Aprendizajes de manufactura esbelta para futuros ingenieros industriales

Miguel Angel Urin Tinoco

Resumen: Se inicia el tema con una reflexin planteando un grupo de preguntas acerca del objeto social de las organizaciones, el papel del ingeniero industrial en la sociedad y su influencia como enlace de las relaciones obrero patronales, cual es el papel actual del ingeniero industrial en el desarrollo de las naciones y por que el aislamiento de este frente al sistema. Se debe concluir que el papel del ingeniero industrial trasciende las paredes de la organizacin empresarial y debe lograr introducirse en el entorno Poltico gubernamental. Se plantear la importancia de la implementacin de herramientas de manufactura esbelta como foco de generacin de cultura en las organizaciones y de cmo estas reducen el tiempo de respuesta y los costos con la mejora continua de los procesos. Se enunciarn herramientas bsicas para iniciarse en la manufactura esbelta y la importancia del involucramiento de los colaboradores de todos los niveles en el conocimiento y desarrollo de estas herramientas. INTRODUCCIN Es tarea del Ingeniero Industrial garantizar el mximo aprovechamiento al menor costo tanto para el empresario como para el colaborador (trabajador). El desarrollo del pensamiento LEAN garantizar en el futuro ingeniero industrial habilidades para lograr resultados ms ptimos en menor tiempo. Ingenieros con competencias en identificacin y eliminacin del desperdicio siempre teniendo como premisas la seguridad del colaborador, la calidad del producto y la efectividad de los procesos mediante la planeacin, implementacin, medicin, seguimiento y mejora de los procesos podremos asegurar el sostenimiento de las organizaciones desde el punto de vista productivo. La Ingeniera Industrial es el rea de la ingeniera orientada a la integracin de los diferentes sistemas, generalmente en el mbito productivo (lase productivo o de servicios), mediante el diseo, implementacin, mejora y desarrollo de herramientas que garanticen el cumplimiento de metas y objetivos que contribuyan al mejoramiento de las condiciones de vida y al uso racional de los recursos en una organizacin, en una comunidad o en la sociedad en general 1. El Ingeniero Industrial y su entorno 1.1 El objeto social de las organizaciones: Si tenemos en cuenta un pensamiento meramente capitalista podemos decir que el objeto de las organizaciones es generar dinero, esta premisa ser cierta desde algn punto de vista, pero es necesario hacer conciencia en que somos parte de una sociedad que busca ser igualitaria y reducir las brechas econmicas. Teniendo en cuenta lo anterior podremos decir que el objeto real de una organizacin es generar riqueza. 1.2 El papel del ingeniero industrial en la sociedad Quienes hacemos parte de organizaciones, empresas o estado sabemos que el ingeniero industrial pretende favorecer e impulsar la productividad y todo lo que ella conlleva desde el puesto que ocupemos en el nivel jerrquico. 1.3 Importancia del ingeniero industrial como enlace de las relaciones obrero patronales Teniendo en cuenta los anteriores planteamientos encontraremos que nuestro papel en la organizacin es muy importante ya que tenemos la responsabilidad de garantizar mejores condiciones de trabajo en sistemas cada vez ms productivos, mejor clima laboral en medio de un crecimiento cultural, menores costos y mejor remuneracin. 1.4 Papel del ingeniero industrial frente al desarrollo de las naciones Vemos como en cada uno de nuestros pases diferentes profesionales toman la vocera acerca del PIB y hablan de los indicadores de gestin de los diferentes entes estatales, de los gobiernos y de cmo cumplen o dejan de cumplir sus metas, yo me pregunto: cuntos de ellos son Ingenieros Industriales,

