Marzo - Abril 2012

CONDICIONES LABORALES DIFERENTES: CLAVE EN EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

DESAPARECER EL IETU?

LAS EMPRESAS FAMILIARES

MANEJO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

MUJER COMO IMPULSORA DEL CRECIMIENTO ECONMICO

Colegio de Contadores Pblicos de Yucatn, A.C.

Consejo Directivo 2011-2012

CPC. Daniel Oscar Echeverra Arceo
Presidente

NDICE
CONTENIDO

Dra. Ruth Noem Ojeda Lpez CPC. Laura Cervera Urtiaga

Vicepresidente de Relaciones y Difusin

Vicepresidente de Desarrollo Profesional

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Condiciones laborales diferentes: clave en el aumento de la productividad CP. Andrea M. Dupern Cruz M.R.L Desaparecer el IETU? C.P.C. y M.I. Luis Fernando Campos Duarte.

CPC. Joel Ceferino Medina Alvarado CPC. Jos Martn Vazquez Montalvo
Secretario Sector Gubernamental Secretario Prctica Externa

Vicepresidente de Finanzas y Administracin

CPC. Mario Alfredo Arteaga Quintana Dr. Manuel Evia Puerto

Secretario Sector Docencia Secretario Sector Empresa Auditor Propietario Auditor Suplente

Las empresas familiares M.A. Jos Apolinar Zapata Aguilar

CPC. Irving Alberto Escalante Castillo CPC. Salvatore Cascio Traconis CPC. Rafael Ivn Aguirre Prez

Manejo de habilidades directivas MDG. Mario Ren Chan Magaa

Mujer como impulsora del crecimiento econmico MEAP. Nery del Socorro Escalante May

Comisin de Trabajo Editorial

Coordinadora: C.P. Jennifer Mul Encalada M. en A. Integrantes: Dra. Mara Teresa Mendoza Fernndez C.P. Mario Ren Chan Magaa Dra. Gabriela Margarita Coll Acosta, M. en A. C.P. Mara del Carmen Gonzlez Valzquez, M en A. C.P. Julio Adelino Quesada Arceo C.P. Teresa Margarita Tello Correa

Diseo

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Poltica Editorial. Los artculos publicados expresan nicamente la opinin del autor o autores. El CCPY a travs de su Comisin Editorial evala los artculos tcnicos para su inclusin en la revista. La revista se difunde a travs de los portales en internet de CCPY y CMIC. No se permite la reproduccin de los artculos publicados sin la autorizacin escrita del Colegio de Contadores Pblicos de Yucatn, A.C.

Entre Contadores y Empresarios * Marzo - Abril 2012

CONDICIONES LABORALES DIFERENTES: CLAVE EN EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Autora: CP . Andrea M. Dupern Cruz M.R.L

Hablar de trabajo en la actualidad implica mucho ms que tener una actividad que le permita a las personas obtener un sustento personal y familiar. Es un hecho que, a diferencia de pocas remotas en las que el trabajo era visto como una vergenza o una actividad realizada por las personas de ms bajo rango, el da de hoy es smbolo de esfuerzo, capacidad e incluso estatus y prestigio, siendo mal visto aqul que no ocupa su tiempo en actividades productivas e importantes. La economa global y las actividades empresariales actuales exigen de sus trabajadores mucho ms que presentarse 8 horas a laborar, requieren que los empleados impregnen en su trabajo creatividad y soluciones a problemticas diarias. En contraparte, la empresa debe ofrecerles las condiciones adecuadas para el desempeo de la misma, las cuales se transforman en diferentes prestaciones, amparadas por la Ley, las cuales son incluso mejoradas por algunas empresas vanguardistas, que se han concientizado de las necesidades de su personal y de los factores que motivan a stos a dar lo mejor de s en la organizacin. La revista Fortune en su edicin 22 de enero de 2007, nombr a Google la empresa nmero 1 para trabajar. Esta designacin no es un mero capricho; lo confirman las diversas prestaciones que le otorgan a todos sus empleados, las cuales hacen del Googleplex, en Mountain View (California), un paraso para laborar. Despus de todo, quin no se sentira bien si pudiera:
Escoger mens gourmet de 11 cafeteras diferentes, todas cerca de donde uno trabaja, completamente gratis. Meterse a una alberca dentro del horario laboral. Ir al gimnasio o tomar algn tipo de entrenamiento fsico.

