mandato para ofrecer capacitacin en las organizaciones y ayudar a los viceministros a
dar capacitacin especfica para cada dependencia.
Rosa A. Martfnez
Para comprender el sistema de funcin pblica del Estado espaol conviene partir de los dos mo-
delos clsicos de ordenacin de la funcin pblica:
Un modelo "de carrera" que fundamentalmente rige en la mayora de los pases iniciales de la
Unin Europea, y cuyos elementos esenciales son: incorporacin al sistema a travs de empleos
de acceso; definicin de la carrera profesional en funcin de nivel educativo exigido para el
ingreso; no reconocimiento de la experiencia profesional adquirida fuera de sector pblico;
sometimiento de materias como las retribuciones, la promocin profesional y el mbito disci-
plinario a un rgimen normativo estatutario; y empleo de por vida.
.. Un modelo "de empleo", irradiado de los Estados Unidos de Amrica e imperante en algunos
otros pases europeos, como el Reino Unido o los Pases Escandinavos; siendo sus elementos
definitorios: incorporacin a un puesto de trabajo concreto; exigencia de nivel de titulacin
y aptitudes referidas al puesto de incorporacin; reconocimiento de la experiencia adquirida
fuera de la Administracin Pblica; posibilidad de promocin pero sin que sta se encuen-
,. tra estructurada y garantizada; retribuciones negociadas individualmente; y empleo no de
por vida.
Las ventajas del modelo de carrera son: fomento de la estabilidad y la profesionalizacin del
empleo pblico; implicacin centralizada o, al menos, estrecho control por parte de los rganos cen-
trales, tanto en los procesos de ingreso como en los procesos de movilidad interna; sistema de remu-
neracin transparente, dada su generalidad y homogeneidad; mayor grado de fidelidad y compromiso;
disminucin de la dependencia del empleado pblico respecto de los responsables polticos, lo cual
resulta indispensable para asegurar la independencia e imparcialidad de la Administracin Pblica.
El sistema espaol de funcin pblica responde desde hace dos siglos al modelo de carrera o estatu-
tario, imponindose paradjicamente al liberalismo econmico al ofrecer mayores ventajas frente al
modelo de libre contratacin y despido: La burocracia profesional, polticamente neutralizada, es, en
definitiva, una transaccin inteligente entre dos valores igualmente democrticos: el del sistema elec-
tivo y el de la correspondencia de los cargos y funciones con la mayor capacidad y mrito.
Desde esta perspectiva, el concepto de necesidades del servicio se convierte en el mdulo del com-
portamiento burocrtico, resultando un modelo extremadamente parco en derechos y garantas fun-
cionariales, y presenta como columna central del sistema la idea de cuerpo esto es la agrupacin de
funcionarios en torno a los servicios que se les encomiendan; idea trasvasada de la organizacin militar.
Punto de inflexin importante fue la Ley de Funcionarios Civiles del Estado, cuyo Texto Articulado
se aprob por Decreto 315/1964, de 7 de febrero y que import del Civil Service ingls la figura del fun-
cionario generalista o interdepartamental; desjerarquiz los cuerpos incrementando la discrecionalidad
poltica en el manejo de la burocracia; introdujo la tcnica, de inspiracin norteamericana, de clasifi-
cacin de puestos y provisin indistinta; y rompi la exclusividad del rgimen estatutario, dando
cabida a otras formas de vinculacin del personal con la Administracin Pblica: contratados adminis-
trativos y personal eventual o de confianza poltica.
Frente al espritu tecnocrtico que supuso la Ley de 1964, en buena medida coadyuvante de la pos-
terior transicin democrtica, la Ley 30/1984, de Medidas para la Reforma de la Funcin Pblica, repre-
senta la consolidacin democrtica en el empleo pblico, as como la diversificacin de tal empleo. La
Constitucin Espaola de 1978 proclama la igualdad en el acceso a las funciones y cargos pblicos
(Art. 2.3.2.), en atencin a los principios de igualdad, capacidad y mrito; remite a una normativa bsi-
ca comn (Art. 103.3) Yen el contexto del Estado Autonmico, reserva al Estado la competencia exclu-
siva para fijar la normativa bsica (Art. 149 18!!).

Como se ha indicado, a partir de la Leyde Funcionarios de1964, se ha posibilitado la contratacin del


personal en las administraciones pblicas. La frmula de la contratacin administrativa, ms usual en
dicha Ley, ha dado pasogeneroso a la de la contratacin laboral tras la vigencia de la Ley de Medidas de
1984. El resultado ha sido la prdida de identidad propia de los respectivos regmenes, estatutario y labo-
ral, a travs de un acercamiento entre ellos; a lo que no ha sido ajeno al reconocimiento de los derechos
colectivos (representacin y negociacin) de los funcionarios. Lacoexistencia de ambos regmenes, cues-
tionada en cierta medida por el Tribunal Constitucional (Sentencia 99/1987, de 11 de junio), ha originado
un proceso de profesionalizacin de los empleados laborales con la condicin de fijos.
El tratamiento de la movilidad viene a ser uno de los ms novedosos aspectos programticos de la
Ley de Medidas de 1984. Si bien la movilidad, por derivacin del derecho al cargo, ya estaba recogida
en la Ley de Funcionarios de 1964, quedaba circunscrita al mbito de la entonces Administracin
Estatal, por un lado, y al de cada Administracin Local, por otro. La ley de 1984 establece la movilidad
cuasi universal, referida a funcionarios, entre las Administraciones Estatal, Autonmicas y Locales, con
el fin de lograr una mejor utilizacin de los recursos humanos y de acuerdo con lo que establezcan las
relaciones de puestos de trabajo (Art. 17).
Aunque no se trate, evidentemente, de un nuevo derecho funcionarial, sino de un principio de
organizacin, esta previsin ha levantado grandes expectativas y desengaos. Los empleados de rgi-
men laboral no tienen referencia legal al efecto dependiendo de las clusulas de los correspondientes
convenios colectivos.
La externalizacin ha proliferado en Espaa, como en otros pases, en las dos ltimas dcadas.
Criterios empresariales, en cuanto a mejora de rendimientos y desplazamiento de responsabilidades, as
como la evolucin de concepto de servicio pblico, han hecho acudir a esta tcnica amparada en la Ley
de Contratos de las Administraciones Pblicas, Texto Refundido de 16 de junio de 2000 (Art. 202),
siempre que se excluya de la misma el ncleo del correspondiente servicio pblico, es decir lo que
implique autoridad, y se respeten ciertas condiciones: identificacin taxativa, y direccin y ubicacin
independiente. La carencia de estos requisitos da lugar a externalizaciones impropias, como es el caso
de determinados supuestos de inspeccin veterinaria. Con independencia del fraude legal que ello
pueda suponer, existe el peligro de que los Tribunales de Justicia del Orden Social fallen considerando
que se ha producido una cesin irregular de trabajadores, y obliguen a integrar a los empleados de la
empresa gestora externa en la correspondiente Administracin Pblica. Las Leyes de Presupuestos
Generales del Estado regulan esta figura, en consonancia con la citada Ley de Contratos, con ciertas
reservas y requisitos.
La Ley de Funcin Pblica de 1984, en conjuncin con otras normas del mismo alcance constitu-
cional, singularmente la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, Reguladora del Rgimen Jurdico de las
Administraciones Pblicas y del Procedimiento Administrativo Comn, refuerzan la dimensin de cali-
dad, racionalizacin y eficacia con que han de actuar los empleados pblicos. En este sentido, el orde-
namiento jurdico espaol se abre decididamente a la tecnificacin y modernizacin de la actuacin
administrativa en su vertiente de produccin jurdica y a la adaptacin permanente al ritmo de las inno-
vaciones tecnolgicas. Las nuevas tecnologfas, ms all de la produccin jurdica, seimplantan tambin
a las relaciones Administracin-Ciudadano as:
JI Se proclama el impulso del empleo y aplicacin de tcnicas y medios electrnicos, informticos
y telemticos para el desarrollo de la actividad y competencias administrativas (Art. 45), con el
teln de fondo constitucional de que la Ley limitar el uso de la informtica para garantizar los
derechos fundamentales (Art. 18.4.C.E.)
."
Se establece la informatizacin de los registros, garantizando, de manera qradual. la conexin
entre los de las distintas Administraciones: General del Estado, Autonmicas o Locales, y la
validez de la presentacin documental en cualquiera de ellos (Art. 38)
Se regula el uso de los medios electrnicos, informticos y telemticos en las notificaciones
(Art.59)
En definitiva se reconoce a los ciudadanos el derecho, con garantas, de la utilizacin de las
nuevas tecnologas, derecho cuya efectividad recae en los empleados pblicos.
En partkular, los distintos ministerios y organismos tienen informatizada la informacin y gestin
de determinados servicios de inters general. El propsito es integrarlos al mximo en una red conjun-
ta. As ha nacido, por ejemplo, el "Portal del Ciudadano."
En el mbito especfico de la funcin pblica existe el Registro Central de Personal, con una doble
vertiente de fichero de personal y de fichero de puestos de trabajo, que permite realizar una gestin
mecanizada de gran parte de los procedimientos que afectan a los recursos humanos. Algunas
Comunidades Autnomas tienen servicios integrales de gestin informatizada omnicomprensiva,
habiendo sido pionera en ello la de Andaluca.
Los beneficios de adoptar el sistema de un servicio civil de carrera o de introducir nuevas medidas
de mejora en el mismo ha de considerarse beneficioso para cualquier pas. Las ventajas del sistema, en
cuanto tal, ya se han sealado al comienzo. A ellos hay que aadir las que se derivan de la introduccin
de medidas innovadoras, como las analizadas sobre la administracin electrnica, o la propia movilidad
que exige capacidad de adaptacin por parte del empleado pblico; lo cual, a su vez, deviene del con-
texto socioeconmico actual. La opinin generalizada es que la introduccin de las tcnicas gerenciales
de la empresa privada ha de suponer beneficios para la Administracin Pblica. En todo caso, los sis-
temas administrativos son propensos a la inercia y a la rutina, por lo que la asuncin de determinados
mtodos del sector privado ha de considerarse en principio beneficiosa, siempre y cuando no se pierda
de vista el sentido de "lo pblico".
Uno de los principales retos que debieron afrontar las reformas de los aos 1964 y 1984 fue la de
presin y posicin de los colectivos funcionariales. No obstante haber tambin sealado los beneficios
que las organizaciones corporativas aportan a las Administraciones Pblicas, hay igualmente que
reconocer que por parte de los cuerpos de funcionarios existe cierta tendencia a la patrimonializacin
del servicio. Con carcter mas general secontrasta, asimismo, habitualmente una resistencia al cambio,
sea ste de la ndole que sea.
En el contexto constitucional del Estado de las Autonomas, desde el punto de vista legislativo y de
ordenacin general, se requiere una considerable dosis de prudencia para que no se llegue a la desver-
tebracin del Estado, mxime considerando que Espaa es un pas con varias lenguas oficiales.
Prudencia que, en sentido contrario, exige evitar la tentacin de acudir con frecuencia al Tribunal
Constitucional. En suma se trata de practicar la coordinacin y la colaboracin.
En relacin con los propios empleados pblicos, el propio Estado Autonmico, con desplazamien-
to de gran nmero de funcionarios del centro a la periferia, requiere de una planificacin rigurosa para
evitar despilfarros, que, en ocasiones, requiere reestructuraciones orgnicas y refundicin o supresin
de cuerpos. Asimismo, el Estado Autonmico requiere hacer esfuerzos por garantizar la movilidad a la
que ya se ha aludido, potenciando a todos los efectos, la va de convenio.

