1.

Introduccin Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la histria de su diciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administracin. La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institucin bsicamente nueva, o alg n nuevo grupo dirigente, han surgido tan rapido como la administracin desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institucin se ha mani!estado indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano espec"!ico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, re!leja el esp"ritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qu#, una vez creada, creci con tanta rapidez. El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a trav#z del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la epoca preh"spanica por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de !rutas y la caza de animales, y despues con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las peque$as comunidades. %i pudi#ramos repasar toda la historia de la humanidad encontrar"amos que, los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones !ormales&ejemplo los ejercitos griegos y romanos, la iglesia catlica romana, la compa$ia de las indias orientales, etc.'. (ambi#n las personas han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean e!icaces y e!icientes, mucho antes de que el termino )administracin) hubiera aparecido y se hubiera de!inido. Las sociedades se han ido trans!ormando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer !ormas predominantes agrarias, donde la !amilia, los grupos in!ormales y las peque$as comunidades eran importantes. Posteriormente, #stas se trans!ormaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la *evolucin +ndustrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales. El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena *evolucin +ndustrial, en el siglo ,+,, cuando surguieron las grandes empresas que requer"an de nuevas !ormas de organizacin y practicas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo. 2. Concepto De Administracin -e!inicin Etimologica La palabra ).dministracin), se !orma del pre!ijo )ad), hacia, y de )ministratio). Esta ltima palabra viene a su vez de )minister), vocablo compuesto de )minus), comparativo de in!erioridad, y del su!ijo )ter), que sirve como t#rmino de comparacin. %i pues )magister) &magistrado', indica una !uncin de preeminencia o autoridad /el que ordena o dirige a otros en una !uncin/, )minister) expresa precisamente lo contrario0 subordinacin u obediencia1 el que realiza una !uncin bajo el mando de otro1 el que presta un servicio a otro. La etimolog"a nos da pues de la .dministracin, la idea de que #sta se re!iere a una !uncin que se desarrolla bajo el mando de otro1 de un servicio que se presta. %ervicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos.

-i!erentes 2onceptos -e .dministracin %in embargo, de las de!iniciones dadas por los principales autores en .dministracin, podremos deducir sus elementos bsicos0 3. 2lush4ov0 )Es un dispositivo que organiza y realiza la tras!ormacin ordenada de la in!ormacin, recibe la in!ormacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la !orma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente). 5uzmn 3aldivia +0 )Es la direccin e!icaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados). E. 6. L. 7rech0 )Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en !orma e!iciente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado). 8. -. 9ooney0 )Es el arte o t#cnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un pro!undo y claro conocimiento de la naturaleza humana). : contrapone esta de!inicin con la que da sobre la organizacin como0 )la t#cnica de relacionar los deberes o !unciones espec"!icas en un todo coordinado). Peterson and Plo;man0 )<na t#cnica por medio de la cual se determinan, clari!ican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular). =oontz and >?-onnell0 consideran la .dministracin como0 )la direccin de un organismo social, y su e!ectividad en alcanzar sus objetivos, !undada en la habilidad de conducir a sus integrantes). 5. P. (erry0 )2onsiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el es!uerzo ajeno). 6. (annenbaum0 )El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables &y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan', con el !in de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de@ !in de la empresa). Aenry 6ayol &considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna .dministracin', dice que )administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar). 6. 9orstein 9arx la concibe como 0 )(oda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva)B)es un ordenamiento sistem#tico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito). 6.9. 6ernndez Escalante0 )Es el conjunto de principios y t#cnicas, con autonom"a propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes). .. *eyes Ponce0 )Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima e!iciencia en las !ormas de estructurar y manejar un organismo social). -e!inicin -e .dministracin 2ada una de las anteriores de!iniciones , si las analizamos con detalle,nos llevar a penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades distintivas.2omo tales, las de!iniciones cson validas para toda clase de administracin&Privada, Publica, 9ixta, etc.', y para toda especie de organismo&industriales, comerciales o de servicios'. La de!inicin breve de la .dministracin se puede mencionar como0 )la !uncin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros), u )obtener resultados a trav#s de otros). )Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la que se !undamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un !in determinado). La administracin tambien se puede de!inir como el proceso de crear, dise$ar y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con e!iciencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta de!inicin bsica. 2omo administracin, las personas realizan !unciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.

La administracin se aplica en todo tipo de corporacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin. La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento1 esto implica e!icacia y e!iciencia. 4. Importancia De La Administracin <na de las !ormas ms sencillas de la administracin, en nuestra sociedad, es la administracin del hogar y una de las ms complejas la administracin publica.Pero el !enmeno admistrativo no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ambitos geogr!icos y por su caracter <niversal, lo encontramos presente en todas partes.: es que en el mbito del es!uerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo es!uerzo planeado. La importancia de la adminstracin se ve en que est imparte e!ectividad a los es!uerzos humanos. .yuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. %e mantiene al !rente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante. *eyes Ponce nos enumera la importancia de la administracin como0 La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea #ste. El #xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin y slo a trav#s de #sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. Para las grandes empresas, la daminsitracin t#cnica o cienti!ica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podr"an actuar si no !uera a base de una administracin sumamente t#cnica. Para las empresas peque$as y medianas, tambi#n, quiz su unica posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una mejor coordinacinde su elementos0 maquinaria, marcado, cali!icacin de mano de obra, etc. La elevacin de la productividad, preocupacin quiza la de mayor importancia actualmente en el campo econmico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada c#lula de esa vida econmicosocial es e!iciente y productiva, la sociedad misma, !ormada por ellas, tendra que serlo. En especial para los paises que estn desarrollndose1 quiza uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque, para crear la capitalizacin, desarrollar la cali!icacin de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms e!iciente t#cnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo. Podemos concluir la importancia de la administracin, con los hechos que la demuestran objetivamente0 La adminstracin se aplica a todo tipo de Empresa El #xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administracin. <na adecuada administracin eleva la productividad La e!iciente t#cnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. En los organismos grandes de la administracin es indiscutible y esencial. En la peque$a y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando la admistracin

Antecedentes Historicos +ntroduccin En toda su larga historia y hasta inicios de@ siglo ,,, la administracion se desarroll con una lentitud impresionante. %lo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin.En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pa"ses desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayor"a de las obligaciones sociales &como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de educacin o de atencin hospitalaria, la garant"a de la de!ensa nacional o de la preservacin del medio ambiente' es con!iada a organizaciones &como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ej#rcito, organizaciones de servicios p blicos', que son administradas por grupos directivos propios para poder ser ms e!icaces. . di!erencia de lo anterior, a !inales del siglo pasado la sociedad !uncionaba de manera completamente di!erente. Aace CD a$os las organizaciones eran pocas y peque$as0 predominaban los peque$os talleres, los artesanos independientes, las peque$as escuelas, los pro!esionales independientes &m#dicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia', el labrador, el almacenista de la esquina, etc. . pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es un cap"tulo que comenz en #poca reciente. La administracion prehispanica. El punto de partida de esta investigacin, cercanamente posterior a la retirada de los glaciares hacia el norte Ela ltima/ edad glacial importante es !echada al rededor de FD,DDD a G,DDD a.2. coincidi con la desaparicin gradual de las grandes manadas de animales herbivoros que !ueron remplazados por otros ms giles y dispersos. La adaptacin a esas condiciones produjo las denominadas culturas mesol"ticas. Los hombres devinieron recolectores viniendo de la caza, de la pesca y recogiendo !rutas y nueces. 6ue en este tiempo cuando grupos !amiliares al principio y ms tarde tribus enteras unieron sus es!uerzos para auxiliarse mutuamente en la cacer"a y en la de!ensa contra enemigos. Poco se conoce sin embargo, acercade esos hombres verdaderamente primitivos. (odo lo que dejaron se reduce a unos cuantos huesos, restos de !ogatas, herramientos sencillas y algunos dibujos en los muros de las cuevas. Esta da ha lugar cuando se unen es!uerzos coordinados con un objetivo pre!ijado, uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre el cual consist"a en por medio de gritos, y sonidos llevar al animal presa a un pozo muy pro!undo en el que perd"a la vida y pod"a ser utilizado. El investigador 5>*->H 2A+L-E dice que todo pudo originarse en Predmost, 6rancia a ra"z de los vestigios ah" encontrados. La .dministracion .ntigua 2hina El gran !ilso!o 2on!ucio sent las primeras bases de un buen gobierno en 2hina, a pesar de que nunca estuvo satis!echo de los que hab"a aportado con tal !in en los di!erentes cargos que desempe$, desde magistrado local hasta primer ministro. .l retirarse de la vida p blica escribi sobre aspectos pol"ticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas. >tros contemporneos de 2on!ucio se interesaron tambi#n en los asuntos administrativos y de ellos 9icius o 9o/ti !und, IDD a$os antes de 8esucristo, una rama de la misma escuela, que di!er"a !undamentalmente en aspectos !ilos!icos ms que en principios.

. trav#s de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satis!actoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin p blica. 2onstitucion -e 2ho; .ntes de gobernar organizar al mismo gobierno. Es imposible que alguien que no se organiza internamente o propiamente sea capaz de llevar la batuta de un estado. -e!inicin de !unciones. El de!inir correctamente nos ahorra trabajo y se es ms productivo. 2ooperacin. Es indispensable para mostrar ptimos resultados. Procesos e!icientes. %i el proceso es bueno el resultado ser mejor. 6ormalidad de elementos humanos. Es la base de toda organizacin as" que deben de esta bien !ormalizados para un desempe$o optimo y por consiguiente mejores resultados. Personal optimo para 5obierno. En este rengln no se debe escatimar en personal pues le mejor capacitado es el que dar mejores secuelas. %anciones. Es la manera ms lgica de y natural de corregir los errores. .justes para valorar administracin. Este nos servir para saber como es que nos esta !uncionando la administracin llevada hasta ese momento. *eglas -e 2on!ucio F. Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar as" la mas adecuada resolucin. J. La solucin a un problema deber ser vi#ndolo desde una manera objetiva y sin rebasar las reglas de #tica pro!esional. %e trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio criterio de resolucin de problemas y de imparcialidad entre !uncionarios. La preocupacin bsica es lo econmico, pero con es!uerzo colectivo se sobrepondr. La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de alguna manera su gobierno sin pre!erencias de ning n tipo. El administrador deber ser de conducta intachable y sin ego"smos hacia sus colegas. Egipto En Egipto el tipo de administracin se re!leja una coordinacin con un objetivo previamente !ijado, su sistema el !actor humano ya ten"a cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros1 algo importante de esta organizacin es que ya se contaba con un !ondo de valores para los egipcios que se obten"a de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el !in de despu#s duplicarlo al comercializarlo por otros objetos. Egipto ten"a una econom"a planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasi!icado por Keber como )burocrtico). -ebido a los medios de comunicacin mar"timos !luviales, as" como el uso comunal de la tierra, !ue necesario que tales servicios y bienes !ueran administrados de manera p blica y colectiva, a trav#s de el gran poder del gobierno central. La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la +3, ,+ y ,3+++ dinast"as !ue que deb"a haber una severa coordinacin de los es!uerzos econmicos de toda poblacin, a !in de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad. El sistema de los ptolomeos tuvo gran in!luencia en la administracin de 6iladel!ia, puesto que en ella tambi#n la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio !ueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. -urante el +mperio >tomano &FIJD/FILL d. 8.' se

organiz una excelente administracin de personal p blico, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas. (antas las !ormas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran in!luencia en los criterios de gobierno e la regin. *oma La organizacin de *>9. repercuti signi!icablemente en el #xito del imperio romano y aunque no quedan muchos documentos de su administracin se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identi!icados en un orden jerrquico de importancia para el estado. -espu#s de varios siglos de monarqu"a, ejercida por soberanos etruscos, la rep blica es instaurada en IDG a. 8. 2. En lo sucesivo, todos los ciudadanos !orman el populus romanus, que se re ne en unas asambleas, los comicios. 2ada a$o eligen unos magistrados encargados de gobernar el pa"s0 2uestores &!inanzas', ediles &administracin', y pretones &justicia'. En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ej#rcito y realizan las !unciones de je!es de estado. .cceder a estas di!erentes !unciones, una despu#s de otra, constituye el curus honorum. Por ultimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la pol"tica interior y dirige la pol"tica exterior. 2onquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. -e esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administracin encargada de !omentar su desarrollo. 2ada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos ltimos, cada d"a mas numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y m ltiple en los l"mites de su inmenso imperio0 construccin de incontables monumentos, carreteras y acueductos1 explotacin de minas y canteras, irrigacin. Pero tambi#n les quitar el sentido a la lucha y el es!uerzo, dejndolos !inalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros, que acabarn con su poder"o a partir del siglo +3 de nuestra era. El esp"ritu de orden administrativo que tuvo el +mperio *omano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera satis!actoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pas la evolucin romana, a saber1 La *ep blica y el +mperio. %in embargo, deben estudiarse tambi#n la monarqu"a y la autocracia militar. La primera #poca de la *ep blica comprendi a *oma como ciudad y la segunda a su trans!ormacin en +mperio mundial, y es justamente este ltimo per"odo el que puede ser de mayor inter#s de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. 2uando vino el +mperio, y #ste extendi sus dominios, el sistema consular tuvo que trans!ormarse en el proconsular que trat de lograr una prolongacin de la autoridad del cnsul. 6ue as" como #stos y los pretores recib"an una extensin del territorio bajo su tutela, despu#s de un a$o de trabajo y pasaban as" a tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o como pretores. .$os ms tarde, al comienzo de la Era 2ristiana, vino otro cambio de gran importancia, al convertirse el imperio *omano en una autocracia militar establecida por 8ulio 2esar y mantenida luego por sus antecesores. 2orrespondi a -iocleciano &JCM/JDI despu#s de 8esucristo' re!ormar la autoridad imperial1 elimin los antiguos gobernadores de provincias y estableci un sistema administrativo con di!erentes grados de autoridad. 6ue as" como debajo del emperador ven"an los pre!ectos pretorianos. Hajo ellos los 3icario o gobernantes de la dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar !inalmente a los !uncionarios de menor importancia.

Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos estn la era de ampliacin que tuvo la !orma de gobierno de la ciudad de *oma al +mperio, y tambi#n la reunin de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que !ueron aislados los con!lictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsan por la disciplina que tuvieron en su organizacin jur"dica, la cual ha servido de pilar !undamental a la concepcin del derecho. 5recia La aportacin que dio 5recia a la administracin es grande y !ue gracias a sus !ilso!os, algunos conceptos prevalecen a n. %>2*.(E%. <tiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando el conocimiento t#cnico de la experiencia. PL.(>H. Aabla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especializacin. .*+%(>(ELE%. Hos habla de que para lograr un estado per!ecto. PE*+2LE%. Hos da unos de los principios bsicos de la administracin que se re!iere a la seleccin de personal. La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron0 9onarqu"as .ristocracias (iran"as -emocracias 2on la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia. La monarqu"a ateniense !ue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo1 en tanto que el per"odo aristocrtico, que dur hasta el siglo y ante de 8esucristo, y el democrtico si tuvieron una gran transcendencia. 9ientras la democracia, el sistema de gobierno griego consisti en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual resid"a la autoridad mxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. 6ue as" #sa la primera mani!estacin que tuvo del concepto de gobierno de la mayor"a y de que la soberan"a del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democrticos actuales, con algunas limitaciones y di!erencias. En la eclesia se discut"an los asuntos y se !ormulaban las pol"ticas a trav#s de decisiones en las cuales ten"an participacin todos los ciudadanos. La Edad 9edia El !eudalismo y los se$ores !eudales La Edad 9edia de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema pol"tico original0 el !eudalismo. Los reyes slo dispon"an de un poder limitado0 no eran mas que la cabeza de toda una jerarqu"a de se$ores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El se$or !eudal viv"a en su castillo, administraba la justicia, dirig"a la polic"a, recaudaba los impuestos y acu$aba la moneda. %u autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejerc"an sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constitu"an en ese entonces el elemento esencial de la poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres, &los llanos' y otros depend"an directamente del se$or &los ciervos'. La Edad 9edia se caracteriz pro las !ormas descentralizadas de gobierno y como reaccin de lo que hab"a sucedido en el +mperio *omano, y aun en el gobierno democrtico griego, que !ueron altamente centralizados. 6ue as" como apareci el !eudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del ca"do +mperio *omano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de proteccin. -urante la #poca medieval hubo una

notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos d"as del +mperio *omano. La autoridad pas al terrateniente, el cual ten"a poderes extraordinarios para !ines tributarios de polic"a dentro de su dominio o saltos. %e extendi tambi#n la commendacin o entrega voluntaria de tierra a alg n pr"ncipe poderoso, de parte de un peque$o terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. (ambi#n en esta #poca, !loreci y se consolid tambi#n la +glesia 2atlica y .postlica *omana. El estudio de su organizacin ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene caracter"sticas muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepcin distinta del patrn clsico. Es un periodo comprendido entre el siglo 3 y mediados del siglo ,3, este se divide en tres #pocas que son0 las invasiones, el r#gimen !eudal y por ultimo la organizacin social. Las +nvasiones .qu" se da la primera destruccin del imperio de occidente y su restauracin lograda por 2arlomagno. *egimen 6eudal La tierra se dividi en !eudos y los due$os o se$ores de esos terreno entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el se$or les brindaba proteccin. La >rganizacion %ocial (erminar"a con la toma de 2onstantinopla por turcos, es el !inal del +mperio de >riente. Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la administracin del la edad media era insuperable pues solo con una buena organizacin rpida y e!iciente de tipo social, pol"tica, econmica y religiosa se pudo haber salido de los problemas b#licos. 2omo ejemplo de sus sistema tenemos que aunque gran parte de la Europa medieval era pobre ya exist"an las instituciones de cr#dito en le mediterrneo. .l !inal de la edad media es cuando mas #n!asis se nota en la administracin pues se !orman los gremios &asociacin de artesanos de un mismo o!icio' y la larga la industria. .ntecedentes Aistricos -e La .dministracin En 9#xico. a' Npoca precolombina0 En esta #poca !ueron tres las culturas las que a!ectaron principalmente los cambios administrativos 1 la cultura 9aya, la >lmeca y la .zteca. En ellas tuvo gran importancia la administracin s" analizamos encontramos que en ellas exist"a una estructura organizacional muy compleja, al igual que sistemas econmicos y pol"ticos per!ectamente bien de!inidos. 2ontaban con ej#rcitos, sindicatos, sistemas culturales, comercio, etc. b'Npoca 2olonial0 En esta #poca de la colonia, !ueron implantados sistemas que proven"an del viejo continente, no se puede considerar que estos sistemas hayan bene!iciado del todo al aspecto administrativo ya que las culturas mencionadas en el punto anterior ten"an sistemas muy avanzados para su #poca y sobre todo di!erentes a los que implantaron los espa$oles. c'9#xico independiente0 Esta #poca se caracteriz por la inestabilidad, debido a que exist"an di!erentes corrientes y cada una pretend"a imponer la !orma de administrar, por lo que l administracin se vio terriblemente a!ectada. d'*e!orma 0 En esta #poca, se dieron cambios importantes como la separacin de la iglesia del Estado, la nacionalizacin de los bienes eclesisticos y la libertad de cultos, esto permiti que los aspectos administrativos tuvieran gran avance. e'Por!iriato0 -urante el por!iriato, se dieron cambios importantes en aspectos industriales, el#ctricos, !erroviarios y de liberalismo econmico, lo que trajo como consecuencia, cambios importantes en los aspectos administrativos.

!'*evolucin mexicana0 %e caracteriz por un desequilibrio y desorden en el aspecto econmico, pol"tico, social y por una gran desequilibrio y descontento en los aspectos administrativos. g'*eg"menes pos/revolucionarios0 En esta #poca surge la constitucin mexicana, la cual en su articulo FJO hace re!erencia a las relaciones laborales y la creacin de los sindicatos y con ellos se ven grandes cambios en los procesos administrativos. h'Npoca moderna0 .ctualmente encontramos estructuras per!ectamente bien de!inidas que para ser bien competitivas requieren de una adecuada administracin y que no pueden conseguirse sin la utilizacin de la misma.

7. Influencia De La Organizacin De La Iglesia Catolica A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la orga nizacin p!"lica se fueron trasladando de las instituciones de los estados #como era el caso de Atenas, $oma, etc.% a las instituciones de la naciente Iglesia Catlica y de las organizaciones militares. &sa transferencia se 'izo de manera lenta, pero efectiva, tal vez por(ue la unidad de propsitos y de o")etivos principios fundamentales en la organizacin eclesi*stica y en la militar no siempre se encontra"an en la accin pol+tica vigente en los &stados, accin generalmente impulsada por o")etivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social. ,ames D. -ooney 'izo un interesante tra"a)o de investigacin so"re la estructura de la Iglesia Catlica, mostrando su organizacin en el tiempo, su )erar(uia de autoridades , su estado mayor y su coordinacin funcional. La iglesia tiene una organizacin )er*r(uica tan simple y eficiente (ue su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente "a)o el comando de una sola ca"ezae)ecutiva, el .apa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada de forma inmediata por una autoridad devina superior. &l concepto de )erar(uia vigente en la iglesia es completamente diferente del concepto adoptado por otras organizaciones y est* "asado en dos principios de -ooney denominado /servicio )erar(uico o"ligatorio/ e /independencia de la orden )erar(uica/. De cual(uier forma, la estructura de la organizacin eclesiastica sirvi de modelo para muc'as organizaciones (ue *vidas de e0periencias afortunadas pasaron a incorporar una infinidad de principios y de normas administrativas. La iglesia 'a aportado infinidad de principios aplica"les tanto a la macro empresa y a la micro empresa. 1 2ecesidad geogr*fica de controles autnomos. Divisin geogr*ficamente de la admn. 1 Capacitacin para los e)ecutivos de acuerdo a su agenda. 1 Li"ertad de decisin al e)ecutivo. 1 3eguridad de la capacidad de un individuo para el correcto puesto. 1 4a"ilidad y dedicacin al tra"a)o. 1 &l incentivo de la ascensin desde el los niveles inferiores. 1 Capacidad de decisin de acuerdo a la pro"lema. 1 3er '*"iles en todas la s negociaciones. 1 2o al favoritismo parental en altos puestos.

Influencia De Los 5ilosofos Desde la Antig6edad, la admifinistracin 'a reci"ido gran influencia de la filosof+a. 4aimann, como tam"in 7oontz y O8Donnell se refieren al filsofo griego 3crates #97: a.C. ;<< a.C.% (uien, en su discusin con 2icrnaco, e0pone su punto de vista acerca de la administracin como una 'a"ilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la e0periencia= Con respecto,a cual(uier cosa (ue l .ueda presidir, un 'om"re ser*, si sa"e lo (ue necesita y si es capaz de proveerlo, un "uen dirigente, ya sea (ue tenga la direccin de un coro de una familia, de una ciudad o de un e)ercito. > no es t*m"ien un tra"a)o castigar a los malos y 'onrar a los "uenos? .or tanto, 2icmaco, no desprecis a los 'om"re '*"iles en administrar sus propios 'a"eres. .latn #9@< a.C. ;97 a.C.% filsofo griego,disc+pulo de 3crates, se preocup profundamente por los pro"lemas pol+ticos y sociales in'erentes al desarrollo social y cultural deA pue"lo griego. &n La $ep!"lica e0pone su punto de vista so"re el estilo democr*tico de go"ierno y so"re la administracin de los negocis p!"licos. Aristteles #;B9 a.C. ;@@ a.C.%, otro filsofo griego, disc+pulo de .latn, del cual discrep "astante, dio enorme impulso a la filosof+a, as+ como a la cosmolog+a,a la gnoseolog+a , a la metaf+sica, a las ciencias naturales, a"riendo las espectativas del conocimiento 'umano de su poca. 5ue creador de la lgica.&n su li"ro .ol+tica, estudia la organizacin del &stado y distingue tres formas de administracin p!"lica, a sa"er= -onar(u+a o go"ierno de una persona #(ue puede redundar en tiran+a%. aristocracia o go"ierno de una lite #(ue puede degenerar en oligar(u+a% democracia o go"ierno del pue"lo #(ue puede convertirse en anar(u+a% 2o o"stante, el mayor e0ponente de la poca fue $en Descartes # C D<E CED:%. 5ilsofo, matem*tico y f+sico francs, considerado el fundador de la filosof+a moderna. 5ue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las matem*ticas y a la geometr+a de la poca. &n filosof+a se 'izo Cle"re por su li"ro &l discurso del mtodo, donde descri"e los principales conceptos de su mtodo filosfico, 'oy denominado mtodo cartesiano, cuyos principios son= C. .rincipio de la duda metdica o de la certeza .rincipio del an*lisis por descomposicin .rincipio de la s+ntesis por composicin .rincipia de la enumeracin #revisin general% o de la verificacin Fonus 4o""es #CDBB CE7<% desarroll una teor+a del origen contractualista del &stado, seg!n la cual el 'om"re primitivo (ue viv+a en estado salva)e, pas lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos. -*s a!n, /el 'om"re es un lo"o para el 'om"re/, o sea, (ue el 'om"re prmitivo era un ser antisocial por definicin y viv+a en guerra permanente con sus vecinos. &l &stado vendria a ser, por tanto, la resultante inevita"le de dic'a situacin, para imponer el orden y la organizacin en la vida social, a la manera de un Leviat*n. &l &stado, a medida (ue crece, presenta las dimensiones de un dinosaurio, amenazando la li"ertad de todos los individuos.

,ean ,ae(ues $ousseau #C7C@ C77B% desarroll la teor+a del contrato social= el &stado surge de un acuerdo de voluntades. $ousseau imagina una convivencia individualista, en la cual los 'om"res comparten cordial y pac+ficamente, sin fricciones con sus seme)antes. 3in em"argo, si el 'om"re es por naturaleza "ueno y afa"le, la vida en sociedad lo corrompe. Influencia De La Organizacin -ilitar La organizacin militar tam"in 'a influido en el desarrollo de las teor+as de la administracin. La organizacin lineal, por e)emplo, tiene sus or+genes en la organizacin militar de los e)rcitos de la Antig6edad y de la poca medieval. &l principio de unidad de mando, seg!n el cual cada su"ordinado slo puede tener un superior fundamental para la funcin de direccin , es el n!cleo central de todas las organizaciones militares de a(uellas pocas. La escala )er*r(uica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsa"ilidad correspondiente, es un elemento caractei+stico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala de mando tra)o tam"in una correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada= a medida (ue el volumen de operaciones militares aumenta"a, crec+a tam"in la necesidad de delegar autoridad en los niveles m*s "a)os dentro de la organizacin militar. Fodav+a en la poca de 2apolen #C7E< CB@Cl%, el general , al dirigir su e)rcito, ten+a la responsa"ilidad de vigilar la totalidad del campo de "atalla. 3in em"argo. ante las "atallas de mayor alcance. incluso de *m"ito continental, el comando de las operaciones de guerra e0igi, no nuevos principios de organizacin, sino la e0tensin de los principios entonces utilizados, lo (ue condu)o a una planeacin y coiitrol centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. 3e pas as+ a la centralizacin del mando y a la descentralizacin de la e)ecucin. &l concepto de )erar(u+a dentro de la organizacin militar es tan antiguo como la propia guerra, pues e0isti siempre la necesidad de un estado mayor para el e)rcit. 3in em"argo, el estado formal, como cuartel general, slo apareci en CEED con el Distrito de Granden"urgo, precursor del e)rcito prusiano. La evolucin del principio de asesor+a y la formacin de un estado general tuvo su origen en el siglo HIIII en .rusia, con el emperador 5ederico II, &l Jrande, #C7C@ C7BE% (uien, deseoso de aumentar la eficiencia de su e)rcito, 'izo algunas innovaciones en la estructura de la organizacin militar. Con la ayuda del general 3c'arn'orst fue creado un estado mayor #staff% para asesorar el mando #l+nea% militar. Los oficiales de l+nea y de asesor+a tra"a)a"an independientemente, en una separacin ta)ante entre el planeamiento y la e)ecucin de las operaciones de guerra. Los oficiales formados en el estado mayor eran transferidos posteriormente a posiciones de comando #l+nea% y nuevamente al estado mayor, lo (ue les asegura"a una intensa vivencia y e0periencia en las funciones de ga"inete, de campo y nuevamente de ga"inete. Otra contri"ucin de la organizacin militar es el principio de direccin, mediante el cual todo soldado de"e sa"er perfectamente lo (ue se espera de l y todo lo (ue l de"e 'acer. $esalta -ooney (ue, aun 2apole>Kn, el general m*s autcrata de la 'istoria militar, nunca dio una orden sin e0plicar su o")etivo y cerciorarse de (ue la 'a"+an comprendido perfectamente, ya (ue esta"a convencido de (ue la o"edicencia ciega )am*s lleva a la e)ecucin inteligente de acto alguno.

