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Toma de decisiones
Indice 1. Introduccin 2. La penetracin de la toma de decisiones 3. Racionalidad 4. El proceso creativo 5. Barreras para la toma de decisiones efectivas 6. ualidades personales para la toma de decisiones !. Importancia de la toma de decisiones ". La toma de decisin # su puesta en pr$ctica %. Toma de decisiones en condiciones de certe&a' incertidum(re # ries)o

10. Importancia de la toma de decisiones en grupo

11. onclusin 12. Bi(lio)raf*a 13. +losario 1. Introduccin Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisi n es sin duda una de las mayores responsabilidades. !a toma de decisiones en una organi"aci n se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. #ebemos empe"ar por hacer una selecci n de decisiones, y esta selecci n es una de las tareas de gran trascendencia. $on frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selecci n de alternativas depende en gran parte el %&ito de cualquier organi"aci n. 'na decisi n puede variar en trascendencia y connotaci n. !os administradores consideran a veces la toma de decisiones como su traba(o principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, qui%n ha de hacerlo, cundo y d nde, y en ocasiones hasta c mo se har. )in embargo, la toma de decisiones s lo es un paso de la planeaci n, incluso cuando se hace con rapide" y dedicndole poca atenci n o cuando influye sobre la acci n s lo durante unos minutos. 2. La penetracin de la toma de decisiones !a toma de decisiones en una organi"aci n invade cuatro funciones administrativas que son* planeaci n, organi"aci n, direcci n y control. +unciones administrativas dentro de la organi"aci n al tomar decisiones* !a Planeaci n* )elecci n de misiones y ob(etivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto implica ,Toma de decisi n-. .$ules son los ob(etivos de la organi"aci n, a largo pla"o/ .0u% estrategias son me(ores para lograr este ob(etivo/ .$ules deben ser los ob(etivos a corto pla"o/ .$un altas deben ser las metas individuales/ 1rgani"aci n* Establecimiento de la estructura que desempe2an los individuos dentro de la organi"aci n. .$unta centrali"aci n debe e&istir en la organi"aci n/ .$ mo deben dise2arse los puestos/ .0ui%n est me(or calificado para ocupar un puesto vacante/ .$undo debe una organi"aci n instrumentar una estructura diferente/ #irecci n* Esta funci n requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organi"acionales y grupales. .$ mo mane(o a un grupo de traba(adores que parecen tener una motivaci n ba(a/ .$ul es el estilo de lidera"go ms efica" para una situaci n dada/

.$ mo afectar un cambio especfico a la productividad del traba(ador/ .$undo es adecuado estimular el conflicto/ $ontrol* Es la medici n y correcci n del desempe2o individual y organi"acional de manera tal que se puedan lograr los planes. .0u% actividades en la organi"aci n necesitan ser controladas/ .$ mo deben controlarse estas actividades/ .$undo es significativa una desviaci n en el desempe2o/ .$undo la organi"aci n est desempe2ndose de manera efectiva/ 3. Racionalidad Anlisis que requiere de una meta y una comprensi n clara de las alternativas mediante las que se puede alcan"ar una meta, un anlisis y evaluaci n de las alternativas en t%rmino de la meta deseada, la informaci n necesaria y el deseo de optimi"ar. .A qu% nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones/ $uando un administrador se enfrenta a una toma de decisi n, adems de comprender la situaci n que se presenta, debe tener la capacidad de anali"ar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas t%cnicas para encontrar soluciones ra"onables3 podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisi n basada en la racionalidad. 4acionalidad limitada o circunscrita Acci n racional limitada debido a la falta de informaci n, de tiempo o de la capacidad para anali"ar alternativas a la lu" de las metas buscadas3 metas confusas3 la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisi n. 5E6E4T )7819, ha llamado a esto )AT7)+A$$7:9 )'+7$7E9TE, es decir, escoger un curso de acci n que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las me(ores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tama2o y la naturale"a de los riesgos implcitos. Proceso racional de toma de decisiones #e los procesos e&istentes para la toma de decisiones, este es catalogado como ,el proceso ideal-. En su desarrollo, el administrador debe* ;.< #eterminar la necesidad de una decisi n. El proceso de toma de decisiones comien"a con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisi n. Ese reconocimiento lo genera la e&istencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condici n real del momento. =.< 7dentificar los criterios de decisi n. 'na ve" determinada la necesidad de tomar una decisi n, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. >amos a considerar un e(emplo* ? 'na persona piensa adquirir un autom vil. !os criterios de decisi n de un comprador tpico sern* precio, modelo, dos o ms puertas, tama2o, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios refle(an lo que el comprador piensa que es relevante. E&isten personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado3 lo importante es que cumpla sus e&pectativas de marca, tama2o, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tama2o, marca, prestigio, etc.? @.< Asignar peso a los criterios. !os criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priori"ar su importancia en la decisi n. $uando el comprador del autom vil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisi n* precio y tama2o. )i el vehculo elegido tiene los dems criterios Acolor, puertas, equipo opcional, etc.B, pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisici n, o es de menor tama2o al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental. C.< #esarrollar todas las alternativas. #esplegar las alternativas. !a persona que debe tomar una decisi n tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la soluci n de un determinado problema. D.< Evaluar las alternativas.

