Principios de Administracin

Enviado por Maquimo Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6 1. 2. 3. 4. 5. Evolucin del principio administrativo Componentes del proceso administrativo Control Influencias del entorno en la gestin empresarial Bibliografa UNIDAD I:

Evolucin del principio administrativo

CONTENIDO DE LA TEMTICA

Introduccin: Generalidades.

La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma palabra expresa. La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de comparacin. La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de superioridad, y de ter. As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa precisamente lo contrario; subordinacin: el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues la idea que la administracin se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia:

Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. Koontz & O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. George Terry. La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Wilburg Jimnez Castro. En "La llave del xito", con base en los anteriores conceptos, y haciendo uso de su fondo comn se propone la siguiente definicin: "El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organizacin y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos". Cul es la importancia de la administracin? Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera. Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos:

La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial, sin ella no podran actuar. Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. Para todos los pases, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en

sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc. Cules son las caractersticas de la administracin? Se ha indicado que la administracin proporciona los principios bsico mediante cuya aplicacin es factible alcanzar xito en el manejo de individuos organizados en un grupo formal que posee objetivos comunes. Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y que son:

Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque siempre debe existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc. Su especificidad. A pesar que la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de distinta ndole, el elemento administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una organizacin se estn dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinmico. Su unidad jerrquica. Todos los poseen carcter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una organizacin forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta el ltimo supervisor. Teora Administrativa.

Teora General de la Administracin Algunos autores sealan que el verdadero surgimiento de la administracin se da con el despuntar del siglo XX se afirma tambin que ste fue el acontecimiento histrico de mayor importancia del siglo. La Revolucin Industrial establece el origen de la teora administrativa: por ello es lgico suponer que Inglaterra y Estados Unidos marcan la pauta en el desarrollo de las industrias, con lo cual determinan los aspectos iniciales de la teora administrativa. Periodo de la Administracin Clsica

El periodo de la administracin clsica, llamado tambin de la administracin cientfica, se encuentra representado por dos figuras sobresalientes: Frederick W. Taylor (1856-1915) y Henry Fayol (1841-1925). Taylor inici sus estudios de administracin siendo obrero. Le interes conocer los factores que determinaban la produccin. Realiz un estudio sobre las tareas del obrero, con el propsito de evitar el desperdicio y los esfuerzos intiles, mediante la determinacin de estndares de trabajo razonables. Insisti en la necesidad de trabajar con mtodo. Apoy la supervisin funcional, bajo la influencia de las organizaciones militares y cristianas. Adopt el control por excepcin y el mtodo cientfico para el trabajo. Dividi la tarea del obrero en partes, y estudi los movimientos y tiempos requeridos para ejecutar una funcin. Estudi las mquinas y herramientas destinadas a una tarea especfica, para delimitar los requisitos de stas. Impuls la capacitacin, la incentivacin (monetaria), la coordinacin y la distribucin de responsabilidad entre obrero y patrn. Fayol naci en Constantinopla (hoy Estambul) y falleci en Pars. Se gradu de ingeniero de minas a los 19 aos y asumi a los 47 la gerencia general de una empresa metalrgica en la que desarroll casi toda su carrera. Se considera a Fayol el exponente ms importante de la teora clsica de la administracin. Su administracin en la empresa metalrgica enfatiz la previsin a travs de la investigacin y el papel de la gerencia en cuanto al logro de los objetivos. Para Fayol, las funciones de la empresa son tcnicas, comerciales, financieras, contables y administrativas. Al estudiarlas se dio cuenta que ninguna de ellas consideraba las funciones de previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Tales funciones dan origen al llamado proceso administrativo. Fayol se propuso entonces crear una ciencia de la administracin, y defini 14 principios administrativos. Afirmaba que la administracin es universal y su enseanza necesaria en las universidades: enfatiz la importancia de la estructura de organizacin y defini el perfil del administrador. A ms de su inters en la estructura de organizacin lineal, Fayol incluy el staff: afirmaba que las funciones administrativas son superiores a las funciones de la empresa, y argumentaba que los trabajadores, si bien aplican la administracin en sus tareas, deben ejercer mayores funciones administrativas conforme aumenta su nivel jerrquico. Adems de subrayar la importancia de emplear mtodos de administracin, pregon que la previsin era la funcin medular del administrador. Si bien los principios administrativos sugeridos por Fayol fueron una sntesis de las propuestas de administradores de su poca, fue l quien los redact y difundi. Algunos de sus principios administrativos siguen vigentes, entre ellos:

Divisin del trabajo por niveles de especializacin. Unidad de mando en organizacin lineal. Centralizacin en la autoridad gerencial. Equidad para lograr lealtad.

Mando lineal. Unin en espritu de equipo.

Los otros principios administrativos de Fayol se orientan a los objetivos de la empresa, la economa del trabajador, el equilibrio entre autoridad y empleados, responsabilidad y estabilidad del personal. La teora clsica de la administracin se restringe al estudio de las funciones administrativas, y a la estructura de organizacin, sin considerar a las personas que conforman la misma ni al medio al cual pertenecen. Algunos crticos en la materia expresan que la teora clsica muestra las siguientes deficiencias:

Fomento del mecanicismo y la especializacin, que producen la fragmentacin y parcializacin del servicio que ofrecen las empresas. El hombre es considerado un elemento ms de la empresa, lo que produce un descuido de los aspectos psicosociales que influyen en la productividad. No se prevn las organizaciones informales y sus efectos en la estructura formal de la empresa. Las hiptesis de la teora clsica implican la concepcin de que la administracin slo es importante en puestos clave. Se dio extrema importancia a las normas, la mecanizacin y la rigidez, lo que limitaba la creatividad y la innovacin. La organizacin funcional dio autoridad a supervisores slo en su campo y con ello se limit el rea para la productividad. El control por excepcin se limit a las solas desviaciones en el trabajo y restringe la incentivacin a los trabajadores que si cumplen con sus funciones. Se da la centralizacin a la estructura de organizacin, sin considerar que el ambiente fsico tiene efectos sobre la organizacin. Pese a las crticas sealadas y otras que se difunden, no puede desconocerse la importancia de la teora clsica de la administracin, puesto que es la base de la actual teora administrativa.

Periodo Neoclsico de la Administracin Las crticas a la teora clsica revelaron la importancia de considerar al hombre como el elemento ncleo de las organizaciones. Por otra parte, el desarrollo de las ciencias de la conducta influy fuertemente en las nuevas teoras administrativas. Con el desarrollo de la sociologa y la psicologa en la administracin, se produce un movimiento de reaccin y oposicin a la teora clsica, conocido como enfoque humanstico, conductual o de relaciones humanas. Dicho enfoque se orienta a las personas, sus relaciones y su funcin en las organizaciones-empresariales. En Estados Unidos, la experiencia Hawthorne, desarrollada por Elton Mayo, pone de relieve mltiples variables de las organizaciones que no son consideradas por la administracin clsica.

Se considera que la teora neoclsica presenta un enfoque eclctico, esto es, toma en cuenta todas las corrientes existentes en la administracin para reformular la teora administrativa. La teora neoclsica de la administracin redefine los conceptos con mayor flexibilidad, considera al hombre sin dar nfasis ni a la empresa ni a los trabajadores, y pregona la interpelacin e integracin de objetivos empresariales e individuales. Los estudiosos en la materia distinguen como caractersticas de la teora neoclsica de la administracin las siguientes:

nfasis en las funciones administrativas. Flexibilidad en los principios de la administracin. Orientacin de los esfuerzos al logro de objetivos comunes. Especificacin y diseo de instrumentos administrativos operacionales. Desarrollo de teoras motivacionales y conductuales. Relevancia al enfoque de proceso administrativo. Desarrollo de diferentes modelos de organizacin. Relevancia a la administracin por objetivos (APO). Desarrollo de formas y estilos en la programacin. Orientacin a la eficiencia ptima.

La teora neoclsica de la administracin tiene como figuras importantes a Drucker, Koontz, Juicios, Newmann, Odime y Humble, entre otros. Teoras Contemporneas de la Administracin Algunas de las teoras que agrupamos en este apartado tienen sus orgenes en el inicio del siglo XX. Sin embargo, dado que sus propuestas difieren de la teora neoclsica de la administracin, las incluimos bajo el rubro de contemporneas. Es conveniente sealar que las diversas teoras que presentamos integran conceptos iniciales y consolidan las propuestas en nuevos modelos administrativos. Modelo Burocrtico de Organizacin Max Weber socilogo alemn, propone el modelo de la burocracia, en consonancia con el concepto de que el siglo XX es el siglo de las burocracias. Concibe la burocracia como una forma de organizacin de carcter legal, formal y racional. Dicha organizacin requiere impersonalidad en el mando, jerarqua y autoridad indispensables, una divisin del trabajo minuciosamente detallada y rutinas bien establecidas. Segn Weber, los componentes humanos de la burocracia son profesionales, debidamente preparados y con una completa previsin del funcionamiento: es tambin la organizacin eficiente por excelencia. La teora de la burocracia fue incorporada rpidamente a la administracin, a pesar de que presenta serias deficiencias, al no considerar la existencia de organizaciones informales internas que, segn Merton, llevan a la ineficiencia a las organizaciones formales.

Teora Estructuralista La teora estructuralista inspirada en los trabajos de Weber y Marx, supone que la estructura deriva del anlisis interno de la totalidad, a partir de los elementos que la conforman. El estructuralismo ampli el estudio de las interacciones entre los grupos sociales. En administracin, el estructuralismo se localiza en las interacciones de la organizacin, tanto internas como externas. La teora estructuralista considera las organizaciones informales, desarrolla sistemas de anlisis describe tipologas, considera los objetivos y la integracin de los elementos humanos, y estudia el ambiente y los conflictos organizacionales. Esta teora prepar el terreno para la teora de sistemas. Teora del Comportamiento o Conductismo Los conceptos que preceden a la teora del comportamiento parten de la premisa de que es el hombre el elemento central de las organizaciones. De ah que se d nfasis a las motivaciones de la conducta. Los principales exponentes de la teora del comportamiento son: Maslow, con su jerarqua de las necesidades, Herzberg, con la de los dos factores. McGregor, con su teoras X y Y, Likert, con sus sistemas administrativos, y Barnard con su teora de la cooperacin. La teora del comportamiento ha hecho innumerables contribuciones al desarrollo organizacional. Considera como elementos de la administracin a la estructura, las funciones administrativas y, principalmente, las personas. Teora del Desarrollo Organizacional Surge en el decenio de 1960 como un conjunto heterogneo de conocimientos relativos a la administracin, generados por las diversas teoras ya mencionadas. Esta teora abarca cuatro variables dimensionales de la administracin: la organizacin, el entorno social, los grupos sociales y el desarrollo. Con ella, se introducen en la administracin conceptos como: cultura organizacional, cambio, desarrollo y dinamismo. Se enfatizan los cambios estructurares para dar dinamismo a la organizacin, los cuales son cuidadosamente planeados. Se manejan postulados bsicos del desarrollo organizacional que reciben influencia de las leyes de la dialctica. Adems, se generan modelos y procesos para el desarrollo. Los mtodos de anlisis y evaluacin, como feedback (retroalimentacin), el anlisis transaccional y la teora de sistemas, se integran a la teora de la administracin como conceptos trascendentes. Teora de Sistemas

Esta teora, desarrollada por el bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy, caus, por el carcter multidisciplinario de su aplicacin, un profundo impacto en las diversas disciplinas. En la administracin, la teora de sistemas produce una nueva concepcin y un nuevo modelo. Esta teora parte de la premisa de que todo fenmeno es parte de otro mayor. Las partes que conforman el "todo" estn ntimamente relacionadas, de una manera que no es determinstica sino probabilstica. La teora de sistemas concibe al sistema como: el conjunto de elementos interrelacionados que forman una actividad para alcanzar un objetivo: se opera sobre datos, energa o materia, para proveer de informacin, energa o materia. Los sistemas pueden clasificarse por su complejidad en: simples, descriptivos y complejos. Por su naturaleza se clasifican en: determinsticos y probabilsticos, aunque puede haber combinaciones entre las dos categoras. La teora de sistemas aplica conceptos como: entrada o insumo (input), salida o producto (output), caja negra (black box), retroalimentacin (feedback), homeostasis (equilibrio), redundancia (capacidad para eliminar la distorsin), entropa (prdida de energa), informtica (automatizacin de la informacin). Tales conceptos, entre otros, tienen amplia aceptacin y difusin en la administracin. En sta, la teora de sistemas considera como elemento ncleo al sistema. La aplicacin multidisciplinaria de conceptos y el nfasis en la comunicacin caracterizan a dicho modelo administrativo. La aplicacin de instrumentos de la teora de sistemas en la administracin es el beneficio ms reconocido de dicha teora. La carencia de investigaciones sobre la aplicacin prctica de la administracin por sistemas, impide evaluar los resultados de dicha teora. Teora de Toma de Decisiones La teora de (la) toma de decisiones es una teora matemtica: se fundamenta en la lgica y en la expresin por medio de smbolos. Segn esta teora, los elementos sobresalientes son el proceso y el problema. La simulacin de situaciones expresada en modelos matemticos hace posible manipular diversas alternativas de solucin a problemas reales. Consecuentemente, la simulacin permite tomar decisiones importantes, con grandes probabilidades de xito. Las tcnicas utilizadas varan desde la teora de los juegos para el manejo de conflictos, las colas de espera para problemas de tiempo, la teora de grafos (como PERT y CPM) para la planeacin, evaluacin y control, la programacin lineal, la tctica y la estratgica. La investigacin operacional, como tcnica bsica, ofrece soluciones viables en el logro de objetivos organizacionales. Teora de las Contingencias

La teora ms actual, llamada de las contingencias, argumenta que la eficacia de las organizaciones no se alcanza con un solo modelo administrativo; por el contraro, es de acuerdo con el diagnstico situacional de las variables externas e internas (ambiente y tecnologa), como puede determinarse la mejor forma de administrar. Segn esta teora, la estructura de la organizacin externa es una variable dependiente del entorno externo, y la tecnologa modifica la organizacin. Skinner define la contingencia como la relacin lgica inferencial de tres elementos: a) Una seal. b) Una conducta. c) Una consecuencia. El ambiente, segn dicha teora, toma en cuenta los aspectos tecnolgicos, polticos, culturales, econmicos, sociales y demogrficos. La teora de las contingencias adopta la teora de sistemas, pero su nivel de abstraccin ofrece alternativas prcticas para el administrador.

Administracin Cientfica (Taylor).

A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha designado como la etapa cientfica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX, varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "cientfico" la problemtica que presentaban las empresas industriales, principalmente por la produccin a gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinsn Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon (Siglo XIX). Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administracin Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico. El estudio de stas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los mtodos que comprob mejoraban la produccin; fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios. Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran:

No exista ningn sistema efectivo de trabajo. No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.

Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento cientfico. Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.

Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema. Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se fundamenta en estos cuatro principios: 1. Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos. 2. Obtencin de armona, en lugar de discordia. 3. Cooperacin en lugar del individualismo. 4. Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores. La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina siendo de gran trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido modificado y humanizado. Sistematizacin de los fundamentos de la produccin La escuela de administracin cientfica pretende resaltar la importancia en las tareas, esta escuela tambin quiere aplicar mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, para as elevar la eficiencia industrial. La escuela de administracin cientfica fue fundada por Frederick Winslow Taylor, quien provoc una revolucin en el pensamiento administrativo en el mundo empresarial. La obra de Taylor Frederick Winslow Taylor fund la escuela de administracin cientfica. Naci en Filadelfia y se educo en la disciplina, la devocin al trabajo y al ahorro. En 1878 los patronos buscaban ganar el mximo de dinero al fijar el precio de la tarea, mientras que los empleados reducan el tiempo de produccin, para equilibrar el pago por su trabajo. Fue tal irregularidad lo que llevo a Taylor a estudiar el problema.

1-primer periodo de Taylor Durante este periodo Taylor public su libro "Administracin de talleres ", sobre tcnicas de racionalizacin del trabajo operatorio. Segn los resultados de sus estudios Taylor concluy que cada operario debera ganar su salario segn la cantidad de produccin que realice. 2-Segundo periodo de Taylor Este periodo se inicio con la publicacin de su libro "Principios de la administracin cientfica". En esta publicacin Taylor no dejo de lado su preocupacin por las tareas del operario, es as que deca que las empresas padecan de tres males:

Holgazanera sistemtica Desconocimiento de la gerencia Falta de uniformidad

Taylor sealo a la administracin cientfica como una evolucin por su 75% de anlisis y su 25% de sentido comn. La administracin como ciencia Para Taylor era muy importante que la organizacin y la administracin se estudien y traten a esta como una ciencia, ya que la improvisacin debe dar lugar a la planeacin y el empirismo a la ciencia, es as que surge la ciencia de la administracin. Frederick deca que deba abordarse de manera sistemtica el estudio de la organizacin. Como Taylor fue el primer hombre en realizar un anlisis complejo del trabajo, es decir en asumir una actitud metdica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estructura logro un gran prestigio. Los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son:

estandarizacin de mquinas

mtodos y rutinas para ejecucin de tareas premios de produccin

La administracin debe asegurar un mximo de prosperidad tanto al patrn como al operario o empleado. Racionalizacin del Trabajo Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo ORT. Principios de la Administracin Cientfica Principios de la administracin cientfica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Otros Principios Implcitos de Administracin Cientfica segn Taylor Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.

Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. Perspectiva: Los principios de Taylor. 1. - Sustituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado). 2. - Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo. 3. - Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo catico. 4. - Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin restringida. 5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa. Principio de excepcin Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones

normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin. Principios de Eficiencia de Emerson Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2. Establecer el predominio del sentido comn. 3. Mantener orientacin y supervisin competentes. 4. Mantener disciplina. 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar remuneracin proporcional al trabajo. 8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas. 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios bsicos de Ford Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

Ford adopt tres principios bsicos:

1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. 2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.

Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salriales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.

Administracin Moderna (Fayol).

Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las empresas. Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration Industrielle et Genrate (Administracin Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas. Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:

1. Planeacin: disear un plan de accin para el maana. 2. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. 3. Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. 4. Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la informacin y se resuelvan los problemas. 5. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuacin:

1. Divisin del trabajo. 2. Autoridad y responsabilidad. 3. Disciplina.

4. Unidad de mando. 5. Unidad de direccin. 6. Inters general sobre el individual. 7. Justa remuneracin al personal. 8. Delegacin vs. centralizacin. 9. Jerarquas. 10. Orden. 11. Equidad. 12. Estabilidad del personal. 13. Iniciativa. 14. Espritu de equipo.

Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo ms importante es que constituyen guas universales; en cualquier tipo de organizacin humana se pueden aplicar. Para Fayol la falta de una enseanza administrativa se debe a la "falta de doctrina": no hay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusin pblica, slo hay doctrinas personales que recomiendan las prcticas ms contradictorias, aunque a veces estn "ubicadas bajo la gida de un mismo principio"; "necesidad y posibilidad de una enseanza administrativa": parte consagrada a la enumeracin de actividades de la empresa; "Principios y elementos administrativos". Fayol trata de obtener una enumeracin "todas las operaciones a que las empresas dan lugar" y clasifica sus actividades:

Actividades tcnicas: produccin, transformacin, fabricacin, Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios, Actividades financieras: captacin y administracin de capitales, Actividades de seguridad: proteccin de los bienes de las personas, Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc., Actividades administrativas: previsin, organizacin, mando, coordinacin, control.

Las actividades administrativas estn presentes en todas partes, y su peso es c/ vez mayor a medida que se asciende en la jerarqua. Para que se cumplan las actividades administrativas deber aplicarse en ellas cierto N de principios administrativos:

Divisin del trabajo: Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin del inters individual al inters general Remuneracin

Grado de descentralizacin Jerarqua Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Unin del personal

Fayol descompone en 5 grupos de operaciones. Previsin: permite calcular el futuro y prepararlo mediante un programa de accin. Un programa debe Reunir las siguientes condiciones:

Unidad Continuidad Flexibilidad Precisin

Fayol solicit que el gobierno estableciera en Francia un programa econmico. Organizacin: establecer una estructura para el cuerpo social con una unidad de mando, una definicin de las responsabilidades, con procedimientos de decisin establecidos, y capacitacin de los dirigentes, Mando: al jefe corresponde: Tener conocimiento de su personal, Eliminar a los incapaces, Conocer los convenios que rigen entre la empresa y sus agentes., Dar buen ejemplo, Inspeccionar el cuerpo social, Efectuar reuniones con sus colaboradores, No dejarse absorber por los detalles, Hacer que reinen la actividad, la iniciativa y la dedicacin. Coordinacin: "armonizar los actos de una empresa". Fayol ve 2 medios de coordinacin: la reunin semanal de los jefes de servicio agentes de enlace cuando resulte imposible celebrar una reunin semanal.

Control: para verificar si todo est de acuerdo con el programa, con las rdenes y los principios. Necesidades y posibilidad de una enseanza administrativa Definicin de la administracin Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6

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Martes, 21 de Agosto de 2012 a las 13:34 | 0 Solange Mochcco La administracin es de naturaleza humana, dado que se realiza a travs de pensamiento racional del hombre. El inters en esta ciencia crece a medida de que esta sociedad evoluciona y demanda una mayor cantidad y calidad de bienes y servicios para su consumo. La administracin se encuentra presente en cualquier actividad por pequea que sea, que realiza el hombre, esto es asi por que la planificcin, la organizacin, la direccin, el control, la toma de decisiones, la coordinacin y la comunicacin son las categorias que llevan a la concretizacin de la produccin en las organizaciones. Sin el proceso administrativo, que es un ordenamiento lgico y racional, sera imposible producir bienes y servicio para el consumo y satisfacin de necesidades de la sociedad.

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Principios de Administracin (pgina 2)

Enviado por Maquimo

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6

El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en 6 grupos:

Operaciones tcnicas. Operaciones comerciales. Operaciones financieras. Operaciones de seguridad. Operaciones de contabilidad. Operaciones administrativas.

