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AltA GernciA O verdAdeirO poderVicente Falconi, o consultor mais testado e aproVado pelas organizaes brasileiras, antecipa com exclusiVidade

um trecho de seu noVo liVro sobre prticas de gesto que conduzem a resultados extraordinrios, incluindo a agenda do lder HSMManagement 77 novembro-dezembro 2009 hsmmanagement.com.br 150 AltA GernciA O verdAdeirO poderVicente Falconi, o consultor mais testado e aproVado pelas organizaes brasileiras, antecipa com exclusiVidade um trecho de seu noVo liVro sobre prticas de gesto que conduzem a resultados extraordinrios, incluindo a agenda do lder HSMManagement 77 novembro-dezembro 2009 hsmmanagement.com.br 150

oco. conceitos. Mtodo. Prtica. Aprendizado. Fesse o mapa do tesouro do conhecimento gerencial que o professor e consultor mineiro vicente Falconi desenha em seu novo livro, O verdadeiro Poder, com lanamento programado para o final de novembro, durante a expoManagement 2009, e que antecipado com exclusividade por HSM Management. em 160 pginas, o livro extremamente objetivo e prtico, com o rico contedo correspondente aos cinco pontos do mapa enunciado acima, organizados em trs partes: Fatores fundamentais gesto O mtodo gerencial O conhecimento na gesto Abrange o foco da gesto e Aprofunda o mtodo em si, dando Advoga que a prtica do mfor nece a base conceitual que nfase cada vez mais importan-todo necessariamente leva permite aos gestores explorar te anlise de informaes (seus acumulao de conhecimento o mtodo, que consiste no co-captulos discorrem sobre o que pelas pessoas e que ess e prorao da receita gerencial de , como conduzi-la, como en-cesso pode e deve ser geVicente Falconi. Trata ainda dos volver as pessoas nela por meio renciado a fim de sistematizar fatores que garantem resulta-da abordagem centrada no alvo o aprendizado por tod a a orgados (entre os quais se desta-etc.). Tambm descreve a prtica nizao e viabilizar a obteno cam a liderana e a agenda do do mtodo, incluindo melhorias, de resultados que, em um prilder), de mtodo e sistema, e escalabilidade e o gerenciamen-meiro momento, pareciam ser de estrutura e gesto. to da rotina propriamente dito. altamente improvveis. O Verdadeiro Poder comea com um prefcio de Antonio Maciel Neto, presidente da Suza no Papel e Celulose; pontuado por pequenos casos reais vivenciados por Falconi (destacado s em itlico), alguns dos quais relatados pelos prprios revisores do livro, que foram gestores c lientes do consultor; e termina com um valioso apndice, que traz modelos de anlise e sntese diversos. Tod a a renda* obtida com o novo livro ser doada ao Instituto Social para Motivar, Apoiar e Reconhecer Talentos (Ismart), que tem como misso patrocinar o estudo de qualidade para criana s pobres com elevado potencial. Isso s faz confirmar a coerncia de Falconi, que j muito conh ecido tanto por seus esforos para melhorar a gesto do setor pblico e, assim, melhorar o Brasil co mo pelos saltos de desempenho que ajuda seus clebres clientes corporativos a dar. Para a HSM Management, Vicente Falconi antecipou em primeira mo o segundo captulo do novo livro, que ele mesmo considera um dos mais fundamentais. publicado a seguir na ntegra.

* empresas podem adquirir o livro no indg. HSMManagement 77 novembro-dezembro 2009 hsmmanagement.com.br

