2.4. Responsabilidad: Individual, social, cvica y solidaria.

La relacin de las organizaciones con sus grupos de inters

Hoy en da el mundo ha cambiado, nuestro entorno es diferente al de aos anteriores. Antes las empresas deban ocuparse solamente de aumentar su productividad para aumentar sus ganancias y el Estado se ocupaba de las cuestiones sociales. Actualmente, el Estado dej de ser un Estado de Bienestar para convertirse en un Estado Gendarme, ya sin el poder de respuesta que tena. Por lo tanto las empresas han pasado a ocupar un lugar en las cuestiones sociales que resulta no solamente de suma importancia, sino que es esencial para su supervivencia. La empresa hoy, adems de planificar cuidadosamente su productividad, debe cumplir con el contrato social y hacerse cargo de las externalidades que produce controlando sus acciones. Por lo tanto, debe tener capacidad de respuesta rpida ante los cambios que se van produciendo y las demandas que se originan. Diramos que hoy la empresa debe actuar no slo planificando sus acciones, sino tambin coordinando con sus grupos de inters esa actuacin; la empresa interacta en el medio influyndolo y viceversa, se inserta en el entorno transformndolo y debe adaptarse al mismo para poder sobrevivir y ser exitosa. El concepto de Responsabilidad Social Empresaria se incorpora en este proceso de cambio, se inserta en la empresa en funcionamiento para planificar de manera proactiva. En este proceso de incorporacin la R.S.E debera comenzar en el rea de produccin. Pero, qu es la R.S.E? La expresin Responsabilidad Social Empresaria se usa comnmente para identificar o sealar aquellas organizaciones que realizan prcticas para beneficiar a la comunidad, nada ms alejado que ese concepto de su verdadero significado. Esta expresin hoy ha dejado de serlo para convertirse en una real necesidad para las empresas. Se la ha definido de varias maneras: La R.S.E empieza dentro de la empresa y consiste en

invertir en sus recursos humanos, en el cuidado de la salud y la seguridad del personal, no contaminar, pagar los impuestos y cargas sociales, y ofrecer a los clientes productos y servicios seguros y confiables. Es decir, respetar las instrucciones del manual de la buena empresa. 1
Ante todo, hablamos de una forma de gestin. Apoyndonos en que sta es una de las habilidades naturales de las organizaciones empresariales, se lleva este concepto al plano de un manejo de calidad en relacin con las siguientes reas:* Valores y Transparencia,* Pblico Interno, * Medio Ambiente, * Cadena de Abastecimiento, * Consumidores y Clientes, * Comunidad y * Gobierno y Sociedad. Dentro de cada una de estas reas, las organizaciones establecen un cuadro de indicadores, a la manera de un tablero de control que luego expondr resultados a travs del Balance Social de la Empresa.2 Estas y ms definiciones o conceptualizaciones intentan describir a la R.S.E, sin embargo, cualquiera sea la que adoptemos, veremos que tienen un denominador comn: la forma de gestin de la organizacin respecto de sus distintos grupos de inters o stakeholders como tambin se los llama; es este gestionar el que abordaremos en este mdulo y su forma de evaluarlo a travs del denominado balance social.
1 Ensinck, Gabriela. Responsabilidad Social Empresaria. El valor de una imagen. Revista Fortuna-13 de noviembre de 2006. 2 I.A.R.S.E. Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria. http:// www.iarse.org

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Relacin con cada stakeholder En relacin con este concepto son mltiples las clasificaciones de grupos de inters o stakeholders, pero todas coinciden en quines son los destinatarios de las buenas prcticas de la empresa. Siguiendo la propuesta del I.A.R.S.E que se basa en el Instituto Ethos de Brasil, podemos decir que la RSE se refiere a un tringulo virtuoso: valor social, valor econmico y valor medioambiental.

