Plan Estrategico Formato Final

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER ESCUELA DE POSGRADO
PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA LA EMPRESA
DRAF MQUINAS INDUSTRIALES E. I. R. L.

TRABAJO FINAL DEL CURSO DIRECCIN ESTRATGICA
PRESENTADA POR: . .
Profesor: Surco, Fecha del 2014
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas ..................................................................................................................................... 5 Lista de Figuras .................................................................................................................................... 6 El Proceso Estratgico: Una Visin General ........................................................................................ 7 Captulo I: Situacin General de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. ............................. 11 1.1 Situacin General ........................................................................................................................ 11 1.2 Conclusiones................................................................................................................................ 14 Captulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica ...................................................................... 16 2.1 Antecedentes .............................................................................................................................. 16 2.2 Visin ........................................................................................................................................... 18 2.3 Misin .......................................................................................................................................... 18 2.4 Valores......................................................................................................................................... 19 2.5 Cdigo de tica ............................................................................................................................ 20 2.6 Conclusiones................................................................................................................................ 21 Captulo III: Evaluacin Externa .............................................................Error! Bookmark not defined. 3.1 Anlisis Tridimensional de las Naciones ..........................................Error! Bookmark not defined. 3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) .......Error! Bookmark not defined. 3.1.2 Potencial nacional ........................................................................Error! Bookmark not defined. 3.1.3 Principios cardinales.....................................................................Error! Bookmark not defined. 3.1.4 Influencia del anlisis en la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. . Error! Bookmark not defined. 3.2 Anlisis Competitivo del Pas...........................................................Error! Bookmark not defined. 3.2.1 Condiciones de los factores..........................................................Error! Bookmark not defined. 3.2.2 Condiciones de la demanda .........................................................Error! Bookmark not defined. 3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas......................Error! Bookmark not defined. 3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo ................................................Error! Bookmark not defined. 3.2.5 Influencia del anlisis en la organizacin .....................................Error! Bookmark not defined. 3.3 Anlisis del Entorno PESTE ..............................................................Error! Bookmark not defined. 3.3.1 Fuerzas polticas, gubernamentales, y legales (P)........................Error! Bookmark not defined. 3.3.2 Fuerzas econmicas y financieras (E) ...........................................Error! Bookmark not defined.
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales, y demogrficas (S) ..........................Error! Bookmark not defined. 3.3.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T) ...........................................Error! Bookmark not defined. Oportunidades ......................................................................................Error! Bookmark not defined. Amenazas ..............................................................................................Error! Bookmark not defined. 3.4 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) ........................Error! Bookmark not defined. 3.5 La empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. y sus Competidores ........... Error! Bookmark not defined. 3.5.1 Poder de negociacin de los proveedores ...................................Error! Bookmark not defined. 3.5.2 Poder de negociacin de los compradores ..................................Error! Bookmark not defined. 3.5.3 Amenaza de los sustitutos............................................................Error! Bookmark not defined. 3.5.4 Amenaza de los entrantes ............................................................Error! Bookmark not defined. 3.5.5 Rivalidad de los competidores .....................................................Error! Bookmark not defined. 3.6 La empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. y sus Referentes...Error! Bookmark not defined. 3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)Error! Bookmark not defined. 3.8 Conclusiones....................................................................................Error! Bookmark not defined. Captulo IV: Evaluacin Interna ......................................................................................................... 66 4.1 Anlisis Interno AMOFHIT ........................................................................................................... 66 4.1.1 Administracin y gerencia (A) .................................................................................................. 66 4.1.2 Marketing y ventas (M) ............................................................................................................ 68 4.1.3 Operaciones y logstica-Infraestructura (O) ............................................................................. 72 4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ....................................................................................................... 73 4.1.5 Recursos humanos (H) ............................................................................................................. 76 4.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I) ....................................................................... 78 4.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T) .............................................................................. 80 4.2 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI) ..................................................................... 81 4.3 Conclusiones................................................................................................................................ 84 Captulo V: Intereses de la empresa Draf Mquinas Industriales E. I. R. L. y Objetivos a Largo Plazo ........................................................................................................................................................... 86 5.1 Intereses de la empresa Draf Mquinas Industriales E. I. R. L. ................................................... 86 5.2 Potencial de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. ...................................................... 86 5.3 Principios Cardinales de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. ................................... 86 5.4 Matriz de Intereses de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. (MIO) ........................... 87
5.5 Objetivos a Largo Plazo ............................................................................................................... 87 5.6 Conclusiones................................................................................................................................ 87 Captulo VI: El Proceso Estratgico ................................................................................................... 88 6.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA) ..................................... 88 6.2 Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA) ............................................... 90 6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ................................................................................... 91 6.4 Matriz Interna Externa (MIE)....................................................................................................... 91 6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE) ..................................................................................................... 91 6.6 Matriz de Decisin Estratgica (MDE) ......................................................................................... 91 6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE) ......................................................... 91 6.8 Matriz de Rumelt (MR) ................................................................................................................ 91 6.9 Matriz de tica (ME) .................................................................................................................... 91 6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia .................................................................................. 91 6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo ................................................................... 91 6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores ........................................................................... 91 6.13 Conclusiones.............................................................................................................................. 91 Captulo VII: Implementacin Estratgica ......................................................................................... 92 7.1 Objetivos a Corto Plazo (OCP) ..................................................................................................... 92 7.2 Recursos Asignados a los Objetivos a Corto Plazo ...................................................................... 92 7.3 Polticas de cada Estrategia ......................................................................................................... 92 7.4 Estructura para el Gremio de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. ........................... 92 7.5 Medio Ambiente, Ecologa, y Responsabilidad Social ................................................................. 92 7.6 Recursos Humanos y Motivacin ................................................................................................ 92 7.7 Gestin del Cambio ..................................................................................................................... 92 7.8 Conclusiones................................................................................................................................ 92 Captulo VIII: Evaluacin Estratgica ................................................................................................. 93 8.1 Perspectivas de Control............................................................................................................... 93 8.1.1 Aprendizaje interno.................................................................................................................. 93 8.1.2 Procesos ................................................................................................................................... 93 8.1.3 Clientes ..................................................................................................................................... 93 8.1.4 Financiera ................................................................................................................................. 93 8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ................................................................ 93
8.3 Conclusiones................................................................................................................................ 93 Captulo IX: Competitividad de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L................................ 94 9.1 Anlisis Competitivo de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. .................................... 94 9.2 Identificacin de las Ventajas Competitivas de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. 94 9.3 Identificacin y Anlisis de los Potenciales Clsteres de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. ................................................................................................................................................ 94 9.4 Identificacin de los Aspectos Estratgicos de los Potenciales Clsteres................................... 94 9.5 Conclusiones................................................................................................................................ 94 Captulo X: Conclusiones y Recomendaciones .................................................................................. 95 10.1 Plan Estratgico y Recomendaciones ........................................................................................ 95 10.2 Conclusiones Finales ................................................................................................................. 95 10.3 Recomendaciones Finales ......................................................................................................... 95 10.4 Futuro de la Organizacin ......................................................................................................... 95 Referencias ........................................................................................................................................ 96
Lista de Tablas
Lista de Figuras
El Proceso Estratgico: Una Visin General

El proceso estratgico es una sucesin de actividades que tienen como objetivo ayudar a la organizacin a lograr la visin planteada, este proceso consta de tres etapas las cuales son: la formulacin, la implementacin y la evaluacin. En la etapa de formulacin se busca encontrar las estrategias que permitan llegar a la empresa a la visin deseada desde la situacin actual en la que se
encuentra. Durante la etapa de implementacin se ponen en marcha las estrategias planteadas en la etapa anterior, la implementacin es una etapa ms compleja y requiere de la participacin de todos los miembros de la empresa. Por ultimo en la etapa de evaluacin y control es una etapa que retroalimenta a todo el proceso y evala si los objetivos a largo plazo estn alineados con los objetivos a corto plazo. El plan estratgico desarrollado en el presente documento fue elaborado en funcin al Modelo Secuencial del Proceso Estratgico. Vase la figura N 0
Figura N 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratgico. Tomado de El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia, por F. A. DAlessio, 2008. Mxico D. F., Mxico: Pearson. El modelo propone iniciar con el anlisis de la situacin actual, estableciendo luego la visin, la misin, los valores, y el cdigo de tica; son estos componentes las guas que regulan a la organizacin. Despus se realiza la evaluacin externa con el fin de determinar la influencia que ejerce el entorno sobre la organizacin, en este estudio se hace uso del anlisis del entorno PESTE que considera cinco fuerzas que actan en el entorno (Fuerzas Polticas, Econmicas, Sociales, Tecnolgicas, y Ecolgicas). Generando luego la Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE), con esta matriz se puede identificar las oportunidades las cuales deben ser aprovechadas por la organizacin y evitar las amenazas. El anlisis PESTE y de competidores sirve como base para la evaluacin de la Organizacin en relacin a sus competidores, y con esta informacin se desarrollan las matrices de Perfil Competitivo (MPC) y del Perfil de Referencia (MPR). En suma, la evaluacin externa identifica las oportunidades y amenazas del entorno; por otro lado, la situacin de los competidores y los factores crticos de xito en el sector industrial, facilitan el inicio del proceso estratgico, las cuales se explicaron lneas arriba, con la formulacin de estrategias se pretende
beneficiar a la organizacin de las oportunidades, evitar y/o reducir las amenazas, entender y reconocer los factores claves es importante para la organizacin pues as se podr tener xito y mantenerse en el sector industrial, y ser mejor que la competencia. Siguiendo el proceso estratgico, se realiza la evaluacin interna, la cual est enfocada a identificar estrategias que logren maximizar las fortalezas y neutralizar las debilidades; de esta manera aportar ventaja competitiva a la organizacin. Por ende se lleva a cabo el anlisis interno AMOFHIT (Administracin y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informtica y
Comunicaciones, y Tecnologa), del cual se deriva la Matriz de Evaluacin de
Factores Internos (MEFI). Esta matriz posibilita evaluar las principales fortalezas y debilidades de las reas principales dentro de una organizacin, adems permite identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Un profundo anlisis externo e interno es requerido y es vital para aumentar las probabilidades de xito. El siguiente paso a seguir es precisar los Intereses de la Organizacin, esto es, los fines que la organizacin intenta alcanzar para tener xito global en los mercados. De ellos se genera la Matriz de Intereses de la Organizacin (MIO), y basados en la visin se establecen los objetivos a largo plazo. Estos son los resultados que la organizacin espera alcanzar. Es importante destacar que el total de la suma de los objetivos a largo plazo llevara a alcanzar la visin, y el total de la suma de los objetivos a corto plazo resultara el logro de cada objetivo a largo plazo. Las matrices que se presentan, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, son herramientas importantes que dan valor la calidad del proceso estratgico. La formulacin estratgica termina por la eleccin de estrategias, la cual representa el Proceso Estratgico en s mismo. Las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas son asociadas en parejas y con ello se generan estrategias y tambin son usados los resultados de los anlisis previos usando como herramientas cinco matrices: la Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA); la
Matriz de Posicionamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin (MPEYEA); la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); la Matriz Interna-Externa (MIE); y la Matriz de la Gran Estrategia (MGE). De estas matrices resultan una serie de estrategias de integracin, intensivas, de diversificacin, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisin Estratgica (MDE), siendo especficas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE). Por ltimo, se desarrollan las matrices de Rumelt y de tica, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. En base a esa seleccin se elabora la Matriz de Estrategias con relacin a los Objetivos a largo plazo, la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrn alcanzar los Objetivos a largo plazo, y la Matriz de Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar
qu tanto estos competidores sern capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organizacin. La integracin de la intuicin con el anlisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la seleccin de las estrategias. Luego de haber formulado el plan estratgico que permita alcanzar la proyeccin futura de la organizacin, se implementa los lineamientos estratgicos
identificados y se efectan las estrategias retenidas por la organizacin dando lugar a la Implementacin Estratgica. Esta consiste bsicamente en convertir los planes estratgicos en acciones y, posteriormente, en resultados. Es importante recordar que una formulacin exitosa no garantiza una implementacin exitosa. . . puesto que sta ltima es ms difcil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse (D'ALESSIO, 2008). En esta etapa se definen los objetivos a corto plazo y los recursos necesarios para cada uno de ellos, y se establecen las polticas para cada estrategia. Una estructura organizacional nueva es indispensable. No se debe implementar una estrategia usando una estructura antigua. La Evaluacin Estratgica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de control: interna/personas, procesos, clientes, y financiera, todas estas
perspectivas se plasman en el Tablero de Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los objetivos a corto y largo plazo. Teniendo como base estas perspectivas, se consideran las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la competitividad de la organizacin y se plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la visin deseada de la organizacin. Un Plan Estratgico Integral es necesario para visualizar todo el proceso con un panorama general. El Planeamiento Estratgico puede ser desarrollado para una microempresa, empresa, institucin, sector industrial, puerto, ciudad,
municipalidad, regin, pas u otros.
Captulo I: Situacin General de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L.