Estos 6 grupos de operaciones existen en toda empresa. Funcin tcnica La funcin tcnica no es siempre la ms importante de todas. Las 6 funciones esenciales se hallan entre s en una estrecha dependencia. Funcin comercial La prosperidad de una empresa industrial depende de la funcin comercial y de la funcin tcnica; si el producto no circula se produce la ruina. Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien. La habilidad comercial, unida a ala astucia y a la decisin, implica un profundo conocimiento del mercado y de la fuerza de los competidores. Cuando algunos productos pasan en una misma empresa de un servicio a otro, la funcin comercial vigila Para que los precios fijados por la autoridad superior (precios de orden) no sean la fuente de peligrosas ilusiones. Funcin financiera Nada se hace sin su intervencin. Se necesitan capitales para el pago de salarios al personal, para la adquisicin de inmuebles, tiles y materias primas, etc. Es indispensable una hbil gestin financiera a fin de procurarse capitales, para obtener el mayor provecho posible de las disponibilidades, para evitar compromisos imprudentes. Ninguna reforma, es posible sin disponibilidades o sin crdito. Es una condicin esencial del xito tener a la vista la situacin financiera de la empresa. Funcin de seguridad

Tiene la misin de proteger los bienes y las personas contra accidentes y, todos los obstculos de orden social que pueden comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa. Es, toda medida que da a la empresa la seguridad y al personal la tranquilidad de espritu que tanto necesita. Funcin de contabilidad Constituye el orden de la vista en las empresas. Debe permitir conocer, dnde se est y a dnde se va. Debe dar informes exactos, claros y precisos sobre la situacin econmica de la empresa. Una buena contabilidad, que d una idea exacta de las condiciones de la empresa, es un poderoso medio de direccin. Funcin administrativa La previsin, la organizacin, la coordinacin y el control forman parte, de la administracin.

El reclutamiento, la formacin del personal y la constitucin del cuerpo social, que son funciones a cargo de la administracin, tienen una ntima relacin con el mando. La mayor parte de los principios del mando son principios de administracin. Administracin y mando tienen entre s una relacin estrecha. Tiene la ventaja de dar origen a la funcin tcnica.

Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin. Organizar es constituir el doble organismo, material y social, de la empresa. Mandar es dirigir el personal. Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las rdenes dadas. La administracin se distingue de las otras 5 funciones esenciales. Gobernar es conducir a la empresa hacia el fin propuesto, tratando de obtener el mayor provecho de todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las 6 funciones esenciales. Importancia relativa de las diversas capacidades que forman el valor del personal de las empresas A c/ grupo de operaciones corresponde una capacidad especial. C/u de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos:

Cualidades fsicas: salud, vigor, destreza.

Cualidades intelectuales: aptitud para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales. Cualidades morales: energa, firmeza, valor para aceptar las responsabilidades, iniciativa, abnegacin, tacto, dignidad. Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de la funcin desempeada. Conocimientos especiales: conciernen a la funcin. Experiencia: conocimiento resultante de la prctica de los negocios. Es el recuerdo de las lecciones que uno mismo a extrado de los hechos.

Tal es el conjunto de las cualidades y conocimiento que forman cualesquiera de las capacidades esenciales; dicho conjunto comprende cualidades fsicas, intelectuales y morales, cultura general, experiencia y ciertos conocimientos especiales referentes a la funcin a desempear. La importancia de c/u de los elementos que componen la capacidad est en relacin con la naturaleza y la importancia de la funcin. Principios y elementos de administracin Principios Generales De Administracin La funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo social. La funcin administrativa solo obra sobre el personal. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de condiciones, a las cuales se les da el nombre de principios, de leyes o de reglas. No existe nada rgido o absoluto en materia administrativa; todo es cuestin de medida. Casi nunca puede aplicarse 2 veces el mismo principio en condiciones idnticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversos y cambiantes y otros elementos variables. Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. La cuestin consiste en saber servirse de ellos. La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las principales cualidades del administrador. El N de los principios de administracin no es limitado. Un cambio en el estado de las cosas puede determinar el cambio de las reglas a las cuales ese estado haba dado nacimiento. Divisin del trabajo

La divisin del trabajo es de orden natural: se observa en el mundo animal; se advierte en las sociedades humanas, en cuanto ms complejo es el cuerpo social, tanto mayor y ms estrecha es la relacin entre la funcin y el rgano. A medida que la sociedad crece aparecen nuevos rganos destinados a reemplazar al rgano nico primitivamente encargado de todas las funciones. La divisin del trabajo tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. El obrero que fabrica todos los das la misma pieza y el jefe que trata los mismos negocios adquieren una habilidad, una seguridad y una precisin que acrecen su rendimiento. C/ cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de adaptacin que disminuye la produccin. La divisin del trabajo permite reducir el N de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atencin y el esfuerzo. Es el mejor medio de obtener el mximo provecho de los individuos y de las colectividades. Se aplica a todos los trabajos, que ponen en movimiento personas y que exigen de stas varias clases de capacidad. Tiende, a la especializacin de las funciones y a la separacin de los poderes. La divisin del trabajo tiene lmites que la experiencia y el sentido de la medida ensean a no franquear. Autoridad Responsabilidad La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. Donde se ejerza la autoridad nace la responsabilidad. La necesidad de sancin, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, es confirmada y acrecentada por la consideracin de que, en beneficio del inters general, es menester alentar las acciones tiles e impedir las que no tienen este carcter. La sancin de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administracin. Dicha sancin es difcil de aplicar, es necesario establecer el grado de responsabilidad y despus la cuanta de la sancin. La sancin es una cuestin de uso convencional, y que el juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusin que la sancin puede tener. El juzgamiento exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza. Si no se cumplen todas estas condiciones es de temer que el sentimiento de la responsabilidad desaparezca de la empresa.

La responsabilidad, es una fuente de respeto. La responsabilidad es tan temida como la autoridad es codiciada. El miedo a las responsabilidades paraliza iniciativas y destruye buenas cualidades. Un buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las responsabilidades. Disciplina La disciplina consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. La disciplina, se presenta con los aspectos ms diferentes. Las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia difieren, de una empresa a otra, de una categora de agentes a otra en la misma empresa, de una regin a otra y de una poca a otra. El espritu pblico est convencido de que la disciplina es necesaria a la buena marcha de los negocios y que ninguna empresa podra prosperar sin ella. Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento entre los jefes y subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echarla responsabilidad de esa situacin sobre el mal estado del personal; el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes. Es preciso que los convenios sean claros y den satisfaccin a ambas partes. Tal cosa es difcil. La fijacin de los convenios entre la empresa y sus agentes, debe seguir siendo una de las principales preocupaciones de los jefes de empresas. El inters de la empresa exige que se apliquen, contra los actos de indisciplina, ciertas sanciones susceptibles de impedir o de disminuir su repeticin. La experiencia y el tacto del jefe son puestos a prueba en la eleccin y el grado de las sanciones aplicadas. En su aparicin es necesario tener en cuenta los individuos y el medio. La disciplina es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto. Ella se impone a los ms altos jefes tanto como a los agentes ms modestos. Los medios ms eficaces para establecer y mantener la disciplina son:

Buenos jefes en todos los grados jerrquicos. Convenios claros y equitativos. Sanciones penales juiciosamente aplicadas.

Unidad de mando

Para la ejecucin de una acto cualquiera un agente slo debe recibir rdenes de un jefe. La regla de la "unidad de mando", es de una necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a la de cualquier otro principio. Desde el momento en que 2 jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre se deja sentir un malestar; si la causa persiste, aumenta la confusin, la enfermedad aparece lo mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo extrao, y se observan las consecuencias siguientes: La dualidad cesa por la desaparicin o la anulacin de uno de los jefes y la salud social renace; O el organismo contina debilitndose. En ningn caso se produce la adaptacin del organismo social a la dualidad de mando. La dualidad de mando es frecuente.

En la esperanza de ser mejor comprendido, para conjurar una maniobra peligrosa el jefe 2 imparte sus rdenes a una agente C sin pasar por el jefe 1.

Los hombres no soportan la dualidad de mando.

El deseo de evitar la dificultad inmediata que representa la distribucin de atribuciones entre 2 socios, hace a veces que la dualidad de mando reine desde el principio en la cima de las empresas. Poseyendo idnticos poderes, teniendo igual autoridad sobre los mismos hombres, los 2 socios llegan a la dualidad y a sus consecuencias. Una imperfecta delimitacin de los servicios conduce a la dualidad de mando: 2 jefes, impartiendo rdenes en una esfera de influencia que c/u cree que le pertenece, dan origen a la dualidad. Las continuas relaciones entre los diversos servicios, la trabazn natural de las funciones y las atribuciones a menudo imprecisas crean un peligro constante de dualidad. Si un jefe sagaz no pone las cosas en orden se producen usurpaciones de funciones que entorpecen y comprometen la marcha de los negocios.

La dualidad de mando es una fuente perpetua de conflictos. Unidad de direccin Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin La unidad de direccin se crea mediante una buena constitucin del cuerpo social; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no deriva de sta.

Subordinacin del inters particular al inters general En una empresa el inters de una agente, no debe prevalecer contra el inters de la empresa. Intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen; es necesario encontrar la manera de conciliarlos. Los medios de realizar esta conciliacin son: 1 La firmeza y el buen ejemplo de los jefes. 2 Convenios equitativos. 3 Una atenta vigilancia. Remuneracin del personal La remuneracin del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado. La tasa de remuneracin depende, de circunstancias independientes de la voluntad del patrn y del valor de los agentes. El modo de retribucin del personal puede tener una influencia sobre la marcha de los negocios; su eleccin es, un problema importante. El modo de retribucin busca lo siguiente: 1 Que asegure una remuneracin equitativa. 2 Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo til. 3 Que no pueda conducir a excesos de remuneracin. Obreros

Pago por jornal; Pago por tarea; Pago por pieza.

Estos 3 modos de retribucin pueden combinarse entre s y dar lugar a variantes mediante la introduccin de primas, participacin sobre los beneficios, menciones honorficas, etc. Pago por jornal El obrero vende al patrn un da de trabajo. Este sistema tiene el inconveniente de que conduce a la pereza y exige una vigilancia atenta. Se impone, cuando no es posible medir el trabajo efectuado.

Pago por tarea El salario depende de la ejecucin de una tarea determinada fijada de antemano. Ese salario puede ser independiente de la duracin de la tarea. El pago por tarea diario no exige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal. Tiene el inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de los mediocres. Pago por pieza El salario es ilimitado, se halla en relacin con el trabajo efectuado. Es empleado en los talleres donde se fabrica gran N de piezas iguales. Tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y origina conflictos cuando se pretende rever los precios para tener en cuenta los procesos realizados en la fabricacin. El pago por piezas acrecienta el trabajo de la empresa cuando se aplica a un conjunto importante de tareas. Para reducir el riesgo de los empresarios se agrega a veces el precio de la pieza un suplemento calculado sobre c/jornada cumplida. Este sistema produce una mejora en el salario que estimula el celo durante cierto tiempo. Primas Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se aade a veces a la tarifa por jornal, por tarea o por pieza, un suplemento en forma de prima. La importancia relativa de estas primas, su naturaleza y las condiciones estipuladas para su obtencin son variadas. Existen las participaciones sobre los beneficios. Participacin en los beneficios Obreros. La idea de hacer participar a los obreros en los beneficios es muy seductora. Induce a creer que de su aplicacin ha de surgir la conciliacin entre el capital y el trabajos. No puede ser aplicada en las empresas que no tienen propsito de lucro. El obrero tiene necesidad de un salario inmediato, tenga o no beneficios la empresa. Es inaplicable un sistema que hiciera depender la remuneracin del obrero de un beneficio eventual y futuro. Jefes medianos. No tienen necesidad de un estimulante pecuniario para desempear ntegramente su funcin, pero no son indiferentes a las satisfacciones materiales, y puede admitirse que la esperanza de un beneficio adicional excite su celo. El problema es fcil en los negocios nuevos o que atraviesan por dificultades econmicas, en los cuales un esfuerzo puede dar resultados. La participacin puede aplicarse sobre el

conjunto de los beneficios de la empresa, o sobre el movimiento del servicio a cargo del agente interesado. Cuando la empresa es antigua y convenientemente dirigida, el celo de un jefe mediano es poco visible en los resultados generales y es difcil establecer una participacin til. Altos jefes. El jefe de la empresa tiene una influencia considerable sobre los resultados generales y es natural, que se trate de interesarlo en ellos. Es posible establecer una relacin estrecha entre su accin personal y los resultados; sin embargo, existen otras influencias, independientes del valor del jefe, que pueden hacer variar los resultados generales en proporciones mayores que la accin personal de aqul. La remuneracin del jefe podra quedar reducida a cero si dependiera de los beneficios. Los altos jefes del Estado no pueden ser remunerados mediante una participacin en los beneficios. La participacin en las ganancias no es, una regla general de remuneracin. La participacin en las ganancias es un medio de remuneracin que puede dar excelentes resultados en ciertos casos, pero no es una solucin general del problema. Subsidios en especie Instituciones de bienestar Satisfacciones honorficas Poco importa que el salario se componga de dinero, o que comprenda diversos complementos, como ser: calefaccin, vveres, con tal que el agente se halle satisfecho. No hay duda de que la empresa ser tanto mejor servida cuanto ms vigorosos, instruidos, conscientes y estables sean sus agentes. El patrn debe cuidar de la salud, fuerza, instruccin, moralidad y estabilidad de su personal, aunque ms no fuese en inters mismo del negocio. Estos elementos que contribuyen a la buena marcha de un negocio no se adquieren nicamente en el taller; se forman y se perfeccionan fuera de l: en la familia, en la escuela, en la vida civil y religiosa. El patrn se halla obligado, a ocuparse de sus agentes fuera de la fbrica. La accin patronal puede ser ejercida fuera del taller siempre que sea discreta y prudente, que se haga desear ms bien que imponer, que se halle en relacin con la cultura y los gustos de los interesados y que respete su libertad. Debe ser una colaboracin benvola. La obra de bienestar que puede realizar el patrn es variada. Todos los medios de retribucin que pueden mejorar el valor de la vida del personal y estimular el celo de los agentes de todas las categoras deben ser objeto de una continua atencin por parte de los jefes.

Centralizacin La centralizacin es un hecho del orden natural; consiste en que en todo organismo, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la direccin y en que de sta o aqul parten las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. La centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s. La cuestin de la centralizacin o descentralizacin es una cuestin de medida. Se trata de hallar el lmite favorable a la empresa. En los pequeos negocios, en los cuales las rdenes del jefe van directamente a los agentes inferiores, la centralizacin es absoluta. En las empresas importantes, en que el jefe se halla separado de los agentes inferiores, las rdenes, pasan por una serie obligada de intermediarios. C/ agente pone, un poco de s en la transmisin y ejecucin de las rdenes como en la transmisin de las impresiones recibidas. El grado de centralizacin debe variar segn las circunstancias. Debe procurarse la mejor utilizacin posible de las facultades de todo el personal. La medida de la centralizacin o descentralizacin puede ser variable, ya que el valor absoluto y relativo del jefe y de los agentes estn sujetos a continua transformacin. Ese problema no existe solamente para el jefe superior, sino para los jefes de todas las categoras. No hay ninguno de ellos que pueda ampliar o restringir, la iniciativa de sus subordinados. Jerarqua La jerarqua est constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La va jerrquica es el camino que siguen, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas. Este camino est impuesto por la necesidad de una transmisin segura y por la unidad de mando. Pero no es siempre ms rpido. Existen muchas operaciones cuyo xito depende de una ejecucin rpida; es necesario conciliar, el respeto de la va jerrquica con la obligacin de obrar rpidamente. En la pequea empresa es fcil olvidar el inters general, el de la propia empresa, pero el patrn est all para recordar este inters a los que intentarn olvidarlo. En el Estado el inters general es una cosa compleja, no es fcil formarse de l una idea precisa; y el patrn es una especie de mito para la casi totalidad de los funcionarios. Si no es sin cesar reavivado por la autoridad superior, el sentimiento del inters general se esfuma, y c/ servicio tiende a considerarse como teniendo en s mismo su propsito y su fin.

El empleo del camino directo es simple, rpido y seguro; permite a los agentes tratar en una sola entrevista, una cuestin que siguiendo la va jerrquica exigir 20 veces la transmisin del mismo asunto a los distintos agentes que forman la escala jerrquica. Es una falta apartarse de la va jerrquica sin necesidad es una falta mucho mayor seguir dicha va cuando de ello resulte un perjuicio para la empresa. Esta ltima situacin puede adquirir gravedad en determinadas circunstancias. Orden Es conocida la frmula del orden material: Un lugar para c/ cosa y c/ cosa en su lugar. Orden material Para que reine el orden material es necesario que haya reservado un lugar para c/ objeto y que c/ objeto se halle en el lugar que le ha sido asignado. El orden debe evitar las prdidas materiales y de tiempo. Para que este propsito sea alcanzado es necesario que las cosas estn en su lugar, y que el lugar halla sido elegido de manera de facilitar todas las operaciones. Si esta condicin no se cumple, el orden es solo aparente. El orden aparente puede cubrir un desorden real. Podra suceder que un desorden aparente correspondiese a un orden real. El orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es sino una imagen falsa o imperfecta del orden real. La limpieza es un corolario del orden. Orden social Para que en una empresa reine el orden social es indispensable, que se haya reservado un lugar a c/ agente y que c/ agente est en el lugar que le ha sido asignado. El orden perfecto exige que el lugar convenga al agente y que el agente convenga al puesto. El orden social supone resueltas las 2 operaciones administrativas ms difciles: una buena organizacin y un buen reclutamiento. Una vez determinados los cargos necesarios para la marcha de la empresa y seleccionadas las personas que los desempearn, c/u de stas ocupar el puesto donde pueda rendir el mximo de servicios. Tal es el orden social perfecto. El orden social exige un conocimiento exacto de las necesidades y de los recursos sociales de la empresa y un equilibrio constante entre estas necesidades y estos recursos. Este equilibrio es muy difcil de establecer y de mantener, y es ms difcil cuanto la empresa es ms grande. En los negocios privados y en las empresas de dbil envergadura es ms fcil disponer el reclutamiento de acuerdo con las necesidades. Equidad

Por qu hablamos de equidad y no de justicia? La justicia es la realizacin de los convenios establecidos. Pero los convenios no pueden prever todo; es necesario interpretarlos o suplir su insuficiencia. Para que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia; la equidad es el resultado de la combinacin de la benevolencia con la justicia. La equidad no excluye ni la energa ni el rigor. Anhelo de equidad y de igualdad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal. Estabilidad del personal Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a desempearla bien, admitiendo que est dotado de las aptitudes necesarias. Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el perodo de aprendizaje, no habr tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situacin se repite, la funcin no ser desempeada a satisfaccin. Las peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son terribles en las grandes empresas, n las cuales el periodo de iniciacin de los jefes es largo. Se necesita mucho tiempo, para tomar conocimiento de los hombres y de las cosas en una gran empresa, para estar en condiciones de formular un programa de accin, para adquirir la confianza en s mismo y para inspirar la confianza a los otros. El personal dirigente de las empresas prsperas es estable, el de las empresas en bancarrota o que atraviesan por dificultades es inestable: La inestabilidad es causa y consecuencia de las malas situaciones. El aprendizaje de un jefe de alta categora es muy caro. Los cambios de personal son inevitables. El principio de la estabilidad es, una cuestin de medida. Iniciativa Una de las ms vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente es concebir un plan y asegurar un buen xito; es uno de los ms poderosos estimulantes de la actividad humana. Esta posibilidad de concebir y ejecutar recibe el nombre de iniciativa. La libertad de proponer y de ejecutar son, elementos componentes de la iniciativa. En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los agentes son acrecentados por la iniciativa. La iniciativa de todos, es una gran fuerza para las empresas. La unin del personal La unin hace la fuerza. Es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas.

El principio a cumplir es la unidad de mando; los peligros a evitar son: a) una mala interpretacin de la divisa "dividir para reinar"; b) el abuso de las comunicaciones escritas

No hay que dividir al personal. Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es demostrar habilidad, pero dividir las propias es una falta grave contra la empresa.

Esta falta es condenable porque es perjudicial para la empresa.

Abuso de comunicaciones escritas.

Para tratar una cuestin de negocios o para dar una orden que debe ser completada mediante explicaciones es ms simple y rpido proceder verbalmente. Es sabido, que los conflictos o malentendidos que podran solucionarse en una conversacin se enconan por el uso de la correspondencia. Las relaciones deben ser verbales. As se gana en rapidez, claridad y armona. En algunas empresas los agentes de servicio que podran encontrarse solo se comunican por escrito. Ello ocasiona un aumento de trabajo complicaciones y demoras perjudiciales para la empresa.

Escuelas Administrativas.

Son numerosas y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado como resultado diferentes enfoques de la administracin los cuales han originado el surgimiento de la "selva de las teoras administrativas". Mas adelante explicaremos mediante tablas los diferentes enfoques administrativos, sus fundadores y las caractersticas principales de cada teora. Adems de una breve resea de los principales "padres" de la administracin. Frederick Winslow Taylor abandon los estudios universitarios y se inicio como aprendiz de confeccin de moldes y mecnico en 1875. Tres aos despus, en 1878, entr a trabajar como mecnico a la Midvale Steel Company, empresa en la que llegara a ocupar el puesto de jefe de departamento de ingeniera tras haber conseguido un ttulo universitario en esta disciplina. Invento herramientas de alta velocidad para el corte de acero y dedic la mayor parte de su vida a la consultora en ingeniera. Se le reconoce como el "padre de la administracin cientfica". Sus experiencia como aprendiz, obrero, capataz, maestro mecnico y despus como director de una empresa acerera le ofrecieron la oportunidad de conocer los problemas y actitudes de los trabajadores y de descubrir las grandes posibilidades para la elevacin de la calidad de la administracin. Escribi un libro titulado The principles of scientific management, en este postula principios que determin como la base del enfoque cientfico de la administracin.

Sustitucin de reglas de reglas prcticas por preceptos cientficos. Obtencin de armona en la accin grupal. Consecucin de la cooperacin de los seres humanos, en lugar del individualismo catico. Obtencin mediante el trabajo la produccin mxima. Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores.

Tal vez, el verdadero padre de la teora administrativa moderna sea el industrial francs Henri Fayol, quien advirti la inmensa necesidad de principios y enseanzas administrativas. En consecuencia, identific 14 principios, aunque hizo notar que se trataban normas flexibles, no absolutas, utilizables de cualquier modo mas all de la ocurrencia de cambios en las condiciones imperantes. Algunos de estos principios son los siguientes:

Autoridad y responsabilidad. Fayol seal que la autoridad y responsabilidad deben estar relacionadas entre s, y que la segunda debe desprenderse de la primera. Conceba a la autoridad como un conjunto de factores oficiales que se derivan del puesto que ocupe el administrador y de factores personales. Unidad de mando. Esto significa que los empleados deben recibir ordenes de solo un superior. Cadena Escalar. Fayol deca que sta como una cadena de superiores desde el rango mas alto hasta el mas bajo, la cual, siempre y cuando no fueran ignorada innecesariamente, deba de eliminarse en caso de que su escrupuloso surgimiento fuera perjudicial. Espritu de cuerpo. ste es el principio de que la "unin hace la fuerza", as como una prolongacin del principio de unidad de mando, con particular insistencia en la necesidad del trabajo en equipo y en la importancia de este en la comunicacin.