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3 FAtOreS QUe GArAnteM reSUltAdOS Poucas coisas so realmente importantes num negcio. Sam Walton Existem trs fatores fundamentais para a obteno de resultados em qualquer iniciativa humana: liderana, conhecimento tcnico e mtodo. Seja em empresas, seja em governos, foras de segurana, foras armadas, fundaes, escolas, hospitais etc., essas trs frentes devem ser constantemente cultivadas (cultivar tratar continuamente e com carinho para garantir o crescimento). Elas no so como um tapete que voc compra, instala e pronto. O desenvolvimento das trs frentes um trabalho contnuo, para o resto da vida. liderana Mtodo conhecimento do Processo liderana: desenvolvendo o contedo Entre os trs fatores citados acima, a liderana o que h de mais importante numa organizao. Sem ela nada acontece. De nada adianta mtodo ou conhecimento tcnico se no existe liderana para fazer acontecer. Existe bibliografia ampla que trata do tema da liderana, em grande parte relacionada figura do lder e como ele deve ser. No disso que se trata aqui. Neste texto, a liderana abordada quanto ao seu contedo, que deve ser continuamente cultivado (a palavra cultivada utilizada liderana Alcanar Metas 1. Atribuir metas baseadas em lacunas 2. Promover o domnio do mtodo pela equipe 3. Promover a aquisio de conhecimento tcnico do processo pela equipe 1. Recrutar 2. Treinar 3. Inspirar

4. Fazer coaching 5. Promover a meritocracia 6. Tirar pessoas da zona de conforto para que elas se desenvolvam 7. Fazer uma avaliao de desempenho honesta e construtiva 8. Demitir quando preciso 9. Ter um sistema de incentivos alinhados com metas 1. Promover cultura nica 2. Cultura de alto desempenho 3. Cultura de fatos e dados 4. Cultura de honestidade intelectual 5. Cultura de enfrentamento dos fatos 6. Alinhamento com valores da empresa AGendA dO lder com o time Fazendo certo neste texto em seu sentido especfico, para dar a ideia do esforo para fazer crescer ). A nica definio de liderana que interessa s organizaes : liderar bater metas consistentemente, com o time e fazendo certo. Quem no bate metas no lder. Se ser um bom lder conseguir resultados por meio das pessoas, ento a pessoa do lder deve investir uma parte substancial de seu tempo no desenvolvimento de sua equipe. Portanto, o tema de recursos humanos central no desenvolvimento do contedo da liderana (leia-se agenda do lder ). Partindo do pressuposto de que a boa governana condio fundamental ao exerccio da liderana, desenvolver o contedo da liderana, de acordo com a figura acima, significa: 1. Criar um sistema que possa atribuir a todas as pessoas metas que sejam crveis e desafiadoras. Essas metas devem ser calculadas a partir de lacunas previamente identificadas. 2. Promover o domnio do mtodo pela equipe com crescimento constante nas tcnicas e recursos de anlise, bem como num perfeito gerenciamento da rotina. 3. Promover a aquisio de conhecimento tcnico pela equipe. 4. Garantir o estabelecimento e melhoria contnua de um sistema de recrutamento e seleo (padronizar o processo). Participar do recrutamento

e seleo de sua equipe. Selecionar, entre os recrutados, pessoas excepcionais e garantir-lhes um crescimento mais rpido de acordo com seu potencial mental, como definido por Maslow [psiclogo norte-americano Abraham Maslow] algumas poucas pessoas excepcionais fazem a grande diferena em uma organizao. 5. Participar das vrias formas de treinamento de sua equipe exercendo a funo de professor em alguns casos. Estabelecer e melhorar continuamente um treinamento especial para pessoas excepcionais. Reconhecer que entre as pessoas excepcionais existem pouqussimas superexcepcionais. Essas pessoas so imperdveis e podem mudar a histria de uma organizao. Entender o processo de aprendizado humano e que o aprendizado de uma empresa HSMManagement 77 novembro-dezembro 2009 hsmmanagement.com.br