La situacin general de una empresa es el resultado de acciones pasadas, para ello se requiere contar con la informacin histrica de la empresa, su situacin econmica, su clima laboral, entre otros aspectos; con todo ello se puede comprender hacia dnde va la empresa y teniendo claro esto, poder formular planeamiento estratgico y tener xito en su ejecucin.
1.1 Situacin General

Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. tuvo sus inicios en el Centro Comercial Las Malvinas, ubicado en el Cercado de Lima; llegando a formalizarse el 1 de enero del 2006 como una empresa individual de responsabilidad limitada, a cargo del Ing. Ral lvarez Yarcuri, actual gerente general, la empresa cuenta con un local alquilado ubicado en la calle General Francisco Vidal N 907 Urb. Azcona en Brea. Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. ha experimentado un crecimiento notable durante los ltimos siete aos, esto debido a que ofrece productos personalizados lo cual representa una ventaja competitiva en este sector, por otro lado la empresa ha logrado con mucho xito brindar soluciones a todo el Per y pases de Latinoamrica brindando mquinas de alta calidad tcnica al mejor precio del mercado. Tambin ha realizado alianzas comerciales y tecnolgicas con pases asiticos ofreciendo soluciones con certificaciones C.E, ISO 9001 - 2000. Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. es una empresa metalmecnica dedicada a la fabricacin y comercializacin de mquinas de empaque y envasado tales como: selladoras de bolsas, envasadoras automticas, dosificadoras de lquidos y slidos, llenadora automtica de lquidos, tneles de termo contraccin para el empaque, fajas transportadoras, mquinas etiquetadoras, mquinas codificadoras e instalacin de lneas de envasado automtico,
El sector a la que pertenece la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. es el sector metalmecnico, produccin de mquinas y equipos; el modelo de negocios es reactivo, por que fabrica las mquinas a pedido y segn la necesidad de los clientes, las mquinas importadas se adecuada al pedido de los clientes. Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. tiene cuatro rubros claramente distinguidos los cuales son: la fabricacin de mquinas segn pedido, importacin de mquinas, venta de repuestos y servicio tcnico. La ventaja de Draf Maquinas Industriales E.I.R.L. consiste en ser una de las pocas empresas, que ofrece a los clientes mquinas importadas y/o de fabricacin nacional, las cuales son adaptadas a las necesidades del cliente. La empresa cuenta con dos formas de abastecimiento, en lo que respecta a las importaciones de China, se hace uso de estadsticas para predecir las ventas, se hace una lista de mquinas y se escoge al proveedor, entre los proveedores con los que trabaja la empresa se tiene a Zhongshan Weighlin Packaging Machinery Co.,Ltd. (Especialidad en mquinas envasadoras por sistema de pesaje, dosificadoras por balanza, mquinas controladores de peso), otro proveedor con el que trabaja es Dajiang Machinery Equipment co., ltd. (Especialidad en mquinas envasadoras horizontales, selladoras al vaco, selladoras continuas, paletizadoras, envasadora de lquidos, codificadoras Codificadoras hot stamping, tneles de termo encogido); tambin trabaja con Shanghai Yute Packaging Equipment
Manufacture Co., Ltd. (Especialidad en mquinas dosificadores volumtrica de lquidos, dosificadora volumtricas de semilquidos, dosificadoras de polvo, sachetera de lquidos, llenadoras automticas Ink Jet, tapadoras automticas de botellas). Los proveedores son los encargados de la logstica; por tanto, se trabaja con el Inconterm CFR y de los tramites de nacionalizacin los realiza la empresa mediante un agente de aduanas.Este es un modelo por anticipacin. El abastecimiento de las mquinas de fabricacin nacional, inicia en el rea de ventas con la cotizacin de la mquina que cumpla los requerimientos del cliente,
esto puede ser comprar un modelo base o modificar algunas partes segn se especifique. Luego se procede a comprar los materiales, se manufactura y se entrega al cliente, es modelo es bsicamente es por reaccin. La empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. trabaja con una estrategia de integracin vertical la mayora de los procesos. En lo que compete a la tercerizacin son trabajos como el cromado; pues no se cuenta con la mquina para el tratamiento, por otro lado la fabricacin de retenes y fajas de jebe,
diseadas por la empresa son tercerizadas y hechas por empresas pequeas y cuando la capacidad instalada dentro de Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. no se da abasto y por ello se recurre a una empresa similar de metalmecnica para tercerizar. Desde el 2006 la empresa ha facturado ventas que se muestran en la tabla N 1, en la cual se puede apreciar el incremento de las ventas desde el 2006 hasta el 2013. Tabla N1
Ao Ventas neta anual (S/.) 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
41,116
119,435
205,817
557,667
829,929
886,983
1,138,243
1537347
porcentaje variacin
190.48%
72.33%
170.95%
48.82%
6.87%
28.33%
35.06%
Nota: el porcentaje de variacin se realiz tomando como ao base el ao anterior a la venta.
Fuente: Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. -rea de ventas. La empresa Draf Mquinas Industriales debe este desarrollo a factores externos e internos; en cuanto a los factores externos se encuentra la estabilidad econmica del pas, los tratados de libre comercio que permiten expandir los mercados y nuevas leyes que promueven el desarrollo de las Pymes por citar unos ejemplos;
por otro lado, entre los factores internos se resalta la experiencia con la que cuentan tanto los gerentes como los funcionarios de la empresa, la flexibilidad que tiene el negocio pues se fabrican mquinas personalizadas a pedido del cliente y tener un cultura organizacional que permite a todos los miembros de la familia Draf Mquinas Industriales convivir en armona logrando as ser ms eficientes en sus labores, se mostrar un anlisis mucho ms profundo acerca de estos factores en los siguientes captulos a tratar. La empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. como toda empresa tiene competencia, entre sus principales competidores se encuentran SAN MARCO S. A., INDUNEXEM DEL PERU S. A. y FAMIPACK S. A. C.; y tambin cuenta con clientes entre los que se destacan ARTPACK, LABORATORIO TABBLER, OREGON FOODS, QUIMICA TEXTIL, SILVESTRE y KEEY FOOD por mencionar algunos de sus clientes.
1.2 Conclusiones Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. es sin duda una empresa que se encuentra en pleno crecimiento, as lo demuestra la data histrica que registra este crecimiento; sin embargo, este crecimiento depende de factores externos e internos que tienen repercusin en la empresa. Es por ello que al analizar cada uno de estos aspectos se les debe dar la importancia necesaria. La empresa no es ajena a la competencia pues tambin se ve encarada no solo a la competencia local sino tambin a la competencia mundial; de igual manera, el mercado de la empresa ya no solo se conforma con el mercado local sino que se est incursionando en el mercado extranjero; de esta forma se puede expandir el mercado. Debido al modelo de negocio, en lo que respecta a la produccin de maquinaria local, se concluye que son los clientes los que buscan a la empresa y son estos las que marcan el ritmo de produccin de la misma es por ello que es vital manejar un rea de marketing para as poder llegar a nuevos clientes.
La creciente valoracin del servicio personalizado que se otorga a cada cliente as como el asesoramiento tcnico que se brinda en la post-venta son caractersticos de la empresa que deben ir desarrollando y fortaleciendo; por otro lado, la empresa an carece de reas especializadas.
Captulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica 2.1 Antecedentes