En lo que concierte a la ordenacin en cada mbito territorial de los empleados pblicos, se cues-
tiona la bondad de los procedimientos de acceso, (oposicin, concurso-oposicin y concurso), en cuanto
a garantes eficaces de los principios constitucionales de igualdad, capacidad y mrito, y, en definitiva,
como instrumentos de seleccin de los mejores candidatos. Singularmente, preocupan los procesos de
promocin interna, esto es el acceso "restringido" de quienes pertenece a un Grupo de titulacin infe-
rior a otro Grupo Superior, ya que estn resultando insatisfactorios cuantitativamente.
Otro problema importante es el referido a las remuneraciones, pues, por un lado las limitaciones
ocasionadas por la poltica de convergencia europea, y por otro, la espiral salarios-precios, unidos a las
excepciones posibilitadas por la legislacin general presupuestaria, hacen que, a pesar de ser materia
sometida a la legislacin bsica comn, no se pueda hablar de homogeneidad retributiva en el Estado
espaol; en algn caso, con diferencias cuantitativas notables.
Como en otros aspectos sealados en puntos precedentes, el Estado Autonmico ha supuesto una
descentralizacin obligatoria, que no realmente forzosa, para los empleados pblicos. Inicialmente el
imperativo y las medidas al efecto, a pesar de ser garantistas, inclusive desde el punto de vista econmi-
co, fueron acogidas, en trminos generales, con recelo. A la larga se ha producido un acomodo natural,
estando ya prcticamente culminado el proceso de transferencias.
Adems de este desplazamiento territorial, se ha producido una flexibilidad en la ordenacin de la
funcin pblica, con mltiples manifestaciones: introduccin de nuevas situaciones administrativas,
permisos y licencias, horario y prestacin de jornada, jubilaciones, etc.
Edward Page
Resultara un poco extrao pensar en las nuevas formas de gestin pblica como parte del fun-
cionamiento de lo que conocemos como "el sistema de servicio pblico" en el Reino Unido. El sistema
de servicio pblico, entendido como un sistema en que los nombramientos y ascensos se basan en los

mritos, ha formado parte de la vida poltica britnica durante mucho tiempo, ya que su origen ge-
neralmente seremonta a las reformas del informe Northcote-Trevelyan. Aunque las iniciativas del tipo
de las nuevas formas de gestin pblica probablemente seran inconcebibles sin un sistema de servicio
pblico, rara vez se considera que ambas sean interdependientes, sobre todo porque el sistema de
administracin pblica se da por sentado. En este caso, la pregunta se trata como dos interrogantes:
cmo opera el sistema de servicio pblico y cules son los principales sucesos en cuanto a las innova-
ciones que se mencionan.
El sistema de administracin pblica en el Reino Unido es bastante distinto del europeo conti-
nental y el estadounidense. Las caractersticas normales de un sistema de administracin pblica son que
el nombramiento y los ascensos se basenen los mritos (aunque los "mritos" podran definirse de ma-
nera diferente en distintos sistemas) y que quienes ingresan a un puesto pueden seguir una trayectoria
profesional en la funcin pblica. En muchos pases, eseprincipio puede combinarse con cierto grado de
politizacin de la administracin pblica. La politizacin de la administracin pblica no tiene que re-
presentar necesariamente una amenaza al sistema de administracin pblica cuando implica nom-
bramientos polticos nicamente en los niveles superiores -en aquellos niveles en que los servidores
pblicos participan en la poltica, ya sea que hayan sido nombrados por el oficialismo o no- y cuando
los nombramientos polticos se realizan sobre la base de ofrecer un mayor control poltico sobre la
administracin, a diferencia de meramente recompensar a los seguidores polticos (comprese, por ejem-
plo, el viejo sistema estadounidense de "repartir botines" mediante el uso de las influencias polticas con
el uso de los nombramientos dirigidos a conformar la poltica sobre la base de la agenda presidencial).
En el Reino Unido la "arma es que no debe haber una capa superior de nombramientos polticos par-
tidistas. El hecho de que esa propuesta se haya objetado, aunque de manera no sustancial desde mi
punto de vista, se tratar a continuacin. Pero el modelo de administracin pblica puede adoptar dis-
tintas formas, y el Reino Unido tiene un modelo de administracin pblica claramente despolitizado.
Pasandoa la segunda parte de la pregunta, acerca de diversidad de lo que se denominan iniciativas
"del estilo de la nueva gestin pblica", la respuesta sobre la forma en que operan es que se estn desa-
rrollando con bastante rapidez. En cuanto al e-gobierno, el gobierno se ha comprometido a tener en
lnea para diciembre de 2005 todas las transacciones que se puedan manejar en lnea. Se ha estableci-
do una oficina del e-Enviado dentro de la oficina del gabinete (www.e-envoy.gov.uk), que a finales de
2002 afirmaba tener el 54 por ciento de los servicios disponibles por va electrnica y que va por buen
camino para cumplir con la meta de tenerlos todos para 2005. La finalidad de esta meta es la de tener,
de acuerdo con el informe de 2002 de la Oficina Nacional de Auditora "Mejores Servicios Pblicos a
travs del e-gobierno", ms opciones, mejor accesibilidad, mayor comodidad, ms rapidez y mayor efi-
ciencia. El informe afirma que esa mayor eficiencia podra reducir sustancialmente para las grandes
empresas los costos administrativos de sustransacciones con el gobierno. Laoficina del e-Enviado tiene
la mira puesta ms all de la fecha de 2005: una vez alcanzada la meta de tener todo en lnea, est pen-
sando ms activamente en el potencial que tiene el e-gobierno de revolucionar los servicios (vase el
informe 2000 de la Unidad de Desempeo e Innovacin "Servicios gubernamentales electrnicos para
el Siglo XXI").
Si consideramos el papel de las organizaciones privadas en el manejo de los servicios pblicos, se ha
seguido la misma tendencia desde la dcada de los ochenta. El nfasis ha cambiado en ocasiones. En el
gobierno local, la poltica del partido conservador de que sean obligatorias las licitaciones se ha visto
sustituida a partir de 2001 por un proceso de planeacin basado en el "mejor valor" segn el cual los

gobiernos locales deben mostrar ahorros en eficiencia continuos en la prestacin de sus servicios.
Aunque se ha eliminado parte de la obligatoriedad jurdica de licitar los servicios, sigue habiendo pre-
siones muy fuertes sobre los gobiernos locales a travs de los sistemas de auditora y de inspeccin, as
como una presin continua sobre las finanzas locales, para que los servicios se ofrezcan a organiza-
ciones del sector privado.
Muchos servicios pblicos medulares -entre ellos el reclutamiento de servidores pblicos- son
manejados por organizaciones del sector privado. La revolucin informtica ha ofrecido oportunidades
particularmente amplias para que el sector pblico compre conocimientos al sector privado.
Adems, hay una gran variedad de esquemas para la participacin de las finanzas e iniciativas del
sector privado en la prestacin de los servicios pblicos. Hay una gran diversidad de asociaciones entre
el sector pblico y privado; tal vez la ms controvertida sea la Iniciativa de Finanzas Privadas (IFP) que
se introdujo en 1992 y se desarroll an ms con el gobierno del partido neolaborista. En trminos ge-
nerales, una IFPes un contrato con una organizacin del sector privado (a menudo un consorcio) para
la prestacin de servicios pblicos. Con frecuencia implica la construccin y subsecuente manejo de un
activo fijo. Como lo expone un informe de la Oficina Nacional de Auditoras sobre el desempeo de las
IFP en la construccin, las IFP se han empleado para "25 programas hospitalarios importantes, siete
crceles, nueve carreteras y varios otros proyectos, como la adaptacin de oficinas ministeriales e insta-
laciones para capacitacin". La remodelacin de las oficinas centrales del Ministerio de Defensa en
Whitehall es materia de un contrato de IFP a30 aos. Deacuerdo con la Oficina Nacional de Auditoras,
esto ha acarreado beneficios importantes en la construccin de infraestructura pblica.
Aunque es posible sealar xitos de la IFP Y de otras asociaciones en que participa el sector pri-
vado, tambin es importante reconocer que tienen que estar bien administradas y ser adecuadas para
la tarea de que se trate. Algunas veces han fallado los arreglos de tipo asociacin. Entre ellos secuen-
tan los problemas en la Oficina de Pasaportes en junio de 1999 (cuando la transicin a un nuevo sis-
tema de computacin operado por 5iemens caus grandes demoras y multitudes indignadas frente a
las oficinas de pasaportes durante el perodo pico de la temporada de vacaciones). Capita, que mane-
ja a gran cantidad de servicios pblicos, se ha visto involucrada en varios fracasos, incluyendo el rela-
cionado con las cuentas de educacin individuales (en que las deficiencias en la vigilancia permitieron
que algunos defraudadores obtuvieran becas dirigidas a la capacitacin de jvenes) y el colapso de los
pagos de ayuda para vivienda en Westminster. Tambin las asociaciones son temas de polmica: las
propuestas para modernizar el metro de Londres han sido particularmente controvertidas y la IFP
para construir un nuevo hospital en Worcester que implicaba cerrar un hospital existente generaron
la controversia suficiente para hacer que un antiguo consultor del sector hospitalario presentara su
candidatura en oposicin a la del diputado laborista en funciones y ganara por un amplio margen en
las elecciones generales de 2001. Nada de esto tiene como fin sugerir que hay evidencias de proble-
mas sistmicos con los esquemas de asociacin pblico-privada e IFP, sino que los clculos de costos
y beneficios, la administracin de los contratos y la exploracin de alternativas tienen que llevarse a
cabo con cuidado.
En Inglaterra, ha habido una diversidad de cambios importantes en la administracin pblica desde
la dcada de los ochenta. Las reformas de esa dcada, adems de enfocarse a la privatizacin y el uso
cada vez mayor del sector privado para la prestacin de los servicios pblicos, se centraron en intro-
ducir lo que se perciba como las ventajas del sector privado en el sector pblico. La autonoma pre-

supuesta! y de planeacin del personal de los ministerios fue una de las respuestas. Tal vez el ms visi-
ble de los cambios fue la creacin de organismos de "siguientes pasos" despusde 1988: organizaciones
que antes formaban parte de algn ministerio, pero que pasaron a ser organizaciones independientes
con sus propios directores ejecutivos y con flexibilidad administrativa, aunque bajo el control de los
ministerios que, entre otras cosas, los hacan responsables de cumplir con las metas establecidas en
colaboracin con el ministerio.
El lema del gobierno de Blair, aunque hay seales de que este trmino podra estar perdiendo adep-
tos, es"modernizacin". En1999, el gobierno public el libro blanco La modernizacin del gobierno que
sirvi durante varios aos como fuente de ideas para la reforma de la administracin pblica. Uno de
los elementos claves en los primeros aos fue el deseo de establecer un "gobierno copartcipe": una
mayor colaboracin intergubernamental para abordar los problemas difciles de las polticas. Un logro
que el gobierno se adjudica en este sentido fue la Unidad de los Sin Techo, que parece haber generado
una reduccin sustancial en el nmero de personas que dorman en la calle. Otro lema de los primeros
aos fue el de "polticas basadas en pruebas" y, a fin de encontrar mayores pruebas, la oficina del gabi-
nete cre un Centro de Estudios de Administracin y Polticas para encontrar pruebas para mejorar la
capacidad de formulacin de polticas del gobierno y la Unidad de Exclusin Social intent crear
estrategias para enfrentar las privaciones sociales y econmicas y tambin una Unidad de Desempeo
e Innovacin (actualmente la Unidad Estratgica) para establecer polticas que cubrieran toda la gama
de responsabilidades gubernamentales.
Durante la campaa para las elecciones de 2001, la agenda de la reforma del servicio pblico cam-
bi su enfoque para concentrarse en la entrega de los servicios. Este rubro siempre ha sido una parte
importante del enfoque de la Tesorera para controlar el gasto gubernamental bajo el rgimen
laborista, con la creacin de los Acuerdos sobre Servicios Pblicos (PSA), metas que supuestamente
tenan que cumplirse como parte del trato para captar mayores ingresos. La creacin de la Oficina para
la Reforma de los Servicios Pblicos, as como la Unidad de Entrega dentro de la oficina del gabinete
constituyen una seal ms de la clara intencin de mejorar la entrega de servicios, principalmente den-
tro de las metas de los PSA. Una posible crtica del gobierno a este respecto es la diversidad de distin-
tas organizaciones con objetivos similarmente orientados a la entrega, que incluyen los de la oficina del
gabinete (aunque las reformas del verano de 2002 algo modernizaron las cosas) y la Tesorera.
El hecho de que el Reino Unido tenga un sistema profesionalizado de administracin pblica no sig-
nifica que no haya problemas al margen de la "politizacin", disfrazada o real. Las acusaciones se
derivan sobre todo del aumento en el nmero de "consejeros especiales": ms de 80 en comparacin
con los menos de 40 que haba en 1997. Se han criticado tambin los nombramientos de simpatizantes
del partido laborista en la administracin pblica, como Michael Barber (de la Unidad de Entrega) y
Geoff Mulgan (de la Unidad Estratgica). Esta "politizacin" explot en forma en 2002 c0':l el caso de
Stephen Byers, ministro de Blair, cuya consejera especial, la Srita. Jo Moore, avergonz al gobierno al
circular un correo electrnico el n de septiembre con la opinin de que "era un buen da para enterrar
las malas noticias" (y las malas noticias a que se refera eran las relacionadas con los gastos de los con-
cejales de los gobiernos locales). Ella se disculp, pero a pesar de las crticas de la prensa, permaneci
en su puesto. La Srita. Moore fue acusada de hacer lo mismo cuando muri la Princesa Margarita en
2002. Secree que Martin Sixsmith, jefe de la Oficina de Comunicacin Social de Byers y un partidario
de los laboristas recientemente nombrado funcionario pblico de alto nivel, inform a la prensa acer-
ca del intento de Moore de enterrar ms malas noticias. El seor Byers anunci que tanto Moore como

