TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION ............................................................................................................................................ 1 1.- GENERALIDADES. ................................................................................................................................... 2

1.1.- LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA. ............................................................................ 2 1.2.- CONCEPTOS. ........................................................................................................................................... 3 1.2.1- Administracin................................................................................................................................ 3 1.2.2.- Planeacin. .................................................................................................................................... 4 1.2.3.- Planeacin Estratgica.................................................................................................................. 5 1.3.- LOS VALORES DEL PLANEADOR. ............................................................................................................. 5 1.4.- ENFOQUES DE LA PLANEACIN............................................................................................................... 8
2.- MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA ........................................ 10

2.1.- EL MODELO DE JEAN PAUL SALLENAVE ............................................................................................... 10 2.2.- EL MODELO DE FRED DAVID ................................................................................................................ 12 2.3 EL MODELO DE GEORGE STEINER. ......................................................................................................... 12
3.- LOS FINES Y LOS MEDIOS. ................................................................................................................. 19

3.1.- LOS FINES. ............................................................................................................................................ 19 3.1.1.- Supervivencia............................................................................................................................... 20 3.1.2.- UTILIDADES............................................................................................................................... 27 3.1.3.- CRECIMIENTO........................................................................................................................... 34 3.1.4.- Propsito. .................................................................................................................................... 38 3.1.5.- Visin........................................................................................................................................... 39 3.1.6.- Misin. ......................................................................................................................................... 40 3.1.7.- Objetivos...................................................................................................................................... 41 3.1.8.- Metas. .......................................................................................................................................... 42 3. 2.- LOS MEDIOS ........................................................................................................................................ 42 3.2.1.- Estrategia..................................................................................................................................... 42 3.2.2.- Poltica......................................................................................................................................... 43 3.2.3.- Programa..................................................................................................................................... 45 3.2.4.- Presupuesto.................................................................................................................................. 47 3.2.5.- Procedimiento.............................................................................................................................. 48 3.2.6.- Pronsticos .................................................................................................................................. 49
4.- EL DIAGNSTICO.................................................................................................................................. 51

4.1.- INTERNO ............................................................................................................................................... 51 4.1.1.- La cadena del valor. .................................................................................................................... 51 4.1.3.- El outsourcing.............................................................................................................................. 56 4.2.- EXTERNO .............................................................................................................................................. 56 4.2.1.- Los escenarios ............................................................................................................................. 57
5.- MATRICES DE ANLISIS ..................................................................................................................... 60

5.1.- ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS.............................................................................................. 60 5.1.1.- MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)...................................... 60 5.1.2.- MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC).......................................................................... 62 5.1.3.- MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (EFI) ............................................................................... 63 5.2.- ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIN........................................................................................ 64 5.2.1.- MATRIZ DE LAS AMENAZAS-OPORTUNIDADES-FUERZAS-DEBILIDADES (DOFA) ........ 65 5.2.2.- MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATEGICA Y LA EVALUACIN DE LA ACCIN (PEYEA). 66 5.2.3.- La Matriz de Crecimiento Participacin (BCG)....................................................................... 70 5.2.4.- MATRIZ INTERNA EXTERNA ................................................................................................. 72 5.2.5.-MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ......................................................................................... 75

5.3.- ETAPA DE LA DECISIN................................................................................................................. 77 5.3.1.- MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA (MCPE) ........................ 77
6.- ESTRATEGIAS FUNCIONALES. ......................................................................................................... 78

6.1.- EN MERCADOTECNIA ............................................................................................................................ 79 6.2.- EL REA DE FINANZAS/CONTABILIDAD ................................................................................................. 83 6.3.- EL REA DE PRODUCCIN/OPERACIONES .............................................................................................. 86 6.4.- EL REA DE SISTEMAS DE INFORMACIN COMPUTARIZADA ................................................................. 89 6.5.-DIRECTRICES PARA SITUACIONES EN LAS QUE ESTRATEGIAS PARTICULARES SON MS EFECTIVAS................................................................................................................................................ 92
DEFINICIN.................................................................................................................................................. 97

7.- EL CONTROL. ......................................................................................................................................... 98 7.1.- EL PROCESO.......................................................................................................................................... 98 7.2.- LOS PRINCIPIOS DEL CONTROL.............................................................................................................. 99 7.3.- LAS REGLAS DEL CONTROL................................................................................................................... 99
BIBLIOGRAFA: ......................................................................................................................................... 100

PLANEACIN ESTRATGICA. INTRODUCCION Estas notas sobre Planeacin Estratgica (PE) se han preparado con el propsito de contribuir al logro de los objetivos de la UPIICSA. Esta materia se ofrece como optativa en la Maestra en Administracin, que se imparte en la Seccin de Posgrado, de acuerdo con los planes y programas de estudio que esta Unidad Profesional ha implantado y conforme a los Reglamentos del Instituto Politcnico Nacional. El objetivo fundamental de estas notas es el de servir de apoyo al estudiante, dentro de su formacin acadmica, para ayudarlo a encontrar la solucin a problemas de carcter administrativo que se pudieran presentar dentro de su actividad profesional. Asimismo, se propone como gua u orientacin a los profesores de Academias de la Licenciatura, que impartan programas que sean afines a esta asignatura. El proceso de PE es complejo, y que para tener una visin clara, cuando menos debera haberse cursado todas las materias del nivel Licenciatura y tener experiencia en mandos directivos, en alguna organizacin. Sin embargo, se pretende que estas notas sean sencillas y accesibles para satisfacer las inquietudes del alumnado del nivel Licenciatura, as como las de todos aquellos interesados en el tema. Las notas estn integradas por siete unidades. En la primera pretende motivar al lector al estudio de la PE, sealndoles su importancia, el trabajo del planeador y los enfoques prcticos que adoptan los planeadores en las organizaciones al llevar a cabo la PE. Adems se dan los elementos conceptuales bsicos en el proceso de la PE con el objeto de favorecer el entendimiento entre el lector y el autor de estas notas. En la segunda se presentan modelos de PE que ofrecen algunos autores. Basados en los modelo presentados se definen conceptualmente los elementos de la PE en la unidad tres. En la cuarta unidad se presentan herramientas de analisis para hacer el estudio de las variables a estudiar en la PE las cuales son bsicamente internas y las externas. En la quinta se presentan, una serie de anlisis a travs de matrices que se han desarrollado en la prctica para el diagnstico, apoyo a la toma de decisiones y el control en el proceso de PE. La sexta unidad presenta las recomendaciones en el nivel tctico, de aplicacin de la estrategia. En la ltima unidad se presenta el ciclo de control que cierra el proceso de la PE. Con la finalidad de contar con mayor acervo bibliogrfico posible, se llev a cabo una investigacin documental sobre planeacin, tanto de textos mexicanos como de extranjeros para poder as cubrir los puntos contenidos en el programa de PE, los cuales se anexan al final.