Al iniciarse el siglo HIH, Carl Ion ClauseLitz #C7B: CB;C%, general prusiano, escri"i un tratado so"re la guerra y los principios de guerra, sugiriendo cmo administrar los e)rcitos en tiempos de guerra. 5ue el gran inspirador de muc'os tericos de la administracin (uienes posteriormente se "asaron en la organizacin y estrategia militares para adoptarlas al campo industrial. ClauseLitz considera"a la disciplina como la "ase de una "uena organizacion. .ara l, toda organizacin re(uiere de un cuidadoso planeamiento, en el cual las decisiones de"en ser cient+ficas y no nuevamente intuitivas. Las decisiones se de"en "asar en la pro"a"ilidad y no solo en la necesidad lgica. &l administrador de"e aceptar la incertidum"re y planear en forma tal (ue pueda minimizar esa incertidum"re. &stas organizaciones son la mas presionadas en cuanto a una "uena administracin se refiere es por eso (ue ella 'a aportado demasiados principios, uno de los m*s importantes 'a sido el de organizar toda una autoridad en un solo )efe de estado mayor, las empresa lo tomaron como una manera de )erar(uizacion para la concentracin de personal. Influencia De La $evolucin Industrial A partir de C77E, con la invencin de la m*(uina a vapor por ,ames Matt #C7;E CBC<% y,su posterior aplicacin a la produccin, una nueva concepcin deN tra"a)o vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la poca, provocando en el orden econmico, pol+tico y social cam"ios tan r*pidos y profundos (ue, en un lapso apro0imado de un siglo, fueron mayores (ue los ocurridos en el milenio anterior. &s el per+odo llamado de la $evolucin Industrial, iniciada en Inglaterra y e0tendida r*pidamente por todo el mundo civilizado. .ara Gums la $evolucin Industrial se puede dividir en dos pocas "ien diferenciadas= C7B: a CBE: Ca. $evolucin Industrial o revolucin del car"n y del 'ierro. CBE: a C<C9 @a. $evolucin Industrial o revolucin del acero.y de la electricidad. Gurns asegura (ue, aun(ue se 'aya iniciado a partir de C7B:, la $evolucin Industrial no alcanz todo su empu)e antes del siglo HIH. 3urgi como una "ola de nieve en aceleracin creciente. Gurns divide la la. $evolucin Industrial en cuatro fases= Ca. fase= la mecanizacin de la industria y de la agricultura, a finales del siglo HIIII, con el surgimiento de la m*(uina de 'ilar #inventada por el ingls 4argreaves en C7E7%, del telar 'idr*ulico #inventado por ArOLrig't en C7E<%, del telar mec*nico #por CartLrig't en C7BD%, de la m*(uina de e0traccin de la semilla del algodn #por M'itney en C7<@%, (ue vi nieron a sustituir el tra"a)o y la fuerza muscular del 'om"re, del animal e incluso de la rueda 'idr*ulica. &ran m*(uinas grandes y pesadas pero con incre+"le superioridad so"re los procesos manuales de producciEn de la poca. La m*(uina de e0traccin de la semilla de algodn ten+a una capacidad para C::: li"ras de algodn mientras (ue, en el mismo tiempo, un esclavo consegu+a tra"a)ar D. @a. fase. la aplicacin de la fuerza motriz a la industria. La fuerza el*stica del vapor descu"ierta por Denis .apin en el siglo HIII (ued sin aplicaciEn 'asta C77E, cuando Matt invent la m*(uina de vapor. Con la aplicacin del vapor a las m*(uinas, se

inician las grandes transformaciones en los talleres (ue se convertir*n en f*"ricas, en los transportes, en las comunicaciones, y en la agricultura. ;a. fase= el desarrollo del sistema fa"ril. &l artesano y su pe(uePo taller patronal desaparecen para dar lugar al o"rero de las f*"ricas y de los ingenios, "asados en la divisin del tra"a)o. 3urgen nuevas industrias en de trirnento de la actividad rural. La migracin de masas 'umanas de las *reas agr+colas 'acia las pro0imidades de la f*"ricas provoca el crecimiento de las po"laciones ur"anas. 9a. fase= un espectacular desarrollo de los transportes y de las comunicaciones. La navegacin a vapor surgi con $o"ert 5ulton #CB:7% en los &stados Qnidos y luego despus las ruedas propulsaras fueron su"stituidas por 'lices. La locomotora a vapor fue perfeccionada por 3tep'enson, surgiendo la primera carrilera en Inglaterra #CB@D% y posteriormente en los &stados Qnidos #CB@<%. &se nuevo medio de transporte se propag vertiginosamente. Otros medios de comunicacin fueron surgiendo con rapidez sorprendente. -orse inventa el telgrafo elctrico #CB;D%, surge la estampilla postal en Inglaterra #CB9:%, Jra'am Gell inventa el telfono #CB7E%. Ra se vislum"ran los primeros s+ntomas de las ciudades actuales. Con todos esos aspectos se acent!a cada vez m*s un considera"le control capitalista so"re casi todas las ramas de la actividad econmica. A partir de CBE:, la $evolucin Industrial entr en una nueva fase profundamente diferente de la Ca. $evolucin Industrial. &s la llamada @a. $evolucin Industrial, provocada por tres acontecimientos importantes= desarrollo del nuevo proceso de fa"ricacin del acero #CBDE%S perfeccionamiento del d+namo #CB7;%S invencin del motor de com"ustin interna #CB7;% por Daimler. .ara Gurns las principales caracter+sticas de la @a. $evolucin Industrial son las siguientes= la sustitucin del 'ierro por el acero como material industrial "*sicoS la sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petrEleo como principales fuentes de energ+aS el desarrollo de la ma(uinaria autom*tica y un alto grado de especialNzaciEn del tra"a)oS el creciente dominio de la industria por parte de la cienciaS Fransformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Los ferrocarriles son me)orados y ampliados. A partir de CBB:, Daimler y Genz construyen automviles en Alemania, Dunlop perfecciona el neum*tico en CBBB y 4enry 5ord, en C<:<, inicia la produccin de su modelo /F/ en los &stados Qnidos. &n C<:E, 3antos Dumont 'ace la primera e0periercia con el avinS &l desarrollo de las nuevas formas de organizacin capitalista. Las com paP+as de socios solidarios, formas t+picas de organizacin comercial, cuyo capital proven+a de los lucros o"tenidos #capitalismo industrial%, y (ue toma"an parte activa en la direccin de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero. &l capitalismo financiero tiene cuatro caracter+sticas principales=

La dominacin de la industria por las inversiones "ancarias e instituciones de crdito, como fue el caso de la formacin de la Qnited 3tates 3teel Corporation, en C<:C, por la ,. .. -organ T Co. La formacin de inmensas acumulaciones de capital provenientes de monopolios y fusiones de empresas. La separacin entre la propiedad particular y la direccin de las em presas. &l desarrollo de las /'olding companies/. La e0pansin de la industrializacin 'asta &uropa Central y Oriental y 'asta el &0tremo Oriente. &n CB7C, Inglaterra era la mayor potencia mundial. &n CBED ,o'n D. $ocOefeller #CB;< C<;7% funda la 3tandard Oil. Alrededor de CBB< el capital de la Jeneral &lectric y de la Mesting'ouse &lectric ya so"repasa"a los 9: millones de dlares en cada una de esas empresas. &n CB<:, Carnegie forma el monopolio del acero, so"repasando la produccin de toda Inglaterra, 3Lift y Armour forman8el monopolio de las conservas, Juggen'eim forma el monopolio del co"re y -ello el del aluminio. De la tran(uila produccin artesanal, en la (ue los o"reros eran organizados en corporaciones de oficio regidas por estatutos, donde todos se conoc+an, en donde el aprendiz, para pasar a artesano o a maestro, ten+a (ue producir una o"ra perfecta delante de los )urados y de los s+ndicos, m*0imas autoridades de la corporacin, pasE el 'om"re, r*pidamente, 'acia el rgimen de producciEn 'ec'a mediante m*(uinas, dentro de grandes f*"ricas. 2o 'u"o una adaptacin adecuada entre las dos situaciones sociales. 4u"o, eso s+, una s!"ita modificacin de la situacin, provocada por dos aspectos, a sa"er= la transferencia de la 'a"ilidad del artesano a la m*(uina, (ue pasE a producir con mayor rapidez, mayor cantidad y me)or calidad, 'aciendo posi"le una reduccin en el costo de la produccinS La sustitucin de la fuerza del animal o del m!sculo 'umano por la mayor potencia de la m*(uina de vapor #y posteriormente por el motor% (ue permit+a mayor produccin y econom+a. Los propietarios de talleres (ue no esta"an en condiciones financieras de ad(uirir m*(uinas y sistematizar su produccin, fueron o"ligados, de"ido a la fuerza de la competencia, a tra"a)ar para otros (ue pose+an la ma(uinaria necesaria. &l fenmeno de la ma(uinizacin de los talleres r*pido e intenso provoc una serie de fusiones de pe(uePos talleres (ue pasaron a inte grar otros mayores los cuales paulatinamente fueron creciendo y transform*ndose en f*"ricas. Fal crecimiento fue acelerado gracias a la disminucin de los costos de produccin, lo cual propiciE la competencia de los precios y una ampliacin del mercado consumidor de la poca. &so aument la demanda de la produccin y, al contrario de lo (ue se supon+a, las m*(uinas no sustituyeron totalmente al 'om"re, sino (ue le dieron me)ores condiciones de tra"a)o. &l 'om"re fue sustituido por la m*(uina slo en a(uellas tareas (ue se pod+an automatizar y acelerar por la repeticin. Con el aumento de los mercados, a causa de la popularizacin de los precios, las f*"ricas necesitaron grandes contingentes 'umanos. Aument la necesidad de un mayor volumen y calidad de los recursos

'umanos. La mecanizacin o"lig a la divisin del tra"a)o y a la simplificacin de las operaciones, 'aciendo (ue los oficios tradicionales fueran sustituidos por las tareas semiautomatizadas y repet+tivas, (ue pod+an ser e)ecutadas con facilidad por personas sir, ninguna calificaciEn y con enorme simplicidad de control. La unidad domstica de produccin, o sea el taller, el artesanato en familia, desapareci con la s!"ita y violenta competencia, dando lugar a la pluralidad de o"reros y de m*(uinas en las f*"ricas. Con la concentracin de industrias y la fusin de pe(uePos talleres alimentadas por el fenmeno de la competencia, grandes contingentes de tra"a)adores pasaron a operar )untos, en )ornadas diarias (ue se prolonga"an 'asta C@ o C; 'oras, "a)o condiciones am"ientales peligrosas e insalu"res (ue provoca"an accidentes y enfermedades en gran escala. &l crecimiento industrial fue improvisado y totalmente emp+rico ya (ue la situacin era nueva y desconocida. Al tiempo (ue ocurr+a la intensa migracin de mano de o"ra de los campos 'acia las ciudades, donde esta"an los centros industriales, crec+a aceleradamente el fenmeno de la ur"anizacin sin ninguna pl*neacin u orientacin. -ientras tiene lugar la consolidacin del capitalismo, crece el volumen de una nueva clase social= el proletariado. Las transacciones se multiplican y aumenta notoriamente la demanda de mano de o"ra en las mi nas, en las plantas sider!rgicas y en las f*"ricas. Los propietarios tienen (ue enfrentar los nuevos pro"lemas de gerencia, improvisando sus decisiones y sufriendo los errores aministrativos de la tecnolog+a naciente. O"viamente, esos errores, se su"sana"an mediante un pago m+nimo a los tra"a)adores, cuyos salarios eran ya "astante "a)os. A pesar del "a)o nivel de vida, de la promiscuidad en las f*"ricas y de los tremendos riesgos de graves accidentes, el largo per+odo de tra"a)o en con)unto permit+a una relacin m*s estrec'a entre los tra"a)adores y una creciente toma de conciencia con respecto a la precariedad de sus condiciones de vida y de tra"a)o y a la intensa e0plotacin de (ue eran v+ctimas por parte de una clase social y econmica me)or favorecida. Las primeras tensiones entre las clases o"reras y los propietarios de industrias no tardaro en aparecer. Los propios &stados pasaron a intervenir en algunos aspectos de las relaciones entre o"reros y f*"ricas, mediante la e0pediciEn de algunas leyes la"orales. &n CB:@, el go"ierno ingls e0pide una ley protegiendo la salud de los tra"a)adores en las industrias te0tiles. La fiscalizaciEn del cumplimiento de esa ley era voluntaria por parte de los pastores protestantes y de los )ueces locales. A medida (ue los pro"lemas se agravan se e0piden otras leyes so"re el particular. Con la nueva tecnolog+a de los procesos de produccin y de la construcciEn y funcionamiento de las m*(uinas, con la creciente legislacin (ue tiende a proteger y defender la salud y la integridad f+sica del tra"a)ador y, consecuentemente, de la colectividad, la administracin y la gerencia de las empresas industriales pasan a ser preocupacin permanente de sus propietarios. La pr*ctica fue lentamente ayudando a seleccionar ideas y mtodos emp+ricos. &n vez8de pe(uePos grupos de aprendices y artesanos dirigidos por maestros 'a"ilitados, el pro"lema consiste a'ora en dirigir "atallones de o"reros (ue integran la nueva clase proletaria. &n lugar de instrumentos rudimenta rios de tra"a)o manual, el pro"lema consiste en operar con m*(uinas de comple)idad creciente. La ela"oracin de los productos se efectua"a mediante operaciones parciales sucesivas encomendadas a grupos de o"reros especializados en tareas espec+ficas, e0traPos casi siempre a las otras operaciones, ignorando 'asta la finalidad de la pieza o de la tarea (ue esta"an e)ecutando. &sa nueva situacin contri"uy a apagar de la mente del o"rero el motivo social m*s intenso, o sea, el

