ADMINISTRACION DE PERSONAL

La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin e ageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros.

1. LA SELECCIN DE PERSONAL
!radicionalmente en, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. "sto nos lleva a determinar el marco de referencia# es decir, la organizacin en que se realice la seleccin de personal, la cual es, pues, la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realizacin del traba$ador en el desempe%o de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin. &omo paso previo a la seleccin t'cnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa y propsitos de la organizacin, as como los ob$etivos generales departamentales, seccinales, etc., de la misma. "sto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos e istentes y la plantacin de los que van a ser necesarios para alcanzar esos ob$etivos, y que comprende la determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad. La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se estn seleccionando personal para una organizacin y no

para una tarea o puesto especficos, y tambi'n que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin. "ste es un punto que no siempre se tiene en cuenta. "s frecuente encontrar en la prctica que la seleccin se efect(a teniendo en mente un puesto especfico y perdiendo de vista a toda la organizacin. )ndependientemente de la validez de la aseveracin inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuacin se plantean y que permitirn definir los criterios de seleccin de personal para una organizacin en particular*

+ qu' nivel se va a seleccionar, - "$ecutivos, empleados, obreros. /u' requisitos e ige cada puesto para su desempe%o eficiente, /ue posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos,

&ules son las polticas y limitaciones contractuales, &ules son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la organizacin en relacin al mercado de traba$o -zona, potencia, ramo industrial, similar.

0ay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la me$or forma posible,

1e estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos (tiles, 1e busca al me$or individuo o la homogeneizacin del grupo de traba$o,

2asndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace ms hincapi' en la t'cnica que en la capacidad profesional que requiere la seleccin de personal, la cual slo es factible con una entrenamiento y supervisin adecuados que aseguren que se estn satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo ms valioso que tiene la organizacin* sus recursos humanos.

0abiendo aclarado que el sistema t'cnico de seleccin de personal va a estar matizado por la situacin y caractersticas particulares de la organizacin de que se trate, as como de los recursos disponibles, se hace una e posicin general de dicho proceso.

2. PRINCIPIOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL

"s de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales* COLOCACION &omo ya se indic anteriormente, es muy com(n estos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular# pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. +s pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales que se mencionara en ms adelante, es necesario descubrir otras habilidades, Las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma. ORIENTACIN !radicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba# pero no hay que olvidar que la al organizacin se encuentra dentro de un sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus ob$etivos sociales si ayuda a resolver los problemas del pas. "s necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupacin y desempleo en el pas. "ntonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo# es decir, dirigirlo

hacia otras posibles fuentes de empleo, o as el incremento de sus recursos a trav's de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que est decidida si pueden se el miembros de ella, en este (ltimo caso lo menos que corresponder es proporcionar esta orientacin. 1in embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. "s muy com(n y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud ser estudiada y que despu's se le avisara el resultado. La verdad es que se le rechaz y simplemente se de$a al tiempo que resuelva el problema* que el candidato encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que s se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin# es decir, desean $uzgar el traba$o de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a 'stos. /uiera desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizada esta orientacin para que sea adecuada, sin menoscabar los principios 'ticos necesarios. TICA PROFESIONAL Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes implicaciones 'ticas y humanas de su traba$o, a $uzgar por la proliferacin de oficinas de seleccin que no cumplen los ms elementales principios t'cnicos de esa funcin. "s imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones. +hora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. 1i no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades# para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organizacin. "s imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. "s esta una gravsima responsabilidad. puede hacer para

3. ELEMENTOS DE LA SELECCIN TECNICA

Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones est'n fundamentadas sobre t'cnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cientfico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos cientficos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana. VACANTE "l proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es* puesto que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempe%ar, que puede ser de nueva creacin debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempe%ando. +ntes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarce la posibilidad de redistribucin del traba$o, con ob$eto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal e istente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra. ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS 3ecibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y evaluacin de puestos, que se trataron en captulos anteriores, con el ob$eto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a pagrsele. "n caso de no e istir dicho anlisis y evaluacin, deber procederse a su elaboracin para poder precisar que se necesita y cuanto se pagar. Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. 1i no se tiene idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. siguiendo metfora, el anlisis de puestos y su evaluacin nos dice la forma de la pieza que falta y su valor. INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

"l siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organizacin, re(nen los requisitos establecidos, lo cual permitir proporcionar los elementos que conocen la organizacin, y de los cuales se conocen la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios. "sto disminuir el periodo de entretenimiento y, lo ms importante, contribuir a mantener alta la moral del personal que ya traba$e en la organizacin, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos. FUENTES DE RECLUTAMIENTO 4e no e istir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrir a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades. La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las venta$as que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integracin del personal de no ingreso# sin embargo, algunos e pertos consideran que son mayores sus desventa$as por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempe%o de sus labores, disminuye la ob$etividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc. " isten tambi'n las llamadas fuentes e ternas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de traba$o, etc. "n un pas como 5' ico, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de personal altamente cualificado, es importancia capital prestar atencin a las fuentes de reclutamiento.

