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Resumen del libro La estrategia del ocano azul de W Chan Kim y Rene Mauborgne. Edicin 2008 en castellano. Editorial Norma S.A. Florencia Casarino 01/07/2012
El beneficio de la creacin de ocanos azules salta a la vista, aunque no se tienen datos sobre la tasa de aciertos de las iniciativas de ocanos tojos y ocanos azules.
resultado es que la oferta supera a la demanda en un nmero cada vez mayor de industrias. A esto se suma la tendencia hacia la globalizacin. A medida que se desmantelan las barreras comerciales entre las naciones y regiones, y ante la posibilidad de contar con informacin instantnea sobre los productos y los precios a nivel global, los nichos de mercado y los parasos monoplicos tienden a desaparecer. Si bien con la intensificacin de la competencia global crece la oferta, no hay una evidencia clara de un aumento paralelo de la demanda en el mundo, y las estadsticas apuntan hacia una disminucin de la poblacin en muchos mercados desarrollados. Los productos y servicios han pasado rpidamente a ser genricos, lo que aument las guerras de precios reducindose los mrgenes de utilidad. Las marcas son cada vez ms parecidas y mientras mayor sea su similitud, mayor es la tendencia de la gente a elegir con base al precio. En las industrias saturadas es cada vez ms difcil diferenciar las marcas. Esto indica que el ambiente empresarial en el que evolucionaron la mayora de los enfoques estratgicos y administrativos del siglo XX tiende a desaparecer.
A travs de la investigacin realizada por W. Chan Kim y Rene Mauborgne sobre ms de 30 industrias, se confirm que no son las caractersticas de la industria ni de la organizacin las que explican la diferencia entre los dos grupos (ocanos rojos y azules). Al evaluar las variables de la industria, la organizacin y la estrategia, descubrieron que en el grupo de los creadores de ocanos azules haba compaas pequeas y grandes, gerentes jvenes y viejos, empresas de industrias atractivas y no atractivas, empresas nuevas o establecidas, compaas privadas y pblicas, empresas de industrias de baja y alta tecnologa y compaas de diversos orgenes nacionales. Lo que se encontr fue un patrn constante y comn en todos los movimientos estratgicos encaminados a crear y capturar ocanos azules.
actividades de costo de la compaa est debidamente alineado. Este enfoque de un sistema integral hace sustentable la creacin de una estrategia de ocano azul, en la cual se integra toda la gama de actividades funcionales y operativas de una empresa. La innovacin en valor es ms que innovacin. Es una estrategia, la cual abarca el sistema total de actividades de una compaa. De no existir ese enfoque integral, la innovacin permanecer separada de la estrategia. La estrategia del ocano rojo, basada en la competencia, presupone que las condiciones estructurales de una industria estn dadas y que las compaas deben competir sometindose a ellas. Ese supuesto se basa en el concepto estructuralista o el determinismo ambiental. En contraste, la innovacin en valor se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no estn dadas, y que los actores de la industria las pueden reconstruir a travs de sus actuaciones y postulados. Esto es lo que han denominado concepto reconstruccionista, donde el proceso estratgico consta en definir nuevas reglas para las mejores prcticas y romper la disyuntiva entre valor y costo, creando as un ocano azul.
