2.

Planeacin estratgica del capital humano

2.1 Concepto e importancia de la planeacin del capital humano. . La definicin de Planeacin Estratgica de Recursos Humanos es una estrategia para atraer, mejorar y conservar los Recursos Humanos en una empresa, la cual contiene la necesidad de: Evaluar los Recursos Humanos actuales, Proyectar los requerimientos laborales futuros y asegurar la Disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten. De igual manera, se puede decir que la planeacin estratgica de capital humano es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta adems de hacia afuera, a travs del cual se establecen estrategias y programas en relacin con el personal necesario para lograr los objetivos organizacionales. Su finalidad es prever la fuerza laboral y el talento humano necesarios para lograr la misin y visin de la organizacin. Tambin puede concebirse como un conjunto que integra las prcticas de capital humano con el objeto de preparar a la organizacin para lograr sus metas. Estas prcticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotacin de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organizacin. La planeacin estratgica del capital humano puede ser definida como: El proceso de anlisis de las necesidades del capital humano, conforme cambia el entorno interno y externo de la organizacin, y la aplicacin de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad del capital humano que demanda la organizacin. Para algunos autores la planificacin estratgica del capital humano consiste en disponer de las personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los momentos correctos. Una visin ms tradicional define planeacin estratgica del capital humano como la determinacin de excedente o dficit de personal, y la consiguiente aplicacin de un programa del capital humano para responder a tal determinacin. Es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafos y oportunidades que se presentan, tanto con relacin a la realidad interna como a las condiciones externas de la organizacin, para lograr dicho objetivo. Consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin, en la formulacin y puesta en marcha de estrategias que permitan crear o preservar tales ventajas en funcin de la misin, de los objetivos y de los recursos disponibles. La planificacin contiene el manejo de procesos de reingeniera y la capacidad de pensar estratgicamente para transformar la empresa tomando ventaja positiva de los cambios, a medida que stos se producen. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. Otros propsitos ms especficos de la planeacin de RH incluyen anticipar periodos de escasez y de sobreoferta de mano de obra, lo que propiciar mayores oportunidades de seleccionar a los mejores candidatos existentes en el mercado.

La planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el creciente nfasis en la planeacin de RH se torna especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan realizar fusiones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin. La planificacin estratgica est compuesta por varios niveles, entre stos: Estrategia corporativa: trata de considerar a la empresa con relacin a su entorno y constituye el plan general de actuacin de una empresa. Estrategia de negocios: trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica. Estrategia funcional: trata de cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional, actividad o unidad estratgica. En este caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades de la organizacin. La planificacin estratgica es por naturaleza aquella planificacin a largo plazo, que enfoca a la organizacin como un todo. Est diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin, y lineamientos generales que se van a seguir sobre la cartera de negocios.

La importancia de la planeacin de recursos humanos radica en que mejora la utilizacin de los recursos humanos, adems de responder a las necesidades futuras de mano de obra o tener que recurrir a despidos. La planificacin estratgica es de importancia porque sin stas los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos, e incluso puede que no tengan ni siquiera una idea clara de lo que se necesita organizar. Sin un plan una organizacin tiene muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde est desviando su camino. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; y formulacin de alternativas estratgicas. Algunas ventajas que resultan de vital importancia para la planeacin del capital humano son: 1. Mejor utilizacin de los recursos del capital humano. 2. Permitir el reconocimiento del departamento del capital humano y los objetivos globales de la organizacin para que se establezcan sobre bases congruentes. 3. Lograr considerables ganancias y beneficios al momento de contratar personal. Cuando se planean los recursos humanos se deben tomar en cuenta la planeacin de la organizacin, la cual permite efectuar un cambio positivo de crecimiento. Tanto la planeacin de la organizacin y la planeacin de recursos humanos son conceptos que estn interrelacionados puesto que ambos consideran el trabajo humano como el insumo ms crucial de cualquier organizacin. Se considera que la Auditora de recursos humanos permite evaluar no solo las habilidades y el desempeo de cada individuo en la organizacin, sino su alcance es mucho ms amplio, es decir, todo el Proceso Administrativo referido a la planeacin, organizacin, integracin, direccin e inclusive el control, en este caso de la Administracin de Personal; es decir, la Auditora de Personal es una tcnica que incorpora , como toda Auditora, un doble

control sobre las funciones bsicas de la Administracin de Personal. La planeacin de personal se realiza tanto en las empresas privadas como en las organizaciones pblicas y en ambos casos los requerimientos de recursos humanos estn determinados por el volumen de trabajo que se ejecute, adems que deben traducirse en aplicaciones a puestos y posiciones especficas. Actualmente existen varias tcnicas de pronstico de las necesidades de personal que utilizan los profesionales del rea entre las que se encuentran el anlisis de tendencia, anlisis de margen, anlisis de correlacin, pronsticos basados en la experiencia, pronsticos basados en tendencias, etc. De acuerdo a sus bondades se utilizan las diferentes tcnicas y se analiza cual es el que ms se ajusta. El juicio administrativo combinndolo con las tcnicas se utiliza en empresas pequeas y en empresas complejas. La proyeccin de los requerimientos de personal puede hacerse determinando cuantos candidatos internos o externos se necesitarn. Un portafolio de inversiones de recursos humanos contiene informacin acerca de cada gerente, la cual se utiliza en la identificacin de individuos que tienen el potencial de ascender a puestos de mayor nivel. La gerencia puede adoptar una matriz para clasificar sus recursos humanos de acuerdo a s son empleados de alto potencial, de rendimiento consistente pero de potencial limitado, de gran potencial pero con actitudes problemticas o de bajo potencial y rendimiento. Esta categorizacin no debe emplearse como una etiqueta permanente para los empleados ya que pueden cambiar en respuesta a una variedad de factores organizacionales. Y para finalizar se puede afirmar que la planeacin de recursos humanos al contar con programas de accin en las funciones del proceso de administracin de recursos humanos permite que todas las actividades se realicen con eficiencia y eficacia logrndose con esto una mayor productividad. La planeacin de recursos humanos es vital en las organizaciones puesto que al prever sus necesidades de personal permite la adecuada formulacin del presupuesto asignado a los recursos humanos, evitando as desviaciones de ltimo minuto. La planeacin estratgica del capital humano busca enriquecer y mejorar la actual base de datos de la informacin del personal, ya que le permite apoyar a distintas reas de la empresa. Permite coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles de productividad en el empleado, esto debido a las aportaciones de los mismos, que se deben encontrar motivados y sentirse en un ambiente laboral adecuado para su desarrollo.

2.2 Etapas del proceso de planeacin del capital humano Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico o modelo, cuyos elementos fundamentales son: 1. Pronosticar la demanda de Capital Humano. Muchos factores influyen en la demanda de Capital Humano de la organizacin e incluyen los cambios en el entorno social y general, en la organizacin adems de en la fuerza de trabajo. El conjunto de estos factores influyen en las estrategias corporativas y en los planes que la organizacin se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran dentro del rea de control de la organizacin, en tanto que otros no lo estn.

La demanda de RH experimenta variaciones debido a factores de su personal; cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de empleados, as como la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la accin que se debe realizar. 2. Pronosticar la oferta. Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, el siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron. Hay dos fuentes de suministro de personal para toda organizacin: la interna y la externa. Oferta interna de trabajo: Una evaluacin de la oferta interna de RH requiere mucho ms que la mera cuenta del nmero de empleados. Los planificadores debern llevar a cabo una auditoria de la actual fuerza de trabajo para enterarse a fondo del potencial de los trabajadores actuales, esta informacin les permite estimar de manera tentativa las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos cambios tentativos se consignan en los cuadros de reemplazo potencial. Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es importante si los trabajadores van a permanecer en la empresa durante un tiempo relativamente prolongado y la empresa aspira a proporcionarles empleos que permitan el progreso individual. Las auditoras de personal y los cuadros de reemplazo potencial pueden ser esenciales para la base de informacin del departamento de Capital Humano. Al conocer ms a fondo el potencial del personal actual, el departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitacin y la planificacin de las carreras profesionales de manera ms efectiva. Oferta externa de trabajo: No todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas. En algunos casos la organizacin no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promocin o que abandona la empresa por cualquier razn. Tambin en el caso de los puestos de nivel inicial o bsico es necesario recurrir a fuentes externas de provisin de RH. El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas; el crecimiento de la organizacin constituye el principal factor en la creacin depuestos de nivel bsico, sobre todo en las compaas que establecen la poltica de alentar la promocin interna de su personal. El xito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas de RH para efectuar esa importante tarea.

