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Apostila: Administrao Pblica por Luiz Carlos de Queiroz Cabreira

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Apostila de Administrao Pblica

Assunto:

Administrao de Pessoal! "er#ncia de $ecursos %umanos e "esto &strat'(ica

Autor:

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Apostila: Administrao Pblica por Luiz Carlos de Queiroz Cabreira

L)*+ CA$L,- .& Q)&*$,+ CA/$&*$A

Professor da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (FGV). ADMINISTRAO PBLICA ADMINISTRAO DE PESSOAL, GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS E GESTO ESTRATGICA (*) O desa !" da #es$%" de &e'(&s"s )(*a+"s Esta segunda metade da dcada de 8 ! no "rasil! de#er$ ser um per%odo de sens%#eis muta&es s'cio(econ)micas e pol%ticas. A afirmao acima! feita em tom gra#e! no pro#oca um grande impacto num pa%s como o nosso! pois muta&es aceleradas #*m ocorrendo sistematicamente nos +ltimos , anos. Afinal! importando din-eiro e tecnologia! o primeiro sem controle e a segunda sem critrio! ti#emos um desen#ol#imento econ)mico .astante acelerado se comparado ao dos irmos do terceiro mundo! porm a um custo social e pol%tico ele#ado e acumulado. E o /ue ser$ diferente agora0 E1atamente o cen$rio s'cio(pol%tico. A sociedade .rasileira #em se transformando no %ntimo de sua cultura. 2onse/uentemente crenas e #alores esto diferentes! um pouco em sua ess*ncia! muito em sua operacionali3ao! e estaro mais ainda com o r$pido passar do tempo. 4 claro /ue e1iste uma diferena sens%#el na #elocidade dessas muta&es! em cada uma das #$rias classes sociais! em cada regio geogr$fica e tam.m nos di#ersos setores econ)micos. 5as sua e1ist*ncia ineg$#el. A empresa! por ser um sistema social organi3ado! sofre intensamente o impacto de tais mudanas dos #alores da comunidade! na medida em /ue os seus recursos -umanos so indi#%duos da comunidade! e por mais 6sociali3ados7 /ue possam estar sendo 8 por normas! rotinas! regulamentos internos! etc. 8 apresentam no tra.al-o! nas rela&es com as c-efias e com su.ordinados! sinais claros do no#o sistema de #alores. Eis o grande desafio da moderna Gesto de 9ecursos :umanos; lidar com os no#os recursos -umanos .rasileiros. E no um desafio e1clusi#o da Ger*ncia de 9ecursos :umanos! ou de 9ela&es <ndustriais! ou ainda outros nomes /ue a $rea possa ter numa organi3ao. = desafio afeta todos os profissionais /ue atuam na organi3ao! todos a/ueles /ue t*m su.ordinados ou! ento! mant*m intenso relacionamento funcional com grupos ou e/uipes de pessoas.