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deiro campeo de vendas, sendo reconhecido como bom lder, benquisto por sua equipe e respeitado na empresa. Essa pessoa recebeu convite de um concorrente e se transferiu para l, onde esperava conseguir os mesmos resultados que conseguia anteriormente. No entanto, isso no aconteceu e, aps um ano, saiu da nova empresa, tendo fracassado em sua misso. Ignorada OrganizaO. nO h Outra OpO. as reas de supOrte auxiliam na criaO de nOvOs da OrganizaO. nO h Outra OpO. as reas de supOrte auxiliam na criaO de nOvOs AltA GernciA

a somatria do aprendizado das pessoas. Entender o conceito de Potencial Mental Humano , como formulado por Maslow, e a necessidade de que as pessoas tenham condies de aprender continuamente. Esse aprendizado deve ser realizado, preferencialmente, por meio do mtodo de soluo de problemas, com metas bem estabelecidas. 6. Inspirar as pessoas. Ns no trabalhamos somente pelo dinheiro que recebemos. O ser humano gosta de realizar um sonho. Sonhar grande, promover o sonho e inspirar as pessoas. Sonhar grande d o mesmo trabalho que sonhar pequeno. 7. Fazer coaching. Supervisionar a maneira de trabalhar de sua equipe e aconselhar, fazendo ajustes de procedimento. O coaching um treinamento no trabalho. 8. Promover a meritocracia. Garantir o estabelecimento e a melhoria contnua de um sistema de avaliao do desempenho (o que implica padronizar o processo). Promover uma avaliao do desempenho de seu time de forma honesta e construtiva, dando feedback contnuo (pelo menos uma vez por ano). Demitir quando necessrio. Afastar de 5% a 10% por ano daqueles mais mal avaliados do time, abrindo espao para novos valores e dando a oportunidade para que os demitidos possam encontrar tarefas que

amem fazer e nas quais possam ser mais felizes e valorizados. 9. Alinhar os interesses das pessoas com os da organizao por meio de um sistema de incentivos. 10. Cuidar da cultura predominante na organizao, trabalhando no sentido de fixar valores que garantiro seu futuro. Esses valores devem estar includos nos quesitos da avaliao do desempenho. 11. Promover uma cultura de alto desempenho, esticando as metas e atribuindo valor aos que as superam. 12. Promover a cultura de tomar decises com base em fatos e dados. Incentivar a prtica da anlise e da sntese como elemento principal O lder O nicO agente de mudanas padres. a cOnsultOria ajuda, mas a mudana indelegvel va um conceito bsico: a liderana construda ao longo dos anos, estabelecendo processos confiveis e pessoas excepcionais, bem treinadas e felizes com seu trabalho. Ao chegar nova empresa, ele no encontrou equipe igual anterior e um ano no seria suficiente para formar uma nova. Fracassou. No havia na nova empresa o mesmo contedo da liderana que havia na empresa anterior. O lder o nico agente de mudanas de uma organizao. No h outra opo. do planejamento e fundamental no processo de aprendizado. Exigir a apresentao das anlises em suas reunies. Valorizar a honestidade intelectual e a busca da verdade contida nos fatos e dados. 13. Promover uma cultura de enfrentamento dos fatos , que valoriza a verdade e no tem medo de ver os fatos como so. a cultura onde se espera que os gerentes comuniquem, para o time e para cima, no somente os bons resultados, mas tambm o que no est indo bem e precisa ser encarado como , de tal modo que possa ser consertado. Uma cultura onde se valorizam a busca de fatos e dados para analisar eventos e no somente opinio e intuio.

Essa agenda fcil de listar, mas nem sempre fcil de implementar. Um aspecto importante que tais coisas levam tempo para serem conseguidas e por isso que penso que a liderana deve ser cultivada . Eis uma histria real: Certa vez conheci um diretor de vendas excepcional. Ele trabalhava em uma empresa brasileira e era verdaAs reas de suporte ajudam na criao e divulgao de novos padres, a consultoria tambm auxilia nesse processo, alm de criar as sistemticas de verificao que permitem ao lder atuar. No entanto, a implantao e a mudana so indelegveis. E essa mudana vem por meio da capacitao dos liderados, papel essencial do lder. Quem frequenta ou convive com vrias empresas percebe claramente a dificuldade de execuo que existe em algumas. As empresas com lideranas fracas so geralmente muito lentas e acabam por perder a luta pela competio no mercado. Um aspecto que considero fundamental no desenvolvimento do contedo da liderana e para o qual quero deixar uma considerao parte a questo da cultura interna. A avaliao do desempenho do tipo 360 graus leva em conta o alcance das metas num eixo e os fatores culturais em outro. Esses fatores culturais desejados devem ser continuamente discutidos e valorizados. Um dos aspectos culturais que mais me encantam o esprito de excelncia . Tenho encontrado pessoas de diferentes origens e posies culturais com 154 HSMManagement 77 novembro-dezembro 2009 hsmmanagement.com.br