3.

Equilibro entre los factores de oferta y demanda. La planeacin de recursos humanos deber esforzarse por lograr un equilibrio adecuado, no slo en las tcnicas de pronstico y su aplicacin, sino tambin entre el nfasis que se da a los factores de demanda adems de oferta. Los factores de demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la actividad comercial; los factores de oferta incluyen la determinacin del lugar y la forma de encontrar los candidatos con las habilidades requeridas para cubrir las vacantes. Debido a la dificultad de localizar aspirantes para el creciente nmero de puestos que precisan una capacitacin avanzada, este aspecto de la planeacin recibe cada vez ms atencin.

Despus de evaluar la oferta y demanda de recursos humanos es posible que la empresa necesite proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa, existe un exceso en la oferta interna. La mayor parte de las compaas responde a una situacin de este tipo mediante el congelamiento de las contrataciones; en los trminos de una poltica de este tipo el departamento de personal deja de llenar mediante contrataciones externas las vacantes que se producen y opta por una poltica generalizada de reubicaciones. Con el tiempo, el proceso normal de rotacin de personal y abandono de la organizacin, corrige lentamente la situacin. Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organizacin, existe una situacin de insuficiencia en la oferta interna; en lo que toca a acciones a corto plazo, los administradores de personal encuentran poca flexibilidad en las acciones que pueden llevar a cabo a nivel interno y deben apelar a los recursos externos y localizar a nuevos empleados, a largo plazo, sus iniciativas para que los empleados actuales adquieran los conocimientos, la experiencia y la capacitacin que permitan su promocin en el futuro. Las etapas del proceso de planeacin se pueden entender como el flujo de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan haca un objetivo determinado. En cierto sentido el proceso de planeacin de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual direccin superior asegura el nmero suficiente de personal idneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeacin de personal traduce los objetivos en funcin de los trabajadores que se necesitan para lograrlo. Las etapas o fases del proceso de planeacin del capital de los recursos humanos se clasifican en: Etapa 1: De anlisis. Parte del conocimiento exhaustivo de la empresa y se clasifican en Organizacin general actual. Organizacin, en detalle, de las grandes reas de actividad. Funciones de las unidades que constituyen las reas de actividad. Funciones de las categoras o grupos laborales que integran dichas reas. Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por reas de actividad. Polticas y estrategias generales y especficas. La materializacin esta de fase requiere disponer de la siguiente informacin: Organigrama general o bsico de la empresa actualizada. Organigramas de detalle de cada una de las grandes reas. Descripcin de los puestos de trabajo actuales. Etapa 2: De previsin. El objetivo de esta fase es conocer la situacin y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirn y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos: Conocer los organigramas previstos. Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro. Valorar dichos puestos. Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.

Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal. Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos. Preparar las fuentes de reclutamiento Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal.

Etapa 3: De programacin. En esta fase se establecen la metodologa y procedimiento para la realizacin de estudios indicados en el punto anterior, la prevencin de las distintas actividades, en temporalizacin y el equipo que llevar a cabo toda la planeacin. Etapa 4: De realizacin. Es la etapa en la que se ponen en prctica todas y cada una de las actividades indicadas en las de control. Es el anlisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan. Etapa 5: De presentacin de resultados. Es la etapa en la que la informacin referente a los puestos de trabajo. La planeacin eficaz del capital humano realiza una adecuada descripcin de los puestos de trabajo de la empresa. Una descripcin de puestos debe contemplar cuatro puntos bsicos: Descripcin genrica del puesto de trabajo. Descripcin cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, as como resultados a obtener. Situacin del puesto de trabajo en la estructura organizativa. Situacin interna del puesto de trabajo: Especificacin referente al desempeolaboral.

2.2.1 Premisas y pronsticos Las premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de hecho el principio bsico de las premisas de planeacin es cuanto mayor sea el nmero de personas encargadas de la planeacin que entiendan y estn de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto ms coordinada ser la planeacin de la empresa. Las Premisas de Planeacin: son las condiciones previstas en que operarn los planes. Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarn las operaciones de los planes. Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y la toma de decisiones. Algunos escritores consideran que los modelos de pronsticos son tcnicas de la ciencia administrativa por varias razones: muchos mtodos de pronsticos se apoyan en tcnicas matemticas complejas; el pronstico se necesita como elemento de otros modelos y algunos pronsticos son una ayuda esencial en la planeacin y solucin de problemas. En realidad, los pronsticos no slo se utilizan como elemento de los modelos de solucin de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen adems las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y controles importancia de predecir las futuras tendencias econmicas y de ventas, hay dos mtodos fundamentales que se utilizan en estas reas.

A. Pronstico cualitativo. Este mtodo es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnologa, la experiencia pasada no constituye un criterio seguro para estimar cules sern los efectos a corto plazo. Este pronstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificacin para transformar la informacin cualitativa en estimaciones cuantitativas B. Pronstico cuantitativo. Este hace una extrapolacin del pasado o se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadsticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales. El pronstico basado en la extrapolacin, como un anlisis de series de tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. As, los registros de ventas en los ltimos aos podran servir para proyectar el patrn de ventas para el prximo ao. El pronstico cualitativo no exige datos numricos ni estadsticos en la misma forma que el cuantitativo. Este ltimo puede aplicarse si se cuenta con informacin sobre el pasado, si se le puede especificar numricamente y si es posible suponer que continuar el patrn del pasado. Los elementos del pronstico cualitativo son sobre todo, resultado del pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulacin de conocimientos. Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, slo permiten mayor grado de aproximacin. Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia: Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Tcnica Delfos Cuando se utiliza, tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades. Pronsticos basados en tendencias: Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.

Otros mtodos: Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos. Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares. Modelos de pronsticos por computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin.

Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeacin sera relativamente simple. A los administradores les bastara considerar tanto sus recursos humanos y materiales como las oportunidades y amenazas a la vista, deducir el mtodo ptimo para el cumplimiento de su objetivo y proceder a alcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre. Valores y reas de pronstico. Los pronsticos tienen valor La realizacin de pronsticos y su revisin por parte de los administradores impone la necesidad de previsin, anlisis del futuro y preparacin ante ste. La elaboracin de pronsticos puede revelar reas que necesitan de control. La generacin de pronsticos contribuye a la uniformidad y coordinacin de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organizacin Pronsticos con la tcnica Delphi: Representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativos. Se selecciona un grupo de expertos en un rea en particular, por lo general tanto dentro como fuera de la organizacin. Se solicita a los expertos la realizacin (en forma annima, para evitar mutuas influencias) de un pronstico sobre lo que creen que ocurrir, y cuando, en diversas reas de nuevos descubrimientos y adelantos. Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo. Con base en esta informacin (pero an en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas estimaciones del futuro. Este proceso puede repetirse varias veces. Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un pronstico aceptable.

2.2.2 Evaluacin y perspectiva a futuro. Una auditoria efectiva evala los subsistemas del sistema general y garantiza que cada uno de ellos se integre de manera entre s, para lograr un enfoque racional, dedicado al suministro de diversos servicios para la organizacin. Es necesario llevar a cabo una excelente auditoria. Evaluar las actividades de cada puesto detectando las areas de oportunidad para poder tomar elecciones que ayudaran el crecimiento de la organizacin de igual manera se hace visible que tanto aportan los gerentes en conocimientos en retroalimentacin hacia la organizacin. La auditora tambin evala el desempeo de los empleados sobre rotacin ausentismo buscando la causa. Tambin se promociona a los empleados ms destacados para ocupar puestos de alta jerarqua. Como tambin podra ser la reubicacin a otras areas similares con el mismo salario. La auditora debe estar preparada para cualquier eventualidad como tradiciones y costumbres como lograr ascensos a las mujeres sobre todo respetando leyes y polticas que rigen a los empleados. Una auditoria de la administracin de recursos humanos cubre todas las actividades que lleva a cabo este departamento, as como las actividades de personal que llevan a cabo los gerentes de lnea. Proporciona retroalimentacin sobre la forma en que los gerentes de lnea estn cumpliendo sus funciones de personal, as como sobre el desempeo de los especialistas del departamento encargado de esa materia. Crea tambin una imagen ms profesional del departamento entre los directivos de la compaa. Ayuda a esclarecer las funciones del departamento y conduce a un mayor grado de uniformidad en todas las prcticas, especialmente en los casos de organizaciones que se encuentran dispersas geogrficamente. Tambin de suma importancia es el hecho de que identifica problemas y garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales. El profesional de recursos humanos debe cerciorarse que al evaluar la funcin de personal se verifique todos los ngulos relevantes, por lo que es necesario: IDENTIFICAR a la persona responsable de cada actividad. DETERMINAR los objetivos postulados por cada actividad. VERIFICAR las polticas y los procedimientos que se utilizan para el logro de esos objetivos. EFECTUAR MUESTREOS de los registros del sistema de informacin sobre el personal para determinar si se estn aplicando adecuadamente las polticas y los procedimientos. PREPARAR un informe especializado de nueva cuenta los objetivos, polticas y procedimientos. DESAROLLAR un plan de accin para corregir desviaciones en objetivos, polticas y procedimientos.

