Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio Popular para la Educacin Superior Colegio Universitario Fermn Toro Barquisimeto Estado Lara

PROCESO DE CAPTACION Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS

Autor: Yoscarlit Contreras C.I: 17.813.103 Tutor: Alicia Rodrguez

BARQUISIMETO, NOVIEMBRE 2013

INDICE GENERAL

Pag. INTRODUCCIN CAPTACIN DEL CAPITAL HUMANO Proceso de Captacin Captacin Interna y Externa. Inicio del proceso Ventajas y Desventajas de la Captacin Interna Ventajas y Desventajas de la Captacin Externa Captacin Mixta Tcnicas de Captacin Criterios de Captacin Fuentes Internas y Externas de la Demanda de Recursos Humanos Polticas y Normas de la Organizacin Decisiones de la Organizacin El Sistema de Planeacin de Recursos Humanos El Proceso de Planeacin de Recursos Humanos Objetivos Organizacionales Pronostico Conciliacin Planes y Programas de Accin Ejecucin Control SELECCIN DEL CAPITAL HUMANO La Provisin de la Persona Adecuada Proceso de Seleccin 25 29 14 16 17 19 20 20 21 22 23 24 24 8 8 10 11 12 13 14 5

Objetivos y Desafos de la Seleccin de Personal Seleccin Interna Razn de Seleccin Formula de la Razn de Seleccin El Aspecto tico. Comportamiento Antitico Desafos de la Organizacin. Limitantes Internas Flexibilidad Concepto Global de Seleccin. Sistema de Seleccin Anlisis del Trabajo Recepcin Preliminar de Solicitudes. Trabajadores y Empresas Pruebas de Idoneidad. Procedimiento Demostracin prctica y enfoque racional Instrumentos de Seleccin Entrevista. Tipos de Entrevista Entrevistas No Estructuradas Entrevistas Estructuradas Entrevistas Mixtas Entrevista de Solucin de Problemas Entrevista de Provocacin de Tensin El Proceso de Entrevista Errores del Entrevistador Errores del Entrevistado La Decisin de Contratar Orientacin al Nuevo Empleado Pruebas de Seleccin de Recursos Humanos Pruebas Escritas Pruebas de Simulacin de Rendimiento Medicin de la Personalidad y los Intereses

30 30 31 31 32 32 33 33 33 35 35 36 36 39 40 40 40 41 41 41 43 43 47 47 48 48 49 50

Validez Verificacin de Datos y Referencias Examen Mdico. Pre Empleo o Admisin Resultados y Retroalimentacin CONTRATACIN DEL CAPITAL HUMANO LA SOCIALIZACION LABORAL LEGISLACION LABORAL VENEZOLANA CONCLUSIONES REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

51 53 54 54 55 59 63 65 67

INTRODUCCIN En los nuevos escenarios, por los cuales se transita, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento. Las viejas definiciones en el entorno de Recurso Humano, se basan en la concepcin de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr el xito de una organizacin. Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en adelante se utilizar el trmino Talento Humano. Toma aos seleccionar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital ms importante y la correcta gestin de los mismos como una de sus funciones ms decisivas. Sin embargo la gestin de este talento no es una labor muy sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a actitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la gestin de recursos humanos. Definitivamente, el principal recurso de una empresa es su personal, no obstante muchas ignoran el valor que sus colaboradores aportan al negocio y

habitualmente fallan en alinear, motivar, desarrollar y recompensar a sus trabajadores. Tomando como referencia lo antes planteado, el profesional de recursos humanos en la empresa moderna tiene ante si, innumerables desafos en el ejercicio y desarrollo de la gestin. La idea principal es crear una asociacin el con colaboradores, de la inspirar, motivar, estimular y el el

compromiso, autodesarrollo.

desarrollo

cooperacin,

colaboracin

El rol del liderazgo en el profesional de recursos humanos, supone de una visin sistemtica, pensamiento estratgico, capacidad de gestin, liderar con conflictos y lo ms importante transformar la intencin en realidad. Frente al nuevo paradigma, es el profesional de recursos humanos quien se encargue del ejercicio y de absorber los cambios que se vayan presentando en su gestin, integra la capacidad de innovar y reconvertir los nuevos escenarios.

Una organizacin, para mantener su nivel competitivo, debe llevar a cabo estrategias que tengan en cuenta los cambios que afectan continuamente el entorno de la misin a cumplir. Para ello se hace necesario realizar una planeacin estratgica del rea relativa al factor humano. Este proceso implica un estudio de las fuerzas y las debilidades de la organizacin, as como de las oportunidades y las amenazas que afectan sobre ella desde los sectores poltico, econmico y social. Esto le permitir a la organizacin localizar los factores crticos y tomar las decisiones necesarias para elegir, capacitar, desarrollar, etc. a sus trabajadores, y de esta manera, impulsar los planes que faciliten la consecucin de la misin y de los objetivos de la organizacin. El rea de recursos humanos tiene bajo su responsabilidad diversas funciones y procesos, tomando como referencia para la ejecucin de sus polticas su rea de competencia y esto en aras de aportar conocimiento en cuanto a las estrategias a desarrollar por la empresa con el fin de llevar a cabo sus objetivos, intentando as agregar valor en funcin de la misin, visin y prioridades en cuanto a la administracin de su recurso humano. CAPTACIN DEL CAPITAL HUMANO Al igual que en la mayora de los componentes de la gestin de recursos humanos, la captacin es un procedimiento que tiene pautado determinados fines o bien definida una funcin especfica. La palabra captacin est asociada adems, al proceso de hallar seguidores para determinado propsito; no es ms que la bsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo. La captacin en s, genera una serie de sistemas de informacin que le van a proporcionar a la organizacin detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo que forma parte de esa estructura organizacional.

La captacin del talento humano puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un nmero suficiente de candidatos potencialmente calificados (de lo contrario sera un derroche de tiempo y dinero), de tal manera que la organizacin pueda seleccionar a aquellos ms adecuados para cubrir sus necesidades de trabajo. Captar no significa la seleccin directa del trabajador, "se pueden captar cincuenta aspirantes, pero slo se seleccionar uno". Seleccionar es lograr captar el individuo indicado, para el puesto indicado, en el momento indicado. En este sentido Gelabert, M. (2008) define el proceso de captacin como un conjunto de procedimientos tendentes a atraer candidatos

potencialmente cualificados a quienes se les interesa para formar parte de la organizacin previo sometimiento a algunas pruebas selectivas Proceso de Captacin El proceso de captacin comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creacin, o bien, resultado de alguna promocin interna y termina cuando se reciben los antecedentes de los futuros candidatos a llenar la vacante de la organizacin. Captacin Interna y Externa Inicio del Proceso Las formas de solicitud de empleo cumplen la funcin de presentar informacin comparable con la de los diferentes candidatos. Que la informacin sea comparable reviste gran inters, ya que slo as se podr efectuar posteriormente una solucin objetiva, por lo comn, toda organizacin de tamao medio o grande (aproximadamente de 100 empleados en adelante) suele preparar su propia forma de solicitud. Es

norma indispensable que se pida al candidato sus datos personales: nombre, direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes laborales y situacin personal, adems de variantes que pueden revestir inters, como informacin sobre pasatiempos, inquietudes intelectuales y viajes realizados. Se ha comprobado, que las fuentes de captacin son las reas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de captacin, es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes, que pueden establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de captacin, con el propsito de atraer candidatos para atender sus necesidades. El mercado de recursos humanos tambin est conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna empresa. Esto explica tres medios de reclutamiento: el interno, el externo y el mixto. La captacin interna exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones con los otros subsistemas, a saber: a. Resultados obtenidos por el candidato interno en la pruebas de seleccin a las que se someti para su ingreso en la organizacin; b. Resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato interno. c. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el candidato interno;

d. Anlisis y descripcin del cargo actual del candidato interno y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitos que resulten necesarios; e. Planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado; f. Condiciones de ascenso del candidato interno (est "a punto" de ser ascendido) y de sustitucin (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto). Ventajas y Desventajas de la Captacin Interna Ventajas Ms econmico para la empresa, pues evita gastos de prensa de honorarios de outsourcing de captacin, etc. Es ms rpido, ya que evita las frecuentes demoras de la captacin externa. Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que la empresa conoce al candidato. Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, ya que estimula a su personal en la actitud de auto perfeccionamiento. Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, cuando pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos. Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas. Exige que los empleadores nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender.