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>a #erdade! todo 6gerente7 um Gerente de 9ecursos :umanos e! portanto! est$ comprometido com o desafio de analisar! entender! compreender e agir de forma eficiente e efica3! ?unto aos Recursos Humanos da sua organi3ao. Para enfrentar esse enorme desafio! os profissionais t*m @ sua disposio no "rasil e no e1terior um con?unto de tcnicas! modelos e conceitos /ue e#olu%ram muito nos +ltimos A anos! principalmente na +ltima dcada! e /ue moldaram uma no#a Administrao de 9ecursos :umanos. Ela sensi#elmente 6cultural7 no sentido de /ue de#e ser pertinente a um con?unto de crenas e #alores de determinada 6sociedade7! no sendo to radicalmente uni#ersalista como pregaram os cl$ssicos BaClor e FaCol. E por ser 6cultural7 ela e#oluiu! e e#olui para uma a.ordagem mais -umanista! mais #oltada para a reali3ao dos indi#%duos e! atra#s desta! para a consecuo dos o.?eti#os das =rgani3a&es. >esta concepo! para estudar! a#aliar! entender e poder administrar os recursos -umanos! #ital o aprofundamento nas teorias e pr$ticas de comportamento organi3acional. Por isso! temas como 5oti#ao! Diderana! Eemocrati3ao =rgani3acional! 2omportamento dos Grupos de Bra.al-o! tornam(se .$sicos para o moderno administrador de 9ecursos :umanos. Dem.rando no#amente /ue! por #i#ermos num pa%s em muta&es sucessi#as! as empresas interagem com um am.iente e1terno /ue se altera a cada dia. Borna(se necess$rio dominar os conceitos e tcnicas de An$lise =rgani3acional e de Sistemas de informa&es! como forma de poder administrar as constantes e necess$rias mudanas na Estrutura =rgani3acional! nos Sistemas de <nforma&es! nos Sistemas de Bra.al-o e! conse/uentemente! nas pessoas. Entendemos assim o desafio da gesto de recursos -umanos para tornar(se 6transparente7 na organi3ao. Fual ento o papel do 'rgo de 9ecursos :umanos0 = 'rgo de 9ecursos :umanos o mentor da ao! o ela.orador de pol%ticas! o orientador! o prestador de ser#ios espec%ficos /ue facilitam a tarefa de cada gerente! super#isor ou c-efe. Ao 'rgo de 9ecursos :umanos cou.e em passado no muito remoto! so. a denominao de Eepartamento de Pessoal! a tarefa simples de admitir! registrar legalmente! controlar as normas! punir e dispensar funcion$rios. Gma ao fiscali3adora e reguladora por e1cel*ncia. 2om a e#oluo das tcnicas e pr$ticas de Administrao! o ad#ento da Escola de 9ela&es :umanas (HIA ! nos EGA) e o grande aperfeioamento das teorias so.re 2omportamento =rgani3acional! a ao da $rea de 9ecursos :umanos foi ficando cada #e3 mais orientada para a atrao! fi1ao! remunerao! moti#ao! treinamento! desen#ol#imento e encamin-amento das pessoas. As pessoas passaram a ser #istas como um recurso estratgico e no apenas como um recurso operacional /ue precisa#a ser tornado mais eficiente. A efic$cia! /ue pressup&e integrao e participao! passou a ser dominante. A idia da efic$cia mais ampla do /ue a de efici*ncia e tomou de assalto a Administrao. A efici*ncia foi a musa da administrao
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cient%fica (cl$ssica! mecJnica). Sa.er fa3er certo as tarefas era o grande o.?eti#o. Para isso treina#am(se as pessoas at a e1austo. Dem.ram(se de 2arlitos em Tempos Modernos. Fuando ser eficiente passou a no ser suficiente! pois cresceu a necessidade de se sa.er o /ue era priorit$rio fa3er eficientemente! nesse momento surgiu o conceito de efic$cia; sa.er fa3er certo as tarefas certasK Analisemos .em este cen$rio; de um lado as organi3a&es procurando a efic$cia atra#s da integrao! maior participao! mel-or n%#el de informao e mel-or /ualidade de seu pessoalL de outro lado! no am.iente e1terno! con/uistas sociais e1pressi#as no "rasil do fim da dcada de M K Eemocrati3ao! li.erdade de e1presso! sindicalismo amadurecido! #alori3ao