EFECTUAR SEGUIMIENTO del plan de accin para establecer si se resolvieron los problemas detectados mediante la evaluacin.

En una auditoria global de la situacin de personal de una compaa, se considera la manera en que los gerentes de lnea llevan a cabo su funcin de personal y la forma en que se aplican sus polticas y los procedimientos. Si los gerentes ignoran alguna regla o no la cumplen, la auditoria debe detectar esa irregularidad y aplicar medidas correctivas. El cumplimiento de las disposiciones legales es especialmente importante. Si se le pide orientacin al gerente de un determinado departamento sobre los objetivos que persigue y, ms aun, se pone en accin un plan para adecuar las practicas del personal a esos objetivos, se creara una atmosfera de confianza que contribuir al logro de las metas comunes. Debido a que el departamento de personal es un departamento de servicios, estas acciones mejoraran su contribucin global a la organizacin. Auditoria del nivel de satisfaccin de los empleados. Los departamentos de personal que actan en forma eficaz alcanzan los objetivos de la compaa pero contribuyen tambin al logro de los objetivos de los empleados. Cuando los objetivos y las necesidades de los empleados no reciben atencin tienden a subir la tasa de rotacin, el ausentismo y los conflictos. Para evaluar la manera en que se estn atendiendo las necesidades de los empleados, el departamento de personal obtiene informacin sobre niveles salariales, prestaciones, prcticas de los supervisores, asistencia en la planeacin de la carrera profesional y la retroalimentacin que los empleados reciben de su desempeo. Auditoria de los recursos de capital humano. Evala las actividades de administracin de capital humano en la organizacin con el objetivo de mejorarlas. Permite identificar las reas en que se requieren mejoras, las que estn funcionando bien y las que han permitido alcanzar xitos notables. Sus beneficios son: o Permite identificar las contribuciones que hace el departamento de recursos de capital humano a la organizacin. o Ayuda a dar claridad en actividades y responsabilidades del equipo de trabajo. o Contribuye a la alineacin de la estrategia corporativa con las capacidades del capital humano y da direccin a la organizacin. o Facilita la uniformidad de las prcticas y las polticas de trabajo. o Permite el mejor aprovechamiento de los recursos de capital humano, disminuye costos y permite compartir con otros las mejores prcticas. o Se promueven los cambios necesarios en la organizacin. Los contornos de las auditorias de capital humano, el proceso de comprender la estrategia y ponerla en prctica tiene un efecto sustancial y directo en aspectos como la planificacin, la

contratacin, la compensacin, relaciones laborales, etc. En todos estos casos, las polticas de personal podrn considerarse efectivas si se acoplan y contribuyen efectivamente a las estrategias globales de la corporacin. Auditoria de la estrategia corporativa. Los integrantes del departamento de capital humano pueden familiarizarse a fondo con la estrategia corporativa a travs de entrevistas y plticas directas con dirigentes clave, verificando los planes a largo plazo, e identificando los cambios globales que ocurren tanto dentro como fuera de la organizacin. En ciertas circunstanciases necesario que auditen su funcin, o sea, que verifiquen la forma en que estn funcionando de hecho. Auditoria de la administracin de capital humano. El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la administracin de capital humano, y asegurarse de: o Identificar quin es responsable de llevar a cabo cada actividad o Determina los objetivos que persigue cada actividad. o Revisar las polticas y procedimientos que se emplean para alcanzar objetivos. o Verificar los registros del sistema de informacin de recursos humanos, para determinar si las polticas y procedimientos se estn siguiendo adecuadamente. o Preparar un informe que refleje los objetivos, polticas y procedimientos adecuados. o Desarrollar un plan de accin para corregir errores en los objetivos, polticas y procedimientos. o Formular un seguimiento para el plan de accin. Auditoria de la labor administrativa. Un objetivo de las auditorias de la funcin de recursos humanos es determinar si los gerentes de lnea estn cumpliendo adecuadamente las polticas de la empresa, as como los lineamientos legales. En casi todos los casos, cuando un gerente de lnea no cumple lo prescrito por la ley, las autoridades hacen responsable a la empresa y no al individuo, por el cumplimiento de las disposiciones vigentes. Auditoria del nivel de satisfaccin del personal. A fin de evaluar cmo se estn atendiendo las necesidades de los empleados, el departamento de capital humano obtiene informacin sobre niveles salriales, prestaciones, prcticas de los supervisores, asistencia en la planeacin de la carrera profesional y la realimentacin que los empleados reciben sobre su desempeo.

Tcnicas de investigacin para la auditoria La comparacin o enfoque comparativo (benchmarking). En ella se utiliza otra divisin o departamento como parmetro, o incluso otra organizacin distinta. El punto esencial es que la comparacin se haga con una entidad que se considera que est logrando mejores resultados. El equipo de auditoria compara los resultados que ha obtenido en su campo de estudio con los que se han logrado en la otra entidad. Consultor externo La empresa puede optar por utilizar los servicios de un consultor externo, en cuyo caso ste determina estndares q partir de estadsticas que obtienen de fuentes especializadas. Mediciones estadsticas del desempeo Un tercer enfoque consiste en el desarrollo de mediciones estadsticas del desempeo, basndose en el sistema de informacin de la misma empresa.

El enfoque retrospectivo de logros constituye otra estrategia para la evaluacin de las actividades del personal. Mediante este mtodo se verifican las prcticas del pasado, para determinar si las acciones se apegaron a los lineamientos legales y a las prcticas y procedimientos de la compaa. El enfoque de evaluacin por objetivos, finalmente, determina objetivos especficos, respecto a los cuales puede medirse el desempeo de la organizacin en la funcin de la administracin de los recursos humanos.

Los principales instrumentos para proceder a las investigaciones de cmo se desempea la funcin de administracin del capital humano en una organizacin son: Entrevistas: Cuando se incrementa la tasa de rotacin en la organizacin los especialistas del rea de inmediato intentan identificar las causas que estn conduciendo al problema. Por medio de las entrevistas ayudan a identificar estas causas. Sondeos de opinin: Dado que las entrevistas son costosas en trminos de tiempo y dinero, muchos departamentos de capital humano utilizan sondeos de opinin para obtener informacin. Tiene como beneficio que los entrevistados ofrecen respuestas ms directas y honestas cuando las preguntas se les formulan mediante un cuestionario que cuando se entrevistan con un profesional del departamento de capital humano. Anlisis histrico: El anlisis de los registros de la compaa permite establecer informacin esencial sobre la funcin de la administracin de recursos humanos de la empresa. - Auditorias de la seguridad fsica y aspectos de salud: El grado de cumplimiento que haya logrado la organizacin respecto a las disposiciones legales es una de las prioridades en este campo, junto con la necesidad de proteger a los integrantes de la empresa y resguardarlos de riesgos innecesarios. - Auditoria de conflictos: En algunos casos, el equipo de auditores puede identificar ciertas pautas en los conflictos y diferencias que hayan surgido en el equipo humano de la empresa. - Auditorias de la compensacin: Se revisa con el mayor cuidado las prcticas de compensacin estudiando el nivel de los salarios, incentivos, prestaciones y servicios al personal. - Auditoria de programas y polticas: Se evalan las polticas y los programas corporativos, para determinar si estn surtiendo el efecto buscado. Informacin externa: Entre las fuentes ms confiables para obtener informacin especializada se cuentan las organizaciones industriales y profesionales, las cmaras de comercio, las asociaciones gremiales, y numerosas universidades, que en ciertos departamentos pueden haber establecido bancos de datos y que llevan a cabo estudios en profundidad sobre determinados aspectos de la funcin del capital humano. Investigacin en el rea de recursos de capital humano: Trata de comparar un grupo experimental con otro de control, en condiciones realistas. Se llevan a cabo para obtener datos sobre aspectos como el absentismo, la tasa de rotacin, el nivel de satisfaccin en el empleo, la compensacin, la seguridad, entre otros aspectos. Auditorias internacionales: Las auditorias de recursos humanos de organizacin multinacionales son ms costosas y complejas, pero tambin de mayor importancia relativa. Esperar que las polticas que funcionan bien en determinado pas sean aplicables

a todos los dems es con frecuencia poco realista, pero determinados principios y prcticas no se puede modificar sin violar seriamente la filosofa de la organizacin.