La metalmecnica tiene como precedentes a la tradicin metalrgica que ha acompaado al hombre desde tiempos antiguos. Pues con estos metales se han elaborado herramientas que han colaborado con el progreso de los pueblos Por lo que relata la historia del Per, las culturas peruanas, tanto pre incas e incas, desarrollaron tcnicas de manejo de los metales con el fin de mejorar su calidad de vida, pues con estos metales eran transformados en herramientas que les permitan cazar, pescar y cortar de forma ms eficiente y fue as que poco a poco se fue dominando estas tcnicas que luego pasaran a tener nombre propio como el fundir, amalgamar, laminar y dems. Durante la colonia, la metalmecnica se orient hacia lo blico y religioso. Destacaron en esta poca la fabricacin de armas tales como caones y sables, tambin se elaboraban campanas y ornamentos eclesisticos. Son estos algunos ejemplos a citar. (PROMPER, 2005) A partir de 1945 se inici la produccin de bienes de capital para la minera y la naciente industria pesquera. En los aos 50 nace la siderrgica de Chimbote. En los 60 se desarrolla la produccin de bienes de capital para el sector energtico, petrolero, elctrico y de la construccin. (PROMPER, 2005) Desde los aos 50 a 90 el sector desarrollo una experiencia en la produccin de maquinaria y equipos para el sector minero, pesquero, elctrico, agroindustrial y para el sector de la construccin. (PROMPER, 2005) Segn PROMPER, la industria metalmecnica se divide en trminos generales, en seis subsectores, (PROMPER, 2005): 1. Metlicas bsicas. 2. Productos Metlicos.
3. Maquinarias no elctricas. 4. Maquinarias elctricas. 5. Material de Transporte y carrocera. 6. Bienes de capital La clasificacin del sector se realiza por las siguientes razones, (PROMPER, 2005): Est fuertemente vinculada al sector minero. Por ser una transformadora de metales. Representa una oportunidad de producir productos de alto valor agregado. Est estrechamente vinculada con los dems sectores productivos. Tiene un alto efecto multiplicador, por ser un sector de avanzada en la industria. Generador de empleo altamente calificado. Sus procesos conllevan una mayor tecnologa y su complejidad contribuye a generar inversin, divisas y modernizacin de la economa. El ciclo de vida de la metalmecnica el Per inicia con la extraccin de los metales, el proceso de fundicin hasta la industria de bienes de capital. Tal como se observa en el grfico N 1 (PROMPER, 2005) En la actualidad, la industria metalmecnica afronta el desafi de adecuarse a las exigencias del mundo globalizado. industria
Grfico N 1: ciclo de vida de la metalmecnica
Nota: extrado de www.prompex.gob.pe
Fuente: PROMPER
2.2 Visin
Ser la empresa manufacturera ms grande de mquinas de empaque y envasado del Per y tambin de Sud Amrica. Ofreciendo soluciones en maquinaria de calidad total.
2.3 Misin
Ofrecer la mejor alternativa tcnica y econmica en mquina de empaque y envasado, para satisfacer las necesidades de los clientes ms exigentes de la industria peruana y latinoamericana.
2.4 Valores
Los valores de una organizacin segn Jones (2008), Son criterios, estndares o principios clave generales que las personas usan para determinar qu tipos de comportamiento, eventos, situaciones y resultados son deseables o indeseables (p. 178). Los valores fijan la filosofa de la organizacin y se encuentran alineados con la visin y misin de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L, los valores propuestos por la organizacin son los siguientes: - Responsabilidad: La responsabilidad implica el cumplimiento de los compromisos adquiridos, en alguna situacin laboral en la empresa, los colaboradores se enfrentarn a situaciones en las que ser necesario tomar decisiones que afecten al entorno, por tanto la responsabilidad con que tomen una asignacin repercutir en el desempeo de otras personas. - Respeto: Es el derecho de toda persona a recibir el mismo trato sin importar la religin, raza, sexo o cualquier otra condicin. El respeto establece un ambiente de seguridad y amabilidad, evita las ofensas y no deja que la violencia sea el medio para imponer criterios. - Perseverancia: En el ambiente de trabajo habr momentos de presin que generen exigencias que pueden ser agotadoras, se necesita ser perseverante para no ser derrotados y alcanzar las propuestas hechas; por tanto la perseverancia es un esfuerzo necesario para alcanzar las metas y objetivos que uno se proponga y la habilidad para encontrar soluciones y superar inconvenientes en el camino. - Puntualidad: Es la disciplina de estar a tiempo para el cumplimiento de alguna obligacin; este valor es importante debido a las posibles consecuencias que ocasionara la impuntualidad, la impuntualidad de uno desmotiva a aquellos
colaboradores ms comprometidos con la empresa, daos a la imagen de la empresa, deficiencias en la productividad hasta el extremo de formar parte de la cultura de la empresa.
2.5 Cdigo de tica PROPUESTA A REVISAR Segn Jones (2008), la tica organizacional comprende los valores, creencias y reglas morales que determinan la manera apropiada en que las partes interesadas en la organizacin deben conducirse entre s y con el ambiente de la organizacin (p. 189). El Cdigo de tica propuesto para la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L es el siguiente: Ausencia de conflictos de inters Cualquier tipo de decisin que se tome como parte de las funciones establecidas por la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L debe estar libre de cualquier tipo de influencia generada por algn inters econmico, poltico, personal o familiar que nada tenga que ver con los intereses de la empresa. Respeto a las normas Todos los colaboradores que trabajen en la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L estn sujetos al cumplimiento de las leyes, normas y reglamentos estipulados por la empresa; actuando, sin excepcin alguna dentro del marco que se establezcan en ellas. Discrecin de la informacin La informacin concerniente a la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L a la que se puede tener acceso directo o indirectamente por las funciones desempeadas por los colaboradores que laboran en la empresa y que no sean de carcter pblico no deben ser divulgadas ni utilizadas en beneficio propio o de
terceros sin ninguna autorizacin por parte de la empresa. La empresa se reserva el derecho de divulgacin de informacin a posibles clientes o proveedores. Proteccin y uso adecuado de los recursos Todos los colaboradores que trabajen en la empresa Draf Mquinas Industriales deben realizar un uso correcto de los bienes y recursos de la empresa evitando su abuso, derroche o desaprovechamiento, no deben ser empleados para fines particulares u otros propsitos que no sean aquellos para los cuales se destinan. Ambiente libre de discriminacin y acoso En la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L prevalece un ambiente de respeto hacia todos los colaboradores internos y externos a la empresa, queda totalmente prohibido alguna clase de discriminacin u acoso sea cual fuere la raza, religin sexo, nacionalidad, edad o condicin fsica. Proteccin del medio ambiente Todas las decisiones y acciones de los colaboradores que trabajan en la empresa Draf Mquinas Industriales se alinearn con la preservacin del medio ambiente, a fin de asegurar lo establecido por las normas ambientales. Respeto a los derechos de las personas Los colaboradores que trabajan en la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L estn comprometidos con el respeto a la vida y a la dignidad humana y son conscientes que est por encima de cualquier poltica, objetivo, decisin o accin de cualquiera de sus integrantes
2.6 Conclusiones La industria metalmecnica es una industria en desarrollo, las culturas peruanas son una prueba de ello. Si bien es cierto, esta industria en el Per es an incipiente, ya que lo que ms se ha desarrollado es el sector de ensamblajes,
entre tanto, es Trujillo sede de la industria de los tractores, motores diesel y dems. En el caso de Lima es en el Centro Comercial de las Malvinas donde se encuentra algunos de las piezas para el ensamblaje pero en su mayora son de origen extranjero. En cuanto a la visin y misin de la empresa son temas que requieren una actualizacin ya que fueron planteadas hace siete aos y con el crecimiento que est experimentando la empresa es necesario evaluar otros puntos. La empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L plantea valores y cdigos de tica con la intencin de plantear las pautas necesarias para construir una organizacin estable y prospera, el no considerar los valores y un comportamiento no tico puede repercutir en conflictos y problemas.
Captulo III: Evaluacin Externa
La evaluacin externa de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L tiene como objetivo analizar los factores externos que afectan a la empresa para
consolidar, innovar e implementar las estrategias que se planteen en la visin propuesta. Se utilizar: (a) El anlisis tridimensional de las naciones, (b) El anlisis de los competidores, (c) El anlisis PESTE (DALESSIO, 2013). Posteriormente se proceder con la metodologa para cuantificar el anlisis PESTE mediante la realizacin de una Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) del cual se obtendrn las oportunidades y amenazas principales del entorno. Despus con el anlisis pertinente de los competidores se realizar la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz de Perfil Referencial (MPR).
3.1 Anlisis Tridimensional de las Naciones El anlisis empieza por una evaluacin del entorno global (HARTMANN, 1983) menciona que el Anlisis Tridimensional de las Naciones se desarrolla desde tres grandes dimensiones: (a) Intereses Nacionales, (b) Potencial Nacional, (c) Principios Cardinales (DALESSIO, 2013).
3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) Segn Hartmann (1957/1983), los intereses nacionales son lo que busca el Estado para conseguir algo o protegerse frente a los dems Estados. Se consider el Plan Bicentenario: El Per hacia el 2021 (Actualizado al 29 de noviembre del 2013) establecido por el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN, 2011), este plan menciona seis ejes estratgicos como objetivos para el desarrollo del pas y que se considera afectar directa o indirectamente a la empresa:
1. Derechos fundamentales y dignidad de las personas: El Estado garantiza a sus ciudadanos el respeto y vigencia de sus derechos fundamentales estipulado en la Constitucin Poltica del Per. 2. Oportunidades y acceso a los servicios: El objetivo de este segundo eje estratgico es el de garantizar el acceso a los servicios bsicos de salud, agua y saneamiento, educacin, electricidad, vivienda y seguridad ciudadana; para garantizar un desarrollo sostenible en equidad, por ende para el ao 2021 se pretende democratizar el acceso a los servicios bsicos de primera necesidad. 3. Estado y gobernabilidad: El factor descentralizacin del Estado es un objetivo que se plantea en este plan para garantizar la cobertura en todo el pas mediante el fortalecimiento de los gobiernos locales y regionales. 4. Economa, competitividad y empleo: Este eje menciona el aprovechamiento del crecimiento empresarial que el pas presentara en el transcurso de los aos con el fin de generar oportunidades de empleo, reduciendo as la tasa de desempleo y subempleo que afectan negativamente al pas. 5. Desarrollo regional e infraestructura: La centralizacin del Estado que impide el desarrollo en equidad a su vez limita el desarrollo regional, el objetivo de este eje es el de reducir y eliminar eventualmente la desigualdad existente mediante el desarrollo de infraestructura productiva del pas. 6. Recursos naturales y ambiente: Se sabe que la explotacin de los recursos naturales es una de las principales fuentes de ingresos nacionales, el objetivo que plantea este eje menciona que dicha explotacin de recursos debe ser regulado de tal manera que se asegure su preservacin para generaciones futuras asegurando la conservacin del medio ambiente. En la siguiente tabla N 2 se presenta la Matriz del Inters Nacional.
Intensidad del Inters Inters Nacional Supervivencia (Crtico) 1. Derechos fundamentales y dignidad de las personas Vital (Peligroso) Importante Perifrico (Serio) UE EE.UU. Chile 2. Oportunidades y acceso a Espaa EE.UU. Brasil 3. Estado y gobernabilidad Chile Ecuador Colombia Bolivia 4. Economa, competitividad y empleo China EE.UU Brasil UE Bolivia 5. Desarrollo regional e infraestructura Brasil Chile Colombia Ecuador 6. Recursos naturales y ambientales China EE.UU. UE Singapur Brasil Japn (Chile) (Chile) (Molesto)
Nota: Los intereses opuestos se encuentran entre parntesis, adaptado de El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia. Por DAlessio, 2013. Tabla N 2 Fuente: Draf Mquinas Industriales E.I.R.L Gerencia
3.1.2 Potencial nacional El potencial nacional indica que tan dbil o fuerte es un Estado para alcanzar esos intereses nacionales, son las fortalezas o capacidades que un pas puede usar para alcanzar sus intereses (DALESSIO, 2013). Es necesario analizar siete dimensiones o dominios: (a) Demogrfico, (b) Geogrfico, (c) Econmico, (d) Desarrollo tecnolgico, (e) Histrico, psicolgico y sociolgico, (f) Organizacional y administrativo, (g) Militar. Aspecto demogrfico. Segn (INEI, 2013), la poblacin en el Per en el 2013 fue de 30 millones 475 mil habitantes con un incremento anual proyectado de 339 mil personas; debido a la globalizacin actual es importante mencionar que en el mundo la poblacin habra alcanzado los 7 mil 162 millones de habitantes con un crecimiento anual de 82 millones de personas. Se proyecta para el ao 2021, ao del Bicentenario de la independencia Nacional, el Per alcanzar los 33 millones 149 mil habitantes, cifra que se alinea con CEPLAN (CEPLAN, 2011). Son 7 los departamentos nacionales que albergan el 61.4% de la poblacin peruana, Lima (9 millones 541 mil habitantes), Piura (1 milln 815 mil habitantes), La Libertad (1 milln 814 mil habitantes), Cajamarca (1 milln 520 mil habitantes), Puno (1 milln 390 mil habitantes), Junn (1 milln 331 mil habitantes) y Cusco con 1 milln 301 mil habitantes. A continuacin se presenta el grfico N2 en el cual se muestra la poblacin proyectada del Per.
Grfico N 2
Los distritos ms poblados de Lima son San Juan de Lurigancho y San Martn de Porres (1 milln 721 mil habitantes).millones 188 personas. A continuacin se
muestra la tabla N 3 que muestra la poblacin de Lima y la provincia constitucional del Callao.
Tabla N 3
Al ao 2012 los jvenes de 15 a 29 aos de edad alcanzaron los 8 millones 283 mil 188 personas y representan el 27.2% de la poblacin total, se proyecta que este grupo poblacional ascienda a 8 millones 512 mil 764 habitantes en el ao 2021. En el ao 2013 el 9.2% de la poblacin del pas (2 millones 807 mil 354 personas) sobrepasan el umbral de 60 y ms aos de edad. Las proyecciones entre el 2013 y 2021 muestran una tendencia al envejecimiento relativo de la poblacin, aunque en trminos absolutos la poblacin joven y en edad de trabajar seguir siendo la ms numerosa, comportamiento observado en la grfica N 3 que se presenta a continuacin.
Grfico N 3
La densidad poblacional en el pas es de 23,7 hab/km2; con preponderancia en la Provincia Constitucional del Callao (6 686,6 hab/km2) y departamentos ubicados en la costa del pas. Al 30 de junio del ao 2013, el 55.3% de la poblacin vive en 32 ciudades principales del pas. Las ciudades con mayor poblacin son Lima Metropolitana con 9 millones 585 mil 636 habitantes y Arequipa con 852 mil 807. Las mujeres representan el 49.9% del conjunto de la poblacin1. Aspecto geogrfico. El Per posee un territorio de 1 milln 285 mil 216 kilmetros cuadrados, el pas posee 3 regiones naturales principales: (a) Costa, (b) Sierra y (c) Selva, existe una gran diversidad de recursos naturales. Se establece que el Per posee 200 millas martimas en el Ocano Pacfico. El Per se encuentra ubicado en Amrica del Sur entre los paralelos 02 y los 182134 de latitud sur y los meridianos 68397 y los 812013 de longitud. El pas limita por el oeste con el Ocano Pacfico, por el norte con Ecuador y Colombia, por el este con Brasil y por el sur con Chile. Aspecto econmico. Segn el Marco Macroeconmico Multianual (MMM 2014 2016) el crecimiento econmico potencial variara entre 6,0% - 6,5% por ao durante el 2013 2016, por tanto el pas se mantendr como uno de los pases ms dinmicos del mundo. En el grfico N 4 se presenta la evolucin del producto bruto interno (PBI) del Per durante el periodo 2006 - 2013, as como la proyeccin estimada por el BCR para el periodo 2014-2015.
Para mayor informacin consultar el siguiente documento emitido por INEI:
http://www.unfpa.org.pe/WebEspeciales/2013/Ago2013/ICPD/INEI-Estado-Poblacion-Peruana2013.pdf
Grfico N 4
Nota: extrado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2013/diciembre/reporte-deinflacion-diciembre-2013.pdf
Fuente: Banco Central de Reserva del Per.
Con respecto a las importaciones de bienes y servicios en el grfico N 5 se presenta la evolucin durante el periodo 2006 - 2013, as como la proyeccin estimada por el BCR para el periodo 2014-2015. Grfico N 5
Con respecto a las Exportaciones de bienes y servicios en el grfico N 6 se presenta la evolucin durante el periodo 2006 - 2013, as como la proyeccin estimada por el BCR para el periodo 2014-2015. Grfico N 6
Aspecto tecnolgico - cientfico. El punto de partida que asegure un crecimiento sostenible en equidad radica en el crecimiento econmico, social y tecnolgico, pero es en el aspecto tecnolgico en el que el Per no genera nuevas tecnologas a un ritmo adecuado y exigido por el mercado global, la labor del Estado recae en aumentar la inversin y concientizar a la poblacin acerca de su importancia para el desarrollo. Per ha subido tres posiciones en el ranking mundial de la Sociedad de la Informacin (NRI), en esta medicin, Per solo est por encima de seis pases latinoamericanos (Paraguay, Venezuela, Honduras, Bolivia, Nicaragua y Hait) En el grfico N 7 se muestra el ranking mundial de la Sociedad de la Informacin con respecto a los pases latinoamericanos y su posicin en el mundo.
Grfico N 7 Fuente: The global Information Technology Report 2013-WEF Aspecto histrico psicolgico sociolgico. Se considera al Per un pas pluricultural y capital de la cultura Inca, actualmente existe an una marcada diferencia social que impide un adecuado crecimiento y es uno de los factores clave en la estrategia planteada por el Plan Bicentenario 2021 (CEPLAN, 2011), con respecto al anlisis psicolgico y social segn Arellano (2013) se puede segmentar a las personas respecto a la actitud frente a los gastos y el ahorro; los estilos de vida que l menciona determinan como se gasta, que tan importante es para un individuo el dinero y las orientaciones generales del gasto y ahorro, a continuacin se presenta el grfico N 8 en el que se aprecia los estilos de vida que su autor Arellano considera.
Grfico N 8: Estilos de Vida de los Latinoamericanos
Nota: extrado de http://www.arellanomarketing.com/inicio/estilos-de-vida/
Fuente: Arellano Marketing-Estilos de vida Aspecto organizacional - administrativo. Con respecto a este aspecto existe una problemtica que se trata en el Plan Bicentenario 2021, la centralizacin de la gestin pblica en Lima; es precisamente uno de los ejes estratgicos que fomenta la descentralizacin de los gobiernos regionales y locales. A su vez la Constitucin Poltica del Per promulgada el 29 de diciembre de 1993 establece que el Per es una Repblica Democrtica, social, independiente y soberana; Existen tres poderes que funcionan de forma autnoma e
independiente: (a) El Poder Ejecutivo, (b) El Poder Legislativo y (c) El Poder Judicial. Aspecto militar. El plan de ejecucin del ministerio de defensa (Poltica General del Sector Defensa 2011 2016) estar orientada a recuperar y mantener la capacidad operativa de las Fuerzas Armadas, capacitacin constante del personal a cargo, acercamiento hacia la poblacin, participacin en la paz y seguridad
hemisfrica, promocin de la participacin de los organismos del Estado en la defensa nacional, la transparencia y racionalidad en el gasto y el fortalecimiento institucional de las Fuerzas Armadas; la implementacin de estos objetivos se plantearan siguiendo estrategias pertinentes.
3.1.3 Principios cardinales Los principios cardinales son la base de la poltica exterior, es lo que debe hacer una nacin para alcanzar sus objetivos (Hartmann, 1957/1987), los cuatro principios cardinales son los siguientes: (a) Influencia de terceras partes, (b) Lazos del pasado y presentes, (c) Contra balance de los intereses y (d) Conservacin de los enemigos (DALESSIO, 2013). Influencia de terceras partes. En la actualidad los principales socios econmicos estratgicos son China y Estados Unidos; la importancia de los tratados de libre comercio (TLC) con que el Per radica en la expansin de mercado principalmente en el mbito de las importaciones y exportaciones. El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo indica que en la actualidad existen acuerdos comerciales vigentes con las siguientes organizaciones y/o pases: Organizacin Mundial del Comercio, Comunidad Andina, MERCOSUR, Cuba,
Foro de Cooperacin Econmica Asia Pacifico, Chile, Mxico, Estados Unidos, Canad. Singapur, China, EFTA, Corea del Sur, Tailandia, Japn, Panam, Unin Europea, Costa Rica y Venezuela. Lazos pasados presentes. El resentimiento resultado de las disputas territoriales en el pasado puede llegar a plasmarse en el presente, por tanto se aprecia en la tabla N 4 una lista de las guerras libradas por el Per.
Fecha 28 de julio de 1821
Evento Guerra por
Descripcin la Per vs Espaa
Independencia 9 de diciembre de 1824 5 de abril de 1879 1880 1883 26 de enero de 1995 Tabla N 4 Fuente: Draf Mquinas Industriales E.I.R.L Gerencia En la actualidad las disputas limtrofes quedaron en el pasado, salvo la disputa martima entre el Per y Chile que hasta el da de hoy no llega a ninguna concertacin. Cabe resaltar que las disputas actuales entre pases se llevan en el aspecto econmico (conquista de mercados). Contrabalance de los intereses. Los estados buscan el desarrollo sostenible de sus pases, para lograr esta sostenibilidad los estados deben ser competitivos, segn DAlessio es necesario calcular la ventaja comparativa, segn el Reporte Anual de Competitividad Global del Foro Econmico Mundial 2013, Per se encuentra en la posicin 122 de 148 en innovacin, 109 en institucin, 95 en salud y educacin primaria; por tanto si el Per pretende un desarrollo sostenible debe considerar importante la inversin en competitividad, salud y educacin2. Conservacin de los enemigos. Como se mencion antes, los tiempos de batallas o guerras por pedazos de tierra quedaron en el pasado, en la actualidad la verdadera batalla se libra en el aspecto econmico mediante la atraccin de las inversiones y ganar mercado internacional, DAlessio menciona que mantener un nmero adecuado de enemigos asegura la superacin en cuanto a innovacin y estrategias.
2
Batalla de Ayacucho Guerra del Pacfico Batalla de Concepcin Guerra del Cenepa
Per vs Espaa Per, Bolivia vs Chile Per vs Chile Per vs Ecuador
Para
mayor
informacin
sobre
el
tema
puede
consultar
la
siguiente
pgina:
http://www.elcorreodeprietto.com/index.php?option=com_content&view=article&id=12142:el-reporte-anual-decompetitividad-global-senala-que-de-148-paises-estamos-en-el-lugar-144&catid=35:local3
3.1.4 Influencia del anlisis en la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. Actualmente, la evidente explosin demogrfica, la distribucin poblacional nacional y mundial establecen un escenario en el que se puede asegurar la necesidad actual y futura de servicios brindados por una organizacin, en este caso la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. Se observa adems inters del Estado por el desarrollo, lo demuestra con el Plan Bicentenario al 2021 (CEPLAN, 2011) que asegura las estrategias para el desarrollo del pas; las oportunidades brindadas por los Tratados de Libre Comercio que en la actualidad se cuenta y los que an se encuentran en negociacin, el crecimiento econmico tambin es alentador (6,0% - 6,5% por ao durante el 2013 2016) segn el Marco Macroeconmico Multianual, tanto las importaciones como las exportaciones tienden al crecimiento y es una oportunidad muy importante para la expansin de la empresa en estudio. En ese sentido se plantea una adecuada regulacin en todos los aspectos que asegure el soporte de tal crecimiento en la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L.
3.2 Anlisis Competitivo del Pas Segn el Reporte Anual de Competitividad 2013 visto anteriormente, el ao 2013 Per pas del puesto 117 al puesto 122 en innovacin, del puesto 105 al 109 en instituciones, del 91 a 95 en salud y educacin primaria; en contraste, en cuanto al desarrollo del mercado financiero, el Per pas del puesto 45 al puesto 40, del 45 al 43 en tamaos de mercado, del 21 al 20 en entorno econmico. Analizando los ndices de ese reporte se puede concluir que en la actualidad, si bien el crecimiento econmico del pas se est desarrollando de manera eficiente se observa deficiencia en los pilares de innovacin y tecnologa, educacin y salud. El Estado peruano debe asegurar el cumplimiento de las metas propuestas
en el CEPLAN para solidificar los pilares antes mencionados y as, confirmar el adecuado aprovechamiento del desarrollo econmico3.
3.2.1 Condiciones de los factores Segn el Informe Global de Competitividad 2013 2014 la competitividad se est estancando en Amrica Latina y que se necesitan desde hace tiempo reformas e inversiones que aseguren el futuro del crecimiento econmico. Segn el reporte los factores ms importantes para lograr la competitividad son: (a) La excelencia en innovacin e (b) Instituciones robustas, la excelencia en innovacin Son varios los pases, incluidos los pases del primer mundo, que tienen que aplicar ms reformas estructurales para mejorar su competitividad, en el caso de Amrica Latina, se indica la necesidad de reformas estructurales e inversiones que aumenten la productividad4.
3.2.2 Condiciones de la demanda La demanda se expresa mediante el consumo, a continuacin se presenta el grfico N 9 en el que se muestra la evolucin porcentual de la demanda interna real y del consumo privado real, este dato al ser general, refleja el consumo total tanto de las personas naturales como el de las empresas.
Para
mayor
informacin
se
puede
consultar
la
siguiente
pgina:
http://www.elcorreodeprietto.com/index.php?option=com_content&view=article&id=12142:el-reporte-anual-decompetitividad-global-senala-que-de-148-paises-estamos-en-el-lugar-144&catid=35:local3
4
Revsese la siguiente pgina: http://www3.weforum.org/docs/WEF_NR_GCR_LatinAmerica_2013-
2014_SP.pdf
Grfico N 9: Demanda Interna y Demanda Privada