da mo(de(o.ra especiali3ada e outras. >esse momento! a/uele Eepartamento de Pessoal /ue e#olu%ra para um departamento orientado para pessoas (recrutamento! seleo! treinamento! desen#ol#imento! a#aliao de desempen-o! remunerao! .enef%cios) te#e de ampliar(se para ser um #erdadeiro Eepartamento de 9ecursos :umanos! cu?a ao precisa#a estar intrinsecamente atrelada @ estratgia de neg'cios da empresa e atuali3ada com a realidade s'cio(econ)mica do am.iente e1terno. Esse Eepartamento de 9ecursos :umanos o 'rgo estratgico /ue instrumenta e orienta todos os e1ecuti#os da organi3ao em termos de tcnicas! sistemas e pr$ticas de administrao de pessoas! dentro de uma filosofia +nica. A necessidade de /ue o Eepartamento de 9ecursos :umanos possa agir so.re cada gerente! super#isor ou c-efe! orientando! influenciando! coordenando e controlando as pol%ticas e pr$ticas de gesto de recursos -umanos! e1igiu da/uele 'rgo uma e#oluo tcnica sem precedentes nos +ltimos anos. Principalmente por/ue foi preciso utili3ar #$rias ci*ncias 8 psicologia! sociologia! pol%tica! antropologia! filosofia! comportamento organi3acional! etc. 8 para poder formar o arca.ouo te'rico e o con?unto de pr$ticas /ue pudessem suportar o grande desafio /ue lidar com pessoas! compati.ili3ando seus o.?eti#os com os o.?eti#os da organi3ao. E criar condi&es fa#or$#eis para /ue elas possam desen#ol#er(se pessoal e profissionalmente! esta.elecendo compromissos m+tuos e restituindo a confiana nas rela&es 2apital e Bra.al-o. Esse o momento atual. Eesafiador! estimulante e a.rindo espaos profissionais amplos para a/ueles /ue ti#erem a -umildade de desaprender para poder de no#o aprender. P",-$!'as e es$&a$.#!as /a&a #es$%" de &e'(&s"s )(*a+"s = fator -umano tornou(se um diferencial decisi#o para o sucesso das organi3a&es! a partir do momento em /ue a interao entre a empresa e o am.iente e1terno dei1ou de ser uma relao meramente comercial! re#elando a sua nature3a sist*mica. 4 certo /ue esta constatao no foi a.rupta nem casual! pois a con#i#*ncia da organi3ao com o seu meio foi re#elando a inter(relao de foras /ue -$ entre o am.iente e1terno e o interno! mas algumas empresas apreenderam com mais facilidade e rapide3 a nature3a e a dinJmica das leis naturais! sociais! pol%ticas e econ)micas /ue regulam essa transao.
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4 dif%cil di3er /uem nasceu primeiro! se a empresa ou a estratgia! ainda /ue a terminologia e racionalidade da g*nese da primeira organi3ao empresarial no esti#esse em.asada em princ%pios da teoria estratgica conceituada e compilada muito mais tarde. 5as! podemos imaginar /ue o primeiro empreendedor considerou algumas caracter%sticas do seu entorno para reali3ar a primeira transao de neg'cios. Em primeiro lugar! preciso considerar /ue esse pioneiro identificou uma oportunidade para oferecer um produto ou ser#io @/ueles /ue o cerca#am! fruto da sua capacidade mental ou f%sicaL considerou tam.m as ameaas! pois poderia -a#er condi&es ad#ersas /ue fugiriam ao seu con-ecimento ou controleL a#aliou as suas foras e fra/ue3as e considerou /ue esta#a apto a suportar a sua proposta! ainda /ue l-e custasse certo esforo para sustent$(la. Este racioc%nio! repete(se! ainda /ue intuiti#amente na maioria das #e3es! em todas as oportunidades /ue algum se disp&e a reali3ar uma transao com seu am.iente para oferecer um produto! um ser#io! ou at mesmo uma idia. Alguns so .em(sucedidos por/ue sa.em apro#eitar .em as suas foras! escol-er ou criar as oportunidades! neutrali3ando ou contornando as ameaas! superando suas de.ilidadesL muitos sucum.em antes mesmo de tentar! #encidos por suas pr'prias fra/ue3as! /ue consomem as foras /ue de#eriam estar dirigidas produti#amente e positi#amente no apro#eitamento das oportunidades.

