¿QUÉ ES EL TABLERO DE CONTROL?

Definiciones

El BSC ha venido evolucionando como concepto y método a

través de su historia. Sin embargo, a continuación se recogen
las más aceptadas y que a su vez describen ampliamente esta
herramienta de Gestión.

“El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced

Scorecard – BSC) fue presentado en el número de
Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review,
con base a un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog
Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton,
plantean que el CMI es un sistema de administración o
sistema administrativo (Management system), que va más
allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en
términos de su visión y estrategia. Proporciona a los
administradores una mirada abarcativa de las prestaciones
del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que
muestra continuamente cuándo una compañía y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratégico. También es una herramienta que ayuda a la
compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias
para cumplir con la estrategia”1.

El Cuadro de Mando Integrado, moviliza las organizaciones en

torno de la estrategia que lleva al cumplimiento de su misión.
Es a su vez, un sistema de aprendizaje continuo y de gestión.

"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la

gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de

1
Tomada de Wikipedia, la enciclopedia libre.
canalizar las energías, habilidades y conocimientos
específicos de la gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa
medidas en cuatro categorías -desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y
aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto
sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y
actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema
gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo
-en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y
sistemas más bien que en gerenciar la última línea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que
se mide y gerencia un negocio".

“Lo que mides es lo que obtienes (What you measure is what

you get); así comienza la publicación que dio origen al
concepto de CMI. Implícitamente, el CMI plantea una mejora
en el desempeño de las distintas actividades de una empresa,
basándose en resultados medibles. Como afirmó Peter
Drucker: Todo lo que se puede medir, se puede mejorar”2.

El Balanced Scorecard va mejorando su definición e

implementación con los constantes aportes de sus autores.
Una de las mejores definiciones3:

El concepto de cuadro de mando integral fue creado por los

doctores Robert Kaplan y David Norton en 1992, y ha sido
implementada por miles de corporaciones, organizaciones sin
ánimo de lucro, y agencias del gobierno en todo el mundo.
El sistema de cuadro de mando es:
• un marco de trabajo que describe y mide la estrategia en
la región a través de cuatro perspectivas financieras,
clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

2
"The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:
3
Harvard Business Review
 • Un sistema de comunicaciones que hacen puente entre
las metas colocadas por sus líderes y miembros que son
los últimos responsables por lograr estas metas.
• Sistema de medida que reporta el rendimiento operativo
pasado y los controles de rendimiento futuro
• un proceso para implementar y maneja el cambio
organizacional en el sistema de cuadro de mando, el
mapa estratégico proporciona una vista en una sola
página de la estrategia de una organización. En
organización sin ánimo de lucro, la organización siempre
empieza con las metas financieras (desde que
incrementar ese valor sea la razón para empezar), esto
luce como resultados para clientes, y yo los ven como los
controles de esas salidas (procesos internos y
aprendizaje y crecimiento).

Michael Nagel, asociado de Palladium Group (Antes BSC

Collaborative), en un artículo donde muestra el cuadro de
mando en complementariedad con el Six Sigma, define el
cuadro de una forma más rica:
El cuadro de mando es un marco de trabajo multidimensional
para describir, implementar, y manejar la estrategia en todos
los niveles de una empresa por conexión de objetivos,
medidas, metas e iniciativas para la estrategia de la
organización. El cuadro provee una vista de la organización en
su rendimiento por integrar objetivos financieros con otros
objetivos clave en el consumidor, procesos internos del
negocio, y la gente y sus perspectivas de conocimiento. El
cuadro de mando no es una lista estática a medias, pero un
marco de trabajo para implementar complejos programas de
cambio en herramientas, para ayudar a las organizaciones
más enfocadas en la estrategia.

El cuadro de mando integral ha evolucionado para medir la

generación de valor en las empresas, haciendo énfasis en los
activos intangibles y a su interacción al interior y exterior de
las empresas. Combinando medidas financieras y no
financieras, para traducir la visión y la estrategia de la
organización en objetivos cuantificables; debe lograr una
implantación precisa el alineamiento de las empresas que lo
han aprovechado debidamente. Debe verse el "alineamiento o
alineación" como ajuste final de este modelo, avanzando en la
última literatura desarrollada por los autores.

Esta herramienta, por pretender medir los intangibles que se

presentan en la nueva visión de las organizaciones, ha
logrado llenar un vacío de mediciones de los mismos en la
cadena de valor de las empresas.

La herramienta sigue evolucionando, recibiendo aportes con

regularidad de sus autores, así como de sus críticos e
implementaciones alternativas. Sus aplicaciones han
cambiado de la parte financiera a diversas áreas de
organización, así como su implementación se ha visto
favorecida por usar las tecnologías y modelos de gestión.