Estos claros ejemplos parecen ser algo utpico que no pudiera darse en empresas en nuestro pas y mucho menos en nuestra regin, sin embargo estos datos pueden servir como referencia y para reflexionar que el profesionista, antes de ostentar un ttulo, es un ser humano y la base de su desarrollo es lograr el equilibrio en todas las reas de su vida. Hoy da, se ha llegado al extremo de convertir el trabajo en una actividad sobrecargada y, en ocasiones nociva salud, haciendo de ste un factor que para la directamente repercute en las horas y calidad de sueo, alimentacin y actividades generales del trabajador sobre todo si nos damos cuenta que hoy en da el estrs laboral se ha vuelto un problema crtico en las organizaciones. Un claro ejemplo de lo anterior se ve reflejado en las reas contables; cuya carga laboral lleva al personal a pasar ms de 20 horas en el trabajo, realizando actividades que los mantienen postrados frente una computadora o escritorio y hacen obligado su sedentarismo, llevndolos tambin a saltarse sus horarios de comida y/o ingerir sus alimentos dentro de la oficina a la par de la realizacin de sus tareas, sin la posibilidad de utilizar el comedor. Estas condiciones pueden ocasionar, en el mediano o largo plazo, bajos niveles de productividad, insatisfacciny alta rotacin de personal dado las excesivas cargas de trabajo no programadas. Los datos de Google deben servir de ejemplo para llevar a la profesin contable, con un poco de creatividad, a cambiar las formas y condiciones de realizar el trabajo. De este modo se pueden hacer planes justos para el tipo de profesin y demandas especficas de la misma para que de esta forma aumente la satisfaccin laboral y, por ende, la productividad de la organizacin.

Poder jugar un partido de voleibol en las mismas instalaciones de la empresa. Tener un servicio mdico disponible Estudiar mandarn, japons, espaol o y gratuito. francs. Llevar ropa a la lavandera y recoger Tener reembolso por el nacimiento de la tintorera antes de salir del trabajo algn hijo. Mandar cambiarle el aceite al Contar con salas de lactancia en la automvil hbrido oficina
Fuente: Banco Mundial (2005)

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DESAPARECER EL IETU?
Autor: C.P .C. y M.I. Luis Fernando Campos Duarte. Director General CRL Asesoras Integrales, S.C.P .

Nos encontramos, en estos momentos, en plena campaa por la presidencia de la Repblica y aunque los medios de comunicacin la han considerado floja, para los que estamos en el mundo de los impuestos, se abre una nueva esperanza para lograr, lo que hasta ahora, para algunos se antoja casi imposible, esto es la desaparicin del Impuesto Empresarial a Tasa nica. Esta esperanza renace, a raz de que los cuatro candidatos lo han ofrecido como promesa de campaa, cierto es, que como deca mi abuelito: El ofrecer no empobrece, sin embargo, se vislumbra el descontento total con este Impuesto y su carencia de fundamentacin legal y objetiva, han sido constantes desde su creacin. Recordemos que el IETU, fue ampliamente cuestionado desde el ao 2007, en que fue publicado, requiriendo que se montara un show, en el que los Ministros de la Suprema Corte de Justicia, fueron los actores principales, para tratar de justificar su constitucionalidad, situacin que an est en evidencia, puesto que los Ministros, en esa ocasin, considero que no actuaron con apego a derecho. Sin embargo el IETU, est en su quinto ao de aplicacin, no obstante los problemas que ha tenido todo este tiempo y que ha hecho ver muy mal a nuestro Poder Judicial, teniendo que defender lo indefendible, una de estas situaciones polmicas, nos la encontramos en su artculo Dcimo Noveno Transitorio, que nos seala textualmente: La Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, deber realizar un estudio que muestre un diagnstico integral sobre la conveniencia de derogar los Ttulos II y IV Captulos II y III, de la Ley del Impuesto Sobre la Renta, a efecto de que el tratamiento impositivo aplicable a los sujetos previstos en dichos Ttulos y Captulos quede regulado nicamente en la presente Ley .. Dicho estudio se deber entregar a la Comisin de Hacienda y Crdito Pblico de la Cmara de Diputados a mas tardar el 30 de junio de 2011. El da lleg y la Secretara de Hacienda, le entreg a nuestros representantes, un estudio que a capa y