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AltA GernciA muitos anos. O chefe de um departamento havia solicitado a um engenheiro fazer um relatrio sobre determinado assunto. Veio uma coisa sucinta e de pouco contedo. O chefe leu, no gostou e devolveu, pedindo trabalho mais completo, citando inclusive partes faltantes. O engenheiro fez ainda de forma sucinta as partes faltantes e entregou o relatrio. O chefe leu de novo e no gostou. Devolveu, pedindo mais contedo e dando exemplos. O engenheiro fez exatamente o que o chefe pediu e devolveu com a seguinte nota: Esta minha forma final. Fiz o mximo que pude . Nunca me esqueci desse fato. Existem muitas pessoas que no gostam do que fazem e sua atitude se livrar da tarefa o mais rapidamente possvel . As chefias de tais pessoas deveriam fazer um favor: dar a elas a chance de encontrar algo que amem fazer, colocando-as disposio de outro departamento ou ento, simplesmente, mandando-as embora. Nunca vi, em minha vida, uma pessoa de sucesso que no amasse o que faz. Amar o que se faz uma necessidade suprema do ser humano, de acordo com Maslow. Nas empresas brasileiras, no entanto, h certas dificuldades para selecionar equipes de pessoas que amam o que fazem. Isso ocorre, talvez, devido a um aspecto cultural do brasileiro de amizade e camaradagem , ou, talvez, a uma agenda prpria de no fazer inimizades com pessoas que podero ser necessrias no futuro, ou at, talvez, de no eliminar uma pessoa que no tem bom desempenho, mas que lhe d apoio incondicional. Tudo isso deletrio para a pessoa que est sendo mantidanumaposioqueprejudicar esse esprito, que considero fundamental para construir algo extraordinrio. Resumiria esse aspecto cultural da seguinte maneira: o esprito de excelncia ter a atitude, em tudo que se faz, de querer fazer o melhor do mundo (podese at no conseguir, mas vale tentar). Lembro-me de um fato ocorrido h a experincia da ambev nO brasil mOstrOu que sO necessriOs de cincO a sete anOs para que se

tenha um bOm sistema de rh funciOnandO satisfatOriamente seu futuro profissional, para o prprio lder, que no conseguir formar seu contedo da liderana , e para a empresa, que ter seus resultados atuais e futuros prejudicados. Esses aspectos culturais devem ser questionados num projeto de excelncia, de meritocracia e de devoo ao desenvolvimento do ser humano e de suas organizaes. Sobre isso, eis o depoimento de um gestor que revisou o livro: Onde o conceito de esprito de excelncia colocado, eu entendo isso como uma atitude de um dono do negcio , pois na minha viso esse comportamento que move as pessoas a se indignarem com o que est errado, mudarem a rota e agirem com mais velocidade. A questo de a cultura interna influenciar o lder, e vice-versa, pode ser, na minha opinio, o motivo pelo qual o diretor de vendas no exemplo citado tenha falhado. Ou seja, um ambiente onde voc fica falando sozinho deve ter sido o que ele encontrou. Como voc mesmo sabe, a AmBev faz questo de reafirm-lo a toda hora para seus funcionrios, por palavras ou por fatos concretos (remunerao, aes etc.), a importncia das pessoas agirem sob uma norma de conduta (sonhar grande, foco no resultado, ser dono do negcio, gastar sola do sapato etc.). Tenho vivido em minha empresa essa dificuldade de criar uma cultura de excelncia ou o sentimento de dono , pois a cultura interna muito poderosa. E, como se sabe, leva muito tempo, disciplina, consequncia nos resultados e uns grandes donos para garantir uma aderncia a esses valores em toda a organizao e finalmente estabelecer uma cultura interna forte. Entendo que o lder deveria ser um guardio do mtodo, dos valores, da cultura da empresa e, por consequncia, do capital humano. Capital que vem a ser funcionrios excepcionais de alto desempenho. Ou seja, um bom lder aquele que possui pessoas de alto desempenho (pessoas que usam o mtodo de forma disciplinada e tm grande aderncia aos valores da companhia). A experincia da AmBev no Brasil mostrou