Informes de auditora. Es una descripcin global de las actividades del capital humano en la empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en prctica medidas correctivas en las reas que lo requieren. Contiene diversas secciones o apartados. Una de estas secciones se dirige a los gerentes de lnea, otra a los gerentes responsables por determinadas funciones de personal y la parte final se puede dirigir al administrador del capital humano. El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la informacin que se proporcion a los gerentes de lnea, as como a los especialistas de capital humano. Se proporciona realimentacin al gerente sobre aspectos como: Las actitudes de los gerentes de lnea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta. Una verificacin de los objetivos y planes del departamento, con recomendaciones sobre cmo alcanzarlos. Recomendaciones especficas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones. Al analizar las tendencias que ofrece la gestin estratgica de Capital Humano en las empresas lderes con respecto al resto de las empresas, se observa que, para la mayor parte de las empresas latinoamericanas, se trata todava de un desafo (Martnez & Herrera, 1996), en lo que respecta al logro de una mayor implicacin del gerente de Capital Humano en las decisiones de alto nivel, situndole en una posicin realmente estratgica. La comunicacin e informacin es un factor muy importante que contribuyo al crecimiento de las organizaciones tambin individualmente. Una amplia gama de informacin mesclada con gente que posee actitudes superiores dio lugar al crecimiento. De igual manera la sociedad creci cada vez mas leyes protegiendo al empleado de los abusos de sus superiores. Es muy importante recalcar que el xito de una organizacin tambin depende de las actitudes y el profesionalismo con que los empleados realicen sus funciones la calidad en su trabajo es muy importante los administradores de recursos humanos deben respetar y apoyar a su capital humano. La creciente diversidad de la fuerza de trabajo, la aparicin de complejas cuestiones de carcter tico y legal, junto con el fenmeno d la internacionalizacin de la economa alteran la funcin de los recursos humanos los objetivos sociales formulados en forma de disposiciones legales se deben alcanzar para garantizar que la organizacin actu dentro de un margen tico y legal. Los objetivos personales de cada empleado ganan en complejidad e importancia.

Para que los departamentos de capital humano puedan hacer contribuciones estratgicas a sus organizaciones y logran sus objetivos deben respetar la dignidad de las personas, al mismo tiempo no deben perder la perspectiva global. El departamento de recursos humanos identifica y corrige problemas antes de que se vuelvan serios. Cuando el proceso de evaluacin se lleva de manera adecuada, se crea un ambiente de buena voluntad y cooperacin. La sociedad est en constante crecimiento los pases cada vez con ms tecnologa y sobre todo la informacin est en su ms alto nivel, Lo mismo que las organizaciones, los comercios. La incorporacin de la mujer al mundo laboral ocupando altos cargos. Cada vez gente ms profesionistas menos analfabetas en el mundo. Los empleos de hace 20 aos se vuelven cada vez ms absolutos como la minera la agricultura etc. Cada vez hay ms matrimonios entre personas de diferentes pases. Hoy en da se da mucho la rotacin del empleado en una organizacin cada vez en busca de mejores oportunidades con mejor sueldo y puestos ms altos. Las organizaciones deben tomar en cuenta todos estos puntos para no quedarse estticos a estos cambios y estar evolucionando cambiar sus costumbres y tradiciones ayudaran e su crecimiento logrando la internacionalizacin en un futuro. En otra poca se pens que el desarrollo econmico dependa en primer lugar de las materias primas disponibles, del capital que se haya invertido en determinada empresa, o de las leyes especficas que caractericen la legislacin econmica de un pas. Actualmente el conocimiento constituye el recurso ms preciado del siglo XXI. Los siguientes elementos son fundamentales en el entorno internacional del siglo XXI: La tasa de crecimiento demogrfico se encuentra en descenso en todos los pases latinoamericanos, pero la tasa de desplazamiento de poblaciones de un pas a otro, permanente o temporal, se encuentra en constante incremento. El resultado inminente ser una fuerza de trabajo ms reducido, mejor educado y de orgenes ms internacionales. La situacin tradicional en las grandes corporaciones, que reservaban las posiciones subalternas a las personas de sexo femenino, es un fenmeno mayormente del pasado. El nmero de ocupaciones y puestos de trabajo generado por sectores como la agricultura, la pesca y la minera se reduce ao con ao en la mayora de los pases del rea, en tanto la economa de la regin crea todos los aos nuevos puestos de empleo en reas como toda la gama de diversos servicios, altas finanzas, alta tecnologa y comercio. La poblacin experimenta en toda la regin una fuerte tendencia a aumentar el nmero de horas diarias que dedica al trabajo, as como a incrementar el nmero de aos durante los cuales una persona determinada permanece econmicamente activa. Los niveles de educacin de la regin, pese a reveses parciales en casos aislados, se han elevado de manera exponencial, cuando se consideran en perspectiva histrica. La movilidad de la poblacin en cuanto a empleo ha subido de manera notable. El nmero de trabajadores temporales ha crecido en todos los sectores de la economa. El nivel de aspiraciones y metas a que aspira la poblacin ha aumentado de manera exponencial.

Dadas las caractersticas eminentemente dinmicas y cambiantes de la poblacin latinoamericana, el administrador de recursos de capital humano debe enfrentar un panorama muy distinto al que contemplaban sus predecesores de hace solo treinta, veinte, o incluso diez aos, porque el administrador del capital humano interacta con un grupo humano con caractersticas que han variado de manera radical, y cuya evolucin continuara, en ocasiones a ritmo todava ms acelera.

2.2.3 Planes del desarrollo de Capital Humano Hoy da las organizaciones le estn dando un valor significativo a la relacin de los empleados con el mercado, se ve de manifiesto que las diversas empresas han producido un giro en la pirmide jerrquica dndole mayor importancia al recurso humano con que cuentan como fuente de ventaja competitiva que les permita estar a la vanguardia en su mbito de actuacin. Es por esta razn, que algunos autores como Belly P. (2004) pionero en Latinoamrica en materia de Capital Intelectual, Humano y Gestin del Conocimiento, seala el capital humano es el conocimiento que posee cada individuo. A medida que el individuo incremente sus conocimientos crecer su capital humano. Como puede observarse, ste representa el principal activo con que cuentan las organizaciones y las nuevas tendencias gerenciales tambin lo enmarcan como el capital intelectual. Es por esta razn, que el capital humano no es ms que el recurso humano que da vida a una organizacin, y en sus manos est el auge o desgaste que una empresa pueda tener. Por otro lado, el capital humano de cada individuo de igual forma se complementa con las diferentes habilidades y destrezas, unido a la experiencia que presenta una persona, que lo diferencia del resto y que a la vez, le da valor agregado a las actividades que diariamente desempea dentro de la organizacin. En otras palabras, el capital humano nace ante la necesidad de las organizaciones de contar con una herramienta que de soporte a la produccin y marketing de la empresa, ya que las gerencias han entendido que por muy especializadas que sea la maquinaria con que cuenta sta jams podr manejarse sola e indudablemente se requerir de trabajadores para ponerlas en funcionamiento. Por esta razn, el capital humano es el recurso o el activo ms importante y bsico para cualquier institucin u organizacin privada; es el motor que impulsa el desarrollo del trabajo, la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad. El capital humano debe necesariamente ser administrado para maximizar sus potencialidades y transferirlas a la organizacin; lo cual impulse el rendimiento operativo y administrativo generando valor a toda la organizacin. Uno de los aspectos ms estratgicos de la Gerencia de Recursos Humanos es precisamente el desarrollo y capacitacin del capital humano, observndose que las empresas que descuidan esta rea pueden presentar serias disminuciones en la calidad de producto y en el rendimiento organizacional. Con relacin al desarrollo de personal, el Instituto de Cooperacin Educativa (INCE) seala: Desarrollo: Comprende ntegramente al hombre en toda la formacin de la

personalidad (carcter y hbitos, educacin de la voluntad, cultivo de la inteligencia, sensibilidad hacia los problemas humanos). Gunnar, Z. (2004), en su publicacin electrnica denominada Desarrollo del Personal, ventaja competitiva en toda empresa, seala lo siguiente: el desarrollo del personal no es u6na exigencia por cumplir de parte de todo empleador sino un requisito indispensable para el triunfo de toda organizacin. Hill, M. Y otros autores, se refieren al Desarrollo como la educacin que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofa que la empresa quiere desarrollar. Adems estos autores afirman, que el desarrollo est orientado fundamentalmente a ejecutivos.