espada defenda las bondades del IETU, ignorando el compromiso reglado; nuestros legisladores tambin fueron omisos y el IETU y el ISR , en sus Ttulos II y IV, Captulos II y III, permanecieron como si nada. Ahora bien, la pregunta obligada quiz sera: si existe de verdad, la voluntad poltica, del prximo presidente de Mxico, para acabar con esta duplicidad de impuestos directos Cmo la fundamentara? La contestacin se antoja sencilla y a la vez complicada, porque sera negndole a nuestro mximo Tribunal, lo que De facto ha venido errneamente defendiendo. Una prueba de la parcialidad, con la que han actuado, los encargados de impartir justicia, en nuestro pas, lo encontramos en la figura de la Antinomia en que frecuentemente han incurrido. Recordemos que la antinomia, se presenta cuando existe contradiccin entre dos o ms leyes que se encuentran simultneamente en vigor, esto se presente actualmente de manera clara entre el Artculo 21 de la Ley de Ingresos de la Federacin para el Ejercicio 2012 y el Artculo 11 de la Ley del Impuesto Empresarial a Tasa nica

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Haciendo un breve anlisis de lo sealado, nos encontramos que de acuerdo con el Artculo 11 de la ley del IETU, cuando las deducciones autorizadas sean mayores a los ingresos gravados, los contribuyentes tendrn derecho a un crdito fiscal que podr acreditarse contra el Impuesto Sobre la Renta causado en el ejercicio en que se genero el crdito. No obstante a lo anterior, el Artculo 21 de la Ley de Ingresos para el presente ejercicio, seala de manera clara y contundente que: El monto del crdito fiscal, a que se refiere el Artculo 11 de la Ley del IETU, no podr acreditarse por el contribuyente contra el Impuesto Sobre la Renta, causado en el Ejercicio en que se gener el crdito. Con lo anterior, se presenta de manera clara y contundente, la antinomia, a la que nos hemos referido. Por tanto, no fueron pocos los contribuyentes que manifestaron su molestia, ante esta forma ilegal e injusta de presentar un ordenamiento fiscal, ignorando el estado de derecho. Sin embargo, como apuntamos anteriormente, la Suprema Corte de Justicia, tuvo una desafortunada opinin (por calificarla de alguna manera) y en la resolucin del amparo 841/2010, del 12 de enero de 2011, resolvi que era correcto que la negacin del acreditamiento se encontrara en la Ley de Ingresos, puesto que el legislador as lo haba determinado, al no haber considerado necesaria la reforma del Artculo 11 de la Ley del Impuesto Empresarial a Tasa nica, debe apuntarse que esta posicin fue unnime y el ponente fue el Magistrado Jos Ramn Cosso Daz. Resaltando las decisiones forzadas (quiero pensarlo as), que ha tenido que tomar nuestro Mximo Tribunal, lo encontramos en la resolucin del amparo 817/2010, que se intitula: IMPUESTO EMPRESARIAL A TASA NICA. EL ARTCULO 22, PRRAFO TERCERO, DE LA LEY DE INGRESOS DE LA FEDERACIN, PARA EL EJERCICIO FISCAL 2010, NO VIOLA LOS PRINCIPIOS DE LEGALIDAD Y SEGURIDAD JURDICA. Concluyendo en dicha resolucin que: nicamente se sustituye una Disposicin General (Art.11 L.I.E.T.U.), por otra de igual rango (L.I.F-2010) con diferente supuesto y vigencia (), pero sin derogar la primera. El ponente fue el Magistrado Sergio A. Valls Hernndez. En relacin con lo anterior, el Mtro. Luis Ral Daz Gonzlez, nos comenta: Hay que resaltar que tanto en la doctrina como en la prctica jurdica, solo existen las figuras de Abrogacin, y Derogacin, pero no la de Sustitucin y esa aseveracin resulta ilgica y sin sustento jurdico alguno y nicamente viene a convalidar abusos legislativos, que la propia corte no deba tolerar, pero sin embargo, lo hace, en perjuicio de los derechos fijados por Ley Fiscal Especial. Lo afirmado por el Mtro. Daz Gonzlez, es una constante, en que como se apunt, nuestro Mximo Tribunal, de manera constante ha tenido que estar defendiendo lo indefendible. Por lo tanto, ojal que la voluntad poltica manifestada por los candidatos a ocupar la presidencia de nuestro pas, se realice y que no vayan a parar porque no se cuente con suficiente argumentacin y fundamentacin para proceder en consecuencia, porque de stas, tenemos de sobra.
Referencia: Revista Defensa Fiscal Abril de 2012. Pg. 17.