que so necessrios de cinco a sete anos para que se tenha um bom sistema de recursos humanos funcionando satisfatoriamente e com tempo para que os primeiros valores bem recrutados e treinados tenham chegado a um nvel gerencial elevado. Esse o tempo que necessrio para formar um bom contedo da liderana . Depois que o contedo da liderana chega a um estgio bom (aps cinco a sete anos), a presena de um lder carismtico perde sua importncia e a empresa passa a ter uma liderana institucionalizada, como sugerido por Max Weber [socilogo alemo]. Esse deveria ser o sonho de todos ns e um presente a nossos jovens. Sobre essa demora inicial em obter uma cultura prpria para alcanar os resultados desejados, recebi o seguinte depoimento de outro dos revisores: Eu trabalhava nas Lojas Americanas e buscava capturar, para o varejo, as tcnicas desenvolvidas no ramo industrial. No Brasil no existiam experincias no setor de servios, e a resistncia dentro da empresa era imensa. Encontramos, na biografia de Sam Walton (fundador HSMManagement 77 novembro-dezembro 2009 hsmmanagement.com.br

do Walmart), elementos que nos permitiram fazer associaes com o MTODO e, dessa forma, empacotar as tcnicas para uma melhor compreenso das pessoas do varejo. Naqueles anos buscamos intensificar a educao das pessoas. No desenvolvimento de liderana valia tudo: filmes, palestras, livros e manuais de franquias. Eu, porm, nunca fiquei satisfeito com o nosso processo de evoluo. Certa ocasio, o professor Falconi me apresentou a um consultor japons, com 80 anos de idade, com quem tive o seguinte dilogo: Eu: Incomoda-me que o MTODO no traga resultados de curto prazo e ns precisamos de resultados transformacionais. Consultor: A qualidade total leva cinco anos para ser absorvida por uma organizao. Eu: No podemos esperar tanto. Consultor: A qualidade total leva cinco anos para ser absorvida por uma organizao. Eu: No podemos esperar tanto. Consultor: A qualidade total leva cinco anos para ser absorvida por uma organizao. Eu: Mas deve haver uma maneira mais rpida. Consultor (perdendo a pacincia): SO CINCO ANOS PORQUE AS PESSOAS LEVAM CINCO ANOS PARA MUDAR!!! Ao longo da minha experincia vi exatamente isso: o processo de aprendizagem lento, existem ilhas de excelncia e ilhas de resistncia dentro das empresas, e pessoas que jamais a aceitaro. No entanto, a maioria adere e tornase mais feliz no trabalho. A liderana do topo da organizao, do CEO, fundamental no processo. Passados cinco anos, o que era to difcil se tornou um padro de comportamento nas Lojas Americanas. Em outras empresas ocorreu o mesmo. No interessa o ramo, a indstria ou o setor: a aplicao sempre possvel. Trata-se de mudana de comportamento e padro mental que, bem conduzida, vira cultura. O trabalho com recursos humanos e com o desenvolvimento do contedo da liderana a essncia do papel do lder, sua verdadeira agenda.