Tringulo virtuoso
Valor Social

Valor Econmico

Valor Medioambiental

En funcin de este tringulo se clasifican los stakeholders dado que se los agrupa por intereses afectados. De este modo, Joseph M. Lozano3 los clasifica en accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, comunidad local, medios de comunicacin, asociaciones de consumidores y otros. Otras clasificaciones4 los agrupan en: 1- Primarios: accionistas, inversores, empleados, clientes y proveedores; 2-Secundarios: medios de comunicacin, asociaciones de consumidores, asociaciones de la sociedad civil y las otras empresas 3-Pblicos: gobierno, comunidad, medioambiente

ONG,

3 Josep. M . Lozano. tica y empresa. Ed. Trotta.Madrid.1999. pg.128 4 Sturzenegger, Adolfo; Flores Vidal, Mariano; Sturzenegger, Germn. Op. Cit. Pg.8

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Cualquiera sea la clasificacin que tomemos, veremos que estos grupos de inters precisamente se encuentran afectados o afectando las prcticas de la empresa y se analizan desde adentro de la organizacin (los primarios) hacia fuera (los secundarios y los pblicos). La importancia de esta clasificacin radica en la manera en la que impactan las prcticas, en este sentido Lozano analiza los pasos necesarios para determinarlos y propone 1)hacer el

mapa de los stakeholders, a partir de una lista, cuanto ms completa y detallada mejor, de los grupos y personas que interaccionan con la empresa, que influyen en ella, la afectan o son afectados por sta; 2) hacer el mapa de las coaliciones de stakeholders, porque es necesario no olvidar nunca que en la prctica los stakeholders no son un agregado, sino que tambin estn o pueden estar interrelacionados entre s; 3) adivinar de qu tipo es el inters de cada stakeholder, en la medida en que pueden tener importancia y significacin diferentes para la empresa y que, por tanto, una vez constatados los pueden considerar diferentemente; 4) adivinar cul es el poder de cada stakeholder, relacionndolo con los intereses que intervienen en sus relaciones con la empresa; 5) construir una matriz de las prioridades con relacin a los stakeholders, puesto que una vez combinada toda la informacin, la empresa tiene que decidir su lnea de actuacin; y 6) supervisar, a partir de las decisiones tomadas, si hay cambios en las coaliciones. 5
Estos pasos son necesarios porque de esa manera se puede tener una visin de los grupos, si son los primarios entonces son los esenciales para que la empresa sea aceptada y legitimada, debido a que depende de ellos. Luego de terminar este proceso aquellos que conducen la empresa debern definir las estrategias a seguir para satisfacer al resto de los stakeholders, ya que la RSE, como se dijo antes, se manifiesta e incluye a todos.

Pblicos

Secundarios Primarios

5 Joseph. M . Lozano. Op.cit. Pg. 129

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Qu se puede hacer al respecto? Como ya expusimos antes, la accin a seguir consiste en hacer un mapeo de los stakeholders, as podemos comenzar por:

1-Definicin de la misin y los valores de la empresa

Los

valores son el pilar para definir lo anterior ya que la empresa tiene los valores fundamentales (que se encuentran entre los objetivos finales formulados) y los valores instrumentales que son las herramientas para lograr los fundamentales (por ejemplo: celeridad, eficacia, economa, etc).

Hemos tratado este tema cuando citamos a Thvnet y su teora sobre los valores fundamentales e instrumentales. Analicemos ahora otros stakeholders:

Respecto de este tema, los empleados son la fuerza de productividad de la empresa, por lo tanto hacer hincapi sobre este grupo de inters es fundamental.

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2- Acciones con stakeholders primarios

Empleados: deben ser destinatarios de

trato igualitario, respetuoso de la dignidad y adems deben ser considerados como interlocutores vlidos . Es importante generar el compromiso a travs de un adecuado clima laboral (pertenencia)

2- Acciones con stakeholders primarios (cont)

Proveedores : relaci relacin a largo plazo, se debe cuidar que respeten la conducta tica de la empresa dentro del contexto de sus propias culturas. Se pueden elaborar Directivas de conducta para sus proveedores, y estas directivas no solamente se deben aplicar a los proveedores directos sino tambi tambin a los subcontratistas de stos. La cuidadosa selecci seleccin de los proveedores es esencial para poder llevar adelante las buenas pr prcticas.