10

Desventajas Puede generar conflicto de intereses, en los empleados que no demuestran condiciones para ser ascendidos. Cuando se administra de manera incorrecta, esto ocurre, ya que el empleado, al ascender reiterativamente, llega un punto en que l se muestra incompetente, se estanca y la organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior; Pierden la creatividad y las actitudes de innovacin, ya que stos conviven slo con los problemas y con las situaciones de la organizacin. Ventajas y Desventajas de la Captacin Externa La captacin externa es el proceso de seleccin que se da cuando ante una vacante, la empresa opta por buscar candidaturas ajenas a la compaa. Ventajas Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. Esto ocasiona la importacin de nuevas ideas y enfoques diferentes acerca de problemas internos de la organizacin. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, ya que este proceso consiste en recibir personal que tenga aptitudes igual o mayor que la existente en la empresa. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Produce utilidad a partir de la inversin efectuada por los dems.

11

Desventajas Generalmente tarda ms que la captacin interna, esto debido al tiempo empleado en la eleccin e implementacin de las tcnicas a utilizar para esto, etc. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa, agencias de captacin, etc. En un comienzo no es muy seguro, ya que los candidatos externos son desconocidos. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste percibe barreras que se oponen a su desarrollo laboral. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de salarios. Captacin Mixta La Captacin Mixta puede ser adoptada de tres maneras: inicialmente, captacin interna, seguido de captacin externa y posteriormente se efecta la captacin externa e interna simultneamente, buscando mejores resultados. La empresa est ms interesada en el input de recursos humanos que en su transformacin; es decir, a corto plazo, la empresa necesita personal ya calificado, y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que estn a la altura de lo esperado, promueve su propio personal, sin considerar los criterios sobre las calificaciones necesarias. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo. La empresa est ms

12

preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a travs de input o a travs de la transformacin de sus recursos humanos; por lo general, una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional. Tcnicas de Captacin Las tcnicas de captacin, son los mtodos mediante los cuales la organizacin enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo a las fuentes de recursos humanos ms adecuadas. Se denominan tambin vehculos de captacin, ya que en lo fundamental son medios de comunicacin, a continuacin se detallan los ms utilizados: Consulta de los archivos de candidatos. Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Contactos con universidades y escuelas, gremios estudiantiles, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela. Conferencia y charlas en universidades y escuelas. Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado. Viajes de captacin a otras localidades. Avisos en diarios y revistas. Agencias de captacin. Agencias de suministro de personal temporal. Personal de medio tiempo.

13

Criterios de Captacin Todo proceso de captacin de personal debe regirse por un conjunto de criterios que, fundamentndose en la filosofa y poltica de la empresa, contribuirn a lograr el bienestar de sta en particular. Las personas siempre han sido esenciales para las organizaciones, pero su importancia estratgica va en aumento en las industrias actuales, cuyo desarrollo se basa en el conocimiento. El xito de una organizacin depende cada vez ms del conocimiento, las habilidades y destrezas de los trabajadores, es decir en sus competencias, en especial en la medida en que ayudan a establecer un conjunto de aspectos medulares que diferencian una organizacin de sus competidores. Cuando el talento de los empleados es valioso, particular, difcil de imitar, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas. La globalizacin afecta el nmero y tipo de puestos disponibles y requiere que las organizaciones equilibren un complicado conjunto de factores relacionados con la administracin de personas en: geografas, culturas, entornos legales, diferentes condiciones empresariales, etc. Al mismo tiempo es necesario ajustar funciones de recursos humanos como la definicin de puestos, captacin y seleccin, capacitacin, compensaciones salariales, entre otras. Fuentes Internas y Externas de la Demanda de Recursos Humanos La demanda de recursos humanos. Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas. Este proceso puede realizarse de manera formal o informal, en ocasiones considerando las posibles caractersticas de la oferta
14

de trabajo. Los desafos que caracterizan a la demanda de recursos humanos y los mtodos que existen para evaluarla y estimarla requieren una brece explicacin. La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeacin de las polticas de empleo. La mayor parte, de las compaas evala sus necesidades futuras en este campo. Desafos Externos. Los cambios que ocurren en el entorno en el que la organizacin existe y funciona son de difcil prediccin a corto plazo y en ocasiones sus efectos a largo plazo resultan casi imposibles de evaluar. Los factores de carcter social, incluso los de naturaleza poltica o legal, son un poco ms difcil de predecir, pero sus implicaciones no siempre son claras. En otros casos el efecto que tendrn sobre la organizacin es obvio. Los cambios tecnolgicos son muy difciles de predecir, pero con mucha frecuencia pueden alterar de manera radical todos los planes de recursos humanos de la organizacin. Por ejemplo, muchas personas consideraron que la aparicin e introduccin de las computadoras en las sociedades latinoamericanas tradicionales provocaran desempleo masivo. Por el contrario, las computadoras han creado miles de empleos en casi toda el rea. Las computadoras, sin embargo, no crearon empleos uniformes a todos los niveles; afectaron de modo adverso ciertas reas, como las de contabilidad, en tanto que incrementaron la oferta en otras, como los departamentos de servicios de comunicacin por Internet.

15

Polticas y Normas de la Organizacin En ocasiones, las polticas que fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de la captacin. Entre las polticas ms comunes se encuentran las siguientes: Polticas de Promocin Interna: estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica. Polticas de Compensacin: un factor limitante comn en muchas reas de la captacin son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los captadores tienen un mnimo grado de discrecin en las compensaciones que ofrecen. La captacin a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el captador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin. Polticas sobre Situacin del Personal: actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal. Estas decisiones y parmetros inciden directamente sobre las actividades de captacin. Polticas de contratacin internacional: con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en

16

una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin. Decisiones de la Organizacin En las organizaciones en general existe una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar. La ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos: 1. Nivel estratgico: Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. 2. Nivel tctico: Planificacin de los subsistemas empresariales. 3. Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas

(diarias/rutinarias). En los niveles superiores de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia. Las habilidades para tomar decisiones lgicas no programadas en forma sistemtica son de suma importancia. A medida que se baja en esta jerarqua, las funciones que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas). Entre los principales aspectos a tomar en cuenta en las decisiones a tomar dentro de una organizacin estn:

17

 Planes estratgicos. Una organizacin responde a los cambios que percibe en su entorno tomando decisiones que alteran y modifican sus planes estratgicos. Dichos planes establecen objetivos como las tasas de crecimiento y penetracin del mercado o la preparacin y el lanzamiento de nuevos productos y servicios. Para alcanzar objetivos a largo plazo los gerentes y directivos de la empresa, junto con sus especialistas de recursos humanos, deben disear planes de recursos tambin a largo plazo. Presupuestos. A corto plazo, los planificadores pueden formular sus acciones mediante presupuestos, que generalmente tienen validez de uno o dos aos. Las organizaciones reflejan sus prioridades y objetivos en el campo de recursos humanos mediante los incrementos o recortes de presupuesto. Los estimados y ventas de produccin no son tan exactos como los presupuestos, pero pueden constituir indicadores rpidos de cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos. Nuevas operaciones, lneas o productos. El inicio de nuevas actividades dentro de la organizacin significa tambin el cambio en las caractersticas de los planes de recursos humanos. Cuando se genera internamente una nueva operacin en una organizacin, el tiempo necesario para poner en marcha todo el programa puede ser suficiente para disear planes de recursos humanos. Una fusin de dos empresas, por ejemplo, puede llevar a una reorganizacin total, as como a cambios fundamentales en el diseo de puestos. Estas reorganizaciones pueden modificar

profundamente las necesidades de recursos humanos de las compaas. Factores de la fuerza de trabajo. La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales como: Jubilaciones

18

 Renuncias Embarazos Enfermedades Despidos Muertes Licencias Cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de

empleados, la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la accin que se debe realizar, teniendo en cuenta siempre los nuevos factores que pueden apuntar a la convivencia de cambiar las practicas del pasado. El Sistema de Planeacin de Recursos Humanos La planeacin debe ser sistemtica para asegurar una dotacin de personal adecuada y continua. La planeacin de personal tambin debe considerar asignaciones presupuestales para la dotacin de personal y, recprocamente, los presupuestos deben reflejar una evaluacin realista de los requerimientos de recursos humanos. La planeacin de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal as como las rpidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones tecnolgicas, condiciones del mercado de trabajo, legislacin laboral. Por tanto, la planeacin de personal es un proceso continuo y amplio.