U*a e+e&#!a !+$e&a$!0a = sucesso das organi3a&es est$ intimamente ligado @ energia -umana /ue l-es transmitida por a/ueles /ue as lideram e os seus cola.oradores! incluindo empregados! fornecedores! prestadores de ser#ios! sem es/uecer os clientes! /ue se tornam uma grande fora promocional! /uando esto satisfeitos com os produtos e ser#ios /ue l-es so oferecidos. >o se trata a/ui de uma mera energia f%sica para produ3ir! #ender e entregar! mas de uma energia interati#a entre os di#ersos segmentos e estratos do comple1o social ao /ual a organi3ao se e1p&e! esta.elecendo uma sinergia /ue e1trapola os limites da empresa e pro#oca uma reao em cadeia /ue pode ser polari3ada positi#amente /uando orientada por pol%ticas e estratgias corretas! aplicando os .ons princ%pios da Efic$cia! da 4tica e da Esttica. A Gesto de 9ecursos :umanos est$ estritamente associada @ dinJmica dessa sinergia! pois a sua esfera de ao amplia(se @ medida /ue o am.iente interno se torna mais comple1o e o e1terno mais tur.ulento. A comple1idade no am.iente interno cresce no s' com o aumento das dimens&es da organi3ao! mas tam.m com a incorporao de tecnologias mais a#anadas! de estruturas organi3acionais mais arro?adas e descentrali3adas! empregados criados e desen#ol#idos em centros ur.anos 6cosmopoliti3ados7. Alm disso! o am.iente e1terno torna(se mais desafiador @ medida /ue
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aumenta a mundiali3ao da informao! mas ao mesmo tempo condicionado pelas incerte3as econ)micas! insta.ilidades pol%ticas! e#olu&es sociais! mo#imentos sindicais! press&es concorrenciais. 2omo todo .om empreendedor! o administrador de 9ecursos :umanos tam.m formula suas estratgias! ainda /ue intuiti#amente /uando no disp&e de uma metodologia sistem$tica. Entretanto! /uando opera meramente atrelado @ demanda dos seus usu$rios! sua estratgia tem caracter%sticas passi#as ou! /uando muito! reati#asL isto ! age .urocraticamente ou reage casuisticamente diante das emerg*ncias! mas no se prepara para e#it$(las nem plane?a suas a&es para apro#eitar ou criar oportunidades de fortalecer a sua gesto! neutrali3ar ameaas! polari3ar as suas foras! eliminar ou minimi3ar as suas fra/ue3as. P",-$!'as e Es$&a$.#!as A ao plane?ada depende de um diagn'stico sensato e sistem$tico das #ari$#eis /ue afetam a gesto de 9ecursos :umanos! .em como da definio de estratgia! a fim de atingir os o.?eti#os esta.elecidos para cumprir as Pol%ticas da =rgani3ao! permitindo assim uma atuao pr'(ati#a! isto ! antecipando(se aos acontecimentos ou inter#indo oportunamente para condu3ir as a&es na direo dese?ada! agindo pre#enti#a ou tempesti#amente! mas sempre de forma plane?ada. = plane?amento das Pol%ticas e Estratgias de 9ecursos :umanos e1ige uma re#iso de conceitos ortodo1os /ue ficaram arraigados em conse/N*ncia do racionalismo /ue reinou nas empresas desde a 9e#oluo <ndustrial. = tecnicismo contaminou os princ%pios da organi3ao do tra.al-o! #isando a ma1imi3ar a energia f%sica dos recursos -umanos. >o -$ som.ra de d+#ida /ue isso #ia.ili3ou e acelerou o desen#ol#imento industrial! permitindo a alocao e emprego de grande n+mero de pessoas com pouca ou nen-uma formao escolar! treinando(se apenas a sua destre3a para a utili3ao da energia f%sica. =s efeitos per#ersos dessa 6Estratgia7 no tardaram a aparecer! pois a ur.ani3ao anulou algumas foras iniciais! fundadas na troca do tra.al-o $rduo e incerto /ue reina#a no campo pelo tra.al-o aparentemente mais le#e e seguro das f$.ricas. Entretanto! os empregados tam.m aprenderam a formular as suas estratgias! para confrontarem(se com as organi3a&es empresariais! estruturando organi3a&es sindicais. Eestaco /ue! at a/ui! organi3ao e empresa #in-am sendo utili3adas como pala#ras sin)nimas! mas .om ressaltar /ue os princ%pios e mtodos para formulao e aplicao de Pol%ticas e Estratgias no so e1clusi#amente das organi3a&es empresariais. Algumas #e3es temos notado /ue as organi3a&es sindicais t*m Pol%ticas e Estratgias mais .em definidas e operacionali3adas do /ue as organi3a&es empresariais. T&1s as/e'$"s !*/"&$a+$es Analisando(se as Pol%ticas e as Estratgias de diferentes organi3a&es! em diferentes pa%ses! nota(se /ue o sucesso ou insucesso no intr%nseco somente @ /ualidade tcnica