Principios de la ejecucin
Superar los obstculos clave de la organizacin Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia
El cuadro estratgico
Es una herramienta de diagnstico y un esquema prctico para construir una estrategia contundente de ocanos azules. Cumple dos propsitos. El primero es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido, con el fin de conocer las variables alrededor de las cuales compite actualmente la industria y sobre lo que los clientes reciben cuando compran. Cuadro estratgico de la industria vincola de los EEUU a finales de los aos 90
Vinos de prestigio Alto Vinos Econmicos
Bajo Precio Uso de Marketing por Calidad de terminologa encima de los aejamiento enolgica niveles normales Prestigio del viedo Complejidad del vino
La industria considera que estos factores (eje horizontal) son clave en la promocin del vino como bebida exclusiva para los conocedores. Esta es la estructura de base de la industria vincola de los EEUU, desde el punto de vista del mercado. Analizando el eje vertical del cuadro estratgico, refleja el nivel de lo que se ofrece, una puntuacin elevada significa que se ofrece ms a los compradores y, por consiguiente, se invierte ms en la variable en cuestin. La curva de valor es el componente bsico del cuadro estratgico y constituye una representacin grfica del desempeo relativo de una compaa en lo referente a las variables de competencia en su industria. De acuerdo a lo que muestra el cuadro anterior, y a pesar de la multitud de competidores, al ubicar los vinos de prestigio en el cuadro estratgico descubrimos que todos ellos tienen bsicamente el mismo perfil (desde el punto de vista del mercado); su perfil estratgico se basa en la estrategia
clsica de diferenciacin, no obstante desde el punto de vista del mercado, todos son diferentes de la misma manera. Por otro lado los vinos econmicos tienen bsicamente el mismo perfil estratgico, son los clsicos competidores de bajo costo. Las curvas de valor de los vinos de prestigio y los econmicos tienen esencialmente la misma forma, las estrategias de los dos grupos marchan al mismo ritmo pero en niveles diferentes. A fin de modificar fundamentalmente el cuadro estratgico de una industria, es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar valor y costo es preciso resistirse a la vieja lgica de compararse con los competidores existentes y de elegir ser: el lder en diferenciacin o el lder en costo. Esto nos permite definir el problema en otros trminos y reconstruir los elementos de valor para el comprador que residen ms all de las fronteras de la industria. Casella Wines, una bodega australiana, fij su atencin en las alternativas y defini el problema de la industria en otros trminos. Cmo producir un vino agradable, no tradicional, que todo el mundo pueda beber fcilmente? Por qu? Al mirar la demanda de las alternativas como la cerveza, los licores y los ccteles listos para consumir (que capturaban 3 veces ms el nivel de las ventas de bebidas alcohlicas en los EEUU que el vino) Casella Wines descubri que la masa de adultos estadounidenses vea el vino con recelo. Era amedrentador y pretencioso, y la complejidad de su sabor representaba un reto al gusto de la gente promedio. Sin embargo, era precisamente el sabor la base sobre la cual buscaba sobresalir la industria. Con base en ese conocimiento, Casella Wines se dispuso a explorar la manera de dibujar nuevamente el perfil estratgico de la industria, a fin de crear un ocano azul. Para lograrlo recurri al esquema de las cuatro acciones.
La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado la competencia de una determinada industria. La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensin de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia, aumentando consecuentemente los costos. La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes. La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no exista y a modificar la estrategia de precios de la industria.
En la bsqueda de respuestas para las dos primeras preguntas (eliminar y reducir) es donde se desarrollan ideas para reducir la estructura de costos en comparacin con los competidores. Por otra parte es segundo par de variables ayuda a reconocer la manera de incrementar el valor para los compradores y generar una demanda nueva. El hacerse estos planteos llev a Casella Wines a crear el [yellow tail], un vino cuyo perfil estratgico se apart de la competencia para crear un ocano azul. En lugar de ofrecer un vino como tal, Casella Wine cre una bebida social accesible a todo el mundo: los amantes de la cerveza, los amantes de los ccteles y otros aficionados a bebidas distintas al vino. En el lapso de dos aos se convirti en la bebida de ms rpido crecimiento de la historia de la industria, y lleg a ocupar el primer puesto de las importaciones a los EEUU, superando a los vinos franceses e italianos. No se limit a arrebatarle las ventas a sus competidores, sino que ampli el tamao del mercado, atrajo al mercado del vino a los no bebedores de vino. La siguiente figura ilustra la dimensin de la distancia creada con respecto a la competencia en la industria.
Vinos de prestigio Alto Vinos Econmicos [yellow tail]
Bajo
La curva de valor de [yellow tail]se destaca entre las dems. Casella Wines aplic las cuatro acciones (eliminar, reducir, incrementar y crear) para abrir un espacio sin competencia en el mercado, y cambi el rostro de la industria vincola de los EEUU en tan slo dos aos. Al volver sus ojos sobre las alternativas de la cerveza y los ccteles listos para consumir, y pensar adems en los no clientes, Casella Wines cre tres variables nuevas: facilidad para beber, facilidad para elegir y, diversin y aventura.
Eliminar La terminologa y las distinciones enolgicas Las cualidades del aejamiento El marketing por encima de los niveles normales
Incrementar El precio con respecto a los vinos econmicos La participacin de los comercios minoristas
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Foco
Toda gran estrategia tiene un foco y ste se debe reflejar en el perfil estratgico o la curva de valor de la compaa.