Esto es solamente una pequea resea de las grandes aportaciones estos hombres para la evolucin de la administracin. Aunque podemos darnos cuenta que no fue hasta los principios de la dcada de los cincuenta, las contribuciones de autores y tericos acadmicos al estudio de la administracin fueron escasas, pues la mayora de los textos anteriores a esta fecha fueron obra de especialistas empricos, en las ultimas dcadas es donde ha cado un verdadero diluvio de textos procedentes de recintos acadmicos. La enorme variedad enfoques del anlisis administrativo, la gran cantidad de investigaciones y numero considerable de opiniones divergentes han resultado en una terrible confusin acerca de que es la administracin, que la teora y ciencia de la administracin. Pero el otro lado de la moneda es que con la variedad de anlisis de la administracin hay material de donde escoger, enfoques que mas se adecuen a las necesidades del ente social y de la sus componentes. La diversidad ayuda para tomar mejores decisiones al escoger un "mtodo para administrar" las caractersticas de este, sus virtudes y lados flacos. Para aprovecharlos de la mejor manera haramos la invitacin al anlisis detallado de cada uno para elegir el mejor modelo el que de resultados y haga desarrollar al ente de la mejor manera posible.

Administracin Cientfica Frederic Winslow Taylor Henry R. Towne Representantes Henry L. Gantt Frank B. Gilbreth Charles Babbage Henry Metcalf Racionalizacin de la mano de obra y ahorro de materiales, a fin de incrementar las utilidades.

Administracin Emprica

Escuela Ambiental

Peter F. Drucker Ernest Dale Lawrence Apley George Elton mayo

Fundamentos

Orientacin francamente prctica de la administracin, se fundamenta la Toma de Decisiones en la experiencia sugerida por el pasado reciente. Intuicin. Experiencia Costumbre.

Condicionar el ambiente del trabajador para aumentar la eficiencia de la produccin.

Tcnicas

Tcnicas de Produccin. Tiempos y Movimientos. Sistemas de Incentivos

Psicolgicas Sociolgicas

Aportaciones

Mtodos ms perfectos de estudio y organizacin de los procesos de trabajo en la produccin, especializacin e instruccin de los obreros, as como el sistema de salarios por pieza. Se prefiere el xito econmico al bienestar fsico del personal. Fundamentos no cientficos para

Se determina que la administracin, es en medida considerable un arte que se aprende ms con la ayuda de la prctica que de la teora.

Al mejorarse el ambiente de trabajo se mejoran las condiciones fsicas del obrero.

Inconvenientes

Los resultados obtenidos son mediocres o definitivamente malos.

Los factores ambientales no inciden directamente en la productividad.

aumentar la productividad. Valores Econmico Institucionales Escuela del Comportamiento Humano George Elton Mayo Representantes Robert Owen Rensis Likert Se deduce que no son los factores materiales, sino los psicolgicos y sociales que contribuyen ms en el crecimiento de la productividad del trabajo. Los objetivos de la empresa son correlacionados con los del trabajador, a travs de su participacin en la fijacin y logro de los mismos. Participacin activa de todos y cada uno de los trabajadores en los procesos de anlisis y toma de decisiones, as como la participacin igualitaria en los ingresos de la empresa Humansticas Tcnicas

Econmico Neohumano

Econmico Autogestin

Relacionismo Douglas Mc. Gregor Abraham Maslow Pjulick

Fundamentos

Psicolgicas Sociolgicas

Psicolgicas

Decisionales Psicolgicas Autorrealizacin

Aportaciones

Definicin del trabajo como una actividad importante en el hombre, as como el reconocimiento de la importancia de las relaciones sociales e individuales.

Mejoramiento de:

Sistema de planeacin. Relaciones humanas

El logro del bienestar social a travs de la autorrealizacin del trabajador y de la democracia en la empresa.

Requiere de cambios en la organizacin. El idealismo respecto de las relaciones humanas Dificultad para su Inconvenientes en ocasiones es implantacin por inoperante. tiempo necesario para que se obtengan resultados.

Dificultad para su establecimiento dadas las condiciones sociales existentes. Posible burocratizacin.

Econmico Valores Institucionales Econmico Social Social Organizacional. Eclctica Henry Fayol Mary Parket Follet Representantes Lindall F. Urwick George Terry, Etc. Aplicacin de los diversos conocimientos de cada escuela en base al proceso administrativo.

Social Organizacional. Econmico Escuela de la Administracin de Sistemas March y Simn

Escuela del Sistema Social Max Weber Chester Barnard

Murdick Frank Oliver Joel Ross Sheldon West Churchman Chris Argyris El proceso administrativo se enfoca desde el punto de vista social o de relaciones interculturales. Sociolgicas Teora Matemtica de los grafos. Mtodo experimental de Durkheim y Walson. Tcnicas de computacin electrnica. El punto bsico de la administracin son los sistemas.

Fundamentos

Tcnicas

Empricas Decisionales Modelos Matemticos Psicolgicas Humansticas Econmicas, etc.

Aportaciones

Los fenmenos sociales (dentro y fuera Se establece y aplica un de la empresa) influyen Conocimientos orden lgico de las en la organizacin de importantes para el actividades, mediante la la misma. manejo de grandes aplicacin del proceso empresas. administrativo. La administracin debe lograr un equilibrio de los intereses de grupo. Enfoque demasiado sociolgico de la administracin. Descuida el aspecto humano de la empresa.

Requiere de administradores con Inconvenientes conocimientos cientficos.

Econmico Valores Institucionales Econmico Social Organizacional Organizacional Escuela de la Teora de las Decisiones Herbert A. Simn A. Kauffman Von Newman Representantes Bowman Irwin D.J. Bross Hutchinson Implica un conjunto de valores humanizados:

Econmico Organizacional Escuela de la Medicin Cuantitativa

Teora Z

William G. Ouchi Norbert Wiener Shigeru Kobayashi

Fundamentos

La administracin es Racionalizacin de la una entidad lgica administracin en base a expresable a travs de la Toma de Decisiones. smbolos matemticos.

Empleados a largo plazo. Desarrollo de carreras no especializadas. Autocontrol del personal. Participacin colectiva en la Toma de Decisiones.

Tcnicas

Tcnicas Decisionales Matemticas Modelos de simulacin de conducta

Tcnicas matemticas. Programacin Lineal Teora de Juegos PERT, etc.

Humansticas Autorrealizacin Sociolgicas Econmicas. Implicar a los trabajadores en el proceso de la Toma de Decisiones. Se requiera de una alta

Aportaciones

Fomento del El proceso de decisiones pensamiento ordenado. y sus tcnicas como esenciales en la Tcnicas valiosas en la administracin. solucin de problemas.

Inconvenientes En ocasiones se limita al No es aplicable a

enfoque econmico y razonamiento de las incertidumbres. Valores Institucionales Econmico Organizacional

problemas humanos de concientizacin de los la administracin. altos niveles Econmico Econmico Social Organizacional Organizacional

Escuelas Cuantitativas.

Esta escuela, considera que el quehacer de la corporacin puede ser facilitado si F por una parte, se logra medir en aspectos cuantitativos cada uno de los elementos que afectan la empresa, y por la otra, si se analizan los problemas organizacionales a la luz de ciertos modelos matemticos relacionados con la toma de decisiones. Dichos modelos, se utiliza en:

1. La investigacin de operaciones. 2. Las teoras de decisin. 3. El manejo electrnico de datos. 4. Los mtodos estadsticos. 5. La ciencia administrativa.

La administracin bajo este enfoque, se da travs del manejo de variables cuantitativas y el uso de prototipos matemticos para incrementar la eficiencia organizacional. Los tericos cuyos escritos se analizan dentro de esta escuela son: Russell L. Ackoff, Herbert Simn y Vctor H. Vroom. Dentro de la metodologa cuantitativista que usan las empresas para su administracin, y para hacer ms efectiva la toma de decisiones, se encuentran una serie de esquemas que quedan englobados en disciplinas que responden a diversos nombres, tales como:

1. Anlisis de Sistemas. 2. Ingeniera de Sistemas. 3. Ciencia de la Administracin.

La escuela cuantitativista se plantea como una forma de pensamiento administrativo que adopta el modelo racional, como la estrategia principal para solucionar la problemtica a la que se enfrenta la organizacin. Esta escuela considera que la figura del tomador de decisiones se convierte en elemento fundamental para que la compaa logre sus objetivos. El gerente, es considerado como un individuo cuya funcin bsica es tomar decisiones correctamente, lo que asegura el xito de la organizacin.

La toma de decisiones se constituye como principal elemento dentro de la institucin, llegando a condicionar a la propia empresa a que cualquier tipo de actividad que se desarrolle dentro de ella, tenga como fin facilitar las resoluciones pertinentes. La toma de decisiones dentro de la organizacin se puede llevar a cabo considerando dos tipos de mundos: 1. El mundo racional (objetivo) en donde se puede tener la ilusin de que las cosas suceden en forma lgica, y que siempre existe una relacin causal para poderse explicar ciertos hechos dentro de la empresa. 2. El no racional (subjetivo), en donde lo que sucede no necesariamente haya una explicacin coherente de por qu se producen ciertos acontecimientos dentro de la institucin. La toma de decisiones puede ser mejor llevada en un mundo que tiene caractersticas racionales, que en un mundo subjetivo. Dentro del mundo racional la informacin y su anlisis juegan un papel primordial para predecir las cosas que pueden suceder dentro de la organizacin. Apoyndose en modelos matemticos que le asignen un cierto sentido y se conviertan en una herramienta que representa la forma en que se comporta la realidad a la que se est enfrentando la empresa, para resolver una serie de problemas en la organizacin. El modelo ser de utilidad para la organizacin en la medida que el mismo considere los elementos ms importantes de la realidad que representa. La escuela Cuantitativista como forma de administrar, presenta ciertas ventajas y desventajas, entre las que cabe sealar las siguientes: Ventajas 1. El individuo debe de entender cules son las variables relevantes que se deben tomar en cuenta para la solucin de una determinada situacin. 2. El gerente analiza las diferentes relaciones que se pueden dar entre los factores sobresalientes, y la forma en la que afectan al problema. 3. El administrador conoce los comportamientos que deben tener las variables relevantes para que el asunto sea adecuadamente resuelto. Desventajas 1. La empresa requiere poseer una gran cantidad de informacin que se necesita para poder los modelos.

2. La dinmica en la que viven las organizaciones puede hacer que ciertas variables no relevantes adquieran una mayor importancia a travs del tiempo, con lo que la validez del prototipo inicial quedara en entredicho. 3. La imposibilidad de manejar en los modelos numricos, variables demasiado subjetivas como la poltica, religin, moral y esttica. 4. El utilizar prototipos en mundos en donde la incertidumbre desempea un papel fundamental. Los Doce Factores Considerados por la Escuela Cuantitativista de la Administracin

El ser humano

Es considerado en forma general como un elemento que tiene la capacidad de pensar, para lograr un beneficio propio y de la organizacin. La compaa en que la organizacin considera el comportamiento del individuo, como es factible de formularse y por lo tanto de predecirse utilizando terminologa matemtica. Dos tipos de personalidades se pueden encontrar dentro de esta escuela: a) El ser humano que ocupa puestos de mando. En donde su primordial preocupacin fundamental de esta persona es buscar la creacin e implementacin de modelos cuantitativos que le faciliten optimizar los recursos que la organizacin posee. El lenguaje este individuo entiende y habla es el numrico expresado a travs de las matemticas. b) El individuo que ocupa cargos de subordinados. Es considerado por la institucin como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el modelo cuantitativo. El empleado bajo esta posicin no es conflictivo, su comportamiento hacia la racionalidad. 2. El medio ambiente En el enfoque de la Escuela Cuantitativista, lo considera como un elemento factible de modelar. El medio ambiente proporciona informacin a la empresa acerca de las variables que de alguna manera restringen al sistema a obtener sus objetivos, por lo que la empresa lo considera como una fuente de gran utilidad para clarificar la posicin que la organizacin tiene dentro del mismo. 3. La motivacin El primer elemento que la empresa utiliza para motivar al individuo es la misma pertenencia de la persona a la organizacin. El hombre como ser racional busca desarrollar su trabajo en aquellas instituciones que le permitan obtener el mximo de beneficios (en

aspectos profesionales, de superacin, etc.), es decir, el ser humano labora en compaas donde obtiene una relacin beneficio/ costo, mayor que la unidad. El segundo factor que la organizacin utiliza para estimular al empleado, es a travs de su participacin en la toma de decisiones y en la solucin de problemas que aquejen a la empresa. El hombre racional busca en la institucin elementos que le provean de una mejor posicin. La cooperacin trae consigo prestigio, y ste con lleva a una cierta posicin dentro de la compaa. El tercer fundamento, usado para incentivar al individuo, es el reconocimiento profesional que el mismo sistema hace de los logros de la persona, a travs de evaluar su participacin en la solucin de problemas dentro de la organizacin. 4. El liderazgo En un principio los subordinados identifican al jefe por la posicin jerrquica que el mismo ocupa dentro de la empresa. S in embargo, e l proceso de direccin es mejor ejercido cuando el lder demuestra al subordinado la pericia que l tiene en el manejo de los modelos racionales que resuelven la problemtica que aqueja a los subalternos, como a la institucin. El manejo racional (obtener la mxima eficiencia con el mnimo gasto de energa) de los recursos (humanos, materiales y financieros) es otro de los elementos que permiten al gua afianzar su posicin y por ende incrementar su liderazgo dentro de la compaa. 5. La comunicacin. Tiende a desarrollarse en tres sentidos (vertical descendente, vertical ascendente y horizontal) existiendo a dems e l proceso de retroinformacin dentro de los factores que conforman la organizacin. La comunicacin vertical descendente se desarrolla p ara emitir rdenes, o colaboracin del subordinado para solucionar algn problema que el rea de su competencia presenta. La comunicacin vertical ascendente, se realiza cuando el subalterno necesita contar con una asesora o consejo del superior para encontrar el remedio de cualquier conflicto que se presente en la organizacin. As mismo, se da constantemente cuando el subordinado ha creado nuevos modelos que permiten a la empresa obtener ms eficientemente sus objetivos. La comunicacin horizontal tiene como meta lograr que los elementos de la institucin que tienen igual jerarqua se ayuden mutuamente en resolver la s situaciones a las que se enfrentan. 6. El conflicto

Este y sus repercusiones, han sido considerados en un inicio dentro de los modelos cuantitativos que la misma organizacin ha desarrollado para poder funcionar adecuadamente. Por lo tanto, al haber sido considerado dentro de esos esquemas no deber surgir dentro de la empresa. El conflicto, entonces, si llegase a aparecer dentro de la compaa sera tomado como un elemento no racional, que atenta contra la eficiencia y la eficiencia de la institucin. 7. El poder Se puede llegar a concluir que dentro de este tipo de pensamiento, la Escuela Cuantitativista considera dos aspectos: El poder forma. El ser humano lo adquiere a travs de la posicin jerrquica que el mismo ocupa dentro de la empresa. El poder pericial. Adquirido por el individuo por medio de los conocimientos que posee, expresado en la solucin de problemas que se presentan a la organizacin. Los poderes, coercitivo, remunerativo, y de referencia, prcticamente dejan de tener uso bajo los supuestos de sta teora, ya que la lgica de la aplicacin de los mismos, es generalmente puesta en duda por el trabajador que labora en la empresa. 8. El cambio Generalmente se implementa cuando la racionalidad en el manejo de los recursos, y en la resolucin de los conflictos es puesta en duda o por los elementos internos de la institucin, o por personal que se encuentran dentro del medio ambiente en el que se inserta la organizacin. 9. La toma de decisiones Recae principalmente en ltima instancia en el empleado que ocupa la jerarqua mayor dentro de la empresa o del departamento en donde se presente el problema. 10. La participacin Se convierte en un proceso fundamental, ante cualquier tipo de situacin que se de e n la compaa, se busca la colaboracin de los individuos con objeto de facilitar la determinacin de alternativas que solucionen el. 11. La organizacin Es observada a travs del uso eficiente de los medios para conseguir los objetivos deseados, planeado en funcin de la optimizacin, misma que se logra a travs de la utilizacin de modelos matemticos.

En forma esquemtica, la Escuela Cuantitativista puede estar mejor representada por medio de un organigrama horizontal, en el que se muestre que una gran parte de las entidades que integran la empresa se encuentran en posiciones similares pero en diferentes departamentos o unidades. 12. La eficiencia Se mide en base a la forma en que el modelo matemtico se asemeja a la realidad.

Escuelas del Comportamiento Humano.

Establece que el punto focal de la administracin es la conducta humana.

Todo se puede lograr por medio de la influencia sobre las personas. Los gerentes deben emplear las mejores prcticas de las relaciones humanas, capacitacin, comunicacin y las relaciones humanas. Tpicos de la escuela la motivacin, jefatura. Reconoce la influencia del ambiente que afecta el comportamiento. Enfatiza sobre las formas de manejar los conflictos organizaciones. Se interesa sobre las necesidades y motivaciones de los individuos, en el uso de autoridad y en las relaciones informales que existen dentro del ambiente de trabajo. Basada en las ciencias de la conducta; Psicologa, Sociologa, Psicologa Industrial, Antropologa, fisiologa. Se realizaron tests para la seleccin de personal. Relacionaron aspectos fsicos con el rendimiento, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc. Investigaron las causas del aburrimiento producido por el trabajo repetitivo. Los directores modifican sus valores y modelos de supervisin, concediendo importancia a los factores humanos. Se deduce que no son los factores materiales, sino los psicolgicos y sociales los que contribuyen ms en el crecimiento de la productividad del trabajo.

Representantes de la Escuela del Comportamiento

HUGO MUNSTERBERG CHESTER I. BARNARD GEORGE ELTON MAYO MARY PARKEY FOLLET OLIVER SHELDON KURT LEWIN

Inconvenientes

Idealismo respecto a las relaciones humanas; en ocasiones es inoperante. Resistencia de los gerentes para admitir que necesitan ayuda para tratar con personas.

Los gerentes piensan que los modelos y las teoras del comportamiento humano son complejas y abstractas. La terminologa utilizada es muy tcnica.

HUGO MUNSTERBERG (1863-1916)

Principal obra INDUSTRIAL AND EFFICIENCY PSYCHOLOGY Aplic las herramientas de la psicologa para conseguir la productividad. Seal que la productividad puede elevarse de tres formas: Encontrando a la persona ms adecuada, mediante la utilizacin de pruebas psicolgicas. Creando el mejor trabajo posible (condiciones psicolgicas ideales). Usar la influencia psicolgica, para motivar al trabajador para que realice el mejor esfuerzo. Emplear modernas tcnicas de orientacin vocacional, para identificar las destrezas necesarias en un puesto o trabajo y para medir las habilidades de los candidatos.

GEORGE ELTON MAYO (1880-1949)

Psiclogo, profesor de filosofa, lgica y tica. Realiz una investigacin de Hawthorne Illinois, para evaluar las actitudes y reacciones psicolgicas de los empleados en situaciones de trabajo. Seal que el administrador debe reconocer y comprender al trabajador, como una persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfechos. Encontr que la actuacin del trabajador est relacionada con factores fsicos, psicolgicos y sociolgicos. Seal la importancia de las relaciones humanas, integrando al hombre en grupos trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador.

OLIVER SHELDON (1894-1951)

Escribi un libro en 1923 "Filosofa de la administracin". Enfatiza sobre al tica o el deber sobre los elementos humanos, estableciendo que los gerentes deben tratar a sus subordinados con justicia y honestidad. Sealo que la responsabilidad de la administracin Industrial era el servicio de la comunidad. Aclaro que la mecnica de la produccin era secundaria al elemento humano. La industria existe para proveer los bienes y servicios necesarios para una mejor vida de la comunidad. La administracin est separada del capital y de la mano de obra y esta dividida en tres partes: administracin, gerencia y organizacin.

MARY PARKER FOLLET (1868-1933)

Cualquier sociedad productiva debe estar fundada en el reconocimiento de los deseos motivacionales del individuo y del grupo.

Mostr que la autoridad es un acto de subordinacin que es ofensivo a las emociones humanas, proponiendo una autoridad de funciones en la cual cada individuo tendra autoridad sobre su propia rea de trabajo. Deca que los lderes no nacen, sino que pueden ser entrenados a travs de la educacin, en la comprensin de la dinmica de grupos y el comportamiento humano. Para ejercer el mando se necesitan cualidades personales como: tenacidad, franqueza, trato correcto a todos, constancia de propsito, profundidad de conviccin, control de temperamento, discrecin, firmeza en perodos tempestuosos y capacidad para hacer frente a las emergencias. Escribi el libro "La administracin como profesin" Es la buena administracin la que atrae crdito, trabajadores y clientes.

KURT LEWIN (1890-1847)

Estudi las atmsferas de grupos y los estilos de liderazgo, popularizando el trmino DINMICA DE GRUPOS. Escribi "Teora de campo de la ciencia social". Seal que para entender el funcionamiento de los grupos se debe tomar en cuenta el liderazgo, la comunicacin, las normas sociales, el status, la atmsfera grupal y las reacciones entre los miembros. Establece que la conducta humana es resultado del espacio social del individuo. Los cambios de conducta son ms factibles cuando son compromisos grupales como compromisos individuales. La influencia grupal produce cambios en el comportamiento de sus integrantes, generando la formacin de culturas organizacionales.

CHESTER I. BARNARD (1886-1961)

Aplica conceptos sociolgicos a la administracin. Public su obra en 1938 " las Funciones del ejecutivo" Seal que la organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, en la cual el ejecutivo es el factor ms estratgico. Cualidades fundamentales de los ejecutivos: Vitalidad y resistencia. Fuerza decisiva. La fuerza de persuasin. Responsabilidad. Capacidad intelectual. Funciones del ejecutivo: Proveer un sistema de comunicacin. Promover la adquisicin de esfuerzos necesarios. Formular y definir objetivos y propsitos. Formula para inducir al individuo a cooperar: Verificar si entenda la actividad. Si crea que era consistente con los propsitos de la organizacin. Si crea que era compatible con sus propios intereses.