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da sua formulao e aplicao! mas uma relao muito mais sutil! /ue se desenrola na transao esta.elecida entre a organi3ao e o seu meio am.iente s'cio(cultural(pol%tico( econ)mico! .em como entre os dirigentes e cola.oradores. >as sutile3as desse relacionamento pre#alecem as caracter%sticas e a nature3a dos princ%pios e #alores /ue se manifestam atra#s da Efic$cia! da 4tica e da Esttica. As organi3a&es /ue .uscam ele#ados padr&es de e1cel*ncia no se descuidam desses tr*s aspectos! mesmo /ue no este?am e1pl%citos na formulao de suas Pol%ticas e Estratgias. = /ue se pode notar /ue a Efic$cia produto da ao -umana e est$ su?eita no s' @s rea&es manifestadas racionalmente pelas pessoas! mas reflete tam.m efeitos dos princ%pios 4ticos e Estticos adotados pela organi3ao. A funcionalidade ou utilidade de um produto nem sempre suficiente para garantir o sucesso no mercado! se no l-e forem atri.u%dos confia.ilidade /uanto @ /ualidade! garantia de assist*ncia tcnica permanente! desen-o ade/uado @ sua finalidade e! em muitos casos! o tornarem s%m.olo de status. Ea mesma forma! as solu&es tcnicas /ue .uscam a Efic$cia nem sempre so .em(sucedidas! ainda /ue os instrumentos de controle se?am dimensionados para garantir a sua aplicao! pois os recursos -umanos so sens%#eis a outros est%mulos /ue afetam o seu comportamento! redundando ou no em ele#ado padro de Efic$cia. 2onsegue(se! /uando muito! ele#ado padro de efici*ncia! isto ! /ue as coisas se?am feitas corretamente! mas no se pode garantir /ue as coisas certas se?am feitas! muito menos de forma criati#a! com ele#ado grau de lealdade! moti#ao e interesse. C"+'!,!a2%" de "34e$!0"s A conciliao dos o.?eti#os indi#iduais com os o.?eti#os organi3acionais! am.ientados na realidade social /ue en#ol#e a empresa! .em como a intensidade e a /ualidade das transa&es /ue se reali3am entre os di#ersos atores! se?am eles acionistas! empregados! fornecedores! clientes ou outros interessados! definem o sucesso ou insucesso da organi3ao ao longo do tempo. As Pol%ticas de 9ecursos :umanos /ue contemplam a perenidade desses o.?eti#os! apoiadas em Estratgia /ue #ia.ili3am a sua reali3ao! colocam a organi3ao em #antagem competiti#a! pois estar$ preparada para ma1imi3ar o apro#eitamento das oportunidades de minimi3ar o efeito das ameaas! mesmo /ue se?am crises con?unturais pro#ocadas por fatores /ue fogem ao seu controle. Ea% a necessidade de se promo#er a estreita integrao entre as Pol%ticas e Estratgias de >eg'cios e as Pol%ticas e Estratgias de 9ecursos :umanos! assegurando(se a identidade de o.?eti#os entre os di#ersos atores atra#s de um processo plane?ado e e1ecutado com o compromisso de todos os segmentos e estratos do corpo de cola.oradores e interessados no sucesso da organi3ao. Se o sucesso dos >eg'cios depende das Pol%ticas e Estratgias /ue a empresa adota para satisfa3er @s demandas e anseios dos segmentos e estratos sociais /ue se ser#em dos seus produtos e ser#ios! inteligente lem.rar /ue! a cada momento! cada ao e deciso estar$ sendo reali3ada por pessoas /ue esto e1postas @s Pol%ticas e Estratgias de 9ecursos :umanos adotadas pela organi3ao.