No olvidemos que los proveedores son quienes nos van a asegurar la calidad y cantidad en el suministro de lo necesario para llevar adelante nuestra misin como empresa. Estas directivas de conductas son aconsejadas en aras de conseguir lo que se llama efecto domin, es decir, por imitacin la idea es lograr que los otros proveedores consigan una gestin responsable tambin.

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2- Acciones con stakeholders primarios (cont)

Clientes: se le debe brindar un producto y/o servicio seguro y eficaz. La informaci informacin que se le brinda es fundamental para generar una imagen de confianza y transparencia. Es esencial el cuidado de la intimidad de los clientes y resguardar sus datos de posibles pr prcticas comerciales abusivas, dar a conocer esta postura de la empresa y el resguardo de los derechos humanos en general

Los clientes son quienes tienen el primer impacto de la gestin de la empresa; para ello se debe tener en cuenta lo recomendado.

2- Acciones con stakeholders secundarios y pblicos.

Medios de comunicaci comunicacin, dise diseo de un sistema de comunicaci comunicacin para la difusi difusin de las acciones de la empresa y posicionamiento de su imagen. Estado actualmente ha cedido varias funciones al sector privado, por lo tanto la sociedad le reclama a las empresas respuestas que antes daba aquel. Las empresas a su vez tienen el deber de cumplir con las directivas que le imparte el Estado como ente controlador ltimo de su contrato con la sociedad

Los stakeholders secundarios o pblicos son esenciales en la vida de una organizacin; los medios de comunicacin se utilizan como vas para llegar a la comunidad y el Estado regula la actividad de la organizacin.

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2- Acciones con stakeholders secundarios y pblicos (cont)

O.N.Gs.

organizaciones del tercer sector, que se encargan de intermediar entre la sociedad civil y las empresas para generar respuestas ante las demandas y necesidades de la primera. Necesidad de un contrato social

Cuando se habla de contrato social se hace hincapi en la relacin de la empresa con la comunidad y su participacin como elemento esencial con derechos y deberes respecto de la misma.

2- Acciones con stakeholders secundarios y pblicos

Comunidad: es fundamental el rol educativo de la empresa en este sentido y la colaboraci colaboracin con las necesidades que se detecten y puedan ser mejoradas (aunque no solucionadas necesariamente) por la acci accin empresarial. Pr Prcticas comunes como el voluntariado corporativo, donaciones y ayuda en caso de cat catstrofes o como actividades regulares de la empresa son importantes para la inserci insercin en el medio. La empresa es tambi tambin generadora de lo que se llama el capital social,

Muchas organizaciones, incluso en la actualidad nuestra Universidad a travs de un programa, practican esto del voluntariado corporativo. Este es importante para agregar valor social.

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2- Acciones con stakeholders secundarios y pblicos

Medioambiente:

una cuidadosa produccin y comercializacin pueden evitar importantes inversiones posteriores para corregir defectos y contaminaciones. La empresa debe incorporar principios de proteccin al medioambiente, incorporando un proceso que permita tomar decisiones en base a este tema

Este tema lo trataremos ms adelante, en el punto del programa llamado tica y medioambiente. Por lo tanto, estos lineamientos son los sugeridos para llevar adelante las buenas prcticas con relacin a los grupos de inters; vemos as que las organizaciones no slo tienen una estructura interna, sino que articulan de manera integral sus acciones afectando a diferentes personas o temticas que se encuentran directa o indirectamente vinculadas con las mismas y que reciben el impacto de su gestin. Es importante tener en cuenta que cada una de las organizaciones hoy en da cumple un rol fundamental en la economa de los lugares donde se encuentran insertas y que sus actividades deben estar orientadas a mejorar sus valores medioambiental, social y econmico, como dijimos anteriormente.