sentimiento de estar produciendo y contri"uyendo al "ienestar de la sociedad. &l capitalista empez a distanciarse de sus o"reros y a considerarlos una enorme masa 'umana annima, al mismo tiempo (ue las agrupaciones sociales, m*s condensadas en las empresas, genera"an pro"lemas sociales y reivindicativos, al lado de otros pro"lemas de rendimiento en el tra"a)o y de la clase de e(uipo (ue se necesita"a para una r*pida y adecuada solucin. La principal preocupacin de los empresarios se fi)a"a lgicamente en el me)oramiento de los aspectos mec*nicos y tecnolgicos de la produccin, con el o")etivo de producir cantidades mayores de productos de me)or calidad y a menor costo. La gestin del personal y la coordinacin del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna importancia. As+, la $evolucion Industrial, aun(ue 'u"iera provocado una profunda modificacin en la estructura empresarial y econmica de la poca, no lleg a influir directamente so"re los principios de administracin de las empresas (ue entonces se utiliza"an. Los empresarios simplemente procura"an atender como pod+an o como sa"+an las demandas de una econom+a en r*pida e0pansin y carente de especializacin. -ooney concluye (ue algunos empresarios apoya"an sus decisiones en los modelos de las organizaciones militares o eclesi*sticas m*s afortunadas en los siglos anteriores. &n la actualidad 'ay un fenmeno (ue es el punto central desde el cual da inicio a una serie de conceptos de caracter pol+tico= /&l tra"a)o/. .ues es visto como una leyenda (ue mantenemos siempre presente. Iivimos en un mundo donde 'ay cam"ios constantes, a"ordados por una serie de pro"lemas de car*cter econmico, pol+tico, en donde la civilidad no esta consciente de lo (ue realmente esta sucediendo a su alrededor de ellos. &l tra"a)o tiene una influencia so"re las personas de forma tal (ue se 'a arraigado profundamente en todos los modos de nuestra vida diaria. Fal es su influencia (ue se 'a convertido en algo no cre+"le (ue )unto con los otros pro"lemas (ue acarrean, pasan a formar parte de una sociedad en crisis. &n el mundo, e0iste una alta tasa de desocupacin (ue va m*s all* de nuestra informacin ya (ue estas cifras preocupantes son distorcionadas. .or el contrario, se nos 'ace creer (ue el cruel destino nos 'ace caer en sus inciertos vaticinios, es decir, terminar como un desempleado. A estos individuos se les dice (ue son culpa"les de su propia situacin, teniendo como resultado a un individuo desempleado y avergonzado de su situacin de desempleadoS cuando en realidad la propia civilidad es (uien lo 'a colocado en dic'a situacin. La .ala"ra desempleo aun no es "ien definido. Ra no tiene el mismo significado de la era de la industrializacin. &n realidad en esta poca no se 'a precisado su significado, mas "ien se oculta su verdadero sentido, pero de"emos suponer (ue un desempleado es una persona (ue carece de empleo o de alguna ocupacin con un salarios. Avergonzado de su situacin, el individuo es dominado por el sistema. Los (ue ostentan el poder, muy sutilmente se a"ocan en (ue la persona se (uede en ese estado, realizan manio"ras y discursos estratgicos para (ue la persona siga en la misma situacin de desempleo y de verg6enza.

2uestra vida gira en torno al dinero, mientras mas sea nuestro poder ad(uisitivo me)or ser* nuestra econom+a, es decir, si el dinero se consigue tra"a)ando a m*s tra"a)o m*s dinero y por lo tanto me)or calidad de vida. $esumiendo, el (ue tra"a)a y su"sistir sin pro"lemas mayores. A'ora se ven grandes colas de individuos desempleados postulando a un puesto de tra"a)o en las ventanillas, esperanzados de encontrar alguna ocupacinS sin em"argo slo reci"en rec'azos, negativas, falsas promesas. &sto se 'a convertido ya en un /ritual/ en donde a pesar de prever el desenlace, seguimos en lo mismo, convirtiendo esta actividad la de "uscar empleo casi en un ritual. .or eso es (ue vemos a empleados aferrados a su puesto de tra"a)o, pasivos, silenciosos, evitando 'acer algo (ue contradiga las pol+ticas impuestas por su empresa. 2o (uieren perder el privilegio de ser empleados sin importar el (ue sean o no e0plotados ni si el sueldo es "ueno o no con tal de conseguir el puesto de tra"a)o. 2os encontramos al del siglo HH, y como de"er+a ser, el constante desarrollo de la ciencia 'a tra+do consigo varios aportes en muc'os aspectos al descu"rimiento de los varios misterios (ue e0isten en el mundo a lo largo de la 'istoria . Desde CB<: una autentica / $evolucin Cient+fica / se inici y entre los aPos CB<: y C<C9 las teor+as del 'om"re empezaron a fluir en todos los campos del conocimiento. Desde entonces, la ciencia de nuestro siglo nos 'a ido trayendo nuevas sorpresas producto de grandes descu"rimientos. 2o slo resolviendo misterios del Qniverso y su estructura, sino (ue tam"in descifrando el origen de la vida. &n el siglo HH, otra /$evolucin Cient+fica / se est* llevando a ca"o. Jrandes avances en los campos de la 5+sica, Uu+mica, Giolog+a, -edicina, 3ociolog+a, .sicolog+a y Fecnolog+a se est*n realizando diariamente. La ciencia y la tecnolog+a, )uegan un papel muy importante en el mundo. La tecnolog+a moderna, en con)unto con las investigaciones cient+ficas 'an logrado ofrecernos las resoluciones de casi todos los pro"lemas de nuestros d+as. Fam"in le 'an permitido al 'om"re o"tener el control de la naturaleza y asimismo de las m*(uinas creadas por el 'om"re para 'acer de sus la"ores sean m*s sencillas. Jracias a esto es (ue el 'om"re de nuestros tiempos esta empezando a perci"ir una real amenaza para su futuro. &sto de"ido a (ue el mismo 'om"re esta utilizando estos nuevos descu"rimientos para su propio "ien sin importarle el resto, entre los cuales se encuentran los dem*s seres 'umanos. .or lo cual, podemos afirmar (ue la tecnolog+a puede "rindar grandes venta)as, as+ como grandes desventa)as. Qn caso es el desempleo de varios seres 'umanos pertenecientes al resto, producto de la utilizacin de m*(uinas como reemplazo a la mano del 'om"re, 'ec'o denominado Automatizacin. ADA- 3-IF4 5ue el iniciador de la produccin en serie con su tema /La divisin del tra"a)o/. GAGGAJ& &ste matem*tico fue presesor de los an*lisis de costos y el pago de tra"a)adores seg!n rendimiento de los mismos.

Q$& &l 'a"lo entre otras cosas de la divisin departamental de la produccin (ue trata"a de dividir la empresa por zonas de tra"a)o. Influencia De Los &conomistas Li"erales A partir del siglo HIII, se desarrollan en &uropa, paralelamente a las diversas corrientes filosficas, una gran cantidad de teor+as econmicas concentradas en la e0plicacin de los fenmenos empresariales #mieroeconEmicos% y "asadas inicialmente en datos emp+ricos, o sea, en la simple e0periencia y en las tradiciones del comercio de la poca. Al finalizar el siglo HIIII, los economistas cl*sicos li"erales consiguen una gran aceptacin de sus teor+as. &sa reaccin para el li"eralismo culmina con la $evolucin 5rancesa. Las ideas li"erales surgen del derec'o natural= el orden natural es el m*s perfecto. Los "ienes naturales, sociales y econmicos son los "ienes (ue poseen car*cter eterno. Los derec'os econmicos 'umanos son inaliena"les y e0iste una armon+a preesta"lecida en toda la colectividad. 3eg!n el li"eralismo, la vida econmica de"e ale)arse de la influencia estatal, ya (ue el tra"a)o sigue los principios econmicos y la mano de o"ra est* su)eta a las mismas leyes econmicas (ue rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. Los o"reros, sin em"argo, est*n a merced de los patrones, ya (ue estos son los duePos de los medios de produccin. La li"re competencia es el postulado principal del li"eralismo econmico. .ara muc'os autores, las ideas "*sicas de los economistas cl*sicos li"erales constituyen los grmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros d+as. &l propio creador de la &scuela Cl*sica de la &conom+a, Adam 3mit' #C7@; C7<:%, ya visualiza"a el principio de especializacin de los o"reros en una f*"rica de agu)as y enfatiza"a en la necesidad de racionalizar la produccin. &l principio de la especializacin y el principio de la divisin del tra"a)o aparecen con referencias interesantes en su li"ro De la ri(ueza de las 2aciones pu"licado en C77E y donde e0pone el estudio de tiempos y de movimientos (ue m*s tarde Faylor y Jil"ret' ir+an a desarrollar como la "ase de la administracin cient+fica en los &stados Qnidos. Adam 3mit' insisti en la importancia de la planeaciEn y de la organizacin dentro de las funciones de la administracin. &l "uen administrador, seg!n l, de"e preservar el orden, la econom+a y la atencin, no de"iendo descuidar los aspectos del control y de remuneracin de los tra"a)adores. ,ames -ill #C77; CBBE%, otro economista li"eral, en su li"ro /&lementos de &conom+a .ol+tica/, pu"licado en CB@E, sugiri una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos como medio para o"tener incremento de la produccin en las industrias. &n CBC7, David $icardo #C77@ CB@;%, y en CB@:, F'omas $o"ert -alt'us #C7EE CB;9% pu"lican respectivamente sus .rincipios de.&conom+a .ol+tica. &n CB;D, 3amuel .. 2eLman, otro economista cl*sico, en su li"ro &lementos de la &conom+a .ol+tica, escri"+a (ue el administrador de"e poseer una s+ntesis de innumera"les cualidades raramente encontradas en un solo individuo, a sa"er= Capacidad de previsiones y c*lculos, para (ue sus planes estn "ien fundarnentadosS .erseverancia y constancia de propsitos al e)ecutar sus planesS Discrecin y decisin de car*cter para poder entender y dirigir los esfuerzos de los dem*sS Conocimiento, tanto del estado del mundo en general, como de los detalles de los empleos y empresas particulares, para poder dirigir algunos ramos de la produc CiEn.

2eLman dice (ue las funciones de la administracin consisten en= plancamientoS ArregloS Conduccin de los diferentes procesos de produccin. ,o'n 3tuart -ill #CB:E CB7;%, filsofo utilitarista, 'i)o de ,ames -ill, pu"lic tam"in un li"ro, .rincipios de &conom+a .ol+tica, donde propone un concepto de control "*sicamente orientado 'acia el pro"lema de cmo evitar 'urtos en las empresas. &l li"eralismo econmico corresponde al per+odo de m*0imo desarrollo de la econom+a capitalista, la cual, "asada en el individualismo y en el )uego de las leyes econmicas naturales, pregona"a la oferta li"re. &sta a su vez, gener *reas de intensos conflictos sociales. La acumulacin creciente del capital origin profundos dese(uili"raos de"ido a la dificultad de asegurar inmo"ilizaciones con ingreso compati"le para el "uen funcionamiento del sistema. A partir de la segunda mitad del siglo HIH, el li"eralismo econmico comenz a perder influencia, de"ilit*ndose a medida (ue,el capitalismo se afianza"a con el surgimiento de los Du .ont, $ocOefeller, -organ, 7rupp, ete. &l nuevo capitalismo se inicia con la produccin a grande escala y a partir de las grandes concentraciones de ma(uinaria y de mano de o"ra, generando situaciones e0tremadamente pro"lem*ticas de organizacin del tra"a)o, de am"iente, de concurrencia econmica, de standard de vida, etC. &l socialismo y el sindicalismo pasan a ser los agentes esenciales de la nueva cilivilizacin, o"ligando al capitalismo del siglo HH a dirigirse por el camino del m*0imo perfeccionamiento posi"le de todos los factores de producciEn y a su adecuada remuneracin. As+, cuanto mayor era la presin e)ercida por las e0igencias proletarias, tanto menos graves se torna"an las in)usticias y m*s acelerado e intenso el proceso de desarrollo tecnolgico. Dentro de esa nueva situacin, surgen los primeros esfuerzos realizados por las empresas capitalistas para la implantacin de mtodos y procesos de racionalizaciEn del tra"a)o, cuyo estudio metdico y e0posicin terica coincidir+an con el inicio del presente siglo

Desarrollo histrico
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin; algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin em argo, muchas empresas pre!industriales, dada su escala pe"ue#a, no se sent$an o ligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin. %as innovaciones tales como la extensin de los n&meros ra es 'entre los siglos ( y )(* y la aparicin de la conta ilidad de partida do le en +,-, proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin em argo es en el Siglo )I) cuando aparecen las primeras pu licaciones donde se ha la a de la administracin de manera

cient$fica, y el primer acercamiento de un mtodo "ue reclama a urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial.

[editar] Siglo XIX

.lgunos piensan en la administracin moderna como una disciplina "ue comenz como un vstago de la econom$a en el siglo )I). %os economistas clsicos tales como .dam Smith y /ohn Stuart 0ill proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fi1acin de precios. .l mismo tiempo, innovadores como Eli 2hitney, /ames 2att y 0atthe3 4oulton, desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad, conta ilidad anal$tica, y planeamiento del tra a1o. 5ara fines del siglo )I), %on 2alras, .lfred 0arshall y otros economistas introdu1eron una nueva capa de comple1idad a los principios tericos de la .dministracin. /oseph 2harton ofreci el primer curso de nivel terciario so re .dministracin en +66+.