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2omo as clulas do organismo -umano! a cada momento cada pessoa ligada a uma organi3ao est$ sendo estimulada para produ3ir e aplicar energia! mas a sa+de do organismo! .em como a utilidade das suas a&es! depende de moti#a&es /ue comandam o seu comportamento 4tico e Esttico! condicionando a sua Efic$cia. Esses est%mulos! repetidos mil-&es de #e3es nas transa&es di$rias /ue ocorrem dentro e fora da organi3ao! definem o seu sucesso no tempo e no espao. ADMINISTRAO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS5 UMA ABORDAGEM SINRGICA 6 II (*) 78 O /&"'ess" de *(da+2as = processo de mudana! /ue a ao ou reao @s #ari$#eis do am.iente e1terno! est$ condicionado por duas #ari$#eis internas; a 2ultura da =rgani3ao e o Estilo de Gesto. <sso /uer di3er /ue as mudanas em 9ecursos :umanos! Sistemas de <nforma&es e de Bra.al-o e na Estrutura =rgani3acional! no acontecem simplesmente influenciadas pelas #ari$#eis e1ternas; e1istem tam.m #ari$#eis internas de grande significado. A 2ultura da =rgani3ao a somat'ria de crenas! #alores e tcnicas acumuladas durante toda a e1ist*ncia da EmpresaL est$ em cont%nua transao com as influ*ncias do meio e1terno. 4 uma grande condicionante da Administrao de 9ecursos :umanos! pela inrcia acumulada! /ue produ3 uma resist*ncia ao processo de mudanas em todos os n%#eis. >o simples entender o conceito da cultura organi3acional e! #$rias #e3es! para e1plic$(lo! recorremos a e1emplos mais pr'1imos do nosso dia(a(dia! como a pr'pria fam%lia! tam.m um sistema social /ue possui cultura pr'pria. 4 comum #oc* se referir @s crenas de uma fam%lia e aos seus #alores preferenciais (-onestidade! comunica&es a.ertas! informalismo! interesse por artes). E as tcnicas numa fam%lia #o desde a receita da/uela famosa torta de ma! /ue passa de gerao para gerao! at a -a.ilidade manual /ue #em de pai para fil-o. = 5odelo de Gesto outra importante caracter%stica da empresa e significa a maneira pela /ual as decis&es so tomadas. Est$ diretamente ligado ao flu1o de poder e #oc* o desco.re respondendo @s seguintes perguntas; a) .) Fuem manda na organi3ao0 Fual o #erdadeiro centro de poder0 Fual o estilo gerencial0 2omo os di#ersos grupos de influ*ncia tero definida sua participao no processo decis'rio0 Fuais sero os mecanismos reguladores da participao de cada grupo de influ*ncia0 2omo se /ue.ra o ta.u de /ue informao sin)nimo de poder0 Fuais as #antagens e des#antagens de uma comisso de f$.rica! de um grupo de 22F (2%rculos de 2ontrole de Fualidade)0
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Fuais so os assuntos so.re os /uais os empregados (por e1emplo) de#ero ter ou e1ercer influ*ncia0 Eles podero influir na definio dos o.?eti#os da organi3ao0 >os mtodos de tra.al-o0 >as pol%ticas de recursos -umanos0

98 :&eas de e !'!1+'!a A efici*ncia da Administrao de 9ecursos :umanos depende dos mtodos /ue so utili3ados para plane?ar! organi3ar! comandar e coordenar as a&es e fun&es das pessoas /ue atuam na organi3ao. Essas fun&es esto relacionadas aos seguintes sistemas; O Sistema de Poder. Est$ estruturado conforme o 5odelo de Gesto adotado pela organi3ao! estratificado e segmentado para garantir o comando das a&es e fun&es das ati#idades organi3acionais. >em sempre o Sistema de Poder est$ perfeitamente configurado no organograma! considerando(se /ue a relao entre posio e poder pode estar potenciali3ada por di#ersos fatores dos am.ientes e1ternos e interno! contingenciando a fora dos di#ersos grupos de influ*ncia! /ue se formam dentro das organi3a&es. As organi3a&es /ue adotam os princ%pios da administrao estratgica procuram catalisar e direcionar essa fora competiti#a na direo dos seus o.?eti#os. O Sistema de Trabalho. 