19

El Proceso de Planeacin de Recursos Humanos Se define como, el flujo de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan haca un objetivo determinado. En cierto sentido el proceso de planeacin de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual direccin superior asegura el nmero suficiente de personal idneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeacin de personal traduce los objetivos en funcin de los trabajadores que se necesitan para lograrlo. Objetivos Organizacionales Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la organizacin. Los insumos, el proceso de conversin y el producto, existen como medios para alcanzar los objetivos de una organizacin. Si un organismo social est cumpliendo con sus objetivos,

simultneamente est cumpliendo con su propsito y con ello est justificando la razn de su existencia. La planeacin de recursos humanos est directamente relacionada con los objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeacin de personal debe estar basada en especificaciones de personal. La planeacin puede revelar escasez o abundancia de capacidades, una condicin que puede influir en los objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional. Adems, debe estar integrada con planes generales acerca de ventas, produccin, compras, uso de maquinaria y equipo, situacin financiera de la organizacin y la planeacin de instalaciones fsicas.

20

Pronostico El primer paso en cualquier esfuerzo de planeacin de recursos humanos es obtener una idea de lo que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organizacin, permanecen en ella y luego salen. La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleo es mediante el pronstico. Demanda de recursos humanos. Es una situacin determinada, hay factores que pueden afectar la futura demanda de personal, estas son: los planes y objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la estructura orgnica, en el diseo de puestos. A stos se les designa como indicadores gua. Las labores de pronstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores gua se estn moviendo. Y evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el nmero y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido. El proceso, la mayor parte de los mtodos para el pronstico de la demanda de recursos incluyen los pasos siguientes. Auditora de Recursos Humanos. Resumen las aptitudes y la preparacin de todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a personas que no se ocupan puestos de gerencia, las auditorias dan como resultado inventario de habilidades. El propsito del inventario de habilidades es consolidar la informacin de los recursos de la organizacin.

21

 Historia de datos personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etctera. Habilidades: educacin experiencias en el puesto, entrenamiento. Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc. Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de aumentos, puede que ha ocupado. Datos de la empresa: datos de planes beneficios, informacin sobre jubilacin, antigedad, etc. Capacidad individual: resultado de test psicolgicos y de otras clases de informacin sobre su salud, etc. Preferencias especiales de la persona: ubicacin geogrfica, tipo de puesto, etc. La ventaja principal de un inventario de habilidades es que constituye el medio para evaluar en forma rpida y exacta las habilidades disponibles dentro de la organizacin. Ayuda a planear los futuros programas de capacitacin de personal y desarrollo gerencial as como el reclutamiento y seleccin de nuevos empleados. Conciliacin El proceso de conciliacin consiste, en documentar las diferencias entre la demanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en forma tan precisa como sea posible, las dinmicas sobre las que descansan dichas diferencias. El objetivo, es proporcionar toda la informacin posible para la fase de programacin.

22

Planes y Programas de Accin En la programacin de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las varias combinaciones de actividades: dotacin de personal, capacitacin y desarrollo y otras. Los resultados de la programacin son planes de accin que guan las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos. El proceso de planeacin y programacin se puede estudiar con una serie de pasos interrelacionados. Objetivos de Planeacin. Los objetivos de la planeacin de personal son metas que sirven a dos propsitos integrales: Proporcionan la direccin para el resto de la tarea de programacin. Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados. Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cuando se pueden distinguir cuatro tipos de planeacin del personal. Objetivos de productividad y/o costos laborales. Objetivos de eliminacin de faltantes o sobrantes de personal. Objetivos derivados de polticas de personal en vigor. Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y reglamentos). Programas. El primer paso en la generacin de programas es elaborar posibles respuestas para cada objetivo.

Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos organizacionales y ejecutar as una misin. La palabra

23

programa general implica que los administradores de personal desempean un papel activo. Para que una categora sea til, debe ser consistente con los objetivos organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propsito de la organizacin. Planes de accin. Una vez adoptada, la estrategia de la programacin de personal se reduce a un conjunto de planes de accin. Sus componentes incluirn: Declaracin de los objetivos. Principales atividades o programas a emprender. Fijacin de tiempo y fichas crticas. Personas responsables de los planes de accin. Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos). Ejecucin Los planes de accin tienen como propsito al cambiar las actividades de planeacin de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a un campo tangible y operacional. Control Su propsito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de planeacin de personal y proporcionar retroalimentacin de los resultados. Un sistema de control contiene ciertas caractersticas, que de acuerdo con H.C. Carlson, son: - Un conjunto de normas apropiadas.

24

- Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas normas y para determinar las causas de las desviaciones. - Canales de comunicacin a travs de los cuales se informa sobre las desviaciones y sus causas y emprender una accin correctiva

SELECCIN DEL CAPITAL HUMANO

El xito de una organizacin depende fundamentalmente de su acierto en saber elegir a las personas adecuadas para que ejecuten correctamente los trabajos que dicha organizacin precisa para su buen funcionamiento. Una perfecta sintona entre la estrategia y la organizacin de la empresa y los planes de carrera individuales es la mejor garanta para asegurar la obtencin de todos los objetivos laborales previstos. No es exagerado afirmar que una empresa incapaz de desarrollar y promocionar a sus propios directivos est condenada al fracaso. Segn Chiavenato (1999), la seleccin de personal es: "La escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado". Escoger entre candidatos reclutados a los ms aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la rentabilidad de la organizacin. La Provisin de la Persona Adecuada El acierto en la provisin de la persona adecuada para un trabajo es funcin principal para el xito de cualquier institucin. Los errores son costosos, ya sea por baja productividad, por calidad mediocre o por falta de innovacin: es decir, una empresa cuyos sistemas de direccin para la

25

provisin y el desarrollo de personal, que son sistemas distintos pero interrelacionados, pues ambos influyen en el comportamiento laboral. La provisin de vacantes debe ser tratada como un asunto estratgico, pues se debe lograr la congruencia entre estrategia, organizacin y planes de carrera individuales. Si la sintona entre los tres no fuese la adecuada, padecera el logro tanto de los fines de la institucin como de los objetivos de calidad de vida laboral. Peter Drucker, apuntaba: La capacidad de una institucin para producir directivos es ms importante que su habilidad para producir eficientemente y barato. La empresa que no pueda desarrollar sus propios directivos morir. La direccin de personal y los directores de lnea comparten, la responsabilidad primaria de determinar, encontrar, mantener y desarrollar las personas adecuadas para realizar las actividades que resultarn en el logro de los objetivos de la institucin. En empresas pequeas en las que, por lo general, no hay departamento de personal, los directivos tienen la responsabilidad total. Este proceso consta de las siguientes etapas: Planificacin de las necesidades de personal: estimacin del tamao y composicin del equipo humano futuro. Captacin: bsqueda y atraccin de candidatos bien cualificados para satisfacer los planes de personal. Seleccin: evaluacin de los candidatos y eleccin de los ms adecuados para el desempeo previsto.