Nota: extrado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A
Fuente: Banco Central de Reserva del Per. Se evidencia el crecimiento paulatino hasta el ao 2009, ao de la crisis financiera mundial, a partir de ah se observa un crecimiento paulatino hasta el 2012. Se puede medir la demanda del pas analizando las importaciones, en el grfico N 10 que se muestra a continuacin.
Grfico N 10
Nota: extrado http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A
Fuente: Banco Central de Reserva del Per. El continuo crecimiento de las importaciones es un indicador del beneficio de los tratados de libre comercio, Para la empresa en estudio Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. tiene como inters conocer el nivel de importaciones de insumos o consumo tanto para la fabricacin y venta de sus productos finales.
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas En la tabla N 5 se muestra que en el Per, hasta el ao 2012 haba 1 348, 611 empresas privadas formales, el 94.2% corresponde a Microempresas, el 5.1% corresponde a Pequeas Empresas, 0.2% corresponde a Medianas Empresas y 0.6% a Mediana y Gran Empresa.
Tabla N 5
Nota: extrado de la pgina del Ministerio de la Produccin del Per http://www.produce.gob.pe/images/stories/Repositorio/estadistica/anuario/anuario-estadistico-2012.pdf
La empresa en estudio corresponde a una Microempresa en el sector econmico de manufactura y comercio dependiendo del pedido del cliente, en la siguiente tabla N 6 se muestra el nmero de empresas en cada actividad econmica.
Tabla N 6
Nota: extrado de la pgina del Ministerio de la Produccin del Per http://www.produce.gob.pe/images/stories/Repositorio/estadistica/anuario/anuario-estadistico-2012.pdf
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo La industria de la manufactura de mquinas industriales, son diversos los sectores relacionados y de apoyo, el sector financiero brinda un apoyo importante en la medida que la empresa se enrumba a nuevos mercados, expansin de reas e inversin, el Estado por su parte incentiva el crecimiento y desarrollo de las empresas mediante los tratados de libre comercio, organismos nacionales como el Ministerio de Trabajo hacen programas de financiamiento para fomentar el
emprendimiento, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo facilita los tramites de importacin y exportacin. El sector transporte por su parte permite el traslado de productos desde y hacia el puerto del Callao brindando facilidades, incentivando la exportacin. Este apoyo en conjunto asegura tener el ambiente adecuado para l, desarrollo sostenible de una organizacin.
3.2.5 Influencia del anlisis en la organizacin La influencia de la competitividad en una organizacin es directa, no existe empresa lder sin que sea altamente competitiva, la competitividad de una organizacin va depender a su vez de la competitividad del Estado, el pas requiere mejorar su nivel de competitividad, especialmente en la excelencia en innovacin y el fortalecimiento de las instituciones robustas. El conocimiento del crecimiento de la demanda interna y el nivel de las importaciones para la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L son indicadores directos de la necesidad de los consumidores. El continuo crecimiento del nmero de empresas privadas que se formalizan cada ao es un indicador sobre la necesidad de innovacin por parte de la empresa para liderar el mercado con tecnologa e ideas competitivas. Se entiende por esto que la base del planeamiento estratgico a realizar ser la organizacin y adecuada administracin de esta.
3.3 Anlisis del Entorno PESTE El entorno externo y sus influencias afectan de manera directa e indirectamente a la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L, por tanto se realiz el anlisis PESTE, a partir del estudio de las siguientes dimensiones: (a) Fuerzas polticas, gubernamentales y legales, (b) Fuerzas econmicas y financieras, (c) Fuerzas sociales, culturales y demogrficas, (d) Fuerzas tecnolgicas y cientficas y (e) Fuerzas ecolgicas y ambientales (DALESSIO, 2013).
3.3.1 Fuerzas polticas, gubernamentales, y legales (P) La empresa Draf Mquinas industriales es una Microempresa regida bajo la Ley 28015, Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa, tambin est afecta a la ley N 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo por Decreto Supremo N 005 2012 TR. El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) es el encargado de regular las polticas respectivas referentes a Exportaciones e Importaciones, as como la gestin y vigencia de los Tratados de Libre Comercio (TLC), actualmente el nmero de acuerdos comerciales se est incrementando y brinda ms opciones de inversin, fue en junio del 2013 que se aprob la ley para agilizar inversiones en el Per, con esto se pretende eliminar las barreras burocrticas a la actividad empresarial.
5
Una amenaza importante en la actualidad es el factor informalidad que afecta de
manera directa a la empresa y no existe rigurosidad con respecto a las leyes pertinentes. Existen decretos supremos de reglamentos tcnicos como el Reglamento de la Ley de Rotulado de Productos Industriales Manufacturados Ley 28405 (26/05/2005); Resolucin Ministerial N 198-2006-PRODUCE Gua de Prevencin de la contaminacin Industrial Manufacturera; Ley 28611 Ley General del Ambiente; Decreto Supremo N 008 2005 PCM Reglamento del Sistema Nacional de Gestin Ambiental; Ley 28245 Sistema Nacional de Gestin Ambiental; Ley 27446 Sistema Nacional de Evaluacin del Impacto Ambiental 6.
3.3.2 Fuerzas econmicas y financieras (E) Analizando el ambiente general de las fuerzas econmicas y financieras,
anteriormente se observ un crecimiento econmico sostenible entre el 6.0% y
Publicacin hecha el 27 de Junio del 2013 por el diario El Peruano en la siguiente pgina
http://www.elperuano.com.pe/edicion/noticia-pleno-del-congreso-aprueba-ley-para-agilizar-inversion-el-peru7243.aspx#.UtmWzBB5Pks
6
Para mayor informacin vea la publicacin realizada en la pgina web del ministerio de la produccin del Per http://www.produce.gob.pe/index.php/regulacion
6.5% anual segn el Marco Multianual Macroeconmico (2014 2016), cabe resaltar que esta proyeccin puede estar afecto a modificaciones debido principalmente a la econmica peruana y mundial cambiante. Segn el grfico n X PRODUCTO BRUTO INTERNO 2006 2015, se aprecia la evolucin desde el ao 2006 hasta el ao 2013, y su proyeccin para los aos 2014 y 2015. La data histrica y proyecciones de las importaciones y exportaciones del BCR vistas anteriormente mencionan el incremento de estas y abren la posibilidad a la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L a expandir su mercado internacional de proveedores y clientes. A continuacin se presenta el grfico N 11 que muestra la data histrica y proyeccin de la Balanza Comercial.
Grfico N11
A continuacin se presenta el grfico N 12 que presenta la data histrica y proyeccin de las exportaciones del sector metalmecnica.
Grfico N 12
Fuente: Banco Central de Reserva del Per
La Sociedad de Comercio Exterior del Per (ComexPer) menciona que la inversin minera en el Per impulso el desarrollo de la industria metalmecnica cuyas exportaciones aumentaron 12% el ao 2012, al alcanzar 545 millones de dlares. Es imprescindible tambin el conocimiento del tipo de cambio del dlar usado en toda transaccin econmica, a continuacin se presenta en el grfico N 13.
Grfico N 13
Fuente: Banco Central de Reserva del Per
La balanza comercial general indica una baja desde el ao 2011, esto se refiere a un mayor nmero de importaciones que exportaciones, en contraste con el nivel de exportacin del sector metalmecnico que muestra un alza importante. Segn el reporte del BCR, en noviembre del ao 2013, la inflacin de los ltimos 12 meses ascendi a 2.96%, se espera que la inflacin se mantenga dentro del rango meta y que converja gradualmente a 2.0%, los analistas consideran escenarios en los que habran mayores presiones inflacionarias asociadas a los incrementos en los precios de commodities y que las acciones de poltica monetaria mantendran ancladas las expectativas de inflacin. La proyeccin de inflacin para el periodo 2014 2015 se ubica alrededor de 2.0%.
En la siguiente grfica N X se muestra la data histrica de la inflacin desde el 2010 al 2013 y proyecciones del ao 2014 y 2015.
Grfico N X
Fuente: Banco Central de Reserva del Per Una limitacin importante en esta perspectiva es la desigualdad de acceso de crdito y recursos externos que obtiene en comparacin de una mediana o gran empresa.
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales, y demogrficas (S) Se observ anteriormente datos demogrficos, culturales y sociales importantes, un punto importante a considerar que depende del factor demogrfico y social es la generacin de empleo que produce el sector metalmecnico al cual pertenece la empresa en estudio, a continuacin se presenta la tabla N 7.
Tabla N 7
Nota: extrado de http://www.cmm.org.pe/documentos/CATALOGO%20INDUSTRIA%20METAL%20MECANICA%202013.pdf
Fuente: Sociedad Nacional de Industrias. Otro factor importante es la fuga de talentos relacionado con el crecimiento en el nmero de empresas del rubro de la metalmecnica y las expectativas de los trabajadores. La inseguridad ciudadana afecta a una empresa por la falta de proteccin a los locales comerciales, una microempresa como Draf Mquinas Industriales E.I.R.L est expuesta a sufrir robos constantes y verse en la necesidad de contratar personal de seguridad para contrarrestarlo. En la actualidad la actitud de la sociedad peruana est cambiando, el emprendimiento empresarial est ampliando mercados potenciales, mercados sobre los cuales se debe plantear estrategias de accin para atraerlos.
3.3.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T) La aspiracin de toda organizacin a ser una empresa lder reconocida a nivel nacional y mundial hace necesaria una innovacin tecnolgica y cientfica
constante, actualmente existe tecnologa de vanguardia principalmente de origen extranjero: EE.UU, Europa y China principalmente, tecnologas como la internet que ofrecen fcil acceso a informacin de todo tipo de forma libre, otras redes de comunicacin como la telefnica que agiliza las coordinaciones dentro y fuera de la empresa, las ferias promueven el avance tecnolgico tanto en maquinarias y en herramientas como es el caso de la Primera Feria Internacional de Metal Mecnica realizado en agosto del 2013 realizado en Lima, al cual asistieron empresarios, dueos de empresas, gerentes, administradores, operarios y estudiantes; en esta feria participaron 75 empresas expositoras y se gener negocios por USD 14,7 millones durante los das de feria.7.
3.3.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E) La necesidad del cuidado del medio ambiente es un aspecto importante en todo sector industrial, especialmente en los que emanan la mayor cantidad de residuos slidos, lquidos, gaseosos o ruido; la industria metalmecnica es altamente contaminante; sin embargo si es regulado de manera eficiente se puede incorporar los residuos (escoria y otros) en el proceso productivo favoreciendo programas de reciclaje y con ello contribuir a la preservacin del medio ambiente. Actualmente es el Ministerio de Ambiente (MINAM) el organismo regulador de las polticas y normas ambientales, el Estado Peruano denomin al ao 2014 como el Ao de la Industria Responsable y del Compromiso Climtico, cabe resaltar que en diciembre de este ao 2014 Lima ser sede de la Conferencia de las Partes sobre Cambio Climtico (COP) y posiblemente la rigurosidad con respecto a este tema sea ms contundente a partir de este ao debido a la mega tendencia global como lo es La Preservacin del Medio Ambiente.
En la siguiente pgina se muestra la informacin completa http://www.fimm.com.pe/es
Oportunidades 1. El incremento de Tratados de Libre Comercio (TLC) que permite llegar a muchos nichos de mercado (exportacin) y oportunidad de importar productos de calidad a bajo costo. (P) 2. Existen leyes que permiten agilizar inversiones en el Per eliminando barreras burocrticas a la actividad empresarial. (P) 3. Economa peruana en buen estado, niveles de crecimiento apropiado. (E) 4. Crecimiento en los niveles de Importaciones y Exportaciones que brindan a la empresa la expansin del mercado internacional de proveedores y clientes. (E) 5. Desarrollo de la industria metalmecnica debido principalmente al incremento de la inversin minera en el Per. (E) 6. Disponibilidad de mano de obra calificada en el mercado laboral peruano debido al crecimiento del sector metalmecnica y la generacin de empleo. (S) 7. Inters por parte de grupos industriales nacionales que recientemente empezaron a realizar ferias internacionales para afianzar relaciones empresariales y fomentar la innovacin en el sector metalmecnico. (T) 8. Oportunidad de inversin en nuevas lneas de negocio aun no exploradas. (E, S, T)
Amenazas 1. Alto nivel de informalidad y evasin tributaria. (P) 2. Fluctuacin del tipo de cambio. (E) 3. Inestabilidad econmica mundial y sus efectos colaterales. (E) 4. Marcada diferencia social que impide un adecuado desarrollo de las empresas del sector metalmecnico debido a las protestas, paros o huelgas. (S) 5. El incremento de la inseguridad provocada por la delincuencia organizada. (S) 6. Fuga de talentos a causa de las pretensiones de otras empresas. (S)
7. Competidores fuertes que cuentan con adecuado sistema integrado y tecnologa acorde al tamao de produccin, certificaciones de ISO, OHSAS y otras. (T)
3.4 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) Se presenta a continuacin la tabla N 8 con la Matriz de Evaluacin de Factores Externos.
Factores determinantes de xito Oportunidad El incremento de Tratados de Libre Comercio (TLC) que permite llegar a 1 muchos nichos de mercado (exportacin) y oportunidad de importar productos de calidad a bajo costo. 2 Existen leyes que permiten agilizar inversiones en el Per eliminando barreras burocrticas a la actividad empresarial.
Peso
Valor Puntaje Ponderado
0.07
0.20
0.05 0.07 0.08
3 3 3
0.15 0.20 0.23
3 Economa peruana en buen estado, niveles de crecimiento apropiado. Crecimiento en los niveles de Importaciones y Exportaciones que brindan a 4 la empresa la expansin del mercado internacional de proveedores y clientes. 5 6 Desarrollo de la industria metalmecnica debido principalmente al incremento de la inversin minera en el Per. Disponibilidad de mano de obra calificada en el mercado laboral peruano debido al crecimiento del sector metalmecnica y la generacin de empleo.
0.07 0.07
2 2
0.13 0.13
Inters por parte de grupos industriales nacionales que recientemente 7 empezaron a realizar ferias internacionales para afianzar relaciones empresariales y fomentar la innovacin en el sector metalmecnico. 8 Oportunidades de inversin en nuevas lneas de negocio aun no exploradas.
0.07
0.20
0.08
0.25
Amenaza 1 Alto nivel de informalidad y evasin tributaria. 0.08 2 0.15
2 Fluctuacin del tipo de cambio 3 Inestabilidad econmica mundial y sus efectos colaterales. 4 Marcada diferencia social que impide un adecuado desarrollo del pas incluido las empresas del sector metalmecnico.
0.06 0.06 0.05 0.07 0.08 0.06 1
2 3 3 2 2 3
0.12 0.18 0.15 0.13 0.17 0.18 2.58
5 El incremento de la inseguridad provocada por la delincuencia organizada. 6 Fuga de talentos a causa de las pretensiones de otras empresas. Competidores fuertes que cuentan con adecuado sistema integrado y 7 tecnologa acorde al tamao de produccin, certificaciones de ISO, OHSAS y otras Total
respuesta est por encima del promedio, 2 = la respuesta est en el promedio, 1 = la respuesta es pobre.
Nota: Los factores de calificacin asignados del 1 al 4 corresponden a cada factor externo considerando la siguiente escala: 4 = la respuesta es superior, 3 = la
Tabla N 8 Fuente: Draf Mquinas Industriales E.I.R.L Gerencia
El valor que resulta del anlisis de la tabla fue de 2.58, aceptable levemente superior al valor promedio con respecto a los esfuerzos que se vienen realizando para aprovechar las oportunidades y minimizar el efecto de las amenazas.
3.5 La empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. y sus Competidores Segn DAlessio, el anlisis de las condiciones competitivas e industriales es el punto de partida para evaluar la situacin estratgica y la posicin de una organizacin y los mercados que la componen. El anlisis de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L y sus competidores se observar de acuerdo con el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1980): (a) Poder de negociacin de los proveedores, (b) Poder de negociacin de los compradores, (c) Amenaza de los sustitutos, (d) Amenaza de los entrantes, (e) Rivalidad de los competidores.
3.5.1 Poder de negociacin de los proveedores La empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L presenta dos tipos de proveedores: (a) Proveedores locales de materiales y (b) Proveedores de Importacin de mquinas. Con respecto a los proveedores locales, debido a que la lista de materiales de requerimientos es fragmentado y son distintas las empresas que las proporcionan, se puede decir que el poder de negociacin de los proveedores locales de materiales es bajo. Por otro lado con respecto a los proveedores de importacin se cuenta con un nmero selecto proveniente de la Repblica de China: (a) Zhongshan Weighlin Packaging Machinery Co.,Ltd., (b) Dajiang Machinery Equipment co., ltd., (c) Shanghai Yute Packaging Equipment Manufacture Co., Ltd.; el nmero de
proveedores con el que se tiene contacto es mayor as es que se entiende que el poder de negociacin de este tipo de proveedores tambin es menor.
3.5.2 Poder de negociacin de los compradores El poder de negociacin de los compradores es grande si estos tienen influencia negociadora sobre los participantes en la industria (PORTER, 2004). Con respecto a este punto, los compradores presentan un gran poder de negociacin debido a la facilidad de los clientes en reemplazar la oferta por la de otras empresas, en el mercado existe una amplia gama de competidores y por tanto una amplia oferta de productos, por el que los clientes tienen la posibilidad de seleccionar sus proveedores; con la salvedad que en el rubro metalmecnico las negociaciones se establecen a partir de la calidad y reconocimiento de los productos, su nivel de know How y desarrollo de la curva de aprendizaje son elementos que los clientes consideran importante.
3.5.3 Amenaza de los sustitutos Las empresas que pertenecen al sector metalmecnico que como en el caso de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L se dedican a la fabricacin de maquinaria y equipo no tienen problemas respecto al tema de amenaza de sustitutos ya que ofrecen productos que tienen una aplicacin especfica siendo difcil su reemplazo, aunque en la actualidad existen tendencias de automatizacin de mquinas con mejores atributos que los de la empresa. Otro punto importante es el de la capacidad de los competidores de generar productos/servicios complementarios, es atractivo para el cliente los servicios complementarios de reparacin o mantenimiento.
3.5.4 Amenaza de los entrantes La entrada de nuevos competidores depende de los obstculos o barreras de entrada existentes, el sector metalmecnico maneja volmenes de produccin segn la demanda de sus productos, por tanto no se observa una economa de escala, aparte de los altos niveles de inversin y costos de operacin hacen que el sector no resulte atractivo si no se cuenta con el dinero suficiente.
Otra barrera de entrada a considerar es el conocimiento requerido que tiene el sector para impedir la entrada de nuevos competidores, el factor know how es una caracterstica favorable con las que cuenta el sector metalmecnico para impedir las entradas de nuevos competidores. No existen barreras normativas para el ingreso al sector por tanto esto genera mayor competencia.
3.5.5 Rivalidad de los competidores La rivalidad de los competidores es la resultante de los cuatro puntos antes mencionados (Poder de negociacin de proveedores, Poder de negociacin de los compradores, Amenaza de los sustitutos y Amenaza de los entrantes), cuanto menos competido es el sector ms rentable se encuentra. Para el caso de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L existen 3 tipos de competidores: (a) Locales, (b) Provinciales y (c) Internacionales. Con respecto a los competidores locales y provinciales, actualmente existen diferentes empresas, lo cual genera una variada competencia, en la siguiente tabla N 9 se presentan los principales competidores de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L.
Tabla N 9 Fuente: Draf Mquinas Industriales E.I.R.L rea de Ventas Los competidores extranjeros por su parte tambin son amplios, en algunos casos son competidores locales de los pases en los que comercializa la empresa y en otros casos corresponden a los competidores de otros pases que compiten en un pas diferente. Con respecto a los competidores nacionales que compiten con la empresa a nivel internacional se presenta a continuacin la siguiente grfica N 14.
Monto de exportaxciones de competidores (Expresado en U$ FOB)