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LAS EMPRESAS FAMILIARES.

Autor: M.A. Jos Apolinar Zapata Aguilar Profesor de la Universidad Tecnolgica Metropolitana

Las empresas familiares inyectan dinamismo a la economa de los pases. Segn Irurita (2004), En el mundo, el 65% de la empresas son familiares, es decir, son aquellas en donde el control accionario est en manos de una familia. Estas empresas producen alrededor de 2/3 partes del PIB mundial y dependiendo del pas en el que se encuentren, generan por lo menos el 50% de los empleos. El verdadero trabajo de estas empresas es subsistir a las siguientes generaciones, sobre todo sino se tiene clara la visin. Para ello resulta fundamental la existencia de un dilogo continuo, entre sus miembros, que permita anteponer las necesidades del mercado a los deseos de la familia. La familia debe ser capaz de entender que el negocio, es su fuente de ingresos y como todo empleo, deben trabajar en equipo para alcanzar los objetivos corporativos. De ah la importancia, de hacer una seleccin cuidadosa de las personas que ocuparn cargos directivos, ya que an siendo familia, si no funcionan deben ser reemplazados, el negocio sobrevivir en la medida que sus recursos sean oportunamente invertidos. La empresa y la familia deben generar un plan de crecimiento conjunto, donde la siguiente generacin se comienza a preparar desde la juventud, ocupando puestos operativos, e ir ascendiendo por mrito propio, hasta los niveles ms altos, con esto se garantiza, el que las nuevas generaciones conozcan su empresa, desde las tareas ms simples y sean empticos cuando en el futuro, les corresponda tomar decisiones, relacionadas con dichos puestos. Las generaciones salientes, deben proporcionar las condiciones necesarias a las entrantes, para su exitosa insercin, buscando un trabajo sinrgico durante la transicin e ir gradualmente dejndolos tomar decisiones solos. El padre madre de la familia, que es quin normalmente encabeza la empresa, deben procurar la profesionalizacin de sus generaciones, para que adems de experiencia tengan conocimientos que les permitan optimizar sus recursos. Hall y Nordqvist (2001) definen la profesionalizacin como el entendimiento a fondo del propietario de la familia dominante sobre las metas y significados de lo que se est haciendo en la empresa (competencia cultural), as como la capacidad de hacer efectivo el uso relevante de la educacin y la experiencia (competencia formal) en una empresa familiar. Otro factor de riesgo a considerar, son los conflictos familiares, que deben ventilarse en el hogar y no llevarlos al centro de trabajo, pues slo generan inestabilidad y retrasos. En la medida que la familia, sea capaz de resolver sus problemas personales en su casa, y encamine sus esfuerzos a alcanzar los objetivos de la empresa, cuando se encuentre en ella, lograr el crecimiento esperado. Tambin resulta prudente recomendar, al jefe de familia que encabeza una empresa de ste tipo, pensar seriamente en un testamento, no como mecanismo de reparticin, sino como un plan de sucesin para que la empresa pueda continuar en su ausencia. Ya que en muchos casos, los jefes de familia llegan a sentirse insustituibles, retrasando la incorporacin generacional. En la medida que la empresa familiar sea capaz de lograr el equilibrio entre las exigencias del negocio y los deseos de la familia, procurando un verdadero trabajo en equipo, respaldado por una continua profesionalizacin, entonces se lograr el crecimiento esperado y se darn las condiciones para una adecuada sucesin generacional.
Referencias:

Irurita, J. (2004) Empresas Familiares. Unin Social de Empresarios de Mxico A.C. Mxico. Esparza, J., Garca D. y Durndez, A. (2010). La Cultura Empresarial en la Gestin de Empresas Familiares: Una Aproximacin Terica. Investigacin y Ciencia, Vol. 18 No 47, abril 2010, p.13-20 Universidad Autnoma de Aguascalientes. Mxico. Hall, A., Meln, L. y Nordqvist, M. (2008). Entrepreneurship as Radical Change in the Family Business: exploring the role of cultural patterns. Family Business Review. P.p. 14-3 193-208, 2001.

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MANEJO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

Autor: MDG. Mario Ren Chan Magaa

Las viejas prcticas de manejo y operacin de los negocios, que an son de uso frecuente en la mayora de gerentes estratgicos de mayor jerarqua de las organizaciones necesitan ser suplantadas por formas ms vanguardistas, autnticas, agresivas, estratgicas y responsables. Las decisiones que toman los directivos de nivel superior dentro del organigrama impactan el funcionamiento total de las organizaciones que dirigen y guardan estrecha conexin con los conocimientos y creencias que ellos han cultivado. Conocer y comprender las competencias que los nuevos escenarios turbulentos y cambiantes estn exigiendo a los directivos, les permitir emprender acciones de capacitacin y/o actualizacin para contar con los conocimientos, habilidades y rasgos personales que guarden correspondencia con las nuevas realidades. Segn el diccionario enciclopdico de educacin, (citado por Bautista, 2008) define habilidades como acciones que pueden expresarse en conductas en cualquier momento porque han sido desarrolladas a travs de la prctica (uso de procedimientos) y que pueden utilizarse o ponerse en juego, tanto consciente como inconscientemente. Tambin toda persona puede adquirir o aprender diferentes habilidades, segn aptitudes, esfuerzo y perseverancia. Stephen y De Cenzo (2006) mencionan que todo administrador se desarrolla en cuatro reas generales de las habilidades: habilidades conceptuales, interpersonales, tcnicas y polticas. Los estudios realizados en diversas partes del mundo y en diferentes sectores industriales han demostrado que en la
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ltima dcada se ha visto que los directivos que reflejan una administracin eficiente y eficaz del recurso humano y de las habilidades directivas han logrado el xito en las organizaciones (Cerro, 2010). Las organizaciones prsperas tienen gerentes con habilidades directivas de personal bien desarrolladas y parece que estas habilidades son ms importantes que los factores combinados de industria, ambiente, competencia y econmicos. Se ha mencionado, en su momento, sobre la importancia de las habilidades directivas cuando se ocupa un puesto de gestin y se ha reflexionado sobre algunas de esas habilidades muy comunes como liderazgo, dominio de la inteligencia emocional, comunicacin, actitud positiva y administracin del tiempo. Estas pueden considerarse como cualidades importantes de un buen negociador. A continuacin vemos una breve descripcin de ellas: Liderazgo. El buen lder, se preocupa por los dems y considera sus necesidades. Busca el beneficio recproco (Ramrez, 2009). Buen dominio de la inteligencia emocional. Razonamiento las diferentes situaciones que se presenten, manteniendo el autocontrol, la empata, la motivacin, facilitando la presentacin de propuestas objetivas. (Cerro, 2010) Capacidad de comunicacin. Cualidad muy importante para el buen dilogo y negociacin. La comunicacin debe ser clara en la exposicin de los puntos para poder tratarlos y llegar al mejor acuerdo posible (Senll, 2002). Asimismo, Beltri (2000),