!a evaluaci n de cada alternativa se hace anali"ndola con respecto al criterio ponderado. 'na ve" identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. !as venta(as y desventa(as de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. E.< )eleccionar la me(or alternativa. 'na ve" seleccionada la me(or alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selecci n es bastante simple. El tomador de decisiones s lo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificaci n ms alta en el paso nFmero cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la e&actitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organi"aciones. El tomador de decisiones debe ser totalmente ob(etivo y l gico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selecci n de aquella alternativa que ma&imi"ar la meta. >amos a anali"ar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional* G 1rientada a un ob(etivo.< $uando se deben tomar decisiones, no deben e&istir conflictos acerca del ob(etivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la soluci n que ms se a(usta a las necesidades concretas. G Todas las opciones son conocidas.< El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinaci n. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. G !as preferencias son claras.< )e supone que se pueden asignar valores num%ricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles. 4. El proceso creativo El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s* ;B e&ploraci n inconsciente, =B intuici n, @B discernimiento y CB formulaci n l gica. !a primera fase, e&ploraci n inconsciente, es difcil de e&plicar en ra" n de que ocurre fuera de los lmites de la conciencia. 'sualmente implica la abstracci n de un problema, cuya determinaci n mental es probable que sea muy vaga. )in embargo, los administradores que traba(an ba(o intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. !a segunda fase, intuici n, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinaci n de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los a2os veinte, por e(emplo, #onaldson 6rown y Alfred )loan, de Heneral 8otors, concibieron la idea de una estructura divisional descentrali"ada con control centrali"ado, conceptos que pareceran oponerse entre s. 9o obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de ;B responsabili"ar de las operaciones al gerente general de cada divisi n y =B mantener en las oficinas generales de la compa2a el control centrali"ado de ciertas funciones. +ue necesaria la intuici n de dos grandes lderes empresariales para constatar la posibilidad de interacci n entre estos dos principios en el proceso administrativo. !a intuici n precisa de tiempo para funcionar. )upone para los individuos la detecci n de nuevas combinaciones y la integraci n de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundi"ar en el anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante t%cnicas como la lluvia de ideas y la sin%ctica, que se e&pondrn ms adelante. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del traba(o intenso. Para desarrollar un producto Ftil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por e(emplo, son necesarias muchas ideas. !o interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentraci n de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Adems, la aparici n de nuevos discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpi" y papel para tomar nota de sus ideas creativas. !a Fltima fase del proceso creativo es la formulaci n o verificaci n l gica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la l gica o de la e&perimentaci n. Esto se logra mediante la persistente refle&i n en una idea o pidiendo crticas a los dems. !a idea de la descentrali"aci n de 6rown y )loan, por e(emplo, tuvo que probarse en la realidad organi"acional. T%cnicas para favorecer la creatividad* !a creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuer"os,

motivo por el cual e&isten varias t%cnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras ata2en a acciones individuales. En representaci n de las t%cnicas e&istentes nos referiremos a dos de las ms comunes3 la lluvia de ideas y la sin%ctica. !luvia de ideas* 'na de las t%cnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Ale& +. 1sborn, a quien se ha llamado ,padre de la lluvia de ideas-. El prop sito de este m%todo es favorecer la resoluci n de problemas mediante el halla"go de nuevas e ins litas soluciones. !o que se busca en una sesi n de lluvia de ideas es (ustamente una multiplicaci n de ideas. !as reglas son las siguientes* 9o criticar ninguna idea 8ientras ms e&tremosas sean las ideas, me(or Alentar la cantidad de ideas producidas Estimular el progresivo me(oramiento de las ideas !a lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia aceptaci n tras su aparici n. )in embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar me(ores ideas traba(ando solos que en grupo. 9o obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el m%todo grupal es efica" en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informaci n debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisi n grupal a una e&celente decisi n personal, a la que, por e(emplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptaci n de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisi n es tomada por el grupo a cargo de su instrumentaci n. )in%ctica* 1riginalmente conocido como ,t%cnica de Hordon- Adado que su creador fue Iilliam J. HordonB, este sistema se modific despu%s y se le llam sin%ctica. #e acuerdo con %l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sin%ctico segFn su aptitud para la resoluci n de un problema, el cual puede involucrar a toda la organi"aci n. El lder del grupo desempe2a un importante papel en la aplicaci n de este m%todo. #e hecho, s lo %l conoce la naturale"a especfica del problema. )u funci n consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusi n sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una soluci n prematura. Este sistema supone una comple(a serie de interacciones para el surgimiento de una soluci n, frecuentemente la invenci n de un nuevo producto. Etapas #e !a Toma #e #ecisi n 7dentificaci n y diagnostico del problema Heneraci n de soluciones alternativas )elecci n de la me(or alternativa Evaluaci n de alternativas Evaluaci n de la decisi n 7mplantaci n de la decisi n 7dentificaci n y diagn stico del problema* 4econocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. 'na ve" que el problema es identificado se debe reali"ar el diagn stico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas. Heneraci n de soluciones alternativas* !a soluci n de los problemas puede lograrse por varios caminos y no s lo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hip tesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. Evaluaci n de alternativas* !a tercera etapa implica la determinaci n del valor o la adecuaci n de las alternativas que se generaron. .$ul soluci n ser la me(or/. !os gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambi%n e&isten otras consecuencias menos definidas que hay que atender. !as decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisi n. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acci n que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