2 alguna vez hemos pensado que con el conocimiento que tenemos podemos romper las barreras de la industria y buscar el sector pblico para ejercer nuestra profesin? 1.5 Aislamiento Frente al sistema Los ingenieros industriales somos formados en la academia para desarrollar procesos productivos en organizaciones que estn orientadas a productos y servicios, pero existe una gran oportunidad de desarrollo en la vida pblica, debemos reflexionar sobre que nos asla del sistema poltico y acercarnos a l ya que sta ser una buena plataforma para actuar como impulsores de desarrollo social sostenible para la sociedad latinoamericana. 2. Manufactura Esbelta un cambio cultural Antes de iniciar debo aclarar que desde mi punto de vista profesional la implementacin de herramientas de manufactura esbelta en las organizaciones de las cuales puedo dar testimonio ha generado un cambio en la cultura organizacional y en el modo de pensar de todos los niveles de las mismas. Traer a colacin algunos ejemplos de G.M. Colmotores, Elster Coltavira, Grival etc. 2.1 Que es Manufactura Esbelta Manufactura Esbelta es un conjunto de herramientas orientadas a la identificacin y eliminacin de desperdicios1 que se hacen presentes en los procesos de produccin o en la prestacin de servicios. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en la seguridad del trabajador, la calidad del producto 2 y la productividad de la organizacin. Las Herramientas incluidas en la Manufactura Esbelta3 Son el resultado de los desarrollos tecnolgicos administrativos de diferentes sistemas de produccin acogidos y adaptados en su mayora por el Sistema de Produccin Toyota (TPS4). Los posibles clientes buscarn el precio que ms se acomode a sus necesidades, es misin de la organizacin lograr alcanzar la expectativa del precio y adicionalmente otras que garanticen entusiasmarlo y comprometerlo con la marca. Competencia global. Mejorar la Calidad de los productos y servicios. Reducir los costos de operacin. Incrementar las ventas. Ser elegidos y preferidos por los clientes. Mejorar los niveles de productividad. 2.3 Donde implementar manufactura esbelta Podra determinar muchos sntomas presentados por los procesos que requieren de la implementacin de manufactura esbelta pero creo que el siguiente listado acoge algunos de los ms frecuentes. Tiempo muerto excesivo. Sistemas complejos o no estandarizados. Baja capacidad de respuesta al cliente. Calidad inestable. Almacenes desordenados. Baja Utilidad Paradas por mantenibilidad de equipos. Mala actitud del Personal No hay mejora continua. Procesos lentos. Altos costos de inversin. Cero innovacin 2.4 Como iniciar la implementacin de la manufactura esbelta El inicio de la implementacin de Manufactura Esbelta debe estar cubierto por polticas organizacionales donde el liderazgo de la organizacin se compromete con dar soporte de manera estructurada y apoyo presupuestal as como la conformacin de un equipo y una estrategia de implementacin que determine cuales sern las herramientas , la metodologa de medicin del avance de la implementacin y el retorno de la inversin esperado. La organizacin debe tener en cuenta las tres prioridades para la implementacin Demanda, Flujo continuo, Nivelacin.

2.2 Por qu implementar Manufactura Esbelta En un mercado competitivo como el actual las organizaciones deben aplicar las mejores estrategias en cada una de sus actividades para lograr mantener la competitividad mediante la participacin de todos los niveles jerrquicos

1 todas las operaciones que no le agregan valor al producto y que el cliente no est dispuesto a pagar 2 Enunciaremos solamente producto para referirnos a productos y servicios 3 Manufactura Esbelta es la traduccin al espaol del trmino Lean Manufacturing 4 TPS es Toyota Production System

3 final y el inventario en proceso, buscando alcanzar el flujo de una sola pieza, esto garantizar reduccin del costo de produccin y una respuesta siempre ms rpida a las Nivelacin de la necesidades del cliente final.
produccin Flujo Continuo Demanda

2.2 Niveles de aplicacin de la Manufactura Esbelta y herramientas relacionadas5

2.2.4 Herramientas relacionadas con cada nivel de Implementacin

A continuacin se citan algunas de las herramientas Mapa de proceso Cinco eses Indicadores de relacionadas estas son la ms comnmente usada sin querer decir esto que sean las nicas, tambin es de considerar que (Value stream manufactura mapping) esbelta algunas de las herramientas pueden o no ser excluidas para su Takt time Balanceo de operaciones Pared de balanceo implementacin de acuerdo a los requerimientos de la (line balancing (Heijunca) organizacin
Inventario para controlar proceso Inventario de seguridad Supermercado de producto terminado Andon system Posicin fija parada (FPS) Clulas de manufactura

3. Estrategia de implementacin:
Trabajo estandarizado Flujo continuo Jidoka Surtir de materiales a tiempo

de Mantenimiento autonomo Mantenimiento productivo total Cambio rpido de herramentales (SMED) Flujo de una sola pieza (one piece flow) Justo a tiempo Supermercado de producto en proceso Sistema Kanban Primero en entrar primero en salir (FIFO) Gerencia visual en planta Poka yoke Kaizen Hoshin Kanri Administracin directrices por

La estrategia de implementacin debe ser definida por el equipo de implementacin, aprobada y apoyada por la gerencia antes de iniciar su implementacin, esto para garantizar el impacto a lograr, en casos en los que se ha iniciado la implementacin sin una estrategia definida se encuentra una perdida sustancial de la credibilidad en el funcionamiento de las herramientas. Adicionalmente es de tener en cuenta que para el buen funcionamiento de estas herramientas es necesario lograr el compromiso de todas las personas involucradas en el proceso dado que las mismas estn orientadas al funcionamiento de la operacin.