Determinar si poda cumplirla. La Administracin con Perspectiva de Globalizacin.

Que es Globalizacin?

Es el proceso por el cual la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unifica mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global. En los mbitos econmicos empresariales, el trmino se utiliza para referirse casi exclusivamente a los efectos mundiales del comercio internacional y los flujos de capital, y particularmente a los efectos de la liberalizacin y desregulacin del comercio y las inversiones, lo que a su vez suele denominarse como "libr comercio".

Administracin Internacional

Se centra en las operaciones de las empresas internacionales e pases anfitriones. Se ocupa de las cuestiones administrativas relacionadas con el flujo de personas, bienes y dinero; con el propsito de definir una mejor administracion en situaciones que implica el crece de fronteras nacionales. Al realizar sus transacciones, incluyen transferencias de bienes, servicios, tecnologa, conocimientos administrativos y capital a otros pases.

Empresas Trasnacionales

Este tipo de empresas de han impuestos volverse compaas globales. Las cuales conciben al mundo entero como un solo mercado. Deben desarrollar habilidades sociales y diplomticas en sus administradores para prevenir conflictos y saber abordar los que puedan surgir. Sus oficinas generales solo se ubican en un solo pas pero con operaciones en muchos otros. Perspectiva etnocntrica y actitud policntrica. Orientacin regiocentrica y geocntrica. Las relaciones entre las oficinas generales y las subsidiarias fluyen en ambas direcciones. Las ventajas de estas empresas es que puede aprovechar las ofertas de negocios en diversos pases, al igual con las plantas de produccin, las materias primas y personal eficaz y efectivo.

Administracin en pases Especficos

Francia, el plan: persigue el crecimiento econmico, estabilidad, equilibrio de pagos y empleos. Los cuadros: relacin gobierno e industria (privadas). Alemania, autoridad: en la fuerza de trabajo.

UE y Japn, teora Z: habilidades interpersonales necesarias para la integracin grupal. (empleo de por vida)

Administracin en Local

Administracin no profesional (microempresas) Administracin tpica (empresas mas grandes) Autoridad

Jefe-Subordinados En un Futuro

Mas competitivas Mas abiertas La satisfaccin del cliente

Administracin Comparada

Es el estudio y anlisis de la administracin en diferentes resultados en diversos pases. Son las condiciones externas de las empresas influyen el practica administrativa.

La Administracin de Calidad

ISO 9000 (Organizacin Internacional de Estandarizacin) Documentar sus procesos y sistemas de calidad, para que sus empleados sigan el lineamiento de estos. Es vigilado y revisado interna y externamente Mejora Contina, mediante el trabajo en equipo UNIDAD II:

Componentes del proceso administrativo

CONTENIDO DE LA TEMTICA

Carcter Cclico del Proceso Administrativo.

Concepto: Se denomina proceso administrativo al conjunto de funciones y actividades que se desarrollan en la organizacin, orientadas al logro de los fines y objetivos. Est compuesto por 5 etapas bsicas y 3 etapas subyacentes: Etapas bsicas: PLANIFICACIN, ORGANIZACIN, DIRECCIN, COORDINACIN y CONTROL.

Etapas subyacentes: DECISIN, COMUNICACIN e INFLUENCIA. Caractersticas:

Concepcin sistmica: cada una de las etapas en s misma es un proceso cclico con retroalimentacin, lo que permite comprender todo el proceso y cada etapa como un sistema, en el que los elementos interactan entre s y cuyo producto final, los resultados que obtiene la organizacin debe atribuirse al conjunto. Orden lgico: el proceso es tambin una descripcin de la forma en que el administrador debe analizar y resolver los problemas que se le presentan a la organizacin. Secuencialidad: la nocin del proceso alude a una secuencia ordenada de pasos o etapas. Cada etapa del proceso administrativo constituye un proceso en s misma, con su propia dinmica y secuencia de pasos a seguir. Simultaneidad: en el mismo momento en distintas reas de la organizacin se desarrollan actividades vinculadas a diferentes etapas del proceso. Por ejemplo: mientras en Tesorera (rea finanzas y control) se elabora el Presupuesto de Caja, en produccin se est realizando la fabricacin y el control de calidad de los productos terminados. Carcter cclico del proceso: el proceso, es un ciclo porque la fase de control realimenta a la planificacin, recomenzando la secuencia.

Caracterizacin de las etapas:

Planificacin: es el conjunto de actividades que se realizan con la finalidad de hacer planes para el logro de los objetivos. Se responde a los siguientes interrogantes Qu? Cunto? Cundo? Organizacin: consiste en el conjunto de actividades para el diseo de la estructura formal de la organizacin y la definicin de los procedimientos para la ejecucin de tareas. Se responde a los siguientes interrogantes Quin? Dnde? Cmo? Con qu? Direccin: es el conjunto de actividades que desarrolla el administrador con el fin de conducir a las personas y orientar las actividades planificadas hacia el logro de los objetivos. Coordinacin: coordinar es sincronizar, armonizar el esfuerzo individual dentro del grupo con el objeto de lograr una accin unificada dirigida a la obtencin de los objetivos y a realizar las actividades que conducen al xito. Control: es el conjunto de actividades que se realizan con la finalidad de medir los resultados. Este proceso nos permite ver si los resultados que se obtuvieron coinciden con los que se esperaba obtener. Decisin: es el proceso que consiste en identificar problemas, elaborar alternativas de solucin y seleccionar aquellas que sern aplicadas. Comunicacin: consiste en el intercambio de mensajes entre personas, o entre personas y dispositivos o entre dispositivos en el marco de las actividades que se llevan a cabo en la organizacin. Es importante y hay que saber comunicar ya que por ejemplo: un plan hay que saber comunicarlo para que se cumpla.

Influencia: proceso por el cual una o ms personas o un grupo o una organizacin determinan el comportamiento de otra persona, grupo u organizacin. Componentes del Ciclo Administrativo.

El Proceso Administrativo 1) CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la admn. Mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. 2) FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Se compone por dos fases que son: La mecnica y la dinmica. La fase mecnica, es la parte terica de la admn., en la que se establece lo que debe de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Y se divide en: Previsin, Plantacin y Organizacin. La fase dinmica, se refiere a como manejar de hecho el organismo social. Y se divide en: Control, Direccin e Integracin. Analizaremos cada una detalladamente, con sus respectivos conceptos, etapas y principios. 3) PREVISIN Concepto: La previsin administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria. La que ser tanto mayor cuanto mas pueda apoyarse en experiencias pasadas propias o ajenas y cuanto mas puedan aplicarse a dichas experiencias, mtodos estadsticos o de calculo de probabilidad. Etapas:

Objetivos: Es la fijacin de metas. Investigacin: Es encontrar las tcnicas adecuadas, para el cumplimiento de los objetivos. Cursos alternativos: Adaptacin genrica de los medios encontrados, a los fines establecidos.

Principios:

1) Principio de la Previsibilidad: Ayuda a orientar acerca de la validez de las previsiones hechas para poder realizarlas con la mayor confiabilidad posible. Se incluyen tres situaciones bsicas: La Certeza, Incertidumbre y la Probabilidad. 2) Principio de la Objetividad: Las previsiones deben apoyarse en hechos y no en opiniones subjetivas sin fundamento. 3) Principio de la Medicin: Las previsiones sern confiables, si se aprecian de una manera tanto cualitativamente como cuantitativamente. 4) PLANTACIN Concepto: Fija el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios para orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin. Etapas:

Propsitos: Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. Objetivos: Representa los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente. Estrategia: Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, las lograr los objetivos en las condiciones mas ventajosas. Polticas: Son guas para orientar la accin; son criterios lineamientos y no se sancionan. Presupuestos: Es el plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresando en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan. Pronsticos: Es prever las cosas que pudieran suceder.

Principios: 1) Principio de la Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible. 2) Principio de la Flexibilidad: Es dejar un margen para los posibles cambios que se pudieran dar, tanto buenos como malos. 3) Principio de la Unidad: Trabajar de una manera unida, coordinada e integrada para lograr la meta propuesta. 5) ORGANIZACIN

Concepto: Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Etapas:

Divisin del Trabajo: Separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo. Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia. Departamentalizacin: Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades especificas, con base en su similitud.

Principios: 1) Principio del Objetivo: Todas las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. 2) Principio de la Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. 3) Principio de la Jerarqua: Se deben de establecer centros de autoridad de los cuales emane la comunicacin necesaria, para lograr los planes en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo, al nivel mas bajo. 4) Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de autoridad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. 5) Unidad de Mando: Establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no debern reportar a mas de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenas de mas de dos jefes, solo conduce a la ineficiencia. 6) Difusin: Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con ellas. 7) Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. 8) La Coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern de mantenerse en equilibrio.

9) Continuidad: Una ves que se ha establecido, la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. 6) INTEGRACIN Concepto: Es obtener y articular los elementos humanos y materiales que la organizacin y la planeacin, sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. Etapas:

Reclutamiento: Es recolectar informacin y as poder tener una bolsa de trabajo. Seleccin: Despus de hacer el reclutamiento si hay una vacante, se recurre a la bolsa de trabajo, previamente seleccionada. Induccin: Conocer todo lo necesario para desempearte en el trabajo. Capacitacin: Llegar a ser mas productivo y capaz

Principios de las cosas: 1) Carcter administrativos: Es tener especialistas en cada rea, conocedores y prepararos para realizar sus actividades. 2) Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo. 3) Instalacin y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado. 4) Delegacin y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella. Principios de las personas: 1) Ecuacin de nombres y funciones: Poner en claro cuales son las funciones que se van a llevar a acabo, y que las personas sean las correctas para desempearlas. 2) Previsin de Elementos Administrativos: Tener a la gente necesaria para cubrir las funciones. 3) Introduccin Adecuada: Saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener ningn tipo de incertidumbre. 7) DIRECCIN Concepto:

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs, de la motivacin, comunicacin y supervisin. Etapas:

Toma de Decisiones: Es la eleccin del curso de accin entre varias alternativas. Integracin: Con ella el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Motivacin: Por medio de ella se logra la ejecucin de trabajos tendiente a la obtencin de objetivos. Comunicacin: Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. Supervisin: Checar que las cosas se estn dando de una manera correcta.

Principios: 1) De la Armona del Objetivo o Coordinacin de inters: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos. 2) Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. 3) De la Supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes. 4) De la Va Jerrquica: Los canales de comunicacin deben de ser transmitidos a travs de los niveles jerrquicos correspondientes. 5) De la Resolucin del Conflicto: Es la necesidad de resolver los problemas que surjan, desde el principio y no dejar que crezcan. 6) Aprovechamiento del Conflicto: A veces con los problemas que se presentan, se visualizan nuevas estrategias y se saca provecho de los problemas. 8) CONTROL Concepto: Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. Etapas:

Establecimiento de Estndares: Representan el estado de ejecucin deseado, de hecho nos es mas que los objetivos definidos de la organizacin.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6

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Comentarios

Martes, 21 de Agosto de 2012 a las 13:34 | 0 Solange Mochcco La administracin es de naturaleza humana, dado que se realiza a travs de pensamiento racional del hombre. El inters en esta ciencia crece a medida de que esta sociedad evoluciona y demanda una mayor cantidad y calidad de bienes y servicios para su consumo. La administracin se encuentra presente en cualquier actividad por pequea que sea, que realiza el hombre, esto es asi por que la planificcin, la organizacin, la direccin, el control, la toma de decisiones, la coordinacin y la comunicacin son las categorias que llevan a la concretizacin de la produccin en las organizaciones. Sin el proceso administrativo, que es un ordenamiento lgico y racional, sera imposible producir bienes y servicio para el consumo y satisfacin de necesidades de la sociedad.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos90/principios-administracion/principiosadministracion2.shtml#ixzz2jlTueHvL

Principios de Administracin (pgina 3)

Enviado por Maquimo Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6 Medicin de Resultados: Es medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares.

 Correccin: La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las desviaciones con relacin a los estndares. Retroalimentacin: Mediante ella la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Control: Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia. Principios: 1) Equilibrio: Debe de haber un balance entre el control y la delegacin. 2) De los Objetivos: El control existen en funcin de los objetivos, el control no es un fin, si no un medio para alcanzar los objetivos. 3) De la oportunidad: El control debe de ser oportuno, debe de aplicarse antes de que se presente el error. 4) De las Desviaciones: Todas las desviaciones que se originen deben de analizarse detalladamente y saber porque surgieron, para que en un futuro no se vuelvan a presentar. 5) Costeabilidad: Se deben de justificar el costo, que este represente en dinero y tiempo, en relaciones con las ventajas reales que este aporte. 6) De la Excepcin: El control debe de aplicarse a las actividades representativas, a fin de reducir costos y tiempo. 7) De la Funcin Controlada: La funcin que realiza el control, no debe de estar involucrada con la actividad a controlar.

Planificacin con enfoque de Globalizacin.

La economa globalizada est cambiando la manera en que las empresas hacen negocios. Y un mundo conectado en red abre las puertas a oportunidades a una escala inimaginable en el pasado. Para los arquitectos empresariales y TI, este contexto supone cada vez ms que ha desaparecido la relacin entre descentralizacin e innovacin o centralizacin y eficiencia. Hoy en da, las oficinas y partners ubicados en distintos continentes pueden participar en un mismo equipo de la empresa con una eficacia sin precedentes:

La colaboracin a escala mundial exige una red avanzada, una infraestructura comn que satisface las necesidades de seguridad, confiabilidad y disponibilidad de una empresa en permanente actividad

En la actualidad, las empresas pueden crear una organizacin de colaboracin, en la que varias oficinas y personas funcionan como un solo equipo y siguen conservando su autonoma Al adoptar el concepto denominado "recursos inteligentes", puede combinar los recursos de una red de entidades mundiales, por ejemplo oficinas internas o recursos externos, segn sea el caso, para una determinada oferta para el cliente

Desarrolle una infraestructura de red mundial que proporcionar comunicaciones en tiempo real y que le permitir incorporar la innovacin, independientemente del lugar de su empresa en el que surja. Cuando la innovacin basada en la colaboracin se integra en la base de la red, aumentan las oportunidades de crecimiento y eficiencia.

Generalidades de la Planificacin.

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores. Evolucin de la planificacin estratgica. Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.

Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico. En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el sistema. El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: El Porvenir De Las Decisiones Actuales Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Proceso Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a

la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Filosofa Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Estructura Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. Lo Que No Es La Planeacin Estratgica La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. Modelos conceptuales de la planeacin estratgica

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son: Premisas De Planeacin Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin. Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. Formulacin De Planes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe

llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo. Implementacin Y Revisin Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo. Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin. Definicin. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin. Planeacin Estratgica La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas. Planificacin estratgica: utilizacin del proceso. La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una

relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones, pues, con el crecimiento continu de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo. Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios. Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualquiera de sus negocios o lneas de productos. La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.

Proceso y Tipos de Planes.

Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin. Tipos de Planes "Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos."

Estratgicos.

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

Tcticos o funcionales.

Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

Operativos.

Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

Organizacin. Generalidades (principios, conceptos, caractersticas, etc.).

Generalidades La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que fue previamente definido por medio de la planeacin. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y despus coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas acte como una sola, para lograr un propsito comn. La organizacin es un producto humano y como tal, nunca sera perfecta, pero s perfectible, es decir, susceptible de perfeccionarse. Toda organizacin debe de estar encaminada a un fin. Organizar por organizar no tiene sentido. La palabra organizacin proviene del griego Organon que significa instrumento. De hecho la organizacin nos da idea de instrumento. Conceptos Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida, se hace necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura organizativa.

Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deber de incorporar: 1- Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin. 2- Una idea clara de los principales deberes o actividades. 3- Una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos. Adems, para que un papel d buenos resultados, habr que tomar las medidas a fin de suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se requieren para la realizacin de esa funcin. Principios El diseo de organizaciones implica fundamentalmente establecer la interrelacin que presentan los principios de organizacin al desarrollo del nuevo sistema. La finalidad de estos principios ha sido guiar a los dems en la organizacin y en la forma de crear sistemas de organizacin ptimos. Las principales guas para el establecimiento de una correcta organizacin son:

1. La organizacin debe ser una expresin de los objetivos. 2. La especializacin individual, el desarrollo de funciones particulares debe ser requeridas en lo posible. 3. La coordinacin de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propsitos bsicos de la organizacin. 4. La mxima autoridad debe descansar en el ejecutivo, el jefe ms alto con lneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo. 5. La definicin de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento, de todos los miembros del grupo. 6. La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuacin de sus subordinados, es absoluta.

La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente. Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar ms de cinco. Es esencial que las distintas unidades de organizacin se mantengan en proporcin a su autoridad y responsabilidad. Toda organizacin exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas tcnicas o aplicaciones.

Oros principios o elementos que pueden ser tomados en consideracin para el establecimiento de toda organizacin son:

1. Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean bsicas al mismo. 2. La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad correspondiente. 3. La delegacin de la autoridad deber ser descendiente para su actuacin. 4. La divisin del trabajo adecuada evitar duplicidad de funciones. 5. Cada empleado deber ser responsable ante una sola persona. 6. No debern ser responsables ante una misma persona ms empleados de la que sta pueda supervisar eficazmente. 7. Las crticas a los subalternos, siempre que sea posible, debern ser en privado. 8. Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible. 9. Ningn jefe puede invadir la esfera de accin que no le corresponda, ni ser critico ni ayudante de otro a la vez.

Caractersticas

1. Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a travs de la interaccin indirecta. Las empresas pequeas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas. 2. Anonimato: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta quin lo ejecuta. 3. Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar sub-colectividades o grupos informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas. 4. Estructura especializada no oficiales: Configuran una organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales. 5. Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones: Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. 6. Tamao: Va depender del nmero de participantes y dependencias.

Importancia Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.

Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. En sntesis, el propsito de la Organizacin es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia organizacional.

Tipos de Organizacin.

Organizacin formal Organizacin formal significa casi siempre la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada. Sin embargo, describir una organizacin como "formal" no significa que hay algo inherentemente inflexible o indebidamente limitante en ella. Si el administrador organiza bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el que el desempeo individual, tanto actual como futuro, contribuya con la mayor eficacia a alcanzar las metas del grupo. La organizacin formal debe de ser flexible. En las organizaciones ms formales debe darse cabida a la discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales. Organizacin informal La organizacin informal se puede describir como una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre si. Las organizaciones informales podran conceptuarse como redes de alianza o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal. Dentro de la organizacin existe el influjo de las presiones informales, que esta integrada por pequeos grupos de amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de objetivos, etc.

Estas estructuras particulares suelen no coincidir con los agrupamientos que se han asignado de manera formal. La imposicin de una estructura formal y de canales de comunicacin formal puede alterar gravemente la productividad y la cooperacin. Tipos de Organizaciones. Organizacin Lineal o Militar Es aquella en que la autoridad y responsabilidad colectivas, se transmiten, ntegramente por una sola lnea para cada persona o grupo. En este tipo de sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos, ni recibe rdenes, consiguientemente, ms que l, y a l solo reporta. Organizacin Funcional o de Taylor Este celebre fundador de la Administracin Cientfica, observo que la organizacin lineal no se da la especificacin, hacia notar que un mayordomo deba tener conocimiento de ocho campos. 1.- Tomar tiempo y determinar costos. 2.- Hacer tarjetas de instruccin. 3.- Establecer itinerarios de trabajo. 4.- Vigilar la disciplina del taller. 5.- Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales, instrumentos, etc. 6.- Dar adiestramiento. 7.- Llevar control de calidad. 8.- Cuidar el mantenimiento y reparacin. Organizacin Lineal o Staff Este sistema trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores explicados.

a) De la organizacin lineal conserva la autoridad y responsabilidad. b) Pero la autoridad lineal recibe asesoramiento y servicio de tcnico, especializados para cada funcin.

Todo el secreto de su xito, parece depender que se precise lo que significa "asesoramiento y servicio".

Proceso para elaborar estructuras organizativas. (Departamentalizacin, Tipos de Organigramas).

Estructuras organizacionales formales. Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal: a) El trabajo, el cual es divisionado. b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado. c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo. d) Las relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajo-personas. Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos:

1. El trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias. 2. La distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido y. 3. El deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la divisin para no crear un ambiente de insatisfaccin en el trabajo.

Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones." 2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. 3. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin. 4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especficos. 5. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir caminos que pueden

parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser dainos para la compaa como un todo. 6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija. 7. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia.

Estructura Lineal: Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, "se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control" Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas. Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

1. Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin. 2. Se necesita contar con buen capital.

3. Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas

1. Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin. 2. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organizacin. 3. Los miembros tienden a motivarse ms. 4. Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes. 5. Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos. 6. Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe. De igual forma tiene otra serie de desventajas.

Desventajas

1. El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. 2. Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes. 3. Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios. 4. No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Estructura por Departamentalizacin: Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias formas: Funcional: Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

Las ventajas de este sistema de organizacin son:

Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organizacin. El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado. Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional. Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo. Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos. Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra cultura. Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes en su zona. Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

Pasemos a ver las desventajas

Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimizacin organizacional. Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinacin que fluye de una funcin a otra. Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organizacin.

Por Producto: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina "divisiones" estos poseen subunidades necesarias para su operacin. Las Ventajas:

Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las especificaciones

Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les de una solucin rpida. Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos. Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones.

Las Desventajas

Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades. Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios.

En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa. Territorio Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas. En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma. Esta estructura presenta las siguientes ventajas:

La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin. Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada. La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades.

Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas.

Por Clientes: El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. Esta estructura puede traer las siguientes ventas a la organizacin

Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares. Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente.

Tambin pude generar las siguientes desventajas

Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.

Estructura Circular: Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad. Las ventajas: Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.

Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.

Las Desventajas

Algunas veces resultan confusas y difciles de leer. No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario. Fuerzan demasiado los niveles.

Estructura Hbrida Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa. Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades. Ventajas

Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones.

Desventajas

Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

Estructuras Monofuncionales Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas que son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de estructura.

Estructura Jerrquica. Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la mas difundida y utilizada ya que representa a la organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica; un ejemplo grfico de este tipo de estructura es el siguiente:

Estructura descentralizada. Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que se describi en el inciso anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones

tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora para los altos niveles. Estructuras no piramidales. Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son tambin conocidos como "matriciales, por equipos por proyectos". La figura siguiente (Figura No.3) corresponde a un "Organigrama de estructura no piramidal".

Las relaciones en la organizacin Consideramos importante para la elaboracin de los manuales administrativos, el anlisis detallado de las relaciones Organizacionales, pues estas son en s, las que a travs de los manuales, se norman y se regulan para la consecucin de los objetivos de la estructura.