afirma que todo proceso de comunicacin es, en el fondo, un proceso de negociacin, un buen comunicador tiene un gran terreno ganado para ser un gran negociador. Actitud positiva. Mantener un espritu de optimismo ayuda a ser perseverantes y lograr acuerdos ms benficos. Administracin del tiempo. Tanto los directivos, administradores, subordinados, empleados, como empresarios, tenemos un factor comn que es el tiempo. En la misma cantidad, calidad y cualidad. Sin poder comprarlo o venderlo, aumentarlo o disminuirlo. Slo podemos hacer uso de l y administrarlo. Segn Charles Ford ( citado por Garca 2009), el tiempo es la velocidad con que una organizacin identifica sus problemas, oportunidades y define e implementa las decisiones . Por lo mismo, para todo ejecutivo, negociador o director de juntas, el factor tiempo es muy importante en sus actividades. Existen ladrones del tiempo como objetivos no definidos, juntas no planificadas, informacin inapropiada, que podran desecharse o mejorar segn el uso de las buenas habilidades. Las competencias gerenciales son una combinacin de los conocimientos, habilidades, destrezas, conductas y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales (Lechuga, 2007). Este es un enfoque que describe mejor las actividades del gerente, para el buen desempeo de sus funciones. Con estos conocimientos, y su apropiada aplicacin en las reas requeridas, el gerente estratgico es potencialmente capaz de alcanzar la misin para la cual su empresa fue creada, as como lograr un mercado ms amplio e ir innovando o adaptando ms tcnicas. El gerente estratgico debe contar con habilidades directivas que le permitan conocer su empresa e identificar a sus competidores, clientes, proveedores, sustitutos. Tambin debe saber en qu entorno se desenvuelve: poltico, social, cultural, legal, econmico, tecnolgico. Con la tecnologa que hoy da existe, esto es ms fcil a travs del internet, de las pginas web. Los buenos gerentes son capaces de convertir la paja en oro. Los malos gerentes, podran hacer exactamente lo contrario (Stephen y De Cenzo, 2006). Siguen diciendo que los gerentes estratgicos son los que toman decisiones y son agentes de cambio. Los mejores son aquellos que son capaces de identificar problemas crticos, asimilar los datos pertinentes, entender el sentido de la informacin y elegir el mejor curso de accin para resolver el problema. Debido a que ahora las organizaciones operan un mundo de cambios dinmicos los gerentes deben administrar en un ambiente de caos, reconocer esos veloces cambios y
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ser flexibles para adaptar sus prcticas. Adems de hacer las adecuaciones, adaptaciones, hacer uso de las herramientas existentes, y aprovechar los beneficios que el internet ofrece en e-mail y comercio electrnico, entre otros. Finalmente, un buen gerente en estos tiempos debe ser creativo para innovar, ser capacitado para prever y resolver problemas, ser trabajador para entregar todo su talento, ser productivo para buscar siempre la excelencia, ser entusiasta para ser capaz de conducir a otros hacia los fines propuestos, ser optimista para tener confianza en un futuro mejor, ser participativo para saber delegar, ser comunicativo para informar y estar informado, ser responsable para asumir obligaciones consigo mismo y la comunidad y ser honesto para servir de ejemplo. El gerente que est comprometido con la post-post modernidad, que tenga una visin estratgica, una estructuracin flexible, una capacidad de motivar el personal, un permanente apego a crear, desarrollar y administrar la cultura de la organizacin. No le bastar al gerente tener visin de futuro sino que ser necesario poseer habilidades directivas que le permitan articular e imponer en la empresa, ser persistente y paciente, brindar estabilidad, de anticiparse a los problemas y las crisis, de establecer el compromiso y la participacin en las decisiones.
Referencias: Beltri, F. (2000) Aprende a negociar. Espaa: Paids Ibrica Cerro., S. (2010). Dirigir con talento, competencias personales de los directivos, (1 ed.). Espaa: EUNSA. Lechuga, E. (2007). El perfil del directivo de alto rendimiento DAR) (1 ed). Mxico: Edificiones fiscales. Ramrez, J. (2009). Herramientas del director eficaz. (1 ed.). Mxico: Panorama editorial, S. A. de C.V. Senlle, A. (2002). Negociacin. Mxico: Ediciones gestin Stephen R. y D. De Cenzo. (2006). Fundamente de administracin: conceptos