Sixsmith renunciaran. Moare s lo hizo, pero Sixsmith afirm que l nunca haba renunciado y no se
sali sin armar escndalo. Este episodio provoc la cada de Stephen Byers y se afirma que le cost a
Richard Mottram, su secretario permanente (totalmente inocente), el ms alto puesto de Secretario
Permanente en la oficina del gabinete.
Vale la pena relatar este episodio, ya que indica cmo algunas desviaciones aparentes de la norma
de la neutralidad en la administracin pblica, posiblemente bastante menores en trminos interna-
cionales, pueden ser causa de irritacin en el sistema profesionalizado de administracin pblica en el
Reino Unido. Las acusacionesde "amiguismo" tienen que ser vistas en contexto, ya que los asesores han
sido una caracterstica constante de Whitehall durante muchos aos (aunque los crticos diran que la
escala es de tal tamao que los asesores representan actualmente una red de influencia alterna a la de
los altos funcionarios de la administracin pblica) y los gobiernos han nombrado anteriormente a per-
sonas polticamente confiables para los altos puestos de la administracin pblica (Peter Levene
Michael, consejero del conservador Ministro de la Defensa lleg a ser Jefe de Adquisiciones de la
Defensa en 1985 y Terry Burns, asesor econmico de la Tesorera, lleg a ser Secretario Permanente en
la Tesorera en 1991).
Por la poca del caso Byers, la exigencia de que se estableciera una ley para la administracin
pblica que definiera, entre otras cosas, el alcance y las responsabilidades de los asesores y la forma
en que deberan manejarse los nombramientos externos tuvo respuesta en la promesa del gobier-
no de que empezara a trabajar en la elaboracin de un documento de consulta como base para la
legislacin.
La descentralizacin de la administracin pblica fue un objetivo muy popular en las dcadas de
los ochenta y noventa con la descentralizacin del reclutamiento y la calificacin por debajo de los
niveles altos de la administracin pblica, la autonoma presupuestal y las dependencias de "siguien-
tes pasos". Una de las tendencias despus de 1997 fue la del restablecimiento dentro de los departa-
mentos de la capacidad general de administracin, sobre todo en la gestin de los recursos humanos.
Una forma diferente de centralizacin ha sido resultado del poder cada vez mayor de la Tesorera,
algo comn en las democracias modernas. Entre las razones ms importantes para la influencia cada
vez mayor de la Tesorera seencuentra el rgimen del Acuerdo de Servicios Pblicos. ste permite que
el Ministro de Hacienda y los funcionarios de la Tesorera discutan de manera bastante detallada con
los departamentos individuales el desempeo en mbitos de polticas especficas. Los PSA son, por
cierto, tambin de alta prioridad para la Unidad de Entrega, que se ocupa igualmente de resolver
cmo pueden cumplirse.
Uno de los cambios en cuanto a flexibilidad que ha acompaado al enfoque hacia la "entrega" ha
sido el nfasis creciente que se ha dado en la gestin de las trayectorias profesionales a la adquisicin
de experiencia en la administracin de alguna oficina o proyecto fuera de Whitehall yen "la vida real",
por decirlo de alguna manera. As, lo que antes serva de base para una trayectoria prometedora en la
administracin pblica, como trabajar en la oficina privada de algn ministro o en un equipo que
produca legislacin, ya no tiene el valor que tena antes. Est por verse qu tanto se mantendr esta
tendencia, pero s tiene un impacto perceptible en las elecciones de la trayectoria profesional de los
servidores pblicos ms jvenes que aspiran a alcanzar puestos ms altos, los cuales con frecuencia
cada vez mayor seleccionan puestos "operativos" y de "administracin de proyectos".
Ha habido una tendencia cada vez mayor de nombrar en los puestos altos de la administracin
pblica a personas que no vienen de Whitehal/; algunos provenientes del sector privado, pero tambin
muchos de organizaciones voluntarias y otros organismos del sector pblico. Los resultados de esta
situacin han sido desiguales. Hay algunos xitos notables, como el de Moira Wallace (anteriormente
Jefa de la Unidad de los Sin Techo y actualmente Directora general de la Unidad de Polticas Penales en
el Ministerio del Interior, dirigida a la "entrega" de promesas en lajusticia penal) y algunos otros en que
la capacidad para promover el cambio desde el exterior tuvo un menor xito directo; por ejemplo,
Michael Bichard, que fue un secretario permanente muy exitoso y que sin embargo se jubil antici-
padamente sigui siendo un crtico de la cultura de Whitehal/.
Antoine Tahoces
Puedenconsiderarsetres elementos bsicos en el concepto de funcin Pblicaen Francia: los cuerpos
de servidores pblicos, la seleccin y la descentralizacin. La administracin de los recursos humanos
pblicos puede organizarse en sistema de puestos o en sistema de cuerpos; Francia deliberadamente ha
optado por el concepto de los cuerpos que permitan separar el puesto funcional de la persona.
El cuerpo permite organizar la seleccin sobre elementos genricos que abarcan a todos los puestos
de un mismo nivel de responsabilidad. A estos elementos genricos se agregan los conocimientos
especficos para poder evaluar a los candidatos en el momento de ingresar al puesto. Este sistema per-
mite facilitar la movilidad de los servidores pblicos que slo secapacitarn en las competencias espec-
fi'-.a5 del nuevo puesto.
La seleccin es para muchos el elemento bsico del servicio civil. En el sistema Central Francs
(Federal) el concepto ms conocido est relacionado con la Escuela Nacional de Administracin (ENA)
que permite a los candidatos que consiguen superar todas las pruebas escoger, en orden de mrito entre
los puestos vacantes de las diversasadministraciones, la plaza que corresponde a susaspiraciones.

La descentralizacin cre la Funcin Pblica Territorial que corresponde en Mxico, a Estados y


Municipios. El concepto de seleccin y nombramiento es diferente entre lasdos funciones pblicas local
y central aunque los niveles y pruebas sean equivalentes. Existe un instituto autnomo, descentraliza-
do y de administracin paritaria entre electos locales y servidores de carrera que establece las listas de
elegibles a travs de concursos de oposicin que permiten a los representantes de los gobiernos locales
seleccionar en ltima instancia al servidor pblico idneo entre los mejores candidatos del concurso.
Este proceso permiti a los poderes locales, que acababan de recibir ms responsabilidades despus
de las leyes de descentralizacin, contar con servidores preparados para enfrentar el reto de las nuevas
competencias locales.
Hoy da, varios investigadores encabezados por el Consejo de Estado, que es el rgano Superior de
la Justicia Administrativa y que participa en la regulacin y normatividad del servicio civil, consideran
que se pueden cuestionar algunos elementos del servicio civil como por ejemplo el carcter particular
del derecho laboral (pblico y privado) o el tamao de la funcin pblica (desde los niveles mas altos
hasta los servidores de base).
Pero dos elementos reciben una adhesin sin limites. Por una parte, el sistema de seleccin tanto
central (ENA) como local permite atraer a los mejores servidores pblicos. La movilidad tanto hori-
zontal como vertical en la misma administracin o en las otras funciones pblicas contribuye al de-
sarrollo de los mejores servidores que de esta manera permanecen al servicio del pblico.
Un segundo elemento participa en el xito del sistema francs, as como lo pretenden varios expertos,
es el concepto de separacin de las funciones de reclutamiento y seleccin de los poderes del poltico en
materia de nombramiento. Los servidores pblicos que determinan libremente las administraciones
donde quieren laborar (a nivel Central) o los servidores "territoriales" que reciben su nombramiento del
electo representante de la Institucin, no dependen de los resultados de las diversas elecciones. Con esto
contribuyen a transparentar la administracin pblica (por ejemplo al momento de cambio de electo o de
alta gerencia) porque pueden permanecer en sus puestos siempre y cuando cumplan con lasobligaciones
de neutralidad, de eficiencia y de profesionalismo.
Si el sistema de seleccin aumenta los resultados en materia de competitividad, la separacin de
funciones de seleccin y de nombramiento facilita, la rendicin de cuentas y la transparencia.
El concepto de los concursos de oposicin y de las listas de elegibles permite democrticamente a
todos los ciudadanos acceder a los cargos pblicos sin obligacin de pertenencia a un partido poltico.
En fin la equivalencia de sistemas de seleccin permite una movilidad entre las diversas funciones pbli-
cas y una adaptabilidad de los servidores pblicos a las necesidades y cambios en las diversas adminis-
traciones.
Esta presentacin muy sinttica del sistema Francs, mas bien dicho de los sistemas Franceses, es
la aportacin que podemos hoy hacer. Algunos conceptos podran adaptarse para maana facilitar la
implantacin de un moderno, transparente y eficiente sistema de servicio civil mexicano.

Cules son las habilidades y destrezas bsicas que deberan tener los servidores pblicos?
lllI En el caso francs, no importa tanto el perfil de la persona, lo que se hace es separar el per-
fil de sta del perfil del puesto, con esto se busca que sea la persona la que se adapte al
puesto, y no a la inversa.
Cules son los parmetros que se utilizan para evaluar al mrito?
Hay dos formas para abordar este asunto. Por un lado, lo que se puede llamar un sistema de
indicadores de capacidades, es decir, un concepto especializado que se supone que debe
tener objetivos neutros. La segunda manera es mediante una evaluacin.
En el caso de Espaa, el mrito seevala a travs del concurso de oposicin, el cual consiste, en
demostrar los mritos que uno tiene, ya sea que sevaya a acceder a colectivos generalistas, a
cuerpos generalistas; o de manera especfica, que sevaya a acceder al magisterio, a la judicatu-
ra o a la medicina. En la actualidad, seest trabajando en la posible modificacin del concurso,
uno de los procedimientos que sebusca instrumentar esla preseleccin de candidatos en poca
universitaria.
Por otra parte, en Espaa se tienen catalogados los puestos de trabajo, los requisitos del
puesto y por tanto, sepuede conocer el perfil, por lo que a la hora de hacer el concurso pbli-
co, se le puede adjudicar el puesto al que ms mritos tenga en funcin a ese perfil.
En el caso de Francia, se utilizan tres sistema para el ingreso y para el ascenso en el servicio
civil de carrera. El primero, es el sistema de concurso de oposicin. Este sistema permite
ingresar a los nuevos servidores pblicos, los que salen de la universidad, y permite tambin
que los que entraron por otras puertas, asciendan en los escalafones del servicio. Es decir,
compiten los que salen de la universidad, en igualdad de oportunidades, con los servidores
que ya se encontraban en la dependencia. La institucin es la que determina quin es el
mejor.
El otro sistema, consiste en que el jefe inmediato superior hace una evaluacin a travs de
un sistema de puntajes, los cuales se acumulan hasta reunir los puntos necesarios para
ascender, es un sistema considerado de antigedad.
El ltimo sistema, es ms bien un sistema de la iniciativa privada. Es el sistema de la empresa
Renault, que se basa en crear grupos evaluadores, y no dejar slo al jefe inmediato superior, la
evaluacin del desempeo. Estegrupo evaluador est constituido por cuatro personas, el jefe
inmediato superior; el superior del jefe inmediato superior; un cliente, interno, externo, o un
subalterno, y lo que llamamos un evaluador profesional, que es una persona del mismo nivel
que el evaluado.
3) Cules son los criterios que se utilizan en la evaluacin de los servidores pblicos y con qu fre-
cuencia se les evala?
En el caso de Canad se utilizan criterios como: educacin formal, conocimiento, capaci-
dades y disponibilidad personal. Asimismo, secuenta con sistemas establecidos que evalan
distintas capacidades, dependiendo del nivel y del peso que requiere el puesto.

Cunto tiempo lleva consolidar un servicio civil de carrera?


No existe un parmetro que determine cunto es necesario para consolidar un servicio civil
de carrera. Cada reforma tiene sus propios tiempos y depende de la presin nacional que
exista para llevarla a cabo. Por ejemplo, en el Reino Unido, la sociedad ejerci durante
cuarenta o cincuenta aos mucha presin para que seinstrumentara la reforma del servicio
civil.
Lo que es cierto es que, en la actualidad, es ms factible hacer cualquier reforma que en
momentos pretritos. El grado de formacin, el grado de sensibilidad de las sociedades; la
intercomunicacin que hay, es un terreno abonado para que los tiempos puedan acortarse.
En cualquier caso, no hay que perder de vista que las reformas en gran medida tienen que
tener refrendos normativos, cuando no legales. Yeso s excede cualquier planteamiento que
pueda hacerse desde un punto de vista acadmico o tcnico. Ah el juego poltico infl uye
mucho.
En Espaa, la reforma de la Ley de Medidas de Funcin Pblica para hacer un estatuto
omnicomprensivo, setrabaj por ms de tres aos y aunque sta sepresent al Congreso, al
cerrar la legislatura decay.
Adems, en el caso de Espaa, la implantacin del estado autonmico signific una revolu-
cin con toda la regla, porque para evitar el despilfarro, los funcionarios se tuvieron que
marchar: a las comunidades autnomas. En principio hubo resistencias. Yeso fue tambin,
junto a los espacios temporales, uno de los primeros obstculos. Pero puede decirse, que en
la actualidad, el estado autonmico se ha consolidado.
O sea que los tiempos no son, si se consideran los beneficios que pueden reportar, excesi-
vamente largos. En cualquier caso, se debe insistir en que para cualquier tipo de reforma
comprensiva, omnicomprensiva o puntual, lo fundamental es tener un buen diagnstico, de
partida. Diagnstico de partida que tambin requiere tiempos.
El tiempo no debe ser un obstculo, lo que sedebe tener claro es que la reforma del servicio
civil de carrera, es una reforma que se necesita hacer.
5) Cules son los principales obstculos que impiden consolidar un servicio civil de carrera?
tl!l En el contexto canadiense, encontramos un problema principalmente: que al personal que
no desempea bien su trabajo no se le puede despedir. Parte de este problema tiene que ver
con que ste tiene derecho a una audiencia por terceros, en la que se tiene que demostrar
que su desempeo en el trabajo es ineficiente. Adems, se le tiene que volver a capacitar
para que supere sus deficiencias, antes de despedirlo.
Cules son los aspectos positivos de instrumentar un servicio civil de carrera?
En Francia, la constitucin permite, que los servidores pblicos de carrera puedan estar
sindical izados. Sin embargo, el estar sindicalizado, no cambia las condiciones de empleo ya
que, quien tiene el poder de nombrar al funcionario es siempre el representante institu-
cional, el ministro o el presidente municipal. Yla nica condicin para que se d el nom-
bramiento es estar en la lista de elegibles, de los mejores.
so re a Ley e Servicio
ProfesionaI cle(arrera
Nota editorial: El contenido d Jas ponencias presentadas por los participantes en este panel
responde a Ias

Considera usted quees necesario profesionalizar la administracin pblica en Mxico?