Lo expuesto responde a la pregunta:

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Por qu se debe ser tico?

Para conservar el xito econmico y obtener una ventaja competitiva crendose una buena reputacin y ganndose la confianza de las personas que trabajan para la empresa o viven cerca de ella. UTILIDADES A LARGO PLAZO Los clientes quieren tener proveedores fiables reconocidos por la calidad de sus productos y servicios. Los proveedores desean vender a un cliente que compre de forma continuada y pague puntualmente. La comunidad desea saber que la empresa acta de una forma social y medioambiental consecuente. Los trabajadores desean estar en una empresa de la que puedan estar orgullosos y que valora su contribucin

Conflicto de intereses: dilemas ticos Precisamente esta definicin de estrategias respecto de la manera de gestionar cada stackeholder es esencial para regular conflictos de intereses; es el marco tico de la organizacin el que va a resolver este tipo de cuestiones.

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Competencia o cooperacin?
TODOS VAMOS PARA EL MISMO LADO= COOPERACIN

Valores personales = valores de la empresa? si no coinciden?

Conflicto de intereses

Al respecto dice Peter Singer6: Por competitiva que pueda ser una industria particular, siempre se basa en un ncleo de intereses comunes y normas de conducta convenidas mutuamente y la competencia no tiene lugar en una jungla sino en una comunidad a la que presumiblemente sirve y de la que depende a la vez. La vida de los negocios es ante todo fundamentalmente cooperativa (el subrayado me pertenece). Y la competencia slo es posible dentro de los lmites de los intereses compartidos en comn. Y al contrario de como lo quiere la metfora de la selva -cada cual a la suya-, los negocios casi siempre suponen grandes grupos que cooperan y confan entre si, no slo las propias corporaciones sino las redes de proveedores, personal de servicios, clientes e inversores El negocio no es un fin en s mismo sino que es t inserto y apoyado por una sociedad que tiene otros intereses, normas y expectativas dominantes. En ocasiones omos quejarse a los empleados (e incluso a los ejecutivos de alto nivel) que sus valores corporativos chocan con sus valores personales. Lo que esto suele querer decir, creo, es que ciertas exigencias formuladas por sus empresas son poco ticas o inmorales. Lo que la mayora de las personas denominan sus valores personales son de hecho los valores ms profundos de su cultura El tema de los conflictos de intereses o dilemas ticos ya fue abordado en el primer mdulo, sin embargo se retoma en este espacio porque precisamente tiene relacin con la moralidad o inmoralidad de las exigencias de la empresa. En una cultura organizacional con parmetros ticos bajos seguramente estos dilemas ticos sern frecuentes, las personas que deban tomar decisiones bajo estas normas que chocan con sus valores se vern (o se ven) en un conflicto y que aparentemente puede tener solamente dos soluciones: acatar las reglas o irse de la organizacin. Uno u otro, blanco o negro; esa parecera ser la opcin. Sin embargo la tica admite grises, tampoco se trata de formar personas que por sus ideales morales se transformen en hroes que dejen sus puestos por sus ideales; esto sera poco realista.
6 Singer, Peter. (ed.), Compendio de tica Alianza Editorial, Madrid, 1995 ( pgs. 483-498)

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De lo que se trata aqu es precisamente de la forja del carcter, por lo tanto posiblemente una buena alternativa sera, en el caso concreto de enfrentar un dilema, proponer soluciones intermedias demostrando el beneficio de las mismas. Esto ser posible siempre y cuando la organizacin lo permita; en organizaciones como las analizadas con muy bajo parmetro tico esto sera ms difcil. De todos modos, existe una clara tendencia a la toma de conciencia respecto del rol moral de las empresas, que estn a su vez influyendo en la comunidad con sus externalidades (impactos) positivas o negativas y que reciben de la misma la aceptacin o el rechazo por sus actos. Por lo tanto, son cada vez ms las empresas que revisan sus prcticas ticas con atencin, haciendo hincapi en la nocin de cooperacin y conciliacin de intereses

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