Para finalizar, se construye el siguiente cuadro, que explica

Cuadro de Mando
es Planificación Estratégica y Seguimiento e
Integración de las actividades
empresariales
destinado a: Que la estrategia sea parte de la gestión
general
pensado para: La Nueva Economía, la Sociedad de la
Información, la Competitividad Global y la
Inteligencia de Negocios
Ha surgido de la constatación de la Los intangibles, del capital humano y de
importancia de: los conocimientos y el capital intelectual
Consiste en: Una metodología que sistematiza los
procesos de control, conectándolos a
las metas y a la estrategia
empresarial
orientado a: Al control y gestión, la productividad y
efectividad
Consigue Transformar a los directivos usuarios
de información en “Administradores
del Rendimiento Corporativo”.
Origen y creadores

Los autores

El BSC fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de

contabilidad de la Escuela de Negocios de Harvard) y David
Norton (consultor especializado en gerencia de intangibles y
estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por
la división de investigación de KPMG y Nolan, Norton & Co.,
que pretendía explorar nuevas formas de medir el
rendimiento organizativo para Analog Devices, una empresa
del sector de semiconductores (Kaplan y Norton, 1992, 2004).

Robert S. Kaplan entró a formar parte de la facultad de

Harvard en el año 1984 después de 16 años en la escuela de
negocios de Carnegie-Mellon University, donde ocupó el cargo
de decano entre 1977 y 1983. Se tituló como Ingeniero
Eléctrico en MIT y obtuvo el título de Doctor en Operaciones
de Investigación en Cornell University. En 1994 recibió el título
de Doctor Honoris Causa en la University of Stuttgart.

Dentro de sus elaboraciones teórico-prácticas, realizó para la

Harvard Business School, la serie de video “Midiendo el
rendimiento financiero”, así como la autoría de más de 100
artículos y libros relacionados con el BSC, el costeo ABC. Sus
consultorías sobre el rendimiento y los sistemas de costeo de
las empresas líderes, alimentan el fortalecimiento de las
teorías de administración que enseña e implementa en todo
el mundo. Sus investigaciones y elaboraciones sobre la
estrategia empresarial, sirven al “Technion” (Israel Institute of
Technology) y al Balanced Scorecard Collaborative -ahora
Palladium Group-, como el màximo censor de los desarrollos
del BSC a nivel mundial.

David P. Norton es cofundador, presidente y CEO del Balanced

Scorecard Collaborative,Palladium Group
[http://www.bscol.com]. Es Doctor en Administración de
Empresas por la Harvard University y obtuvo un MBA en
Florida State University. Junco con Richard Nolan fundaron en
1988 Nolan, Norton & Co., una empresa consultora en
Holanda. Su actividad principal es aconsejar y guiar a los
directivos de empresas internacionales a desarrollar e
implementar estrategias.

• Han publicado:

– The Balanced Scorecard. Measures That Drive Performance

1992
– Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System 1996
– Strategic Maps. Converting Intangibles Assets Into Tangible
Outcomes 2004
• Han creado además
– BSC Collaborative transformada más recientemente en
Palladium Group, por la fusión de tres empresas
especializadas en CPM y BSC

La breve historia
del BSC

El BSC inicia su éxito ininterrumpido el 1992 con la

publicación de “The Balanced Scorecard: Measures That Drive
Performance” en la Harvard Business Review, causando
impacto entre académicos y directivos, que le permitió el
premio al mejor artículo del año por dicha revista. En esta
trayectoria de surgimiento y evolución del BSC como
herramienta de dirección y gestión empresarial se pueden
encontrar cuatro etapas o generaciones diferenciadas.

La primera etapa es la que se centra fundamentalmente en el

performance o desempeño de la empresa, estableciendo
distintos indicadores que nos permitan medirlo. En la segunda
etapa el BSC incluye la visión estratégica en este conjunto de
indicadores. En la tercera fase, se unifican los objetivos con
los indicadores, a partir de unas relaciones causa-efecto y se
establecen los mapas estratégicos, pues el relacionamiento y
la graficación de estas relaciones en el “mapa de la
estrategia”: es lo que permite al BSC más que su
funcionamiento la razón de ser del mismo. Por último, la
cuarta etapa hace referencia al alineamiento, siendo éste
último el tema medular de esta generación de BSC.

Kaplan y Norton, ubicados en Harvard, utilizan la revista

Harvard Business Review como medio para difundir sus ideas
e investigaciones. Adicionalmente los artículos presentados
por Kaplan y Norton han ido acompañados de la publicación
de cuatro libros de la serie de BSC que se apoyan en más de
300 experiencias de empresas que utilizan la herramienta.