Divergencia
Cuando una compaa desarrolla su estrategia de manera reactiva para mantenerse a tono con la competencia, pierde su singularidad; por lo que en el cuadro estratgico, las compaas reactivas tienden a compartir el mismo perfil. Contrastan con esto las curvas de valor de las compaas cuyas estrategias son de ocano azul porque siempre sobresalen entre las dems. Al aplicar las cuatro acciones: eliminar, reducir, crear y aumentar; desarrollan perfiles diferentes del promedio de la industria.
Mensaje contundente
El mensaje que se transmite debe ser claro y hacer hincapi en los aspectos que se crean, incrementan, reducen o eliminan; dependiendo las variables que el pblico objetivo aprecia, bsicamente en las divergencias creadas en la curva de valor.
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cia es tratar de vencer a los competidores sobre la base del costo o la calidad. Esa situacin anuncia un crecimiento lento a menos que la compaa, por cosas del destino, pertenezca a una industria que crece por s misma.
Contradicciones estratgicas
Hay contradicciones estratgicas? stos son los casos en los cuales la compaa ofrece un alto nivel de una variable competitiva pero descuida las dems que la apoyan; como puede ser el nivel de la oferta y el precio que se cobra por ella.
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SEGUNDA PARTE: Formulacin de la estrategia del ocano azul Captulo 3: Reconstruccin de las fronteras de mercado
El primer principio de la estrategia del ocano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear ocanos azules. El reto est en identificar correctamente, entre la maraa de posibilidades, oportunidades comercialmente atractivas para crear ocanos azules. Este reto es crucial porque los gerentes no pueden darse el lujo de actuar como apostadores que dejan su estrategia a la intuicin o el azar. Kim y Mauborgne, en su investigacin, descubrieron patrones definidos para crear ocanos azules, concretamente seis enfoques bsicos para rehacer las fronteras del mercado. Las agruparon bajo el esquema de las seis vas. Estas vas son aplicables en general a todos los sectores de la industria. Estas vas cuestionan los seis supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compaas que se mantienen atrapadas en los ocanos rojos de la competencia: Definir su industria en los mismos trminos y centrar sus esfuerzos en ser la mejor. Ver su industria a travs del lente de los grupos generalmente aceptados y tratar de destacarse dentro del grupo estratgico en el que compiten. Apuntar al mismo grupo de compradores. Definir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en la industria. Concentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia.
Para salir de los ocanos rojos, las compaas deben salir de las fronteras aceptadas que definen la manera como deben competir; deben mirar sistemticamente por fuera de ellas a fin de crear ocanos azules. Deben dirigir su mirada hacia otras industrias alternativas, hacia otros grupos estratgicos de compradores, hacia productos o servicios complementarios, hacia la orientacin funcional o emocional de la industria.
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Por ejemplo los cines y los restaurantes cumplen funciones diferentes, sin embargo la gente puede acudir a uno y otro con el mismo objetivo: disfrutar de una salida nocturna. No son sustitutos, sino alternativas entre las cuales elegir. Muchas veces el espacio que separa a las industrias alternativas ofrece oportunidades para la innovacin en valor. Cada vez que un comprador toma una decisin de compra, implcitamente sopesa las alternativas, muchas veces inconscientemente. Por lo que para crear un ocano azul es necesario plantear cules son las alternativas en el caso de una industria especfica, analizar las variables clave que inducen a los compradores a elegir otras alternativas; y eliminar y reducir todo lo dems.
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in time y de financiamiento novedoso que pueda ofrecerle un fabricante. Pero los consumidores no valoran esas cosas, aunque el canal tenga una influencia grande sobre su decisin. Las distintas compaas de una industria muchas veces enfilan sus bateras hacia segmentos diferentes del mercado, por ejemplo, clientes pequeos o clientes grandes. Pero una industria generalmente converge sobre un solo grupo de compradores. Algunas veces el enfoque se apoya en un razonamiento slido, pero muchas veces es producto de las prcticas de la industria que nadie se detuvo a cuestionar. El hecho de desafiar la nocin convencional de una industria acerca de los grupos de compradores puede ser el medio para descubrir un ocano azul desconocido. Al explotar todos los grupos de compradores, las empresas pueden identificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor y poder centrar su atencin en un grupo de compradores que antes no se tena en cuenta. Al cuestionar las definiciones convencionales sobre quin puede y debe ser el comprador objetico, las compaas logran ver maneras completamente distintas de generar valor.