2.2.1 Demanda del cliente: La organizacin debe ocuparse de conocer y entender las necesidades que tiene del cliente que cubrir el producto as como sus caractersticas ms importantes (Calidad, precio, tiempo de entrega, vida til, garanta, etc.). 2.2.2 Flujo Continuo: Es fundamental para garantizar que los clientes tanto internos como externos reciban el producto, los materiales y los documentos en su fase correspondiente del proceso y en el momento en que los requieran.

2.2.3 Nivelacin de la produccin: La distribucin de las cargas de trabajo de acuerdo a las estimaciones de implementacin deben optar por la reduccin del inventario
5 Tomado como base el texto de Manual de Lean Manufacturing Gua Bsica LIMUSA

4 Para la estrategia de implementacin se debe establecer un grupo de expertos especializados en los diferentes niveles, en la industria automotriz se ha utilizado un modelo muy acertado consistente en agrupar las herramientas en cinco principios, se nombra un administrador o gerente del sistema y expertos en cada uno de los principios. Existen expertos e implementadores de cada principio, de acuerdo al tamao de la industria se toma personal con tareas especficas orientadas a cada uno de los principios, se forman en las diferentes herramientas y este grupo establece un cronograma de implementacin. La estrategia por principios busca con la implementacin de las herramientas generar un sistema de produccin individualizado para la compaa. Estos principios contienen treinta y tres elementos o herramientas, a continuacin se enuncian los principios: Involucramiento de las personas Estandarizacin Tiempos cortos de respuesta Construir la calidad (Haciendo con calidad) Mejoramiento continuo Es necesario aclarar que ningn principio prevalece sobre los dems pero hay herramientas que sirven como base para toda la implementacin, adems algunas herramientas son optativas de acuerdo al sistema administrativo de la organizacin. Enunciar un sistema de produccin apropiado para la organizacin es muy importante para lograr el empoderamiento requerido, la correcta implementacin de cada uno de los principios o herramientas y la mejora continua. En adelante nos acogeremos al mtodo de principios para la presentacin de las diferentes herramientas. Estandarizacin: Es un proceso dinmico por el cual se fijan y documentan estndares de terminologa, mtodos y procesos dentro de una organizacin. Elementos: Organizacin del sitio de trabajo, Estandarizacin de operaciones y proceso, Gerenciamiento por takt time, gerencia visual Tiempos cortos de respuesta: Es el tiempo transcurrido desde la colocacin de una orden por el cliente final hasta la entrega del producto y recepcin del pago. Elementos: Sistema pull de abastecimiento, ordenes de produccin niveladas, Gerencia de la cadena de suministro, entrega y recepcin programada, sistema de pedido de materiales en periodos fijos, embalaje en lotes pequeos, transporte externo controlado Construir la calidad (Haciendo con calidad): Mtodos por los cuales la calidad se hace en todos los procesos de la compaa, en forma tal que los defectos se previenen, detectan y se implementan medidas de contencin para prevenir la recurrencia. Elementos: Control en proceso y verificacin Validacin de procesos de manufactura, Estndares de calidad del producto, Sistema de informacin de calidad, Gerencia del sistema de calidad. Mejoramiento continuo: Proceso basado en la estandarizacin, mediante el cual la mejora es realizada, a travs de una serie de pequeas mejoras con la participacin de toda la organizacin. Elementos: Sistema andon, despliegue de plan de negocios, diseo esbelto de equipos, herramientas y layout, solucin de problemas, integracin temprana de diseo y manufactura, Mantenimiento productivo total. 4. Conceptos Bsicos 4.1 Valor agregado Valor agregado es todo proceso que cambia la forma, ajuste o funcin del producto para cumplir con las especificaciones de cmo lo quiere el cliente. Es trabajo por el cual el cliente desea pagar. Los elementos de produccin pueden clasificarse, desde el punto de agregar valor, en: Operaciones que dan valor agregado al producto Operaciones sin valor agregado, pero necesarias, y Operaciones que no agregan valor y no son necesarias (desperdicios). Involucramiento de las personas: Las personas deben ser reconocidas como el recurso ms valioso, la organizacin proveer el soporte necesario para permitir que su gente trabaje con espritu de motivacin, empoderamiento y participacin. Elementos: Misin, Seguridad en primer lugar, visin, prioridades culturales, Gerencia en planta, personal calificado, compromiso de las personas, concepto de equipo, comunicaciones abiertas.