[editar] Siglo XX
7urante el siglo )) la administracin fue evolucionando en la medida en "ue las organizaciones fueron hacindose ms comple1as y las ciencias como la ingenier$a, la sociolog$a, la psicolog$a la teor$a de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollndose.8

[editar] Enfoque Clsico de la Administracin

%a escuela de la administracin se desarroll en EE.99. durante los go iernos de los presidentes :. ;oosevelt y 2ilson. En este contexto nace la escuela de la teor$a clsica Esta Escuela se divide en cuatro corrientes principales, estas distintas escuelas tratan de esta lecer principios de aplicacin universal, analizando la naturaleza y estructura de la .dministracin<
[editar] Escuela de administracin cientfica

.lrededor del +-== encontramos a empresarios "ue intentan dar a sus teor$as una ase cient$fica. %os e1emplos incluyen a >Science of management> de ?enry :o3ne de +6-=, >%a .dministracin cient$fica> de @redericA 2inslo3 :aylor '+-++*, >El estudio aplicado del movimiento> de @ranA y %illian Bil reth '+-+C*. En +-+8 Doichi 9eno introdu1o el :aylorismo en /apn y se convirti en el primer consultor en administracin de empresas en crear el Eestilo /apons de .dministracinF. Su hi1o Ichiro 9eno fue un pionero de la garant$a de calidad 1aponesa. 5ara la dcada de +-G= hace su aparicin el fordismo, siguiendo las ideas de ?enry @ord el fundador de la @ord 0otor Hompany.
[editar] Escuela de administracin clsica

%as primeras teor$as comprensivas de la .dministracin aparecieron alrededor de +-+I. 5rimero, ?enry @ayol, "ue es reconocido como el fundador de la escuela clsica de la administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y esta leci los +, principios de la administracin en su li ro E.dministracin Beneral e IndustrialF<

C. Subordinacin de intereses particulares: .or encima de los intereses de los empleados est*n los intereses de la empresa. @. Unidad de Mando: &n cual(uier tra"a)o un empleado slo de"er* reci"ir rdenes de un superior. ;. Unidad de Direccin: Qn solo )efe y un solo plan para todo grupo de actividades (ue tengan un solo o")etivo. &sta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfo(ue. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. 9. Centralizacin: &s la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la )erar(u+a. D. Jerarqua: La cadena de )efes va desde la m*0ima autoridad a los niveles m*s inferiores y la ra+z de todas las comunicaciones van a parar a la m*0ima autoridad. E. Divisin del trabajo: (uiere decir (ue se de"e especializar las tareas a desarrollar y al personal en su tra"a)o. 7. Autoridad y responsabilidad: &s la capacidad de dar rdenes y esperar o"ediencia de los dem*s, esto genera m*s responsa"ilidades. B. Disciplina: &sto depende de factores como las ganas de tra"a)ar, la o"ediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento. <. Re uneracin personal: 3e de"e tener una satisfaccin )usta y garantizada para los empleados. C:. !rden: Fodo de"e estar de"idamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como 'umano. CC. "quidad: Ama"ilidad y )usticia para lograr la lealtad del personal. C@. "stabilidad y duracin del personal en un car#o: 4ay (ue darle una esta"ilidad al personal. C;. $niciativa: Fiene (ue ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el 0ito de este. C9. "spritu de equipo: 4acer (ue todos tra"a)en dentro de la empresa con gusto y como si fueran un e(uipo, 'ace la fortaleza de una organizacin.
[editar] Escuela Empirolgica de Ernest Dale

Esta escuela plantea "ue la .dministracin no de e asarse solo en la experiencia prctica "ue enunciaron los iniciadores de la .dministracin, sino "ue se de en realizar investigaciones para cada caso en particular y en un determinado momento; tam in plantean la ense#anza por medio de casos reales.

[editar] Enfoque humanstico de la Administracin

Hon el advenimiento del enfo"ue human$stico, la teor$a administrativa sufre una verdadera revolucin conceptual< la trasnferencia del nfasis antes puesto en la tarea 'por la administracin cient$fica* y en la estructura organizacional 'por la teor$a clsica de la administracin* al nfasis en las personas "ue tra a1an o "ue participan en las

organizaciones. Hon el enfo"ue human$stico, la preocupacin por la m"uina y por el mtodo de tra a1o, por la organizacin formal y los principios de administracin aplica les a los aspectos organizacionales, ceden prioridad a la preocupacin por el hom re y su grupo social< de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. [editar] Escuela de relaciones humanas %a teor$a de las relaciones humanas 'tam in denominada escuela human$stica de la administracin*, desarrollada por Elton 0ayo y sus cola oradores, surgi en los Estados 9nidos como consecuencia inmediata de los resultados o tenidos mediante la experiencia de ?a3thorne.@ue sicamente un movimiento y de oposicin a la teor$a clsica de la administracin.G %a escuela de las ;elaciones ?umanas surgi, en parte, de ido a "ue el enfo"ue clsico no logra a suficiente eficiencia productiva ni armon$a en el centro de tra a1o. Esto hizo "ue aumentara el inters por ayudar a los gerentes a mane1ar con ms eficacia los ;ecursos humanos de sus organizaciones. (arios tericos trataron de reforzar la teor$a clsica de la organizacin con elementos de la sociolog$a y la psicolog$a. %a l$nea de investigacin en esta escuela es la de Elton 0ayo y algunos otros colegas de ?arvard, entre ellos @ritz /. ;oethlis erger y 2illiam /. 7icAson "ue realizaron una serie de estudios en 2estern Electric Hompany entre +-8, y +-GG, los cuales con el tiempo se conocieron como Elos estudios de ?a3thorneF, por"ue muchos de ellos fueron realizados en la f rica ?a3thorne de 2estern Electric, cerca de Hhicago. En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de tra a1o y la productividad de los o reros. %os investigadores llegaron a la conclusin de "ue los empleados tra a1ar$an con ms tesn si la gerencia se preocupa a por su ienestar y si los supervisores les presta an atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de ?a3thorne. %os investigadores tam in llegaron a la conclusin de "ue los grupos informales de tra a1o 'el entorno social de los empleados* tienen una influencia positiva en la productividad. 0uchos de los empleados de 2estern Electric opina an "ue su tra a1o era a urrido y a surdo, pero "ue sus relaciones y amistades con sus compa#eros, en ocasiones su1etos a la influencia de un antagonismo compartido contra los 1efes, le da an cierto significado a su vida la oral y les ofrec$an cierta proteccin contra la gerencia. 5or tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representa a una mayor influencia para aumentar la productividad de los tra a1adores "ue las demandas de la gerencia. .s$ pues, 0ayo era de la opinin "ue el concepto del hom re social 'movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el tra a1o y ms sensi le a las presiones del grupo de tra a1o "ue al control administrativo* era complemento necesario del vie1o concepto del hom re racional, movido por sus necesidades econmicas personales. .l poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas me1or la perspectiva clsica "ue considera a la productividad casi exclusivamente como un pro lema de ingenier$a. En cierto modo, 0ayo redescu ri el antiguo principio de ;o ert J3en seg&n el cual, un genuino inters por los tra a1adores, las >m"uinas vitales> como J3en sol$a llamarlos, pagar$a dividendos. .dems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formacin de los administradores. %a atencin fue centrndose cada vez ms en ense#ar las ha ilidades directivas, en oposicin a las ha ilidades tcnicas. 5or &ltimo, su tra a1o hizo renacer el inters por la dinmica de

grupos. %os administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y premios del grupo para complementar su enfo"ue anterior en el individuo.

[editar] Escuela estructuralista !urocrtica

Esta escuela analiza las relaciones "ue tienen las organizaciones con el sistema social "ue las rodea; estudia los intercam ios y las influencias del contexto en la organizacin; tam in estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones y como influye el contexto en estos.Homo principales protagonistas de esta escuela tenemos a ;alf 7ahrendorf, ;enate 0aintz y .mitai Etzioni. %a escuela estructuralista pretende e"uili rar los recursos de la empresa, prestando tanto a su estructura como al recurso humano, a ordando aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal. ?ac$a el final de la dcada de +-K=, la teor$a de las relaciones humanas !experiencia t$picamente democrtica y norteamericana! entr en decadencia. Ese primer intento sistemtico de introduccin de las ciencia del comportamiento en la teor$a administrativa, a travs de una filosof$a human$stica, acerca de la participacin del hom re en la organizacin, tra1o una profunda transformacin en la administracin. Si, por una parte, com ati profundamente la teor$a clsica, por otra, no proporcion las ases entre la teor$a clsica y la teor$a de las relaciones humanas cre un impasse dentro de la administracin "ue la misma teor$a de la urocracia no estuvo en condiciones de superar

[editar] Escuela Conductista de la Administracin

[editar] Escuela psicolgica o para me"ora #eora Conductista

. raham 0aslo3, 7ouglas 0cBregor y @redericA ?erz erg, entre otros, escri ieron so re la superacin personal de los individuos. Su o ra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posi ilidad de ordenar las relaciones para eneficio de las organizaciones. .dems, determinaron "ue las personas pretend$an o tener algo ms "ue recompensas o placer al instante. 7ado "ue las personas ten$an formas de vida comple1as, entonces las relaciones en la organizacin de er$an sustentar dicha comple1idad. Seg&n 0aslo3, las necesidades "ue "uieren satisfacer las personas tiene forma de pirmide. %as necesidades materiales y de seguridad estn en la ase de la pirmide y las necesidades del ego ' por e1emplo, la necesidad de respeto* y las necesidades de autorrealizacin 'como la necesidad de crecimiento personal y de significado* estn en la c&spide. 0cBregor present otro ngulo del concepto de la persona comple1a. 7istingui dos hiptesis sicas alternativas so re las personas y su posicin ante el tra a1o. Estas dos hiptesis "ue llam la :eor$a ) y la :eor$a D. 0ientras "ue ?erz erg plante distintos elementos y factores "ue motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organizacin. Ll explic "ue todo lo "ue ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivar; sin em argo, todo a"uello "ue imponga reglas, pol$ticas de la organizacin, salarios, entre otros, no lo motivarn pero de no estar lo podrn desmotivar.

[editar] #eora de la "erarqua de necesidades

%a $irmide de %aslo&, o "erarqua de las necesidades humanas, es una teor$a psicolgica propuesta por . raham 0aslo3 en su o ra< Una teora sobre la motivacin humana 'en ingls, A Theory of Human Motivation* de +-,G, "ue posteriormente ampli. 0aslo3 formula en su teor$a una 1erar"u$a de necesidades humanas y defiende "ue conforme se satisfacen las necesidades ms sicas 'parte inferior de la pirmide*, los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados 'parte superior de la pirmide*.

[editar] #eora de los dos factores

@redericA ?erz erg formul la llamada teor$a de los dos factores para explicar me1or el comportamiento de las personas en situaciones de tra a1o. Este autor plantea la existencia de dos factores "ue orientan el comportamiento de las personas %a satisfaccin "ue es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto so re la insatisfaccin. %a insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo
[editar] #eora X ' #eora (

7ouglas 0cBregoren su o ra El lado humano de las organizaciones '+-I=* descri e dos formas de pensamiento en los directivos a las "ue denomin >:eoria )> y >:eoria D>. Son dos teor$as contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran "ue los tra a1adores slo act&an a1o amenazas, y en la segunda, los directivos se asan en el principio de "ue la gente "uiere y necesita tra a1ar.
[editar] #eora Desarrollo organi)acional

En la dcada de los a#os sesenta, en los EE.99., un grupo de cient$ficos sociales desarroll un tra a1o "ue hace nfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones 'desarrollo organizacional*. 7esde entonces, se ha escrito mucho so re el asunto, en especial algunos profesionales ligados a las ciencias del comportamiento y "ue e1ercen funciones de consultores de organizaciones. El asunto ha sido entendido de diversas maneras por los numerosos autores, no existiendo un consenso general ien definido so re "u es el desarrollo organizacional '7.J.*., [editar] #eora de la organi)acin %a :eor$a de las Jrganizaciones tiene como J 1etivo Hentral el 7escu rir las limitaciones "ue tiene la racionalidad humana. 5arte del ?om re .dministrativo donde se identifica al ser "ue se comporta con relativa racionalidad y usca o tener resultados satisfactorios, y lo diferencia del ?om re Econmico "ue act&a racionalmente y usca maximizar el eneficio. /ames 0arch y ?er ert Simon realizaron una o ra a finales de la dcada de +-K= donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, so re todo con relacin a la comunicacin en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teor$a administrativa posterior ha sido important$sima y

permanente, para investigar en forma cient$fica. 9no de sus mayores aportes fue la :eor$a de la decisin.

[editar] Escuela Sistemtica de la Administracin

Esta escuela agrupa en su seno a la Hi erntica, la :eor$a 0atemtica de la .dministracin, :eor$a de las Hontingencias y la :eor$a de los Sistemas y es representada por autores como Mor ert 2iener, /ohann von Meumann, %ud3ig von 4ertalanffy, 7aniel Natz, ;o ert %. Nahn y Stanford %. Jptner entre otros. %a escuela sistemtica propone una nueva forma de analizar la organizacin reconociendo la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el propsito del todo, en fin el enfo"ue sistmico.K
[editar] #eora %atemtica de la Administracin

Esta escuela manifiesta "ue la toma de decisin es un proceso y por lo tanto este puede ser traducido a formulas matemticas; realiza modelos matemticos aplicados a la solucin de los pro lemas administrativos. Esta escuela se divide en dos ramas< !%a Hi erntica donde se destacan Mor ert 2iener, y .rturo ;osen lueth; ! %os investigadores Jperacionales, donde se aplican modelos matemticos de 5rogramacin lineal, :eor$a de colas,:eor$a de los grafos,etc.
[editar] #eora de los sistemas

El contexto en el "ue se desarrolla la teor$a de los Sistemas, es el de la Buerra @r$a. %a teor$a general de sistemas o teor$a de sistemas ':BS* es un esfuerzo de estudio interdisciplinario "ue trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, "ue se presentan en todos los niveles de la realidad, pero "ue son o 1eto tradicionalmente de disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta en marcha se atri uye al ilogo austriaco %ud3ig von 4ertalanffy, "uien acu# la denominacin a mediados del siglo )). %as Jrganizaciones Homo Sistemas< 9na organizacin es un sistema socio!tcnico incluido en otro ms amplio "ue es la sociedad con la "ue interact&a influyndose mutuamente. :am in puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de tra a1o "ue responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al "ue controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
[editar] Escuela de #oma de Decisiones

Esta escuela manifiesta "ue la e1ecucin administrativa se lleva a ca o por medio de una decisin; afirman "ue los administradores necesitan sa er como tomar decisiones, y necesitan sa er con exactitud como tomar decisiones mediante procesos lgicos. Huenta entre sus principales estudiosos a ?o3ard ;aiffa de ?arvard.