Cree que el establecimiento de un 5ervidoProfeslonal de Carrera contribuir a esta profe-
slonaJiUtCf6f1? ...
Csar Juregui
Reconocemos que en la ciudadana existe todava un dficit en la labor que realizan los polticos y
por ello esfundamental que la Reforma del Estado que seest realizando, transite verdaderamente por
esta frontera que es la Administracin Pblica, pues es el rostro y la imagen que tiene el ciudadano de
sus gobernantes y es importante que esta imagen que queremos plasmar, no quede solamente en el
voluntarismo o en el propsito. Tiene que quedar en un esfuerzo legislativo, a travs de reglas claras
y precisas.
La motivacin que tuvimos fue saber cmo lograr un Servicio Profesional de Carrera en Mxi<o,
que no fuese una copia extralgica de moldes o paradigmas que han sido exitosos en otros pases,
y -conociendo nuestra realidad- difcilmente se pudieran aplicar. Por ello nos dimos a la tarea, como
legisladores, de buscar concretar en una Ley, elementos de tcnica legislativa sencillos, que fuesen
apreciados por los encargados de aplicar el Sistema.
Los legisladores trabajamos con dos insumas exclusivamente: la Ley y la realidad. Cuando la Ley no
funciona, se debe generalmente a las deficiencias en la forma en que redactamos. Pero cuando la rea-
lidad choca con alguna Legislacin es debido a que los operadores de esta Ley no tienen el inters, los
conocimientos o la voluntad de llevar a cabo este tipo de mecanismos.
Por eso procuramos que la Ley tenga el elemento de sencillez, de claridad, de austeridad y de gra-
dualidad. Y con esto, quiero decir que sea conocida por todos, que logre ser entendida por quienes
deseen ingresar al Servicio; y que realmente sea un instrumento de cambio, entendido como una
mejora o una modernizacin de la funcin pblica.
Seguramente los especialistas podrn censurar o reprobar algunos de los mecanismos que ah estn
contemplados, ya sea una Direccin a travs de una Secretara de la funcin pblica; o la creacin de
siete Subsistemas, o el establecimiento de un Consejo Consultivo, o la creacin de los Comits en cada
dependencia; o bien el Registro del Padrn Ciudadano, para que se pueda ah conocer -en base a los
mritos- el desempeo profesional de cada uno de los servidores pblicos.

Todo ello puede ser quizs establecido de otra manera o quizs redactado de una mejor prctica,
pero este fue el mecanismo en el cual los legisladores de todos los grupos parlamentarios en el Senado
de la Repblica, pudimos concretar un acuerdo. Entonces, una mayora de 93 miembros Senadores, sin
ningn votoen contra, realmente habla de que se hizo un esfuerzo de cabildeo importante para con-
cretar esta Legislacin.
Definitivamente la propuesta puede mejorarse. Ninguna Leyes acabada, ni ninguna Leyes perfec-
ta. Peros creemos que hoy, cuanto antes, debe ponerse en prctica, puesal dejarla en indefinicin, esta
Legislacin corre el riesgo de pasar al olvido si no se aprueba rpidamente en la Cmara de los
Diputados.
Hay un perodo de tres aos dentro del cual se van a hacer los cambios y las modificaciones que
tiene que ir probando el sistema para que ste sea eficiente y por ello, nosotros estamos confiados en
que estn los mecanismos de reglamentacin secundaria, suficientemente determinados, para que
tenga xito y se hagan los correctivos correspondientes.
Pero fundamentalmente tenemos que ver el propsito de la Ley. Nosotros queremos erradicar con
esa inauguracin que se hace cada3 cada 6 aos dentro de lasAdministraciones PblicasMunicipales,
Estatales o Federales, con la entrada de camadas de funcionarios que muchas veces no responden a los
perfiles de la Administracin y s a las relaciones de amiguismo, compadrazgo y en ocasiones, de pa-
rentela que se tienen con los nuevos gobernantes. Eso para nosotros es un factor que debe de termi-
nar. Ver a la Administracin Pblica como un botn, debe ser ya descartado de nuestra realidad, sobre
todo hoy en da en que se respira una pluralidad, que permite a todos actuar en libertad y que el servi-
dor pblico pueda ser apreciado en torno a sus mritos y sus capacidades y no por las relaciones o los
vnculos que genere dentro de la Administracin.
Estaapreciacin desde luego va acompaada de evaluaciones que no solamente -y esees un punto
muy importante que quiero destacar de esta ley- tienen qu ver con lo individual, sino tambin con el
elemento colectivo. Generalmente, los Planes Nacionales de Desarrollo se establecen en el inicio de
cada Administracin; y de manera rimbombante y exuberante se dan a conocer los logros o los obje-
tivos que pretende cada Administracin. El problema es que al culminar cada Administracin, se
pierden en el olvido y no se conoce realmente si se lograron aquilatar se lograron de alguna manera
acercar en el esfuerzo gubernamental.
Otro punto importante es que a travs del Servicio Pblico Profesional de Carrera, queremos vin-
cular a la Administracin Pblica con el Poder Legislativo, a travs de los Planes Nacionales de
Desarrollo. Ya la Ley Orgnica del Congreso General del Gobierno, en su Artculo 45, Prrafo V,
establece que las Comisiones en la Cmara de Diputados vigilan que realmente los programas, dentro
J( los distintos ramos de la Administracin, se cumplan. Yen todo caso, emitirn opinin fundada a la
Comisin de Presupuesto, para abrir la posibilidad a adiciones, modificaciones o supresin de algunos
de los programas.
Hoy en da la evaluacin colectiva, a travs de las metas del Plan Nacional de Desarrollo, debe ser
una realidad y no simplemente catlogo de publicidad del Gobierno en turno. Esto es una realidad que
se tiene que cumplir.

Magdalena Nez
En el Partido de la Revolucin Democrtica consideramos que los cambios profundos que requiere
nuestra nacin estn ntimamente ligados a conceptos bsicos de la administracin pblica. El for-
talecimiento de las instituciones gubernamentales supone, tambin, su funcionamiento eficaz y
honesto. Pensar una administracin pblica profesionalizada y eficiente es pensar en la posibilidad
de erradicar definitivamente la corrupcin de nuestras instituciones.
Para conseguir que desde el poder ejecutivo federal tenga lugar una orientacin diferente de las
funciones de las secretaras de estado, es necesario redefinir el papel de stas, ms all de las atribu-
ciones legales que les son inherentes; es decir, setiene que redimensionar la influencia de su actividad
en la vida diaria de nuestro pas. Se requiere de cambios que contengan una visin integral de lo que es
gobernar, con experiencia, estabilidad y programticamente.
Cada gobierno, de acuerdo con su origen, imprimir su estilo, es cierto; sin embargo, los programas
de gobierno no pueden detenerse por los cambios de administracin. Los servidores pblicos dedicados
a la atencin de asignaturas de alta especializacin deben contar con una visin amplia que se preo-
cupe por los intereses de la dependencia gubernamental y no del funcionario en turno. Los programas
destinados a la atencin de prioridades sociales no pueden detenerse o cambiar de sentido drstica-
mente por el arribo de nuevos colaboradores del presidente de la repblica.
Tambin es importante que los nuevos secretarios de estado y sus colaboradores ms cercanos
cuenten con la seguridad de que existen cuerpos tcnicos especializados en diferentes materias que
brindarn sus conocimientos y experiencia en el seguimiento de los programas vigentes y en la elabo-
racin de los nuevos. La improvisacin y el desconocimiento llevan necesariamente a la atencin de
asuntos urgentes, cuando no se tiene el apoyo como el que se pretende con servidores pblicos de
carrera que trabajen para la institucin.
La iniciativa de Ley que present ante la H. Cmara de Diputados, pretende ser un instrumento
legal moderno que nos ayude a materializar los conceptos arriba enunciados. Para tal fin, dentro del

catlogo de puestos que formaran parte del servicio profesional de carrera debe considerarse desde los
denominados "lder coordinador de proyectos" hasta el Oficial Mayor.
Enotros espacios dediscusin, seme ha preguntado si no considero que la Oficiala Mayor esun puesto
de caracterfsticaj tales que forma parte de un conjunto de puestos que se ocupan por designacin. Opino
lo contrario. Las oficialas mayores, cuya funcin eseminentemente administrativa y de manejo de puestos,
requiere contar con especialistas en las reas de manejo de recursos humanos y materiales, as como en la
adquisicin de bienes. Estos no son temas sencillos, y la trascendencia de las funciones asignadas no debe
dejarse en manos inexpertas.
En los tiempos actuales, est demostrada la eficiencia del trabajo en cuerpos colegiados, donde se
encuentran representados los principales actores sociales. As, dentro de las propuestas incorporadas a
la Iniciativa que present ante la Cmara de Diputados, est la que corresponde a la integracin del
Consejo: una instancia mxima deliberativa, normativa y resolutiva de la Administracin Pblica
Federal en materia del Servicio Profesional de Carrera y de la que formarn parte, adems de la repre-
sentacin del Ejecutivo Federal, una representacin proporcional del Congreso de la Unin, con tres
senadores y tres diputados provenientes de las tres fuerzas polticas con mayor representatividad.
Ms an, la propia Iniciativa prev la posibilidad de que, cuando el Consejo as lo determine, se
podrn instrumentar mecanismos de participacin ciudadana que permitan disear y realizar acciones
y polticas para mejorar al sistema de servicio civil de carrera. Esto debe destacarse porque en una
sociedad donde cada vez es ms necesaria la participacin colectiva en la toma de decisiones funda-
mentales, involucrar en temas como este a destacados personajes de la vida del pas u organizaciones
prestigiadas, otorga al servicio profesional de carrera de claridad y transparencia en el desempeo.
La Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo tiene asignadas las funciones ms impor-
tantes para la vida de la administracin pblica, por ejemplo, es la encargada de la fiscalizacin de
actividades de los servidores pblicos. A nuestro juicio, encargarle lo inherente al Servicio Profesional
de carrera, es sinnimo de fortalecimiento de una dependencia tan importante.
Cabe destacar que en la iniciativa referida, los rganos colegiados que intervendran en su apli-
cacin, tomarn como base criterios de pluralidad y de eficacia. Por ello, en cada dependencia del
Ejecutivo Federal habr comits tcnicos que de acuerdo con sus propias necesidades, planteen ante el
Consejo los perfiles necesarios para la sistematizacin del servicio profesional de carrera en cada una
de las Secretaras.
Consideramos que la persona que desee laborar en la administracin pblica, con una adecuada
aplicacin de la iniciativa de ley que somet a consideracin de mis compaeros legisladores en la
Cmara de Diputados, podr hacerlo con la conviccin de que encontrar posibilidades de desarrollo y
crecimiento personal y profesional, y que adems, gozar de estabilidad en el empleo con base en un
riguroso sistema meritocrtico que premie su esfuerzo.
Sin embargo, es importante tener claro que, as como la instrumentacin de un Servicio Profesional
de Carrera puede significar un proyecto atractivo de vida para un profesionista, tambin en el mbito
de la administracin pblica de nuestro pas representa la oportunidad de cristalizar viejas aspiraciones
de eficacia, transparencia y seguimiento a las polticas pblicas y de proyectosde utilidad colectiva.