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atrae a los clientes. Las industrias han adiestrado a los clientes a esperar determinadas cosas. Cuando se les pregunta, responden: ms de lo mismo por menos precio. Cuando las compaas estn dispuestas a cuestionar la orientacin funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos. Se descubrieron dos patrones comunes. Las compaas con orientacin emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad. Si se deshicieran de esas cosas adicionales podran crear un modelo de negocios ms simple, de menor precio y de menor costo que atraera a los clientes. Por su parte, las industrias de orientacin funcional podran infundir nueva vida a sus productos bsicos, agregando una dosis de emocin y estimulando de paso la demanda. En estos casos es necesario analizar: si la industria compite en base al atractivo emocional, qu elementos se pueden eliminar para darle un giro funcional; y si se compite en base del atractivo funcional, ver qu elementos se pueden agregar para darle un giro emocional.
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mentos del mercado que existen ms all de las fronteras de las industrias y los mercados, los gerentes pueden escapar de la competencia frontal del ocano rojo.
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3. Muestra el perfil estratgico de la compaa, o su curva de valor, en donde se revela la manera como sta invierte en las variables competitivas y cmo podra invertir en ellas en el futuro. El perfil estratgico con potencial de ocanos azules tiene tres cualidades complementarias: foco, divergencia y un mensaje contundente. Si el perfil estratgico de una compaa no revela claramente esas cualidades, es probable que la estrategia sea confusa, difcil de comunicar y carente de diferenciacin. Tambin es probable que su ejecucin sea costosa.
Primer paso: despertar visual. El cuadro opera como una alerta que incita a las compaas a cuestionar sus estrategias existentes. Segundo paso: exploracin visual. Este paso consiste en llevar a un grupo de gerentes al campo a fin de enfrentarlos con una realidad que deben comprender: la manera como la gente utiliza sus productos o servicios (generalmente se basan en informes de consultoras), y de esta manera cuestionarse las fronteras de la competencia.
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No hay duda que primero hay que fijar la atencin en los clientes, pero tambin hay que ir tras los no clientes; y cuando los clientes no son usuarios, hay que incluir a los usuarios en la observacin. Al observar la gama de productos complementarios que las personas utilizan al tiempo con el producto de la compaa, es posible ver las oportunidades para combinar ofertas. Tercer paso: feria visual de la estrategia. En este punto es necesario dibujar diferentes mapas estratgicos en funcin a los datos obtenidos en la etapa anterior, y analizar cul de las estrategias diseadas es la que responde mejor al mercado. Cuarto paso: comunicacin visual. Una vez establecida la estrategia futura, el ltimo paso consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fcilmente. El nuevo cuadro debe convertirse en punto de referencia para todas las decisiones de inversin, con el fin de pasar de la anterior curva de valor a la nueva..
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El potencial de los emigrantes es intermedio. Esos negocios amplan la curva de la industria, puesto que ofrecen ms por menos, pero no modifican su forma bsica. Estos negocios ofrecen un mejor valor, pero no son innovadores. Las estrategias de estos negocios se ubican en el margen entre los ocanos rojos y los azules. Si el objetivo es lograr un crecimiento rentable, resulta de utilidad elaborar un mapa de pioneros, emigrantes y colonos (PEC) para ubicar en l el portafolio actual y el portafolio futuro de la compaa. Si tanto el portafolio actual como el previsto constan principalmente de colonos, la compaa tendr una trayectoria de bajo crecimiento confinada principalmente a los ocanos rojos. Si lo que ofrece ahora y lo que piensa ofrecer en el futuro consta principalmente de una serie de emigrantes, es posible esperar un crecimiento razonable. Pero eso implica que la compaa no est explotando su potencial de crecimiento y corre el riesgo de ser marginada por una compaa que innove en valor. Este ejercicio encierra un valor especial para ver ms all del desempeo presente. Los ingresos por ventas, la rentabilidad, la participacin en el mercado y la satisfaccin de los clientes son indicadores de la posicin actual de la compaa. Contrariamente a lo que sugiere el pensamiento estratgico convencional, esos indicadores no pueden sealar el camino hacia el futuro puesto que los cambios del entorno suceden con demasiada rapidez. La participacin actual en el mercado refleja el desempeo histrico de la compaa. Los directores de las compaas deben optar por centrar su atencin en el valor y la innovacin como parmetros importantes para manejar su portafolio de negocios. Deben utilizar el valor porque las ideas innovadoras son rentables nicamente en la medida que tengan relacin directa con aquello por lo cual los compradores estn dispuestos a pagar. Sondeo sobre el potencial de crecimiento de un portafolio de negocios
Pioneros
Emigrantes
Es claro que los ejecutivos deberan tratar de inclinar la balanza de su portafolio futuro hacia los negocios pioneros. se es el camino hacia el crecimiento con rentabilidad. Sin embargo al buscar
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un mayor nmero de pioneros, los altos ejecutivos deben tener presente que los colonos, pese a tener un potencial de crecimiento apenas marginal, muchas veces son los que generan el flujo de ingresos en el presente. Si bien los pioneros encierran el mayor potencial de crecimiento muchas veces consumen dinero en un principio mientras crecen y se expanden. No hay duda de que el objetivo de los altos ejecutivos debe ser el de manejar sabiamente el equilibrio del portafolio de negocios.