5 trabajadores tienen que hacer excesivos movimientos o que tienen que hacer movimientos incmodos o que son ineficientes (no le agregan valor al producto). 4.2.7 Procesos innecesarios: sucede en todas partes, piense en esos pasos de proceso que no le agregan valor al producto, tambin en procesos inexactos y/o incorrectos. 4.2.8 Talento Humano: No slo se refiere al desperdicio de tiempo (que ya de por s es malo), sino la gran cantidad de ideas que no escuchamos de ellos, que podran hacer mejoras al proceso, reas de trabajo e incluso un mejor producto. Tambin es posible que no estemos utilizando adecuadamente todas las habilidades, capacidades y destrezas que tienen. 5. Herramientas de conocimiento bsico: Si bien es cierto que todas las herramientas de manufactura esbelta son muy importantes desde mi punto de vista como implementador existen algunas que son bsicas, darn el comps al ritmo de implementacin y apalancaran la obtencin de resultados en el corto plazo. A saber: 5.1 Misin, Visin, valores y prioridades culturales: El liderazgo de la organizacin debe definir la Visin Corporativa, Valores, y Prioridades Culturales estos deben ser desplegados teniendo en cuenta que: Sean escritos y publicados en reas accesibles en todas partes de la organizacin. Comunicados y reforzados a la organizacin entera Entendido en todos los niveles de la organizacin (incluyendo su relacin con el plan de negocio) La poltica, prcticas, procedimientos, y el sistema de produccin en general son compatibles con la Visin, Valores, y Prioridades Culturales (p.ej. Sistema de evaluacin de desempeo, reconocimiento, recompensas, etc.) 5.2 Organizacin del sitio de trabajo: Se implementa por medio de las 5s.

4.2 Desperdicio Desde el punto de vista de la manufactura esbelta desperdicio son todas aquellas actividades que no agregan valor y que el cliente no est dispuesto a pagar, es decir todo aquello que no aporta al funcionamiento o la mejora del producto y que al final hace que las organizaciones pierdan competitividad en el mercado. El sistema de produccin Toyota reconoce siete desperdicios pero en los ltimos aos se ha adoptado uno adicional que tiene que ver con el talento de las personas a continuacin estos sern enunciados. 4.2.1 Correccin: Fallas o defectos en la produccin que originan re-trabajos, rechazos y prdida de materias primas y otros recursos utilizados en la produccin. 4.2.2 Esperas: Gente o equipo esperando por material, informacin, Causada principalmente por baja confiabilidad y/o disponibilidad de equipo, falta de partes o materiales y una programacin deficiente. 4.2.3 Sobreproduccin: Procesar artculos en mayor cantidad a la requerida por el cliente. La sobreproduccin puede ser tan mala como la sub-produccin, tambin nos afecta produccin demasiado anticipada o tarda. Aseguremos que nuestra produccin sea oportuna y en la cantidad correcta. 4.2.4 Exceso de Inventarios: Tener demasiada materia prima, trabajo en proceso o productos terminados, debido a lotes grandes, frecuentemente pasa inadvertido, pero es una prdida financiera. 4.2.5 Transportes: Son originados por un diseo de distribucin de la planta deficiente, un sistema ineficiente de manejo de materiales, una ubicacin inadecuada. Esto agrega costo y riesgo a la operacin. 4..2.6 Exceso de movimientos: Su origen puede estar en el diseo del puesto de trabajo. Hay incontables casos en que los

Esta es una herramienta de fcil implementacin y alto impacto, la parte compleja est en el mantenimiento de la misma, por lo cual se recomienda definir un proceso de seguimiento por medio de auditoras peridicas que cumplirn dos funciones, por un lado mantendrn las condiciones del lugar de trabajo y por el otro generarn un habito en las