)elecci n de la me(or alternativa* $uando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisi n. #ebe considerar tres t%rminos muy importantes. Estos son* ma&imi"ar, satisfacer y optimi"ar. 8a&imi"ar* es tomar la me(or decisi n posible )atisfacer* es la elecci n de la primera opci n que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. 1ptimi"ar* Es el me(or equilibrio posible entre distintas metas. 7mplementaci n de la decisi n* El proceso no finali"a cuando la decisi n se toma3 esta debe ser implementada. 6ien puede ser que quienes participen en la elecci n de una decisi n sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. #ebe e&istir la comprensi n total sobre la elecci n de la toma de decisi n en s, las ra"ones que la motivan y sobre todo debe e&istir el compromiso de su implementaci n e&itosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado. A continuaci n citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeaci n de su e(ecuci n* #eterminar c mo se vern las cosas una ve" que la decisi n est% funcionando completamente. 1rden cronol gico Ade ser posible con un diagrama de flu(oB de los pasos para lograr una decisi n totalmente operativa. $onsiderar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica. $onsiderar el tiempo que tomar cada una de las etapas. Asignaci n de responsabilidades a personas especficas para cada etapa. Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisi n es tomada, %sta probablemente generar ciertos problemas durante su e(ecuci n, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar as como tambi%n ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. #e esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten* .0u% problemas podra causar esta acci n, y qu% podramos hacer para impedirlo/ .0u% beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir/ .$ mo podremos asegurarnos de que sucedan/ .$ mo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades/ Evaluaci n de la decisi n* ,Evaluar la decisi n-, forma parte de la etapa final de este proceso. )e recopila toda la informaci n que nos indique la forma como funciona una decisi n, es decir, es un proceso de retroalimentaci n que podra ser positiva o negativa. )i la retroalimentaci n es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisi n a otras reas de la organi"aci n. )i por el contrario, la retroalimentaci n es negativa, podra ser que* ;B tal ve" la implementaci n requiera de ms tiempo, recursos, esfuer"os o pensamiento o =B nos puede indicar que la decisi n fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso AreBdefinici n del problema. )i esto ocurriera, sin duda tendramos ms informaci n y probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento. 5. Barreras para la toma de decisiones efectivas !a vigilancia y la e(ecuci n completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la e&cepci n y no la regla en la toma de decisiones gerencial. )in embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utili"an esos procesos racionales, sus decisiones resultan me(ores. !os gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos. .Porqu% la gente no participa automticamente en esos procesos racionales/ 4esulta ms sencillo descuidarlos o e(ecutarlos en forma inadecuada. 0ui"s el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisi n. 0ui"s no se generen suficientes soluciones, o qui"s se les evalFe en forma incompleta. Es posible que se haga una elecci n que satisfaga y no que ma&imice. !a implementaci n pudo ser planeada o e(ecutada, o qui"s, el monitoreo fue inadecuado o ine&istente. Adems de que las decisiones son influidas por pre(uicios psicol gicos, presiones de tiempo y realidades sociales.

Pre(uicios psicol gicos* A veces los encargados de tomar decisiones estn muy le(os de ser ob(etivos en la forma que recopilan, evalFan y aplican la informaci n para elegir. !as personas tienen pre(uicios que interfieren con una racionalidad ob(etiva. !os e(emplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos pre(uicios sub(etivos que se han documentado. 7lusi n de control* es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. 8uchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aFn cuando la mayora no pueda hacerlo. $uando se habla de negocios, confiar de manera e&cesiva puede resultar en un fracaso para la organi"aci n, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluaci n ob(etiva de las probabilidades de %&ito. !os efectos de perspectiva* se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisi n y a la manera en que estas influencias sub(etivas pueden imponerse sobre hechos ob(etivos. En la toma de decisi n no se debe desestimar el futuro. $uando por e(emplo hablamos sobre una toma de decisi n relacionada a los costos de una organi"aci n, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto pla"o que a los de largo pla"o, puesto que el considerar Fnicamente los de corto pla"o podra influir para de(ar de lado aquellas variables de largo pla"o, lo que tambi%n podra resultar en situaciones negativas para la organi"aci n. Precisamente la desestimaci n del futuro es, en parte, la e&plicaci n de los d%ficits presupuestarios gubernamentales, la destrucci n ambiental y la infraestructura urbana decadente. 8uy por el contrario, de las organi"aciones que dan gran valor a las consideraciones de largo pla"o para la toma de decisiones, podemos citar a los (aponeses quienes son reconocidos por el %&ito de sus organi"aciones. Presiones de tiempo* en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acci n rpida y el mantenimiento del paso. !as decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo. .$ mo pueden los gerentes tomar decisiones con rapide"/ #el e(emplo norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis e&igente Ano ser demasiado vigilanteB, suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisi n pero reduce la calidad de %sta. .Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando ba(o presi n/ )i tomamos como referencia el e(emplo de las compa2as de microcomputadoras Auna compa2a de alta tecnologa y gran velocidad de avanceB, se mostraron algunas diferencias importantes entre las compa2as de acci n rpida y lenta. !as primeras tuvieron venta(as competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones. .0u% tcticas emplean en este caso las compa2as de microcomputadoras/ En lugar de planear a largo pla"o y con informaci n futurista, traba(an con informaci n actual o lo que tambi%n es denominado informaci n de tiempo real, lo que no genera retrasos. )on involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisi n, dentro de la organi"aci n. )e basan en personas e&pertas en la materia y de mucha confian"a, lo que les permite actuar con seguridad y rapide". >aloran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisi n final del (efe. 6. ualidades personales para la toma de decisiones )in lugar a dudas e&isten ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisi n sean buenos o malos. $uatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de anali"ar al tomador de decisiones* e&periencia, buen (uicio, creatividad y habilidades cuantitativas. 1tras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. E&periencia* Es l gico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la e&periencia. El concepto de veterana en una organi"aci n con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la e&periencia y por lo tanto reciben un mayor salario. $uando se selecciona a un candidato para algFn puesto de la organi"aci n, la e&periencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisi n. !os %&itos o errores pasados conforman la base para la acci n futura, se supone que los errores previos son