26

 Orientacin: introduccin de los individuos relacionados en la empresa y en su unidad, as como en la micro cultura de la institucin. Entreno y desarrollo, diseo y realizacin de actividades que preparen a los empleados para el mejor desempeo actual y futuro. Por supuesto, estas etapas pueden llevarse a cabo de un modo muy simple, informal, o de forma muy sofisticada y formalizada: como es lgico, en general, a mayor responsabilidad de la posicin o persona que se selecciona, mayor cuidado, tiempo y formalizacin en el proceso. Sin las personas idneas en los puestos adecuados en el momento oportuno, cualquiera de los procesos vitales de direccin puede ser ineficaz y/o ineficiente amenazndose la misma existencia de la institucin. Planeamiento de las necesidades de personal, la forma lgica de empezar el proceso de provisin de personal es disponer de un buen conocimiento de las necesidades de personal actuales y futuras, en nmero y cualificaciones. Esta es la finalidad de esta parte de la planificacin estratgica de la empresa. Para la determinacin del tamao y composicin del equipo humano en el futuro se debe elegir entre varias opciones o formas de realizar los trabajos: de hecho, debe decidirse la combinacin adecuada de habilidades, facultades, conocimientos y actividades personales con un nivel de mecanizacin o automocin e informatizacin. Es en el proceso de la eleccin estratgica del escenario, en sus aspectos tecnolgico, cultural y sociopoltico, donde vamos a movernos en el futuro compitiendo con otras empresas de diversos pases en disputa del mercado global. Esta integracin de la planificacin de personal dentro de planificacin estratgica general es un paso que debera darse, pues en la prctica actual no ocurre as,
27

poniendo en evidencia la poca importan-cia que de hecho se da al elemento humano en las empresas. Dentro de los planes funcionales de detalle que elabora el departamento de personal se incluirn: Inventario de personal: verificacin de las habilidades, capacidades y conocimientos, existentes y potenciales de la institucin. Previsin: prediccin de los requeri-mientos que la estrategia de la empresa precisar en el futuro. Planes de accin: elaboracin de los programas de trabajo para reclutar, seleccionar, introducir, transferir o promocionar al personal. Planes de desarrollo: confeccin de los programas de trabajo que garanticen que en todo momento se dispone de personal cuyas prestaciones proporcionen ventaja competitiva. La planificacin no es cosa de unos expertos especialistas, sino que debe ser realizada por aquellos que se responsa-bilicen del buen fin de los planes, es decir, por los ejecutivos. Los especialistas del departamento de personal harn de planificadores pasivos, o sea elaborarn informacin interna y externa, realizarn anlisis especficos, coordinacin, programacin y aconsejarn, facilitando en todo momento, el esfuerzo planificador. Quin debe seleccionar? La problemtica est en el papel del jefe inmediato en el proceso de seleccionar o, mejor dicho, en la decisin final de eleccin de candidato. Est bastante extendida la opinin de que los inmediatos colaboradores de los cargos con responsabilidades importantes deben ser elegidos por el que ser

28

su jefe. Los argumentos en pro de esa prctica son de dos tipos: el jefe necesita de un equipo y, como responsable de l, debe elegirlo: y el seleccionador tiene un ascendiente natural sobre el seleccionado, y por ello se incrementa el poder del jefe que selecciona. En contra de la seleccin por el propio jefe, se enumeran razones como: Se busca un miembro de la organizacin, no un servidor del jefe. Peligro de que el jefe no admita personas que le hagan sombra. Falta de formacin y entren o especfico para la seleccin por parte del jefe. Una posible solucin equilibrada sera: los seleccionadores presentan unos pocos candidatos, dos o tres, preseleccionados y el jefe elige entre ellos con ayuda del jefe del jefe. Proceso de Seleccin Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

29

Objetivos y Desafos de la Seleccin de Personal Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin de las funciones, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin, y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin. Seleccin Interna Bsqueda Interna Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las
30

personas ms calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en esta rea implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes. Razn de Seleccin Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. Formula de la Razn de Seleccin La razn de seleccin se determina mediante la frmula: Nmero de candidatos contratados = Razn de la seleccin nmero total de solicitantes. Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo.

31

El Aspecto tico Comportamiento Antitico Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto. Desafos de la Organizacin Limitantes Internas El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al bienestar general de la comunidad.

32

Flexibilidad Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin. Concepto Global de Seleccin Sistema de Seleccin El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con ms caractersticas compatibles con el puesto (y por lo tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusin. Anlisis del trabajo La finalidad del anlisis del trabajo es determinar el contenido del mismo: podra decirse que es la Primera piedra de la moderna direccin de personal pues es el fundamento del sistema de informacin de personal. El anlisis del trabajo abarca los mtodos y procedimientos para adquirir informacin sobre objeto, recursos, entorno, funciones y requisitos del trabajo.

33

Adems, el anlisis del trabajo tiene muchos otros usos. Por ejemplo es imprescindible para valorar los puestos de trabajo, es decir, para traducir en trminos monetarios las diferencias o posiciones relativas de las ocupaciones de una organizacin Conocer las habilidades, capacidades, conocimientos y personalidad adecuados para el buen desempeo de una actividad es fundamental para la eleccin de la persona que debe ocuparla. Esto no es fcil y algunos defienden que nicamente puede trazarse un perfil ms probable, pues la experiencia nos dice que personas muy diferentes han tenido exilo en las mismas posiciones. Este trabajo previo es paso imprescindible para redactar la gua de posicin que todo puesto de trabajo debiera tener: sin embargo, son muy pocas las instituciones que disponen de ellas y la mayora de las existentes son de baja calidad. La carencia de esas guas dificulta en gran manera la evaluacin del personal y la validacin del proceso de seleccin, con lo que se pierde tiempo intilmente. Hay dos enfoques, que se complementan, para la confeccin de las guas de posicin: centrarse en actividades y comportamientos, sealando responsabilidades y atribuciones; y poner el nfasis en resultados y rendicin de cuentas, buscando indicadores para la actuacin y fijando estndares y objetivos a seguir. Conocer las reas de resulta del puesto es fundamental para sealar a priori lo que se espera de la actuacin y para la evaluacin objetiva del logro.

34

Recepcin Preliminar de Solicitudes Trabajadores y Empresas El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista. Pruebas de Idoneidad Procedimiento Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la

compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados,

35

se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable slo en determinadas circunstancias. Demostracin prctica y enfoque racional El enfoque de la demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostracin prctica no se puede aplicar debido a que l nmero insuficiente de sujetos examinados no permite la validacin. Instrumentos de Seleccin Instrumentos para la seleccin Hoja de solicitudes: Se emplea para obtener informacin til para la toma de decisin en la eleccin de candidato. Debe preguntarse lo que se ha hecho, no lo que se es, pues lo que se ha hecho es el mejor vaticinador del futuro. Cada pregunta debe elaborarse cuidadosamente, buscar sus respuestas posibles y calificarlas. Asimismo, debe darse un peso a cada pregunta, pues tienen diferente importancia. Si se procede de este modo se procura objetividad al proceso, pues cataloga-mos y calificamos las respuestas, evi-tando as improvisaciones, impactos emotivos, efectos de halo, etc. Tanto el determinar las preguntas y su ponderacin corno el buscar las respuestas y calificarlas es mejor hacerlo en equipo, pues deben explicitarse las razones de la pregunta y justificarse la calificacin de la respuesta, lo cual da lugar a discusiones formativas y

36

esclarecedoras, y esto, a su vez, se traduce en una mayor cali-dad y objetividad de la hoja de solicitud, agilizando el proceso. Desgraciadamente, en la mayora de hojas de solicitud que se usan hay preguntas que no aportan nada para la seleccin o que si preguntamos al seleccionador qu le dice una respuesta u otra no saba justificar su preferencia. As, por ejemplo, una pregunta casi tpica es conocer el nmero de hermanos: qu se pretende averiguar con ella que tenga relacin con el trabajo? Una respuesta vlida, entre otras, seria saber si es primognito, pues las estadsticas demuestran que stos triunfan ms en la vida que los no primognitos. Si se acepta la argumentacin, evidentemente la pregunta debiera formularse se otra forma para que la respuesta nos dijera inequvocamente si el solicitante es o no es primognito. Curriculum vitae. Es el resumen que hace el solicitante de empleo de los antecedentes, capacidades, conocimientos, experiencias y caractersticas personales, incluyendo adems una brevsima descripcin del trabajo buscado, para informar a quien puedan precisar sus servicios. Su finalidad es conseguir ser entrevis-tado por el responsable de la seleccin. Debiera redactarse indicando lo que se ha hecho en las diferentes arcas de actividad: debe ser corto, no ms de una pgina, y acompaarlo con una carta dirigida a una persona concreta de la institucin en la que se desea entrar a trabajar. Normalmente incluye la informacin siguiente: nombre, direccin y telfono; datos personales, como fecha y lugar de nacimiento, altura y peso, estado civil, salud, Servicio militar. etc.: educacin y calificaciones destacadas, conocimientos especiales, idiomas: experiencia profesional y