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Para ir ms all de la demanda existente se debe pensar primero en los no clientes, en los elementos comunes antes que en las diferencias (por ejemplo: analizando el motivo por el cual no son consumidores); en consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentacin ms fina.
Tercer nivel
Tal como se ilustra en la figura anterior, los no clientes del primer nivel son los ms cercanos al mercado, se ubican al borde del mismo, compran lo que la industria ofrece en cantidades mnimas y por necesidad, pero en su mente no se consideran clientes de la industria. Sin embargo, de ofrecerles un salto cualitativo de calor, no slo se quedaran sino que multiplicaran la frecuencia de compra, desatando una demanda potencial de grandes dimensiones. El segundo nivel de no clientes corresponde a personas que se niegan a utilizar lo que la industria ofrece, son los que ven en la industria una alternativa para satisfacer sus necesidades, pero que no han optado por recurrir a ella. El tercer nivel de no clientes es el ms alejado del mercado. Son los no clientes que jams han contemplado como alternativa lo que el mercado ofrece. Al centrar la atencin en los principales elementos comunes entre los no clientes y los clientes existentes, las compaas podrn ver la manera de atraerlos hacia el nuevo mercado.
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No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
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El ltimo paso consiste en enfrentar los obstculos para la adopcin. Cules son los obstculos que se atraviesan en el camino de su idea? Los ha corregido desde un principio? Puede decirse que la formulacin de la estrategia del ocano azul est completa cuando se corrigen desde un principio los obstculos de la adopcin a fin de garantizar la realizacin exitosa de la idea. Entre los obstculos para la adopcin se encuentra, por ejemplo, la resistencia que puedan oponer los minoristas o los aliados. Puesto que las estrategias de ocanos azules representan un gran distanciamiento de los ocanos rojos, es crucial ocuparse desde un principio de los obstculos que puedan frenar su adopcin.
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Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador 4. Com5. Man1. Com2. Entre6. Elimi3. Uso plementenipra ga nacin tos miento Riesgo Diversin e imagen Amabilidad con el medio
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Es fcil guardar el producto cuando no se est utilizando? Cun eficaces son las caractersticas y las funciones del producto? Ofrece el producto o servicio muchas ms opciones y poder que los requeridos por el usuario comn? Est sobrecargado de aditamentos?
Cun seguro es el Deben los compraentorno donde se dores ocuparse de los realiza la transaccin? arreglos para la entrega? Cun rpidamente se puede hacer la compra?
Hay problemas legales o ambientales a la hora de desechar el producto? Cun costoso es desechar el producto?