MUJER COMO IMPULSORA DEL CRECIMIENTO ECONMICO

Autora: MEAP . Nery Del Socorro Escalante May Director General de Citra SA de CV Profesor de Posgrado de la Facultad de Economa de la UADY

Desde el momento en que la produccin del sistema econmico fue desvinculada del mbito familiar (talleres, familiares), se puso en manifiesto la divisin sexual del trabajo, y la produccin de los bienes y servicios fuera de la esfera domstica se le asign un mayor valor y se constituy en una actividad socialmente masculina; mientras que a las mujeres se les confiri las actividades de reproduccin de la vida familiar y de la fuerza de trabajo, las cuales adems, fueron invisibilidades y desvalorizadas, erigindose as en uno de los ejes de inequidad ms importantes que atraviesa toda la estruc1 tura social. La insercin de las mujeres en el mercado de trabajo, resultado de distintos procesos econmicos y sociales; crisis econmicas y cambios tecnolgicos, transformaciones en la salud y la educacin, disminucin de la mortalidad y la fecundidad, elevacin de la esperanza de vida y el nivel educativo de la poblacin, entre otros, fueron cimentando las condiciones para ampliar y potenciar la participacin de la mujer en el mbito laboral, y otros espacios pblicos, sin ser esto un proceso lineal, pues los roles de gnero en la esfera familiar no cambiaron en la misma proporcin que lo hizo la participacin de 2 las mujeres en la fuerza laboral. En la segunda mitad del siglo XX, la entrada de las mujeres en la fuerza de trabajo ayud a impulsar a la mayor parte de las economas desarrolladas del mundo. Sin embargo, siguen siendo el mayor grupo del mundo del trabajo sin explotar: Casi la mitad en el mundo en edad de trabajar que no estn actualmente activas en la economa mundial. 3 Clara Jusidman (1997) afirma que las mujeres tambin tienen que hacer un doble esfuerzo para insertarse y permanecer en las estructuras de poder y toma de decisiones. Paradjicamente, ellas son la mayora en la poblacin mundial y en la poblacin de prcticamente todos los pases del mundo.

El pas requiere de toda su fuerza laboral para generar un crecimiento y desarrollo econmico, considerando que la mujer, la cual representa en Mxico el 51.2% de la poblacin, segn los datos del censo de poblacin de 2010, no se ha aprovechado su mano de obra en todo su potencial, dado los obstculos que enfrentan por ser mujeres, y no contar con acceso igualitario a la educacin, y a las fuentes de trabajo. A continuacin se presenta un diagnstico de la situacin laboral de las mujeres en Mxico. En nuestro pas las mujeres tienen baja escolaridad, los trabajos son en su mayora sin remuneracin, o muchos ms bajas de lo que obtienen los hombres, no han tenido las mismo crecimiento sociocultural. Las estadsticas muestran que su tasa de participacin en el trabajo es casi cercana al 98% pero en gran porcentaje en actividades no remunerativas. La participacin de la mujer en todos grupos de edad sigue siendo superior a la de los hombres.