Por tanto, la capacitacin ayuda a los empleados a desempear su trabajo actual y los beneficios de sta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. Mientras que el desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupacin porque lo prepara para ello a largo plazo. De lo cual se puede inferir que, la capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para los puestos futuros. La capacitacin y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia est ms en funcin de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Sin embargo, ambas son actividades educativas. Es importante denotar con esto, que toda organizacin posee objetivos bien determinados y debe desde la Gerencia de Recursos Humanos alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Es por esta razn, que el desarrollo del Capital Humano tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conducindolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se propone la empresa, y asegurarse de que todos conozcan bien La Planeacin del Capital Humano y el Desarrollo del Personal o del Capital Humano centran su atencin en el planeamiento formal de dichos recursos. Al planear formalmente, se debe hacer nfasis en los siguientes aspectos: Establecer y reconocer requerimientos futuros. Asegurar el suministro de participantes calificados. El desarrollo de los recursos humanos disponibles. La utilizacin efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.

La planeacin formal de Capital Humano asegura o permite a cualquier organizacin contar con el nmero adecuado de empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares adecuados, en el tiempo preciso, y haciendo aquello para lo cual son ms tiles. Adicionalmente, permite realizar pronsticos y proyecciones de personal racionales, en funcin del desenvolvimiento de la organizacin en el mercado, considerando las expansiones o reducciones que pudiere presentar la empresa, y de esta forma realizar los programas efectivos de sustitucin, colocacin, ascenso o captacin de personal especializado. Por tal razn, hoy da se requiere de la preparacin de personas con capacidad de realizar una sucesin organizada de puestos unidos unos con otros dentro de la organizacin, y es en este punto donde la planificacin de recursos

humanos juega un papel fundamental dentro del desarrollo efectivo del capital humano. Un plan de desarrollo debe contemplar entre otras cosas: Plan de Reemplazos: Esta es la actividad ms comn de la planeacin de los Recursos Humanos, se relaciona con el reclutamiento, promocin o ascensos y la transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir. En este aspecto, la planificacin de recursos humanos brinda la posibilidad de realizar planes de desarrollo cnsonos con las necesidades organizacionales a largo plazo, y de este modo preparar de un modo integral al recurso humano que ocupar un puesto determinado. Es importante sealar, que aqu se toman en cuenta edades, estudios, rama de profesionalizacin, actitudes y aptitudes, problemas de salud, y otras causas de desgaste laboral. Cabe destacar, que sobre la base de todo capital humano se encuentran las actitudes, en ellas, se ven las conductas de las personas y como toda conducta se puede modificar, esta dems decir que es la tarea ms difcil de modificar, ya que entran a jugar un papel importante el mundo interno de los recursos humanos. En este sentido, la actitud correcta es el primer paso, y cuando los empleados con mayor desempeo y ascenso en las compaas, lo logran no solo por tener conocimientos nicos e indispensables (alto capital humano), sino que ese es el resultado de haber adoptado y tenido una actitud correcta con relacin al entorno, se crea la oportunidad apropiada para el desarrollo del personal. En consecuencia, la mayor utilizacin de la planificacin de reemplazos es en posiciones administrativas o de alta capacitacin. Plan de Sucesin: Se denomina plan de sucesin al sistema que tiene los siguientes objetivos: - Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de conduccin de la organizacin. - Planificar adecuadamente el desarrollo adecuado de los sucesores. Plan de carrera: Es muy importante para aquellos recursos humanos que poseen habilidades gerenciales, porque esto ayuda a maximizar su contribucin potencial a los objetivos organizacionales; adems los planes de carrera permiten soportar altos valores de cambio organizacional, las presiones y el estrs ocasionados por el trabajo. Otra razn para instituir el desarrollo de carrera en una organizacin, son los cambios tecnolgicos que se producen a una gran velocidad, lo cual genera desajustes entre las necesidades operativas de la organizacin y las habilidades y conocimiento de los empleados.

Finalmente, se sintetiza que el Desarrollo de Recursos Humanos est referido al cuidado del Capital Intelectual o Humano de la organizacin. Este Capital Intelectual lo integran los saberes, experiencias, capacidades individuales y conocimientos de los recursos humanos de la organizacin. En este sentido, el valor de las compaas puede medirse de acuerdo a diferentes variables, una muy importante es el valor de su personal, y por esta razn, cuidar su desarrollo es enriquecer y aumentar el valor de la organizacin. Este desarrollo se refiere a todo el personal, pero existen planes especficos de desarrollo para empleados finamente detectados, aquellos que sern sucesores de puestos claves de la empresa o institucin. Para ello se requiere de planificaciones estratgicas de sucesin que contemplen la posicin actual del empleado, en cuanto a conocimientos, capacidades y

desempeo y los requerimientos de la futura posicin a ocupar. 2.2.4 Inventario de competencias del capital humano

Las competencias son las caractersticas subyacentes de cada persona, estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, el concepto de s mismo, actitudes o valores, en una variedad de conocimientos, capacidades o conductas. Se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable. De este modo podremos hablar de dos tipos de competencias: Las competencias diferenciadoras; Distinguen a un trabajador con actuacin superior de un trabajador con actuacin media. Las competencias esenciales; Son las necesarias para lograr una actuacin media o mnimamente adecuada.

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad. Las competencias tratan de identificar aquellas caractersticas que puedan resultar eficaces para las tareas de la organizacin. Las competencias clave para la organizacin tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y por ende, en el funcionamiento de la organizacin. Es fundamental que se produzca un ajuste ptimo entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto de trabajo. De acuerdo con el grado de especificacin, las competencias se dividen en dos grandes bloques: Conocimientos especficos, de carcter tcnico, precisos para la correcta realizacin de las actividades. Habilidades y actitudes: capacidades, cualidades especficas precisas que garanticen el xito en el puesto.

Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades, conocimientos y destrezas que se asocian al xito en el desempeo en un puesto de trabajo determinado; por tanto, el modelo, para una empresa determinada, se ha de desarrollar a partir de la identificacin de conductas laborales en un grupo de trabajadores con desempeo sobresaliente y exitoso. Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades, conocimientos y destrezas que se asocian al xito en el desempeo en un puesto de trabajo determinado; por tanto, el modelo, para una empresa determinada, se ha de desarrollar a partir de la identificacin de conductas laborales en un grupo de trabajadores con desempeo

sobresaliente y exitoso. En otras palabras, se ha de responder dos preguntas generales: qu hacen y cmo lo hacen. El inventario del Capital Humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordial del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros. Nosotros ofrecemos a nuestros clientes generar una "base de datos" que concentra todos los datos e informacin sobre los trabajadores, incluye antecedentes personales, escolaridad, conocimientos, experiencia, competencias, habilidades, pruebas psicomtricas, y de personalidad, puestos que han desempeado dentro y fuera de la empresa as como detalle de sus evaluaciones, ascensos y vida laboral. Este sistema de informacin es bsico para la tomas de decisiones en el rea de personal as como para los planes de carrera, a partir de la cual ser posible determinar el potencial humano con que cuenta la organizacin ya sea pblica o privada, ubicando y clasificando a los elementos ms idneos con los que se podr disponer para la cobertura de puestos vacantes, siempre con el apoyo de nuestros especialistas en Capital Humano, cuidando siempre la satisfaccin de nuestros clientes. Este hace conocer las experiencias, las habilidades, conocimientos e interese de los empleados y su actualizacin en el trabajo. Posee en mayor o menor, facultades nicas, pueden ser extraordinarias vala para ella y la organizacin. Pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Es indispensable contar con un inventario para que el capital humano efectu remplazos, ascensos y transferencias.

Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos y los intereses de los empleados, as como su grado de actualizacin en el trabajo. Cada persona posee, en mayor o menor grado, facultades nicas, las cuales pueden ser de extraordinaria vala para ella y para la organizacin. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos nicos; esas facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Por tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de efectuar reemplazos, ascensos y transferencias. El modelo de Competencias permite ir desarrollando indicadores cuantitativos y cualitativos de gestin, para un puesto de trabajo, un grupo de trabajadores y un rea. Con lo anterior, se profesionaliza la seleccin, evaluacin, remuneracin y capacitacin del personal, por cuanto se traslada la mirada desde el curriculum vite a lo que realmente puede hacer el trabajador. Dos son las ventajas globales del modelo de Competencias: 1. Permite construir un mapa o inventario de los conocimientos habilidades y capacidades de la organizacin en su conjunto, aspectos relacionados con la gestin del conocimiento, capital intelectual y el know how.