El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos. Como veremos en este captulo, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer, factible el funcionamiento de la organizacin formal. Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos especficos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organizacin, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades Organizacionales. Las relaciones formales. Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquas, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel en el departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes estn fuera de ella. Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega autoridad en ste, quin a su vez la delega a otro, y as sucesivamente forman una lnea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgnica. La autoridad as formada a dado origen a la expresin " autoridad de lnea". Esta lnea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad rangos que constituyen las jerarquas existentes en toda clase de organizaciones. La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un superior manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una lnea directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quin recibe ordenes y a quin debe informar. Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la "autoridad staff". En la mayora de las empresas, el empleo del trmino staff en las estructuras de organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una "autoridad de ideas" y a los funcionarios de lnea una "autoridad para dar ordenes". Como ejemplo de la interrelacin de la autoridad lineal y la autoridad staff la podemos observar en el siguiente diagrama

Las relaciones no formales. Son todas las relaciones establecidas entre las mltiples unidades de organizacin y que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero que representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos marcados. Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y la autoridad en la organizacin. Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminologa utilizada en la elaboracin de los manuales administrativos, en este apartado analizaremos los trminos mas usados en la formulacin de estos; Las funciones. Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupacin de las actividades afines, expresadas en forma genrica, esto es, un bosquejo de las tareas realizadas por la organizacin para alcanzar sus fines. Las actividades. Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una persona para realizar una o varias funciones, para un mejor entendimiento de este trmino y el de las funciones, presentamos un ejemplo prctico: Funcin.- compra de materiales.

Actividad.- cotizacin de materiales. Las obligaciones o deberes. Debemos entender estos trminos como "las actividades que debe cumplir una persona que ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional". Las responsabilidades. Podemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal (por lo que no puede ser delegada) de responder por la ejecucin de los deberes asignados, las responsabilidades se describen en los manuales de organizacin; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por formular sus propias responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarqua y la disciplina. La autoridad. Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se ve representado en los modelos de estructuras Organizacionales formales, es decir la autoridad moral. Es importante que la persona que ostenta la autoridad formal posea adems autoridad formal ya que esta permite que los subordinados acepten ambas. En conclusin, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto formal; esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y atributos personales (asesores, lderes, etc.) La divisin del trabajo. La divisin del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya en las primeras formas de agrupacin se daba la distribucin de tareas en la familia, la tribu, y en los primeros pueblos, as pues, el hombre a comprendido que la organizacin de los grupos se basa en la divisin del trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran mejores resultados en la obtencin de sus objetivos a esto se le conoce como "sinergia". Podemos definir a la divisin del trabajo como "la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y con el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin en el trabajo". La representacin grfica de la divisin en el trabajo (organigramas) permite visualizar el grado de especializacin de las reas de la empresa. Si analizamos la divisin del trabajo en las empresas sta es el resultado de factores internos y externos, tales cmo:

Necesidad de agrupar las distintas actividades. Aprovechar la especializacin, la cual fomenta la productividad.

El desarrollo tecnolgico. El factor geogrfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular. Necesidad de eficientar los factores de la produccin.

Divisin del trabajo vertical. La divisin del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de lneas de autoridad y define los niveles que forman la estructura Organizacional funcional; este tipo de divisin permite un mayor flujo de informacin y establece ms claramente las lneas de autoridad. Divisin del trabajo horizontal. Este tipo de divisin se fundamenta en el grado de especializacin de las reas, puestos y actividades. En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos:

Volumen de trabajo. Estabilidad en el volumen de trabajo.

La reorganizacin Las estructuras Organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, en otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. Los sntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciacin de una reorganizacin son los siguientes: Internos:

Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las reas en particular. Inadecuada divisin del trabajo. Problemas en la organizacin Organizacional. Tramos de control muy amplios. Deficiencia o falta de controles. Baja productividad. Crecimientos no programados. Problemtica relacin de trabajo.

Externos:

Avance cientfico y tecnolgico. Situacin del mercado.

Sistema poltico, econmico, social y cultural.

Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de implementar un proceso de reorganizacin, tarea que sugerimos, debe ser realizada por consultores ajenos al organismo pues su anlisis y opinin contendr mayor objetividad, experiencia y especializacin. La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganizacin en su caso el cambio total de la estructura Organizacional. En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganizacin, la representacin grfica de este, sera la siguiente figura.

Figura No. 5 Proceso de reorganizacin Dicho proceso estar supeditado a la eliminacin de los problemas organizacionales, o sntomas como los llamamos en este captulo, as pues el proceso ser cclico, cada que la organizacin presente problemtica en sus actividades funciones. Organizacin De Tipo Lnea-Staff Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva. Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes. Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son:

Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.

Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora. Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:

1. Fase: no existe especializacin de servicios. 2. Fase: especializacin de servicios en la seccin. 3. Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. 4. Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin

Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff

Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.

Desventajas de la organizacin lnea- staff. La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.

El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.

Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.

Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff. Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentalizacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados. Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin. Factores que determinan su amplitud. Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son:

1. Capacitacin del subordinado.

Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con el.

2. Claridad de la delegacin de autoridad.

Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior.

3. Claridad de los planes.

Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.

4. Uso de estndares objetivos.

Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo.

5. Rapidez de cambio

Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas.

6. Tcnicas de comunicacin

La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.

7. Contacto personal necesario

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales.

8. Variacin por nivel organizacional

En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.

9. Otros factores

Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos. Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables Los Organigramas El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente. "Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva." Otro autor expone su concepto de esta forma: "El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin. Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: "La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma." Segn el concepto de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Los aspectos ms importantes de la organizacin Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia

Las comunicaciones y sus vas Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Las unidades de categora especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:

1) Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. 2) Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. 3) Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: a) Los cargos existentes en la compaa. b) Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. c) Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administracin:

Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.

Para el rea de organizacin y sistema:

Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin.

Para el rea de administracin de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas Del Organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959) Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin (Leener op. Cit) Muestra quin depende de quin (Leener op. cit) Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener op. cit) Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leener op. cit) Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990) Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin (Melinkoff op. cit)

Desventajas Del Organigrama

No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6

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Comentarios

Martes, 21 de Agosto de 2012 a las 13:34 | 0 Solange Mochcco La administracin es de naturaleza humana, dado que se realiza a travs de pensamiento racional del hombre.

El inters en esta ciencia crece a medida de que esta sociedad evoluciona y demanda una mayor cantidad y calidad de bienes y servicios para su consumo. La administracin se encuentra presente en cualquier actividad por pequea que sea, que realiza el hombre, esto es asi por que la planificcin, la organizacin, la direccin, el control, la toma de decisiones, la coordinacin y la comunicacin son las categorias que llevan a la concretizacin de la produccin en las organizaciones. Sin el proceso administrativo, que es un ordenamiento lgico y racional, sera imposible producir bienes y servicio para el consumo y satisfacin de necesidades de la sociedad.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos90/principios-administracion/principiosadministracion3.shtml#ixzz2jlU4ThuX

Principios de Administracin (pgina 4)

Enviado por Maquimo Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6 Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. Contenido Del Organigrama Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:

1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. 2. Nombre del funcionario que formul las cartas. 3. Fecha de formulacin. 4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.). 5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)

Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.

Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.

Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales.

Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura.

Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo numero.

Clases de organigramas 1. Segn la forma como muestran la estructura son:

a) Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor. b) Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes. c) Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos.

2. Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser:

a) Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente. b) Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas c) Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.

d) Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales.

La Jerarqua La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa. La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.

Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones:

1. La jerarqua dada por el cargo. 2. La jerarqua del rango. 3. La jerarqua dada por la capacidad. 4. La jerarqua dada por la remuneracin.

La jerarqua dada por el cargo: Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes. La jerarqua del rango: Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. La jerarqua dada por la capacidad: Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin: Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo. La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin minera en nuestro pas un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la

funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.

Ambiente Organizacional para el Espritu Emprendedor.

Con frecuencia se cree que el espritu emprendedor aplica la administracin de empresas pequeas, pero muchos autores ahora extienden el concepto a organizaciones grandes y a los administradores que desempean roles empresariales a travs de los cuales inician cambios para aprovechar oportunidades. Peter Drucker sugiere que esta bsqueda podra no ser exitosa. En lugar de ello, deberamos buscar un compromiso con la innovacin sistemtica. Creacin de un ambiente para el espritu emprendedor

Es una responsabilidad administrativa crear un ambiente que facilite el logro eficaz y eficiente de las metas grupales Los administradores deben fomentar oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial para innovar El emprendedor corre riesgos personales (inversin) al iniciar los cambios y por este esfuerzo esperan ser recompensados en un futuro El emprendedor necesita tener cierto grado de libertad para poder colocar en practica sus ideas (delegacin de autoridad) Para un emprendedor que tiene su propio negocio, un fracaso puede significar la quiebra

Innovacin y espritu emprendedor

Los emprendedores tienen ideas creativas y usan sus habilidades y recursos administrativos para satisfacer necesidades identificables en el mercado. SI TIENEN XITO PUEDEN HACERSE RICOS La innovacin se aplica por igual a las empresas de alta, mediana y baja tecnologa, Una innovacin que valga la pena, no es cuestin del mero resultado, es el seguimiento a un trabajo sistemtico y bien orientado Las innovaciones se producen en algunas de las siguientes situaciones: Acontecimiento inesperado, fracaso o xito Lo incongruente: lo que se supone y lo que realmente es El proceso o la tarea que necesita mejorarse Cambios en el mercado o en la estructura de la industria Cambios demogrficos, entre otros. Integracin y Direccin. Integracin y Direccin.

La Integracin. Generalidades

Dentro de una empresa existen distintos tipos de integracin, tales como integracin de recursos humanos, integracin de recursos materiales e integracin de recursos financieros. A continuacin se tratar detenidamente cada uno de estos mbitos de la integracin. La integracin de personal se define de manera alternativa como administracin de recursos humanos, que supone la planeacin del recurso humano, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, evaluacin, capacitacin y desarrollo y mantenimiento del factor humano. La Planeacin del Recurso Humano, se refiere en determinar el nmero de personas que se necesitan, as como las habilidades y destrezas que deben poseer tanto en el corto, como en el mediano y largo plazo. Esta etapa est relacionada estrechamente con los planes de crecimiento a largo plazo de la empresa. Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar en la empresa, es hacer un llamamiento general, convocatorias. Seleccin, se refiere a la evaluacin de capacidades, experiencias y habilidades de un candidato, en relacin con un puesto, para elegir al ms apto a desempear dicho cargo. Se hace a travs de entrevista, pruebas de inteligencia, habilidades y aptitudes, test psicolgicos, etc. Contratacin, es cuando se ha seleccionado a un candidato para su incorporacin a la empresa. El contrato puede ser por un tiempo indefinido, si la plaza as lo amerita, o por un tiempo definido, cuando se va a realizar un proyecto cuya duracin es limitada, o una obra, etc. Induccin, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa por primera vez a la empresa, y la organizacin. Esta se realiza a nivel de empresa en general, unidad orgnica en la que laborar y puesto de trabajo. Evaluacin, se realiza peridicamente evaluando el desempeo del personal, con el propsito de encontrar reas deficitarias donde los empleados necesiten mejorar como mejoramiento continuo de los trabajadores. Capacitacin y desarrollo, con la cual se busca que el empleado se desenvuelva cada vez mejor en su puesto de trabajo, y que le permita ascender dentro de la empresa. Mantenimiento del factor humano, ac debe determinarse mecanismos y medios para que los empleados no se retiren de la empresa, sino que vean en sta una oportunidad de desarrollo y crecimiento personal y profesional. Fuentes internas y externas.

Las fuentes internas constituyen los empleados que en este momento laboran en la empresa, y las fuentes externas para obtener recurso humano calificado lo componen la misma competencia, instituciones de colocacin, etc. Integracin de Recursos Materiales. Como ya se mencion antes, esta es la actividad de compras, la cual se considera tan antigua como las ventas mismas. Estas dos actividades son complementarias, pues no puede existir una sin la otra, sean estas nacionales o internacionales, de carcter industrial, comercial o de servicios. Las compras son bsicas para el progreso de toda empresa, sea sta pequea, mediana o grande, comprador y vendedor ponen especial inters en las negociaciones que realizan. Las materias primas, mercancas y dems materiales deben cumplir con los requisitos elementales de una buena compra:

Precio Calidad Cantidad Condiciones de entrega Condiciones de pago Servicio postventa

Definicin de Compras: 1. "Comprar proviene del latn comparare, cotejar, y que se traduce como adquirir algo por dinero". 2. "Adquisicin, del latn adquisitio, -onis, accin de adquirir". Por lo tanto, comprar debe considerarse como sinnimo de adquisicin. 3. Tradicionalmente se dice que comprar es "la funcin responsable de efectuar todas las compras requeridas por una empresa, en el momento oportuno". 4. Asimismo, "las compras son operaciones que se realizan para satisfacer una determinada necesidad". 5. Michel Calimeri define as las compras: "la operacin que se propone suministrar, en las mejores condiciones posibles, a los distintos sectores de la empresa, los materiales (materias primas y productos semiacabados, accesorios, bienes de consumo, mquinas, servicios, etc.) que son necesarios para alcanzar los objetivos que la administracin de la misma ha definido". Importancia de las compras.

En la actualidad, las compras deben considerarse como una funcin vital para el xito de cualquier empresa, cuyo objetivo ser adquirir las materias primas y los artculos indispensables para la fabricacin de los bienes a que se dedica, o bien de productos terminados para su venta o brindar los servicios adecuados poniendo en juego todos los elementos necesarios para conseguirlo. Integracin de Recursos Financieros. Mencin especial merece la parte de la integracin de recursos financieros, los cuales son de vital importancia para el buen funcionamiento de toda empresa. Estos pueden ser recursos propios o recursos externos. Entre los externos se pueden mencionar prstamos de instituciones financieras, acciones, etc. Para la integracin de estos recursos debe tomarse en cuenta aspectos como: tasa de inters, plazo, monto a solicitar, destino (capital de trabajo o capital de inversin), garantas, etc. La Direccin. Generalidades. De dnde proviene la palabra "Direccin"? Etimolgicamente, la palabra "direccin", viene del verbo "dirigere"; ste se forma a su vez del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este ltimo deriva del snscrito "raj", que indica "preeminencia". Cul es la definicin de Direccin?. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Cul es la importancia de la Direccin?. Notemos que la direccin es la parte "esencial" y "central", de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto: si se prev, planea, organiza, integra y controle, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena direccin. Tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la esttica administrativa se ordenan a preparar las de la dinmica. Y de stas, la central, es la direccin. Por ello puede afirmarse, como lo hicimos, que es la esencia y el corazn de lo administrativo. Su importancia en razn de su carcter.

Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el ms real y humano. Aqu tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos ms bien con relaciones, con "cmo deban ser las cosas". Aqu luchamos con las cosas y problemas "como son realmente". Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresin), explosividad, donde un pequeo error, -facilsimo por la dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser a veces difcilmente reparable. Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin. Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas.

Enfoque en Sistema de la Administracin de Recursos Humanos. Esta teora surge a travs de los trabajos del bilogo Ludwind Voe Bertalanffy publicados entre 1950 y 1960 en el intento de lograr una metodologa integradora para el tratamiento de problemas cientficos. Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar las transferencias entre aquellos. Promocin y desarrollo de modelos tericos Reducir la duplicacin de los esfuerzos tericos Promover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y metodolgicos

Esta teora trata al agotamiento e inaplicabilidad de los enfoques analticos reduccionistas y sus principios mecnicos. Sistema: Es un conjunto de diversos elementos El cual se compone de Subsistemas y Suprasistemas Subsistema: reas que componen el sistema

Suprasistema: El medio ambiente del sistema (Aspectos polticos, Tecnolgicos, Mercado, Sociales, Culturales, Etc.) Sistemas Cerrados: No comparten informacin con su medio ambiente externo (Nasa, CIA, FBI, El Vaticano, Etc.) Sistemas Abiertos: Las empresas estn en constante informacin (El gobierno, la CCN, la Coca Cola, CEMEX, Etc.) A los sistemas que no son totalmente abiertos y cerrados se les llamas Parcialmente Cerrados o Parcialmente Abiertos.

Factores situacionales que influyen en la integracin de personal.

El proceso real de integracin de personal resulta afectado por muchos factores ambientales, como son:

El ambiente externo

Pueden agruparse en educacionales, socioculturales, legales-polticas y limitaciones y oportunidades econmicas. El ambiente econmico, determina la oferta y la demanda de gerentes. Las limitantes legales y polticas exigen que las empresas cumplan con las leyes y las pautas emitidas por diversos niveles de gobierno. Oportunidades iguales de empleo: Las leyes prohben prcticas de empleo que discriminen sobre la base de raza, color, religin, nacionalidad, sexo o edad. Se basa en leyes federales, estatales y locales, las cuales repercuten en la integracin de personal. Mujeres en la administracin: Se Incluye leyes que rigen las prcticas de empleo justo, el cambio de las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en el lugar de trabajo y el deseo de las cas. De proyectar una imagen favorable colocando a mujeres calificadas en la gerencia. Integracin de personal en el ambiente internacional: Se tiene que mirar ms all del ambiente externo inmediato y reconocer cambios ocurridos en todo el mundo ocasionados sobre todo por la tecnologa avanzada de comunicaciones y por la existencia de empresas internacionales que tengan equipos de alta direccin integrados por gerentes de nacionalidades diversas.

El ambiente interno

Se relacionan con la integracin de puestos gerenciales, personal proveniente de la propia empresa como del exterior. Determina la integracin de personal y reconoce la necesidad de respaldo de la alta direccin para superar la resistencia al cambio. Promocin desde adentro: Implica que los trabajadores pasaban a puestos de supervisin de primera lnea y despus ascendan a travs de la estructura organizacional. La promocin desde adentro permite aprovechar la presencia de posibles buenos gerentes entre los empleados de la empresa, pero los ejecutivos no deben depender solamente de esta fuente, ya que existe el peligro producido por la poltica de llevar a la seccin de personas que quiz lo nico que hayan hecho, es imitar a sus superiores. Promocin desde adentro en las grandes compaas: Esta promocin es aceptable en compaas grandes como lo son sears, dupont, general motors, entre otras. No obstante, por lo gral. Tienen personas calificadas que la promocin se acerca a una condicin similar a la de una poltica de competencia abierta. La poltica de competencia abierta: La oportunidad de asegurar los servicios de los candidatos ms apropiados, contrarresta los inconvenientes de una poltica exclusiva de promocin desde adentro, permitiendo a la empresa adoptar las mejores tcnicas para el reclutamiento. Una poltica de competencia abierta, es un medio mejor y ms justo de asegurar la competencia gerencial que la promocin obliga desde adentro. Responsabilidad de la integracin de personal: Aunque debe descansar esta responsabilidad en los gerentes de cada nivel, la responsabilidad definitiva le corresponde al director general y al grupo de altos ejecutivos que establecen las polticas. Estas personas desarrollan polticas, asignan su ejecucin a los subordinados y aseguran su aplicacin apropiada. Los gerentes de lnea deben hacer uso de los servicios de los miembros de staff para que los ayuden en el reclutamiento, seleccin, empleo, promocin, evaluacin y capacitacin de personas.

Necesidad de apoyo de la alta direccin para la resistencia a la integracin efectiva de personal: Para que la integracin de personal sea efectiva se debe aplicar el prestigio y el poder de la alta direccin. Seleccin adecuada de la persona con el empleo: La seleccin es el proceso de elegir entre candidato, dentro de la organizacin o del exterior, a la persona ms apropiada para el puesto actual o para puestos futuros. Requisitos y diseos de puestos: Se requiere de la clara comprensin de la naturaleza y el propsito del puesto que va a ocupar. Se tiene que hacer un anlisis objetivo de los requisitos del puesto y se tiene que disear ste para que cumpla con las necesidades de la organizacin y del individuo. Identificacin de los requisitos del puesto: Al identificar los requisitos del puesto, las empresas tienen que contestar preguntas como:

qu se tiene que hacer en este puesto? Qu antecedentes de conocimientos, actitudes, habilidades se necesitan?

Debido a que los puestos no son estticos, se tienen que tomar en cuenta otras preguntas, como:

se puede hacer el trabajo de una forma diferente? Cules son los nuevos requisitos?

Para analizar el trabajo, se observa, se entrevista, se realizan cuestionarios, es decir, una descripcin del puesto.

Anlisis del Comportamiento Humano.

El ser humano constituye el nervio motor de toda organizacin. De all la importancia que reviste, para cualquier estudio del fenmeno organizacional, el anlisis de su accionar dentro de ella. Pero adems, las organizaciones representan el contexto donde hombre y mujeres pasa (y en funcin del cual viven) una altsima proporcin de su existencia, por lo que la significacin social de la interaccin ser humano-organizacin adquiere tambin un valor relevantsimo.

Desde el punto de vista del ser humano, tal aserto es vlido tanto para el director de una empresa como para el operario que realiza tareas repetitivas, tanto para el qumico como para el vendedor que sale a la calle a ofrecer el producto. Todos ellos trabajan formando parte de la organizacin. Y en el desarrollo de este trabajo tienen sus motivaciones, afrontan las coyunturas agradables y los inconvenientes o insatisfacciones que el mismo les depara, se relacionan con sus compaeros o colegas formando grupos, etc. Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos de la organizacin. El ser humano que trabaja forma parte integrante de una organizacin y, como tal, tiene un determinado comportamiento organizacional. El comportamiento implica esencialmente una seleccin de ciertas acciones. Esta seleccin puede o no ser consciente y deliberada. Cuando el individuo estudia un proyecto, analiza las mejores alternativas para llevarlo a cabo con xito y elige una de ellas, evidentemente est actuando de una manera deliberada, con plena conciencia de lo que est haciendo. En cambio, muchas veces la seleccin es prcticamente automtica, como en el caso del operario que maneja un equipo con total habilidad o la mecangrafa, en que deciden una accin tras otra en forma inmediata con la seguridad que les proporciona la prctica continua, pero virtualmente no piensan cul es el prximo movimiento que deben hacer, es decir, deciden inconscientemente. Sea como fuere, este comportamiento humano en la organizacin se halla condicionado por una cantidad de variables psicolgica. La interaccin entre estas variables determina ese proceso de seleccin, que se traduce en el comportamiento organizacional. La personalidad no es una suma de atributos y caracteres fragmentarios. Es una estructura organizada que se denomina el yo, donde las distintas partes se condicionan e interactan entre s. Si se hallan en equilibrio interno, nos encontramos ante un individuo ajustado. Si la personalidad est en equilibrio con el entorno, se trata de un individuo adaptado. Si el equilibrio es tanto interno como externo, estamos frente a un individuo integrado.