potencial de menores errores futuros. !os %&itos logrados en %pocas anteriores sern repetidos. )uponemos. 'na e&periencia de ;K a2os, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una e&periencia de D a2os. Pero cuidado que la e&periencia de ;K a2os no sea la de uno, repetida die" veces. !a e&periencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. $uando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su e&periencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la e&periencia puede acarrear venta(as y desventa(as. !a principal desventa(a es que las lecciones de e&periencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisi n err nea. Pero tambi%n puede ser una gran venta(a, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. 6uen (uicio* )e utili"a el t%rmino (uicio para referirnos a la habilidad de evaluar informaci n de forma inteligente. Est constituido por el sentido comFn, la madure", la habilidad de ra"onamiento y la e&periencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el (uicio me(ora con la edad y la e&periencia. El buen (uicio se demuestra a trav%s de ciertas habilidades para percibir informaci n importante, sopesar su importancia y evaluarla. El (uicio es ms valioso en el mane(o de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese (uicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. 'n (uicio se desarrolla de la siguiente manera* basado en la informaci n disponible y en su propia e&periencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por* los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. $reatividad* !a creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera Fnica, para lograr un resultado nuevo y Ftil. El tomador de decisiones creativo es capa" de captar y entender el problema de manera ms amplia, aFn de ver las consecuencia que otros pasan por alto. )in embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. )on creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema. 5abilidades cuantitativas* Esta es la habilidad de emplear t%cnicas presentadas como m%todos cuantitativos o investigaci n de operaciones, como pueden ser* la programaci n lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reempla"ar al buen (uicio en el proceso de toma de decisiones. !imitantes para quienes toman decisiones !as organi"aciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. )e enfrentan a distintas limitantes* financieras, legales, de mercado, humanas y organi"aciones, que inhiben algunas acciones. !os mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creaci n de una empresa nueva cuando %sta es costosa. !as restricciones legales pueden obstaculi"ar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. !os sindicatos pueden derrotar con %&ito un contrato que haya propuesto la direcci n, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesi n. )uponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para los clientes de un banco. 9o podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y tambi%n a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comen"ar por convencer a su (efe. !uego su (efe y usted tendrn que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal ve" deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos. !ado humano del proceso de dise2o del modelo En las grandes organi"aciones, un decisor es valioso s lo a medida que reconoce la relaci n de su decisi n con las de los dems decisores dentro de la organi"aci n porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de la organi"aci n o puede ser reempla"ado. )in embargo, en las peque2as empresas, el decisor puede representar el %&ito o la ruina, o puede resultar muy difcil de reempla"ar. A continuaci n, se incluyen algunos aforismos prcticos y Ftiles a tener en cuenta cuando se practica la

ciencia de la administraci n aplicada. ;. Triunfar no es suficiente. 1tros tambi%n deben fracasar. =. 9o es necesario apagar la lu" del otro para que la propia brille. @. $omponentes del (uego* Jugadores, >alores Agregados, 4eglas, Tcticas y Alcance. C. El producto de un (ugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro (ugador que cuando tienen s lo nuestro producto. D. 'n (ugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro (ugador que cuando tienen s lo nuestro producto. E. El producto de un (ugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambi%n es proveedor del otro (ugador que cuando es s lo nuestro proveedor. 'n (ugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando tambi%n es proveedor del otro. 7ngredientes #e !a #ecisi n El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos* aB 7nformaci n* Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. )in embargo si la informaci n no puede obtenerse, la decisi n entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informaci n general. bB $onocimientos* )i quien toma la decisi n tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situaci n similar, entonces estos pueden utili"arse para seleccionar un curso de acci n favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar conse(o en quienes estn informados. cB E&periencia* $uando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta e&periencia le proporciona informaci n para la soluci n del pr &imo problema similar. )i ha encontrado una soluci n aceptable, con mayor ra" n tender a repetirla cuando sur(a un problema parecido. )i carecemos de e&periencia entonces tendremos que e&perimentar3 pero s lo en el caso en que las consecuencias de un mal e&perimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con e&perimentos. dB Anlisis* 9o puede hablarse de un m%todo en particular para anali"ar un problema, debe e&istir un complemento, pero no un reempla"o de los otros ingredientes. En ausencia de un m%todo para anali"ar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros m%todos diferentes. )i estos otros m%todos tambi%n fallan, entonces debe confiarse en la intuici n. Algunas personas se ren de la intuici n, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no se2alan un camino que tomar, entonces %sta es la Fnica opci n disponible. eB Juicio* El (uicio es necesario para combinar la informaci n, los conocimientos, la e&periencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de acci n apropiado. 9o e&isten substitutos para el buen (uicio !. Importancia de la toma de decisiones Es importante por que mediante el empleo de un buen (uicio, la Toma de #ecisiones nos indica que un problema o situaci n es valorado y considerado profundamente para elegir el me(or camino a seguir segFn las diferentes alternativas y operaciones. Tambi%n es de vital importancia para la administraci n ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de #ecisiones, considerar un problema y llegar a una conclusi n vlida, significa que se han e&aminado todas las alternativas y que la elecci n ha sido correcta. #icho pensamiento l gico aumentar la confian"a en la capacidad para (u"gar y controlar situaciones. 'no de los enfoques mas competitivos de investigaci n y anlisis para la toma de las decisiones es la investigaci n de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administraci n de la producci n y las operaciones. !a toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeaci n cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el nFcleo de la planeaci n es realmente el proceso de decisi n, por lo tanto dentro de este conte&to el proceso que conduce a tomar una decisi n se podra visuali"ar de la