1er determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que hayan sido planeadas las necesidades. "sto permite escoger el me$or personal disponible en el mercado de traba$o, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipacin solicitada. No s' de desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se $ustifica por la magnitud de la organizacin y la rotacin del personal que 'sta tiene. SOLICITUD DE EMPLEO Localiz a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a me$orar la impresin que se fomente la organizacin. "l espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que sur$an ante la presencia de numerosos candidatos. "s aconse$able una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin. +l localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten en las reas de traba$o. 4eterminaba 'l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que abarcara bsicamente datos personales como* nombre, edad, se o, estado civil, )511, registro federal de causantes, iniciar labores# planes a corto y largo plazo, etc. etc.# 4atos familiares# e periencia ocupacional# puesto y sueldo deseado# disponibilidad para Las solicitudes de empleo debern estar dise%adas de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. "s deseable tener tres formas diferentes* para nivel de e$ecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.

4e no ser posible esto, resulta aconse$able la elaboracin de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un currculum 6itae para e$ecutivos. 1e determina si el candidato re(ne a los requisitos mnimos de escolaridad, edad, etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista. ENTREVISTA INICIAL O PRELIMINAR "s entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto# por e$emplo* apariencia fsica, facilidad de e presin verbal, habilidad para relacionarse, etc., con ob$eto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no re(nen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir# debe informarse tambi'n la naturaleza del traba$o, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso. Definicin e en!"e#i$!% "n sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicacin interpersonal, que tiene por ob$eto proporcionar o recabar informacin o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. "n la administracin de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de seleccin, de a$uste, de confrontacin, de resolucin de problemas, de despido, etc. &ada entrevista en particular tiene un ob$eto especfico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su duracin.

En!"e#i$!% e $e&eccin
1i la entrevista es una conversacin y tiene un ob$etivo, habr de considerarse que eso implica una interrelacin de 7 individuos, entrevistado y entrevistador, que

van a e$ercer una accin recproca# y a(n que es uno de los medios ms antiguos para llegar a la informacin del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas t'cnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del nivel a que se estn seleccionando. Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un

adiestramiento y supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que va a contribuir en la ob$etividad, al valorar la informacin recibida, disminuyendo los per$uicios y la contaminacin por limitaciones, que le son propias al entrevistador. Platera del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la entrevista y el cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. "n dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe el solicitante. 8na actitud informal, prctica, rela$ada, facilita la actitud positiva del solicitante# mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias# lo importante es precisar qu' clase de elecciones desea provocar el entrevistador y cules son las que realmente est generando. F%$e$ &% en!"e#i$!% 3+PP93! "ste t'rmino significa concordancia, simpata# es una etapa del entrevista que tiene como propsito del solicitante y aunque en sentido estricto el rapport deber reinar durante todo est, un trato cordial ayuda a establecer lo, preguntas que no pongan intencin al candidato, inter's de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta al sarcasmo, la irona, las interrupciones, etc. "n la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de que el entrevistador e plique antes las caractersticas de la organizacin, sus prestaciones, en el horario, un en otras palabras, es romper el hielo. propsito

:recuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino ms bien a trav's de actitudes* mostrndose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. !al vez el escritorio es una barrera# es me$or emplear sillones de sala y confortables. &)5+ 4icha etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente ya trav's de ella van e plorar ese las reas que se comenzaron de manera general y que sirven tambi'n para la elaboracin de la solicitud. &)"33" ; o <= minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le d' a conocer cul es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se le deber orientar# lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de traba$o, para lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal# que siempre que >la entrevista vale la pena> y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estmulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento ms adecuado de sus recursos.