4 estruturado conforme os processos produti#os e administrati#os da organi3ao. Foram configurados! -istoricamente! pela engen-aria de processo! alocando as pessoas! m$/uinas e instrumentos de acordo com as necessidades das tarefas. = tempo encarregou(se de saturar esse princ%pio! demandando na atualidade! uma re#iso de critrios e de tecnologia! para /ue as potencialidades -umanas se?am ade/uadamente desen#ol#idas e apro#eitadas nas ati#idades criati#as! dei1ando @ m$/uina as fun&es repetiti#as! insalu.res ou perigosas. O Sistema de Remunerao. Segue tradicionalmente critrios /ue incorporam princ%pios do Sistema de Poder e condicionado pelas caracter%sticas do Sistema de Bra.al-o. :a?a #ista /ue ainda comum encontrarem(se Sistemas de 9emunerao denominados conforme a estrutura de tra.al-o ou de poder da organi3ao! tais como; Estrutura 5ensalista! Estrutura :orista! Estrutura Gerencial! etc. =utros Sistemas de 9emunerao le#am em conta critrios di#ersos! tais como 5aturidade! =.?eti#os! AntigNidade! 5rito! 9esultados! etc.! mas sua e#oluo ainda lenta. O Fluxo e Recursos Humanos. =correm constantemente para alimentar as necessidades do processo produti#o e administrati#o. 9ecrutar! selecionar! integrar! a#aliar! treinar! promo#er! transferir! etc. constituem as fun&es mais rotineiras da Administrao de 9ecursos
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:umanos! se?am elas reali3adas de forma sistem$tica ou no. A efici*ncia dessas fun&es depende do grau de profissionalismo /ue l-es so atri.u%das! alocando(se recursos metodol'gicos e profissionais suficientes e ade/uados. As empresas de alto padro de e1cel*ncia! geralmente dedicam especial ateno a esses flu1os de recursos -umanos! pois sa.em /ue a% est$ um diferencial decisi#o para enfrentar o crescimento da competiti#idade. ;8 :&eas de e !'<'!a A efic$cia da Administrao Estratgica de 9ecursos :umanos no est$ garantida! mesmo /ue se cumpram criteriosamente todas as fun&es das Preas de Efici*ncia; estaria apenas atuando orientada por uma estratgia passi#a ou! /uando muito! reati#a! atendendo tecnicamente as demandas do Sistema de Poder ou do Sistema de Bra.al-o. >o seria surpresa se a organi3ao fosse atingida por uma gre#e! ou ti#esse seu turn over acelerado! mesmo praticando .ons sal$rios. Essa conceituao #isa a dei1ar claro /ue o dom%nio das tcnicas e a consecuo de resultados nas Preas de Efici*ncia fundamental! mas no .asta para /ue atin?amos a Efic$cia. Ser eficiente dominar as tcnicas e sa.er aplic$(las! mas ser efica3 significa sa.er onde aplic$(las prioritariamente! /uais as fun&es /ue merecem uma ao eficiente e /ue contri.uiro para os resultados plane?ados e #inculados @ Estratgia =rgani3acional. A Efic$cia da Administrao de 9ecursos :umanos essencial! pois demonstra a integrao entre a Estratgia =rgani3acional e a Estratgia de >eg'cios. Para atingir a Efic$cia! precisamos con-ecer os Q2s; 2ompromisso! 