37

laboral;

actividades

culturales,

recreativas,

deportivas,

Sociales

comunitarias: objetivos que se pretenden conseguir con el trabajo. Pedir estos datos biogrficos constituye una prctica extendida. Sirven junto con la informacin no escrita que contiene el curriculum (forma en que estn organizados y redactados los datos, vocabulario empleado,

presentacin), para un tamizado inicial de los candidatos, para obtener referencias y para preparar la entrevista. El que lee un curriculum debe saber considerar separadamente los datos que son verificables de los que no lo son. En todo el proceso de seleccin de personal lo que cuenta son los hechos. Entrevista: es el procedimiento de seleccin ms empleado y tambin, el que se usa peor. La inmensa mayora de entrevistas que se sirven de muy poco; la entrevista no estructurada puede ser una caricatura basada en las percepciones del entrevistador, no en un anlisis real de las capacidades del entrevistado Las entrevistas debieran prepararse de un modo similar al descrito en hoja de solicitudes. De hecho, si esta se ha diseado adecuadamente, la entrevista ser una profundizacin para aclarar y ampliar algunas de las respuestas de la citada hoja. Las etapas sern: Los entrevistadores (es aconsejable que sean ms de uno, aunque el dialogo lo lleve uno solo) se familiarizan con la informacin contenida en el documento anlisis de trabajo. Piden al supervisor del trabajo cuantas aclaraciones sean necesarias. Los entrevistadores, con ayuda de expertos si fuera preciso, estudian la hoja de solicitud Si esta no existe o es incompleta se preparan las preguntas, se ponderan, se busca la gama de respuestas para cada pregunta y se
38

califican adecuadamente. Se hacen al candidato las preguntas y s profundiza en las respuestas que sean necesarias. La entrevista debiera ser semi estructurada, es decir, sobre la liase elaborada en la etapa anterior, sin inne-cesarias rigideces y con la flexibilidad precisa. Tan importante como preguntar es dejar hablar e invitar a hacer preguntas al entrevistado sobre la empresa y su marcha, el puesto de trabajo, la micro cultura, la remuneracin, las posibilidades de su carrera profesional. Tras la entrevista debe realizarse la calificacin del candidato segn el barmetro acordado antes de realizarla. El entrevistador debe evitar una serie de peligros y actitudes; mostrarse pre-potente y negar todo derecho al entrevistado; invadiendo el terreno de la intimidad haciendo preguntas no relacionadas con el rendimiento en el trabajo; realizar espionaje industrial, preguntando sobre empresas en que ha traba-jado el aspirante; discriminar por tener estereotipos; dar excesivo peso al impacto visual, es decir apariencia y comportamiento no verbal. Por lo que antecede se puede valorar la dificultad de hacer buenas y vlidas entrevistas; sin embargo, casi totalidad de las instituciones usan entrevistas y la mayora las consideran el instrumento de seleccin ms importante y el que les inspira, mayor confianza. Tipos de Entrevista Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante (entrevistado). Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin. En la prctica la estructura mixta es la ms empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante.
39

Entrevistas No Estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una prctica comn. Lo que es an ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entrevistas Estructuradas Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso. Entrevistas Mixtas En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.

40

Entrevista de Solucin de Problemas Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique cmo las enfrentara. Entrevista de Provocacin de Tensin Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante a ese elemento. El Proceso de Entrevista Consta de cinco etapas: Preparacin del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa. Creacin de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos

41

a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo. Intercambio de informacin Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga. El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable. Terminacin Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato. Evaluacin Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin.

42

Errores del Entrevistador La figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un entrevistador. Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o (igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto. Errores del Entrevistado Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista. Test: se emplean mucho, aunque su fiabilidad depende en gran manera de lo que pretenden medir y de quien los aplica. Por supuesto no son infalibles. Hay distintos tipos de pruebas o test: Test de caractersticas internas o test psicolgicos: Son los test propiamente dichos. Una empresa que quiera contratar un ejecutivo debiera tener en cuenta al menos 100 reas de cualificacin (otros hablan de ms de 300) y aun as el elegir entre candidatos buenos es difcil; por tanto, no es de extraar que se estn comercializando ms de 1.000 test diferentes. Entre ellos, los utilizados son los test de inteligencia que miden la capacidad intelectual o capacidad para aprender. Dado que hay poco acuerdo entre los psiclogos en lo que es inteligencia, y menos, en la correlacin entre exigencias del trabajo e inteligencia, estos test tienen una aplicacin limitada en la seleccin de personal. Se usan principalmente para predecir el xito acadmico. Igual importancia tienen los test de aptitud, que miden la
43

capacidad de la persona en determinados tipos de talen-tos, tales como aptitud para razonar, aptitud musical, aptitud mecnica, ap-titud cuantitativa, etc. Los hay muy especializados, por ejemplo, los que miden la idoneidad para programador, para ventas, para administrativo, etc. Estos test al no medir la motivacin no tienen gran validez en sus predicciones del rendimiento laboral. Cabe destacar tambin los test de inters, que miden la intencin de hacer el trabajo; unos son meros inventarios de intereses, otros se basan en teoras de motivacin, o en factores hereditarios x de entorno. Su valor est en ver si coinciden los intereses del individuo con los del grupo muestra de personas que tu-vieron xito en trabajos similares al que se pretende cubrir. Finalmente cabe resaltar los test de personalidad, que miden algn aspecto, o un conjunto de ellos, del tempera-mento. Al igual que en el test de intereses no hay respuestas acertadas o errneas; permiten buscar si el candidato rene aquellas caractersticas de perso-nalidad (por ejemplo, sociabilidad, ambicin, flexibilidad, etc.) que se consideran idneas para la posicin que se ha de ocupar. Quizs porque quieren abarcar mucho son de los ms difciles de evaluar, pues pretenden penetrar en el sistema de valores, reacciones emocionales y madurez del individuo. Al pensar en la utilizacin de test nunca debiera olvidarse que: - No se puede medir todo (capacidades, habilidades, conocimientos y personalidad) en un individuo. Los test psicolgicos tratan de aislar trazos de carcter en lugar de abarcar toda la dinmica del personaje, lo que limita en parte su eficacia. - No se conoce con exactitud cul es el perfil humano ms idneo para la buena realizacin de una actividad. Los perfiles tipo usados en los test se
44

basan en la experiencia pasada: ahora bien son vlidos para lograr el xito de las nuevas estrategias? - Se corre el peligro de confundir el inters manifestado por una persona con aptitud, pues en el test se compara el perfil del candidato con el perfil tipo de-rivado de personas que han triunfado en el puesto, pero la coincidencia de in-tereses o personalidad no significa coin-cidencia de aptitudes. - Son muy falseables, pues todo candidato contesta del modo que le parece acertado y no con sinceridad (algunas empresas usan detector de mentiras). Estn a la venta numerosos manuales que explican cmo salir airoso de los diferentes test. Es posible entrenarse previamente. - Aspectos culturales y de formacin especfica impactan los resultados: - Se penetra fcilmente en la intimidad. En algunos pases se est cuestionando su empleo por esa razn. - Favorecen la conformidad al grupo convencional y no al creativo o innovador. Por todo ello no es de extraar que, por ejemplo, en EE.UU, el empleo de los test psicolgicos haya descendido espectacularmente (en 1.963, los empleaban el 90 por ciento de las empresas y en 1.983 slo el 33 por ciento). En resumen, la fiabilidad y validez de los test estn cuestionadas y, muchas veces, la reaccin de los candidatos es pen-sar que se emplean como excusa para rehusarlos. Sin embargo, pueden aportar alguna informacin til que en casos de-terminados puede complementar la obtenida por otros medios.

45

B) Test de proeficiencia o situaciones: miden las prestaciones del candidato al realizar actividades muy conectadas a las que corresponden al puesto de trabajo que se pretende cubrir. Entre ellos se destacan las pruebas o muestreos, que miden los niveles de logro en el desempeo de un segmento del trabajo a cubrir: se mide o se ve cmo se comporta realmente, por ejemplo, mecanografiar, leer planos, tornear, conseguir pedidos, etc. Tiene la ventaja de la objetividad y profesionalidad (no se invade la vida privada). Hay que tener en cuenta factores como nivel de ansiedad durante la prueba, tiempo que no se ha practicado. etc. Pero una cosa es saber hacerlo y otra querer hacerlo, es decir, miden la aptitud pero no la motivacin. Otros instrumentos de seleccin son los centros de evaluacin, en los que varios directivos de dos o ms niveles por encima del puesto a cubrir y algn experto (quien habr entrenado previamente a los directivos) verifican, con ayuda de simulaciones, durante uno o dos das, un conjunto de dimensiones preacordadas del candidato. Dado el costo de este instrumento suele emplearse nicamente para personas de alta cualificacin. La simulacin ms usada es el inbasket en la que se enfrenta al candidato con llamadas, cartas, informes, reuniones, etc., propios del puesto seleccionado y se le pide les d curso y solucin. Luego, en entrevista. Debe justificar las decisiones. Adems de los conocimientos, habilidades y destrezas especficas, deben verificarse las siguientes dimensiones: energa, organizacin y planificacin, delegacin, potencial global, maestra en comunicacin oral y escrita, flexibilidad, autocontrol, toma de decisiones, competencia en las relaciones humanas, iniciativa, autodireccin, habilidad analtica, resistencia al stress, originalidad, liderazgo, sensibilidad para los asuntos sociales, impacto personal y aceptacin de limitaciones.