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Productividad del cliente Simplicidad Comodidad Riesgo Diversin e imagen Amabilidad con el medio ambiente
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desarrollo del producto y no en la produccin (por ejemplo en la industria del software). La segunda razn es que, para un comprador, el valor de un producto o servicio puede estar estrechamente relacionado con el nmero total de personas que lo utilizan (por ejemplo Mercado Libre). Las personas no compran un producto o servicio cuando son pocas las personas que lo utilizan. Como consecuencia de este fenmeno, denominado externalidades de la red, muchos productos son una propuesta de todo o nada: o se venden millones de una sola vez, o no se vende nada. Adems es necesario generar lo antes posible las barreras de entrada para potenciales imitadores. Por lo que la poltica de precios no slo debe atraer a un gran nmero de compradores, sino tambin conservarlos. Considerando la enorme posibilidad de la imitacin gratuita, un producto o servicio debe ganarse su reputacin el primer da, porque la construccin de una marca depende en gran medida de las recomendaciones que se difunden rpidamente de boca en boca. Por consiguiente las compaas deben comenzar con una oferta que los compradores no puedan rechazar. La banda de precios del grueso del mercado es una herramienta que ayuda a encontrar el precio correcto para una oferta irresistible, que no necesariamente es el ms bajo. La herramienta se compone de dos pasos distintos pero relacionados entre s. Banda de precios del grueso del mercado Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado Tres tipos de producto o servicio: Misma forma Distinta forma misma funcin Distinta forma y funcin, mismo objetivo Precio alto Banda de precios Del grueso del mercado Precio intermedio Precio bajo
El tamao del crculo es proporcional al nmero de compradores a quienes el producto o servicio atrae
Alto grado de proteccin legal y de recursos Difcil de imitar Cierto grado de proteccin legal y de recursos Poca proteccin legal y de recursos Fcil de imitar
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con toda una serie de productos y servicios: en lo que se refiere a la forma, y servicios de apariencia muy diferente que se ofrecen por fuera del grupo de los competidores tradicionales. Una buena manera de mirar por fuera de las fronteras de la industria consiste en hacer una lista de los productos y servicios correspondientes a dos categoras: los que tienen distinta forma pero realizan la misma funcin y los que tienen una forma y una funcin diferentes pero cumplen el mismo objetivo general.
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Los empleados
Las compaas deben trabajar conjuntamente con sus empleados para encontrar la manera de contrarrestar las amenazas y lograr que todo el mundo salga ganando a pesar de que haya cambios de funciones, responsabilidades y remuneracin.
El pblico en general
La oposicin puede difundirse entre el pblico si la idea es muy novedosa e innovadora, o amenaza las normas sociales o polticas establecidas. El desafo principal al educar a estos tres grupos de personas (empleados, aliados y pblico) consiste en plantear el dilogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Es preciso explicar sus mritos, establecer expectativas claras con respecto a sus ramificaciones, y describir la manera como la compaa se ocupar de ellas. Las partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y que no habr sorpresas.
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Al evaluar las ideas con base al ndice de desarrollo se pueden prever los escollos y resolverlos desde un principio simplificando el producto, consiguiendo socios estratgicos para establecer precios accesibles, instituyendo un sistema de costeo que permita alcanzar el precio ptimo para el grueso del mercado y brindar una utilidad excepcional a los usuarios. Una vez aprobados los criterios del ndice de ideas de ocano azul, las compaas estn listas para pasar a formular la ejecucin de la estrategia.
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TERCERA PARTE Ejecucin de la estrategia del ocano azul Captulo 7 Vencer las principales barreras organizacionales
Una vez que una compaa ha desarrollado una estrategia de ocano azul con un modelo de negocio rentable, debe proceder a ejecutarla. Claro est que toda estrategia trae consigo el reto de la ejecucin. Es usual que las compaas, al igual que las personas, tengan dificultades serias a la hora de traducir el pensamiento en accin. La estrategia del ocano azul se aparta considerablemente del estado normal de las cosas. Gira alrededor de un cambio que consiste en pasar de la convergencia a la divergencia de las curvas de valor, a un menor costo. Eso implica que la exigencia de la ejecucin es grande. El desafo implica superar cuatro barreras: 1. La percepcin: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratgico, para que se motiven a salir de la zona de confort de los ocanos rojos. 2. Los recursos limitados: se supone que cuanto ms grande es el cambio estratgico, ms cuantiosos deben ser los recursos necesarios (aunque en la mayora de los relevamientos realizados los recursos disminuyen en lugar de aumentar). 3. La motivacin: cmo motivar a los actores clave para que procedan con rapidez y persistencia a fin de romper con el estado normal de las cosas? 4. La poltica: resistencia interna y externa al cambio. Saber cmo vencer estas barreras es fundamental para mitigar el riesgo organizacional. Para lograrlo las compaas deben abandonar las nociones preconcebidas con respecto a la ejecucin del cambio. Segn la sabidura convencional, mientras ms grande es el cambio, mayores con los recursos y el tiempo necesarios para producir resultados. Por consiguiente, es preciso abandonar la sabidura convencional y recurrir a lo que se denomina liderazgo para inclinar la balanza, el cual permite superar rpidamente estas cuatro barreras a bajo costo y conseguir al mismo tiempo el respaldo de los empleados.