conhecimento tcnico: a acumulao Faz-se certa confuso entre conhecimento tcnico e conhecimento de mtodo. Conhecimento tcnico o conhecimento relacionado com o processo no qual o indivduo trabalha. Se algum trabalha em marketing, deve ter conhecimentos profundos que so especficos dessa rea. Assim, tambm existem conhecimentos que so especficos da rea financeira, outros que so especficos da rea de recursos humanos, outros que so especficos do processo de produo, tais como manuteno mecnica, equilbrio qumico etc. Toda organizao deve zelar para que esteja atualizada em conhecimento tcnico em nvel global. Certa feita o diretor-geral de um cliente me pediu para ir a uma de suas fbricas, recentemente construda, para verificarporquenoseconseguiaproduzir no nvel projetado. Aps alguns dias cheguei concluso de que as pessoas tinham bom conhecimento de mtodo, mas no tinham conhecimento tcnico dos fatores de produo. Foi ento criado um programa especfico, no qual foram trazidos vrios dos melhores tcnicos estrangeiros aposentados para que passassem seu conhecimento tcnico de produo aos mais jovens. Foi um verdadeiro sucesso e a empresa, aps alguns anos, possua especialistas em vrias reas com conhecimento tcnico em nvel mundial. A busca do melhor conhecimento tcnico em todo o mundo deve ser uma prtica contnua para que se possa ter a garantia de que estamos em nvel mundial o tempo todo, pois nesse nvel que se compete nos dias de hoje. O conhecimento tcnico pode ser adquirido. boa prtica trazer, como consultores temporrios, os melhores tcnicos do mundo (pessoas que dominam o conhecimento terico e prtico) para trabalharem com o pessoal da empresa na soluo de seus problemas. Vale ressaltar que a absoro do conhecimento tcnico feita de maneira mais eficaz por meio da prtica do mtodo gerencial. Um dos pontos centrais da prtica do mtodo a agregao contnua de conhecimento tcnico por meio

da anlise (veremos mais tarde neste texto o contedo de uma boa anlise). Para dar s pessoas uma medida do valor do conhecimento, costumo perguntar assim: Fulano, por que voc no tem um custo 10% inferior ao atual? . Depois de alguns segundos de choque, eu mesmo respondo: Porque ningum aqui sabe como fazer isso . A questo saber. conhecimento! Mtodo: introduo ao conceito Mtodo uma palavra que se originou do grego e a soma das palavras gregas meta e hods. Meta significa resultado a ser atingido e hods significa caminho . Portanto, o mtodo pode ser entendido como o caminho para o resultado ou, ento, como uma sequncia de aes necessrias para atingir certo resultado desejado . Ora, se gerenciar perseguir resultados, no existe gerenciamento sem mtodo. O mtodo ento a essncia do gerenciamento. Gesto mtodo. O mtodo de que tratamos o mtodo cartesiano, proposto por Ren Descartes no sculo 17. Descartes, conhecido como o pai da filosofia moderna, dizia que, em sua poca, as obras de filosofia eram uma coletnea de opinies e que ele havia sado do conforto de seu quarto aquecido para viajar pela fria Europa buscando a verdade na realidade da vida das pessoas . Essa busca pela verdade, contida nas informaes organizacionais de hoje, que fornece a orientao necessria para a boa tomada de deciso. Tomada de decises com base em opinies torna-se muito cara e, algumas vezes, desastrosa. A essncia do trabalho numa organizao atingir resultados e, portanto, o domnio do mtodo, por todas as pessoas, fundamental. Isso vlido HSMManagement 77 novembro-dezembro 2009 hsmmanagement.com.br

trabalho. Essa observao registrada pelo processo de avaliao do desempenho, que analisa a capacidade de cada pessoa de atingir suas metas e o alinhamento de cada um aos valores estabelecidos pela empresa. medida que a pessoa sobe na hierarquia da empresa, vai sendo avaliada e selecionada, at que a indicao dos gerentes e diretores da empresa possa ser feita AltA GernciA