70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 QUICKPACK EVOPACK PERU SAN MARCO SEMARK PERU VALPACK S.A.C. SOLPACK S.A.C. THE MAJIG PERU S.A.C. E.I.R.L. PERU S.A.C. S.A.C. BEVERAGE COMPANY S.A.C
2011
2012
2013
Grfico N 14 Fuente: Draf Mquinas Industriales E.I.R.L rea de Ventas
3.6 La empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. y sus Referentes El sector metalmecnico requiere innovacin tecnolgica y cientfica para ser competitivo, son justamente los pases ms desarrollados aquellos que son considerados referentes importantes para la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L, las economas ms importantes como Alemania, Francia, Italia, China, Estados Unidos, Japn y Corea del Sur, las cuales mantienen filiales de multinacionales en varias naciones para la importacin de sus maquinarias.
3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) compara a la organizacin con respecto a sus principales competidores, analiza las fortalezas y debilidades con respecto a la posicin estratgica de una organizacin modelo, y a una organizacin determinada como muestra (DALESSIO, 2013).
La empresa en estudio Draf Mquinas Industriales E.I.R.L identific a sus principales competidores: (a) San Marco Per S.A.C., (b) Indumexem del Per S.A y (c) Famipack S.A.C. A su vez se identific 10 factores de xito: (a) Flexibilidad y adaptacin a las necesidades del cliente, (b) Calidad de los servicios, (c) Servicio Post Venta, (d) Calidad de los productos, (e) Buena comunicacin del equipo de trabajo, (f) Sistema de gestin de proveedores, (g) Participacin del mercado, (h) Desarrollo tecnolgico, (i) Estructura de costos y (j) Estructura administrativa. Respecto a los resultados de la Matriz de Perfil Competitivo la empresa en estudio Draf Mquinas Industriales E.I.R.L obtuvo un puntaje de 2.82 seguido de San Marco e Indumexem que alcanzaron un puntaje de 2.80 y finalmente Famipack con un puntaje de 2.68, analizando estas cifras a partir de las calificaciones asignadas se aprecia que los principales competidores de la organizacin son importadores por tanto no son tan flexibles a las adaptaciones que los clientes pueden sugerir en relacin a sus necesidades. Con respecto a la calidad de servicio y servicio post venta se aprecia una fortaleza promedio con relacin a sus competidores por tanto se sugiere hacer de esos factores de xito una fortaleza diferenciadora en el futuro; respecto a la calidad de los productos se observ que debido a que la principal competencia importa no solo de China sino de pases como Europa o Norte Amrica, por ende hay ms diversidad en cuanto a calidad por lo que se recomienda un estudio adecuado de los proveedores en China de tal manera que se efecte la compra de productos de calidad superior a precio razonable; la comunicacin en el equipo de trabajo es un indicador que se refleja en la solidez de la organizacin, se consider un valor aceptable promedio y la recomendacin de mejora pertinente; con respecto al sistema de gestin de proveedores se consider deficiente y una oportunidad para una adecuada organizacin y planeacin con los proveedores; la participacin de mercado, debido al nmero de competidores y clientes, se consider promedio y oportunidad para acrecentar la cartera de clientes; con respecto al desarrollo tecnolgico se considera superior al de la competencia importante desde el punto
de vista de la innovacin presente y aspiraciones para el futuro; la estructura de costos respecto a la competencia es promedio dependiendo del tipo y calidad de la mquina, la estructura administrativa podra ser un factor crtico en la organizacin debido a que se encuentra muy relacionado con la toma de decisiones y afectara directamente el rendimiento de la empresa. A continuacin se presenta la tabla N 10 que muestra la Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DRAF MQUINAS INDUSTRIALES E.I.R.L. CALIFICACIN PONDERADO SAN MARCO
INDUMEXEM
FAMIPACK
CALIFICACIN
CALIFICACIN
CALIFICACIN
PONDERADO
PONDERADO
VALOR
VALOR
VALOR
VALOR
IMPORTANTES PARA EL XITO
Flexibilidad y 1 adaptacin a las necesidades del cliente 2 3 4 Calidad de los servicios Servicio post venta Calidad de los productos Buena 5 comunicacin del equipo de trabajo Sistema de 6 Gestin de proveedores 7 Participacin del mercado Desarrollo tecnolgico Estructura de Costos Estructura administrativa TOTAL 7 0.09 3 0.28 3 0.28 3 0.28 3 0.28 6 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 6 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 9 8 9 0.12 0.11 0.12 3 3 2 0.36 0.32 0.24 3 3 3 0.36 0.32 0.36 3 3 3 0.36 0.32 0.36 3 3 3 0.36 0.32 0.36 7 0.09 4 0.38 2 0.19 2 0.19 2 0.19
0.11
0.32
0.22
0.22
0.12
0.36
0.36
0.36
10
5 74
0.07 1
0.14 2.82 2.82
0.20 2.80 2.80
0.20 2.80 2.80
VALOR
FACTORES
0.22
0.24
0.20 2.68 2.68
PONDERADO
En la tabla N 11 se muestra la Matriz de Perfil Referencial en el que se compar a la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. con empresas importantes a nivel nacional y mundial: (a) Grupo Nova Per, (b) Machine Tools EE.UU. y (c) Zhongshan Weighlin Packaging Machinery China en el que se observa una diferencia importante en los mismo factores importantes para el xito.
MATRIZ DEL PERFIL REFERENCIAL DRAF MQUINAS INDUSTRIALES E.I.R.L VALOR PONDERADO GRUPO NOVA PER VALOR PONDERADO MACHINE TOOLS EE.UU VALOR PONDERADO ZHONGSHAN W. P. - CHINA
IMPORTANTES PARA EL XITO
Flexibilidad y 1.adaptacin a las necesidades del cliente 2.Calidad de los servicios Servicio post venta Calidad de los productos Buena 5.comunicacin del equipo de trabajo Sistema de 6.Gestin de proveedores 7.Participacin del mercado Desarrollo tecnolgico Estructura de Costos Estructura administrativa TOTAL 7 0.09 3 0.28 3 0.28 3 0.28 3 0.28 6 0.08 2 0.16 3 0.24 4 0.32 4 0.32 6 0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4 0.32 9 0.12 3 0.36 3 0.36 4 0.49 4 0.49 7 0.09 4 0.38 4 0.38 4 0.38 4 0.38
VALOR
FACTORES
3.-
0.11
0.32
0.43
0.32
0.32
4.-
0.12
0.24
0.36
0.49
0.36
8.-
0.11
0.32
0.32
0.43
0.43
9.-
0.12
0.36
0.36
0.36
0.49
10.-
5 74
0.07 1
0.14 2.82 2.82
0.20 3.20 3.20
0.27 3.68 3.68
0.27 3.68 3.68
VALOR PONDERADO
CALIFICACIN
CALIFICACIN
CALIFICACIN
CALIFICACIN
3.8 Conclusiones El estudio del sector externo ha demostrado que el pas est pasando por una estabilidad y crecimiento econmico lo cual queda demostrado a travs de los resultados favorables de los principales indicadores macroeconmicos
actualizados, por otro lado se evidencia falencias como la poca inversin destinada a educacin, salud, tecnologa e innovacin cientfica. Es notorio el inters del Estado peruano en cumplir objetivos estratgicos planteados en el CEPLAN 2021 para alcanzar un nivel adecuado de desarrollo. Luego de analizar las condiciones del entorno externo a la industria de la metalmecnica se procedi a identificar las oportunidades y amenazas para realizar la Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) mostrando las oportunidades que deben ser aprovechadas para minimizar las amenazas. Mediante la realizacin de la Matriz de Perfil Competitivo se determin que la posicin competitiva respecto a los principales competidores del sector es favorable y con la oportunidad de mejorar deficiencias que aseguren el crecimiento de la organizacin mediante el planteamiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Captulo IV: Evaluacin Interna
Segn DAlessio (2008), el anlisis interno debe tener como objetivo encontrar las fortalezas y neutralizar las debilidades de la organizacin. Por lo anterior y con el objeto de tener una ventaja diferencial respecto a los competidores, lo determinante en esta evaluacin o anlisis interno es poder identificar las competencias distintivas que permitan disear una estrategia diferenciadora para la organizacin. Son dos las herramientas que se emplean en la evaluacin interna: (a) el anlisis AMOFHIT y (b) la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI).
4.1 Anlisis Interno AMOFHIT