1.- Generalidades. Este modulo tiene como objetivo presentar los elementos fundamentales que sirven de comunicacin, entre el autor y el lector. Ya comprendidos se estara preparado para mejorar, la aplicacin del proceso de la Planeacin Estratgica. 1.1.- La importancia de la Planeacin Estratgica. La Planeacin Estratgica (PE) es de fundamental importancia en las organizaciones, dado que el xito o supervivencia de ellas depender bsicamente de su elaboracin. Esta PE se materializa en un documento llamado normalmente Plan. Las siguientes lneas tienen como objetivo aclarar la importancia sealada. La PE es importante porque ayudar a lograr una aplicacin ms efectiva de los recursos humanos, financieros, materiales, informacin y tiempo. Como los recursos son siempre limitados, se justifica desarrollar tcnicas que permitan hacer una buena asignacin de stos. Describe en el presente el futuro de la organizacin. La PE es un proceso anticipatorio de asignacin de recursos para el logro de fines determinados. Tener una visin del escenario futuro apoya y facilita la toma de decisiones y el control en la organizacin. Permite a los ejecutivos ver, evaluar, aceptar y rechazar alternativas de accin. Tambin la PE es vista como una asignacin de recursos anticipada. Induce a los ejecutivos a especificar sus objetivos y la forma en que lograran los mismos. Dado que en la PE no solo se definen los fines, ya que adems es indispensable que se definan los medios para alcanzarlos. Detecta anticipadamente el conjunto de oportunidades y amenazas que se ciernen sobre la empresa. Es parte de la PE elaborar un diagnstico del presente, para identificar causas y efectos de los aciertos y problemas de la organizacin bajo estudio. Esto responde a la necesidad de conocer el estado de cosas que prevalecen en la realidad. Aprovecha la capacidad de diseo, imaginacin y creatividad del directivo al participar en su elaboracin. El reto creativo y la formulacin de los distintos caminos que lo pueden llevar al cumplimiento de los objetivos, es un atractivo que ofrece la PE al directivo exitoso.

Proporciona un instrumento de control de las reas claves de resultado de la empresa. La correccin rpida a las desviaciones del plan son deseables y la PE las ofrece. Estimula la comunicacin de los altos niveles directivos de la organizacin. La participacin de los ejecutivos es ms rica si estos estn bien informados. Especifica los factores bsicos que marcan el xito o fracaso de la empresa. Las variables que son importantes en una organizacin deben ser pocas, para un buen control de ellas. Reduce la incertidumbre dentro de la organizacin. Conocer a donde vas y como puedes llegar, es de fundamental importancia al emprender una tarea, y la PE te la ofrece. Produce una mayor capacidad para manejar la incertidumbre del ambiente externo a la empresa. El medio ambiente no es posible de predecir completamente pero la PE nos ofrece una buena aproximacin de su comportamiento. Permite poseer puntos de referencia para la toma de decisiones en todo el mbito de la empresa. Internamente la organizacin debe ser dirigida con enfoques de eficiencia y la PE te seala como. 1.2.- Conceptos. Definir los conceptos es el primer paso para crear un ambiente propicio para la comunicacin. Antes de definir el concepto de PE, se debe definir el concepto de Administracin ya que la PE esta subordinada a ella. 1.2.1- Administracin. El arte de hacer las cosas a travs de otros. Este concepto se le atribuye a Mary Parker Follet. Es la aplicacin del proceso de planear, organizar, dirigir y controlar. Este es atribuido a Henry Fayol. Es la ciencia que tiene por objeto optimizar el uso de los recursos para lograr los objetivos. Atribuida a los Ingenieros dentro de la corriente cuantitativa. Tomar decisiones. Atribuida a Hebert Simon. Actividad subordinada. Una sntesis de la definicin del diccionario. Es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas 3

racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr. Esta es una definicin que trata de integrar todos los conceptos anteriores y se vuelve compleja. Para concluir el concepto debemos sealar que estamos consciente de que, toda definicin limita el concepto, y que la Administracin es todo lo que expresan las definiciones anteriores y ms. 1.2.2.- Planeacin. En estas notas se entiende por planeacin: Un proceso anticipatorio de asignacin de recursos para el logro de fines determinados. Juan Prawda comenta que, la palabra proceso se refiere al conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno que se desarrolla en forma dinmica, es decir, en forma permanente y continua. De ah que no tiene sentido planear por una sola vez, ya que esta actividad slo cobra cabal sentido si se asocia a eventos dinmicos y no estticos. Planear es decidir en el presente las acciones que se ejecutarn en el futuro para realizar propsitos preestablecidos. Se puede planear a corto plazo los recursos que se requerirn casi de inmediato. Se puede planear a mediano y largo plazos; caso este ltimo en que la incertidumbre del futuro hace innecesarios planes muy detallados y se recomienden planes indicativos para diferentes futuros esperados. Aminorar los efectos negativos derivados de algo indeseable que se prev ha de ocurrir en el futuro, como por ejemplo, los efectos del congestionamiento humano en el rea metropolitana de la ciudad de Mxico, o los que genere la baja del precio del petrleo. Aprovechar futuras coyunturas favorables, como podra ser una bonanza petrolera o bien el uso de alguna tecnologa avanzada. Por recurso se entiende cualquiera de los siguientes: humanos, materiales, financieros, tecnolgicos y tiempo. Como los recursos son siempre limitados, se justifica desarrollar tcnicas que permitan hacer una buena asignacin de stos. Establecer un futuro deseado y las formas efectivas de alcanzarlo. Este concepto se atribuye a Rusell Ackoff.