Motivacin, Liderazgo y Comunicacin.

La Motivacin. Qu es la motivacin? La palabra motivacin proviene del latn "motus", que significa movido, y "motio" que significa movimiento.

Segn Harold Koontz, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehculos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealizacin, etc. Qu son los motivadores? Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los motivadores, que segn Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas. Motivacin o satisfaccin? Unos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y satisfaccin. Tal y como se seal antes, el primero se refiere al impulso deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea, que la motivacin implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado alcanzado. Algunas teoras sobre la motivacin. Teora de la Jerarqua de las Necesidades. Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente, as: 1. Necesidades fisiolgicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgnico en el individuo, tales como alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc. 2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc. 3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos. 4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as como estatus y reconocimiento. 5. Necesidad de autorrealizacin: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno

es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin acadmica y profesional, etc. Teora X y Y de la motivacin. Douglas McGregor fue quin dio origen a la Teora X y Y. Sus tesis sobre las capacidades humanas y la necesidad de la aturorrealizacin las fundamenta en las teoras de Abraham Maslow y Frederick Herzberg. La teora X postula que los seres humanos sienten desgano y apata por el trabajo, que lo realizan de forma obligada y que la mayora prefieren que se les indique como realizar las cosas. Por el contrario, la teora Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que tienen gran capacidad creativa. Para McGregor, el punto de partida de la administracin, responde a la pregunta acerca de cmo se ven a si mismo los administradores con relacin a los dems. De lo anterior se puede concluir que: a) La teora X es pesimista, esttica y rgida. b) La teora Y es optimista, dinmica y flexible. c) Las teoras se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias. d) No implica necesariamente un tipo de administracin dura ni otra suave. e) Estas teoras son visiones acerca del comportamiento del ser humano El Liderazgo Qu es el liderazgo? La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar. Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Para Agustn Reyes Ponce lder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente. Cul es la importancia del liderazgo? El lder ayuda a dirigir y disear la visin de una empresa. Tambin, promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional. Roles o papeles del lder.

Dentro de una empresa, los papeles de lderes difieren drsticamente del papel del tradicional tomador de decisiones. Los lderes son:

Diseadores: tiene que ver con disear las ideas de directrices, de propsitos, visin y valores bsicos, etc. Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyndose a s mismo, a lograr visiones ms consistentes de la realidad actual. Los lderes son considerados como entrenadores, guas o facilitadores, y nunca moco un experto autoritario. Mayordomos (Servidores): el lder como servidor comienza con el sentimiento natural de que uno quiere servir, y esa decisin consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales.

Poder y liderazgo. El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son:

Poder legtimo: posicin jerrquica y de la autoridad que da la organizacin social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. una posicin de jefatura. Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador para premiar y motivar conductas individuales. Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del lder. Poder de experto: dominio de tcnicas y posesin de certificados de grados, as como de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc. Poder de informacin: manejo de datos e informacin restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una situacin determinada hacia un objetivo. Poder de referencia: posicin psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la Repblica, el Primer Ministro, etc.

Estilos de liderazgo. Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en autoritarios, democrticos o participativos y liberal. El estilo autoritario es de dominacin, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador. El democrtico es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso con sus subordinados.

El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las ms acertadas para el fin comn. Este estilo se ha malinterpretado como anrquico, totalmente permisivo. Para efectos de direccin de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrtico o participativo, ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa. La Comunicacin Ya sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un sistema de transporte o una planta manufacturera, la comunicacin eficaz es esencial. Qu es comunicacin? La comunicacin se puede definir como la transferencia de informacin y entendimiento entre personas por medio de smbolos con significados. La comunicacin en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia, para poder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera se vuelve imperiosa dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos beneficios en los cuales ayuda:

Establecer y difundir los propsitos y metas de la empresa. Desarrollar planes para lograr dichos propsitos. Organizar los recursos humanos en forma efectiva. Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa. Originar un clima de amplia participacin. Controlar el desempeo de los miembros. Influir en la motivacin de nuestros trabajadores.

El proceso de la comunicacin. Para llevar a cabo una comunicacin eficaz, es necesario que en el flujo de la transmisin de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuacin: 1. Emisor (codificador): fuente de informacin e iniciador del proceso de comunicacin. Es su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal ms eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje. En una empresa ser la persona que tiene una informacin, necesidades o deseos y la intencin de comunicarlos a una o ms personas. La Codificacin consiste en la traduccin de informacin a una serie de smbolos para la comunicacin. Esta es necesaria porque la informacin nicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o smbolos.

Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor.

La decodificacin es la interpretacin y traduccin de un mensaje para que la informacin tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atencin a un mensaje, no nicamente orlo. Lineamientos para la escucha eficaz

3. Mensaje: es la informacin codificada que el transmisor enva al recepto. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o ms de los sentidos del receptor. 4. Canales: Es el medio de comunicacin entre el transmisor y el receptor, algo as como el aire es para las palabras y el papel para las letras. 5. Retroalimentacin: es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje se recibi y comprendi. 6. Percepcin: es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las percepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organizan esos elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen. DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA COMUNICACIN.

Barreras en la Comunicacin. Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisin efectiva de un mensaje, y entre ellas se encuentran: Barreras Interpersonales.

La interpretacin que realiza el receptor del mensaje. Defectos fisiolgicos del emisor o receptor. Los sentimientos y emociones del emisor o receptor. Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje. El uso de la semntica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no adecuadas, informacin insuficiente, etc.

Barreras Organizacionales. Cuando una empresa crece, su estructura orgnica se ampla mucho, originando problemas en la comunicacin, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia totalmente un mensaje, y ms si el mensaje ha sido transmitido en forma oral. Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la autoridad es una caracterstica de toda empresa, por lo que, esa supervisin genera una barrera, y por ltimo, la especializacin es otra barrera que afecta la eficacia de la comunicacin.

Comits, Equipos y Toma de Decisiones.

La toma de decisin y su puesta en prctica Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, polticas y estrategias.

Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones: Caracterstica De La Decisin Existen cinco caractersticas de las decisiones:

Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.

Reversibilidad:

Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.

Impacto:

Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.

Calidad: Periodicidad:

Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo. Pasos en el proceso de la toma de decisiones

Determinar la necesidad de una decisin:

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. "Una persona piensa adquirir un automvil, los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."

Identificar los criterios de decisin:

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisicin o es de menor tamao al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.

Asignar peso a los criterios:

Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.

Desarrollar todas las alternativas:

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluacin de cada alternativa se efecta analizndola con respecto al criterio ponderado.

Evaluar las alternativas: Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado la compra de un Mercedes, con mnimas diferencias con otras marcas. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta. Tipos De Decisiones Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras.

Decisin Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta. Decisin no Programada:

"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto". Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos. En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.

En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces. Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los anlisis matemticos complejos en el extremo opuesto. Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.

Bases no cuantitativas: Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que se refieren a los objetivos, si no tambin para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos.

En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas y estn consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisin; existen cuatro bases: intuicin, hechos, experiencias y opiniones consideradas

Bases cuantitativas:

Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones. Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la dcada de 1940. Este impulso se debi principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inters incrementado en las matemticas aplicadas y al deseo de mtodos ms lgicos para los problemas administrativos corrientes. En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de decisiones, el nfasis est en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado. El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:

Minimizar el costo para las actividades. Maximizar el rendimiento total para la compaa.

Opiniones consideradas:

Esta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la decisin lgica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso anlisis de la situacin, adems existe cuantificacin de la decisin tentativa. Para hacer esto se renen estadsticas y se relacionan las decisiones. En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas que a continuacin nombraremos:

Programacin Lineal:

Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales. Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes requisitos:

Tiene que optimizarse un objetivo. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en lnea recta. Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.

Sin las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de la produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles ptimos del inventario.

Teora de Juegos:

La teora de los juegos fue desarrollada por los cientficos Neumann y Morgenster. Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar; se determina el curso de accin que causar a la compaera A, el mnimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la accin mas astuta posible para ello. En esta forma la planeacin de la compaera A se hace ms beneficiosa para la compaera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisin se basar en antecedentes demasiado estrechos, tambin es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rgido. Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de tcnica cuantitativa para la toma de decisiones. Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un determinado nmero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc. El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas.

La Tcnica Montecarlo:

Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores de probabilidad. La simulacin es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. Se emplea una tabla de nmeros al azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedera cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten. Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas. Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas:

Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que ocurran en un proceso dado? Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas posibles? Lneas de espera ( Filas ):

Se presentan problemas administrativos debido a:

Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato. Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.

Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las lneas de espera o filas. Minimizar estas prdidas es el objetivo de esta tcnica. Las filas estn relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser procesado por una mquina, los aviones que dan crculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinacin y de los materiales.

Bases cualitativas:

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son:

Experiencia:

Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura; se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. As mismo, suponemos que los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.

Buen juicio y la intuicin:

Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, adems de que ste mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las " agallas " de la persona que llega a una decisin. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicolgico del individuo que decide desempea una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones est influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados. Por lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen juicio es un activista, no conserva un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones nicas a problemas difciles.

Hechos:

Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la decisin tiene sus races, por decirlo as en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales est basada la decisin son slidas e intensamente aplicables a la situacin en particular. La informacin como herramienta de la administracin ha adquirido una elevada condicin. Las actividades en esta rea estn bien definidas y utilizan tcnicas y equipos sofisticados en gran manera.

La informacin completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se ve obligado a tomar una decisin sin todos los hechos que podra considerar adecuados. Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la informacin esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunin de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginacin, experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.

Creatividad:

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas.

Otras Consideraciones Cualitativas

El cientfico de administracin no es el decisor. El decisor debe incorporar al modelo analtico del cientfico de administracin otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos, histricos, dinmicos y psicolgicos del problema. Por ejemplo, saber como eliminar cualquier barrera "invisible" (tambin denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos de una organizacin. Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de diseo de modelos denominado "falacia pattica". Se comprob que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y slo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros. Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia Categoras De Personas Que Toman Decisiones Segn Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicacin Types of Men (Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente manera:

La Economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico. La Esttica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la armona y la individualidad, la pompa y el poder.

La Terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma; en la diversidad y la racionalidad. La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simptica y poco egosta. La Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre. La Religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a travs de la propia negacin y dedicacin.

Importancia de la toma de decisiones en grupo Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar. Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones. Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits: Ventajas:

Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones. Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista:

Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto. Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin.

Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a

otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.

Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo.

Desventajas:

Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo. Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin para que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presin puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de la mayora.

En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.

Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los resultados. El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin diferente.

Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms importantes consiste en ganarse

el apoyo de los miembros del grupo; sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos especficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; tambin crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal. La gerencia debe tomar decisiones difciles y eso hace imposible hacer felices a todos Momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco populares. Esto no es nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible. Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la organizacin, asumiendo que en el proceso, algunas personas sern ms golpeadas que otras. Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema. Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. Tambin es fcil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que est sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar. Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos slo estn haciendo lo que deben hacer. Es muy comn preocuparse profundamente por los dems, y an as, no poderles dar todo lo que quieren. "Manejar una compaa es fcil cuando no se sabe cmo, pero muy difcil cuando se sabe". Price Pritchett UNIDAD III:

Control
CONTENIDO DE LA TEMTICA

Sistema y Proceso de Control.

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede. Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo,

principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin. Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrn; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como: Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan. Elementos de concepto

Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

Todo sistema de direccin, por muy distintas que sean sus caractersticas o funcin social, est compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformacin y funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.): "La direccin ha sido definida como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo comn." El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

1. Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de polticas, fijacin de programas y campaas, determinacin de mtodos y procedimientos especficos y fijacin de previsiones da a da. 2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.

3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin, el personal ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos necesarios para realizar los programas. 4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados. 5. Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms exactamente posible a los programas. Implica estndares, conocer la motivacin del personal a alcanzar estos estndares, comparar los resultados actuales con los estndares y poner en prctica la accin correctiva cuando la realidad se desva de la previsin. (Newman, 1968).

Siempre que se est en presencia de un proceso de direccin, estas funciones deben estar implcitas, aunque la subdivisin que se presenta tenga un carcter puramente analtico y metodolgico, ya que todos se producen de forma simultnea en un perodo de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta subdivisin la conforman solamente la planificacin, la organizacin, la direccin y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinacin es parte de ellas. Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de direccin, complementndose mutuamente y formando un sistema de relaciones de direccin. A pesar del papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificacin por sobre las dems. Los Sistemas de Control de Gestin. Su estructura y funcionamiento. Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en funcin de su supervivencia como individuo o grupo social organizado. En cualquier caso, existi en primer momento, un instinto de conservacin y con el posterior desarrollo bio-psico-social, una conciencia de organizacin que les permiti administrar sus recursos. Surgi as un proceso de regulacin y definicin de actividades que garantizaba:

1. Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un lder. 2. Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en determinado perodo del ao. 3. Conocer exactamente, quin o quines eran responsables de una u otra labor. 4. Detectar alguna falta y las posibles causas. 5. Actuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se encontraba previsto.

Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionndose gradualmente y con el tiempo evolucion a modelos que reforzaran su carcter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecucin, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a caractersticas

concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atencin de cualquier organizacin. Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de produccin influenciados por el desarrollo cientfico tcnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de anlisis y conceptos para asumir funciones o desempear papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y trminos como la gestin y todo lo que ella representa. La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las posibilidades reales de una organizacin para resolver determinada situacin o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, as como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestin", sera imprescindible la fusin de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y anlisis correspondientes sobre el control.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos90/principios-administracion/principiosadministracion4.shtml#ixzz2jlUF6wHB

Principios de Administracin (pgina 5)

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En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones. El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son: "Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin real como de lo deseado. Esto pasa por la fijacin de cules son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con las acciones

necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus repercusiones en los objetivos marcados Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con respecto a los deseados. Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras." La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarn una vez ocurrida la desviacin (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviacin. Adems presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organizacin, que requieren un anlisis ms detallado, en cuanto a su relacin con el entorno, caractersticas de la organizacin, carcter sistmico y valoracin de aspectos cualitativos los cuales se denominarn en lo adelante factores no formales del control. Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l asociados. Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en funcin de un fin, que forman un todo nico y que posee caractersticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los elementos que lo forman. Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organizacin, solamente esto le permitir sobrevivir. Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:

Ser entendibles. Seguir la forma de organizacin. Rpidos. Flexibles. Econmicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para el posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento de la organizacin. Habra que agregar a la definicin brindada dos factores importantes.

El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de informacin. (Centro de responsabilidad). Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger, procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones.

El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que determinan en definitiva su razn de ser. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas. Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la informacin necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como base las vas escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reaccin a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cmo y cundo cambiar. "El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventrselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello." De all la importancia fundamental de la planificacin y la efectiva determinacin de objetivos estratgicos. Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo. A continuacin se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los sistemas de control en el mundo organizacional.

Segn Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): " a menudo los directivos tienen una visin muy limitada de en qu consiste el control directivo de un contexto estratgico." Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categoras:

1. Sistemas de informacin y medicin: Sistemas financieros, indicadores, etc. 2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.

Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control. Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe atravesar por stas tres etapas:

1. "Establecimiento de estndares y puntos crticos. 2. Medicin del desempeo. 3. Correccin de las desviaciones."

Este fundamento es muy parecido en general al concepto clsico de control. Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente: El establecimiento de estndares y puntos crticos, permite a la direccin orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situacin (a priori o a posteriori) de la organizacin. Los planes facilitan la comparacin con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovacin. En este punto se incluye la determinacin de los objetivos que se traza la organizacin para su superacin pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir. En cada microentorno u organizacin, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en ltima instancia, su posicin competitiva. Esta valoracin, permite tener una idea de qu y cules son los puntos crticos de la organizacin. Algunos autores definen estos aspectos cmo variables clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyeccin de la organizacin. (Vase Indicadores y centros de responsabilidad.) En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organizacin, lo que se define cmo medicin y evaluacin del desempeo. Se considera que la evaluacin del desempeo debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a travs de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estndares normados o planificados, expresarn el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarn el nivel de Competitividad de la organizacin. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluacin del desempeo, tambin se

requiere de una interaccin armnica entre objetivos, estrategias, indicadores. Esto permite hacer anlisis cualitativos y hacerlo en funcin de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el anlisis de las causas races del nivel de desempeo alcanzado por la organizacin en general. Despus de efectuada la comparacin entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podra implicar incluso reorientar el rumbo de la gestin. Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe un grupo de variables que recogen toda la informacin necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema.

1. "Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y estn ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema. 2. Variables de accin: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misin regular el funcionamiento del sistema."

Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseados en dependencia de la cultura organizacional o de las caractersticas del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades.

Tcnicas de Control.

Requisitos de un buen control

Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.

Importancia del control Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

Bases del control Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades:

1. Planear y organizar. 2. Hacer. 3. Evaluar. 4. Mejorar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo. El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar. El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

Elementos del control El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin: Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

reas del control El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales reas de control en la empresa son:

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes: Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.

Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros). Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros. rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

Por volumen total de las mismas ventas. Por tipos de artculos vendidos. Por volumen de ventas estacinales. Por el precio de artculos vendidos. Por clientes. Por territorios. Por vendedores. Por utilidades producidas. Por costos de los diversos tipos de ventas. Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin: Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvos en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros.

rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.

Pasos del proceso de control El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.

Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa

de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad

Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacin.

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados. Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados.

De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema. Principios de control

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.

Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Reglas del proceso de control Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:

Establecimiento de los medios de control. Operaciones de recoleccin de datos. Interpretacin y valoracin de los resultados.

Utilizacin de los mismos resultados.

La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratgicos.

Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse? Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal? Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas? Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez? Cules son los ms fciles y automticos?

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin:

La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control "rompe" los canales de la organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organizacin. Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general del mismo.

Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controladora, para aplicar el que sea ms til.

1. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medios de control:

Puramente personales, vgr: supervisin, revisin de operaciones, entre otros.

2. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control".

Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad. Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las

variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que corresponde a cada nmero de unidades. As, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000, etctera. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estndar, aunque ste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera. Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ah la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin. Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estadstica. Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable, etctera". En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema. Sus pasos principales sern:

1. Anlisis de los "hechos". 2. Interpretacin de los mismos. 3. Adopcin de medidas aconsejables. 4. Su iniciacin, y revisin estrecha. 5. Registro de los resultados obtenidos.

Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacin valorativa. El control puede servir para lo siguiente:

1. Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido). 2. Correccin de los defectos. 3. Mejoramiento de lo obtenido. 4. Nueva planeacin general. 5. Motivacin personal.

Tcnica: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio. Habilidad con que se utilizan esos procedimientos. Mtodo habilidad, tctica Tomando en cuenta la definicin de la palabra tcnica, se puede definir a las tcnicas del control como todos los procedimientos o mtodos usados un una organizacin para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana. Existen diferentes tcnicas de planeacin-control que usa un ejecutivo. Por ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeacin importante, tambin se usa para propsitos de control. En forma similar los presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulacin de presupuestos, es esencialmente una funcin de control, as como los estudios de evaluacin de personal estn realizados de acuerdo con el proceso de control. A continuacin se muestra algunas tcnicas de control mas comnmente usadas: Presupuesto: Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el presupuesto. Por tanto se ha supuesto, a veces, que la presupuestacin es el mecanismo para llevar a cabo el control. La presupuestacin es la formulacin de planes para un determinado periodo futuro en trminos numricos. Como tales los presupuestos son estados de resultados anticipados, en trminos financieros como en los de ingreso y capital- o en aspectos no financieros como en el caso de horas de mano de obra directa, materiales, volumen fsico de ventas o unidades de produccin. Se dice que los presupuestos es la monetizacin de los planes. Los presupuestos obligan a la planeacin y permiten que la autoridad sea delegada sin perdida de control. Es decir, la reduccin de los planes a nmeros definitivos obliga a usar una clase de mtodo que permite al administrador ver claramente qu capital ser necesario, para quin, dnde y qu costo, ingreso o unidades de insumo o producto fsico incluirn sus planes. Una vez hallado esto, puede delegar ms libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los lmites del presupuesto.

Tipos de control segn su peridiosidad Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.

Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control. 1. Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin. 2. Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto.

El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es automtica.

Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. Los mtodos que sirven para cribar las propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un estndar al que deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital: El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el nmero de aos que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo. La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo original. La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de mnima tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin. El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se concepta como el mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad. Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo. Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.

Tcnicas para el control Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos Investigacin de operaciones Estadstica Clculos probabilsticas

A continuacin describiremos algunas de ellas: Reportes e informes Se clasifican en:

Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.

Para disear un informe se considera: Unidad del tema

Concentracin sobre las acepciones Claridad y concisin Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales Equilibrio entre la uniformada y la variedad Frecuencia de los reportes Evaluacin de la informacin

Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.

La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.

Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.

Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.

Descripcin general del sistema: 1. El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general. 2. Ordinariamente deben operar por aos. 3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares. 4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa. 5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos. 6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados. 7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes. 8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin. 9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado. 10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. 11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.

Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.

Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.

Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible. La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project

Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora. Auditorias El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.

Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados. Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa. Productividad, Admn. de Operaciones y Admn. de Calidad Total.

Productividad

Hombre pensando Importancia De La Productividad El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa tpica de mano factura de productos metlicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin- son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios. Que es productividad? Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos.

La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

1. Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/ Entradas 2. Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital. 3. Salidas: Productos. Misma entrada, salida mas grande Entrada mas pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida mas rpido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

Como se mide la productividad? La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estara dada por la relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas por hora/mdico. La productividad se medira a partir del costo por consulta, mismo que estara integrado no solo por el tiempo dedicado por el mdico a esa consulta, sino tambin por todos los dems insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de curacin medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc. En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia es:

1. Productividad : 2. Nmero de unidades producidas 3. Insumos empleados

Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas tanto en valor como en volumen de produccin a su complejidad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basndose en un nmero definido de "centros de utilidades" que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.

La frmula se convierte entonces en:

1. Productividad : 2. Produccin a + prod.b + prod. N... 3. Insumos empleados

Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los productos. Productividad:

Ventas netas de la empresa Salarios pagados

Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicios, refabricacin, reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la medida de la productividad. Un producto tambin puede tener consecuencias benficas o negativas en los dems productos de la empresa. En efecto di un producto satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se ver inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca. El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estar incluido en la medida de la productividad Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el NDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) Como punto de comparacin: P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad) La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables.

Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo. ndice De Productividad Factores internos y externos que afectan la productividad Factores Internos:

Terrenos y edificios Materiales Energa Mquinas y equipo Recurso humano

Factores Externos:

Disponibilidad de materiales o materias primas. Mano de obra calificada Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles Infraestructura existente Disponibilidad de capital e intereses Medidas de ajuste aplicadas

La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos. Es Una Creencia Firme En El Progreso Humano Administracin de Operaciones Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la produccin de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de

operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones. De stas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la funcin de produccin. El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratgicas, las cules son:

Diseo de bienes y servicios Gestin de la calidad Estrategia de procesos Estrategias de localizacin Estrategias de organizacin Recursos humanos Gestin del abastecimiento Gestin del inventario Programacin Mantenimiento

La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrn consistente en la toma de decisiones. REAS DE DECISIN Diseo del producto y del servicio ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER Qu producto o servicio debemos ofrecer? Cmo debemos disear estos productos o servicios? Quin es responsable de la calidad? Gestin de calidad Diseo de proceso y planificacin de capacidad Localizacin Cmo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o producto? Qu proceso necesitarn estos productos y en qu orden? Qu equipo y tecnologa son necesarios para estos procesos? Dnde situaremos las instalaciones?

En qu criterio nos basaremos para elegir la localizacin? Diseo de la organizacin Cmo organizaremos la instalacin? Qu tamao deber tener para cumplir el plan? Cmo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno? Cunto se puede esperar que produzcan nuestros empleados? Deberamos fabricar determinado componente o comprarlo? Quines son nuestros proveedores y quin puede quedar integrado en nuestro programa electrnico? Cuntos inventarios de artculos debemos llevar? Cundo volvemos a pedir? Es una buena idea subcontratar la produccin? Es mejor despedir a gente o mantenerlos en nmina en los perodos de ralentizacin? Quin se hace responsable del mantenimiento?

Recursos humanos y diseo del trabajo

Gestin del abastecimiento Inventario, planificacin de necesidades de material y JIT Programacin intermedia, planificacin a corto plazo y planificacin del proyecto Mantenimiento

Para uno de los principales consultores de Administracin de Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administracin de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.

1. Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o instalacin que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnologa, el flujo de proceso, la distribucin de planta as como todos los dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversin de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso fsico se disee con relacin a la postura estratgica de largo plazo de la empresa. 2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeacin de la capacidad determina no slo el tamao de las instalaciones sino tambin el nmero apropiado de gente en la funcin de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el

deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas especficas y puestos de operaciones mediante la programacin de la gente, del equipo y de las instalaciones. 3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a travs de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los materiales y numerosas decisiones ms relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa. 4. Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin ms importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin y compensacin. Estas decisiones las toman los gerentes de lnea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la funcin de operaciones hoy en da. 5. Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organizacin. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estndares, disear equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.

La atencin cuidadosa a stas cinco reas de toma de decisiones es clave para la administracin de operaciones exitosas. La moderna administracin de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son:

La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad; obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse slo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir ms all para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de grupos especiales de una organizacin; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los empleados. La aplicacin de mtodos cientficos, lo cual implica aprender a dirigir la organizacin como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en la informacin y conocer la variacin. Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los integrantes de la organizacin con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los relacionados con la empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y no slo algunas veces.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, tambin lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios. PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS Empresas que producen primordialmente bienes Agricultura, empresas forestales y de pesca Cultivos, ganado, servicios agrcolas y forestales, caza y pesca. Minera Minera de metales, de carbn, extraccin petrolera y de gas, as como de minerales no metlicos. Construccin Contratistas generales de construccin, contratistas para trabajo pesado y para proyectos especiales. Manufactura Alimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles, papel, impresiones, productos qumicos, petrleo, productos de carbn, caucho, plsticos, pieles, piedras, arcilla, vidrio, metales primarios, productos manufacturados de metal, maquinaria, equipo elctrico y electrnico, equipo de transporte, instrumentos e industrias manufactureras diversas. Empresas que producen primordialmente servicios Transporte y servicios pblicos Ferrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios postales, transporte martimo, lneas areas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servicios sanitarios. Comercio al mayoreo Productos perecederos y no perecederos Comercio al menudeo Materiales de construccin, tiendas de mercanca en general, tiendas de abarrotes, distribuidores de automviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, muebleras y artculos para el hogar, as como expendios de alimentos y bebidas. Finanzas, seguros y bienes races Bancos, instituciones de crdito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienes races. Servicios Hoteles, servicios personales, servicios empresariales, reparaciones de automviles, pelculas, entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y sociales,

museos, zoolgicos y clubes. Administracin pblica Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que resulta apropiado hacer una clasificacin de las industrias en una escala continua entre las que producen nicamente bienes y aquellas otras que slo generan servicios. Plan de Operaciones El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del cmo? y con qu?, ya que de muy poco nos servira haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si despus no fusemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo. Adems, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es as, el Plan Financiero se convierte en una mera "cocina de nmeros" que, con independencia de que su presentacin aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente engaosos. Es por ello que los objetivos bsicos de cualquier Plan de Operaciones son:

1. Establecer los procesos de produccin / logsticos / de servicios ms adecuados para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan de la empresa. 2. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores. 3. Valorar los parmetros bsicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definicin de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa (Planes de Marketing y Ventas, Econmico-Financiero, de Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento los condicionantes y limitaciones. 4. Programar y valorar el perodo de puesta en marcha.

Las etapas para la realizacin del Plan de Operaciones son:

1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno. 2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de la empresa. 3. Establecer los Procesos y Operaciones ms adecuados. 4. Definir los Recursos Materiales necesarios. 5. Definir los Recursos Humanos necesarios.

6. Establecer la Distribucin en Planta ms adecuada. 7. Establecer la Infraestructura Fsica ms adecuada. 8. Establecer la Localizacin ms adecuada. 9. Determinar los Plazos. 10. Determinar las Capacidades. 11. Determinar las Existencias. 12. Determinar los Costes Unitarios. 13. Determinar los Gastos Operativos. 14. Determinar las Inversiones. 15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.

Estudiar ms y mejor para la Administracin de Operaciones Administrar la produccin sea de bienes fsicos o servicios, comporta un compromiso tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el ptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos de rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino tambin para lograr conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado grado de motivacin y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y relaciones fructferas y de largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la tica y la disciplina. El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los das mediante el estudio y la investigacin. Para ello el rea de operaciones requiere conocimientos en materia de:

Administracin de Empresas Ingeniera Industrial Productividad Calidad Mejora Continua Comportamiento Organizacional Matemticas y Estadsticas Aplicadas Investigacin de Operaciones Gestin de Costos Sistemas de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones Sistema de Informacin Gerencial y para la Toma de Decisiones Metodologa de la Investigacin Marketing Finanzas Corporativas Pensamiento Estratgico

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos90/principios-administracion/principiosadministracion5.shtml#ixzz2jlUNDPi4

Principios de Administracin (pgina 6)

Enviado por Maquimo Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6 Economa y especialmente Economa de la Empresa Capacitacin y Entrenamiento Supervisin Liderazgo y Motivacin Trabajo en Equipo Dinmica de Grupos Creatividad e Innovacin Pensamiento Sistmico Gestin del Conocimiento Inteligencia Emocional Pensamiento Lateral PNL Mapas Mentales Etc. Los nmeros y frmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los aspectos humanos y psicolgicos. Dejar de lado la creatividad, la innovacin, la inteligencia emocional, la dinmica de grupos o el trabajo en equipos entre otros, es condenar a la empresa a la incompetitividad en el mediano y largo plazo. No slo se trabaja con elementos fsicos, como insumos, maquinarias y equipos, sino tambin con personas, las cuales son las que marcan la diferencia entre una empresa de excelencia y las otras. Es su creatividad, su capacidad de innovacin, su capacidad de cambio y adaptacin, su espritu de perfeccionamiento, lo que distingue a las empresas poseedoras de claras ventajas competitivas. Estos conocimientos se hacen mucho ms necesarios cuando se trata de la consultora, a la cual se le requerir la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a resolver problemas y tomar decisiones complejas. Por qu estudiar Administracin de Operaciones? La Administracin de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier organizacin y est ntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas las

organizaciones comercializan, financian y producen, para lo cual resulta clave saber cmo funciona el rea de operaciones / produccin de las organizaciones. Es por ello que estudiamos cmo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y servicios son generados. Por otro lugar estudiamos Administracin de Operaciones porque es una porcin costosa de una organizacin. Misin y Estrategia en pos de la productividad Para lograr una funcin de produccin eficaz, la organizacin debe tener una misin y una estrategia. La misin de la organizacin se define como su propsito, lo que contribuir a la sociedad. Este propsito es la razn de ser de la organizacin, esa es, su misin. Una misin se debe establecer a la luz de las oportunidades y amenazas en el medio ambiente, y en las fuerzas y debilidades propias de la organizacin. El desarrollo de una excelente estrategia no es fcil, pero resulta menos complejo en la medida que la misin este bien definida. Por otro lado, la estrategia constituye el plan de accin al cual recurre la empresa para lograr sus objetivos (misin). Una estrategia de Administracin de Operaciones exitosa debe responder a preguntas tales cmo:

Bajo qu condiciones econmicas y tecnolgicas intenta la empresa ejecutar su estrategia? Cules son las ventajas y desventajas de los competidores? qu estn intentando hacer? Qu intenta hacer la empresa? En qu etapa del ciclo de vida estn los productos y servicios de la empresa?

Los Siete Ceros y la eliminacin de Desperdicios La Administracin de Operaciones tiene un papel fundamental en la bsqueda continua, e incesante en la bsqueda de los Siete Ceros:

Cero stock / inventarios Cero papeles Cero esperas / demoras Cero averas Cero fallas Cero accidentes Cero contaminacin

Esta bsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada da ms auge tanto por la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y ecolgicos, sumado a los altsimos grados de competitividad. Ya no hay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un determinado campo de actividad sujeto a las presiones externas.

Eliminar desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor, implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja competitiva en los mercados. Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades, adoptando a tales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la generacin de productos y servicios de la mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios (QCD). En el nuevo contexto de la economa mundial el Administrador de Operaciones debe ser un paladn de la mejora continua. Nuevo planteamiento de la poltica de produccin Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado las polticas de produccin se orientan segn los siguientes criterios:

Flexibilidad del producto y de los procesos productivos. Calidad y fiabilidad del producto. Predicibilidad y con confiabilidad del proceso. Integracin del producto, proceso y organizacin. Reduccin de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos. Eliminacin del gasto no estrictamente necesario. Reduccin de los tiempos de preparacin y de espera. Automatizacin de los procesos. Aumento de la productividad global.

Para dar respuesta a estos criterios, las caractersticas operativas de las nuevas factoras pasan a ser las siguientes:

La cantidad de lote econmico se aproxima a la unidad. La dispersin y variedad de la gama del producto no est penalizada por costes extra en la etapa de produccin. Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que los costes totales son muy sensible al volumen global de produccin, dentro de una economa de costes conjunto. Operacin sin personal directo y sin stocks reguladores. Actividades amplias y costosas de preproduccin. Respuestas rpida a los cambios de diseo y a la demanda del mercado. Elevados niveles de precisin, fiabilidad y calidad.

Todas estas caractersticas se engloban dentro del trmino de fabricacin flexible. La fbrica flexible

Una fbrica flexible comprende procesos bajo control automtico capaces de generar una amplia variedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una tecnologa que ayuda a optimizar la fabricacin con mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad ms alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestin. La fabricacin flexible es la herramienta de produccin ms potente hoy da a disposicin de una empresa para mejorar su posicin competitiva en el entorno industrial actual. Dentro de una planta de fabricacin flexible se encuentran:

a) Unos equipos de produccin automticos con cambio automtico de piezas y herramientas que les permite trabajar autnomamente, sin necesidad de operarios a pie de mquina, durante largos perodos de tiempo que al menos cubre un turno de trabajo, generalmente nocturno. b) Un sistema de manutencin y transporte automticos, tanto para piezas como para herramientas, tanto entre mquinas como entre stas y los almacenes. c) Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama ms o menos amplia predeterminada, con sistemas de identificacin de las mismas y, en correspondencia, una seleccin de los procesos de fabricacin adecuados. d) Un sistema de monitorizacin y control informatizado para la coordinacin de todo el proceso. e) Un sistema de gestin de materiales, mquinas, herramientas, dentro de la filosofa actual del "just in time", mantenimiento productivo total y kaizen.

Este nuevo sistema de produccin es el nuevo desafo al cual deben dar respuesta y actuar en consecuencia los administradores del rea de produccin. La fabricacin flexible engloba una gran variedad de conceptos y recoge todas las funciones propias de un taller. Es realmente un "sistema de fabricacin" pensado especialmente para mejorar la productividad de un taller conservando su universalidad. Administracin de Calidad Total Programas que tienen como finalidad obtener el mejor esfuerzo de los trabajadores, al cederles responsabilidad y dar la oportunidad de utilizar sus aptitudes para solucionar problemas en el trabajo. Convenios Alternativos de Trabajo: Consisten en permitir a los empleados disear sus das o semanas laborales en forma flexible que se adapte a las necesidades y preferencias personales de los trabajadores. Programas de Crculos de Calidad: Incluyen la creacin de equipo de trabajo especialmente capacitados, que se reinen peridicamente para analizar y solucionar problemas de sus reas de trabajo. Programas de Mejoramiento de Calidad (MC) a Nivel Corporativo: esfuerzo coordinado creado en torno a la verificacin de la satisfaccin del consumidor, y la utilizacin de equipos de empleados y su participacin para mejorar continuamente la calidad.

Equipos Autodirigidos: Tcnicas que tienden a permitir que los equipos de trabajo dirijan sus propias actividades laborales. A. 1. Convenios alternativos de trabajo Horario flexible

Los empleados forman su da laboral, determinan su horario de inicio y de suspensin de labores. a) Horario flexible en la prctica:

Permite a los empleados una libertad limitada en relacin con las horas de trabajo. b)

Ventajas y desventajas: Se pierde menos tiempo por retardos y aumenta el ndice de horas trabajadas por horas pagadas. Reduce el ausentismo por "enfermedad", tiempo utilizado para asuntos personales. Es complicado de aplicar y podra ser imposible en donde grandes grupos de trabajadores deben trabajar en forma interdependiente. Condiciones para el xito:

c)

Programa de enseanza de inspeccin; particularmente al nivel de supervisin. Suele funcionar mejor en puestos de oficina, profesionales y gerenciales, y menos aplicable en puestos de manufactura. La experiencia seala que en cuanto mayor flexibilidad mayor beneficio reportar. Se debe nombrar un director del proyecto de horario flexible. Se deben realizar reuniones entre supervisores y empleados. Es aconsejable un estudio piloto. El horario flexible podra ser especialmente valioso cuando el grupo debe compartir recursos limitados. Semanas laborales de tres semanas y cuatro das.

2.

Semana laboral de cuatro das de 10 horas, en lugar de cinco das de 8 horas. a)

Ventajas La productividad aumenta ya que existen menos arranques y suspensiones. Mayor disposicin a trabajar por las tardes o los sbados. Disminuye retardos. Mejora la actitud y la moral. Puede evitar calles y avenidas congestionadas

b)

Desventajas: Ausencia de supervisin en horas de trabajo. En ciertos momentos ausencia de personal. Incapacidad para programar reuniones en horarios convenientes. Es difcil planear los programas de trabajo. La fatiga Otros convenios flexibles de trabajo

3.

Las compaas tambin han tomado otras medidas para adaptarse a las necesidades de los empleados. a) Puesto compartido

Concepto que permite que dos o ms personas compartan un solo puesto de tiempo completo. b) Trabajo compartido

Reduccin temporal en las horas de trabajo por parte de un grupo de empleados, durante las dificultades econmicas, para evitar despidos. c) Lugar flexible

Convenio flexible de trabajo en el que permite o estimula a sus empleados a trabajar en oficinas satlite ms cercanas a su domicilio. d) Ao flexible

Los empleados pueden elegir el nmero de horas que quieren trabajar cada mes durante el ao. B. Programas de crculos de calidad

Grupo de 5 a 10 empleados especficamente capacitados que se renen regularmente para identificar y solucionar problemas en su rea de trabajo. 1. Los 4 Pasos para establecer un crculo de claridad

Los cuatro pasos para establecer y dirigir un crculo de calidad son: planeacin, capacitacin, iniciacin y funcionamiento. El xito del crculo de calidad con frecuencia gira en torno a la magnitud del compromiso de la alta gerencia con los trabajadores. a) Planificacin del crculo (1 mes):

Seleccionar un consultor (externo) o un moderador (interno) del proyecto quien se enviar a capacitacin. Seleccionar un comit directivo que por lo general es multidisciplinario del crculo de calidad, quien dirigir las actividades y establecer los objetivos para mejorar del crculo de calidad en la organizacin, bajo criterios de la reduccin de errores, mejoramiento de la calidad, trabajo en equipo ms eficiente y una creciente atencin en la prevencin de problemas. Seleccionar un moderador del crculo, quien se encarga de la coordinacin diaria de las actividades crculo de calidad. Capacitacin inicial (4 das):

b)

Se capacitan el moderador del crculo y los lderes en filosofa de los crculos de calidad, su aplicacin y funcionamiento. En el primer da el consultor analiza con los lderes la naturaleza de los objetivos de los crculos de calidad y recurren a estudios de casos para aprender las tcnicas de liderazgo de los crculos de calidad. c) Iniciacin del crculo

Reuniones de familiarizacin del crculo de calidad con los empleados. d) Crculo en funcionamiento:

Finalmente, el cada crculo analiza y soluciona problemas bajo una tcnica de 5 pasos: identificar el problema, seleccionar del problema, anlisis del problema, recomendaciones de solucin y, revisin de la solucin y decisin de la gerencia. 2. Cmo hacer ms eficientes los crculos de calidad

Algunas empresas han descubierto que instituir los crculos de calidad sin las adecuaciones correspondientes a los estilos gerenciales y cultura de la compaa debiendo participar desde la base hasta la alta gerencia, fomentando un cambio fundamental en la filosofa. Algunas medidas que han tomado las organizaciones para mejorar los crculos de calidad, se ha dado al establecer un programa de mejoramiento de la calidad, en donde para distinguir a los nuevos crculos se les denomina equipos de participacin de empleados "segunda generacin". Aqu los equipos ya no son voluntarios, los grupos establecen sus objetivos de mejoramiento y se lleva un registro de los progresos compitiendo con otros grupos en el logro de los objetivos. C. Programas para el logro de la calidad total

Los programas de crculos de calidad no caminan solos, requieren que los proyectos de los grupos de mejoramiento de la calidad se manejen siguiendo planes, objetivos y metas de calidad de la compaa, se hacen esfuerzos de cooperacin por los gerentes del nivel medio;

se ofrecen amplias oportunidades de capacitacin; y la cultura y los sistemas de recompensas se adaptan para estimular la participacin de los empleados. Estos programas se conocen como administracin de la calidad total (ACT), proceso de mejoramiento de la calidad (PMC) y control de calidad total (CCT). Sin importar el nombre lo que se busca es un enfoque corporativo total para satisfacer y exceder las expectativas del cliente y para reducir drsticamente los costos resultantes de una mala calidad, mediante la formacin de un nuevos sistema gerencial y cultura corporativa. La administracin de la calidad total (ACT) exige seguir las siguientes normas caractersticas: 1. Considere la necesidad de mejoramiento y busque una razn que lo obligue a adoptar un proceso de ACT. 2. Disee una estructura organizacional para manejar la "jornada" de calidad. 3. Establezca claramente la poltica de calidad de su empresa y muestre a todos en la empresa que la gerencia est comprometida con ella. 4. Invente formas para buscar la retroalimentacin del cliente en forma continua. 5. Mida las actitudes de los empleados, particularmente con respecto a la ACT.identifique las "brechas" de calidad e idee los medios para cerrarlas. 6. Utilice los grupos de mejoramiento de calidad para identificar y solucionar los problemas de calidad. 7. Considere el mejoramiento de la calidad como parte de su proceso de planeacin total, de manera que las prioridades para el mejoramiento de la calidad puedan luego infiltrarse al trabajo de mejoramiento de la calidad de todos los empleados y equipos. 8. Vuelva el organigrama de cabeza. En otras palabras, aclare que cada gerente se encuentra en ese puesto para ofrecer el apoyo y la asistencia que sus subordinados necesitan para mejorar la calidad y dar un mejor servicio a los clientes. 9. Haga que todos los grupos empleen el ciclo, planee, realice, verifique, acte. Planee el proceso de mejoramiento de la calidad para cada unidad, mediante la identificacin de las metas que se quieren lograr, las tareas que se van a llevar a cabo y las necesidades de los clientes que se deben de cumplir; realice el plan poniendo los grupos realmente a trabajar; verifique los resultados en forma continua inspeccionando las necesidades de los clientes; y acte segn los datos de la retroalimentacin para mejorar y planear las reformas al sistema.

10. La ACT requiere de amplia capacitacin y reafirmacin para todos los empleados. Por ejemplo, necesitan capacitacin en tcnicas estadsticas para solucionar problemas y en la comunicacin interpersonal. 11. Incluya continuamente a los gerentes en el proceso de mejoramiento de la calidad para asegurarse de que tambin estn comprometidos. 12. Celebre sus xitos y haga reconocimientos a sus hroes. 13. Obtenga el compromiso de sus vendedores hacia el proceso de la administracin de calidad total. Se otorgan premios importantes a las compaas que instituyen programas de mejoramiento de la calidad altamente eficientes. El Premio Deming fue el primero de estos premios. En 1987, el Congreso estableci el Premio Nacional de de Calidad Malcolm Baldrige para promover el conocimiento de la calidad, reconocer los logros de calidad de las empresas estadounidenses y publicar las estrategias de calidad exitosas. 1. Caractersticas fundamentales del programa de mejoramiento de la calidad.

Los programas de mejoramiento de la calidad renen a los empleados para trabajar en equipos, y que se comprometan en la solucin de los problemas de la calidad. El programa de mejoramiento de calidad de FPL contiene tres componentes o fases fundamentales: el despliegue de la poltica, la calidad en el trabajo diario y los grupos de mejoramiento de la calidad. a) El despliegue de la poltica

Es el proceso por medio del cual la gerencia de la compaa trabaja para dirigir los recursos a la satisfaccin del consumidor. Un problema con los que se tropiezan los programas tradicionales de calidad es la ausencia de direccin de los crculos. El desarrollo de la poltica ofrece esta direccin. En FPL el proceso comienza por averiguar lo que sus consumidores realmente desean y registrarlo en una tabla de necesidades del consumidor. En otras palabras estudios anuales de las necesidades de los consumidores; stas se resumen y se ordenan por prioridades en cinco o seis categoras principales, de donde se genera la "agenda corporativa" los planes de cmo deben dirigir sus esfuerzos la compaa y los grupos. Lo importante del proceso de despliegue de la poltica, de acuerdo con la compaa, es concentrar los recursos en algunos problemas prioritarios.