En el captulo a tratar, se realiza el anlisis interno AMOFHIT, con el fin de identificar las fortalezas y debilidades dela empresa, en el cual se evalan los factores internos de la organizacin, como son: administracin y gerencia (A), marketing y ventas (M), operaciones y logstica-Infraestructura (O), finanzas y contabilidad (F), recursos humanos (H), sistemas de informacin y
comunicaciones (I), y tecnologa e investigacin y desarrollo (T). Con esta informacin, se obtendr la matriz de evaluacin de factores internos (MEFI), la cual se podr resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las reas funcionales de la empresa Draf Maquinas Industriales E. I. R. L. y tambin ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre las diferentes reas (DAlessio, 2013).
4.1.1 Administracin y gerencia (A)

Segn Robbins la administracin es el proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a travs de otras personas. (ROBBINS, 2005). Segn DAlessio (2008), la gerencia es la encargada de manejar los aspectos operacionales y estratgicos, as como de definir el rumbo y las estrategias de la organizacin.
En cuanto a los aspectos de la gestin administrativa y gerenciales, la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. es una empresa individual de responsabilidad limitada cuyo gerente general es el Ing. Ral lvarez Yarcuri, las decisiones gerenciales son tomadas en conjunto con el Ing. Magno lvarez gerente de produccin, quienes a lo largo de la historia de la empresa han logrado probar sus capacidades gerenciales y de liderazgo. Durante el 2011 la empresa fue primer exportador de maquinarias para el envasado a Bolivia; y fue tercer importador de mquinas de este tipo. La empresa no cuenta con un proceso de planeamiento formal pero tiene su visin, misin y algunos objetivos establecidos; constantemente hace un monitoreo de su competencia as como de la demanda, cuenta con un diseo organizacional el cual se revisa frecuentemente. Debido a la presin del entorno de trabajo alguna de las especificaciones laborales no son claras o conocidas con estos se demuestra que las comunicaciones no son efectivas y hace falta mayor control en todas las reas. Fortaleza Luego de realizada el anlisis a la administracin y gerencia de la empresa Draf Mquinas industriales E.I.R.L. la fortaleza que se puede indicar es la siguiente: por su formacin universitaria tanto el gerente general como el gerente de planta poseen el conocimiento y la experiencia necesaria de las operaciones de la planta, gracias a este conocimiento pueden administrar mejor la empresa. Debilidad Por otro lado una debilidad que se identifica en la administracin y gerencia es la falta de control en todas las reas y la comunicacin con los empleados no son efectivas en algunos casos.
4.1.2 Marketing y ventas (M)

Marketing es un sistema de actividades empresariales encaminado a planificar, fijar precios, promover y distribuir productos que satisfacen necesidades de los consumidores actuales o potenciales (Stanton, 1969). Para el estudio del marketing de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. se aplicara el anlisis de las 4 Ps del mercado: producto, precio, plaza y promocin. PRODUCTO: Draf Mquinas Industriales E.I.R.L es una empresa joven en el mercado de la industria de la fabricacin de maquinarias para el envase, sin embargo, cuenta con una ventaja competitiva, ya que es la nica empresa en el sector que adems de importar maquinarias se dedica a la fabricacin de mquinas a pedido, tales como: envasadoras automticas, dosificadoras de lquidos y slidos, llenadora automtica de lquidos, mquinas codificadoras, tneles de termo contraccin para empaque, fajas transportadoras, instalacin de lneas de envasado automtico, selladoras de bolsas y mquinas etiquetadoras. La empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. tambin ofrece los servicios tcnicos y repuestos. En el grfico N 15 se observa el porcentaje de ventas trimestral del 2013 de los productos y servicio que ofrece la empresa siendo la maquinaria fabricada la que mayores ventas genera.
Grfico N 15 Fuente: Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. -rea de ventas 2013 En cuanto a la calidad de los productos y servicios que ofrece la empresa son notables los esfuerzos por mantener una calidad total. PRECIO: el precio de los productos y servicios ofertados por la empresa estn fijados en dlares a excepcin de los repuestos que se venden en soles. Los costos de mano de obra y el trasporte se ejecutan en soles, por lo que existe un descalce entre los ingresos y los egresos. En el grfico N 16 se observa el comportamiento del tipo de cambio de soles a dlares desde el ao 2006.
Grfica N16
Nota: extrado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/graficos-dinamicos.asp?sConsulta=731512014142713
Fuente: Banco Central de Reserva del Per PLAZA: La variedad de productos que se elaboran en la empresa pasan por un proceso productivo que empieza con la orden de pedido-el transporte de las materias primas- la fabricacin de las mquinas-transporte terrestre con destino al cliente final, en el caso de las importaciones y exportaciones se incluye un trasporte martimo (barco) y en caso el cliente lo pida se da un trasporte areo. Vase la figura N 1, El modelo de negocios de la empresa es reactivo, por que fabrica las maquinas a pedido y segn la necesidad de los clientes, y las maquinas
importadas se adecuada segn la aplicacin a cada producto de cada cliente. Figura N 1 Fuente: Draf Mquinas Industriales E.I.R.L.-Gerencia La empresa no tiene canales de distribucin, las ventas son directas y las entregas de las mquinas son por el personal de ventas o a travs de una empresa tercerizada. Una gra son las que transporta las maquinas hasta la planta del cliente, en caso de que las mquinas sean enviadas a provincias o al extranjero, la empresa hace el empacado en madera, y luego transporta la mquina hasta la agencia de transporte que el cliente contrate. El transporte por cuenta de Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. solo cubre Lima Metropolitana. PROMOCIN: desde sus inicios en el 2006, la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. an no cuenta con un presupuesto ni un rea enfocada en el marketing de la empresa, la promocin con la que cuenta es el de la pgina web, las redes sociales como Facebook y twitter, correo electrnico, catlogos especializados, revistas industriales y las ferias tanto nacionales como internacionales siendo las ferias las que ms ventas le registran. Fortalezas En suma, las fortalezas en cuanto al marketing y ventas de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. son: Se fabrican mquinas personalizadas, se cuenta con los repuestos para las mquinas importadas y el precio de las mquinas es competitivo y negociable con los clientes. Debilidades Las debilidades que se presentan en esta rea es la falta de personal especializado en la materia as como la falta de un presupuesto anual asignado a promocionar la empresa.
4.1.3 Operaciones y logstica-Infraestructura (O)

La empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. cuenta con proveedores fiables que proveen insumos directos e indirectos de calidad, se han implantado una poltica de control de calidad que consiste en el control de calidad en cada lnea; existen datos sobre los activos fijos productivos pero no hay una data que integre toda esta informacin. La tecnologa que se usa en la elaboracin de las mquinas se encuentra en un nivel intermedio debido a la rpida evolucin de la misma. La distribucin de la planta es improvisada pues el local es alquilado y no se puede disponer con libertad de los espacios por ese motivo se hacen
redistribuciones con el fin de aprovechar los espacios de manera eficiente, a pesar de ello se mantienen las instalaciones, los equipos, las mquinas, oficinas, almacenes en buen estado. Existe un problema con el almacn pues se encuentra en el segundo piso y el rea de produccin se encuentra en el primer piso haciendo dificultoso el transporte de la materia prima, por ello se ha improvisado en cuasi almacn con los materiales necesarios en el primer piso. El manejo de los materiales en por lo general de manera eficiente y productivo ya que el personal y la gerencia cuenta con la experiencia necesaria. Los riesgos de abastecimiento de la empresa es mayormente las maquinas importadas, el promedio de llegada de las maquinas despus de la orden de compra es de 90 das, adicionalmente las mquinas pueden sufrir daos en el transporte, como aflojamiento de pernos, oxidacin por el transporte por el mar, robo de accesorios, confusin en modelo de las maquinas por parte del proveedor. El mayor problema es el tiempo de entrega a un cliente si es que hace un pedido de las maquinas. Por otro lado, esta rea carece de una poltica de costos y de un personal que se encargue de la evaluacin y diseo de los puestos con el estudio de tiempos y movimientos y que apliquen tcnicas modernas de administracin.
En cuanto a la logstica, todas las importaciones se realizan en el incoterm CFR, porque toda la logstica se encarga el proveedor, y Draf Mquinas Industriales E.I.R.L., se encarga mediante un agente de aduanas los trmites de nacionalizacin. Fortaleza Las fortalezas de esta rea se enfocan en el control de calidad de la produccin, en el buen estado de sus equipos, en la experiencia de sus funcionarios y gerentes. Debilidad Entre las debilidades que se pueden apreciar es que no se cuenta con el personal calificado que realice el control y las mejoras en esta rea.
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)

Para Ferrel O. C. y Geoffrey Hirt, ao el trmino finanzas se refiere a "todas las actividades relacionadas con la obtencin de dinero y su uso eficaz". La Real Academia define la contabilidad como "Aptitud de las cosas para para poder reducirlas a cuenta o clculo. Sistema adoptado para levar la cuenta y razn en las oficinas pblicas y particulares. Para realizar la auditoria interna de esta rea se realiz un anlisis de la situacin financiera de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L., as como el anlisis de la estructura de ingresos y costos, inversiones y dimensionamiento financiero, acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo. SITUACIN FINANCIERA ACTUAL: La empresa ha tenido un comienzo muy dinmico lo que se ve reflejado en el crecimiento interanual de sus ingresos, vase el grfico N 17 en el que se puede apreciar una tendencia a una menor variabilidad lo que indica que esta empresa
se encuentra consolidando su nicho de mercado. Se espera que el crecimiento anual de sus ingresos por ventas se site en un 30% anual. En los ltimos 6 aos, Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. ha logrado posicionarse en el mercado peruano siendo el 2011 el primer exportador de maquinarias de envasado a Bolivia; y fue tercer importador de mquinas para el envasado.
Variacion del crecimiento anual de las ventas