2ompet*ncia! 2ustos e 2onflito. O 2ompromisso; compreende uma integrao de interesses e o.?eti#os m+tuos entre a organi3ao e seus empregados! #isando a criar e a manter um clima de lealdade! confiana! auto#alori3ao! dignidade! en#ol#imento e identidade. O 2ompet*ncia; compreende o desen#ol#imento da efici*ncia e da efic$cia! no s' para mel-orar o desempen-o organi3acional! mas tam.m o senso de compet*ncia! a auto#alori3ao e o .em(estar econ)mico de cada indi#%duo! atra#s do seu pr'prio #alor profissional. O 2ustos; cada #e3 mais rele#antes na administrao de recursos -umanos! no s' em decorr*ncia do crescimento dos sal$rios! .enef%cios e ser#ios /ue so modernamente oferecidos aos empregados! mas! principalmente! pelas necessidades competiti#as de in#estir na formao e desen#ol#imento de /uadros especiali3ados para enfrentar a concorr*ncia e a comple1idade crescente no am.iente e1terno. O 2onflito; gan-a rele#Jncia crescente @ medida das organi3a&es! gerado no s' pelo fortalecimento do sindicalismo! mas tam.m pelo crescimento do grau de instruo e politi3ao dos empregados. Por outro lado! a pr'pria competiti#idade do mundo moderno gera conflitos! @s #e3es potenciali3ados pelas pr'prias demandas da organi3ao! desafiando seus profissionais a .uscarem atingir o.?eti#os mais pretensiosos. Esses conflitos ?amais sero de.elados! mas precisaro ser administrados efica3mente.
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Apostila: Administrao Pblica por Luiz Carlos de Queiroz Cabreira

=8 Ad*!+!s$&a2%" Es$&a$.#!'a de Re'(&s"s H(*a+"s +(*a a3"&da#e* s!+.&#!'a Analisados os principais elementos da Administrao Estratgica de 9ecursos :umanos! dentro da a.ordagem sinrgica! #ale a pena ressaltar a /uesto; Por /ue Administrao Estratgica de 9ecursos :umanos numa a.ordagem sinrgica0 Por/ue le#a em conta a fundamental interao com o Am.iente E1terno e suas #ari$#eis am.ientais. Por/ue! a partir de uma an$lise das #ari$#eis am.ientais (na realidade! fontes de oportunidades e riscos) ela.ora a Estratgia =rgani3acional /ue compati.ili3a os processos necess$rios de mudanas nos 9ecursos :umanos! nos Sistemas de <nforma&es e de Bra.al-o e na Estrutura =rgani3acional com a 2ultura e o modelo de Gesto da Empresa. Por outro lado! as #ari$#eis am.ientais e as #ari$#eis internas (2ultura e 5odelo de Gesto e tam.m nas Preas de Efici*ncia e Efic$cia) no agem ou reagem isoladamente. Bodas interagem de forma sinrgica o /ue torna o efeito de sua ao ou reao significati#amente mais comple1o. Por isso! a Administrao Estratgica de 9ecursos :umanos fundamental! considerando( se /ue os 9ecursos :umanos so -o?e no "rasil o diferencial decisi#o e definiti#o entre um desempen-o organi3acional med%ocre e o e1celente. 4 por isso /ue a Administrao de 9ecursos :umanos no pri#ilgio da $rea funcional denominada 9ecursos :umanosL ela a funo! o.rigat'ria! de todos os n%#eis -ier$r/uicos de c-efia e super#iso. Bodos so Administradores de 9ecursos :umanos e de#em agir estrategicamente atrelados @ Estratgia =rgani3acional e suas pol%ticas espec%ficas! formuladas pela Eireo de 9ecursos :umanos. A Gesto de 9ecursos :umanos uma responsa.ilidade coleti#a e precisa ser eficiente e efica3 parra /ue as empresas .rasileiras atin?am o n%#el de e1cel*ncia /ue o momento -ist'rico e1ige. (R) Dui3 2arlos de Fueiro3 2a.rera. Professor da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (FGV).

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