siguiente manera* aB Elaboraci n de premisas. bB 7dentificaci n de alternativas. cB Evaluaci n alternativas en t%rminos de la meta deseada. dB Elecci n de una alternativa, es decir, tomar una decisi n. ". La toma de decisin # su puesta en pr$ctica $on frecuencia se pregunta si las organi"aciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcan"ar ob(etivos, polticas y estrategias. )i bien no e&iste un con(unto de normas Fnicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones* $aracterstica #e !a #ecisi n E&isten cinco caractersticas de las decisiones* ;. Efectos futuros* Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisi n afectar el futuro. 'na decisi n que tiene una influencia a largo pla"o, puede ser considerada una decisi n de alto nivel, mientras que una decisi n con efectos a corto pla"o puede ser tomada a un nivel muy inferior. =. 4eversibilidad* )e refiere a la velocidad con que una decisi n puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. )i revertir es difcil, se recomienda tomar la decisi n a un nivel alto3 pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisi n a un nivel ba(o. @. 7mpacto* Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. )i el impacto es e&tensivo, es indicado tomar la decisi n a un nivel alto3 un impacto Fnico se asocia con una decisi n tomada a un nivel ba(o. C. $alidad* Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores %ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compa2a, etc. )i muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisi n a un nivel alto3 si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisi n a un nivel ba(o. D. Periodicidad* Este elemento responde a la pregunta de si una decisi n se toma frecuente o e&cepcionalmente. 'na decisi n e&cepcional es una decisi n de alto nivel, mientras que una decisi n que se toma frecuentemente es una decisi n de nivel ba(o. Pasos en el proceso de la toma de decisiones aB #eterminar la necesidad de una decisi n* El proceso de toma de decisiones comien"a con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisi n, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condici n real del momento. bB 7dentificar los criterios de decisi n* 'na ve" determinada la necesidad de tomar una decisi n, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. >amos a considerar un e(emplo. , 'na persona piensa adquirir un autom vil , los criterios de decisi n de un comprador tpico sern* precio, modelo, dos o ms puertas, tama2o nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios refle(an lo que el comprador piensa que es relevante. E&isten personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado3 lo importante es que cumpla sus e&pectativas de marca, tama2o, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tama2o, marca, prestigio, etccB Asignar peso a los criterios* !os criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priori"ar su importancia en la decisi n. $uando el comprador del autom vil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su

importancia condiciona completamente la decisi n* precio y tama2o. )i el vehculo elegido tiene los dems criterios A color, puerta, equipo opcional, etc.B, pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisici n o es de menor tama2o al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental. dB #esarrollar todas las alternativas* Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de la decisi n tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utili"arse para resolver el problema. eB Evaluar las alternativas* 'na ve" identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. !as venta(as y desventa(as de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. !a evaluaci n de cada alternativa se efectua anali"ndola con respecto al criterio ponderado. fB )eleccionar la me(or alternativa A Toma de decisionesB* 'na ve" seleccionada la me(or alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta selecci n es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificaci n ms alta en el paso nFmero cinco. El e(emplo nos dara como resultado la compra de un 8ercedes, con mnimas diferencias con otras marcas. El tomador de decisiones debe ser totalmente ob(etivo y l gico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selecci n de aquellas alternativas que ma&imi"arn la meta. Tipos #e #ecisiones !as decisiones, pueden estar divididas en dos categoras. aB #ecisi n Programada* )on programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un m%todo definitivo para poder mane(arlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el traba(o y gasto de reali"ar un proceso completo de decisi n. Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos A pasos secuenciales para resolver un problemaB , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de (usticia , aparte de una poltica, que son las directrices para canali"ar el pensamiento del mando en una direcci n concreta. bB #ecisi n no Programada* ,!a reestructuraci n de una organi"aci n- o ,cerrar una divisi n no rentable-, son e(emplos de decisiones no programadas, Tambi%n ,la creaci n de una estrategia de mercado para un nuevo producto-. %. Toma de decisiones en condiciones de certe&a' incertidum(re # ries)o Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. )in embargo, el grado vara de una certe"a relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones e&isten ciertos riesgos implcitos. En una situaci n donde e&iste certe"a, las personas estn ra"onablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisi n, cuentan con informaci n que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. Por otra parte en una situaci n de incertidumbre, las personas s lo tienen una base de datos muy deficiente. 9o saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situaci n. 8s aFn, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por e(emplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas qui"s sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econ mico y las polticas de esa naci n. !a situaci n poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los e&pertos pueden predecir un posible cambio en las mismas. En una situaci n de riesgo, qui"s se cuente con informaci n basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para me(orar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades ob(etivas de un resultado, al utili"ar, por e(emplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad sub(etiva, basada en el (uicio y la e&periencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces.

#istinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones !a gama de t%cnicas se e&tiende desde las cora"onadas en un e&tremo hasta los anlisis matemticos comple(os en el e&tremo opuesto. #esde el punto de vista prctico no e&iste ni una t%cnica me(or ni una combinaci n que deba utili"arse en todas las circunstancia. !a selecci n es individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles. ;. 6ases no cuantitativas* !os medios no cuantitativos son Ftiles, no solo para los problemas que se refieren a los ob(etivos, si no tambi%n para los problemas que tratan con los medios de alcan"ar los ob(etivos. En aplicaci n, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas y estn consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisi n3 e&isten cuatro bases* intuici n, hechos, e&periencias y opiniones consideradas =. 6ases cuantitativas* Esta es la habilidad de emplear t%cnicas presentadas como m%todos cuantitativos o investigaci n de operaciones, como pueden ser la programaci n lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reempla"ar al buen (uicio, en el proceso de la toma de decisiones. #isponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El desarrollo y la aplicaci n de t%cnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la d%cada de ;LCK. Este impulso se debi principalmente al me(oramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inter%s incrementado en las matemticas aplicadas y al deseo de m%todos ms l gicos para los problemas administrativos corrientes. En su mayor parte cuando se emplean m%todos cuantitativos para la toma de decisiones, el %nfasis est en los medios, o en la me(or manera de alcan"ar el ob(etivo estipulado. El resultado final o meta por lo general es dado, por e(emplo como* 8inimi"ar el costo para las actividades. 8a&imi"ar el rendimiento total para la compa2a. =.;. 1piniones consideradas* Esta base particular se distingue por el uso de la l gica detrs de la decisi n l gica que es e&plicativa y que se deriva de un cuidadoso anlisis de la situaci n, adems e&iste cuantificaci n de la decisi n tentativa. Para hacer esto se reFnen estadsticas y se relacionan las decisiones. En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o t%cnicas que a continuaci n nombraremos* 2 Programaci n !ineal* Es una t%cnica de decisi n que ayuda a determinar la combinaci n ptima de recursos limitados para resolver problemas y alcan"ar los ob(etivos organi"acionales. Para que sea aplicable, la Programaci n !ineal debe reunir los siguientes requisitos* aB Tiene que optimi"arse un ob(etivo. bB !as variables o fuer"as que afectan los resultados poseen relaciones directas o en lnea recta. cB 5ay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables. )in las restricciones de la Programaci n !ineal incluyen la ma&imi"aci n de la producci n, minimi"ar los costos de distribuci n y determinar los niveles ptimos del inventario. =.@. Teora de Juegos* !a teora de los (uegos fue desarrollada por los cientficos 9eumann y 8orgenster. Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar3 se determina el curso de acci n que causar a la compa2era A, el mnimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores e(ecuten la acci n mas astuta posible para ello. En esta forma la planeaci n de la compa2era A se hace ms beneficiosa para la compa2era A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisi n se basar en antecedentes demasiado estrechos, tambi%n es posible e&agerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rgido. Aunque por lo general se les considera a manera de au&iliar en el entrenamiento administrativo, los (uegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de t%cnica cuantitativa para la toma de decisiones. !as decisiones se e&presan en t%rminos cuantitativos, tales como un determinado nFmero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.

El (uego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de me(orar las acciones administrativas. =.C. !a T%cnica 8ontecarlo* Es un m%todo simplificado de simulaci n, pero tambi%n incluye factores de probabilidad. !a simulaci n es guiada por un muestreo al a"ar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. El muestreo al a"ar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos ba(o estudio. )e emplea una tabla de nFmeros al a"ar para obtener la muestra al a"ar. El 8ontecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedera cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten. Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los eventos reales sin anali"ar los eventos comprobables e&istentes. !as aplicaciones posibles son muy numerosas. Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas* .$ul es la probabilidad de un evento o combinaci n de eventos, que ocurran en un proceso dado/ .0u% decisi n debe tomarse en base a las alternativas posibles/ 2 !neas de espera A +ilas B* )e presentan problemas administrativos debido a* aB )e hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para mane(arlos de inmediato. bB 1curre la utili"aci n de las instalaciones a menos del m&imo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones. 5ay p%rdidas de tiempo, mano de obra no utili"ada y costos e&cesivos causados por las lneas de espera o filas. 8inimi"ar estas p%rdidas es el ob(etivo de esta t%cnica. !as filas estn relacionadas con el flu(o3 E(emplo* el material que espera ser procesado por una mquina, los aviones que dan crculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flu(o de la combinaci n y de los materiales. @. 6ases cualitativas* )in lugar a dudas e&isten ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisi n sean buenos o malos. !as cualidades que tienen mayor importancia a la hora de anali"ar al tomador de las decisiones son* @.;. E&periencia* Es l gico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la e&periencia. El concepto veterana en una organi"aci n con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la e&periencia y por lo tanto reciben un mayor salario. $uando se selecciona a un candidato para algFn puesto de la organi"aci n, la e&periencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisi n. !os %&itos o errores pasados conforman la base para la acci n futura3 se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. As mismo, suponemos que los %&itos logrados en %pocas anteriores sern repetidos. !a e&periencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas. @.=. 6uen (uicio y la intuici n* )e utili"a el t%rmino (uicio para referirnos a la habilidad de evaluar informaci n de forma inteligente. Est constituido por el sentido comFn, la madure", la habilidad de ra"onamiento y la e&periencia del tomador de decisiones, adems de que %ste me(ora con la edad y la e&periencia. !a toma de decisiones basada en la intuici n se caracteri"a por el uso de cora"onadas internas, a las , agallas , de la persona que llega a una decisi n. !as sugerencias, influencias, preferencias y formato psicol gico del individuo que decide desempe2a una parte de mucha importancia3 el elemento sub(etivo es vital. El buen (uicio se demuestra a trav%s de ciertas habilidades para percibir informaci n importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones est% influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados. Por lo general el tomador de decisiones por intuici n o buen (uicio es un activista, no conserva un patr n fi(o de decisiones, se mueve muy rpido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones Fnicas a problemas difciles. @.@. 5echos* 'na decisi n debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. $uando se usan hechos la decisi n tiene sus races, por decirlo as en datos ob(etivos, esto implica que las premisas sobre las cuales est basada la decisi n son s lidas e intensamente aplicables a la situaci n