La profesionalizacin de laadministracin pblica no puede aplazarse por mstiempo. Tomemos ejem-


plo de experienciascomo las de Francia, Inglaterra, Estados Unidos de Norteamrica, que han demostrado
que la eficacia de sus gobiernos no semezcla con el color de quien encabece cadagobierno.
Carlos Rojas
El primer punto que debemos respondernos sobre la profesionalizacin de la administracin pbli-
ca federal es si se requiere una Ley. En este sentido, debemos reconocer que la profesionalizacin del
servicio pblico es un asunto de gran trascendencia para nuestro pas y para todos los mexicanos. La
profesionalizacin concreta un largo esfuerzo de varias generaciones que han estado empeadas en
construir una administracin pblica eficaz, honesta, comprometida con la solucin de los problemas y
necesidades de la gente, as como con el desarrollo nacional.
Esa ha sido la base para la construccin de las instituciones, en cuyo proceso la capacidad y la cali-
dad de los servidores pblicos han. Sin embargo, hay que admitir que no siempre su vocacin, expe-
riencia y talento son reconocidos con justicia. La discrecionalidad para el nombramiento, promocin y
remocin de los servidores pblicos de todos los niveles representa una Iimitante, la mayora de las
veces perjudicial, para responder a la demanda de contar con un gobierno que atienda las necesidades
y las aspiraciones de los mexicanos.
Cada seis aos, con el cambio de gobierno o cuando los titulares de las dependencias son sustitui-
dos, miles de servidores pblicos, en quienes descansa el funcionamiento del gobierno, deben asumir
que con baseen la discrecionalidad de los nuevos funcionarios superiores pueden perder su empleo, sin
que setome en cuenta su experiencia, capacidad, derechos y conocimientos. Esos servidores, errnea-
mente denominados de confianza, son despedidos sin ms justificacin que no ser conocidos por su
nuevo jefe o por no contar con las relaciones personales que les permitan mantenerse en sus puestos.
Por eso, la Ley para el Servicio Pblico Profesional esfundamental para que, en el marco de la trans-
formacin democrtica, el gobierno cuente con servidores pblicos altamente calificados. La puesta en

prctica de la Leyes un ejercicio de transparencia y equidad, ya que debe permitir a cualquier


ciudadano, con la capacidad y los conocimientos necesarios, colaborar en beneficio de la comunidad.
Tambin setrata-de establecer un sistema donde la accin del gobierno no sedetenga, sea consistente,
oportuna y que la realicen quienes tienen las mejores herramientas, capacidad, talento, voluntad y
compromiso.
Precisamente en el ao 2000, el profesionalismo, el compromiso con el servicio pblico y la lealtad
hacia las instituciones de los funcionarios del Sector Pblico facilitaron el proceso de alternancia en el
Poder Ejecutivo Federal sin sobresaltos. Su colaboracin permiti la continuidad de los programas
pblicos y de las acciones de gobierno para atender a la sociedad, y ha sido decisiva para mantener, a
pesar de todo, la gobernabilidad del pas.
En suma, la Ley que aprob el Senado es determinante para reformar al Estado. Esa reforma
demanda fortalecer a las instituciones, mediante leyes que respondan a la necesidad de contar con una
administracin eficiente y que establezca la igualdad de oportunidades a todos los mexicanos.
AS una vez resuelta la pertinencia de la Ley, es conveniente reflexionar sobre un sistema de esta
naturaleza en Mxico, que opere sobre los principios de legalidad, eficiencia, objetividad, equidad, igual-
dad de oportunidades, calidad, imparcialidad, justicia, competencia por mrito y lealtad institucional.
Para ello, se requiere una ley que de manera ordenada defina reglas claras para planear adecuada-
mente el desarrollo de la administracin pblica federal, al tiempo de que se reconozcan los derechos
de los servidores pblicos de confianza. Estos ltimos tendrn a su alcance un marco jurdico que
otorgue certidumbre a su quehacer, estimule la productividad y establezca procedimientos justos para
evaluar sus capacidades y desempeo.
El reto consiste, entonces, en plantear un sistema gil, justo y que garantice eficacia en la apli-
cacin de las polticas pblicas. Por eso, las caractersticas esenciales que orienten la puesta en marcha
y operacin de este sistema deben ser la flexibilidad, la descentralizacin y la gradualidad. Cuando
hablamos de flexibilidad nos referimos a evitar la creacin de estructuras o normas jurdicas que
impliquen una aplicacin a tabla rasa u homognea del sistema en todas las dependencias del gobier-
no. Cada institucin tiene particularidades que deben tomarse en cuenta y, en este sentido, la ley debe
evitar caer en la rigidez. Por el contrario, debe ser una legislacin que sirva de marco general.
Si hubiramos optado por un cuerpo jurdico que pretendiera responder a cada uno de los
supuestos que pueden ocurrir en el proceso de ingreso, permanencia, promocin y retiro de los servi-
dores pblicos, lo ms probable es que habran aparecido insuficiencias al no considerar aspectos par-
ticulares que deben ser resueltos en cada rea de la administracin pblica; hubiramos hecho un sis-
tema absolutamente inoperante.
Por ello, y aunque se ha previsto que la nueva Secretara de la Funcin Pblica coordinar el sis-
tema y, de manera general, establecer las directrices de operacin, ser en cada dependencia, de
acuerdo con sus propias caractersticas y de manera descentralizada, donde se definirn los alcances y
modalidades del servicio profesional de carrera. Una instancia nica operativa, como en algn momen-
to se plante, hubiera creado una organizacin burocrtica totalmente ineficiente. Es decir, se habra
propiciado un cuello de botella que inevitablemente conducira a las instituciones a la parlisis.
Asimismo, es indispensable que el Gobierno cuente con tiempo suficiente para establecer de ma-
nera gradual el sistema, ya que implica un conjunto de acciones que no pueden desarrollarse de
manera repentina. Adems, debe cuidarse el cumplimiento y la no suspensin de las responsabilidades
institucionales y actividades cotidianas.

En la Ley se dispone que en un periodo de tres aos el servicio profesional de carrera deber oper-
ar totalmente. Es necesario tomar previamente en cuenta que el grado de desarrollo de cada institu-
cin es diverso; y que la complejidad de las tareas es un factor determinante para ir poniendo en mar-
cha el sistema sin generar problemas en los servicios.
Por ltimo, conviene comentar que existen varias dependencias, organismos y rdenes de gobier-
no que ya cuentan con un servicio profesional de carrera. Entre ellos se puede destacar a los poderes
Legislativo y Judicial e incluso algunos gobiernos locales. Ahora es tiempo de que el gobierno federal
en todas sus instituciones ponga en prctica el sistema de servicio profesional de carrera.
Armando Salinas
El institucionalismo ha trabajado ampliamente la idea que las instituciones son el conjunto de
expresiones formales e informales. En el caso Mxico, la interpretacin dominante entre los expertos
seala un fenmeno: hemos padecido un acentuado y prolongado divorcio histrico entre unas y otras.
De hecho han sido las informales las que se han impuesto sobre las formales.
Por ejemplo, en el texto titulado "El antiguo rgimen y la transicin en Mxico", Jess Silva
Herzog Mrquez afirma que lo que hemos vivido ha sido nada menos que un simulacro de legalidad.
Cito:
"en la improbable sujecin del poder a la norma, se sintetiza el subde-
sarrollo poltico del pas, el simulacro de legalidad en el Mxico ha vi-
vido durante dcadas, es la nota definitiva de su naturaleza no
democrtica. Un orden poltico incapaz de acatar su propia legalidad, el
origen de todos los vicios es una confusin conceptual. Me refiero a la

existencia de un constitucionalismo oficial que ha dominado lostratados


acadmicos, los discursos polticos, y ms all de ello, las actitudes
sociales. Estemodo de acercarse a la Constitucin, consisteen llenarla de
elogios y despojarla al mismo tiempo de su sentido esencial. La
Constitucin Mexicana ha sido analizada como un acto de voluntad del
soberano, como una determinacin poltica, no como un principio nor-
mativo que deslinde con claridad lo posible de lo lcito".
El arreglo poltico favoreci la proliferacin de clientelas que para el Siglo XX fueron cohesionadas
por un rgimen de partido hegemnico que cancel la posibilidad para construir un verdadero arreglo
de un Estado democrtico y de Derecho.
El servicio civil de carrera, esdecir, el anclaje de la administracin pblica a un sistema jurdico que
previera la hiptesis para el ingreso, permanencia y promocin de la burocracia, permaneci como un
proyecto sistemticamente aplazado para una mejor ocasin. En la base de este modelo c1ientelar, que
priv entre nosotros, estn los fenmenos interdependientes de personalizacin y patrimonializacin
del poder pblico.
De hecho, Jorge Javier Romero propone que el carcter personal de las relaciones de denominacin
funcion como un continuo entre la enorme diversidad de identidades, todas ellas, "con sus marcos
institucionales complejos, sus ideas de jerarqua y sus formas de entender el mundo". Esta fuente nos
aclara que en todo el siglo XIX existe un enfrentamiento entre los intentos por generar una autoridad
despersonalizada y la realidad.
Voy al punto fundamental de mi reflexin: la construccin histrica de las instituciones pblicas del
Estado mexicano no se sostuvo en un proceso de objetivacin, de orientacin y lmites contenidas en
un sistema normativo formal, sino en una compleja dinmica de negociacin entre representantes de
propuestas normativas, informales propias, cada una de ellas articulada por esquemasjerrquicos, tam-
bin propios. Siendo as, la formalizacin de la jerarqua contenida en un servicio civil de carrera, pre-
visto en la Ley, no pudo formar parte de los incentivos que articularon el arreglo poltico que hoy
comento y que coinciden estos autores.
El servicio pblico profesional secuenta entre los instrumentos que forman parte del armazn m-
nimo indispensable para garantizar la gobernabilidad democrtica. y me refiero a la gobernabilidad en
el sentido de Johan Prax, que la traduce en un enfoque que, "va ms all de la reinvencin del Gobierno,
pues exige reinventar tambin la ciudadana y la sociedad civil".
En efecto, la profesionalizacin del servicio pblico es parte de la reinvencin de todo arreglo
poltico y social, porque supone despojar de todo vestigio de arbitrariedad al sistema de organizacin
de la administracin pblica, para llevarlo a un modelo donde el mrito y la certeza de la norma cons-
tituyan los nuevos soportes de las mismas. En un proceso de reinvencin, porque, siguiendo a Prax

no cabe funcin pblica moderna en una sociedad que no lo sea. Los


valores constitucionales de imparcialidad, mrito, lealtad, eficiencia y
responsabilidad, no son valores de los funcionarios, sino de la con-
vivencia social. Si la gente no lo integra en una cultura cvica, ni los
exige consiguiente y eficazmente, su deformacin est asegurada por
ms que se proclamen y garanticen formalmente. Si las fuerzas
socialesy la opinin pblica no reconocen la necesidady el valor social
de la funcin pblica, ser muy difcil que se reinvente a basede pedir
para los funcionarios que se superen tirndose an de sus cabellos.
Tradicionalmente en el sistema poltico previo a la situacin actual en Mxico, las expectativas en
las relaciones de poder se dirigan hacia la bsqueda de retribuciones informales. Acabar con ello
supone, de tal manera, reconstruir las expectativas entre quienes forman parte de la administracin
pblica, pero tambin entre los ciudadanos.
La gran complejidad est en el hecho de que dichas expectativas forman parte de modelos men-
tales, los cuales, a su vez, estn condicionados por los incentivos socialmente aceptados. Es precisa-
mente por ello que hacer del respeto a la ley un incentivo socialmente aceptado, constituye uno de los
aspectos neurlgicos de la consolidacin a la democracia.
El servicio pblico profesional, desde luego, involucra muchos aspectos relevantes, pero lo funda-
mental es que se sostiene en la certidumbre que cancela el arreglo informal para distribuir parcelas de
poder. El servicio pblico profesional es un instrumento de renovacin hacia la cultura de legalidad,
porque se soporta en la certidumbre de la Ley, lo que hace del estmulo al mrito un nuevo incentivo
racional para los actores, y dentro de ellos no puede dejarse fuera a la sociedad en su conjunto.
Bienvenida la transformacin del andamiaje jurdico de este pas, cuando la misma camina hacia un
arreglo que d certidumbre a las relaciones y las expectativas y con ello aporte hacia la competitividad
del pas. Bienvenida la neutralizacin poltica de la Administracin Pblica mediante aspectos tales
como la distincin entre la libre designacin y Servidores Profesionales de Carrera, la inversin y
planeacin en el capital humano, la construccin de modelos tcnicos de reclutamiento, de capa-
citacin y certificacin de capacidades de desarrollo profesional y de evaluacin y compensacin por el
desempeo. Lasdiscusiones estn en curso y las aportaciones para enriquecerlas, por parte de todos los
actores interesados, tambin son bienvenidas.
As, desde un ejercicio plural y una discusin pblica, se impulsar la neutralizacin tcnica del ser-
vicio pblico profesional. La prxima promulgacin de la Minuta como Proyecto de Ley que nos con-
voca, que ha sido enviada por el Senadode la Repblica a la Cmara de Diputados, constituir un nuevo
punto de inflexin en el avance democrtico del que todos seremos beneficiarios. La discusin al seno
de la Comisin Dictaminadora que me honro en presidir en la Cmara de Diputados, ha iniciado desde
hace varias semanas.
Hemos discutido actores importantes y relevantes al seno de la Comisin. Nos encontramos en una
etapa de discusin hacia los grupos parlamentarios para, en unas semanas, volver a converger y poder
decir cules son las posiciones partidarias. No sera la primera vez en la que un grupo parlamentario no