[editar] Escuela Situacional * Contingencial

Este enfo"ue plantea "ue el administrador est influenciado por la situacin y circunstancias "ue lo rodean, pero plantea "ue este a su vez puede influir en esta situaciones por medio de la decisin administrativa "ue toma. Se destacan autores como ?all, ?arold Noontz, 2eihrich.

[editar] Corrientes de pensamiento surgidas a partir de +,-.

[editar] Escuela de Administracin Estrat/gica

Surge en la dcada de +-6= y seg&n ?enry 0intz erg tiene dos enfo"ues< el normativo, "ue recomienda un mtodo para ela orar una estrategia, lo conci en los expertos y despus los tra a1adores lo llevan a la prctica; por otro lado el enfo"ue descriptivo se refiere a como se crean o forman las estrategias y supone "ue las fases de formulacin y e1ecucin interact&an y se recrean. %as empresas no crean sus estrategias de forma deli erada sino "ue surgen de sus actividades.I %os pioneros en esta disciplina fueron 5eter 7rucAer "uien manifesto el pensamiento estratgico mediante unas simples preguntas, Hual es nuestro negocioO, donde estamosO y donde "ueremos estarO, por lo tanto definir a "ue se dedica'diagnostico*, definir donde se "uiere llegar 'visin* y definir los caminos para poder llegar 'como*.El otro pionero fue IgorP.nsoff "uien desarrollo una serie de estrategias de como con"uistar nuevos mercados '0atriz de .nsoff*. Jtro important$simo autor es 0ichael 5orter "uien desarrollo estrategias competitivas 'Estrategias genricas de 5orter* y una serie de matrices de anlisis industrial, .nlisis 5orter de las cinco fuerzas, %a Hadena de valor, etc.
[editar] #eora 0

:eor$a Q es el nom re dado tam in llamada >Escuela 1aponesa> popularizada durante el > oom> econmico ende en ser dirigidos en ste, y con la :eor$a D, la cual asume "ue el tra a1o es natural y de e ser una fuente de satisfaccin incentivando las necesidades psicolgicas del hom re, la :eor$a Q se enfoca en incrementar la apropiacin y amor del empleado por la compa#$a, por medio de un tra a1o de por vida, con gran nfasis en el ienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su tra a1o. 7e acuerdo al 7r. 2illiam Juchi, su principal proponente, la administracin de la :eor$a Q tiende a promover los empleos fi1os, la alta productividad y alta satisfaccin y moral en los empleados
[editar] #eora de las limitaciones

%a teora de las limitaciones, o teora de las restricciones 'Theory of Constraints T!C* fue creada por Eliyahu 0. Boldratt, un doctor en @$sica de origen israel$. Siendo empresario de la industria del soft"are y siendo su empresa la IR de ms rpido crecimiento en +-68 seg&n Inc. 0agazine, se pregunt si acaso existir$a alguna relacin vlida entre las tcnicas utilizadas en la resolucin de pro lemas cient$ficos y los "ue l encontr en su tra a1o empresarial. Inici su investigacin y el desarrollo de su teor$a en forma de una novela, su best seller #a meta. En este li ro, Eliyahu Boldratt muestra la esencia de su teor$a. %a desarrolla de manera l&dica en el entorno de una empresa manufacturera sentenciada a la li"uidacin; su gerente, .lex ;ogo, tiene tres meses para recuperar la renta ilidad de la empresa y la esta ilidad en su familia. %a esencia de la teor$a de las restricciones se asa en cinco puntos correlativos de aplicacin<

C. Identificar las restricciones del sistema. @. Decidir cmo e0plotarlas. ;. 3u"ordinar todo a la decisin anterior. 9. 3uperar la restriccin del sistema #elevar su capacidad%. D. 3i en los pasos anteriores se 'a roto una restriccin, regresar al paso #C% pero no permitir la inercia.
[editar] Calidad total

%a 1estin de Calidad #otal 'a reviada #2%, del ingls Total $uality Management* es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. %a :S0 ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educacin, go ierno e industrias de servicio. Se le denomina TtotalU por"ue en ella "ueda concernida la organizacin de la empresa glo almente considerada y las personas "ue tra a1an en ella.
[editar] 3eingeniera de procesos

?ammer y Hhampy definen a la reingenier$a de procesos como %la reconcepcin fundamental y el redise&o radical de los procesos de negocios para lograr me'oras dram(ticas en medidas de desempe&o tales como en costos) calidad) servicio y rapidez* '@uente< Institute of Industrial Engineers, >0s all de la ;eingenier$a>, HEHS., 0xico, +--K, p.,* 5or lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin hol$stica de una organizacin. 5reguntas como< Vpor "u hacemos lo "ue hacemosO y Vpor "u lo hacemos como lo hacemosO, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de tra a1o. %a reingenier$a de procesos es radical hasta cierto punto, ya "ue usca llegar a la ra$z de las cosas, no se trata solamente de me1orar los procesos, sino y principalmente, usca reinventarlos, con el fin de crear venta1as competitivas osadas, con ase en los avances tecnolgicos.
[editar] #eora de la E4celencia

%a nocin de Excelencia Jrganizacional surge como un m ito conceptual y estratgico en las ciencias de la administracin en la dcada de +-6=, "ue se caracteriz por el impacto de tres nuevos modelos tericos de la administracin, estrechamente vinculados. El primero de ellos fue el >milagro 1apons> y el nfasis en la calidad 'desde Shigeru No ayashi +-C8 y 2illiam Juchi +-68*. El segundo, derivado en gran medida del anterior, fue el exitoso > est!sellerW de 5eters y 2aterman '+-6,* so re la excelencia de las organizaciones. El tercero se centra en las propuestas de los estudiosos de la cultura organizacional, como Eva Nras '+--=*. En este contexto, de acuerdo con /.%. 5ariente '+--G*, los intentos por esta lecer una teor$a general de las organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una visin a nivel macro de las organizaciones como entidades socioculturales en las "ue act&an los procesos administrativos.

%a teor$a de las organizaciones pretende, como cual"uier teor$a cient$fica, esta lecer un cuerpo de conocimientos de validez universal. 9niversalidad "ue surge al depender la teor$a, como todas las dems propuestas cient$ficas, de un paradigma o marco de referencia, "ue en el caso de las organizaciones est conformado por las varia les, tanto externas como internas de las organizaciones y su entorno, as$ como de sus interrelaciones. 5ropone, por tanto, la utilizacin de modelos consistentes con su circunstancia espec$fica, de manera "ue se esta lezca una relacin funcional entre las varia les externas, la tecnolog$a y la cultura, con las varia les internas de la organizacin, ya sean estructurales o de procesos.

A5#ECEDE5#ES 6IS#*3IC*S 7esde "ue el hom re apareci en la tierra ha tra a1ado para su sistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posi le; para ello, ha utilizado en cierto grado la administracin.5ara comprender me1or la administracin, es necesario efectuar una reve revisin histrica donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno administrativo. 7poca primiti8a En esta poca, los miem ros de la tri u tra a1a an en actividades caza, pesca y recoleccin. %os 1efes de familia e1erc$an la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Exist$a la divisin primitiva del tra a1o originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. $eriodo agrcola Se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. 5revaleci la divisin del tra a1o por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal. %a caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la econom$a agr$cola de su sistencia. El crecimiento demogrfico o lig a los hom res a coordinar me1or sus esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a me1orar la aplicacin de la administracin. Antig9edad grecolatina En esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su orientacin hacia una estricta supervisin del tra a1o y el castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo carec$a de derechos y se le ocupa a en cual"uier la or de produccin. Existi un a1o rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano "ue sufrieron los esclavos de ido a estas medidas administrativas. Esta forma de organizacin fue en gran parte la causa de la ca$da del Imperio ;omano. 7poca feudal 7urante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de servidum re. %a administracin interior del feudo esta a su1eta al criterio del se#or feudal, "uien e1erc$a un control so re la produccin del siervo. .l finalizar esta poca, un gran n&mero de siervos se convirtieron en tra a1adores independientes, organizndose as$ los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin. %os artesanos!patrones tra a1a an al Iado de los oficiales y aprendices en "uienes delega an su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala origin "ue la econom$a familiar se convirtiera en econom$a de ciudad. .parecieron las corporaciones o gremios "ue regula an horarios, salarios y dems condiciones de tra a1o; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.

3e8olucin Industrial Esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos y descu rimientos !por e1emplo, la m"uina de vapor!, mismos "ue propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cam ios en la organizacin social. 7esaparecieron los talleres artesanales y se centraliz la produccin, lo "ue dio origen al sistema de f ricas en donde el empresario era due#o de los medios de produccin y el tra a1ador vend$a su fuerza de tra a1o. Surgi la especializacin y la produccin en serie. %a administracin segu$a careciendo de ases cient$ficas; se caracteriza a por la explotacin inhumana del tra a1ador, horarios excesivos, am iente de tra a1o insalu re, la ores peligrosas, etc. y por ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el esp$ritu li eral de la poca, "ue otorga a al empresario gran li ertad de accin. 5or otra parte, la comple1idad del tra a1o hizo necesaria la aparicin de especialistas, incipientes administradores, "ue mane1a an directamente todos los pro lemas de la f rica.:odos estos factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los intereses de los tra a1adores y el inicio de investigaciones "ue posteriormente originar$an la administracin cient$fica y la madurez de las disciplinas administrativas. Siglo XX Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente, por la consolidacin de la administracin. . principios de este siglo surge la administracin cient$fica, siendo @redericA 2inslo3 :aylor su iniciador; de ah$ en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. %a administracin se torna indispensa le en el mane1o de cual"uier tipo de empresa u organizacin dando como resultado las diferentes clases de administracin, ya "ue a travs de la misma se logra la o tencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del tra a1o. En la actualidad, la administracin se aplica en cual"uier actividad organizada< desde la realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete $nter espacial, siendo imprescindi le para el uen funcionamiento de cual"uier organismo social. Cuadro de los aspectos histricos de la administracin: $eriodo Contri;u'ente $rincipales aportaciones K=== ..H. Sumerios Esta lecieron registros escritos para uso comercial y gu ernamental. ,===!8=== ..H. Egipcios 5ractica an inventarios los inventarios. %leva an diarios ventas e impuestos; desarrollaron una ela orada urocracia para la agricultura y la construccin a gran escala, emplearon a tiempo completo administradores y usa an proyecciones y planeacin. ,=== ..H. ?e reos .plicaron el principio de excepcin y la departamentalizacin, los 7iez 0andamientos, la planeacin a largo plazo y el tramo de control, as$ como leyes morales, agr$colas, sanitarias y de aspectos religiosos ien definido, la sociedad ?e rea fue administrada a travs de 5atriarcas, /ueces, ;eyes y los caudillos "ue se levantaron a1o el mandato divino de su creencia. 8=== X +C== ..H. 4a ilnicos

;eforzaron leyes para la conduccin de los negocios, incluyendo estndares, salarios y o ligaciones de los contratistas. K== .. H. Hhinos Esta lecieron la Honstitucin Hho3 y Honfucio sent las primeras ases para un uen go ierno. K==!8== ..H. Briegos 7esarrollaron la tica del tra a1o; la universalidad de la administracin 'Scrates*; iniciaron el mtodo cient$fico para la solucin de los pro lemas. 8== a.H. X ,== d.H. ;omanos 7esarrollaron sistemas de fa ricacin de armamento, de cermica y textiles; construyeron carreteras; organizaron empresas de odegas; utilizando el tra a1o especializado; formaron los gremios; emplearon una estructura de organizacin autoritaria asada en funciones. G== d.H. X Siglo )) Iglesia Hatlica Estructura 1err"uica descentralizada con control estratgico y pol$ticas centralizadas. +G== (enecianos Esta lecieron un marco legal para el comercio y los negocios. C*5C<=SI>5: %as actuales concepciones administrativas son el resultado de un proceso iniciado en los mismos al ores de la humanidad y "ue ha venido evolucionando y ad"uiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.7icho proceso administrativo se inici como un hecho o ligado cuando dos individuos tuvieron "ue coordinar sus esfuerzos para hacer algo "ue ninguno de ellos pudo hacer por s$ solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional "ue permite alcanzar los o 1etivos con los menores esfuerzos posi les y con las mayores satisfacciones para los individuos. El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfo"ues "ue tuvo esta ciencia en Egipto, Hhina, Brecia y ;oma, y la influencia "ue tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares so re algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado.
Unidad 3 ESCUELAS DE LA ADMINISTRACION Cientfica: Aplican la ciencia dentro de las empresas A!toridad: capacidad de dar !na orden " e#i$ir o%ediencia& esta 'inc!lada a la (erar)!a& es decir& entre mas alto sea el ni'el de !na persona es ma"or responsa%ilidad Disciplina: si$nifica orden& respeto " responsa%ilidad por las acti'idades 3.1 Las principales teoras administrativas y sus principales enfoques Teoras bsicas de la administracin:
o o