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El liderazgo para inclinar la balanza no se apoya en las cifras para derrumbar la barrera de la percepcin organizacional. A fin de demoler esa barrera rpidamente, los lderes centran su atencin en aquello que ejerce una influencia desproporcionada: hacer que las personas vean y experimenten la dura realidad directamente. Los estudios de la neurociencia y de la ciencia del conocimiento demuestran que las personas recuerdan mejor y reaccionan ms eficazmente cuando ven y experimentan las cosas. En el mbito de la experiencia los estmulos positivos refuerzan el comportamiento, mientras que los estmulos negativos modifican las actitudes y el comportamiento. El liderazgo para inclinar la balanza aprovecha esta nocin para inspirar un cambio rpido de mentalidad y por decisin propia desde el interior de las personas. En lugar de recurrir a las cifras para derrumbar la barrera de la percepcin, lleva a la gente a experimentar de dos maneras la necesidad de cambiar.
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cados a conseguir los recursos necesarios. El esfuerzo de obtener ms recursos puede ser un proceso largo y muy politizado. Cmo lograr que una organizacin ponga en marcha los cambios estratgicos con menos recursos? Los lderes que inclinan la balanza se concentran en multiplicar el valor de los recursos de los que disponen. Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores que ejercen una influencia desproporcionada a fin de liberar un gran contingente de recursos por una parte, y multiplicar su valor por la otra. Se trata de las zonas calientes, las zonas fras y la negociacin. Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeo. Por otro lado, las zonas fras se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeo. La negociacin se refiere al intercambio de los recursos sobrantes entre reas, a fin de llenar los espacios vacos. Cules son las actividades que consumen mayor parte de sus recursos pero generan un impacto insignificante sobre el desempeo? Cules actividades tienen el impacto ms grande sobre el desempeo pero carecen de recursos? Cuando las organizaciones plantean los interrogantes de esta manera, no tardan en identificar la manera de liberar los recursos de bajo rendimiento y canalizarlos a las actividades de alto impacto. La inequidad en la asignacin de los recursos puede ser el resultado de anteriores situaciones y la falta de evaluacin de dichas asignaciones, tal vez porque siempre se hizo as.
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tin transparente, en donde las actuaciones y las omisiones de las personas clave se presentan como los peces en una pecera. De esa manera, las repercusiones de la falta de accin de las personas clave se magnifican. Todo el mundo puede apreciar claramente a los rezagados y se establece un escenario equitativo en el cual los agentes de cambio tienen la misma oportunidad de destacarse. Para que surta efecto, esta gestin debe basarse en la transparencia, la inclusin y la equidad (incluir en el proceso a todas las personas afectadas).
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La cooperacin voluntaria implica ir ms all del llamado del deber y aportar energa e iniciativa para reforzar las habilidades, llegando incluso a sacrificar el inters personal, a fin de ejecutar las estrategias resultantes Efecto del proceso equitativo sobre las actitudes y el comportamiento de las personas Proceso equitativo Proceso de formulacin de la estrategia Participacin, explicacin, claridad en las expectativas.
El cuadro anterior refleja la relacin causal entre el proceso equitativo, las actitudes y el comportamiento.
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zonamiento sobre el cual se basan las decisiones, las personas quedan tranquilas al saber que se han tomado en cuenta sus opiniones y que las decisiones son imparciales y se toman para beneficio de la compaa en general. Para que haya claridad respecto a las expectativas, una vez establecida la estrategia, los gerentes deben comunicar claramente las reglas del juego. Los empleados deben saber desde un principio cules son los parmetros segn los cuales se les ha de juzgar y sus consecuencias. Cuando las personas comprenden con claridad lo que se espera de ellas, se minimizan los favoritismos y las maniobras polticas, y las personas pueden concentrar sus esfuerzos en ejecutar la estrategia lo antes posible. Tomados colectivamente, estos tres criterios conducen a una percepcin de justicia frente al proceso.
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Proceso equitativo
Confianza y compromiso
Desconfianza y resentimiento
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Un movimiento de innovacin en valor carece de sentido cuando se basa en la lgica estratgica convencional. Cuando apareci CNN consideraban ridculo presentar noticias en tiempo real las 24 hs del da sin presentadores estrella. El ridculo es un buen factor de disuasin para los imitadores. El conflicto con la imagen de la marca les impide a las compaas imitar una estrategia de ocano azul. El monopolio natural bloquea la imitacin cuando el tamao de un mercado no permite la existencia de otro actor. Las patentes o licencias legales bloquean la imitacin. El alto volumen que se genera a raz de una innovacin en valor se traduce rpidamente en ventajas de costo, lo que hace estar en desventaja a los otros actores. Las externalidades de la red tambin impiden que las compaas puedan imitar una estrategia de ocano azul con facilidad o credibilidad, como sucede con EBay. Debido a que la imitacin exige que las compaas modifiquen sustancialmente sus prcticas existentes, por lo general entra en juego la poltica, demorando durante aos la implementacin. Cuando una compaa ofrece un salto cualitativo en el mercado, la fama de su marca no tarda en difundirse y en atraer fieles seguidores.