6 personas, su finalidad es desarrollar empoderamiento y orientacin a la mejora. disciplina, Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l6. Est basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida. Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una mayor satisfaccin del cliente. Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en s mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organizacin. Tpicamente en una compaa hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes estn dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no ustedes continan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo. Agregan valor a la compaa7. El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. A los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, No habr ningn progreso si ustedes continan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo. Efectos Tangibles. * Mayor participacin en el mercado por lealtad de nuestros clientes y su recomendacin a otros. *Calidad mejorada y mayor volumen de ventas . *Mayor rentabilidad e Incremento de la competitividad. *xito en el desarrollo de nuevos productos. *Disminucin de reclamos y Reduccin de costos por defectos.

5.3 Despliegue de Plan de Negocios (DPN): Esta herramienta estratgica, busca mostrar la situacin actual de la organizacin y enfocar a todos los colaboradores en la situacin futura teniendo en cuenta el camino a seguir para alcanzar la visin en cada diferente nivel.

Est enmarcado en el mtodo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), el cual es utilizado para analizar el comportamiento de los diferentes indicadores en los periodos establecidos y de esta manera desarrollar e implementar planes de accin encaminados a alcanzar los objetivos y metas propuestas por la organizacin. El DPN es desarrollado por equipos multi-nivel a los que se les exponen los objetivos estratgicos de la empresa y ellos los conviertan en objetivos, metas y mtodos para cada una de las diferentes reas, de la misma forma debern establecer los recursos necesarios para alcanzarlas. De esta manera se logra una retroalimentacin vertical ms clara. Dadas sus caractersticas el DPN es tambin una herramienta de gerencia visual, por esto se hacen revisiones peridicas en las cuales se muestra el estatus da cada una de los objetivos, metas, y mtodos propuestos, estableciendo planes de accin para los indicadores que presenten desviaciones. 5.4 Mejoramiento continuo (Kaizen) La palabra Kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad. La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Ms an, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organizacin alta administracin, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos. La filosofa Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiarmerece ser mejorada de manera constante. Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.

MASAAKI IMAI (1998). Kaizen: La Clave de la Compaa Editorial Continental, S. A. de C. V.

Ventaja Competitiva Japonesa .

MASAAKI IMAI (1998). Cmo Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo (Gemba). Editorial Mc Graw Hill.
7

7 *Ms sugerencias de los empleados y reduccin de ndices de accidentalidad. Efectos Intangibles. Participacin de todos en la administracin, relaciones humanas y ambiente de trabajo mejorados. Mayor sensibilidad hacia la calidad y solucin de problemas. 5.5 Trabajo Estandarizado: Generadores de discrepancias de produccin Operadores discrepantes: Durante las actividades diarias por muchas circunstancias dentro de las lneas de produccin se presentan defectos que son responsabilidad del personal que los ejecuta, estos se pueden clasificar como omisiones o equivocaciones. Estos pueden tener una cantidad indeterminada de causas probables, pero en un alto porcentaje son debidas a falta de definir un estndar de proceso. Se requiere generar mecanismos de identificacin de discrepancias, identificacin de responsables, asignacin de un equipo de mejora para la deteccin y eliminacin de causas raz. Cules son los generadores de discrepancias: La secuencia de operacin ms segura y eficiente que debe ser documentada y requiere ser aprendida y repetida para lograr altos estndares de calidad, productividad y el entusiasmo del cliente. La estandarizacin es el soporte del cambio en el proceso de llevar a la organizacin a convertirse en una empresa de clase mundial. Por que estandarizar: *Operaciones con sobrecarga de trabajo *Estaciones con fallas constantes de equipos y herramienta *Estaciones ineficientes con cargas de trabajo reducidas o bajas * Estaciones con arreglos de distribucin ineficientes ( ALTO PORCENTAJE DE NVA ) La estandarizacin busca mediante la eliminacin de la variabilidad en los procesos calidad poner una base para la mejora continua. Por lo anterior es necesario iniciar un proceso de documentacin de todas la operaciones que se desarrollan dentro de cada una de las estaciones de trabajo a lo largo y ancho de la lnea de produccin. Esta ser la base para la mejora continua todas las discrepancias identificadas en el proceso por estacin afectada y verificacin en el puesto de trabajo.