para todas as pessoas de uma empresa, desde seus diretores at os operadores, que devem ser envolvidos no mtodo de soluo de problemas para atingir os resultados necessrios. Qualquer que seja o nvel educacional do funcionrio de uma organizao, o mtodo que usa o mesmo. Isso viabiliza criar uma linguagem gerencial comum e conduz a uma participao natural de todas as pessoas no gerenciamento da empresa. O mtodo prov uma maneira organizada e racional para essa participao. Passa ento a ser do interesse de toda a organizao elevar continuamente o nvel de conhecimento de todas as pessoas de tal forma que possam atingir resultados cada vez melhores. bvio que os operadores vo praticar um nvel de anlise e sntese bem mais simples que um tcnico analista, que deve, no processo de anlise de informaes, ser capaz de utilizar os softwares modernos, inclusive os de estatstica, para extrair da informao disforme o conhecimento para atingir resultados excepcionais. Os diretores devem ter conhecimento do mtodo e pelo menos dos aspectos bsicos do processo de anlise de informaes. Hoje, no Brasil, certas empresas j possuem diretores formados em nvel black belt, o que significa que tm conhecimento suficiente para analisar informaes com o pleno uso da estatstica. No futuro, todos os profissionais devero ser preparados nesse nvel. [O oficial de inteligncia Robert M.] Clark descreve uma abordagem de anlise praticada pela CIA [Central Intelligence Agency do governo dos EUA] muito semelhante ao que

fazemos nas empresas e governos. A palavra inteligncia utilizada no s pelos rgos de segurana governamentais, mas tambm pelas reas de marketing das empresas como substituto de coleta e anlise de informaes. Todo o contedo deste livro til para todas as pessoas que lidam com a anlise e sntese de informaes na busca da verdade ali contida. , portanto, um livro tOdOs Os funciOnriOs de uma OrganizaO usam O mesmO mtOdO. issO viabiliza criar uma linguagem cOmum e estimula a participaO sobre inteligncia , no significado dado por Clark. O mtodo adiciona inteligncia atividade gerencial. Mais um fator primordial: escolha de gerentes e diretores Tenho visto, em vrias organizaes (empresas e governos), gerentes e diretores serem escolhidos porque so bons tcnicos. Nada impede que sejam bons tcnicos. No entanto, o principal fator que deve nortear a escolha desses profissionais sua capacidade de liderana, sua dedicao na construo do contedo da liderana e seus valores comprovados na convivncia do dia a dia. Avaliando tudo que vi em minha vida, esses so os principais atributos de um lder devotado construo da empresa e a tornar dispensvel sua condio de liderana, fazendo de seu cargo algo institucional. Esse o patamar da verdadeira excelncia. O processo de recrutamento e seleo geralmente aumenta a probabilidade de que a empresa recrute e selecione os melhores valores para suas necessidades. No entanto, esse processo no perfeito e a verdadeira seleo feita ao longo dos anos pela observao de cada um em seu com bastante segurana. Essa crena leva a duas concluses: 1. Nada impede que se recrutem pessoas de outras empresas para ocupar cargos com necessidades especficas;

no entanto, a certeza de acerto s obtida promovendo valores internos. 2. Os seres humanos tm velocidades de aprendizado diferentes e, portanto, haver pessoas que devem ter um treinamento especial, mais concentrado, e ser testadas em novas posies mais cedo. A concluso que uma empresa deve montar uma fbrica de lderes para que possa crescer segura de que ter os valores de que necessita em cada expanso. Na formao da InBev, e agora AB InBev, cem executivos da AmBev optaram por serem transferidos para a InBev e isso em nada atrapalhou o desempenho da AmBev. Isso aconteceu porque desde 1990 j se trabalhava na montagem da Fbrica de Lderes e havia mais de cem substitutos disponveis para promoo, no mesmo padro daqueles que saram. S uma competente fbrica de lderes permite tornar a liderana uma posio institucional e no pessoal (dependente do carisma do lder). Para os bons tcnicos deve ser provida uma carreira de prestgio e bem remunerada, mas no necessariamente de chefia. HSM Management Vicente Falconi/INDG HSMManagement 77 novembro-dezembro 2009 hsmmanagement.com.br

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