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Puesto que los ocanos azules y rojos siempre han coexistido, la realidad prctica exige tener xito y dominar las estrategias necesarias en ambos.
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PRIMERA PARTE: LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL CAPTULO 1 LA CREACIN DE LOS OCANOS AZULES UN ESPACIO NUEVO EN EL MERCADO LA CREACIN CONTINUA DE OCANOS AZULES EL IMPACTO DE LA CREACIN DE LOS OCANOS AZULES EL IMPERATIVO CRECIENTE DE CREAR OCANOS AZULES DEL CONCEPTO DE COMPAA E INDUSTRIA AL CONCEPTO DE MOVIMIENTO ESTRATGICO INNOVACIN EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL FORMULACIN Y EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL CAPTULO 2 HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALTICOS EL CUADRO ESTRATGICO EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES LA MATRIZ ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR CREAR TRES CARACTERSTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA INTERPRETACIN DE LAS CURVAS DE VALOR SEGUNDA PARTE: FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL CAPTULO 3: RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS DE MERCADO PRIMERA VA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS SEGUNDA VA: EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATGICOS DE CADA SECTOR TERCERA VA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES CUARTA VA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS QUINTA VA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES SEXTA VA: EXPLORAR LA DIMENSIN DEL TIEMPO LA CONCEPCIN DE ESPACIOS NUEVOS EN EL MERCADO CAPTULO 4
1 2 2 2 3 3 3 4 5 6 7 7 7 8 10 10 11 13 13 13 13 14 14 15 15 16 16 17
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ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS EL ENFOQUE DE LA PERSPECTIVA GLOBAL ELABORACIN DEL CUADRO ESTRATGICO VISUALIZACIN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO CMO VENCER LAS LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA CAPTULO 5: IR MS ALL DE LA DEMANDA EXISTENTE LOS TRES NIVELES DE LOS NO CLIENTES CAPTULO 6 APLICAR LA SECUENCIA ESTRATGICA CORRECTA LA SECUENCIA ESTRATGICA CORRECTA PRUEBA DE LA UTILIDAD EXCEPCIONAL DE UNA UTILIDAD EXCEPCIONAL A UNA POLTICA ESTRATGICA DE PRECIOS DE LA POLTICA ESTRATGICA DE FIJACIN DE PRECIOS A LA FIJACIN DE COSTOS MNIMOS DE LA UTILIDAD, EL PRECIO Y EL COSTO A LA ADOPCIN EL NDICE DE IDEAS DE OCANO AZUL TERCERA PARTE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL CAPTULO 7 VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES EL LIDERAZGO PARA INCLINAR LA BALANZA EN ACCIN LA PALANCA FUNDAMENTAL: FACTORES DE INFLUENCIA DESPROPORCIONADA ATRAVESAR LA BARRERA DE LA PERCEPCIN SUPERAR LA BARRERA DE LOS RECURSOS SUPERAR LA BARRERA DE LA MOTIVACIN DERRUMBAR LA BARRERA POLTICA CUESTIONAR LA SABIDURA CONVENCIONAL
17 17 18 19 21 21 21 22 23 23 23 24 27 29 30 30 32 32 32 32 32 33 33 34 35 36 36
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CAPTULO 8 INCORPORAR LA EJECUCIN A LA ESTRATEGIA EL PODER DEL PROCESO EQUITATIVO LOS TRES PRINCIPIO DEL PROCESO EQUITATIVO POR QU ES IMPORTANTE EL PROCESO EQUITATIVO? LA TEORA DEL RECONOCIMIENTO INTELECTUAL Y EMOCIONAL EL PROCESO EQUITATIVO Y LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL CAPTULO 9 CONCLUSIN: SOSTENIBILIDAD Y RENOVACIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL BARRERAS CONTRA LA IMITACIN CUNDO HACER UNA NUEVA INNOVACIN EN VALOR
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