46

Tambin se emplean para validar las tcnicas de seleccin, para ayudar a di-sear programas de formacin y desarrollo y para la evaluacin del rendimiento del personal. Si se realizan bien todas las fases del proceso de seleccin, si los verificadores son competentes y dedican el tiempo necesario, esta forma de seleccin ha probado estadsticamente su eficacia. Los obstculos son el costo y la ansiedad del candidato. Asimismo se usa la grafologa, que es el arte de leer la personalidad a partir de la escritura a mano. Hay poca evidencia cientfica en que apoyar su empleo como criterio vlido para la seleccin. Hay grandes errores junto a espectaculares aciertos. La decisin de contratar Una vez decidido qu candidato elegimos, se debieran validar algunos de los datos bsicos antes de comunicar la oferta en firme. La forma corriente de hacerlo son las referencias y el medio ms adecuado es la carta de referencias o carta de recomendacin, que se dirige a las personas indicadas por el solicitante de empleo como conocedores de su actuacin en diversas situaciones. La carta incluye preguntas especficas a fin de evitar las usuales generalizaciones. Es preferible la carta sobre otro medio porque es un documento archivable refrendado por la firma de una persona, que es de suponer cuidadosa de la buena opinin de los dems. Orientacin al nuevo trabajador El nuevo trabajador debiera ser introducido, informado y familiarizado con la institucin, reglamento de rgimen interior y micro cultura (reglas no escritas que rigen en el funcionamiento de la institucin) de un modo formal,

47

para evitar no slo ser presa de los equvocos, sino, lo cual es ms importante, para acelerar la plena incorporacin del novato y evitar errores costosos fcilmente previsibles. Lo ideal sera que esa orientacin se la facilitara su jefe con ayuda de alguno de los nuevos compaeros; el departamento de personal puede actuar de facilitador de medios y coordinacin, para lograr una plena integracin. Una buena orientacin contribuye muy positivamente a la moral y motivacin del nuevo empleado. Pruebas de Seleccin de Recursos Humanos Pruebas Escritas Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecnica y espacial, de exactitud de percepcin y de capacidad motora han demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos puestos operativos, especializados y semi especializados en organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente buenas para los puestos de supervisin. Sin embargo, la administracin tiene la obligacin de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relacin con el puesto. Como las caractersticas que tocan muchas de estas pruebas estn bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor inters por las pruebas de simulacin del rendimiento.

48

Pruebas de Simulacin del Rendimiento Qu mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que lo desempee. sta es la lgica de las pruebas de simulacin. Las pruebas de simulacin del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los pasados veinte aos. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de que se basan en datos del anlisis de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relacin con el trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de simulacin del rendimiento estn compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como sera el caso de las pruebas escritas. Las dos pruebas de simulacin del rendimiento ms conocidas son las muestras de trabajo y los centros de evaluacin. Las primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la seleccin del personal administrativo. Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una rplica de un puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando las actividades. Mediante la preparacin cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los datos del anlisis del puesto, se determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para cada empleo. Despus, cada elemento de la muestra de trabajo se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral. Una serie ms compleja de pruebas de simulacin del rendimiento, diseadas en concreto para evaluar el potencial administrativo de un candidato, seran los centros de evaluacin. En los centros de evaluacin hay ejecutivos de lnea, supervisores y siclogos especializados que evalan a

49

los candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran entre dos y cuatro das, que simulan problemas reales que enfrentaran en su puesto. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la persona que ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver problemas internos, anlisis de grupo y juego de decisiones empresariales. Medicin de la Personalidad y los Intereses Casi nunca es suficiente medir la habilidad fsica y mental de una persona para explicar el desempeo en el trabajo de la misma, ya que tambin son importantes otros factores como su motivacin y habilidades interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y personalidad como posibles medios de prediccin de esos intangibles. Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos bsicos de la personalidad del aspirante, como la introversin, la estabilidad y la motivacin. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le presenta un estmulo ambiguo como podra ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione ante ello. Las pruebas de personalidad son las ms difciles de evaluar y usar. Un experto tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se someti a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la seleccin supone el poder encontrar una relacin entre algn rastro de la personalidad que se pueda medir (como la introversin) y el xito en el empleo. Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona
50

se somete a un Inventario Strong-Campbell, recibira un informe que mostrara sus intereses en relacin con los de personas que ya estn en ocupaciones como las de Contador, Ingeniero, Gerente o Tcnico en Medicina. Los inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que sean tiles en la planeacin de la carrera, ya que tal vez una persona se desempee mejor en empleos que incluyan actividades en las que est interesado. Estas pruebas pueden ser tiles tambin como instrumentos de seleccin. Es claro que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los de los empleados de xito en puestos para los que se desea contratar personal, hay ms probabilidades de que los aspirantes tengan xito en sus nuevas posiciones. Validez Una prueba, bsicamente, es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es ms fcil de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografa es un ejemplo de ello. Aqu, la prueba corresponde claramente a una conducta en el trabajo, en este caso la mecanografa. En el otro extremo, podra no haber una relacin aparente entre los elementos de la prueba y la conducta. ste es el caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo tanto, en la prueba de apercepcin temtica, se pide a la persona que explique cmo interpreta una fotografa un tanto difusa; esa interpretacin se utiliza despus para obtener conclusiones sobre su personalidad y conducta. En resumen, algunas pruebas son ms representativas de la conducta que deben evaluar que otras. Debido a esto, es mucho ms difcil "probar" que algunas pruebas evalan lo que deben medir, es decir, que son vlidas.

51

La validez de una prueba responde a la interrogante: qu mide esta prueba? Con respecto a las pruebas para la seleccin de personal, el trmino validez con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba est relacionada con el empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la prueba es un predictor vlido del desempeo subsecuente en el trabajo. Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere bsicamente a la demostracin de que los que se desempean bien en la prueba tambin lo harn en el empleo, y que los que se desempean mal en la prueba, lo harn tambin en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las personas con calificaciones ms altas se desempean mejor en el empleo. En la evaluacin psicolgica, la forma de predecir es la medida que se est tratando de relacionar con un criterio, como sera el desempeo en el trabajo. El trmino criterio de validez proviene de esa terminologa. El siguiente cuadro resume los resultados sobre la validez de diversos instrumentos de seleccin. Las pruebas del desempeo real ocupan el primer lugar, las evaluaciones indirectas como las pruebas psicolgicas o el desempeo acadmico ocupan un lugar ms bajo. Esto sugiere: (1) los medios de prediccin como estos se utilizan mejor en conjuncin con otros instrumentos de seleccin y que (2) se deben utilizar de manera adecuada para que sean tiles. Confiabilidad. Qu hace que una prueba sea til para los directores de

admisiones universitarias Qu hace que una prueba de comprensin mecnica sea til para un gerente que intenta contratar a un maquinista? Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones de las personas en esas pruebas han demostrado que pueden predecir la forma en que se desempearn. Por lo tanto, si todo lo dems es

52

igual, los estudiantes que obtienen una calificacin alta en las pruebas de admisin de graduados tambin se desempean mejor en la escuela. A fin de que cualquier prueba de seleccin sea til, una empresa deber estar segura de que las calificaciones en la prueba estn relacionadas en una forma predecible con el desempeo en el trabajo. En otras palabras, es imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa deber estar segura de que las calificaciones en la prueba son un buen medio para tener algn criterio como el desempeo en el trabajo. El proceso de validacin requiere generalmente de la experiencia de un psiclogo industrial y es coordinado por el departamento de personal. El proceso de validacin consta de cinco pasos que se muestran a continuacin: Paso I: Analizar el puesto Paso II: Escoger la prueba Paso III: Aplicar la prueba Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios Paso V: Validacin cruzada y revalidacin Verificacin de Datos y Referencias Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.