La grfica nos muestra el origen de discrepancias presentadas en un proceso de ensamble manual, ste comportamiento es generalizado en la industria, vemos como dentro del rea de produccin se presentan la mayor cantidad de discrepancias (desviaciones del estndar). Informacin obtenida en un estudio de 12 meses considerando la informacin de verificacin y calidad teniendo en cuenta Que herramientas podemos usar para apalancar el proceso de estandarizacin?

8 5 S SOLUCION DE PROBLEMAS DISPOSITIVOS DE ASISTENCIA AL OPERADOR ERROR PROFING TRABAJO ESTANDARIZADO SISTEMA ANDON PARED DE BALANCEO Como iniciar el proceso de Estandarizacin? Determinar un vocabulario comn Establecer un manual de gerencia visual Definir la situacin actual y documentarla Establecer las prioridades dentro del proceso. La implementacin se puede establecer por medio de talleres que avancen dentro de la lnea de produccin o definiendo puntos en los que se tengan problemas como cuellos de botella o problemas repetitivos de calidad.

Todos estos datos deben ser llevados a documentos ( Hojas de trabajo estandarizado (ciclos) y hojas de elementos en las cuales (elementos) se recopila toda la informacin y se inicia el anlisis de desperdicio con el objetivo de optimizar las operaciones y lograr la mejora. Esto teniendo en cuenta la demanda del cliente para la definicin del Takt time (Tiempo disponible para la demanda) y los tiempos establecidos por acuerdos sindicales, pactos colectivos o vigencias legales. Los documentos resultantes del proceso de estandarizacin deben ser modificados cada vez que se presente una mejora en el puesto de trabajo, en la secuencia de ejecucin de los elementos, por cambios en el proceso o en el producto y deben estar publicados en un lugar visible y de fcil consulta. El xito del trabajo estandarizado se fundamenta en: Todas las operaciones y los elementos son documentadas. El equipo de trabajo hace parte de la implementacin La documentacin es actualizada al implementar cambios. Los miembros de equipo de trabajo son capacitados con estos documentos y teniendo en cuenta la metodologa JIT (Job Instruction training). Todos los miembros del equipo respetan la secuencia de trabajo y la cumplen de acuerdo a lo que est documentado. Todos los miembros del equipo son informados de los cambios en las operaciones antes de que estos sean implementados.

Luego de tener definida la estrategia se selecciona el puesto de trabajo y se establecen las operaciones desarrolladas en el mismo, estas son determinadas por los modelos u opciones de producto que se vean afectadas en este paso.

5.6 Entrenamiento en el puesto de trabajo (JIT) El entrenamiento de todo el personal es requerido y obligatorio para cualquier actividad operativa, de un buen y acertado entrenamiento depende alcanzar los resultados planificados en la organizacin. Luego de definir las operaciones o ciclos estas deben ser divididas en elementos, con esto se establecer la cantidad de valor agregado que se est adicionando en cada paso. En algunas organizaciones los colaboradores inician sus tareas despus de un muy pobre entrenamiento obteniendo resultados nada alentadores. Por lo anterior en el ao 1944 la War Manpower Comission de E.E.U.U. establece el TWI Job instruction manual.

Este manual buscaba dar a conocer unos parmetros bsicos para el entrenamiento del personal teniendo en cuenta garantizar un mejor desempeo de los procesos al iniciar las operaciones. En esta metodologa se hace nfasis en mostrar al personal la forma de hacer bien las cosas, explicando y haciendo seguimiento del avance, calificando y corrigiendo las desviaciones antes de iniciar la fase productiva. En la actualidad se mantiene la metodologa y se efecta el entrenamiento de la mano del trabajo estandarizado, para hacer este entrenamiento se ejecutan los siguientes pasos teniendo en cuenta que el instructor debe ser un lder de equipo, un supervisor o el trabajador con mayor experticia dentro del rea. El paso inicial consiste en leer la documentacin y hacer nfasis en los puntos crticos de cada operacin o elemento teniendo como premisa las observaciones en seguridad y calidad. El segundo paso el instructor ejecuta la operacin y el miembro de equipo lee los documentos, el instructor debe estar en capacidad de aclarar todas las dudas del miembro de equipo. En el tercer paso el instructor lee la documentacin y el miembro de equipo ejecuta la operacin teniendo en cuenta las observaciones que hace el instructor, este paso debe repetirse hasta que el miembro de equipo ejecute el trabajo de acuerdo al mtodo establecido por el trabajo estandarizado. En el cuarto paso el miembro de equipo desarrolla el trabajo solo y est listo para iniciar el trabajo en serie con el seguimiento del instructor a cargo.