2. Al conocer el estado actual de las capacidades de la empresa, se puede desarrollar un plan de desarrollo integral ms aterrizado a la estrategia, objetivos y cultura de la organizacin. Para finalizar, es necesario tener claro que organizacin necesita trabajadores con perfiles especficos, por cuanto cada firma, puesto y estrategia tiene exigencias propias. Del mismo modo, que la empresa es un ser social que evoluciona constantemente, por tanto, el desarrollo de competencias genricas y especficas debe evolucionar paralela y complementariamente a la organizacin. Un perfil de competencias laborales es un conjunto de categoras y dimensiones conductuales que impactan en el desempeo laboral de un empleado, grupo de trabajadores y la empresa en su totalidad. Una de las caractersticas del perfil de competencias es su dinamismo, por cuanto va cambiando de acuerdo a la estrategia, exigencias y contenidos del puesto de trabajo. En el proceso de seleccin de personal, el perfil de competencias permite encontrar candidatos que hayan tenido la posibilidad de desarrollar las competencias del perfil. O bien, por medio de capacitacin, puedan desarrollar rpidamente las conductas, habilidades y conocimientos crticos para el puesto de trabajo. El proceso de seleccin deber determinar qu entrega la empresa y el puesto de trabajo al candidato, es decir, cmo motiva el puesto y la empresa al futuro trabajador, a fin de reducir la rotacin y aumentar la satisfaccin laboral. Por otro lado, el rea de capacitacin otorga el dinamismo al perfil de competencias, toda vez que desarrolla, entrega y fomenta diversas habilidades laborales. Dems est decir, que sta rea ha de ir de la mano con la estrategia de la empresa. Vale la pena destacar que una competencia tcnica, como el conocimiento en una materia determinada, es ms fcil, barato y rpido de capacitar que una competencia de tipo social, como lo es el trabajo en equipo o el liderazgo. Paradojalmente, las empresas prefieren un candidato con altos conocimientos tcnicos en detrimento de competencias como la comunicacin, trabajo en equipo y el mismo liderazgo. El rea de evaluacin de personal, busca determinar qu y cules competencias no se encuentran desarrolladas y, por tanto, representan una debilidad organizacional. El objetivo, no es reemplazar ni desvincular trabajadores, por el contrario, se propende a capacitarlos y motivarlos a fin de desarrollar la mejora continua del personal. Para realizar la evaluacin, es necesario contar con el perfil de competencias requeridas por el puesto y establecer la distancia entre lo ideal y lo real. Segn el modelo de competencias, el rea de remuneraciones ha de asociar un valor de mercado a cada competencia. Lo cual supone remunerar ms al personal ms "competente" e incentivar a mejorar, capacitarse y desarrollarse a quienes tienen un rendimiento promedio y bajo el promedio requerido. Est pendiente positiva en los costos implicar una pendiente igualmente positiva en el rendimiento y, por ende, en la utilidad de la empresa. Lo antes reseado, insina una idea final. La empresa deber generar los espacios para el desarrollo de nuevas competencias a las cuales se les deber asociar nuevos desafos para cada trabajador y grupo; slo de esta manera la empresa ser ms "competente" y competitiva en el mercado.

2.2.5

Desarrollo de planes de carrera y remplazo.

La organizacin suministra a los trabajadores las herramientas que le permitan alcanzar sus objetivos individuales, y crecer dentro de la compaa a travs de acciones como promociones y planes de reemplazo que adems de ser estrategias motivacionales, son una fuente extraordinaria para el reclutamiento puesto a que se ubica personal capacitado en el interior de la empresa. Otro proceso del cual se ocupa el rea de Gestin Humana es lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesin cuya intencin es preparar el personal que podr tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es ms frecuente en lneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestin por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estar orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeos laborales de alto rendimiento.

Wayne y Noe definen al Plan de Carrera como un Proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas. Las carreras individuales y las necesidades organizacionales no son cosas separadas ni diferentes. Las empresas deben ayudar a los empleados en la planeacin de su carrera para que se puedan satisfacer las necesidades de ambos. Un Plan de Carrera es un mtodo aplicable al desarrollo de futuras aptitudes, que se fundamenta en la colocacin del colaborador en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos de exigencias mayores. En la prctica son muy pocas las empresas que ya han incorporado los Planes de Carrera dentro de su planificacin de largo plazo, aunque la formalizacin de muchas empresas en procesos de crecimiento, estn incorporando profesionales en el rea de desarrollo humano lo cual nos permite avizorar mejor futuro para la implementacin de Planes de Carrera siempre y cuando cuenten con el apoyo de la alta direccin. Un Plan de Carrera debe estar incorporado en la Cultura Corporativa para fortalecer la Estrategia de la organizacin Muchas organizaciones ofrecen planes de carrera a sus empleados talentosos. Sin embargo, no siempre queda claro cul es el objetivo que persiguen. Una gran parte de la planeacin para el reclutamiento, la seleccin y la evaluacin de rendimiento del talento humano se hace con claras necesidades de la organizacin. En un sistema ideal para la planeacin y el desarrollo de los Recursos Humanos, los individuos buscarn acoplar sus necesidades y motivaciones con los de la organizacin para lograr el desarrollo de su carrera cuando las intenciones son mantenerse dentro de esta. Segn Schein, el sistema bsico puede describirse como integrador de las necesidades del individuo, con los de la organizacin. El Sistema de Planeacin de Carreras deber considerar adicionalmente que las necesidades de cada individuo, as como las de la organizacin se mantienen en permanente cambio. Los primeros Planes de Carrera adoptados por las organizaciones estaban enfocados de una manera muy rgida, orientadas fundamentalmente hacia las necesidades organizacionales, diramos que con una visin egosta en una sola va. Mientras que hoy que hablamos y actuamos ms orientados hacia las responsabilidades sociales, se ha ido generando mayor conciencia y equilibrando la balanza hacia beneficios en una relacin GanarGanar. Ernesto Yturralde recomienda incorporar inclusive a la familia del colaborador, involucrndola directa e indirectamente en los procesos para generar un mayor compromiso que permita a todas las partes, alcanzar metas superiores y mejor desempeo. Es frecuente encontrar que los familiares son los primeros detractores del trabajo del colaborador, con comentarios que van minando su moral, su mpetu y su compromiso. La estrategia deber centrarse en alcanzar que todos estn alineados hacia las mismas metas desde adentro y desde afuera. Para que exista el ambiente adecuado para desarrollar Planes de Carrera deben existir indicios tales como: Satisfaccin del trabajo y lo que este representa en el da a da, Estabilidad laboral,

Otro proceso del cual Mantenimiento sostenido de igualdad de oportunidades, Apoyo de las lneas superiores de liderazgo, Difusin de las oportunidades y proyecciones futuras, Verdadero inters del colaborador en la organizacin, es decir amor por la camiseta y Verdadero inters del directorio, accionistas o propietarios de la organizacin en el capital humano y Que el trabajo provea en cada individuo de verdadera satisfaccin. Verdadera responsabilidad social Unidad de direccin en el tiempo

El primer paso del proceso de los Planes de Carrera, es hacer que los nuevos colaboradores tengan un programa de induccin, el cual debe orientar al nuevo colaborador sobre la forma en que el rendimiento del trabajo contribuye al xito de la organizacin y cmo los bienes, servicios y valores agregados que genera la organizacin, contribuyen al beneficio de la sociedad. Las evaluaciones de carrera al tener dos caras, deben considerar: 1. Para la Organizacin estar preparados para sostener: Assessment Centers que permitan evaluar y desarrollar Facilitadores Internos para fomentar el crecimiento en el tiempo Pruebas psicolgicas que orienten los intereses y competencias. Evaluaciones de Desempeo idealmente con la Evaluacin 360 Plan de Capacitacin para desarrollar sus competencias. Proyecciones de Ascensos con la retroalimentacin de sus superiores con relacin a sus avances. Planificacin del Reemplazo considerando igualmente el desarrollo para cubrir las posiciones. Para el Colaborador deber proveerse: Manuales con Descripcin de Funciones para que todos estn claros de sus responsabilidades y alcances de su gestin. Mapa de Carrera que consideren las posibilidades de ascenso fundamentados en el organigrama presente y las proyecciones de crecimiento, recalcando que la antigedad no avala los ascensos. Sesiones sobre Planificacin de Carrera que se canalicen mediante sesiones de consultora / coaching / mentoring.

2.