53

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica. Examen Mdico Pre Empleo o de Admisin Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Resultados y Retroalimentacin El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la

54

mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

CONTRATACIN DEL CAPITAL HUMANO En muchos departamentos de personal se integran las funciones de captacin y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor. La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el proceso de seleccin tiene importancia radical en la gestin de recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en una buena gestin de personal e incluso para el xito de la organizacin. Esta fase marca el final del proceso de seleccin desde el punto de vista de las relaciones pblicas, se le debe indicar al resto de los candidatos que no resultaron seleccionados. Debe conservarse todas las formas y solicitudes que en su momento llenaron los candidatos seleccionados, ya que con esto se inicia el expediente del personal empleado el cual contiene informacin til y obtener datos sobre el origen de sus candidatos, edad, sexo u otras caractersticas de fuerza laboral. Luego de cumplidas las fases que comprenden el proceso de captacin, seleccin y reclutamiento de personal se hace necesario tener en cuenta mecanismos, los cuales a continuacin se especifican, a los fines de mantener y aprovechar los talentos y condiciones del personal seleccionado:

Formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa.
55

Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo.

La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador. La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador

Generar la afiliacin al IVSS. Gestionar su inclusin en la nmina de la empresa. El proceso en caso de ser un nuevo ingreso se realiza de la siguiente

manera; se comunica al nuevo empleado la fecha de inicio de labores. El da sealado para iniciar labores se recibe al trabajador e inicia el proceso de induccin, as mismo se asigna un numero de control al trabajador y se procede a elaborar los documentos que soportaran su contratacin, a saber: Contrato Individual de Trabajo (puede ser por tiempo determinado o indeterminado), Inscripcin en el IVSS, se le asigna una tarjeta para el marcaje, tanto a su entrada como a su salida de cumplir sus labores, en caso de tener otra poltica la empresa para controlar la entrada y salida de sus instalaciones deber ser notificado al nuevo trabajador y finalmente se solicita la inclusin a la nmina de la persona contratada. En este sentido, se hace necesario hacer mencin que las empresas estn formadas por personas, por lo que el xito de las mismas depender del talento de su gente. Es por eso que a continuacin se sealan 10 pasos para conseguir y contratar los candidatos adecuados para formar el mejor equipo de trabajo para su empresa:

56

1. Define el perfil del puesto Identificar cules son las funciones y responsabilidades del puesto de trabajo que deseas cubrir. Esto ayudar a redactar una descripcin del puesto, sus atribuciones, limitaciones, requerimientos tcnicos de la persona y cualquier otro aspecto relevante que se ajuste a la necesidad de tu negocio. 2. Establecer las condiciones salariales y beneficios El salario a pagar y las condiciones de contratacin no se deben establecer a la ligera. Una contratacin mal definida puede repercutir en problemas de tipo presupuestario o incluso legal. As que antes de comenzar tu proceso de seleccin, asegrate de evaluar cunto puedes pagar y en qu condiciones, para que todo quede claro desde el principio. 3. Anunciar la bsqueda en distintos tipos de medios Se puede colocar un aviso clasificado en un peridico local o en pginas de Internet que se especializan en captar empleados. Si la empresa est presente en las redes sociales, puede ser efectivo comunicar la oportunidad laboral all. 4. Realiza el proceso de seleccin Una vez que se empiece a recibir hojas de vida, analizarlas muy bien para seleccionar a los candidatos que cumplen con los requisitos mnimos. Establezca sus prioridades, qu es lo que ms le interesa. Algunas sugerencias para examinar: integridad, confianza, capacidad, actitud, preparacin acadmica, experiencia y ganas de aprender. No debera tomar en consideracin a prospectos que tengan antecedentes de dudosa

57

reputacin o que hayan reportado problemas de actitud en trabajos anteriores. 5. Conocer a los candidatos La entrevista es fundamental para conocer a la persona y tener una "primera impresin". En este encuentro se podr observar cmo se expresa la persona, cmo se comporta y podrs evaluar aspectos como su puntualidad, formalidad y deseo de trabajar. Las preguntas que se realicen deben permitir que la persona hable y mientras tanto Ud. observa. En general, la entrevista conlleva una gran dosis de percepcin e intuicin y en ella se podr determinar si es realmente esa persona la que complementa su equipo de trabajo.

6. Determinar el grado de inters del candidato Si se percibe a la persona como un buen candidato/a entonces puede proceder a hablarle sobre las condiciones laborales y salariales. Esto no significa que est haciendo una contratacin. El objetivo es que conozcan lo que se le ofrece y lo que se espera de ellos para saber si su inters en el puesto es genuino. Este paso es muy importante a fin de evitar malos entendidos posteriores y sobre todo para poder estar seguro de que la persona entiende y acepta las condiciones del trabajo. 7. Averige sus antecedentes Toda persona interesada deber presentar referencias personales y de trabajos anteriores que se puedan contactar. Tiene que pensar en este principio bsico de contratacin: el candidato rendir bien a futuro, en la medida de cmo lo haya hecho en el pasado.

58

8. Pruebe con una entrevista tcnica En algunos casos es indispensable realizar prcticas. Estas pruebas debern ser realizadas nicamente a los candidatos que ests considerando contratar. 9. Tome una decisin Una vez seleccionados los posibles candidatos, haga un anlisis de sus opciones y procure una decisin expeditiva y prctica en la contratacin. Un proceso de contratacin no debera tomar ms de un mes para garantizar los mejores resultados. Tenga en cuenta que se deben incluir exmenes mdicos. 10. Involucre al empleado con la empresa El nuevo colaborador deber contar con un panorama general que transmita la visin, misin y los valores de la empresa, as como sus objetivos a corto, mediano y largo plazo. Para que el colaborador contratado pueda desempearse adecuadamente es necesario que existan etapas posteriores de capacitacin, adaptacin y supervisin igualmente efectivas.

LA SOCIALIZACIN LABORAL Tras consultar los manuales de Vega, Garrido (1998) y Peir, Prieto (1996) se extrae lo siguiente, acerca de la socializacin en la empresa. Los investigadores de esta disciplina han constatado que analizar y comprender la socializacin resulta complejo debido, principalmente, a que es un proceso dinmico y global, en el cual subyacen factores de tipo

59

cognitivo, afectivo, comportamental, social y estructural que se influyen entre s y que proporcionan una forma de percibir y de adaptarse a la realidad laboral. Tambin hay que aadir que en la socializacin se producen constantes conflictos de intereses y de demandas entre los empleados y la empresa. Por una parte el empleado, con su participacin en la organizacin, busca un medio viable para alcanzar sus metas y las de la empresa. Por otra parte la organizacin, en base a sus propsitos trata de influir en el comportamiento de sus miembros utilizando sistemas de recompensas. En general, las nociones de socializacin se caracterizan por ofrecer una concepcin limitada del proceso, al reducir el papel desempeado por el individuo en la integracin a un nuevo entorno laboral. La socializacin en el mbito laboral no puede ser definida de modo particular. La investigacin sobre este tema ha atravesado diferentes pocas que vienen marcadas por intereses y planteamientos distintos en el foco de estudio. A pesar de todo, se puede afirmar de un modo simple que se trata de un proceso de aprendizaje mediante el que se adquieren las actitudes, habilidades y conductas tiles para el desempeo del trabajo. Una primera definicin a destacar es la aportada por Caplow (1964) que dice que la socializacin sera un proceso de aprendizaje, motivado y controlado por la organizacin, que capacita al empleado para desarrollar las tareas que componen el trabajo que va a desempear. Por otro lado, Schein (1987) concibe la socializacin como aprendizaje de costumbres. De esto se deduce que Schein al igual que Caplow, equiparan la socializacin al aprendizaje, si bien, tal aprendizaje no slo se refiere a los requerimientos especficos del puesto de trabajo, sino tambin a la adopcin personal de la cultura dominante en la empresa. De hecho si quiere ser aceptado como un