se solidariza con el punto de vista del grupo parlamentario del mismo partido en la Cmara de origen.
En este caso, en le Senado de la Repblica.
Mi posicin personal esque, insisto, podamos aprobar, en el prximo perodo, esta trascendental y sin
precedente minuta, insistiendo en que serun nuevo punto de inflexin en la vida democrtica de Mxico.
Felipe Sals
Vaya comenzar haciendo algunas consideraciones. En primer trmino, sealar que la profesiona-
lizacin no es un tema nuevo. No lo es en el mbito acadmico, pues tiene muchas dcadas de tratarse.
y no lo es tampoco en la discusin pblica de Mxico. El Plan Nacional de Desarrollo 1983-88 lo con-
sider, yen esa poca hubo algunos avances que lamentablemente no se concretaron en el estable-
cimiento, la instauracin de un sistema y la expedicin de una Ley que normara -de manera rgida y
flexible, al mismo tiempo- este sistema indispensable para el pas.
No es, por lo tanto, un tema nuevo y no estamos tampoco en un campo totalmente virgen. Tan no
lo estamos que en la administracin pblica mexicana hay algunos espacios de experiencia de servicio
civil, como por ejemplo el Servicio Exterior de Carrera, el caso dellNEGl, o el caso del Servicio Electoral,
por sealar algunos.
Es evidente que la necesidad de establecer un Sistema de Servicio Civil y una ley que lo regule.
Solamente, para no repetir, agregar algunas consideraciones que pudieran adicionarse a lo que se
expulle en la Ley.
Me parece que hoy en da, la discusin administrativa ms importante que recorre de manera ho-
rizontal el mundo -tanto en los pases desarrollados como en los pases en vas de desarrollo- es la que
tiene qu ver con la calidad del aparato administrativo. Ms que el tamao del aparato administrativo,
que fue un tema de discusin, hace algunas dcadas, me parece que hoy la discusin central est en la
calidad de los servicios administrativos, en la calidad del Gobierno, en la calidad de los servicios que

presta el Gobierno. Creo que en el anlisis y en la discusin sobre la calidad administrativa, es indis-
pensable el tema del personal de Carrera.
Pareciera, as lo sealan los expertos, que hay una asociacin natural en los pases que gozan de
ndices altos de calidad gubernamental y administrativa con relacin a aquellos que tienen un Servicio
de Carrera. Las descalificaciones en la calidad gubernativa, administrativa, casi siempre se asocian con
pases que no tienen un Servicio de Carrera. Adems, en un mundo global izado, es obvia la importan-
cia que tiene la premisa de calidad en la calificacin internacional que se hace da con da.
Me parece que tambin es indispensable pensar en la instauracin de la profesionalizacin en
Mxico, por el sentido de compromiso y lealtad institucional que es indispensable en el funcionariado
gubernamental. El funcionariado administrativo debe tener relacin con las tareas de carcter institu-
cional, ms que con compromisos de carcter personal o poltico.
Parece indiscutible que en un pas que est transitando exitosamente, venturosamente, en un pro-
ceso de democratizacin, se camine tambin hacia la consolidacin de un sistema de funcionariado,
donde prevalezca, se instaure y searraigue de manera definitiva el sentido de compromiso y de lealtad
institucional. Esto generara evidentemente un sentido de mayor responsabilidad, reglamentada sobre
la base de hiptesis norma das en una Ley expedida por el Congreso, que reducira la discrecionalidad,
reducira o cancelara la arbitrariedad.
Se ha hablado tambin del asunto relacionado con la transparencia, y en este sentido, creo que la
vinculacin entre la Ley de Transparencia y este Proyecto de Ley que ya est convertido en Minuta
aprobada por el Senado, que ahora tenemos en la Cmara de Diputados, se trata de dos caras de la
misma moneda: una moneda que es la cara finalmente de un Estado moderno. No podra explicarse la
mejor condicin y aplicacin de la Ley de Transparencia aprobada por el Congreso recientemente, sin
un aparato administrativo, con compromiso institucional, con lealtad institucional, con seguridad en el
cargo, con certidumbre de carcter laboral que permita que el funcionario pueda oponer a decisiones
de carcter poltico, su estabilidad, su seguridad en el empleo y en consecuencia, la decisin que mejor
convenga a los intereses de carcter institucional.
Tambin el sistema que sepropone debe tener la garanta necesaria, indiscutible, de un contencioso
legal adecuado para resolver los conflictos que surjan entre el personal de carrera y el Gobierno con-
siderado como patrn. No estoy tan seguro que el asunto pueda resolverse a travs del Tribunal Fiscal
Administrativo.
Me parece que este es un tema que se debe revisar con mayor profundidad y cuidado, y para bus-
car la claridad del servicio civil, de manera que queden garantizados los derechos del empleador, pero
tambin garantizados los derechos de los servidores.
Finalmente, el servicio civil no puede ser visto como una panacea. Yo no creo que el estable-
cimiento del servicio civil vaya a resolver todos los males administrativos del aparato administrativo
nacional. Yen ese sentido, me parece que es necesario tener una previsin.
El servicio civil debe ser considerado no como un fin en s mismo, sino como un medio, como la
necesidad que tenemos de instaurar un aparato administrativo con las caractersticas ya reseadas, que
permitan garantizar ndices mejores de calidad en el servicio.

Es posible que seapruebe la iniciativa de ley del servicio civil de carrera y cundo se aprobara?
Si bien no se puede saber cundo seva a aprobar la ley, lo que s se puede asegurar es que
existe la voluntad poltica para hacerlo, adems de un esfuerzo transparente y plural para su
aprobacin.
Hasta dnde esta Ley ser aplicable, slo a dependencias del Ejecutivo o tambin a los otros
poderes como el Legislativo y el Judicial?
La Cmara de Diputados desde la 57 Legislatura aprob la Ley para el Servicio Civil de
Carrera en la Cmarade Diputados. Asimismo, la Cmara de Senadores, acaba de aprobar el
Estatuto del Servicio Parlamentario de Carrera. Estos esfuerzos engloban la voluntad del
Poder Legislativo para profesionalizar la actividad parlamentaria en Mxico.
Por otra parte, en el Poder Judicial est el Consejo de la Judicatura, es decir, hay un sistema
que de alguna manera replica lo que sera la profesionalizacin del servicio civil de carrera;
y hay otras instituciones autnomas, como el IFE, que tambin cuentan ya con un sistema
de esta naturaleza.
El siguiente paso, despus la aprobacin de Ley Federal, es que este esfuerzo se pudiera
hacer tambin a nivel estatal y municipal.
Cul es su opinin sobre la profesionalizacin del magisterio, que esel sindicato o uno de los sindi-
catos ms fuertes en el sector pblico?
!!lli El servicio civil de carrera no puede abarcar todos los aspectos de la Administracin Pblica.
Los sindicatos de maestros ya tienen su espacio, tienen sus reglas claras, tienen sus escala-
fones y no dan para ms.
De los dos millones de servidores pblicos, habra que restarle fundamentalmente ese
milln 200 mil maestros que existen en la Repblica Mexicana: los mdicos del sector salud,
el personal del servicio militar. En fin, una serie de personas que no se pueden considerar
dentro de esta ley porque no es el esquema bajo el cual se pueden regir todos.
El servicio civil de carrera es una figura de Derecho Administrativo o de Derecho Laboral?
El servicio civil de carrera tiene caractersticas de ambas figuras por eso existe la necesidad
de que el apartado contencioso sea un apartado de estricta regulacin, que no deje lugar a
dudas. El Consejo Consultivo deber contar con integrantes de calidad y sus atribuciones
debern ser precisas y estar establecidas en la ley. En la medida en que ese Consejo sea
autntico, genuinamente neutral el proyecto ser viable.
Si vamos a crear un cuerpo apoltico, permanente, de funcionarios, ubicados en determina-
do rango como es el Servicio Civil de Carrera, lo peor que podra ocurrir es que el rgano
encargado de su encauzamiento, regulacin, evaluacin, determinacin, sea un cuerpo poli-
tizado por su ubicacin o insuficiente reglamentacin.

Adems, en la parte relacionada con la conflictiva, derivada de la relacin de trabajo de los


funcionarios de este cuerpo, se deber erradicar la interpretacin legal, de manera que las
hiptesis de salida del servicio, los mecanismos para impugnar las evaluaciones y las potes-
tades legales de quienes tengan que resolver, estn claramente establecidas.
Cmo ayudar la ley del servicio civil de carrera a combatir la percepcin negativa que existe sobre
los servidores pblicos y la falta de credibilidad en las instituciones pblicas?
Una Ley de esta naturaleza tiene un alto contenido de transparencia, de permitir que sea el
mrito, el conocimiento, la experiencia y la preparacin, lo que permita la movilidad al inte-
rior del servicio pblico.
En su mayor parte, los servidores pblicos realizan su tarea de forma comprometida y con
honestidad. Sin embargo, existen casos de corrupcin que se pueden explicar en parte, porque
no hay ninguna seguridad en el trabajo, porque estn en absoluta indefensin. Esta iniciativa
de ley lesdar seguridad, la cual permitir institucionalizar al servicio civil de carera.
Por otra parte, los valores constitucionales de imparcialidad, mrito, lealtad, eficiencia y
responsabilidad no son valores de los funcionarios pblicos ni de los representantes popu-
lares. Son valores de una sociedad, y los tiene a su vez que valorar, exigir y hacerlos suyos.
El reto, est en dignificar a la poltica y al servidor pblico, no en s mismo ni ante la vida de
las instituciones, sino ante la sociedad misma.
En este sentido, esta ley contribuye, no por s misma, sino en conjunto con otras leyes que
se han aprobado como: la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica
Gubernamental, la Ley de Responsabilidades Administrativas de los Servidores Pblicos, la
Ley que crea el rgano Superior de Fiscalizacin, contribuyen al combate a la corrupcin.
6) Hasta qu nivel jerrquico debe llegar el Sistema del servicio civil de carrera en su nivel superior?
11 Hasta nivel de director general, ya que ellos dan la creatividad institucional. As en la ley se
estipulan niveles: el nivel superior de libre designacin, el nivel intermedio, sujeto al servi-
cio civil de carrera y el nivel de base.
7) Cul es la vinculacin entre la Ley de Profesiones y el proyecto de ley sobre el servicio civil
de carrera?
11 No hay ninguna vinculacin al respecto. Son temas diferentes que hay que abordar cada uno
con su mbito de influencia y su importancia. En este caso, estamos discutiendo nada ms
lo del servicio civil de carrera. La colegiacin de profesiones es un tema que ciertamente
tiene qu discutirse pero no es uno de los temas que tengan que estar relacionados con esta
iniciativa.
8) Ser la falta de experiencia motivo de rechazo para formar parte del servicio civil de carrera?
11 Por la sola aprobacin eventual de esta ley, no quiere decir que los actuales funcionarios
adquieran carcter de inamovilidad o que en ese momento se hicieran funcionarios de
carrera, o que tengan una ley como si fuese un amparo. Lejos de eso, entran en un esquema
de competencia, entran a un esquema donde en igualdad de circunstancias, quienes aspiren
y quienes estn, puedan entrar a un esquema de competicin para poder generar la base de
funcionarios que funden/desde el mbito de la ley, el servicio civil de carrera.

Ou paso con la creacin de un Instituto de Capacitacin que permitiera el cambio y/o sustitucin
gradual de servidores pblicos?
Al final se decidi que no vala la pena crear una institucin nueva, cuando tenemos a los
Colegios de Profesionistas, y tambin al Instituto Nacional de Administracin Pblica, adems
de la infraestructura universitaria, y que tambin podran ser copartcipes en un proyecto de
esta naturaleza.
eSe tiene planeado algn rgimen de transicin entre los servidores pblicos que se encuentran
laborando en una institucin y los que van a incorporarse por medio del servicio civil?
S, el sistema empezar a operar paulatinamente. Se irn abriendo los primeros cursos de
capacitacin, se harn las primeras evaluaciones. Los servidores pblicos tienen derecho (as
est previsto en la iniciativa) a que tengan incluso dos o tres oportunidades antes de ser
removidos. Es decir, setrata de hacerlo gradualmente, con mucho cuidado. Y tambin, de no
afectar derechos vlidos de aquellos servidores pblicos que han estado incorporados a las
instituciones.
Asimismo, tambin se aspira a alcanzar la posibilidad de tener concursos abiertos, en donde
pudiera participar cualquier ciudadano que quisiera incorporarse al trabajo institucional.
1) Qu importancia tiene el nivel acadmico en los servidores pblicos? No se debera en primer
trmino pensar en eleva! ese nivel acadmico?
!?J Por supuesto hay una valoracin. En la calificacin meritoria de cada servidor pblico, el
nivel acadmico va a contar y por supuesto, entre ms se vaya acrecentando, tendr ma-
yores puntos. Pero no podemos desacreditar ni la experiencia, ni los conocimientos que se
han ido adquiriendo en la prctica o la en capacitacin. Incluso, habr previsiones para que
ese nivel acadmico se pueda incrementar.

David Arellano
Es profesor e investigador del Centro de Investigacin y
Docencia Econmicas (CI DE) Y director de la revista
Gestin y Poltica Pblica, misma que pertenece al Padrn
de Excelencia del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa.
Doctor en Administracin Pblica por la Universidad de
Colorado en Denver, es miembro del Sistema Nacional de
Investigadores. Entre sus publicaciones ms recientes,
destacan el libro Reformando al Gobierno, el artculo
"Challenges for the New Public Management in Mxico",
publicado por la American Review of Public Administration
y el captulo "Camino Difcil" en un libro sobre la
Profesionalizacin del Servicio Pblico.