El Principio de Peter | Lawrence J. Peter y Raymond Hall, a fines de la dcada de los 60, propusieron el llamado Principio de Peter, que intenta lograr que se logre concienciacin tanto en la importancia de la

seleccin del recurso humano, como en la promocin jerrquica de los colaboradores dentro de la empresa. Los errores en el proceso de seleccin del personal son posibles y a veces frecuentes, no slo en nuestros medios, sino de manera general. De all que para seleccionar a la persona azul para el puesto azul o promover a alguien a un cargo superior, de acuerdo al Principio de Peter, se tender a promover a los colaboradores hasta el nivel de su incompetencia. Si el individuo tiene el xito esperado, este mismo xito puede llevarlo hacia una promocin jerrquica a un puesto an superior que frecuentemente requiere de competencias, habilidades y destrezas que quizs no posee, ya que podra implicar tareas que estn por encima de las reales capacidades del colaborador. Si esto ocurre, ser un ticket de una sola va, un boleto sin retorno A diferencia de los planes de carrera, cuya planificacin suele ser rgida y lineal, los planes de sucesin no prevn el crecimiento o desarrollo profesional de los colaboradores basados en aos y aos de antigedad en un puesto o de acuerdo a los niveles acadmicos cursados; si hablamos los planes de sucesin estos parten principalmente el Modelo de Competencias desarrolladas en cada organizacin y que los distinguen y llegan a ser complementarios y competitivos con respecto a las otras organizaciones; es decir un Plan de Sucesiones es nico a cada organizacin e intransferible . El plan de sucesin es el proceso por el cual las organizaciones identifican, seleccionan y desarrollan a sus futuros lderes. Reclutar y contratar el talento fuera de la organizacin es una posibilidad a tener en cuenta, pero la experiencia ha demostrado que las empresas ms exitosas son las que saben detectar y desarrollar el talento dentro de la propia organizacin. No obstante, el objetivo de los planes de sucesin no es garantizar que todos los futuros directivos provengan de la casa, sino evaluar las necesidades de liderazgo de la organizacin de una manera integral, flexible y sistemtica. El primer paso en la elaboracin de los planes de sucesin, es que el actual equipo directivo reconozca la necesidad de su sistematizacin y no solo cmo reaccin ante la inminente jubilacin de alguna persona clave de la organizacin. Hay que poner en marcha un proceso sistemtico de planificacin que incluya todas las posiciones cruciales de la empresa en todos los niveles, y no nicamente para los puestos del comit de direccin. Una de las maneras que mejor evidencian la urgencia de esta sistematizacin consiste en analizar la historia de la empresa y ver cuntos de los actuales directivos asumieron sus cargos en los ltimos tres o cinco aos. Una regla de oro es incluir en los planes de sucesin todas las posiciones que sean parte fundamental de la organizacin, esto es, aquellas que sera difcil cubrir en caso de que quedaran vacantes, como por ejemplo las que mantienen relaciones estables con los clientes o las que requieren de unos conocimientos tcnicos muy especficos. El sistema debera tener siempre identificado un banco de personas de alto potencial para la sucesin entendiendo cules son sus fortalezas, sus necesidades de formacin y los planes de desarrollo que mejorarn sus habilidades de liderazgo. Existen diversas alternativas a considerar a la hora de disear los planes de sucesin. Cargos: En algunos casos, cada talento est identificado como sucesor de un cargo especfico. En otros, se maneja una serie de opciones sobre prximas posiciones a ocupar. Esto impacta en las posibilidades de movilidad que tendr cada talento.

Ascensos y rotaciones: Algunas empresas generan proactivamente ascensos y rotaciones para promover el aprendizaje y el desarrollo. En otras, el talento slo se mueve cuando surge una vacante que debe ser cubierta. Tipos de movimientos: Algunas organizaciones alientan los movimientos (verticales u horizontales) entre reas. En otras, la gran mayora de los cambios ocurre dentro de la misma rea funcional.

Si bien esto se encuentra condicionado por la actividad de la compaa y el rea de conocimiento del talento en cuestin, siempre existe una "filosofa" que la empresa quiere promover. Por su parte, cuando se habla de planeacin de reemplazos, se toma como base fundamental un conjunto de competencias (mapa de competencias) con las que posiblemente cuenta o estn en fase de perfeccionamiento, no contemplan el crecimiento profesional del colaborador en funcin del factor tiempo ni el acadmico; es decir, se estudian las potencialidades del trabajador para someterlas a un proceso comparativo con las aptitudes y actitudes que se deben poseer para ocupar uno de los cargos disponibles, se logra la adecuacin persona-cargo. En este sentido, Flix Socorro en su artculo web planes de reemplazo: no los confunda con los planes de carrera (s/f), establece que: Los planes de reemplazo son utilizados por organizaciones cuya madurez organizacional y responsable orden en los procesos le permiten establecer el mapa de competencias de su personal desde que ingresa a la empresa, actualizndolo de manera constante, facilitando con ello la tenencia de una fotografa casi instantnea del perfil de competencias de su gente lo que se traduce en una importante herramienta de decisin pues permite evaluar a los futuros responsables de cargos de mayor envergadura por su talento y no por su trayectoria curricular, como ocurre en los planes de carrera. No obstante, la planeacin de carrera y los planes de reemplazo ofrecen beneficios similares tales como: propiciar el desarrollo de conocimientos y experiencia, mayores niveles de pertenencia, motivacin e inters, establecen las condiciones para que los colaboradores logren un desempeo ms eficaz, y por ende, contribuirn al logro de los objetivos organizacionales. Adems, es muy importante que la organizacin suministre a los trabajadores las herramientas que le permitan alcanzar sus objetivos individuales, y finalmente crecer dentro de la compaa a travs de la acciones como las promociones y planes de reemplazo que adems de ser estrategias motivacionales, son una fuente extraordinaria para el reclutamiento puesto a que se ubica personal capacitado en el interior de la empresa. En este sentido, el especialista en gerencia Flix Socorro establece: Los planes de reemplazo suelen ser muchos ms exigentes que los planes de carrera porque requieren de mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y la operacin o puesta en prctica del mismo, adems de la correspondiente agregacin de valor de manera efectiva y medible, eficaz y palpable, por cuanto demanda no slo el manejo de la informacin sino el conocimiento actualizado y comparado de la misma, as como su traduccin al entorno laboral presente.

Finalmente, se considera que los planes de reemplazo son una concepcin ms actualizada de los planes de carrera a pesar de tener un mismo origen, pues son el resultado del nuevo enfoque del anlisis de las competencias del personal; a diferencia que los planes tradicionales, se le da ms importancia a la persona que al plan y se valoran los conocimientos y el alcance de los mismos, est orientada a valorar todos los elementos del da a da, sus conocimientos, talentos y progresos constantes. La grafica de reemplazo es un diseo objetivo que sigue los lineamientos del organigrama de la empresa, se trata de expresar en ella que persona podra sustituir a alguien que prximamente dejara el puesto. La grafica de reemplazo es una forma tpica de planeacin de los recursos humanos, tiene como objeto fundamental: prever los acontecimientos, tratando siempre que los Cuadros de reemplazo potencial. Constituyen una representacin visual de las posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa. La informacin se obtiene del formato de promociones potenciales. En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la empresa y la situacin actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeo actual y la idoneidad de promocin. El desempeo actual se determina por las evaluaciones del desempeo que se realizan a los empleados peridicamente. Las opiniones de otros gerentes y de los compaeros tambin pueden contribuir a la evaluacin del desempeo. La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeo actual de los empleados y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el xito que se puede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicolgicas, entrevistas y otros mtodos de evaluacin. Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rpida. El aspecto objetable es que proporcionan informacin muy limitada. Con el fin de dar un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones (bases de datos o sistemas de inventarios de calificaciones), documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta informacin adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones ms documentadas. Estos sumarios indican tambin qu puestos de la compaa carecen de un sustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su calificacin y prepararse para las posibilidades futuras. A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promocin interna requiere una contratacin externa. Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitucin potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privacidad de los empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no promovidos.

Usualmente los planes de carrera y remplazo son confundidos, pero son conceptos que contemplan diferentes reas de la administracin de Recursos Humanos; el primero, es una planificacin de la trayectoria de un trabajador considerando los aos de experiencia, desempeo, entre otras caractersticas que lo hacen idneo para ocupar un cargo superior que se

encuentre vacante y as llenar las expectativas de los profesionales de la organizacin que se encuentran constantemente en un proceso de desarrollo.