Teora cientfica Teora clsica

nfasis n las tareas

Teoras administrativas administraci*n cientfica teora cl,sica teora neoclasica

Principales enfoques Racionali+aci*n del tra%a(o en el ni'el operacional -or$ani+aci*n formal -principios $enerales de la administraci*n -f!nciones del administrador -or$ani+aci*n formal %!rocratica -racionalidad or$ani+acional m!ltiple enfo)!e: -or$ani+aci*n formal e informal

n la estructura

teoria de la %!rocracia

teoria estr!ct!ralista

-analisis intraor$ani+acional " analisis inteor$ani+acional -or$ani+aci*n informal -moti'acion& lidera+$o& com!nicaciones " dinamica de $r!po

teoria de las relaciones .!manas

teoria del comportamiento or$ani+acional

-estilos de administracion -teoria de las decisiones -inte$racion de los o%(eti'ios or$ani+acionales e indi'id!ales -cam%io or$ani+acional planeado

n las personas

teoria del desarrollo or$ani+acional teoria estr!ct!ralista n el ambiente teoria neo-estr!ct!ralista

-enfo)!e de sistema a%ierto

-analisis intraor$ani+acional " analisis am%iental -enfo)!e de sistema a%ierto

n la tecnolo!ia

teoria de la contin$encia

-administracion de la tecnolo$ia /imperati'o tecnolo$ico0

3.1 "dministracin cientfica scuela de la administracin cientfica

Esta esc!ela !tili+a el m1todo cientfico para o%tener los res!ltados deseados en el l!$ar de tra%a(o En pocas pala%ras& el m1todo cientfico si$!e los pasos si$!ientes para alcan+ar !n o%(eti'o: 2 - Identificar la proposici*n /o%(eti'o0 3 - Ad)!irir informaci*n respecto a la proposici*n por o%ser'aci*n 3 - 4orm!lar !na .ip*tesis respecto a la proposici*n 5 - In'esti$ar con c!idado la proposici*n mediante e#perimentos controlados 6 - 4i(ar prioridades " aclarar los datos o%tenidos 7 - E#poner la resp!esta tentati'a a la proposici*n 8 - A(!star e implementar la resp!esta a 9a proposici*n 4rederic: ; Ta"lor /2<67-2=260 .a sido llamado el padre de la administraci*n cientfica Crea )!e era la administraci*n& no la f!er+a de tra%a(o& la ca!sa " la sol!ci*n potencial a los pro%lemas de la ind!stria Ta"lor concl!"* )!e los tra%a(adores !sa%an siempre t,cticas dilatorias por)!e crean )!e si tra%a(a%an m,s r,pido se )!eda%an sin empleo " de%ido a )!e los salarios por .ora o por da destr!an el incenti'o indi'id!al >idi* !na ?re'ol!ci*n mental@ para f!sionar los intereses de los tra%a(adores " de la administraci*n en !n todo m!t!amente %eneficioso Esta re'ol!ci*n mental est, %asada en c!atro principios 'itales: 2 - La creaci*n del me(or m1todo de tra%a(o 3 - La selecci*n " desarrollo cientfico de los tra%a(adores 3 - La relaci*n " la !ni*n del me(or m1todo de tra%a(o " el tra%a(ador desarrollado " entrenado 5 - La cooperaci*n estrec.a de los $erentes " no $erentes& lo )!e incl!a la di'isi*n del tra%a(o " la responsa%ilidad del $erente de planear el tra%a(o Ta"lor tam%i1n se9ala%a )!e los $erentes " los no $erentes de%an entender por completo la cantidad " la calidad de tra%a(o )!e de%a reali+arse en !n periodo dado Indica%a )!e la resp!esta a la pre$!nta ?AB!1 es lo )!e constit!"e !na .onrada (ornada de tra%a(oC@ era necesaria& esta resp!esta proporcionara la %ase para !n entendimiento m!t!o " !n p!nto focal alrededor del c!al formar me(ores relaciones entre los tra%a(adores " la administraci*n Ta"lor t!'o n!merosos discp!los )!e dif!ndieron el ?e'an$elio de la eficiencia@ Carl Dart.& Eenr" Fantt& 4ran: Fil%ert.& Earrin$ton Emerson " Morris Coo:e& todos .icieron 'aliosas aportaciones escritas " pr,cticas al crecimiento a la administraci*n a manera de disciplina cientfica La esc!ela de la administraci*n cientfica nos .a aportado $randes conocimientos administrati'os S! esencia es el desarrollo de !na mente in)!isiti'a con la %Gs)!eda inteli$ente res!ltante de m,s conocimientos& m,s .ec.os& m,s relaciones >asos de la administraci*n cientfica H Anali+ar la tarea H Dise9ar la me(or manera de reali+arla H Seleccionar a los tra%a(adores H >a$ar incenti'os 3.# nfoque clsico de la administracin En el desp!ntar del si$lo II& dos in$enieros desarrollaron los primeros tra%a(os pioneros respecto a la administraci*n Uno era americano& 4rederic: ;inloJ Ta"lor& " desarroll* la

llamada escuela de administracin cientfica, preoc!pada por a!mentar la eficiencia de la ind!stria a tra'1s& inicialmente& de la racionali+aci*n del tra%a(o operario El otro era e!ropeo& Eenri 4a"ol& " desarroll* la llamada teora clsica preoc!pada por a!mentar la eficiencia de s! empresa a tra'1s de s! or$ani+aci*n " de la aplicaci*n de principios $enerales de la administraci*n con %ases cientficas A pesar de )!e ellos no se .a"an com!nicado entre s " .a"an partidos de p!ntos de 'ista diferentes " a!n op!estos& lo cierto es )!e s!s ideas constit!"en las %ases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracion& c!"os post!lados dominaron apro#imadamente las c!atro primeras d1cadas de este si$lo el panorama administrati'o de las or$ani+aciones As de !n modo $eneral& el enfo)!e cl,sico de la administraci*n p!ede desdo%larse en dos orientaciones %astante diferentes " .asta cierto p!nto op!estas entre s& pero )!e se complementan con relati'a co.erencia: 2 - De !n lado& la escuela de la administracin cientfica & desarrollada en los Estados Unidos& a partir de los tra%a(os de Ta"lor Esa esc!ela era formada principalmente por in$enieros& como 4rederic: ;insloJ /2<67-2=260& Eenr" LaJrence Fantt /2 <72-2=320& 4ran: D!n:er Fil%ret. /2<7<-2=350& Earrin$ton Emerson /2<63-2=320 " otros Eenr" 4ord /2<73-2=580& s!ele ser incl!ido entre ellos& por .a%er aplicado s!s principios La preoc!paci*n %,sica era a!mentar la prod!cti'idad de la empresa mediante el a!mento de la eficiencia en el ni'el operacional& esto es& en el ni'el de los operarios De all el 1nfasis en el an,lisis " en la di'isi*n del tra%a(o operario& toda 'e+ )!e las tareas del car$o " el oc!pante constit!"en la !nidad f!ndamental de la or$ani+aci*n En este sentido& el enfo)!e de la administraci*n cientfica es !n enfo)!e de a%a(o .acia arri%a /del operario .acia el s!per'isor " $erente0 " de las partes /operarios " s!s car$os0 para el todo /or$ani+aci*n empresarial0 >redomina%a la atenci*n en el tra%a(o& en los mo'imientos necesarios para la e(ec!ci*n de !na tarea& en el tiempo-patr*n determinado para s! e(ec!ci*n: ese c!idado analtico " detallado permita la especiali+aci*n del operario " la rea$r!paci*n de los mo'imientos& operaciones& tareas& car$os& etc & )!e constit!"en la llamada Kor$ani+aci*n racional del tra%a(oK /ORT0 4!e adem,s de esto& !na corriente de ideas desarrollada por in$enieros& )!e %!sca%an ela%orar !na 'erdadera in$eniera ind!strial dentro de !na concepci*n eminentemente pra$m,tica El 1nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administraci*n cientfica 3 -De otro lado& la corriente de los anatomistas " fisiolo$istas de la or$ani+aci*n& desarrollada en 4rancia& con los tra%a(os pioneros de 4a"ol Esa esc!ela esta%a formada principalmente por e(ec!ti'os de las empresas de la 1poca Entre ellos Eenri 4a"ol /2<522=360& Lames D Moone"& L"ndall 4 UrJic: /n 2<=20& L!t.er F!lic: " otros Esta es la corriente llamada Teora Cl,sica La preoc!paci*n %,sica era a!mentar la eficiencia de la empresa a tra'1s de la forma " disposici*n de los *r$anos componentes de la or$ani+aci*n /departamentos0 " de s!s interrelaciones estr!ct!rales De all el 1nfasis en la anatoma /estr!ct!ra0 " en la fisiolo$a /f!ncionamiento0 de la or$ani+aci*n En este sentido& el enfo)!e de la corriente anat*mica " fisiolo$ista es !n enfo)!e in'erso al de la administraci*n cientfica: de arri%a .acia a%a(o /de la direcci*n .acia la e(ec!ci*n0 del todo /or$ani+aci*n0 .acia s!s partes componentes /departamentos0 >redomina%a la atenci*n en la estr!ct!ra or$ani+acional& con los elementos de la administraci*n& con los principios $enerales de la administraci*n& con la departamentali+aci*n Ese c!idado con la sntesis " con la 'isi*n $lo%al permita !na manera me(or de s!%di'idir la empresa %a(o la centrali+aci*n de !n (efe principal 4!e !na corriente eminentemente te*rica " Kadministrati'amente orientadaK El 1nfasis en la estr!ct!ra es s! principal caracterstica Teora clsica de la administracin En 2=27 en 4rancia s!r$i* la teora cl,sica& la c!al conci%e la or$ani+aci*n como !n estr!ct!ra Al i$!al )!e la administraci*n cientfica s! o%(eti'o es la %Gs)!eda de la eficiencia de las or$ani+aciones

>ara 4a"ol& los principales aspectos de la teora son tratados en: la di'isi*n del tra%a(o& a!toridad " responsa%ilidad& !nidad de mando& !nidad de direcci*n& centrali+aci*n " (erar)!a o cadena escalar $bra de fayol Eenri 4a"ol /2<52 - 2=360 naci* en Constantinopla " falleci* en pars& se $radGa de In$eniero de Minas a los 2= a9os& .i+o $randes aportes a los diferentes ni'eles administrati'os& considerado el padre de la Teora Cl,sica de la Administraci*n la c!al nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar or$ani+aciones comple(as& f!e el primero en sistemati+ar el comportamiento $erencial& esta%lece catorce principios de la administraci*n& di'idi* las operaciones ind!striales " comerciales en seis $r!pos )!e se denominaron f!nciones %,sicas de la empresa& las c!ales son: M 4!nciones T1cnicas: Relacionadas con la prod!cci*n de %ienes o de ser'icios de la empresa M 4!nciones Comerciales: Relacionadas con la compra&'enta e intercam%io M 4!nciones 4inancieras: Relacionadas con la %Gs)!eda " $erencia de capitales M 4!nciones de Se$!ridad: Relacionadas con la protecci*n " preser'aci*n de los %ienes de las personas M 4!nciones Conta%les: Relacionadas con los in'entarios& re$istros %alances& costos " estadsticas M 4!nciones Administrati'as: Relacionadas con la inte$raci*n de las otras cinco f!nciones Las f!nciones administrati'as coordinan " sincroni+an las dem,s f!nciones de la empresa& siempre encimade ellas Ar$!menta 4a"ol& )!e nin$!na de las cinco f!nciones esenciales precedentes tienen la tarea de form!lar el pro$rama de acci*n $eneral de la empresa& de constit!ir s! c!erpo social& de coordinar los esf!er+os " de armoni+ar los actos& esas atri%!ciones constit!"en otra f!nci*n& desi$nada .a%it!almente con el nom%re de administraci*n >ara aclarar lo )!e son las f!nciones administrati'as& 4a"ol define el acto de administrar como: planear& or$ani+ar& diri$ir& coordinar " controlar Las f!nciones administrati'as en$lo%an los elementos de la administraci*n: M >lanear: Nis!ali+ar el f!t!ro " tra+ar el pro$rama de acci*n M Or$ani+ar: Constr!ir tanto el or$anismo material como el social de la empresa M Diri$ir: F!iar " orientar al personal M Coordinar: Li$ar& !nir& armoni+ar todos los actos " todos los esf!er+os colecti'os M Controlar: Nerificar )!e todo s!ceda de ac!erdo con las re$las esta%lecidas " las ordenes dadas
o o o o o