En Kaplan y Norton (1992), donde se propone por primera vez

el uso del BSC, se define esta herramienta como: “a set of
measures that gives top managers a fast but comprehensive
view of the business”4. Desde este primer artículo, Kaplan y
Norton han ido desarrollando esta herramienta con una de
artículos publicados en la Harvard Business Review, más
cuatro libros complementarios.

Historia y Evolución Conceptual del Balanced

Scorecard

Etapa Descripción Fecha y

tipo de
publicaci
ón

4
Un conjunto de medidas que entregan a los altos administrativos una rápida pero compresiva visión del
negocio.
1 The Balanced Scorecard: 1992
Measures that drive performance. Artículo
Determinan 4 procesos que
relacionan los objetivos a largo
plazo con las acciones a corto
plazo.
el primer modelo de BSC
planteado, que correspondería a
la primera fase del BSC, en el cual
aparecen las cuatro perspectivas
que según sus autores permiten a
los directivos tener una visión
general de su negocio:
Perspectiva de los clientes, para
comprender cómo ven los clientes
a la empresa; Perspectiva Interna,
para determinar las
características de excelencia de la
compañía; Perspectiva de
innovación y aprendizaje, para
analizar si se puede continuar
creando valor; y Perspectiva
Financiera para ofrecer una visión
general a los accionistas.

2 Putting the Balanced Scorecard to 1993

Work Artículo
El BSC no es solo un sistema de
medidas del desempeño, sino que
es un sistema de gestión para
motivar una mejora en el
desempeño competitivo.

2a Using the balanced scorecard as a 1996

strategic management system Artículo
El BSC permite combinar los
objetivos estratégicos a largo
plazo con las acciones de la
empresa a corto plazo.
3 Linking the balanced scorecard to 1996
strategy Artículo(
EL BSC no es realmente una Reprinte
herramienta de formulación d from
estratégica. Se pueden the
implementar los indicadores del Balanced
BSC cuando la estrategia está Scorecar
bien implementada a la empresa. d)
Desde 1996, la preocupación es la
conexión de la estrategia con la
acción. Sin estrategia, lo demás
fracasa: entendiendo que los
indicadores no logran diagnosticar
nada si los fines a los que sirven
no expresan las dimensiones y a
su vez la visión y misión
empresarial como una totalidad
organizacional.
3a The Balanced Scorecard: 1996
Translating Strategy Into Action Libro
Documentación de casos exitosos
3b Having trouble with your strategy? 2000
Then map it Artículo
Para poder implementar la
estrategia primero debe
comprenderse. Por ello se
proponen los mapas estratégicos.
El nacimiento de los mapas
estratégicos. Vale la pena decir
que las soluciones informáticas
certificadas por BSC-Palladium
Group, incluyen la elaboración de
mapas estratégicos a la usanza de
los mapas mentales. Deben verse
las ideas funcionando para la
comprensión de la estrategia
“one-view strategy”
3c The Strategy-Focused 2001
 Organization: How Balanced Libro
Scorecard Companies Thrive in
the New Business Environment
3d Measuring the strategic readiness 2004
of intangible assets. Artículo.
Documento que acompaña la Reimpres
presentación del Software SAP ión SAP
con autorización del entonces BSC
Collaborative. Las soluciones BSC
certificadas facilitan la
apropiación de los intangibles en
la cadena de valor.
3e Strategy Maps: Converting 2004
Intangible Assets into Tangible Libro
Outcomes.
Con la anticipación del ensayo
anterior, concreta la cadena de
valor, como la cadena del menor
valor para el cliente y menor
coste para la empresa. Se logra el
criterio de la “selección objetiva”
más allá de lo jurídico.
3f The office of strategy 2005
management Artículo
La planificación y la
implementación de la estrategia
deberían estar más relacionadas
ya que a menudo las empresas no
desarrollan sus planes iniciales.
Recuerda el “linking” que no sólo
debe haber con los indicadores,
sino con el proceso de planeación;
si existe un vanguardista sistema
de dirección
3h How to implement a new strategy 2006
without disrupting your Artículo
organization Consejos sobre las
reacciones de las unidades de
negocio y su incidencia en la
 estrategia
4 Alignment: Using the Balanced 2006
Scorecard to Create Corporate Libro
Synergies.
Lo que sugiere el texto que es
asequible desde Internet, es que
el alineamiento propio de una
empresa con alineamiento
externo incide en las cadenas de
valor.