en particular. !a informaci n como herramienta de la administraci n ha adquirido una elevada condici n. !as actividades en esta rea estn bien definidas y utili"an t%cnicas y equipos sofisticados en gran manera. !a informaci n completa y ob(etiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. 'n gerente se v% obligado a tomar una decisi n sin todos los hechos que podra considerar adecuados. $uando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y e&trayendo la informaci n esencial, introduce la sub(etividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destre"a, totalmente aparte de la sencilla reuni n de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginaci n, e&periencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con venta(as. @.C. $reatividad* !a creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera Fnica para lograr un resultado nuevo y Ftil. El tomador de decisiones creativo es capa" de captar y entender el problema de manera ms amplia, aFn de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. @.D. 1tras $onsideraciones $ualitativas El cientfico de administraci n no es el decisor. El decisor debe incorporar al modelo analtico del cientfico de administraci n otras perspectivas necesarias tales como aspectos organi"acionales, ambientales, conflictivos, hist ricos, dinmicos y psicol gicos del problema. Por e(emplo, saber como eliminar cualquier barrera ?invisible? Atambi%n denominadas ?8urallas $hinas?B entre los distintos departamentos de una organi"aci n. Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por e(emplo, describir la naturale"a como si tuviera rasgos humanos es un proceso de dise2o de modelos denominado ?falacia pat%tica?. )e comprob que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturale"a es indiferente a nuestros valores y s lo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El 'niverso puede tener un ob(etivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho ob(etivo tenga alguna similitud con los nuestros. Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia $ategoras #e Personas 0ue Toman #ecisiones )egFn Edward )panger y 8a& 9iemeyer, en su publicaci n Types of 8en A Tipos de 5ombresB, sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categori"ar de la siguiente manera* !a Economista, que s lo est interesada en lo que es Ftil y prctico. !a Est%tica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la armona y la individualidad, la pompa y el poder. !a Te rica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma3 en la diversidad y la racionalidad. !a )ocial, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simptica y poco egosta. !a Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre. !a 4eligiosa, cuyo valor ms importante es la mayor e&periencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella3 es una asceta que busca la e&periencia a trav%s de la propia negaci n y dedicaci n. 1,. Importancia de la toma de decisiones en )rupo )i bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la venta(a de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. !a toma de decisiones en las organi"aciones modernas son reali"adas en grupo o comit%s de traba(o, quedan individuali"adas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar. Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus venta(as y desventa(as, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organi"aciones. >amos anali"ar las venta(as y desventa(as del traba(o en grupo o comit%s* >enta(as* 7nformaci n y conocimiento ms completos* ! gicamente un grupo logra recopilar ms

informaci n, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educaci n y de la e&periencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones. 7ncrementar la aceptaci n de una soluci n o bien la variedad de puntos de vista* 8uchas decisiones fracasan despu%s de elegida una opini n, debido a que un sector de gente no la acepta como una soluci n posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que traba(a solo. !a participaci n en grupo facilita una amplia discusi n y una aceptaci n ms participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusi n para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un con(unto. Es difcil que los asistentes al grupo de discusi n ataquen o dificulten una decisi n que ellos ayudaron a desarrollar. !as decisiones grupales incrementan la aceptaci n de la soluci n final y facilitan su instrumentaci n. 7ncrementan la !egitimidad* !os m%todos democrticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. $uando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. )i el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le e&ime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. !as decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfecci n, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error. 4educci n de los problemas de comunicaci n* Puesto que el grupo participa en la toma de decisi n, todos sus integrantes estn conscientes de la situaci n, por lo general la puesta en marcha de la soluci n se reali"a sin tropie"os. !as preguntas, las ob(eciones y los obstculos a los que normalmente se enfrenta la implantaci n de una decisi n, con frecuencia desaparecen, cuando esta Fltima es resultado de la participaci n del grupo. #esventa(as 4equieren mucho tiempo* El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organi"aci n, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno Avara de acuerdo a la organi"aci n y no debe ser menor de dos semanasB. El resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcan"ar una decisi n a diferencia de un solo individuo. Presiones de aceptaci n* )i bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para e&presar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no de(a de ser cierto que a veces e&iste cierta presi n para que todo el mundo se reFna y acate el consenso general, llamado con frecuencia ,Pensamiento grupal-. Esta presi n puede provocar que el grupo pase por alto un conse(o o sugerencia positiva de algunos de los presentes. )e presiona a los inconformes para que se a(usten y adhieran a la opini n de la mayora. En los grupos e&isten presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostraci n de un lidera"go. +inalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener valide". 4esponsabilidad ambigua* !os miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los resultados. El $ompromiso* En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapa" de llegar a un acuerdo sobre qu% soluciones recomendar. 1bligados a tomar una decisi n, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versi n diferente de su soluci n. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms peque2os, cada uno de los cuales apoya una soluci n diferente. $omo lograr que funcione la toma de decisiones en grupo !a toma de decisiones en grupo puede utili"arse con mucha eficiencia si el supervisor mane(a la situaci n como debe ser. 'no de los factores ms importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo3 se2alndoles el valor de sus aportes en la soluci n del problema. 'n segundo enfoque muy Ftil consiste en dar a cada integrante del grupo elementos especficos en que pensar y traba(ar, para que pueda reconocer sus aportes3 tambi%n crear un entorno donde las personas puedan e&presarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto Fltimo es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Hrupal .