>lanificaci*n Or$ani+aci*n Direcci*n Coordinaci*n Control Estos son los elementos de la administraci*n )!e constit!"en el llamado proceso administrati'o " )!e son locali+a%les en c!al)!ier tra%a(o de administraci*n en c!al)!ier ni'el o ,rea de acti'idad de la empresa >ara 4a"ol& las f!nciones administrati'as difieren claramente de las otras cinco f!nciones esenciales Es necesario no conf!ndirlas con la direcci*n& por)!e diri$ir es cond!cir la empresa& teniendo en c!enta los fines " %!scando o%tener las ma"ores 'enta(as posi%les

de todos los rec!rsos de )!e ella dispone& es ase$!rar la marc.a de las seis f!nciones esencialesO la administraci*n no es sino !na de las seis f!nciones& c!"o ritmo es ase$!rado por la direcci*n La ciencia de la administraci*n& como toda ciencia& se de%e %asar en le"es o principiosO 4a"ol adopta la denominaci*n principio& apart,ndose de c!al)!ier idea de ri$ide+& por c!anto nada .a" de r$ido o a%sol!to en materia administrati'a Tales principios por lo tanto& son malea%les " se adaptan a c!al)!ier circ!nstancia& tiempo o l!$ar 3.3 nfoque %lsico El enfo)!e cl,sico de la administraci*n remota las consec!encias $eneradas por la re'ol!ci*n ind!strial M El crecimiento acelerado desor$ani+ado de las empresas& )!e ocasiono !na comple(idad creciente en s! administraci*n e#i$i* !n enfo)!e cientfico p!rificado )!e s!stit!"ese el empirismo " la impro'isaci*n .asta entonces dominante Con la empresa de dimensiones m,s amplias s!r$en las condiciones iniciales de planeamiento a lo lar$o de la prod!cci*n& red!ciendo la inesta%ilidad " la impro'isaci*n M La necesidad de a!mentar la eficiencia " la competencia de las or$ani+aciones en el sentido de o%tener el me(or rendimiento posi%le de los rec!rsos " .acer frente a la competencia )!e se incrementa%a entre las empresas S!r$e el sentido de la di'isi*n del tra%a(o entre )!ienes piensan " )!ienes e(ec!tan Los primeros fi(an patrones de prod!cci*n& descri%en los car$os& fi(an f!nciones& est!dian m1todos de administraci*n " normas de tra%a(o& creando las condiciones econ*micas " t1cnicas para el s!r$imiento de ta"lorismo en los estados !nidos " fa"olismo en E!ropa El panorama en el inicio de este si$lo tenia todas las caractersticas elementos para poder inspirar !na ciencia de la administraci*n: !na 'ariedad inmensa d empresa& con tama9os altamente diferenciados& pro%lemas de %a(o rendimiento de la ma)!ina !tili+ada& desprecio& insatisfacci*n $enerali+ada entre los operarios& competencia intensa pero con tendencias poco definidas& ele'ando el 'ol!men de perdidas c!ando las decisiones eran mal tomadas Los a!tores cl,sicos pretendan desarrollar !na ciencia de la administraci*n c!"os principios en s!stit!ci*n a las le"es cientficas& p!diesen ser aplicadas para resol'er los pro%lemas de la or$ani+aci*n 3.& nfoque 'umanstico Una serie de est!dios so%re la cond!cta .!mana en sit!aciones de tra%a(o f!e efect!ada en la compa9a ;estern Electric& lle$aron a ser conocidos con el nom%re de ?Est!dios de .aJt.orne@& por)!e t!'ieron lle$ar en planta .aJt.orne de la ;estern electric& cerca de C.ica$o Estos est!dios pretendan in'esti$ar la relaci*n entre el ni'el de il!minaci*n en el l!$ar de tra%a(o " la prod!cti'idad de los empleados& el tipo de c!esti*n )!e .ara a%ordado 4ederi: Ta"lor Di'idieron al personal en $r!pos e#perimentales& )!e f!eron sometidos a cam%ios deli%erados de il!minaci*n& " en $r!pos de control& c!"a il!minaci*n permaneca constante d!rante los e#perimentos C!ando f!eron me(oradas las condiciones de il!minaci*n de los $r!pos e#perimentales& la prod!cti'idad tenda a incrementarse se$Gn lo pre'isto& a!n)!e los a!mentos no eran !niformes >ero la prod!cti'idad tendan a se$!ir increment,ndose c!ando empeora%an las condiciones de il!minaci*n& " para complicar a!n mas las cosas& la prod!cti'idad de los $r!pos de control tam%i1n tenda a me(orar c!ando se modifica%an s!s condiciones de il!minaci*n pese a )!e no se .a%an .ec.o cam%ios en la il!minaci*n del $r!po de control Era e'idente )!e al$!na otra cosa adem,s de la il!minaci*n esta%a infl!"endo en el desempe9o de los tra%a(adores Evolucin de las teoras sobre la administracin . Los conocimientos sobre administracin son muy antiguos. -esde que el hombre tuvo que organizarse para relacionarse con la naturaleza !ue necesario hacer una divisin de

!unciones y tareas, establecer jerarqu"as y estructuras, entre otras actividades administrativas. En la 7iblia se recogen re!erencias sobre procesos de administracin. En el tema )-elegacin) se utiliza como )bibliogra!"a) el pasaje en el que 8etro, suegro de 9ois#s, le sugiere como proceder para poder multiplicar la atencin de los !eligreses, de lo que surge el )Hombramiento de los 8ueces). &Libro Exodo, vers"culo FC'. Estos conocimientos primitivos vinieron a sistematizarse con la creacin y !uncionamiento de los estados, los ej#rcitos y la iglesia. La creacin de las primeras grandes empresas0 automotrices, sider rgicas, y comerciales en EE<< a !ines del siglo ,+, se !ormaron con estos conocimientos y experiencias. Por estas razones, Aammer y 2hampy, en su libro )*eingenier"a), se lamentan de que "?el problema de los negocios norteamericanos es que entrarn en el Siglo XXI, con compaas diseadas con patrones del Siglo XIX?". &Aammer/2hampy, FGDJ, pp.GO/GM'. . pesar de estos antecedentes, las )teor"as de administracin) empiezan a !ormularse y reconocerse como tales a inicios del siglo ,,. -esde ese momento, estas teor"as han tenido una evolucin que, en un es!uerzo de s"ntesis, pueden resumirse en las siguientes etapas o escuelas principales00 -La Administraci n !ient"ica. %e inici con los estudios de tiempo y movimiento de (aylor sobre los que Lenin dijo, en los a$os veinte, "... re#ne en s toda la re"inada "erocidad de la e$plotaci n burguesa % muc&as 'aliossimas conquistas cient"icas sobre el estudio de los mo'imientos durante el traba(o, la supresi n de mo'imientos super"luos % torpes, la elaboraci n de los m)todos ms racionales...La *ep#blica So'i)tica debe adoptar las conquistas ms 'aliosas de la ciencia % la t)cnica en este dominio..". &Lenin, FGLO, p. JIM'. *ealizaron aportes a esta escuela otros especialistas0 5antt, estableciendo mecanismos de estimulacin a los supervisores1 los esposos 5ilbreth, en los estudios sobre movimientos y la !atiga1 6ayol, estableciendo los )FM principios de la administracin)1 Keber, con la administracin burocrtica, que propone jerarqu"as, normas y lineamientos de autoridad1 entre otros. &%toner, FGCG'. /+scuela de las !iencias del !omportamiento. Las limitaciones del )taylorismo), que analizaba al hombre como una prolongacin de la mquina empezaron a cuestionarse. 2haplin lo ridiculiz en la pel"cula )(iempos 9odernos). Psiclogos y socilogos empezaron a interesarse por los problemas de la productividad. %e realizaron una serie de estudios que revelaron que la productividad no era un problema exclusivo de ingenier"a sino que in!lu"an en esto las relaciones je!e/ subordinado, las dinmicas de los grupos, entre otros !actores sociales. %eg n %toner, "...la atenci n "ue centrndose cada 'e, mas en ensear las destre,as administrati'as % menos las &abilidades t)cnicas...". &%toner, FGCG, p. MC'. -La +scuela !uantitati'a- la in'estigaci n de operaciones % las ciencias administrati'as. %urge de las experiencias de la ++ 5uerra 9undial en que se desarrollaron t#cnicas econmico/matemticas para la industria militar &investigacin de operaciones, la *uta 2r"tica, entre otros'. .l concluir la guerra estas herramientas se )liberaron) para su utilizacin en la es!era civil y, con el advenimiento de las primeras computadoras, se incorporaron al arsenal de en!oques y herramientas para la gestin de las organizaciones. 2on esto, se constituy lo que se denomina )escuela de las ciencias administrativas). Estas son las tres escuelas principales del pensamiento administrativo, que siguen conservando su in!luencia en la teor"a y las prcticas administrativas, con evoluciones

posteriores. Pero, como reconoce %toner, los limites de las diversas escuelas se diluyen cada vez mas. -espu#s de estas escuelas, las tres perspectivas principales que se identi!ican en la bibliogra!"a son las siguientes0 /el )en"oque de sistemas", que analiza las organizaciones como un sistema integrado y que incorpora conceptos como0 sub/sistemas, sinergia, sistemas abiertos y cerrados y retroalimentacin, entre otros1 /el )en"oque de contingencia", que parte de que )no existe un sistema ptimo de administracin) sino que, los en!oques y t#cnicas ms adecuadas, dependen de las circunstancias y situacin espec"!icas en un momento determinado, lo que puede ser bueno en un momento o lugar determinados no lo es necesariamente en otros1 /!inalmente, el llamado "nue'o mo'imiento de las relaciones &umanas", que incorpora los conceptos de cultura, valores organizacionales, entre otras cosas, a los componentes que deben atenderse en los procesos de direccin. Crticas y limitaciones de las teoras de administracin. Aasta los a$os setenta, las teor"as de administracin, al igual que el entorno en el que se mov"an las organizaciones, permanecieron en una )relativa calma). Los especialistas no se cuestionaban su capacidad para interpretar los procesos administrativos, ni para orientar el trabajo prctico de los administradores y las organizaciones. 2on los cambios que empezaron a producirse en el entorno en el que se mueven las organizaciones a partir de los a$os setenta del siglo pasado muchos especialistas empezaron a cuestionarse la capacidad de los en!oques que hab"an estado prevaleciendo en la teor"a y la prctica de la administracin desde principios de siglo. Peter -ruc4er, el gur principal del )management contemporneo), !allecido recientemente, expres0 ".acia "ines de la d)cada del sesenta, o principios de la del setenta, comen,aba a 'erse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la administraci n %a no bastaba. Incluso en la ma%ora de las reas bsicas se mani"est la necesidad de nue'os conocimientos ... La administraci n cient"ica %a no poda aportar una ma%or producti'idad... los administradores tendrn que ol'idar las cosas que saben con tanta rapide, como aprendan las cosas nue'as que deben saber..."". &-ruc4er, FGPO, p. JD'. Aammer y 2hampy &FGGJ' son ms traumticos cuando, en la portada de su libro *eingenier"a, ponen como subt"tulo, "/l'ide lo que usted sabe sobre como debe "uncionar una empresa. !asi todo est errado". Las limitaciones principales que se le se$alan a las teor"as que orientaban el pensamiento y la prctica de la administracin hasta los a$os setenta pueden resumirse en lo siguiente0 /Estaban centradas )hacia adentro) de la organizacin. /.bordaban aspectos espec"!icos del trabajo de administracin. /Estaban muy sesgadas por situaciones coyunturales del momento en que !ueron !ormuladas. /%u preocupacin central era optimizar los procesos gerenciales internos. /Poca consideracin de la in!luencia del entorno, o considerarlo como algo relativamente estable y predecible.

9a4rida4is presenta lo que denomina "..errores importantes 0cometidos tanto en el campo de la direcci n como en otros1, que debemos e'itar si queremos progresar en el terreno de la direcci n". &FGGO, pp.FO/FL'. . continuacin un resumen de lo que plantea0 2-Las teoras son pasa(eras. %eg n este autor, se ha demostrado que la gran mayor"a de las teor"as de direccin no duran mucho. *ecomienda a los que dirigen que las asuman para orientar sus ideas y !acilitar o mejorar su toma de decisiones, pero que no den nada por sentado, que sean selectivos y busquen con lupa para encontrar la teor"a que pueda resultar mas conveniente en una situacin determinada. 3-+$trema simplicidad de las teoras. El propsito de las teor"as de direccin es contribuir a crear modelos de la realidad &al ser la realidad demasiado compleja para tratarla', que puedan conducir el proceso de pensamiento para mejorar la toma de decisiones. Para esto, no pueden ser tan complejas que haga di!"cil su asimilacin. Pero, tampoco tan simples que o!rezcan explicaciones !ciles de la realidad. 2omo ejemplo, se se$ala el )behaviorismo) que !ue muy popular durante veinticinco a$os, y todav"a atrae a algunos, pero explica el comportamiento humano en t#rminos muy simples. (ambi#n incluye entre sus cr"ticas la 9atriz de 2artera, el -irector en un 9inuto, la *ejilla Empresarial, entre otros. 4-5rincipios bsicos o supuestos no apropiados o incorrectos. El descontento con una teor"a aparece cuando la observacin no concuerda con las predicciones tericas. Esto requiere una nueva teor"a para explicar y corregir las discrepancias. Para 9a4rida4is, un serio problema que complica la evaluacin de las teor"as de direccin es que rara vez se plantean sus supuestos expl"citamente, incluso aquellos que estn en la mente del autor. Por tanto, el )usuario) de la teor"a est limitado para valorar su consistencia. 6-La demanda crea su propia o"erta. La demanda de teor"as crea una amplia o!erta, no necesariamente motivada por el deseo de un conocimiento ms avanzado o de mejora de la direccin, sino por una compensacin econmica, para los que )venden) la teor"a. ironiza este autor. Aoy en d"a, las teor"as de direccin, estn en el mismo punto en que estaban las teor"as m#dicas antes del siglo ,,, lo que signi!ica que hace !alta una evaluacin cr"tica de las ventajas concretas de la teor"a antes de decidirse a usarla, concluye 9a4rida4is. 7-8erdades generales contra predicciones detalladas. El hecho de que una teor"a sea vlida no signi!ica automticamente que pueda utilizarse para llegar a predicciones precisas. Hi siquiera en las ciencias )exactas) como la !"sica y la qu"mica esto es absolutamente vlido. En el campo de la direccin, con ms razn, las teor"as no pueden establecer las trayectorias de una !orma precisa, porque in!luyen muchos !actores, como organizacin, recursos, liderazgo. 9a4rida4is no lo menciona pero, otro aspecto que expresa las limitaciones de las teor"as de administracin en sus posibilidades predictivas es que muchas experiencias demuestran que, lo que ha dado resultados en un entorno &empresa' espec"!ico, no resulta exitoso en otro di!erente. 9-+l maana cambiante. . di!erencia de lo que sucede con la !"sica, u otras ciencias )exactas), el mundo de los negocios se caracteriza por cambios acelerados, que modi!ican rpidamente el entorno en el que se mueven las organizaciones. Lo que di resultados en el pasado, no necesariamente lo

dar, en un !uturo di!"cil de predecir. -ruc4er ha dicho que, cuando -ios quiere castigar a una empresa, le concede treinta a$os de #xito. . pesar de sus cr"ticas )irreverentes) sobre las limitaciones de las teor"as de administracin, 9a4rida4is concluye que "Las teoras de direcci n son indispensables. La prctica sin la teora es un e(ercicio peligroso, no menos arriesgado que una teora inadecuada". &9a4rida4is, FGGO, p. FP'.