Este procedimiento debe ser seguido cada vez que el miembro del equipo pase a un nuevo puesto de trabajo, cuando tenga un periodo de tres meses o ms sin haber realizado una operacin, cuando haya un cambio mayor o se implemente un nuevo modelo. En conclusin el JIT busca garantizar la correcta ejecucin de las operaciones, evitar fluctuaciones en el comportamiento del proceso y garantizar la polivalencia del personal dentro de su rea y especialidad de trabajo. Junto con el JIT se lleva tambin una matriz de entrenamiento que me indica el porcentaje de entrenamiento que ha alcanzado un miembro de equipo dentro de su rea. Con esta el Supervisor o lder de rea puede decidir quin ejecuta el proceso o los cambios que puede desarrollar dentro de su rea. El campo de la manufactura esbelta es bien extenso y pienso que es la carta navegacin de los ingenieros industriales modernos, no se busca con esta charla ofrecer conocimientos profundos, ms bien el objetivo es dar algunos tips desde mi experiencia profesional de los puntos importantes a tener en cuenta para lograr un proceso robusto pero a la vez esbelto.

Conclusiones: 1. La manufactura esbelta logra que el desarrollo de la ingeniera industrial se d en un entorno participativo y multidisciplinario. 2. Una buena implementacin de herramientas de manufactura esbelta impactar todas las estructuras de la compaa y lograra cambios significativos en la cultura organizacional. 3. En la actualidad existe mucha teora de manufactura esbelta la invitacin es a tomar la vocera y llevar la implementacin de estas herramientas a todos los niveles para el desarrollo de nuestras naciones

10 Reconocimientos. Agradezco especialmente al Ing. Nelson Rojas por su apoyo a la presente ponencia, Al Ing. Arturo Forero Gerente de Operaciones de Elster Coltavira por su apoyo constante para el logro de mis objetivos, a G.M. Colmotores mi escuela en el tema de Lean Manufacturing a mis Padres y hermanos quienes siempre han impulsado mis capacidades, A Patricia mi futura Esposa quien ha sido mi timn, por ltimo a mis hijos motivo de orgullo y superacin Referencias: Alberto Villaseor Contreras, Edber Galindo Cota; Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing 2a Edicin Edit. Limusa Mexico 2008 Alberto Villaseor Contreras, Edber Galindo Cota; Manual de Lean Manufacturing Edit. Limusa Mexico 2008 Shigeo Shingo, El Sistema de Produccin Toyota desde el punto de vista de la ingeniera Sere los mtodos de gestion de la OEMS, Tecnologas de gerencia y produccin Madrid Espaa 1990 Job Instruction. Boureau of Training, War Manpower Comission Washington D.C. 1944. MASAAKI IMAI Kaizen: La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa . Compaa Editorial Continental, S. A. de C. V. 1998. SKINNER, WICKHAM, Manufacturing: The Formidable Competitive Weapon, John Wiley & Sons, New York, 1985. STALK, GEORGE and HOUT, THOMAS , Competing Against Time, The Free Press, New York, 1990. WRENNALL, WILLIAM, AND LEE, QUARTERMAN, Handbook of Commercial and Industrial Facilities Management, McGraw Hill, August, 1993. Li Biografa. Miguel Angel Urin es Ingeniero Industrial de la Universidad Antonio Nario, Especialista en Ingeniera de Produccin de la Universidad Distrital, diplomado en Gerencia de Produccin de la Escuela Colombiana de Ingeniera y diplomado en PNL de la universidad del valle. Naci en Bogot Colombia en 1971, ha laborado para G.M. Colmotores, Indummelbra, Elster Coltavira. Como consultor ha desarrollado actividades en Gricol S.A., Recursos Hidralicos Ltda. y Belmoro Cueros. Ha sido profesor de emprendimiento empresarial para convenios interinstitucionales de la Universidad Distrital y facilitador de procesos de capacitacin en G.M. Colmotores. En la actualidad es coordinador de Calidad de Recursos Hidralicos S.A.S., Empresario, Conferencista y Consultor. Los niveles de aplicacin o se enuncian principios como se hace actualmente en la industria automotriz, desde mi punto

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