!a gerencia debe tomar decisiones dificiles y eso hace imposible hacer felices a todos 8omentos como %ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. !a gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco populares. Esto no es nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible. 1bservar a una gran empresa pasar por una gran transici n y cambio es como observar a los participantes de un (uego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. $omo el repartidor de cartas, la gerencia debe ,traba(ar para el bien- de la organi"aci n, asumiendo que en el proceso, algunas personas sern ms golpeadas que otras. )i usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema. Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. Tambi%n es fcil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. $uando a uno no le gusta lo que est sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar. Pero en lugar de se2alar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos s lo estn haciendo lo que deben hacer. Es muy comFn preocuparse profundamente por los dems, y aFn as, no poderles dar todo lo que quieren. ,8ane(ar una compa2a es fcil cuando no se sabe c mo, pero muy difcil cuando se sabe-. Price Pritchett 11. onclusin 'n Herente tiene que familiari"arse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. 'na ve" reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atenci n al carcter de quien toma la decisi n, tanto individualmente como en grupo. #ebido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Herente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisi n, especialmente cuando se selecciona una t%cnica para tomarla. !a representaci n en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisi n. 'n conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentaci n grfica de esta informaci n. )in embargo, una ve" que se haya procesado toda la informaci n y al mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construcci n de la toma de decisiones, aFn se requiere un ingrediente ms para que un Herente tome las decisiones acertadas. !a persona que no desee correr riesgos nunca tendr %&ito como Herente. 'n Herente debe tener el buen (uicio para saber que tanta informaci n debe recoger, la inteligencia para dirigir la informaci n y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisi n que se requiere cuando %sta conlleva un riesgo. !a cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisi n A sea %sta buena o malaB separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones e&celentes. 12. Bi(lio)raf*a 8'4#7$$M 416E4T, )istemas de informaci n Administrativa. Editorial Prentice<5all 5ispanoam%rica, ).A. 8%&ico. #7$5TE4 E49E)TE, .Es usted un buen gerente/ Editorial 8cHraw 5ill !atinoamericana, ).A. 811#N PA'! E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial 8cHraw 5ill !atinoamericana, ).A. 5A!! 47$54# 5., 1rgani"aciones. Editorial Prentice<5all 5ispanoam%rica, ).A. 8%&ico. TE44N O +4A9M!79, Principios de Administraci n. Editorial Pa2a"o ).4.!., $aracas, >ene"uela. $15E9 A)P9, )istemas de 7nformaci n para los negocios. Tercera Edici n. 8c Hraw 5ill, ). A. 8%&ico. H76)19 7>A9$E>7$5 #19E!N, !as 1rgani"aciones. 1ctava Edici n. 8cHraw 5ill. 6arcelona AEspa2aB. !E19 14+E!71, Tomar #ecisiones difciles. )egunda Edici n. Editorial 8cHraw 5ill. 8adrid AEspa2aB. H18EQ $EJA H'7!!E481, Planeaci n y 1rgani"aci n de Empresas. 1ctava Edici n 8cHraw 5ill 8%&ico. 13. +losario Administradores* Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa. $omit%* Hrupo de personas a las que, en con(unto, se les encomienda algFn asunto con fines de informaci n, asesora, intercambio de ideas o tomas de decisiones. $omunicaci n* Transferencia de informaci n de una persona a otra, siempre que el receptor la comprenda.

$reatividad* $apacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas. Eficacia* $onsecuci n de ob(etivos3 logro de los efectos deseados. Eficiencia* !ogro de los fines con la menor cantidad de recursos3 el logro de ob(etivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas. Estrategia* #eterminaci n del prop sito Ao la misi nB y los ob(etivos bsicos a largo pla"o de una empresa y adopci n de cursos de acci n y asignaci n de los recursos necesarios para lograr estos prop sitos. 7nvestigaci n de operaciones* 'so de modelos matemticos para refle(ar las variables y las restricciones en una situaci n y su efecto sobre una meta seleccionada, normalmente se basa en el empleo de modelos de optimi"aci n3 la aplicaci n del m%todo cientfico a una situaci n problemtica con la idea de proporcionar una base cuantitativa para llegar a una soluci n ptima en t%rminos de las metas buscadas. !idera"go* 7nfluecia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo. 8icrocomputadora* Equipo ms peque2o que la minicomputadora3 puede ser una computadora de escritorio, para el hogar, personal, porttil o una computadora para un sistema para negocios peque2os. 8isi n* +unci n o tarea bsica de una empresa o dependencia o de alguno de sus departamentos. 1b(etivos* +ines hacia los que se dirige la actividad3 puntos finales de la planeaci n. 1rgani"aci n* $oncepto utili"ado en diversas formas, como por e(emplo ;B sistemas o patr n de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operaci n, =B la empresa en s misma, @B cooperaci n de dos o ms personas, CB la conducta de los integrantes de un grupo y DB la estructura intencional de papeles en una empresa ,formalmente organi"ada-. Polticas* #eclaraciones o interpretaciones generales que guan el pensamiento durante la toma de decisiones3 la esencia de las polticas es la e&istencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones. Premisas de planeaci n o de planificaci n* )uposiciones de planeaci n, ambiente esperado en el que operarn los planes3 pueden ser pron sticos del ambiente planeaci n o polticas bsicas y planes e&istentes que influirn sobre cualquier plan determinado. Procedimientos* Planes que establecen un m%todo para mane(ar las actividades futuras. )on series cronol gicas de acciones requeridas, guas para la acci n, no para el pensamiento, que detallan la forma e&acta en que se deben reali"ar ciertas actividades. Productividad* 4a" n producci n<insumos en un periodo, tomando en cuenta debidamente la calidad. 4eglas* 9ormas que dictan la acci n o la abstenci n, pero que no permiten la discrecionalidad3 por e(emplo, ,definitivamente, no fumar-. 4esponsabilidad* 1bligaci n que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al e(ercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados esperados. 4etroalimentaci n* Entrada de informaci n a un sistema que transmite mensa(es de la operaci n del sistema para se2alar si %ste opera como se plane 3 informaci n relacionada con cualquier tipo de operaci n planeada, dirigida a la persona responsible de su evaluaci n. )upervisor* 7gual que gerente, pero por lo general este nombre se aplica a gerentes del nivel inferior, o de primera lnea, de la administraci n.

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