Ji Ba
Se incorpor al Consejo de Ministros en 1988, despus de
haber trabajado durante nueve aos en la banca y en
seguros. Ha sid miembro de la Administracin Pblica
Superior desde1994. Es Secretario de los Comisionados para
Nombra-mientas en el Servicio Pblico, Comisionado de la
Administracin Pblica y miembro del Comit Consultivo
sobre Nombramientos Empresariales. Su funcin en estos
puestos, independientes del Gobierno, es mantener los nive-
les ms altos en el servicio pblico a travs de los nom-
bramientos pblicos, la contratacin para la Administracin
Pblica, los fallos sobre demandas conforme al Cdigo de
Funcionarios Pblicos, as como los nuevos nombramientos
de Ministros y funcionarios de la Corona una vez que hayan
dejado sus puestos gubernamentales o al servicio de la
Corona. En mayo de 2000 asumi el cargo de Secretario de la
Comisin de Nombramientos de la Cmara de los Lores,
organismo responsable de recomendar candidatos a ttulos
nobiliarios no polticos y de examinar todas las nominaciones
para estos ttulos.
Dan Blair
Tras la ratificacin unarurne del Senado, tom posesin
como Director Adjunto de la Direccin de Personal de los
Estados Unidos, oficina de la cual haba sido Jefe de
Asesores Polticos cuando Kay Coles James era el director.
Con 17 aos de trabajo en los comits de supervisin de la
administracin pblica federal de ambas Cmaras, cuenta
con amplia experiencia en administracin pblica. Fue
Asesor en Jefe del Senador Fred Thompson en el Comit del
Senado sobre Asuntos Gubernamentales. Sus responsabili-
dades incluan la de revisar la legislacin y la poltica respec-
to a la administracin pblica, el Servicio Postal, el proceso
del presupuesto federal, la tica gubernamental y la refor-
ma del cabildeo federal. Tambin colabor en el proyecto
de este Comit para reformar el proceso de nominacin y
ratificacin por el Senado de los candidatos presidenciales.
Fue Director de Personal del Subcomit de la Cmara de
Representantes para el Servicio Postal y Asesor General
de Minoras para el Comit para la Oficina Postal y
Administracin Pblica de la Cmara de Representantes. Es
Licenciado en Periodismo por la Escuelade Periodismo de la
Universidad de Missouri-Columbia y Doctor de la Escuela
de Leyes de la misma Universidad.

I (edil quel n
Licenciado en Derecho y Maestro en Administracin
Pblica por la Universidad Nacional Autnoma de Mxico,
aprobado con mencin honorfica, con la tesis La Moder-
nizacin de la Administracin Pblica en Mxico, es can-
didato a Doctor en Administracin Pblica por la UNAM.
Su tesis de Maestra obtuvo Mencin Honorfica en el
Premio INAP 1996. Ha impartido la materia Laboratorio de
Instrumentos para la Modernizacin Administrativa en el
Postgrado de Gobierno y Negocios Pblicos de la Facultad
de Ciencias Polticas y Socialesde la UNAM. Actualmente es
Director General de Administracin de la Delegacin
Cuajimalpa. Ha sido Director del CREA en la Delegacin
Cuauhtmoc, Coordinador de Asesores del Jefe Dele-
gacional de Cuajimalpa de Morelos y del Oficial Mayor del
Gobierno del D.F. En este cargo proyect la creacin del Fi-
deicomiso de Estudios Estratgicos y el Acuerdo para la
creacin de la Comisin Agraria del Distrito Federal.
Particip, con la cooperacin del Gobierno de Francia, en la
elaboracin de la Ley del Servicio Pblico de Carrera del D.F.
Tiene una Licenciatura y una Maestra en Derecho por la
Universidad de Ottawa. Es miembro de la Sociedad de
Derecho del Norte de Canad. Trabaj en la Canada Post
Corporation. Ingres al servicio pblico federal en 1989
como Director Ejecutivo del Comit de Revisin Externa de
la Real Polica Montada de Canad. Antes de su nom-
bramiento como Defensor en Jefe de Pensiones de la
Oficina de Veteranos, en 1996, fue Director de los
Programas Pblicos en el Departamento de Justicia de
Canad. En octubre de 1997, se pidi al seor Coakeley que
aceptara la responsabilidad de discutir con los funcionarios
de salud de la Provincia de Qubec y del rea de Montreal,
la posibilidad de cambiar de adscripcin el Hospital
Ste-Anne-de-Bellevue, de la Oficina de Veteranos de
Canada la Red de Atencin a la Salud de Qubec. En 1998,
fue nombrado Ministro Adjunto de Conmemoraciones y
Relaciones Pblicas, aunque mantuvo sus otras respon-
sabilidades con la Oficina de Veteranos. En mayo de 2.001
ingres a la Oficina del Consejo de Gobernadores como
asesor especial y visitante administrativo de prioridades
administrativas.

Shabbi r Cheema
Es Asesor Principal y Director del Programa de Sistemas e
Instituciones de Gobierno del Departamento de Asuntos
Econmicos y Socialesde las Naciones Unidas. Suinters se
centra en el gobierno democrtico, la descentralizacin y
la gestin urbana. Doctor en Ciencias Polticas por la
Universidad de Hawai , ha sido Director de la Divisin de
Desarrollo de la Gestin y Buena Administracin Pblica
del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo donde
ejerci un importante liderazgo en la creacin de progra-
mas relacionados con gobiernos democrticos para pases
en vas de desarrollo. En el mbito acadmico, seha desem-
peado como profesor adjunto de la Universidad de Hawai,
investigador adjunto del East-West Center de Honolulu, en
el Centro Asitico de Administracin de Desarrollo Kuala
Lumpur de Malasia y como catedrtico de la Facultad de
Ciencias Polticas de la Escuela de Ciencias Sociales
Comparativas de la Universidad de Ciencias de Malasia. Es
internacionalmente reconocido por su trabajo sobre polti-
cas de descentralizacin y gobierno y por sus publicacio-
nes en este campo, entre las que destacan Urban Shelter
and Services: Public Policies and Management Approaches
y Democratic Institutions: Governance Practice in
Developing Economies.
Koldo Echebarra
En la actualidad se desempea como Especialista Principal
en Reforma del Estado en la Divisin de Estado, Gober-
nabilidad y Sociedad Civil del Banco Interamericano de
Desarrollo. Doctor en Derecho y Aboqado-Economista por
la Universidad de Deusto. Fue Director del Instituto de
Direccin y Gestin Pblica y profesor del Departamento
de Poltica de Empresa de la Escuela Superior de Adminis-
tracin y Direccin de Empresas en Barcelona, Espaa. Ha
sido profesor en el Instituto Europeo de Administracin
Pblica en Maastricht y en el Colegio de Europa en Brujas.
Ha colaborado en diversos proyectos con la Organizacin
para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos y otros
organismos internacionales, y ha trabajado en la definicin
y puesta en prctica de estrategias de modernizacin y
reforma de la administracin pblica, tema sobre el que ha
publicado numerosos artculos, entre los que destaca
"Instituciones, reforma del Estado y desarrollo: de la teora
a la prctica".

Senador por PAN en la LVIII Legislatura por el estado de


Chihuahua y Vicepresidente de la Mesa Directiva del
Senado de la Repblica. Es el autor del Proyecto de Ley
Federal del Servicio Pblico Federal Profesional. Licenciado
en Derecho por el ITESM, Campus Chihuahua, cuenta con
Maestra en Derecho Corporativo y Empresarial por la
misma Institucin. Actualmente cursa el Doctorado en
Derecho por Investigacin en la UNAM. Es miembro del
Partido Accin Nacional (PAN) desde 1981, en donde ha
sido Asesor Jurdico del Comit Directivo Municipal de
Chihuahua, Secretario General del Comit Directivo Estatal
de Chihuahua y Director Jurdico del mismo. Ha sido miem-
bro del Consejo Nacional del PAN y Presidente de la
Comisin de Orden Nacional. Fue Diputado Federal por
la segunda Circunscripcin en la LV y LVII Legislaturas.
Entre otros cargos, fue Jefe del Departamento Jurdico
de la Presidencia Municipal de Chihuahua durante la
Administracin de Luis H. lvarez. Ha ejercido como abo-
gado litigante y consultor. Asimismo imparti ctedra de
Derecho Constitucional y Laboral en el ITESM, Campus
Chihuahua de 1995 a diciembre del ao 2000. Fue
Presidente de la Comisin de Gobernacin en el primer ao
de la Legislatura.
Rosa Antonia Martnez
Abogada por la Universidad de Murcia, la Le. Martnez
cuenta con 32 aos in interrumpidos en el Cuerpo Superior
de Administradores Civiles del Estado. Experta del compo-
nente "Administracin Pblica" del Programa de la Unin
Europea y la Repblica Dominicana de Apoyo a la Refor-
ma y Modernizacin (PARME). Fue Jefa de rea de
la Subdireccin General de Funcin Pblica as como de la
Subdireccin General de Movilidad; Secretaria de la Co-
. misin de Coordinacin de la Funcin Pblica, rgano con
representacin de las Administraciones Estatal y Auto-
nmicas encargado de coordinar las polticas de personal,
instituido en la Ley de Medidas para la Reforma de la
Funcin Pblica. Ha sido Asesora y Jefa Adjunta del
Gabinete de Coordinacin Legislativa. Particip directa-
mente en el desarrollo normativo de la Ley General de
Educacin y Financiacin de la Reforma Educativa.

Es Jefe de la Divisin de Gestin y Asuntos Presupuestarios


de la Direccin de Gobernacin Pblica y Desarrollo
Territorial de la OCDE en Pars. El programa de su divisin
abarca la modernizacin del sector pblico; el uso de medi-
das de desempeo e incentivos en presupuestos y gestin;
"gobierno distribuido"; desarrollo de vanguardia en el sec-
'"
tor pblico; control de gestin y prevencin de corrupcin,
as como aprendizaje en el gobierno. Fue Asesor de Gestin
Pblica para la Comunidad de Naciones. Durante este pe-
riodo, imparti seminarios en varios pases y trabaj con
Ministros y altos funcionarios para fortalecer la toma de
decisiones de los gabinetes. Antes de incorporarse a organi-
zaciones intergubernamentales, particip en el servicio
pblico neocelands, tanto en el servicio diplomtico como
en puestos ejecutivos en los Ministerios de Turismo,
Justicia y en la Comisin de Servicios Estatales, en donde
fue responsable de la segunda generacin de reformas en
el sector pblico. Tiene Maestras en Filosofa por la
Universidad de Canterbury y en Derecho Internacional
de la Universidad Nacional de Australia y un Certificado de
Estudios de Templeton College en Oxford. Ha publicado
una gran variedad de artculos sobre administracin pbli-
ca en libros y peridicos de circulacin internacional.
unce l\I\cngue
Visitante distinguido de la George Masan Universltvs
James M. Buchanan Center donde es consultor y com-
parte su experiencia sobre reformas gubernamentales en
los Estados Unidos. Form parte del Gabinete Ministerial
de Nueva Zelanda, ejerciendo el cargo en varias depen-
dencias gubernamentales como Ministro de Trabajo,
como Ferrocarriles, Obras y Desarrollo, en trabajo refe-
rente a reformas de trabajo e inmigracin. Fue miembro
del Parlamento (Nacional Party Junior Whip). En sus
posiciones del sector pblico, dirigi exitosamente al pas
en sus esfuerzos para reestructurar el gobierno y revi-
talizar la economa. Ha sido embajador en Canad y High
-Commission de Jamaica, Barbados, Trinidad y Tobago y
de Guyana.

Doctor en Ciencia Poltica, con especialidad en Adminis-


tracin Pblica y polticas Pblicas por la Universidad de
Pittsburg y Licenciado en Relaciones Internacionales por El
Colegio de Mxico, cuenta con ms de 78 publicaciones
acadmicas y de divulgacin y ms de 160 artculos pe-
riodsticos. Fue Investigador Nacional Nivel 1I del Sistema
Nacional de Investigadores. Ha impartido cursos en el
CIDE, el ITAM, la Universidad Iberoamericana, la UNAM,
el INAP, El Colegio de Mxico -donde coordin el Progra-
ma en Administracin Pblica- y en la Universidad de
Pittsburg en calidad de Profesor Asociado. Ha sido electo
Presidente y Secretario General de la Academia Mexicana
de Investigacin en Polticas Pblicas y miembro del
Consejo Internacional de la Sociedad Internacional para la
Investigacin del Tercer Sector y ha formado parte del
Consejo Asesor del Comit de Participacin Social de la
Cmara de Diputados de Mxico. Ha ocupado los cargos de
Asesor en la Subsecretara de Desarrollo Regional de la
Secretara de Programacin y Presupuesto, Director
Ejecutivo del Servicio Profesional Electoral e integrante de
la Junta General Ejecutiva del Instituto Federal Electoral.
Actualmente, es el Coordinador General de la Unidad de
Anlisis de la Presidencia de la Repblica.
Profesor-Investigador en la FLACSO Mxico, y Profesor de
Teora poltica Clsica en el ITAM. Ha sido Coordinador
Acadmico del Programa de Maestra en Gobierno y
Asuntos Pblicos en FLACSO. Estudi Filosofa (UNAM) y
Polticas Pblicas (ITAM). Publicaciones recientes.
"Subnacional units and joint policies in the bilateral agen-
da: migration, environment, bureaucracy". J. Bailey, Ed.,
2001. u. S. - Mexican Economic Integration: Nafta at the
Grassroots. The University of Texas at Austin. Chapo 10. "La
teora econmica y lo tico: el infortunio moral y las insti-
tuciones. Notas de Cartografa". Por aparecer en las
Memorias del I Congreso Iberoamericano de tica y
Filosofa Poltica. Seccin 6. "tica, Economa y Filosofa
Poltica." Alcal de Henares, Madrid, 2002.
"Desconcentracin administrativa y autonoma tcnica
para gobernar los mercados" fue preparado como docu-
mento de trabajo para el I Congreso Latinoamericano de
Ciencia Poltica. Salamanca, Espaa, 2002.