2.3

DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico. Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas conforme aun sistema de competencias. Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad que nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier emprendimiento depende de la flexibilidad que tenga la gente en la organizacin. El capital humano es el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la capacidad de sus hbitos de trabajo. Todos los conocimientos se crean en la empresa, los laboratorios, las universidades, etc... La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos, que stos cambios con llevan, y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento de recursos humanos como capital humano, a ste factor debe considerarse seria importancia para aumentar sus capacidades de valerse por s mismo. Las acciones de desarrollo de capital humano deben estar siempre alineadas a los requerimientos del negocio. Para ello, es clave comprender su estrategia, desafos y factores crticos de xito. Esto nos permitir identificar mejor las necesidades de desarrollo, y decidir en base a ellas qu iniciativas tienen mayor impacto y ecuacin costo-beneficio."

Desde el ngulo organizacional el capital financiero, no podr dar rendimientos bsicos si no influyen en l, los diversos tipos del capital humano: Capital Intelectual Capital Social Capital Afectivo Capital de Salud Capital de Clientela Capital de Proceso Capital de Renovacin Capital Financiero Debe de llevarse a cabo por los siguientes pasos: La Induccin, denominada tambin Acogida, Incorporacin o Acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador conozca ms en detalle la empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrir su vida laboral. Una Induccin bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implcitos (contrato psicolgico) del trabajador. Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la organizacin y el ambiente que se respira en ella y deben responderse con la mayor rapidez. Cuando se selecciona y contrata a un aspirante a ingresar a la organizacin, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva personalidad va a integrarse a aquella. El nuevo trabajador va a encontrase de pronto inverso en un ambiente con normas, poltica, procedimiento y costumbres extraas para l. Es pues necesario establecer un programa de induccin del nuevo trabajador, los aspectos ms importantes del proceso de induccin son los que se explican a continuacin: 1. Contrato de trabajo. La relacin del trabajo se establece formalmente por medio del contrato de trabajo, cumplindose as lo dispuesto en la legislacin vigente. Este contrato de trabajo permite determinar las responsabilidades y derechos tanto de los trabajadores como de la organizacin. Afiliacin a las instituciones de seguridad social. Es necesario que junto al contrato de trabajo, el nuevo miembro firme su hoja de registro de incorporacin a las instituciones respectivas. Registros. El nmero y diseo de registro del personal debe realizarse de acuerdo con las necesidades de cada organizacin, es por ello que solo se hace una breve mencin de dos registros que normalmente se abren al ingresar al trabajador: Expediente. Se integrara con todo aquellos documentos que formen el historial del trabajador en la organizacin; estar compuesto por una carpeta con su solicitud de empleo, copia del contrato del trabajo, aviso de falta de sindicato, al seguro social, el registro federal de causantes, los documentos de sueldo, evaluacin del desempeo, amonestaciones, etc. Es recomendable que a fin de no olvidar detalles de la contratacin se cuente con una lista de verificaciones de todos ellos (quiz impresa

2.

3.

en la carpeta) con objeto de tener el expediente completo con una verdadera historia del empleado. Por tica profesional y para evitar un uso inadecuado de la informacin. Hoja de servicio. El fin que se busca es contar con un registro en el cual puedan incluirse en forma resumida y clara los datos mas importantes acerca del trabajador en lo tocante a detalles personales: escolaridad, antecedentes de trabajo, promociones y transferencias; evaluacin del desempeo y control de asistencias; separacin de la empresa (en su caso); es decir, un resume de todo lo que aparezca en su expediente. Este registro permite una consulta rpida de las caractersticas primordiales del trabajador. Realmente el conjunto de hoja de servicio constituye parte importante del inventario de recursos humanos. Datos que se propone en una hoja de servicio: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Numero de asignado (matricula o clave) al trabajador y el nombre completo del mismo. Fecha de ingreso: da, mes y ao en que empieza a laborar en la organizacin. Tipo de contrato Lugar y fecha de nacimiento Estado civil; asimismo deber colocarse el nombre de la o el cnyuge, en su caso. Numero de afiliacin a las instituciones de seguridad social y clnica de adscripcin. Nmero de registro federal de contribuyentes. Nmero de la cartilla del servicio militar. Nmero de la licencia para conducir Fianza (si procede).este es un requisito es muchos trabajos en donde se maneja valores o sumas importantes de dinero o bienes valiosos. Estatura, peso, color de piel y color de ojos, datos que se encontraran los exmenes mdicos. Foto y firma: es necesario que todo el personal contratado haga entrega de tres fotografas tamao credencial, con objeto de incorporar una a su hoja de servicio, una para extenderle la credencial respectiva y la otra a la solicito de empleo. Domicilio, es importante dejar espacio suficiente para que en el futuro puedan realizar los cambios si los hubiere. Nombre, domicilio y nmero de telfono de la persona a la que se avisara en caso de accidente. Escolaridad: deber anotarse el grado mximo de educacin correspondiente, as como los estudios de especializacin, los idiomas que domine el interesado, as como cualquier curso tomado. Antecedentes de trabajo: es necesario incluir las fechas de cada trabajo que haya tenido, la organizacin donde haya prestado servicio, el puesto, el sueldo y la causa de separacin. Promociones y transferencias: deber anotarse la fecha de ingreso a la nueva jerarqua o al nuevo trabajo, as como al puesto que se haya asignado. Evaluacin del desempeo: registrara la fecha, los resultados y las observaciones de evaluador, as como el nombre del mismo.

13. 14. 15.

16. 17. 18.

Los datos anteriores pueden modificarse y aumentarse de acuerdo con las necesidades de cada organizacin. Bienvenida

En sentido estricto, no es posible determinar cundo comienza y termina la introduccin del personal nuevo ingreso; de hecho esta principia desde el momento en que la persona es recibida para presentar su solicitud y se puede considerarse como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo suficiente para digerir la informacin requerida y aplica con un grado razonable de xito lo que ha estado aprendiendo. Sin embargo, uno de los aspectos ms delicados del proceso de induccin tiene lugar al primer da de labores, el cual habitualmente resulta indeleble en la memoria. Es por ello que, independientemente de su contenido tcnico es considerable que cuando se inicia por vez primera las actividades en una organizacin, los individuos exacerban la necesidad de apoyo, seguridad y aceptacin. La magnitud y formalidad del plan de induccin estarn determinadas por el tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, la mayora de los planes contienen informacin sobre la organizaron, las polticas de personal, las condiciones de contratacin, el plan de beneficios para el empleado, los das de descanso, la forma de pago. Todos estos aspectos y otros ms se encuentran contenidos en el llamado de manual de bienvenida entregado a cada nuevo trabajador. Actividades Reunin con el personal de nuevo ingreso, el da de su contratacin o su primer da de trabajo 1. Explicacin e informacin amplia, sobre el contenido del manual de bienvenida, que puede contener apartados como lo siguientes: Historia de la organizacin Su visin, su misin y sus objetivos. Horarios, das de pago etc. Artculo que produce o servicio que presta Estructura de la organizacin Polticas de personal Prestaciones y beneficios Ubicacin de servicios: comedor, consultorio mdico, gimnasio, bibliotecas, entre otros Reglamento interno de trabajo Pequeo plano de las instalaciones Mediadas de emergencia Informacin general que pueda ser importante para el nuevo empleado. Ms adelante, se pueden realizar actividades como: Visita a la planta o a las instalaciones, con el fin de que los nuevos trabajadores se familiaricen con la disposicin fsica de los locales. Presentacin ante los representantes sindicales, en su caso. Presentacin con el personal del departamento donde se va a laboral.

La integracin del personal, no solo es responsabilidad del rea enfocada en recursos humanos, por lo contrario, todos los miembros de la organizacin que estn en contacto con el nuevo miembro juega un papel importante en ese proceso de integracin. Asimismo, tambin es muy importante establecer sinergias entre el desarrollo de carrera y las polticas de capacitacin. Es clave que todos los profesionales estn preparados para los requerimientos que les plantearn las nuevas categoras. Ocurre en muchas ocasiones, en las organizaciones, que a una persona para alcanzar una posicin gerencial se le requieran una diversidad de objetivos tcnicos, que luego ya siendo gerente, no le alcanzan para ocupar la posicin. Es clave distinguir entre el desarrollo de competencias tcnicas y no tcnicas o soft." Enrique Babis agrega que "cualquier gestin de desarrollo bien entendida no termina en acciones puntuales o aisladas, sino que debe abordarse de manera abarcativa, integrando de manera coherente las polticas de seleccin, capacitacin, evaluacin de desempeo, competencias, etc."

REFERENCIAS:

Chiavenato, Idalberto (2007). El capital humano de las organizaciones. Octava Edicin Mc Graw Hill