Fuente: INEGI-STPS (2005-2010)

La participacin en el trabajo no remunerado en el sexenio 2005-2010, de acuerdo con la informacin de la ENOE, muestra que dos de cada tres mujeres desempe-

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Instituto Nacional de Estadsticas y Geografa, Mujeres y hombres en Mxico 2011. Instituto Nacional de Estadsticas y Geografa, Mujeres y hombres en Mxico 2011. The Economist, marzo 8 de 2012

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an un trabajo no remunerado, frente a uno de cada cuatro hombres. En 2010, de los 43.2 millones de mujeres de 14 y ms aos, 61.8% realizaron trabajo no remunerado, mientras que de los 39.1 millones de hombres el 26.3% desempearon dicho trabajo.

mujeres en el trabajo remunerado es inferior a la de los hombres, alrededor de 35 de cada 100 mujeres contribuyen a la produccin de bienes y servicios de manera remunerada; en cambio, prcticamente 70 de cada 100 hombres perciben una remuneracin por su trabajo, lo que significa que por cada mujer remunerada presente en el mercado laboral hay dos hombres, situacin que evidencia cmo an con la mayor participacin de las mujeres en la actividad econmica, la brecha que la separa de los hombres en trminos globales todava es muy grande. La mujer desempea mltiples facetas dentro de la sociedad, como madre, administradora del hogar que amortigua la crisis y el empobrecimiento de la familia, base de la sociedad, y transformadora del sistema democrtico social. Alejandra Arroyo, (2000) menciona que el empleo de las mujeres debe ser diseado para que sea posible que enfrente las responsabilidades familiares, a fin de que, la sociedad en el siglo XXI, pueda hacer frente a la carencia de valores que, en gran medida, ha dado como resultado la desintegracin familiar. Se puede concluir que: Se observa la baja participacin de la mujer en las actividades remuneradas. Se observa baja participacin de la mujer en los puestos de toma de decisiones. En las polticas pblicas en muchos casos de gnero existe desconocimiento de las implicaciones del tema en la vida de las familias, por el rol que desempea cada integrante, en especial el de la mujer, basndose en la idea de que el hombre es el nico que aporta econmicamente al hogar y la madre solo desempea tareas domesticas, y agente de socializacin de los nios.
Referencias: Arroyo A. (2000), Mxico: mujeres y pleno empleo. Seminario de Polticas Publicas para Mujeres, Pachuca Hgo. Cepal, (2206) Gua de asistencia Tcnica para la produccin y el uso de indicadores de genero, Santiago de Chile. Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI). Encuesta Nacional de Ocupacin y Empleo. 2011. Gobierno del Poder Ejecutivo Federal. Mxico, D.F. Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI). Mujeres y Hombres en Mxico 2011. Mxico, D.F. Jusidman de B, Clara (1997) Las mujeres: una mayora tratado como minora Mxico D.F.

En cuanto a las cargas de trabajo no remunerado, vistas a travs del tiempo consumido en la produccin de los bienes y servicios por los cuales no hay una retribucin econmica, en promedio las mujeres trabajan 37.5 horas a la semana y los hombres apenas 17.7 horas, una diferencia de 19.8 horas ms para las mujeres, lo que hace evidente un aporte a la produccin de prcticamente el doble, si se compara con el que hacen los hombres. La maternidad es una dimensin que permite hacer ms visible la participacin de la mujer en el trabajo no remunerado, especialmente en el domstico, ya que implica no solo la responsabilidad del cuidado de los hijos, sino un conjunto de tareas domsticas asociadas a tal situacin. Si se observan a las mujeres con hijos, es notable cmo a medida que el nmero de hijos es mayor, ms mujeres participan en el trabajo no remunerado, situacin que adems de intensificar el trabajo, restringe sus oportunidades de insertarse en el mercado laboral.

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En el periodo 2005-2010 la participacin de las

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ENTRE CONTADORES Y EMPRESARIOS Revista electrnica del CCPY que sirve de enlace entre la comunidad contable y el empresariado. La revista Entre contadores y empresarios est indexada en LATINDEX www.latindex.org ISNN En trmite COLEGIO DE CONTADORES PBLICOS DE YUCATN Calle 35 # 306 x 18-A y 18-B Fracc. Pedregales de Tanlum contadoresdeyucatan@prodigy.net.mx COMENTARIOS Y SUGERENCIAS Enviar comentarios, sugerencias, rplicas o cualquier otra informacin al correo electrnico jeni_mul@hotmail.com