Magdalena Nez
Diputada Federal por el PRD en la LVIII Legislatura por el
03 distrito electoral del estado de Zacatecas, miembro
de las Comisiones de Equidad y Gnero, de Salud, y de
Vigilancia de la Auditora Superior de la Federacin. Es
Contadora Pblica por la Universidad Autnoma de
Zacatecas. Cuenta con el Diplomado Mxico y sus rela-
ciones exteriores otorgado por la Secretara de Relaciones
Exteriores. J-Ia sido Delegada Federal del Consejo Nacional
de Fomento Educativo de su Estado y Directora de
Desarrollo Econmico y Social de la Presidencia Municipal
de Zacatecas. De 1998 al 2000 fue Presidenta Municipal de
Zacatecas. Ha desempeado el cargo de Coordinadora
Administrativa del Grupo Parlamentario del Partido de la
Revolucin Democrtica. Actualmente preside el Consejo
Consultivo de la Asociacin de Autoridades Locales de
Mxico, AC. (AALMAC), es Consejera Nacional del PRD y
miembro de la Junta de Apoyo Administrativo y del Consejo
Consultivo de la AALMAC. Ha participado en foros interna-
cionales, tales como Transparencia Internacional. Combate
a la corrupcin en Praga, Repblica Checa, y Estrategias
de promocin para la salud. Eficacia de las polticas y los
programas de la Organizacin Mundial de Salud en
Ginebra, Suiza.
David Osborne
Pensador visionario que ayud a traspasar las barreras del
status quo, es el autor de los xitos de venta del New York
Times, Reinventing Government (que se tradujo al espa-
ol como La reinvencin del gobierno) y Banishing
Bureaucracy (La reduccin de la burocracia). Promovi
activamente el cambio como jefe de asesores del programa
de Revisin del Desempeo Nacional del vicepresidente Al
Gore y tambin como autor, ya que sus textos influyeron
para que Estados Unidos le diera un nuevo enfoque a la
democracia misma. Ahora, en su calidad de socio adminis-
trativo del Grupo de Estrategias Pblicas (PSG), ayuda a las
organizaciones gubernamentales a desarrollar y poner en
prctica estrategias de cambio y renovacin a' largo plazo.
Ofrece a su auditorio del sector pblico la oportunidad de
reconsiderar la forma de administrar, tomando en cuenta
los problemas crticos que enfrenta la relnvencln de sus
organizaciones.

Ha estudiado el papel de la administracin pblica en la for-


mulacin de polticas en Gran Bretaa, especialmente en el
desarrollo de legislacin primaria y secundaria. Actualmente,
su inters secentra en el carcter y el trabajo poltico de fun-
cionarios que no ocupan niveles altos en la administracin
pblica, por lo que sus investigaciones se basan en entrevis-
tas extensas en oficinas pblicas. Ha hecho comparaciones
entre las administraciones pblicas en Europa, la Unin
Europea y los Estados Unidos. Ha escrito varios libros y
artculos que describen las principales caractersticas de los
sistemas burocrticos, su desarrollo a largo plazo y las ten-
dencias actuales. Ha desarrollado el concepto de "buena
prctica" en la elaboracin de polticas e investigado cmo
estas ideas de "buenas prcticas" se originan, extienden y
constituyen una reforma. Es director del programa de inves-
tigacin Future Governance, Lessons from Comparative
Public Policy del Consejode Investigacin Econmica y Social
(ESRC) en el que participan 30 proyectos realizados en uni-
versidades del Reino Unido para examinar cmo viajan las
ideas polticas de una jurisdiccin a otra.
Es profesora-investigadora del Centro de Estudios
Internacionales de El Colegio de Mxico y catedrtica de la
Facultad de Ciencias Polticas y Sociales de la UNAM,
donde estudi la Licenciatura en Ciencias Polticas y
Administracin Pblica. Doctora en Historia por la
Universidad Iberoamericana, cuenta con estudios de doc-
torado en la Universidad de Pars 11. Es autora de la tabla
curricular correspondiente al rea de administracin estatal
del Plan de Estudios de la Licenciatura en Administracin
de la UAM, Azcapotzalco. Es miembro del Sistema Nacional
de Investigadores. Fue directora de la revista Foro
Internacional del Centro de Estudios Internacionales de El
Colegio de Mxico. Ha publicado 63 artculos en revistas
especializadas en Mxico y en el extranjero y es autora del
libro La modernizacin administrativa en Mxico: 1940-
199
0
, Y coordinadora de los libros Teora y prctica de la
administracin pblica en Mxico: lecturas bsicas y fede-
ralizacin e Innovacin educativa en Mxico. Ha sido con-
sultora de organismos internacionales, tales como
Naciones Unidas y el Centro Latinoamericano de Adminis-
tracin para el Desarrollo (CLAD).

s rl
Senador plurinominal de la LVIII Legislatura por el PRI. Es
el autor del Proyecto de Ley de Servicio Profesional de
Carrera de la Administracin Pblica Federal. Ingeniero,
egresado de la Facultad de Ingeniera de la UNAM, de la
que ha sido profesor, ha trabajado en el mejoramiento de
la calidad de vida con pueblos indgenas, comunidades
del campo y de la ciudad. Ha sido Coordinador General del
Programa Nacional de Solidaridad, Subsecretario de
Desarrollo Regional y Secretario de Desarrollo Social. Ha
promovido el desarrollo en zonas marginadas mediante la
construccin de escuelas, la dotacin de servicios pblicos,
hospitales y centros de salud. Ha apoyado a grupos y orga-
nizaciones sociales del campo mexicano para impulsar sus
proyectos productivos. Ha promovido el desarrollo urbano
en las zonas metropolitanas yen las cien ciudades medias
de la Repblica mediante la ampliacin de los servicios
bsicos y la participacin social en la planeacin de las
zonas urbanas. En el campo poltico, promovi la organi-
zacin y participacin ciudadana en los programas sociales
y en su carcter de Secretario de Promocin y Gestin
Social y de Secretario General del Comit Ejecutivo
Nacional del PRI, impuls la democratizacin de su Partido.
Guillermo Rosas
Es Profesor de Tiempo Completo del Departamento
Acadmico de Ciencia Poltica del Instituto Tecnolgico
Autnomo de Mxico. Candidato a Doctor en Ciencia Pol-
tica por la Universidad de Duke con la tesis Rescates ban-
carios: determinantes de la respuesta poltica a crisis
bancarias, 1975-2000, obtuvo la Maestra en Ciencia
Poltica por la Universidad de Duke en mayo de 1998 y la
Licenciatura en Relaciones Internacionales por El Colegio
de Mxico en junio de 1995. Fue profesorde Ciencia Poltica
en la Universidad de Duke y profesor de Ciencia Poltica en
la Universidad Humboldt de Berln.

Diputado Federal por el PAN en la LVIII Legislatura,


Presidente de la Comisin de Gobernacin y Seguridad
Pblica, integrante de la Comisin del Distrito
Federal, Subcoordinador Poltico del Grupo
Parlamentario del PAN y Representante del PAN ante
el IFE. Es Licenciado en Derecho por la Universidad
Nacional Autnoma de Mxico, donde se gradu con
la tesis Anlisis filosfico-jurdico de la desobediencia
civil. Cuenta con estudios de Maestra en Derecho
Civil, Derecho Constitucional, Derecho Penal y
Amparo por la Universidad Panamericana. Abogado
postulante; se ha desempeado como profesor
de Problemas Econmicos, Polticos y Sociales, y de
Derecho Positivo en el Centro Universitario Anglo-
Mexicano y de Filosofa del Derecho en la Universidad
Panamericana. Ingres al Partido Accin Nacional en
1987, fue Secretario de Organizacin de la Secretara
Nacional Juvenil en 1988, Diputado Federal por el
Distrito Federal a la LVI Legislatura, donde presidi la
Comisin de Apoyo a Personas con Discapacidad. Es
miembro de la Barra Mexicana, Colegio de Abogados
desde 1992. De 1994 a 1996 se desempe como
Secretario Particular del Procurador General de la
Repblica, Lic. F. Antonio Lozano Gracia. De 1997
a 2000 fue integrante de la Asamblea Legislativa
del Distrito Federal en la I Legislatura, donde presi-
di la Comisin de Seguridad Pblica, as como
Vicepresidente de la Comisin por los Derechos e
Integracin de las Personas con Discapacidad, inte-
grante de las Comisiones de Atencin Especial a
Grupos Vulnerables, de Administracin Pblica Local
y de Estudios Legislativos y Prcticas Parlamentarias.

Es consultor independiente en el rea de economa institu-


cional y reforma del sector pblico. Hasta septiembre de
2001 fue el Especialista en Jefe sobre el Sector Pblico del
Banco Mundial para la regin de Amrica Latina y el Caribe.
Tambin fue responsable del programa de apoyo del Banco
para la reforma del sector pblico en la regin, que consiste
en proyectos, estudios y asesora poltica. Trabaj en el
Banco Mundial desde 1986 en polticas comerciales y temas
institucionales para el sector privado as como en la refor-
ma del sector pblico. Recibi su doctorado en 1974 de la
Universidad deSussex en Inglaterra. En esta institucin
desempe el cargo de Director Adjunto del Centro de
Investigacin Europea de Sussex (1978-82) y fue Miembro
de la ms alta categora de la Unidad de Investigaciones en
Ciencias Polticas (1982-86). En 1988 contribuy en la pu-
blicacin Beyond the Washington Consensus: Institutions
Matter auspiciada por dicho Banco.
Diputado Federal por el PRI en la LVIII Legislatura.
Miembro de la Comisiones de Puntos Constitucionales,
Vigilancia de la Contadura Mayor de Hacienda,
Jurisdiccional y Especial sobre la Reforma del Estado. Es
abogado y Profesor de Asignatura en la Facultad de
Ciencias Polticas y Sociales de la UNAM Y del Instituto
Nacional de Administracin Pblica. Actualmente preside
la Asociacin de Profesores e Investigadores del Instituto
Nacional de Administracin Pblica y es miembro de El
Colegio Nacional de Ciencias Polticas y Administracin
Pblica y del Instituto Poltico Nacional de Administradores
Pblicos. Fue Director de Contenido y Capacitacin de
Noticieros de TV-Azteca. En el servicio pblico, se ha
desempeado como Secretario Particular del Director
General del ISSSTE, Director de Desarrollo Electoral de la
Secretara de Gobernacin, Secretario Ejecutivo del IFE Y
Director Ejecutivo de Organizacin Electoral.

Es Licenciado en Economa y tiene un Postgrado en Gestin


Pblica y Recursos Humanos. Administrador Territorial en
Francia y experto en el tema del servicio civil de carrera y de
la administracin pblica, participa en el programa
Franco-Mexicano de Cooperacin Municipal y en el Foro
Permanente de Servicio Civil de los Gobiernos locales de
Mxico. Fue servidor pblico en Francia entre 1974y 2001 en
varias administraciones locales en el rea de gestin de
Recursos Humanos. Ha sido Director General en administra-
ciones municipales con gestin de empresas pblicas. Como
Director General asumi las funciones de apoyo al servicio
civil de carrera y a la organizacin de la provincia en favor de
los gobiernos locales. Desde 1993 ha llevado a cabo diversas
acciones de cooperacin internacional sobre el tema del ser-
vicio civil y de la descentralizacin en Amrica Latina, en
Colombia, Ecuador Venezuela y Per. En Centroamrica y el
Caribe, ha colaborado con Costa Rica, Nicaragua, El Salvador
y Repblica Dominicana en varios programas de cooperacin
municipal. Particip en la concepcin y la redaccin de la
leyes de servicio civil de Costa Rica y Santo Domingo. Desde
199
8,
ha trabajado en la elaboracin e implementacin de
leyes de servicio civil de carrera en Mxico, en los estados de
Chiapas, Quertaro, Hidalgo, Zacatecas, Aguascalientes,
Tlaxcala y en el Distrito Federal.
Iie
Es Profesor de Tiempo Completo de la Facultad de Ciencias
polticas y Sociales de la Universidad Nacional Autnoma
de Mxico, de donde recibi su Doctorado en
Administracin Pblica. Es miembro del Sistema Nacional
de Investigadores y Miembro de Nmero del Colegio
Nacional Ciencias Polticas y Administracin Pblica. Autor
de diversos libros y artculos en materia de gobierno y
administracin pblica, ha dictado conferencias tanto en
Mxico como en el extranjero. Fue Presidente de la
Academia Mexicana de Investigacin en Polticas Pblicas y
actualmente es responsable del Proyecto La
Profesionalizacin del Servicio Pblico.

Agradecemos la colaboracin Y la participacin de:


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Esta memoria se termin de imprimir en Mxico D. F.
en marzo de 2003.
El tiraje const de 5000 ejemplares impresos por
Grupo Fogra S. A. de C. v.
GARGOLA EDICIONES S. A. DE C. V.
Tapachula 40, Col. Roma, Mxico, D. F.
Tel. 5564-3152
!