Este ltimo concepto deja claro que debe existir una relacin muy clara entre fines, el futuro deseado, y medios, las formas efectivas de alcanzarlo. Definicin de fines (misin, objetivos y metas) la misin y los objetivos deben ser tericamente alcanzables y medible la aproximacin de este alcance. Las metas son objetivos cuantificados en el tiempo y en el espacio. Definicin de medios (estrategias, tcticas, polticas, programas, presupuestos, procedimientos, etc.) que supuestamente conducirn al sistema de su estado presente a un futuro, escenario, elegido. 1.2.3.- Planeacin Estratgica. Este concepto como se observa es un concepto compuesto de lo que es la Planeacin y lo que la hace Estratgica. La Planeacin ya fue definida anteriormente, por lo que ahora se aclarara que es lo que la hace Estratgica. La planeacin se denomina estratgica cuando cumple al menos con alguna de las siguientes caractersticas: Se enfoca al largo plazo Se enfoca al medio ambiente externo Involucra muchos recursos Es responsabilidad de la alta direccin

1.3.- Los valores del planeador. Pero... Qu es un Valor... Existen diversas definiciones de Valor, aqu presentamos algunas de las ms comunes: "Valor es todo lo bueno y deseable". "Valor es todo lo que favorece el desarrollo y la realizacin del hombre como persona". "Valor es una cualidad o calidad que percibimos en un objeto o en una persona y que nos puede completar y perfeccionar". "Valor es algo digno de ser buscado por alguien". Toda organizacin social, por el solo hecho de ser organizacin y social, supone la presencia explcita o no de valores o principios de observancia 5

general que rigen las relaciones de los individuos para asegurar la vida de la sociedad en general. Los antroplogos y, especialmente Allport, seala que la cultura de una sociedad esta compuesta de seis factores a los que llama valores, y que todos poseemos en alguna medida a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Valores Valores Valores Valores Valores Valores Morales, ticos o Religiosos. Econmicos. Sociales. Estticos. Polticos. Tericos.

La sociedad en su conjunto marca el promedio que se tiene de cada uno de los valores sealados. Si la medicin es individual, su diferencia con el promedio marcado, mostrar cuales son sus valores dominantes del individuo, normalmente los tres de diferencia ms alta. El responsable de la organizacin y responsable de la PE, tendra sus propios valores que se reflejaran en forma muy marcada en toda la organizacin. Para no abundar ms en el tema se debe sealar que el aspecto cultural o de valores que interesa a la PE son los de orden moral, y que aparecen como la tica de la planeacin. La determinacin de los criterios morales que han de orientar un plan, la posibilidad de cometer errores y la dificultad de interpretar de manera adecuada los valores culturales de los actores de la planeacin son problemas asociados al sistema de normas de conducta vlidas en una poca para una sociedad. El primer problema de la planeacin consiste en determinar los principios morales universales que rigen la vida de la sociedad en cuyo seno se realiza la planeacin. Los valores culturales y principios generales que rigen la vida de la sociedad mexicana se hallan expresados y validados para todos los ciudadanos en su Constitucin Poltica, segn la cual el Estado de derecho es democrtico y pugna por la realizacin de los valores de igualdad, justicia y libertad. Lo moral de la sociedad en cuyo seno se pretende realizar la actividad de planear impone a sta lineamientos y restricciones de utilidad social. Por ello, la planeacin en Mxico ha de satisfacer en primera instancia la necesidad de vida democrtica, expresada en su Constitucin, y nunca contravenir o ignorar sus aspiraciones. En la medida que la sociedad se aproxima a la realizacin de sus ideales o aspiraciones, concreta su felicidad. La equivalencia entre calidad de la vida y felicidad es vlida mientras no intervenga paternalismo, que la felicidad del ser humano depende de la percepcin que este ser tiene de la felicidad de todos sus semejantes as como, que cada mexicano es miembro de multitud de sistemas (familia, empresa, comunidad, sociedad, etc.) El segundo problema tico que incumbe a la planeacin es la posibilidad de actuar contra los intereses de una parte de la sociedad ya sea 6