250% 200% 150% 100% 50% 0% 1 2 3 4 5 6 7 Variacion del crecimiento anual de las ventas
Grfico N 17: Variacin del crecimiento anual de las ventas desde el 2006-2013 Fuente: Draf Mquina Industriales E.I.R.L.-rea de finanzas ESTRUCTURA DE INGRESOS Y COSTOS: En este aspecto se encuentra ciertas vulnerabilidades derivadas del hecho de que mientras sus ingresos son bsicamente en dlares y su conversin a soles depende del tipo de cambio, sus costos tienen alto componente nacional y se asocian ms con la inflacin interna. Esto tiende a sensibilizar los estados de prdidas y ganancias a cambios en el tipo de cambio y a fluctuaciones en precios internacionales, variables de carcter exgeno para la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. Tambin las alzas en los precios en los minerales implican alzas en los costos de los insumos.
INVERSIONES Y DIMENSIONES FINACIERAS: La empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L, por la dinmica del negocio que tiene presenta una inversin reactiva; es decir, se espera el pedido del cliente para hacer la inversin en los materiales e insumos necesarios. Por el lado de las importaciones se sigue la tendencia para invertir en estas mquinas. Y en cuanto al servicio post venta se ha iniciado un plan de inversin a corto y mediano plazo Dentro de sus inversiones se encuentra la adquisicin de su actual planta y la adquisicin del terreno en Manchay para la implementacin de la fabricacin en serie. Los ltimos aos han constituido un escenario propicio para el rpido crecimiento de la empresa debido a diversos factores como el incremento de la pymes que en su mayora requiere de maquinaria que la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. ofrece, otro factor a mencionar es la baja en el tipo de cambio, la estabilidad financiera del pas a pesar de las crisis econmicas que aquejan a otros pases. ACCESO A FONDOS DE CAPITAL A CORTO Y LARGO PLAZO: La empresa cuenta con el respaldo por parte de las entidades bancarias como: Interbanck, Scotiabanck y Mi Banco, con una lnea de crdito total de ms de 100 mil dlares a cuota fija y con un inters aproximado 15%. Este dinero sirve para incrementar el capital de trabajo y en algunos casos para importar maquinaria. Se cuenta con un indicador de la razn de endeudamiento ya que los activos cubren an ms del 50% los pasivos totales. Tal como se ve en la tabla N12 en el que se aprecia la razn de endeudamiento dela empresa durante los aos 2010, 2011 y 2012.
2012 RAZON ENDEUDAMIENTO Tabla N 12 DE 46.19%
2011
2010
39.25%
30.49%
Fuente: Draf Mquinas Industriales E.I.R.L.- rea de finanzas Las fortalezas del rea de finanzas y contabilidad son las siguientes: la empresa cuenta con una buena estructura de capital que es adecuado para el trabajo, adems tiene respaldo de crdito de los bancos. Se mantiene una buena relacin con el inversionista que en este caso es el gerente de la empresa. Tanto la gerencia, funcionarios de finanzas y de contabilidad posee la experiencia necesaria y son frecuentemente capacitados. Entre las debilidades de esta rea se puede mencionar que hacen falta estudios pues se desconoce si sus ndices del promedio son mejores al promedio de la industria y tambin no se tiene certeza de las fortalezas y debilidades de estos ndices. Los estados financieros de la empresa son anuales y no se han analizado y estudiado a profundidad. No se manejan presupuestos anuales ya que el desembolso del dinero es de acuerdo a la necesidad del momento.
4.1.5 Recursos humanos (H)

Segn la pgina De Gerencia. Com, Cuando se habla en plural, "recursos humanos", se hace referencia al rea de la administracin que se ocupa de
gerenciar al personal de la empresa. Esto incluye contratar, desarrollar, adiestrar y despedir, entre otras funciones. Cuando se utiliza en singular, "el recurso humano", generalmente se refiere a las personas empleadas en una empresa u organizacin. Es sinnimo de "personal". Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. inicio con 3 empleados y a inicios del 2014 cuenta con 12 trabajadores de los cuales 10 se encuentran en planilla; en planta laboran trabajadores y en la parte administrativa 6 trabajadores. En la tabla N 13
se observa la distribucin de los trabajadores segn su gnero en la cual se puede apreciar que la cantidad de hombres es el doble al de las mujeres. En la tabla N 14 se puede observar la distribucin de los trabajadores segn su edad, se concluye de esta tabla que los trabajadores de la empresa son en su mayora personas entre 20 y 40 aos. Tabla N 13: Distribucin de los trabajadores segn gnero. Gnero Hombres Mujeres Total Cantidad 8 4 12
Fuente: Draf Mquinas Industriales E.I.R.L.- rea de Recursos Humanos
Tabla N 14: Distribucin de los trabajadores por edad rea Administrativa 3 2 0 5 Operaciones 3 3 1 7
Edad Entre 20 y 29 Entre 30 y 39 Entre 40 y 49 Total
Fuente: Draf Mquinas Industriales E.I.R.L.- rea de Recursos Humanos
Todos los empleados conocen la cultura organizacional de la empresa pero an faltan estudios para medir el clima laboral, por otra parte se conoce la capacidad distintiva de todo el personal as como el modo en el que toman sus decisiones. La empresa posee una cuasi poltica de contrataciones y despidos ya que esta actividad est a cargo del gerente general, el personal que ingresa a trabajar en la empresa se beneficia con las capacitaciones que se dictan en centros universitarios dado que la empresa cubre el 50% del costo; tambin tienen la
posibilidad de hacer una lnea de carrera y recibir asesora. Sin embargo no hay documento que registre dicha poltica, al igual que la poltica de tercerizacin que no se tiene nada escrito an respecto a ella. En lo que respecta al control de ausentismo y puntualidad existe una poltica que se encuentra en el manual de procedimientos el cual est estipulado en el contrato de cada empleado. Un problema identificado en esta rea es la rotacin de personal pues segn los datos histricos de la empresa son los jefes de rea que abandonan el pues por motivos aun no especificados. Si bien es cierto el 2013 se instaur una poltica de incentivos pero ocasion muchos problemas y por ello se retir dicha poltica. Fortalezas La principal fortaleza del rea de recursos humanos es la cultura laboral que reina dentro de la empresa respetando los valores y manteniendo siempre un entorno ameno que propicia la labor eficiente de los empleados. Otra de las fortalezas que se puede mencionar es el capital humano con el que cuenta la empresa ya que cuenta con personal capacitado y con gran potencial. Debilidades Entre las debilidades de esta rea se destacan que an no hay un rea dedicado a la organizacin y mtodos as como a la elaboracin polticas escritas acerca de las contrataciones y despidos, capacitaciones y entrenamientos, la promocin y lnea de carrera, tercerizacin, higiene y seguridad industrial, por otro lado falta mejorar la poltica de incentivos.
4.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I)

Los sistemas de informacin y comunicaciones son un apoyo al proceso de la toma de decisiones gerenciales, al soporte del trabajo en equipo y como elementos de apoyo al registro y control organizacional (DALESSIO, 2013).
La empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L cuenta con un sistema de informacin gerencial, el cual consiste en el uso de red interna de documentos compartidos y tambin el uso de correos electrnicos, todo el personal est relacionado con estos sistemas adems este sistema permite tener la informacin actualizada permanentemente, con ello se incrementa la productividad del personal. El soporte para la toma de decisiones est basado en la informacin que se extrae de los clientes, tambin el gerente general cuenta con la asesora de compaeros de estudios y docentes de maestra. La empresa no cuenta con un personal especializado que se dedique a mejorar el sistema de informacin y comunicaciones, pues con el sistema que se cuenta ya hace eficiente el trabajo, agregado a esto, se aplaude el hecho que la empresa cuente con un archivo de seguridad de los documentos ms importantes backup. El presupuesto destinado para esta rea no es planificado pues depende de la necesidad que surja en la empresa. En la Tabla N 15 se analiza la brecha entre las variables a considerar en la auditora interna de los sistemas de informacin (DALESSIO, 2008) y el Sistema de Informacin y Estadsticas de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L.
Tabla N 15 VARIABLES Oportunidad y calidad de la informacin de marketing, finanzas, operaciones logsticas y recursos humanos Informacin para la toma de decisiones de la gerencia Velocidad y capacidad de respuesta a los usuarios Informacin para la gestin de calidad y costos, intensidad y facilidad de uso comunicaciones Redes Sistemas de seguridad
Mxico: Pearson. A=Cumple; B=Oportunidades de mejora; C= No cumple.
CALIFICACIN A A A A A A B
Nota: extrado de El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia, por F. A. DAlessio, 2008. Mxico D. F.,
Fuente: Draf Mquinas Industriales E.I.R.L.-rea de Recursos Humanos Fortalezas Las fortalezas de esta rea de la empresa es que se cuenta con un sistema de informacin y comunicaciones bastante sencillo y fcil de asimilar por parte de los nuevos trabajadores; as tambin se puede mencionar que este sistema permite tener los datos actualizados que son necesarios en la toma de decisiones. Debilidad Sin bien este sistema es bastante sencillo, an le falta incrementar la seguridad del mismo pues ya que esta informacin podra caer en manos de la competencia.
4.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T)

El rea de investigacin y desarrollo orienta sus esfuerzos a la innovacin tecnolgica e invencin cientfica dentro el contexto de lo tercera ola o era del conocimiento (TOFFLER, 1980/19999).
Los productos y procesos son tecnolgicamente competitivos pues la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. cuenta con el capital de trabajo necesario que tiene como base a la tecnologa que tambin es aprovechada por el rea administrativa; tanto la gerencia como los funcionarios tienen la experiencia necesaria para manejar dicha tecnologa. A pesar de que la empresa cuenta con capacidad de investigacin y desarrollo an no se han asignado recursos ni tercerizado esta actividad siendo el Gerente de la empresa consciente de que contribuira al desarrollo, es por este motivo que se encuentra dentro de los planes de la empresa crear un rea de tecnologa e investigacin y desarrollo; de igual forma, en lo que hace referencia al automatismo y tecnologa de punta an no se ha incursionado en ello pues no se cuenta con el personal calificado que manipule la maquinaria en cuestin. Fortaleza La fortaleza que se pueden hallar en esta rea de la empresa es que ofrece a sus clientes productos y servicios tecnolgicamente competitivos a comparacin de la competencia. Debilidad Por otro lado la debilidad que presenta es que no se tiene un rea dedicada a la tecnologa e investigacin y desarrollo.
4.2 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

En la Matriz de Evaluacin de Factores Internos para la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L., como se muestra en la tabla N 16, intervienen 14 factores determinantes de xito, siete fortalezas y siete debilidades. A cada factor se le asign un peso relativo en funcin a su incidencia en la actividad en la empresa. Los valores otorgados con las calificaciones de 1 al 4, representa el grado de presencia de fortaleza y debilidad. El puntaje ms alto posible para la organizacin es 4; el ms bajo es 1; y el promedio 2.5 (DAlessio, 2008). Para el caso de la
empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. el puntaje ponderado total fue de 2.57 lo cual indica que el sector est ligeramente por encima del valor promedio; lo cual quiere decir que la empresa se encuentra en una posicin interna levemente fuerte. (DALESSIO, 2008).
Tabla N 16 : Matriz de la Evaluacin de los Factores Internos (MEFI)

Factores determinantes de xito Fortalezas 1 Tanto el gerente general como el gerente de planta poseen el conocimiento y la experiencia necesaria de las operaciones de la planta, y pueden administrar mejor la empresa. 2 Se fabrican mquinas personalizadas, se cuenta con los repuestos para las mquinas importadas y el precio de las mquinas es competitivo y negociable con los clientes. 3 Se realiza un control de calidad de la produccin, la empresa posee equipos en buen estado, y la experiencia de sus funcionarios y gerentes en el rea de las operaciones. 4 La empresa cuenta con una estructura de capital, tiene respaldo de crdito de los bancos y una buena relacin con el inversionista. Tanto la gerencia, funcionarios de finanzas y de contabilidad posee la experiencia necesaria y son frecuentemente capacitados. 5 La cultura laboral que reina dentro de la empresa respeta los valores y mantiene siempre un entorno ameno que propicia la labor eficiente de los empleados. 6 Se cuenta con un sistema de informacin y comunicaciones sencillo y fcil de manipular por los nuevos trabajadores; este sistema permite tener los datos actualizados que son necesarios en la toma de decisiones. 7 Se ofrece a los clientes productos y servicios tecnolgicamente competitivos a comparacin de la competencia. Debilidades 1 En la administracin y gerencia requiere mayor control en todas las reas y la comunicacin con los empleados no son efectivas en algunos casos. 2 El rea de marketing y ventas de la empresa necesita un personal especializado y un presupuesto que permita desarrollar esta rea de la empresa. 3 No se cuenta con el personal calificado que realice el control y las mejoras en el rea de operaciones y logstica. 4 El desembolso del dinero es de acuerdo a la necesidad del momento. 5 Aun no se cuenta con polticas escritas acerca de las contrataciones y despidos, capacitaciones y entrenamientos, la promocin y lnea de carrera, tercerizacin, higiene y seguridad industrial. 6 Inseguridad de los sistemas de informacin y comunicaciones. 7 No poseer un rea dedicada a la tecnologa e investigacin y desarrollo. Total Nota. 4 = Fortaleza mayor, 3 = Fortaleza Menor, 2 = Debilidad menor, 1 = Debilidad mayor. Peso 0.07 0.09 0.07 0,08 Valor 3 4 3 4 Puntaje Ponderado 0.21 0.36 0.21 0.32
0.07 0.08 0.07 0.09 0.07 0.06 0.06 0.06 0.07 0.06 1.00
3 3 4 2 1 1 2 2 1 2
0.21 0.24 0.28 0.18 0.07 0.06 0.12 0.12 0.07 0.12 2.57
Fuente: Elaboracin propia
4.3 Conclusiones
Mediante la auditoria interna se evaluaron las reas funcionales de la empresa para conocer sus debilidades y fortalezas. De esta manera se realiza una reflexin de cmo estn las cosas en la empresa, son notificaciones para realizar acciones proactivas. En cuanto a la gestin administrativa y gerencial, la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. tiene una visin, misin definidos y aun que no posee un plan estratgico tiene algunos objetivos trazados, tanto los gerentes como los funcionarios tiene la experiencia necesaria que les permite administrar la empresa aun que hace falta mayor control. Para el anlisis de la gestin del marketing y ventas de la empresa se recurri al anlisis de las 4 Ps con lo que se pudo identificar que una de las principales fortalezas que posee la empresa es la de fabricar productos personalizados con precios competitivos y negociables. Una falencia que presenta la empresa en esta gestin es la falta de personal especializado. Si bien la empresa cuenta con proveedores confiables se requiere mayor control en la gestin logstica. Contar con el respaldo de los bancos le permite a la empresa proyectar una imagen de solidez a los clientes. Las caractersticas del mercado de exportacin, altamente competido y con crecientes demandas tecnolgicas y de comercializacin, el descalce entre ingresos y gastos, la dependencia de la produccin de factores como la cantidad de ordenes por parte de los clientes y la comercializacin, ocasionan que las inversiones en este sector enfrenten incertidumbres. Por su parte, la gestin de los recursos humanos trata de mantener la cultura organizacional que se vive dentro de la empresa, y aunque hacen faltas polticas que restrinjan ciertas faltas, los gerentes y funcionarios tratan en lo posible aportar
valor a la empresa manteniendo un ambiente ameno que permita el eficiente desempeo de todos lo que laboran en ella. Por otro lado la gestin de informacin y comunicaciones de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. es bastante sencillo pues solo se usan un sistema de documentos compartidos en red y correos electrnicos, este sistema es a la vez inseguro lo cual es una debilidad que se debe neutralizar. La tecnologa en la empresa trata de mantenerse a la par con el mercado pero se tiene ciertas limitaciones monetarias, en una entrevista con el gerente de la empresa comento que se est pensando implementar un arrea dedicada a la investigacin y desarrollo para la empresa.
Captulo V: Intereses de la empresa Draf Mquinas Industriales E. I. R. L. y Objetivos a Largo Plazo

Antes de formular los objetivos de largo plazo se necesita previamente conocer los intereses de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L, ya que son estos intereses los que establecen el marco de lo que se desea alcanzar, se presentar adems la Matriz de Intereses de la Organizacin (MIO). Se desarrollan: (a) La determinacin de los intereses de la Organizacin, (b) Definicin de los principios cardinales, y (c) Objetivos a largo plazo.
5.1 Intereses de la empresa Draf Mquinas Industriales E. I. R. L.