60

miembro ms tendr que aceptar las normas y los valores laborales y comportarse segn lo esperado por aquellos empleados que desempean roles relacionados con el propio. Al analizar lo antes expuesto, conviene examinar, en primer lugar, los distintos elementos que han configurado esa complejidad conceptual. Primero, es necesario tener en cuenta la confusin terminolgica, las distintas etiquetas utilizadas para referirse a un mismo proceso. Por otro lado, cabe mencionar la coexistencia de dos niveles de anlisis en funcin del nfasis puesto en los actores del proceso: el individuo y la organizacin. La socializacin se corresponde con los procesos de formacin profesional que preparan al individuo para incorporarse al trabajo en cualquier organizacin. En este caso las instancias sociales proporcionan los elementos necesarios (significado que posee el trabajo, normas laborales, habilidades, etc.), la incorporacin en el trabajo suele ir ligada del ingreso en un grupo de trabajo, por eso se habla de socializacin grupal. A ella se hace referencia cuando se toma en consideracin que el recin llegado desarrolla un sentimiento de pertenencia y se identifica con las propiedades del grupo de trabajo. Este proceso conlleva el aprendizaje de relaciones informales entre iguales que gobiernan el funcionamiento interpersonal dentro del grupo. Otro concepto que hay que dejar claro es la individualizacin, se refiere a actividades que inicia nuevo trabajador con el fin de transformar aspectos concretos del contexto empresarial con los que est en desacuerdo y que considera tiles para satisfacer las necesidades individuales. Mientras que este proceso se encamina a formar una identidad personal, la socializacin en la empresa trata de que el individuo se identifique con la organizacin en todos los aspectos.

61

Desde el punto de vista de la terminologa empleada, actualmente existe cierto consenso en la utilizacin del concepto de socializacin organizacional. Sin embargo, a lo largo del tiempo se han utilizado diversos conceptos alternativos que trataban de reflejar la postura terica. Las primeras definiciones resaltaban la visin de un proceso en el que el recin llegado entraba en una burocracia establecida, repleta de reglas y normas, que posea el suficiente poder y autoridad para asegurar la aceptacin por parte del recin llegado dicha estructura de reglas. La socializacin era considerada como un proceso de aprendizaje de reglas que regulaban el desempeo de la tarea y las conductas apropiadas para ajustarse al contexto burocrtico (Brim, 1966). Durante la dcada de los setenta las concepciones del proceso de socializacin pueden ser tipificadas a partir del artculo semanal de Van Maanen (1978), quien utiliz el trmino tratamiento de personas para describir los efectos a amplia escala de los procedimientos de socializacin en la organizacin. En los aos ochenta se desarrolla una visin interactiva del proceso, de acomodacin asimilacin entre las demandas

organizacionales y las necesidades del recin llegado. En suma, la socializacin organizacional hace referencia al aprendizaje de los contenidos y los procesos mediante los que una persona se ajusta a un rol especfico en la organizacin. Es como si un nuevo miembro entra en la manada y tiene que ganarse el respeto y cumplir con las costumbres del grupo.

62

LEGISLACIN LABORAL VENEZOLANA En Venezuela, las organizaciones deben estar al da con los procesos, aplicaciones, herramientas y la interpretacin prctica de las leyes laborales y sus normas de la legislacin laboral. A manera de resumen a continuacin presentamos lo previsto por el marco legal vigente en matera laboral, destacando por su importancia la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y la Ley Orgnica del Trabajo, los Trabajadores y Trabajadoras (LOTTT). Al respecto, la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela establece que todas las personas tienen el deber y el derecho de trabajar, el estado se encarga de adoptar todas las medidas necesarias para que una persona pueda tener una ocupacin productiva que le proporcione una existencia digna y le garantice el ejercicio de este derecho. La ley garantiza el ejercicio de este derecho a los trabajadores no dependientes. Los patrones tienen el deber de garantizarle a sus subordinados condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados para el desarrollo de la actividad laboral. El estado se encarga tambin de garantizar la igualdad de gnero entre hombres y mujeres a la hora de ejercer el derecho al trabajo. El trabajo del hogar es considerado como una actividad econmica que crea una especie de valor agregado y produce riqueza y bienestar social, las amas de casa tienen derecho a la seguridad social de acuerdo a la ley. El trabajo se considera un hecho social por lo tanto goza de proteccin. La ley dispone de lo necesario para mejorar y garantizar las condiciones materiales, morales e intelectuales de los trabajadores. De igual manera, se hace necesario hacer mencin entre las distintas leyes que rigen la materia laboral en el pas, principalmente por su importancia, la Ley Orgnica del Trabajo, los Trabajadores y Trabajadoras

63

(LOTTT), la cual tiene como objeto primordial proteger al trabajo como un hecho social y garantiza los derechos de los trabajadores y de las trabajadoras. Siendo el trabajo una de las bases fundamentales de la creacin de la riqueza de las naciones, del bienestar y desarrollo de las sociedades, y, en fin, de la estabilidad y la paz social. En otras palabras, puesto que la sociedad est interesada en que las condiciones de los trabajadores sean dignas y adecuadas, y siendo Venezuela un pas en desarrollo, esas condiciones constituyen parte de los objetivos del Estado venezolano, para lograr sus metas de prosperidad y avance de su poblacin. Tiene entre sus puntos ms fuertes la reduccin de la jornada laboral, retroactividad a las prestaciones sociales y no a la tercerizacin laboral.

64

CONCLUSIONES

El proceso de captacin, seleccin y contratacin de recurso humano consiste en una serie de pasos lgicos a travs de los cuales se atraen candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idneas para ocupar una vacante. Por medio del mismo la organizacin puede saber quines de los solicitantes que se presenten son los que tienen mayor posibilidad de ser contratados para que realicen eficazmente el trabajo que se les asigne, ya sea personal interno que ya labora en la empresa o externo, aspirantes a ocupar un puesto dentro de la misma. Este proceso implica igualar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad del solicitante con las especificaciones del puesto. Cuando la seleccin no se realiza bien el departamento de recursos humanos no logra los objetivos determinados anteriormente, asimismo, una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa que puede afectar el xito de la organizacin. El nmero de pasos del cual consta este proceso vara de acuerdo a la naturaleza o magnitud de la necesidad de la organizacin, el nivel jerrquico y el tipo de puesto que se desee ocupar, el costo de cada etapa y la efectividad de la misma para eliminar a los candidatos que no renan los requisitos necesarios para desempear determinada labor. A menos que los pasos que median entre el principio y el fin del proceso se comprendan bien y se realicen en forma adecuada, por personal capacitado. Es importante destacar que la captacin es la puerta de entrada de la gestin humana, debido a que es el proceso que se inicia cuando se genera una vacante. Una vacante existe cuando hay algn movimiento de personal,

65

una renuncia, un ascenso, cuando una persona esta de reposo, cuando est de vacaciones y si la empresa requiere a una persona en ese puesto, realiza todo un estudio y anlisis para cubrir dicho puesto. Posterior a este proceso, que muchas veces es largo y variado, viene el proceso de reclutamiento, luego la seleccin y finalmente concluye con la contratacin del mismo.

66

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Cardona, S. (1991). Entrevistas de seleccin de personal. Ediciones Daz de Santos, Madrid. Chiavenato, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos. Editorial McGraw Hill, Mxico, quinta edicin. Dessler, G. (2001). Administracin de personal. Editorial Prentice Hall Hispano Americana, octava edicin, Mxico. Dolan, S. (2003). La gestin de los recursos humanos. Editorial, McGraw-Hill, segunda edicin, Madrid. Gmez, l. (2001). Direccin y gestin de recursos humanos. Editorial Prentice Hall, tercera edicin, Madrid. Captulo V. Leal, A. (Coord.) (1999). El factor humano en las relaciones laborales. Editorial Pirmide, Madrid. Rodrguez, Jos Joaqun. Tradicin y Cambio en la Gestin del Capital Humano. Revista Nueva Empresa, Volumen 1, No. 1, 2001. Editorial Gecyt. Sastre, M. (2003). Direccin de recursos humanos. Un enfoque estratgico. Editorial McGraw-Hill, Madrid. Fuentes Electrnicas: Esparragoza, A. (2004). Administracin de talento humano, disponible en http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh.htm Mora, Carlos (2000) El rol del factor humano en la empresa, disponible en www.gestiopolis.com

67