intencionalmente o por error. De ah que la planeacin se concibe como un proceso, es decir, un conjunto de actividades permanentes para revisar sistemticamente metas, medios, predicciones y sistemas de evaluacin y control a la luz de nuevos conocimientos sobre los problemas, los cambios y los objetivos. El tercer problema moral para la planeacin se desprende de la presencia de los responsables de realizarla y de los afectados por ella en la definicin de objetivos y en la eleccin de los cursos de accin. Con este problema surgen preguntas como: objetivos y metas de quin? quin decide las estrategias? En el proceso de planeacin se distinguen cuatro actores principales: el planificador, el que decide, los afectados o beneficiados directamente y otros afectados o beneficiados indirectamente. En ocasiones el planificador y el que decide son la misma persona; en otras, forman parte de la comunidad objeto de la planeacin. Un objetivo de la planeacin es convencer de la factibilidad y bondad de los cambios propuestos, por lo que la actividad est dirigida a motivar voluntades; presupone una relacin dialgica entre el planificador y los actores en la cual se transmiten lo mismo, razonamientos que subjetividades. Al definir los contenidos del plan, el planificador enfrenta la posibilidad de interpretar adecuadamente los intereses de quien solicita sus servicios. Es conocido el problema de la incomunicacin que se presenta entre personas que tienen formacin diferente, por tanto, formas diferentes de conocer; pueden intercambiar mensajes, pero no se transmiten los significados relevantes que se esconden tras el lenguaje y los presupuestos de cada interlocutor. Si se trata de servir los intereses de una comunidad las posibilidades de dialogar eficazmente se reducen por lo que cobra importancia el esfuerzo del planificador para formular una funcin objetivo representativa del sentir general y derivar de ella metas expresadas en forma operativa, es decir, susceptibles de ser medidas. Se requiere que las metas se ordenen de acuerdo con su importancia relativa segn criterios que deben descubrirse en el conjunto de los principios morales de la comunidad. Si el planificador no se abstiene de imponer sus propios valores y perspectivas, el plan no obtendr apoyo de los decisores ni de la comunidad, se har pasar por revisiones que nunca terminan y finalmente se eliminar por obsoleto. Para contender con este problema el planificador debe procurar, por una parte, la colaboracin de los decisores y de la comunidad afectada y, desarrollar simpata por el sentir de ambos. Si el tamao de la comunidad no permite la participacin directa de cada miembro, entonces pueden seguirse diversos procedimientos para obtener la informacin requerida. Sobresalen: tratar con representantes, entrevistas a una muestra significativa y realizacin de encuestas de opinin.

La formacin y origen de los Valores y las Creencias podemos atribuirla a factores como la cultura nacional y regional, el ejemplo de los padres, maestros, jefes en el trabajo y amigos y otras influencias similares (incluso las que se reciben a travs de medios de comunicacin masiva); asimismo se van construyendo a travs de las experiencias personales grandes o pequeas, vividas o fantaseadas, que van integrando la historia individual. Algunos de los valores sociales considerados importantes hoy son: La solidaridad. La conservacin del entorno. La sensibilidad cultural. La tolerancia de la diversidad. La cooperacin. El dilogo. La visin amplia del mundo. El respeto a los dems. La estima del trabajo humano. La participacin. El compromiso. La confrontacin no violenta de los conflictos. La responsabilidad. La autoafirmacin (individual y colectiva). La autonoma (individual y colectiva). La colaboracin en el desarrollo social. 1.4.- Enfoques de la planeacin. Enfoque (clasificacin) de los planeadores segn Ackoff. REACTIVISTAS.- No gustan de la situacin presente ni de la tendencia al futuro; aoran el pasado. Piensan que en el pasado todo fue mejor. INACTIVISTAS.- Estn satisfechos con las cosas tal como se encuentran. No aoran el pasado, pero tampoco tienen inters en intervenir en el planteamiento de su futuro. Su objetivo es prevenir el cambio, sobrevivir y buscar la permanencia de la situacin presente. PREACTIVOS.- Intentan predecir el futuro y se preparan para afrontarlo. Estos planeadores ven al futuro como algo negativo por lo que hay que prepararse para enfrentarlo. INTERACTIVISTAS O PROACTIVISTAS.- No desean regresar al pasado, ni permanecer como estn o aceptar un futuro caracterizado por las extrapolaciones de las estructuras actuales. Anhelan el diseo de un futuro deseable e inventan o crean medios para acercarse a ste. La planeacin normativa, la investigacion-accin y algunos enfoques participativos, como la planeacin inductiva, caen dentro de esta clasificacin. Enfoque de los planeadores segn George Steiner. Intuitivo-anticipatorio: El directivo establecer objetivos a largo plazo y tomar las decisiones intuitivamente da a da. Esta planeacin tiene algunas de las siguientes caractersticas: 8

Se desarrolla en la mente de una persona. Puede o no resultar en una serie de planes escritos. Casi siempre tiene una perspectiva de tiempo relativamente corta. Esta basada en experiencias obtenidas en el pasado, en el instinto, el juicio y pensamiento de reflexin de un directivo. George Steiner menciona que dijo Albert Einstein: Creo en la intuicin e inspiracin ... a veces estoy seguro que hago bien y no s porqu Oportunista Empresarial: Trata de encontrar y de explorar las oportunidades con decisiones de alto riesgo. El enfoque de este tipo de planeacin es encontrar y explotar las oportunidades. El directivo que lo utiliza est investigando constantemente el medio ambiente para descubrir nuevas oportunidades en los mercados, nuevos productos, nuevas inversiones, etc.. Planeacin formal Esta organizada y desarrollada con base a una serie de procedimientos. Es explcita en el sentido que las personas saben que es lo que pasa. Por lo general se preparan manuales de instrucciones para explicar quin har qu y cuando. Esta basada en investigacin y participa toda la organizacin. Puede y debe proporcionar ms tiempo para reflexionar a los directivos. Steiner menciona: En un sentido bsico, la planeacin estratgica formal es un esfuerzo para duplicar lo que pasa en la mente de un directivo brillante Un profesional de la planeacin debe ser planeador formal las otras formas de planeacin ya las posee son parte de la naturaleza humana.