Inf'"(e e &% en!"e#i$!%

"l resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al ob$etivo de la misma, debe ser redactados inmediatamente despu's de concluida, con ob$eto de no omitir ninguna informacin que distorsionen resultado logrado. "l informe de ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. "n algunas organizaciones estn ya se%alado los puntos que de contener de informacin en una forma dise%ada al efecto. La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. es aconse$able que para s mismo realize una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes*

<.? obtuvo informacin necesaria antes de la entrevista, 7.?pude establecer el rapport, @.? +lcance el ob$etivo, A.? La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado, ;.? Logr' darle seguridad al entrevistado, B.? &onsegu el acercamiento requerido, C.? 5e mostr' tranquilo y sin presiones, D.? Presione al entrevistado cuando fue necesario, E.? "l entrevistado estima que vali la pena de entrevista,

PRUE)AS PSICOL*ICAS
"n esa etapa del proceso t'cnico de seleccin se har una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as como de su capacidad de relacin con requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo.<@ herramientas han contribuido plausiblemente en la seleccin de personal. Las caractersticas que debe reunir un test y los diversos criterios utilizados en su clasificacin# por tanto y para no romper la hilacin, el lector deber consultarlo posteriormente# debemos agregar aqu (nicamente tiene la misma manera que se menciona su contribucin adecuada en el proceso de seleccin, por desgracia e iste paralelamente un desconocimiento de las mismas, bsicamente porque se han denominado test o pruebas psicolgicas algunas formas cuando de hecho no tienen esas caractersticas, en virtud de no reunir los requerimientos del m'todo de investigacin psicolgica o bien porque teniendo esa categora e isten, entre otras situaciones, las siguientes* a. desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar, instrumentos sin adaptacin previa a nuestra idiosincrasia#

b. falta de preparacin profesional de quien los aplica, y c. presencia de personas con poca 'tica e isten en todas las actividades que ad$udican a las pruebas poderes que estn le$os de poseer.

PRUE)AS DE TRA)A+O
"l e amen m'dico de admisin reviste una importancia bsica en las

organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco ms e tenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organizacin, con repercusiones al desarrollo y progreso de un pas. !odos estos argumentos han servido como puede legal, econmico y social, para establecer una serie de reglamentos y polticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa un traba$o, al grupo laboral que est en funciones y, en (ltima instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en traba$os que por su naturaleza fsica y no desempe%ar eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas actividades.

E,AMEN MEDICO DE ADMISION

Los enunciados legales encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la secretaria del traba$o y dicen* >Los empleadores estn obligados a mandar practicar el e amen m'dico de emisin y peridicos a sus traba$adores...> >Los traba$adores estn obligados a someterse a los e menes m'dicos admisin y peridicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que el m'dico le solicite> >"n cada centro de traba$o es obligatorio llevar un registro m'dico y ser legalizado por la autoridad>

&ontra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qu' tipo de traba$o est ms de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirn una serie de metas particulares* a. &ontratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado traba$o. b. "vitar que alg(n aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal. c. Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del traba$ador al tipo de puesto desempe%ar. FF d. Proteger la aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud.

ESTUDIO SOCIOECONMICO
La investigacin socioeconmica de cubrir tres reas* a. proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influan directamente en el rendimiento del traba$o. b. &onocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el traba$o en razn de las actividades desarrolladas en traba$os anteriores. c. &orroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada. 4e manera general de las arias que se e ploran son* ? +ntecedentes personales# estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etc'tera. ? +ntecedentes familiares* nombre, estudio y ocupacin padres, de los hermanos, de la esposa, de los hi$os# e integracin familiar - proviene de un hogar desavenido o bien integrado,., etc'tera.

? +ntecedentes laborales* puestos desempe%ados, salarios percibidos, causa de la ba$a, evaluacin de su desempe%o, comportamiento, etc'tera. ? 1ituacin econmica* presupuesto familiar, renta, ingresos, etc'tera. colegiaturas, propiedades,

DECISIN FINAL
&on informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos. 0echo esto, se presenta al $efe inmediato y, de ser necesario, al $efe departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin final. "s recomendable en que la decisin final corresponde al $efe u $efes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable de traba$o del futuro subordinado# al departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha decisin final. "n casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisin final, para que en una prueba de situacin se valora su habilidad para interrelacionarse, su reaccin ante la presin, su mane$o de problemas emocionales, etc'tera, facilitando la toma de la decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular. 4e no ser aconse$able por necesaria la prueba situacional colonos >finalistas>, deber comunicarse el resultado de la decisin, procedi'ndose a la contratacin del seleccionado, al registro de los candidatos que debern ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura. "n ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe el proceso de seleccin es un funcin social y obligacin profesional orientarnos para el me$or aprovechamiento de sus recursos, para lo

cual es menester tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de traba$o de la zona, de la competencia o de ramas industriales similares.