Los intereses de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L se basan en la sostenibilidad de la industria en el mercado nacional e internacional, proyecciones econmicas, desarrollo del pas y rentabilidad generada. INTERESES -> OBJETIVOS
(EN BASE A LO LEIDO ANTERIORMENTE MENCIONEN LOS INTERESES DE LA EMPRESA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SUS RESPECTIVAS AREAS, ESTO CON LA FINALIDAD DE SUSTENTAR LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO. TENGAN EN CUENTA QUE LOS INTERESES QUE NOMBRARAN SON LOS MAS IMPORTANTES Y QUE DEBERAN LOGRARSE A CUALQUIER COSTO) Desde el punto de vista de: Srta. Gaby: Administracin y finanzas Srta. Maribel: Ventas y Marketing Sr. Ral: Gerencia - Investigacin y desarrollo Sr. Magno: Produccin
5.2 Potencial de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L.
5.3 Principios Cardinales de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L.

Segn Hartmann (1975/1983) los principios cardinales hacen posible reconocer las oportunidades y amenazas para una organizacin en su entorno, inicialmente este criterio era utilizado a nivel de nacin, pero puede ser extendido para el anlisis de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L.
Se volver analizar la empresa desde los 4 puntos cardinales siguientes: (a) Influencias de terceras partes, (b) Lazos pasados presentes, (c) Contrabalance de intereses, (d) Conservacin de los enemigos. Influencia de terceras partes. La empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L mantiene buenas relaciones con sus clientes y proveedores, la relacin con sus competidores tambin es buena. Son precisamente los proveedores ms importantes nacionales e internacionales, los clientes con mayor poder de adquisicin y los competidores ms fuertes aquellos que presentan una mayor influencia para el sector industrial de la empresa. Lazos pasados presentes. Es importante mencionar que en el rubro de la metalmecnica, desde tiempos pasados se crearon paradigmas que de alguna manera impedan el adecuado desarrollo sectorial, como por ejemplo: Es imposible ingresar al mercado internacional porque nuestros productos son de muy baja calidad. La empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L como toda empresa tuvo desacuerdos con ciertos clientes, principalmente por causas fuera del alcance de la empresa, se evit lo ms posible cualquier tipo de conflicto que pueda conllevar futuras perdidas de oportunidades importantes. Contrabalance de intereses, La generacin de alianzas son esenciales para el desarrollo de la empresa, se tiene socios estratgicos con los cuales se organiza la produccin y venta de productos, se terciariza la produccin para poder abastecer la demanda, existe adems comunicacin constante con ciertos competidores del sector para negociar asuntos como el intercambio de informacin y tecnologa para lograr ventaja competitiva. Conservacin de los enemigos. La existencia de competidores es importante para el desarrollo de ventaja competitiva, por tanto se llega a considerar a la competencia como beneficiosa, la competencia en la industria de la metalmecnica es rigurosa, esto hace que la empresa Draf Mquinas Industriales se vea en la necesidad de innovar constantemente.
5.4 Matriz de Intereses de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. (MIO)
5.5 Objetivos a Largo Plazo 5.6 Conclusiones
Captulo VI: El Proceso Estratgico 6.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA)
La matriz FODA genera estrategias especficas, de acuerdo con lo sealado por DAlessio (2013). Los insumos que utiliza la matriz FODA como entrada para la generacin de todo el proceso de emparejamiento son las matrices EFI y EFE. La combinacin FO utiliza las fortalezas para sacar ventajas de las oportunidades y, consecuentemente, elaborar estrategias para aprovechar la situacin. Por otro lado, las estrategias DO (estrategias tipo buscar) proponen mejorar las debilidades para sacar ventajas de las oportunidades. Siguiendo con las opciones, las estrategias FA (estrategias tipo confrontar) usan las fortalezas para neutralizar las amenazas. Finalmente, las estrategias DA (estrategias tipo evitar) mejoran las debilidades y evitan las amenazas. Por otro lado, la matriz FODA es el marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el relacionamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin. Siguiendo con el desarrollo se defini la matriz con 13 estrategias. Primero, las estrategias del cuadrante FO estn orientadas a la estrategia de marca con denominacin de origen, alianzas estratgicas con brokers en el mercado europeo, y firmas de investigacin y desarrollo holandesas, creacin del fondo de fomento floricultor, entre otras. Siguiendo con las estrategias del cuadrante FA, se proponen iniciativas que tienen por objetivo la creacin de un esquema que permita la negociacin e importacin consolidada para todo el sector, tanto de insumos como de fletes, y el desarrollo de productos diferenciados a travs de bouquets con alto valor agregado.
102 A su vez, las estrategias del cuadrante DO proponen alianzas estratgicas con el servicio de aprendizaje nacional (SENA) para el entrenamiento y certificacin de
labores que requieren mejora en la productividad, as como tambin la integracin vertical hacia adelante con brokers en Estados Unidos y desarrollo de modelos predictivos para la contratacin de coberturas financieras de riesgo para tasa de cambio. De la misma forma, las estrategias DA se orientan principalmente a la estimulacin de la investigacin y desarrollo que realizan los grandes productores con el fin de extender las buenas prcticas a otros productores. En la Tabla 29 se muestra lo mencionado anteriormente sobre la construccin de la matriz FODA. Es relevante considerar el anlisis FODA como la parte inicial de todos los anlisis detallados que determinan la situacin en la que se encuentra el sector y la manera como es capaz de responder frente a todas las necesidades, tanto internas como externas y que permitan su mantenimiento en un entorno competitivo en el cual debe desenvolverse el sector. 6.2 Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA) La matriz de posicin estratgica y la evaluacin de la accin del sector floricultor colombiano presentan factores inmersos en el entorno y el intorno, los cuales representan la base para la definicin de las estrategias genricas del sector. Adicionalmente, permite definir un perfil sustentado en las fortalezas internas as como en las barreras, presiones, y facilitadores del entorno. Segn DAlessio (2008), a travs de la Matriz PEYEA se considera la posicin estratgica total del sector, la cual est determinada por dos dimensiones internas, que son la fortaleza financiera (FF) y la ventaja competitiva (VC), y dos dimensiones externas, que son la estabilidad del entorno (EE) y la fortaleza de la industria (FI).
6.2 Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA)

La matriz PEYEA es una herramienta que establecer la postura actual de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L, el objetivo de esta matriz es definir la posicin estratgica (tipos de estrategia) de la empresa: (a) Conservadora, (b) Agresiva, (c) Defensiva, (d) Competitiva; se basa en cuatro factores que determinan el potencial de la empresa frente al entorno: (a) Fortaleza Financiera (FF), (b) Ventaja Competitiva (VC), Estabilidad del Entorno (EE), Fortaleza Industrial (FI). En la tabla N X se presenta la Matriz.
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) 6.4 Matriz Interna Externa (MIE) 6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE) 6.6 Matriz de Decisin Estratgica (MDE) 6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE) 6.8 Matriz de Rumelt (MR) 6.9 Matriz de tica (ME) 6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia 6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo 6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores 6.13 Conclusiones
Captulo VII: Implementacin Estratgica 7.1 Objetivos a Corto Plazo (OCP) 7.2 Recursos Asignados a los Objetivos a Corto Plazo 7.3 Polticas de cada Estrategia 7.4 Estructura para el Gremio de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. 7.5 Medio Ambiente, Ecologa, y Responsabilidad Social 7.6 Recursos Humanos y Motivacin 7.7 Gestin del Cambio 7.8 Conclusiones
Captulo VIII: Evaluacin Estratgica 8.1 Perspectivas de Control 8.1.1 Aprendizaje interno 8.1.2 Procesos 8.1.3 Clientes 8.1.4 Financiera 8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) 8.3 Conclusiones
Captulo IX: Competitividad de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. 9.1 Anlisis Competitivo de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. 9.2 Identificacin de las Ventajas Competitivas de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. 9.3 Identificacin y Anlisis de los Potenciales Clsteres de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L. 9.4 Identificacin de los Aspectos Estratgicos de los Potenciales Clsteres 9.5 Conclusiones
Captulo X: Conclusiones y Recomendaciones 10.1 Plan Estratgico y Recomendaciones 10.2 Conclusiones Finales 10.3 Recomendaciones Finales 10.4 Futuro de la Organizacin
Referencias
http://www.degerencia.com/tema/recursos_humanos http://highered.mcgrawhill.com/sites/9701039424/information_center_view0/o__c__ferrell.html
http://estadisticas.bcrp.gob.pe/graficosdinamicos.asp?sConsulta=731512014142713
libros El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia F D'Alessio - Lima, Per: Pearson, 2008

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER ESCUELA DE POSGRADO

PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA LA EMPRESA

DRAF MQUINAS INDUSTRIALES E. I. R. L.

El Proceso Estratgico: Una Visin General

Comunicaciones, y Tecnologa), del cual se deriva la Matriz de Evaluacin de

municipalidad, regin, pas u otros.

Captulo I: Situacin General de la empresa Draf Mquinas Industriales E.I.R.L.

1.1 Situacin General

Nota: el porcentaje de variacin se realiz tomando como ao base el ao anterior a la venta.

Captulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica 2.1 Antecedentes

Grfico N 1: ciclo de vida de la metalmecnica

Nota: extrado de www.prompex.gob.pe

Captulo III: Evaluacin Externa

Para mayor informacin consultar el siguiente documento emitido por INEI:

Nota: extrado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2013/diciembre/reporte-deinflacion-diciembre-2013.pdf

Fuente: Banco Central de Reserva del Per.

Nota: extrado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2013/diciembre/reporte-deinflacion-diciembre-2013.pdf

Fuente: Banco Central de Reserva del Per.

Nota: extrado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2013/diciembre/reporte-deinflacion-diciembre-2013.pdf

Fuente: Banco Central de Reserva del Per.

Grfico N 8: Estilos de Vida de los Latinoamericanos

Nota: extrado de http://www.arellanomarketing.com/inicio/estilos-de-vida/

Fecha 28 de julio de 1821

Evento Guerra por

Descripcin la Per vs Espaa

Per vs Espaa Per, Bolivia vs Chile Per vs Chile Per vs Ecuador

Revsese la siguiente pgina: http://www3.weforum.org/docs/WEF_NR_GCR_LatinAmerica_2013-

Grfico N 9: Demanda Interna y Demanda Privada

Una amenaza importante en la actualidad es el factor informalidad que afecta de

anteriormente se observ un crecimiento econmico sostenible entre el 6.0% y

Fuente: Banco Central de Reserva del Per.

Fuente: Banco Central de Reserva del Per

Fuente: Banco Central de Reserva del Per

En la siguiente pgina se muestra la informacin completa http://www.fimm.com.pe/es

Valor Puntaje Ponderado

0.05 0.07 0.08

0.15 0.20 0.23

Amenaza 1 Alto nivel de informalidad y evasin tributaria. 0.08 2 0.15

0.06 0.06 0.05 0.07 0.08 0.06 1

0.12 0.18 0.15 0.13 0.17 0.18 2.58

Tabla N 8 Fuente: Draf Mquinas Industriales E.I.R.L Gerencia

Monto de exportaxciones de competidores (Expresado en U$ FOB)

Grfico N 14 Fuente: Draf Mquinas Industriales E.I.R.L rea de Ventas

IMPORTANTES PARA EL XITO

0.14 2.82 2.82

0.20 2.80 2.80

0.20 2.80 2.80

Tabla N 10 Fuente: Draf Mquinas Industriales E.I.R.L Gerencia

0.20 2.68 2.68

IMPORTANTES PARA EL XITO

0.14 2.82 2.82

0.20 3.20 3.20

0.27 3.68 3.68

0.27 3.68 3.68

Tabla N 11 Fuente: Draf Mquinas Industriales E.I.R.L Gerencia

Captulo IV: Evaluacin Interna

4.1 Anlisis Interno AMOFHIT

4.1.1 Administracin y gerencia (A)

4.1.2 Marketing y ventas (M)

4.1.3 Operaciones y logstica-Infraestructura (O)

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)

Variacion del crecimiento anual de las ventas

2012 RAZON ENDEUDAMIENTO Tabla N 12 DE 46.19%