2.- Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Un modelo conceptual claro representa una herramienta poderosa, ya que proporciona la gua adecuada para un funcionamiento adecuado en la prctica. 2.1.- El modelo de Jean Paul Sallenave Sallenave nos dice que la planeacin estratgica es el proceso que sigue el gerente integral para dirigir y controlar el futuro de su empresa. Como se espera de todo gerente que sea un gerente integral, podemos ampliar la difinicin de la planeacin estratgica para que todos los dirigentes perciban que la planeacin estratgica es para ellos y que no se puede confinar en la gerencia de planeacin: La planeacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y el de planeacin estn ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de manera tal que sea posible alcanzar uno o varios objetivos. En una empresa existen varios niveles de (PE) y esos niveles dependen de su complejidad organizacional. En el caso de la pequea o mediana empresa, en la cual todas las decisiones las toman el dueo, la planeacin estratgica es slo una expresin pomposa para designar la lgica que sigue el patrn en sus acciones. Se trata del caso extremo de la planeacin estratgica reducida a un solo nivel. Sin embargo, en la mayora de las empresas diversificadas y organizadas segn una estructura divisional, la planificacin estratgica se establece a tres niveles: 1. A nivel de la empresa total ( corporate planning ) Dnde invertir los recursos actuales de la empresa? De dnde se podrn obtener los recursos futuros? Cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad? La planeacin estratgica a nivel de la empresa total contesta estas pregunas fundamentales sobre el presente y el futuro de la empresa. 2. A nivel de divisin ( business planning ) Una vez que se haya decidido en cules actividades la empresa debe invertir sus recursos, conviene determinar cmo se lograr el xito en los sectores escogidos. Supongamos que una empresa decide invertir una parte de sus recursos en la industria del calzado y para tal fin crea una divisin de calzado; esta divisin tendr que determinar cules son las condiciones para alcanzar el xito en ese sector. La planeacin a nivel de 10

divisin requiere tcnicas distintas de las que se utilizan a nivel de la planeacin global; por ejemplo, anlisis competitivo, mtodo de segmentacin del mercado y de diferenciacin del producto. 3.- A nivel funcional Supongamos, en el caso de una estructura divisional, que el jefe de la divisin de calzado tiene a su cargo gerentes funcionales: gerente de marketing, gerente financiero, gerente de personal, de produccin, de investigacin, etc. Son ellos quienes finalmente se responsabilizarn de llevar a cabo el plan estratgico elaborado. Aunque el nivel funcional se presente como el tercer nivel de la planeacin estratgica, corresponde al nivel crtico, pues la mejor estrategia puede sucumbir a las peores polticas. La planeacin estratgica se ha introducido como un proceso. Esto significa que se trata de una actividad que puede desecomponerse en una secuencia de etapas. Aunque los autores difieren en el detalle, estn de acuerdo en la siguiente secuencia general: fijacin de objetivos, elaboracin del plan de estrategia, determinacin del presupuesto. Esta secuencia fue vulgarizada hace varios aos con la sigla PPBS ( Planning, Programming, Budgeting, System ). El proceso de la planificacin estratgica en 10 etapas 1. A partir de una visin del entorno, determinar la MISION de la organizacin. 2. Identificar los SECTORES ESTRATEGICOS de la empresa. 3. Investigacin del medio interno y externo de la organizacin. 4. Fijacin de los objetivos sectoriales. 5. Clculo del crecimiento sostenible de la empresa. 6. Diagstico de crecimiento. 7. Apalancamiento. 8. Anlisis del portafolio de sectores estratgicos (con miras a identificar las estrategias deseables a priori . 9. Anlisis competitivo (con miras a escoger estrategias factibles) Simulacin para integrar las estrategias sectoriales en una estrategia corporativa.

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*Anlisis Interno .(Fuerzas y debilidades)

.*Anlisis estratgico .(Interno)

MISIN

Diagnstico

Objetivos

Estrategia deseable

Decisin .Estratgica Estrategia realizable

Accin Empresarial

.*Anlisis externo .(Oportunidad y amenazas) .*Anlisis competitivo (Externo).

FIG. 1 El modelo de Jean Paul Sallenave 2.2.- El modelo de Fred David ADMINISTRACIN ESTRATGICA. A. Definicin La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin. B. Las etapas de la administracin estratgica. El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas: 1. Formulacin de la estrategia, 2. Implementacin 3. Evaluacin. 1. Formular la estrategia

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La formulacin de una estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se participar cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados internacionales, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil. Dado que ninguna organizacin cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qu estrategias alternativas son las ms benficas para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organizacin a productos, mercados, recursos y tecnologas especficos durante un plazo bastante largo. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratgicas tienen fuertes repercusiones en la organizacin, as como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes son quienes estn en la mejor posicin para entender plenamente los efectos de las decisiones de la formulacin; tambin tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para su implementacin. 2. Implementar la estrategia Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer los objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implementacin de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la comercializacin, preparar presupuestos, elaborar sistemas de informacin y usarlos, as como vincular la remuneracin de los empleados con los resultados de la organizacin. Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica. Implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan en prctica las estrategias formuladas. La etapa de implementacin se suele considerar la ms difcil de la administracin estratgica y requiere disciplina dedicacin y sacrificio personales. El xito de la aplicacin de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es ms un arte que una ciencia. No tiene sentido alguno formular estrategias para no implementarlas. La capacidad para relacionarse con otros es sumamente importante para poder llevar a cabo la estrategia. Las actividades de 13

implementacin de la estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de la organizacin. Cada una de las divisiones o departamentos tendr que decidir la respuesta a preguntas como "qu debemos hacer para poner en prctica la parte de la estrategia de la organizacin que nos corresponde?". El reto de la implementacin consiste en estimular a los gerentes y empleados a lo largo y ancho de la organizacin para que trabajen con orgullo y entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos establecidos. 3. Evaluar la estrategia La ltima etapa de la administracin estratgica es la evaluacin de la estrategia. Los gerentes definitivamente deben saber cundo no estn funcionando bien determinadas estrategias; la evaluacin de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta informacin. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: 1. Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, 2. Medicin del desempeo y 3. Aplicacin de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana! El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia. Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se presentan en tres niveles de la jerarqua de una organizacin grande: el corporativo, el de las unidades estratgicas de negocios o las divisiones y el de las funciones. La administracin estratgica propicia la comunicacin y la interaccin de gerentes y empleados de todos los niveles de la jerarqua y ayuda a la empresa a funcionar como equipo competitivo. La mayor parte de los negocios pequeos, as como algunos grandes, no cuentan con divisiones ni unidades estratgicas de negocios; slo cuentan con el nivel corporativo y el de las funciones. No obstante, los empleados y Los gerentes de estos dos niveles deben tomar parte activa en las actividades de la administracin estratgica. Peter Drucker afirma que la tarea primordial de la administracin estratgica consiste en repasar la misin global de un negocio: es decir, en formular la pregunta "a qu se dedica nuestro negocio?". sta Ileva a establecer objetivos, a desarrollar estrategias y a tomar decisiones hoy para los resultados de maana. Es evidente que la encargada de hacer esto es la parte de la organizacin que puede ver el negocio entero, que puede equilibrar los objetivos y las necesidades de hoy con las necesidades de maana y que puede 14

asignar los recursos humanos y monetarios necesarios para conseguir resultados clave.