A continuación, se presentan gráficamente estas etapas con

más detalles de su aplicación según los autores

Primera etapa

Perspectiva
financiera
Objetiv Indicador
os es

Perspectiva del Perspectiva interna

cliente
Objetiv Indicador Objetivo Indicado
os es s res
 Perspectiva
innovación y
aprendizaje
Objetiv Indicador
os es

Fuente: Kaplan y Norton 1992

La primera versión del BSC equivale al Tableau de Bord,

francés de fines del siglo XX. Según Kaplan y Norton (1996) el
Tableau de Bord se diseñó con el objetivo de ayudar a los
empleados a gestionar la empresa mediante la identificando
factores clave de éxito5, medibles por cuantificables. El BSC
era entones como un conjunto de indicadores, financieros y
no-financieros agrupados desde 4 perspectivas.
En la segunda fase se incorpora la estrategia en el BSC. En
Kaplan y Norton (1996), se propone el BSC como nuevo
Framework o marco de trabajo que incorpora los cuatro
procesos siguientes:

• traducir la estrategia de la unidad de negocio en

objetivos estratégicos para las cuatro perspectivas.
• Aumentar la retroalimentación y formación.
• Planificar, establecer objetivos e iniciativas estratégicas:
cuantificando los resultados a mediano y largo plazo,
identificando lo necesario para alcanzarlos, y establecer
metas a corto plazo para los indicadores financieros y no-
financieros del BSC.

5
Veremos en el capítulo referente al modelo, la importancia de este término
 • Comunicar y vincular los objetivos con indicadores:
utilizando comunicación efectiva para trasladar a los
empleados los objetivos críticos que se deberían alcanzar
para que la estrategia tenga éxito.

Balanced Scorecard como Framework

Primera etapa
Clarificar la visión y
la estrategia

traducir la visión y
lograr consensos

Comunicar retroalimentación y
formación

Comunicar para BS Articular y compartir

educar, establecer C la misión, facilitando
objetivos y la misión y revisión de
recompensas la estrategia
vinculadas a
indicadores

Planificar y
establecer objetivos

Asignación de
recursos y
establecimiento de
metas.

Fuente: Kaplan y Norton 1996

El BSC evoluciona relacionano la estrategia con el conjunto de
indicadores, financieros y no-financieros, a largo plazo. El BSC
como nuevo modelo de dirección y gestión estratégica que
relaciona sus cuatro perspectivas con los objetivos
estratégicos, se formalizó a partir de Kaplan y Norton (2000)
en los Mapas de la estrategia, mostrando la tercera fase de
evolución del BSC.

Estrategia financiera Estrategia de productividad

Perspectiva financiera
Objetivo X Objetivo X
valor Y valor Y
Objetivos Indicadores

Objetivo Perspectiva del cliente

Objetivo X
X valor Y valor Y Objetivos Indicadores

Perspectiva interna
Objetivo X Objetivos Indicadores
valor Y

Perspectiva innovación y
Objetivo X Objetivo X aprendizaje
valor Y valor Y Objetivos Indicadores

La cuarta generación considera perspectivas adicionales. Se

han elaborado mapas estratégicos que incorporan elementos
adicionales al modelo. Estas perspectivas tienen que ver con
la incorporación de la Responsabilidad Social Corporativa, o
los aspectos ambientales. Esta innovación ha sido recopilada
por Kaplan y Norton mediante el estudio de un caso de
AMANCO (2004) cuya dirección ejecutiva, incorporó una
quinta dimensión: la perspectiva medioambiental y social en
su mapa estratégico, tal como se presenta en lo que ellos
llamaron el Sustainability Scorecard, que iniciaría la cuarta
generación del BSC.
El Sustainability Scorecard : Cuarta Generación del BSC

½ ambiente Atención al
RSE ciudadano

Estrategia financiera Estrategia de productividad

Perspectiva financiera
Objetivo X Objetivo X
valor Y valor Y
Objetivos Indicadores

Objetivo Perspectiva del cliente

Objetivo X
X valor Y valor Y Objetivos Indicadores

Perspectiva interna
Objetivo X Objetivos Indicadores
valor Y

Perspectiva innovación y
Objetivo X Objetivo X aprendizaje
valor Y valor Y Objetivos Indicadores

Estos últimos desarrollos ven en consonancia con el Six

Sigma, la futura ISO 26000, la Responsabilidad Social
Empresarial y la ISO 14000 y 18000 según la materia
ambiental que desarrolle la empresa. Estos desarrollos aún
están por establecerse, entendiendo que debe robustecerse o
transformarse la plataforma tecnológica o gerencial para
asumir este reto. El atraso frente a estos recientes postulados
de los autores invita a un nuevo comienzo en la aproximación
a la herramienta, o a construir la historia de la misma en
diversas entidades del orden nacional o local.