Posteriormente, estos objetivos se traducen en trminos medibles, que se traducen como polticas, que son entonces anunciados a todos los empleados en lo que se llama la Gua Anual para la Excelencia Corporativa. En resumen, todo impulso para el mejoramiento de la calidad en FPL consiste en identificar las necesidades del consumidor y satisfacerlas. Los planes, objetivos y polticas medibles de la compaa estn formulados de acuerdo con el estudio anual de las necesidades del consumidor. Estas polticas (y los correspondientes planes de la alta gerencia de FPL) se vuelven las normas con las que los equipos de mejoramiento de la calidad realizan su trabajo. b) Los grupos de mejoramiento de la calidad.

Aglutinan a los empleados para trabajar en equipos, y que se comprometan en la solucin de los problemas de la calidad, FPL utiliza cuatro clases de equipos o de crculos de mejoramiento de la calidad. (1) Clases de grupos

FPL utiliza cuatro clases de equipos o crculos de mejoramiento de la calidad: los equipos funcionales, los equipos de funcin cruzada, los equipos de tareas y los equipos lderes. (a) Los equipos funcionales.

Estn formados por empleados voluntarios que por lo general trabajan juntos como unidades naturales de trabajo y en forma cotidiana. Estos equipos comnmente eligen sus propios problemas y se renen una hora cada semana. El propsito fundamental es pedir la participacin de los empleados de primera lnea en el mejoramiento de sus actividades de trabajo diarias para incrementar la calidad de su vida laboral y desarrollar sus aptitudes. Los equipos de funcin cruzada son equipos continuos que se forman para manejar problemas que rebasan los lmites organizacionales. (b) Los equipos de tareas

Estn comprendidos por miembros designados por uno o ms departamentos para trabajar en problemas especficos. Los equipos de tareas emplean mucho de su tiempo en asambleas, dependiendo de la urgencia del problema. Casi siempre estn constituidos especficamente para apoyar el despliegue de la poltica o identificar en forma local los problemas de alta prioridad. Cuando se soluciona un problema de un equipo de tareas, el equipo se desintegra. (c) Los equipos lderes

Son encabezados por un vicepresidente u otro gerente y sirven como comits directivos para las actividades de los equipos que funcionan en su rea. Es el equipo lder por

ejemplo, el que determina quin de los miembros de cul equipo est seleccionado para participar en otro equipo, y establece normas en relacin con la frecuencia y duracin de las asambleas de equipos. (2) Cuatro caractersticas importantes de los equipos de mejoramiento de la calidad

Resulta ilustrativo revisar cuatro caractersticas importantes de los equipos de mejoramiento de la calidad de FPL: la capacitacin, los mediadores, la computarizacin y "los proyectos del mejoramiento de la calidad". (a) (i) Tres caractersticas de los equipos de mejoramiento de la calidad de FPL Los moderadores

Empleados que han terminado su capacitacin como lderes de equipo y quieren ofrecer asistencia a otros equipos. Instruyen a los lderes de equipo y les ayudan a coordinar los esfuerzos de mejoramiento de la calidad entre los equipos y las unidades funcionales. (ii) Sistema de informacin gerencial

La compaa tambin utiliza un sistema de informacin gerencial llamado "Informacin Central". Este sistema lleva los archivos de las membresas de los equipos y los proyectos en que cada equipo est trabajando. (iii) Proyectos de mejoramiento de la calidad

Por ltimo, los equipos presentan a la gerencia sus propuestas en relacin con los problemas y sus soluciones en forma de proyectos de mejoramiento de la calidad. Que son fundamentalmente una serie de instrucciones estructuradas en siete pasos, como sigue: Paso uno. El equipo debe ofrecer una razn completa para solucionar el problema en discusin, con base en las necesidades de alta prioridad establecidas de la FPL. Paso dos. Deben describir la situacin actual. Para ello utilizan herramientas como histogramas, diagramas de Pareto, diagramas de control, grficas y hojas de verificacin, para reunir datos en todos los aspectos del rea del problema y estudiarlo desde diferentes puntos de vista. Paso tres. En este tercer paso de anlisis, se identifica el origen del problema utilizando tcnicas como los diagramas causa-efecto y los diagramas de Pareto. Paso cuatro. Se presentan contramedidos con base en las herramientas y tcnicas corno el anlisis costo-beneficio y un anlisis de los obstculos de las contramedidas y las ayudas potenciales. En este paso, las instrucciones estructuradas para el formato de proyectos de FPL piden al equipo que desarrolle y evale las contramedidas potenciales, que elabore un plan de accin y que obtenga la cooperacin y las aprobaciones para el plan propuesto.

Paso cinco. Los resultados se reportan para confirmar que el problema y sus causas han disminuido y que se ha cumplido con el objetivo de mejoramiento. En este punto (con el mismo nfasis de todo el programa de mejoramiento de la calidad de la compaa), los resultados se refieren en trminos concretos, por ejemplo, utilizando histogramas y diagramas de Preto. Paso seis. Posteriormente, el equipo debe explicar cmo se han normalizado las contramedidas presentadas. El equipo debe explicar cmo se ha cambiado el proceso de trabajo, cmo se han capacitado a los empleados en relacin con el proceso revisado y las contramedidas, y el equipo sugiere cmo reproducir las contramedidas en otros departamentos de la compaa. Paso siete. Finalmente, se resumen los planes futuros por lo general acerca de la orientacin del equipo hacia su siguiente problema o tema. c) La calidad en el trabajo diario.

Significa "que cada empleado aplica las prcticas de mejoramiento de la calidad a todas sus actividades para mejorar la calidad de los productos y servicios". Adems de emplear los grupos de mejoramiento de la calidad, FPL utiliza la "calidad en el trabajo diario" (CTD) para difundir el dogma de satisfacer las necesidades del consumidor por toda la compaa. Se exhorta a los empleados a identificar a sus "clientes" y sus necesidades, recordando que el cliente puede ser externo o interno (es decir, dentro de la compaa). Tambin se subraya que los empleados deben comprender su responsabilidad en el puesto y los criterios de calidad que se deben cumplir. El impulso fundamental de la CTD. es alentar a los empleados a adoptar individualmente el enfoque del mejoramiento de la calidad en el trabajo. 2. La ARH y el esfuerzo por mejorar la calidad

Hay medidas relacionadas con personal que se pueden tomar para asegurar un programa de mejoramiento de la calidad ms eficiente. Algunas de esas normas de RH son las siguientes:

Est consciente de que instituir los equipos y un programa de mejoramiento de calidad significa llevarlo a cabo dentro del contexto de un proceso de despliegue de la poltica, de tal manera que el programa tenga direccin. No instituya los crculos de calidad como estructuras organizacionales paralelos e independientes. En cambio, instituya los equipos en niveles desde el ms alto hasta el inferior utilizando la estructura natural de la organizacin para formar los equipos. No maneje el programa de mejoramiento de calidad como si tuviera un fin. Es importante hacer nfasis en que un programa de mejoramiento de la calidad exitoso es en realidad una forma sistemtica de manejar el negocio, es un programa que no tiene fin.

La capacitacin es esencial. El mejoramiento de la calidad es exitoso en gran medida debido a que la capacitacin mejora continuamente el compromiso del trabajador, el anlisis del problema y las habilidades estadsticas hasta de los empleados de primera lnea. Si la compaa alcanza o no sus metas de calidad es, aunque muy importante, casi secundario. Lo importante es crear una organizacin de buscadores de la calidad autodirigidos dentro de la estructura de los objetivos y las polticas de calidad orientadas al consumidor. Ofrezca a los empleados las habilidades que ellos necesitan para analizar y solucionar los problemas; permtales analizar y solucionar el problema, y d seguimiento a sus propuestas. La nueva cultura que surge est en el corazn del programa. FPL descubri que un programa de administracin por objetivos no es suficiente para lograr estas metas. La APO no se prepar para la clase de anlisis y seguimiento exigidos por un programa de mejoramiento de calidad. No se concentre exclusivamente en "fomentar la productividad," o suponer que hacer nfasis en la calidad basta para que la productividad necesariamente llegue. De hecho (y esto es muy importante), la FPL y otras compaas encuentran que cuando la calidad aumenta lo mismo sucede con la productividad y entonces los costos descendern. Sin embargo, algunos programas de mejoramiento de la calidad sern ms notables en los costos que otros, de tal manera que es importante que los proyectos de mejoramientos de la calidad sean eficientes en costos. Evaluar las necesidades del consumidor como un primer paso en el despliegue de la poltica debe dar como resultado una agenda corporativa de necesidades prioritarias que se deben cumplir. En este punto, es importante trabajar slo en algunas necesidades a la vez: no disperse sus recursos. El reconocimiento y satisfaccin de los empleados son esenciales. La satisfaccin personal y las recompensas inherentes surgen de la responsabilidad de ver que "la calidad se inicia conmigo". Tambin viene de estimular a los empleados a identificar y trazar contramedidas a los problemas y de ofrecerles las herramientas y la libertad necesarias para realizar su trabajo. Esta actitud, como FPL descubri, se desarrolla con el tiempo a partir de tener confianza en que "mis ideas cuentan; me darn una audiencia; pueden influir en el cambio". En efecto, cuando FPL pregunt a sus empleados al inicio del programa qu deseaban ms aparte de "ms dinero". contestaron que deseaban ver sus propuestas implantadas y queran el reconocimiento de sus supervisores: stas son dos cosas importantes de las que se encargan los equipos de mejoramiento de la calidad. Tambin recompense los esfuerzos individuales y por equipos en una forma ms concreta no nada ms con dinero sino con recompensas como mercanca, insignias o distintivos. Estos, como se ha visto, "permanecen con el empleado durante aos, reforzando el reconocimiento continuo por un trabajo bien hecho". Ms an, es esencial que tengan aplicacin las propuestas individuales y del equipo. Los programas de crculos de calidad suelen instituirse mejor en el contexto de programas de mejoramiento ms amplios. Recuerde que un programa de mejoramiento de la calidad es ms que una suma de sus partes: no es slo un programa de incentivos, de crculos de calidad o de capacitacin, por ejemplo: ms importante, el mejoramiento de la calidad exige instituir una nueva cultura en la empresa, una cultura que valore (y concentre el pensamiento de los empleados) el

tema central de buscar continuamente e incrementar la calidad para satisfacer las necesidades del consumidor. En forma individual y en forma colectiva se les debe proporcionar a los empleados las aptitudes para identificar, analizar y solucionar los problemas de calidad, as como la motivacin para hacerlo. Crear una nueva cultura de la compaa que estimule esta clase de conducta podra ser el reto ms grande que una empresa (y su unidad de RH) que busca la calidad tiene que enfrentar; la tarea de moldear una compaa puede tomar varios aos. En cualquier caso, el primer paso debe ser tornado por la alta gerencia. "Desde el consejo de directores hasta cada supervisor, la gerencia debe adoptar los principios y el idioma de la calidad, seguir los procesos, establecer los ejemplos y guiar a otros. Es necesario un compromiso substancial para la educacin de los empleados y para los programas de concientizacin y reconocimiento. Estos programas requieren reasignacin de presupuestos y personal, y llevar tiempo producir los resultados, pero stos sern valiosos." Al llevar a cabo estos cambios, uno de los aspectos ms notables del esfuerzo del programa de mejoramiento de la calidad es que tanto la compaa como el empleado ganan. Satisfacer las necesidades de los consumidores es la razn de cualquier compaa: un programa de mejoramiento de la calidad eficiente ayudar a asegurar que las necesidades del consumidor son satisfechas y que la compaa tiene xito. los programas de MC fomentan (o deben fomentar) la calidad de la vida laboral en la empresa, y en esa medida el crecimiento personal, la satisfaccin y el sentido del logro de los empleados. Equipo autodirigidos

D.

Grupos de trabajo altamente capacitados que realizan la toma de decisiones por consenso y amplia autoridad para autodirigir sus actividades:

Pequeos equipos cuyos objetivos son latos y cuyas metas son las mismas que la empresa. Equipos capacitados para solucionar problemas, disear puestos, entrevistar candidatos y comprender estados financieros. Compromiso del empleado con la empresa y con el grupo. Comunicacin abierta y libre Como formar el compromiso del empleado:

E.

Enriquecimiento del puesto: presentar retos y logros a los trabajadores mediante el cambio del contenido de los puestos. Ofrecer al trabajador capacitacin, herramientas y apoyo necesario para que realicen sus nuevas actividades. Permitir que el trabajador utilice la ms amplia autoridad al realizar sus labores. UNIDAD IV:

Influencias del entorno en la gestin empresarial

CONTENIDO DE LA UNIDAD:

Elementos del Entorno.

El entorno: La empresa forma parte de un entorno que podemos dividir en:

El entorno general. Afecta a todas las empresas en general. Hay muchos aspectos que influyen en l (culturales, tecnolgicos, polticos, legales, Demogrficos) El entorno especfico. Afecta de una manera concreta a cada una de las empresas y vara segn el tipo de empresa.

Influencia del entorno en la Empresa El entorno empresarial se ha tornado turbulento, para la mayora de las empresas, en las nuevas condiciones competitivas, las tecnologas de avanzada presumen para las empresas que las implantan una ampliacin de sus posibilidades para crear y expandirse, as como de fracasar y desaparecer, producto de los vaivenes del mercado y la competencia. Cada vez abundan menos los xitos espectaculares y son ms frecuentes los fracasos empresariales. En gran medida la incidencia tanto de los xitos como los fracasos han estados condicionados por las contrastes de actitud y mtodos de los directivos de dichas empresas. La empresa partiendo del concepto de sistema abierto ha ido evolucionando conforme a las transformaciones del entorno socioeconmico. A medida que el entorno sea ms inestable y cambiante mayor necesidad tendr la empresa de adaptarse y explotar al mximo los recursos que se posean, lo cual implica la adopcin de nuevas tcnicas de administracin de sus recursos. El Entorno cuenta bsicamente con cuatro elementos:

1 - El contexto competitivo En el contexto competitivo ubicamos a todos los competidores, tanto directos como complementarios. Por ejemplo, para un restaurante ubicado en un centro comercial su competencia directa son los dems restaurantes que se localicen dentro del centro comercial o en la zona de influencia del centro; tambin ubicamos los catlogos de productos y servicios nuestros y de nuestros competidores, a nuestros proveedores, la nueva tecnologa y las regulaciones gubernamentales. Este contexto puede presentarnos grandes oportunidades, pero tambin nuevas amenazas, por lo general, est fuera de nuestro alcance y nos afecta desde afuera. 2 - La imagen La imagen empresarial es un reflejo de lo que es en s la organizacin, como la imagen personal, crea la primera impresin en el cliente y todos sabemos lo que significa una buena primera impresin, es ms, muy probablemente, antes de entrar a uno de nuestros locales, el cliente ya se habr formado una imagen de nosotros por lo que le han contado terceros o la publicidad que ha visto (en caso de que la haya). 3 - Las instalaciones Este componente est totalmente ligado al anterior, ya que tiene que ver con dos aspectos fundamentales: La apariencia fsica de las instalaciones en la que cuentan factores como la iluminacin, la temperatura, la limpieza y el orden.

4 - Los empleados Los aspectos que el cliente evala son: La apariencia: es la imagen personal que se quiere proyectar, la impresin que queremos que el cliente se lleve con relacin a lo que somos. La actitud: es la base de una buena relacin con nuestros clientes, ellos siempre esperan una excelente atencin, buena disposicin, amabilidad, dinamismo y entusiasmo. Los valores: son los aspectos que le garantizan al cliente que est en una entidad slida. Honradez, credibilidad y confianza son los factores crticos.

Efecto del Entorno en la Empresa.

Repercusiones de los efectos del entorno en la empresa Marketing Interno: 1 parte La empresa debe enfrentarse a los cambios que se producen en el entorno donde est ubicada y aprender cmo actuar para sobrevivir en l. Los productos y servicios se vuelven obsoletos y se deben renovar en funcin de la etapa de su ciclo vital. Esto mismo ocurre con los trabajadores, ya que van cambiando, evolucionando y transformndose. Resumen La empresa tiene la necesidad de establecer una estrategia social concreta y perfectamente planificada, que se adapte a ella y al entorno donde opera: el marketing interno. Objetivo ltimo del marketing interno: potenciar la productividad de la empresa fomentando la motivacin e integracin del elemento humano en los fines de la organizacin. El factor humano ha evolucionado, ya no est condicionado por la obligatoriedad del cumplimiento de las normas sociales ni por los principios derivados del ejercicio de la autoridad. El departamento de RRHH slo har un uso correcto del marketing si tiene en cuenta el contexto donde est situado. Lea las otras tres partes de Marketing Interno: 2 parte: Problemtica actual de la empresa 3 parte: Definicin de marketing interno 4 parte: Marketing de Recursos Humanos

Repercusiones de los efectos del entorno en las reas de las empresas Los cambios que se producen en el entorno provocan que la empresa se vea obligada a dar respuesta adaptndose a las nuevas exigencias. En concreto, estos cambios se pueden apreciar en tres reas: las Relaciones Laborales, la Organizacin de la Empresa y los Sistemas de Gestin. Relaciones Laborales: Vamos a mostrar un estilo nuevo de gestionar los Recursos Humanos que se gua con la brjula del "marketing interno" enunciada por Octavio Gelinier. Su idea principal se basa en que a la persona trabajadora se le tiene que tratar como si fuera un "cliente", un cliente interno que tiene deseos y necesidades, que se deben conocer y, en ltima instancia, satisfacer. No debemos olvidar que bajo este paraguas cubrimos tanto a directivos, mandos intermedios y resto de trabajadores. La Organizacin de la Empresa: Las formas de organizarse las empresas evolucionan. Las nuevas formas deben caracterizarse, sobre todo, por la descentralizacin y desarrollo de la toma de decisiones; las estructuras directivas ms "chatas", ms planas donde se procuran eliminar niveles jerrquicos; el fomento de una fuerza de trabajo ms flexible; ms proyectos, iniciativas pluri-funcionales y trabajo en equipo, lo que podra interpretarse con la frase: "Uno para todos y todos para uno". Y, por ltimo, el "empowered" o enriquecimiento, en vez de estructuras de "ordeno y mando". Garca Echevarra y del Val Nez(1996)2 postulan que las nuevas exigencias organizativas se desarrollan en torno a: Lean Management: organizaciones horizontales o planas, orientadas al management de procesos ms que de funciones. Total Quality Management: orientacin a la calidad en la gestin de los recursos. Reingenera de procesos: lo que implica una clara orientacin al trabajo en equipo y exigencias de flexibilidad en los comportamientos humanos. Los sistemas de gestin: Hacen referencia a la forma como se manda. En este punto se observa que se ha pasado de los mtodos autocrticos a sistemas participativos, cuyo objetivo es lograr la colaboracin "natural" de todos los miembros de la organizacin. En la participacin estn implicados tanto los trabajadores como los directivos desarrollando funciones como: Persona trabajadora Equipo directivo

- Orientacin al cliente para - Mayor auto-direccin y solucionar las necesidades de clientes responsabilidad tanto de las personas internos y externos como de los equipos. - Facilitadores, papeles de coordinacin - Las habilidades se centrarn en la motivacin, liderazgo , equipo

Crisis de autoridad en las relaciones laborales Detengmonos aqu y hagamos una apreciacin sobre la diferencia entre poder y autoridad, conceptos que muchas veces han sido utilizados como sinnimos. El poder es la capacidad que una persona tiene de hacer que otras personas hagan algo, o dejen de hacerlo, segn la voluntad de quien lo posea. La autoridad aade algo muy importante: la legitimidad del poder. En este sentido la autoridad es un derecho que se adquiere, entre otras formas, cuando alguien demuestra a los dems su capacidad para desarrollar un trabajo con eficacia. Las crisis econmico-sociales siempre vienen acompaadas de una crisis de autoridad en toda la sociedad. Es decir, se pone en tela de juicio el principio de autoridad rechazando al mando impuesto y propiciando a la figura del lder carismtico, con efectos absolutamente visibles en las relaciones laborales de las empresas. Algunos ejemplos de estos efectos seran: estimula y mejora la comunicacin, los errores los considera como oportunidades para aprender, establece objetivos realistas y compartidos con su personal, implicacin y compromiso, mejora el clima laboral, entre otros. En este sentido, la adopcin de tcnicas de marketing interno en la nueva gestin de las Recursos Humanos, deviene un instrumento absolutamente necesario e imprescindible para hacer posibles la suma de nuevos proyectos empresariales.

Cambios.

La empresa debe enfrentarse a los cambios que se producen en el entorno donde est ubicada y aprender cmo actuar para sobrevivir en l. Los productos y servicios se vuelven obsoletos y se deben renovar en funcin de la etapa de su ciclo vital. Esto mismo ocurre con los trabajadores, ya que van cambiando, evolucionando y transformndose. Los cambios que se producen en el entorno provocan que la empresa se vea obligada a dar respuesta adaptndose a las nuevas exigencias. En concreto, estos cambios se pueden apreciar en tres reas: las Relaciones Laborales, organizacin de la empresa y los Sistemas de Gestin.

Bibliografa
Texto Bsico: Harold Koonts, Heinz Weihrich (1998). Administracin una perspectiva Global, 11va. Edicin. Editorial Mc Graw Hill, Mxico Junio 1998. Texto de Consulta: Certo Samuel (1984). Administracin Moderna, 2da. Edicin. Nueva Editorial Interamericana, S.A. de C.V. Cedro 512, Mxico 4, D.F. 1984.

Chiavenato Idalberto (1997). Introduccin a la Teora General de la Administracin, 4ta. Edicin, Impreso por Panamericana Formas e Impresos S.A. Colombia Enero. Robbins Stephen (1991). Administracin, Teora y Prctica. 6ta. Edicin. Editorial Prentice Hall, Mxico.

Autor: Maquimo UNIVERSIDAD DE CIENCIAS COMERCIALES UCC

FACULTAD DE CIENCIAS JURDICAS EMPRESARIALES ASIGNATURA PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN Docente Licenciado. Marvin Quintero Moreno. Managua, Enero 23 del 2011.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos90/principios-administracion/principiosadministracion6.shtml#ixzz2jlUTzHFG