2.3 El Modelo de George Steiner. El modelo conceptual de George Steiner, que lo llama de la estructura y del proceso de planeacin corporativa sistemtica. Presenta el significado de la planeacin estratgica y explica cmo se puede realizar el proceso. Durante varios aos examino los sistemas de planeacin de diferentes empresas y lleg a la conclusin de que aquellos que llevan a cabo una planeacin completa y efectiva siguen este modelo explcita o implcitamente. En forma paradjica, no encontro un sistema operativo puesto en forma de diagrama por una compaa de la misma manera que el lo presenta. Los diagramas de flujo operativos varan de acuerdo con las diferencias que existen entre las empresas, pero en el fondo los elementos bsicos del modelo se encuentran tambin en los mejores sistemas. Si un

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elemento del modelo falta, ya sea explcito o implcitamente, puede que el sistema no opere con eficacia. Los modelos conceptuales de autores sobresalientes en esta rama pueden compararse con este modelo. La intencin es presentar, lo ms brevemente posible, las principales caractersticas del mismo y compararlo con otros modelos conceptuales y operativos. El modelo est dividido en tres secciones principales: premisas, formulacin de planes, implantacin y revisin. Cada una se ver en forma separada a continuacin. Hoy en da estas tres etapas que seala Steiner, los nuevos teoricos lo llaman Administracin estrategica. PREMISAS DE PLANEACION Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas, como se muestra en el Anexo1, estn dividas en dos tipos: el plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. Las premisas de planeacin esenciales se muestran en los cuatro cuadros en lnea vertical. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada anlisis de situacin, pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin; por ejemplo: evaluacin corporativa, anlisis de posicin, evaluacin de la posicin actual, y premisas de planeacin. FORMULACIN DE PLANES En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programa. Como se ve en el Anexo1, las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. En esta parte de la planeacin nos dedicamos a los fines ms importantes y fundamentales buscados por una compaa, y a los enfoques principales para lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de inters para una empresa, por ejemplo: utilidades, gastos capitales, participacin en el mercado, organizacin, precios, produccin, mercadotecnia, finanzas, relaciones pblicas, personal, capacidades

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tecnolgicas, mejoramiento del producto, investigacin y actividades polticas, entre otros. IMPLEMENTACIN Y REVISIN Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo. FLUJO DE INFORMACIN Y NORMAS DE EVALUACIN Y DECISIN El cuadro flujos de informacin en el Anexo1 simplemente debe transmitir el punto de que la informacin fluye por todo el proceso de planeacin. Por supuesto que este flujo difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. En todo el proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por ejemplo, en el desarrollo de estrategias maestras de programa, los valores del ejecutivo en jefe representan normas de decisin cualitativas importantes. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin.

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FLUJOS DE INFORMACIO

PLANEACION ESTRATEGICA

EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPALES INTERESES EXTERIORES Sociedad Comunidad (local) Accionistas Clientes Proveedores

PLANEACION

TACTICA

EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPALES INTERESES INTERIORES Alta direccin Otros directores Empleados por hora Personal

EL PLAN PARA PLANEA

BASE DE DATOS (ARCHIVO) Desempeo en el pasado Situacin actual

ESTRATEGIAS MAESTRAS Misin Propsitos Objetivos Polticas

ESTRATEGIAS

PROGRAMACION Y PROGRAMAS A MEDIANO PLAZO

PLANEACION Y PLANES A CORTO PLAZO

IMPLANTACION DE PLANES

REVISION Y EVALUACION DE PLANES

EVALUACIONES DE Ambiente: Oportunidad Peligros Compaa: Potencialidades Debilidades

NORMAS DE DECISION Y EVALUACION

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3.- LOS FINES Y LOS MEDIOS. Como ya se defini, la planeacin en su parte medular esta compuesta de los fines, y los medios para alcanzar dichos fines. En este captulo se trataran en una primera parte los fines y un una segunda parte los medios. Los fines tienen dos clases a las cuales llamamos, la de los fines naturales y la de los fines administrativos. Por lo que respecta a los medios que pueden ser muchos solo se habla de seis: Estrategia, Poltica, Programa , Presupuesto, Procedimiento y Pronstico. En lo referente a la estrategia que es el medio ms importante en la (PE) se hablara de ella en captulos posteriores. 3.1.- Los fines. Como ya se defini, la planeacin en su parte medular esta compuesta de los fines, y los medios para alcanzar dichos fines. Los fines se podran dividir en dos los llamados naturales; supervivencia, rentabilidad y crecimiento. Y los administrativos a saber; propsito, visin, misin, objetivos y metas. Se debe aclarar que el termino objetivo es utilizado como sinnimo de propsito, visin, misin y meta. En este trabajo se definen y sirven de elementos bsicos para el entendimiento de la (PE), estos conceptos pueden no corresponder a los utilizados por otros autores o los utilizados en algunas organizaciones. Las empresas tienen muchos objetivos; tantos objetivos cuantos gerentes e ilusiones haya. Y algunos objetivos pueden ser incompatibles. De ah surge la necesidad de no confundir los objetivos de la empresa con los objetivos de los empresarios. Si despidiramos a todos lo gerentes para vaciar la empresa de sus objetivos subjetivos, es decir, ligados a las personas que los promueven, cuntos objetivos objetivos quedaran? Slo tres: supervivencia, rentabilidad y crecimiento. Supervivencia, rentabilidad y crecimiento: tres palabras omnipresentes en el pensamiento del gerente, aunque, por pudor, slo hable de las dos ltimas. La coyuntura econmica flucta, los gerentes vienen y van, pero la empresa sigue enfrentada a esa triloga de objetivos. A veces un objetivo adquiere predominio sobre los otros; hasta los aos 70s, se pona el nfasis en la rentabilidad; en los aos 80s y 90s muchas empresas buscaban el crecimiento y el aumento de su participacin en el mercado; hoy en da, un nmero creciente de compaas elabora planes en busca de la supervivencia. Supervivencia, rentabilidad y crecimiento: estas tres palabras definen el marco de estudio de la poltica empresarial y el imperativo de la gerencia general: sobrevivir hoy y crecer maana, para sobrevivir en el futuro. La rentabilidad forja la clave de esta secuencia. A largo plazo, en una economa de tipo capitalista, no hay supervivencia posible sin rentabilidad. Sin direccin o liderazgo, estos tres fines se convierten en objetivos organizacionales implcitos. Toda empresa busca por lo menos perpetuarse 19

(supervivencia) asegurando una rentabilidad del capital, y mediante el juego de la reinversin logra aumentar sus ventas (crecimiento) con la esperanza de obtener mayores utilidades para consolidar la supervivencia a largo plazo. 3.1.1.- Supervivencia. Toda empresa tiene tres objetivos independientes de la voluntad de sus dirigentes: supervivencia, rentabilidad y crecimiento. La primera obligacin del gerente de una empresa es asegurar la supervivencia de la organizacin de la cual es responsable. El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis factores de supervivencia, que propone J. P. Sallenave amenazan la existencia de la organizacin. Factores de Supervivencia: 1. El producto. Una empresa que no diversifica, nace, crece, se estanca y muere con su nico producto. Dura lo que dura el producto. Algunas veces el ciclo de vida es largo, mientras que en ocasiones es corto. La vida til de un producto depende de un combinacin de factores difcilmente previsibles, tales como los efectos de sustitucin, la evolucin tecnolgica, la moda, la reglamentacin (precio, normas de seguridad), la innovacin de la competencia, etc. En general, se puede afirmar que una empresa que dedica sus esfuerzos a un solo producto tiene menos probabilidad de supervivencia a largo plazo que una empresa que se diversifica. 2. El mercado. Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la empresa. Por un lado, un aumento sbito de la demanda atrae la competencia, y la empresa corre el riesgo de entrar en una crisis de capital de trabajo (vase factores 4 y 5). Inevitablemente, un descenso repentino de la demanda, bien sea coyuntural (recesin) o ligado un cambio del gusto del consumidor (sustitucin por otros productos, desaparicin de las necesidades a las cuales responda el producto), priva a la empresa de los ingresos indispensables para su supervivencia. 3. La tecnologa. Un atraso o un avance tecnolgicos perjudican por igual la supervivencia de la empresa. Es en los sectores de tecnologa avanzada donde se encuentran a la vez los xitos ms brillantes y la tasa ms alta de mortalidad de las empresas. Por cada innovador que alcanza el xito, cuatro fracasan, a causa de haber llegado al mercado muy temprano, cuando ste no estaba an preparado para recibir el producto. Inversamente, no es posible recuperarse de una demora tecnolgica en un sector intensivo en capital, pues requiere, al mismo tiempo, inversiones en 20

investigacin y desarrollo y en adquisicin de equipos de produccin. Por otra parte, si la tecnologa deseable est protegida por una patente, puede ser ms difcil para la empresa atrasada tener acceso a ella. 4. La competencia. Los costos de los factores varan de pas a pas. En determinado momento, los costos de los factores de produccin favorecen a los productores de un pas. Posteriormente, los productores de los otros pases se vuelven competitivos como consecuencia de la evolucin econmica o monetaria. Los productores de la industria textil del Extremo Oriente casi no tenan competencia en los aos 70, pero la devaluacin del dlar, la fijacin de cuotas de importacin de productos provenientes del Japn, de Taiwan, de Hong Kong, de Singapur y de Corea del Sur y el alza de los fletes martimos han contribuido a que la industria textil americana entre de nuevo en la competencia internacional. Una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que la estrategia industrial nacional frente a la competencia extranjera se lo permita. Adems, es preciso tener en cuenta toda la competencia: la competencia visible, es decir, la de los fabricantes de productos similares, y la competencia invisible, o sea la de quienes ofrecen productos sustitutivos. 5. El capital. Varios factores relacionados con el capital pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa. La subcapitalizacin, que tiene como corolario el hiperendeudamiento, arrastra a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo cuando financia activos fijos con deuda a corto plazo. La falta de capital de trabajo (que puede ser una consecuencia de la subcapitalizacin) amenaza la supervivencia de la empresa en los sectores en crecimiento. La empresa pierde terreno con respecto a la competencia, sus mrgenes disminuyen, su problema de capital de trabajo se acenta. El costo de capital, si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad econmica de la empresa incapaz de invertir sus fondos a una tasa de rentabilidad intrnseca superior al costo de capital. La inflacin disminuye la rentabilidad al aumentar los costos. Los gobiernos tienden a combatir la inflacin aumentando las tasas de inters, lo cual eleva el costo de capital. As, vimos que el perodo de inflacin posterior a la crisis del petrleo de 1973 inicio una serie de quiebras de empresas en todas las economas occidentales. La divisin del patrimonio entre accionistas con objetivos divergentes puede bloquear las decisiones de inversin. En esta forma, las desavenencias entre los accionistas amenazan la supervivencia de la empresa en un medio ambiente dinmico.

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6. El personal. Desde hace algunos aos, hemos sido testigos de verdaderos suicidios colectivos del personal de empresas en dificultad. Dichas dificultades provienen, en parte, del personal mismo, bien porque se opone a cualquier reforma, o bien porque exige demasiado. En el primer caso, el personal rechaza sistemticamente cualquier modificacin del cargo, de las condiciones de trabajo o de status. En el segundo caso, sus exigencias en cuanto a condiciones sociales y a salario son tales que destruyen la viabilidad econmica de la empresa. Tanto en el primer caso como en el segundo, la falta de discernimiento y exacerbado por la pasin poltica, amenazan la supervivencia no slo de la empresa sino tambin del empleado que cree que va a negociar un mejor contrato de trabajo. A los seis factores de supervivencia enunciados anteriormente conviene agregar la calidad de la estrategia y, en consecuencia, la del equipo dirigente. Amenazadas por todos lados, ciertas empresas logran sobrevivir gracias a la imaginacin y al ingenio de dirigentes malabaristas, maestros en el arte de la supervivencia. Por el contrario, en ausencia de problemas reales, algunos dirigentes torpes llegan a crearle tantos problemas a la empresa que hacen peligrar su supervivencia, y confirman as el adagio segn el cual hay dos clases de dirigentes: los que resuelven ms problemas de los que crean y los que crean ms problemas de los que resuelven. Estrategias de supervivencia. Generalmente no existe una causa nica de las dificultades de una empresa, a menos que se le imputen a la mala administracin. El diagnstico de mala administracin nos hace pensar en la mala sangre a la cual nuestros antepasados le atribuan todas sus enfermedades. Es igualmente superficial imputarle las dificultades de una empresa a una mala organizacin, pues si es cierto que las dificultades ocasionan conflictos organizacionales, stos no son generalmente la causa sino el sntoma. Se puede afirmar que cualquier dificultad proviene de una inadaptacin del medio ambiente interno de la empresa a su medio ambiente externo. A menudo, el problema se sita a nivel de la estrategia: la empresa no se ajusta a una modificacin del medio ambiente externo; por ejemplo, desaprovecha una oportunidad del mercado o bien no percibe a tiempo una amenaza. Este problema de origen estratgico repercute primero sobre las estructuras y despus sobre las personas. Se diagnostica entonces un problema organizacional y luego se busca al mal administrador, el chivo expiatorio. El gerente de la empresa consciente de una reaccin en cadena de las dificultades empresariales (modificacin del medio ambiente problemas de estrategia problemas de estructura problemas humanos), debe tratar de resolver rpidamente los problemas comenzando por el primer eslabn de la cadena, en lugar de pasar todo su tiempo procurando aliviar 22

los sntomas del mal. Debe hacer un diagnstico de los factores de supervivencia de la empresa y considerar tres tipos de accin: Una accin de redespliegue. Una accin de refuerzo. Una accin de poltica. Mediante una accin de refuerzo, la empresa que se halla en peligro busca atenuar las causas de sus debilidades; por medio del redespliegue hacia otros mercados o productos, intenta escapar de estas causas; y, en fin, ejerce accin poltica sobre los organismos profesionales y sobre sus pblicos tratando de obtener una proteccin ms o menos durable. Refuerzo, redespliegue y accin poltica constituyen los tres pilares de la estrategia de supervivencia . 1. Refuerzo. Por qu se plantea el problema de la supervivencia de la empresa? Porque la empresa est debilitada en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Entonces, antes de emprender cualquier accin es necesario localizar la debilidad y remediarla. Si el producto no se vende, examinemos si esto se debe al producto mismo, al mercado o a la competencia. Segn el caso, se pueden prescribir varias acciones correctivas de refuerzo: Mejora del producto. Anlisis de valor, con objeto de ofrecerle al cliente una mejor relacin calidad/precio. Ampliacin de la gama para ofrecerle al cliente un mayor surtido. Campaa publicitaria. Control de los canales de distribucin. Conviene ser cuidadoso en el diagnstico, pues el hecho de que el producto no se venda puede ser el resultado de una crisis coyuntural que afecta a la economa del pas; de una crisis estructural en el sector industrial o comercial de la empresa; o verdaderamente, de una crisis especfica de dicha empresa. Las estrategias de refuerzo son tanto ms eficaces cuento ms especfica es la crisis. 2. Redespliegue. Una estrategia de refuerzo puede ser suficiente para resolver el problema de supervivencia de una empresa que atraviesa una crisis especfica. Sin embargo, la estrategia de refuerzo no es sino un paliativo para una empresa que se encuentra frente a una crisis estructural o coyuntural. En estos casos, la recuperacin slo se podr lograr apoyndose en los tres pilares de la estrategia de supervivencia: refuerzo + redespliegue + accin poltica. Frente a competidores ms poderosos que ella, u operando en un

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mercado sin perspectivas, u ofreciendo una tecnologa o un producto obsoletos, sin posibilidad de recurrir a nuevas fuentes de financiacin o de pedirle un esfuerzo suplementario al personal, la empresa debe buscar su salvacin en la huida, es decir, desplegndose en un sector nuevo para ella que ofrezca perspectivas mejor adaptadas a sus recursos. Las polticas siguientes le permiten a la empresa redistribuir sus recursos: Diferenciacin del producto. Evidenciar una caracterstica especial del producto, justificando un uso especfico, mientras que la competencia ofrece productos no diferenciados. Segmentacin del mercado. Bsqueda de un nicho, es decir, de un segmento ms pequeo de clientes (mejor adaptado a los recursos de la empresa) a quienes podr servir mejor con un producto diferenciado, adaptado especialmente a las necesidades especficas de los clientes del segmento escogido. Diversificacin. Bsqueda de productos o mercados nuevos para reemplazar los productos o mercados actuales decadentes. Frmulas asociativas. Los contratos de licencia, los acuerdos industriales y la franquicia son algunas de las frmulas asociativas que le permiten a una empresa que posee un know-how pero que tiene escasos recursos realizar su expansin gracias al aporte del licenciado o franquiciado beneficiario del know-how. Desarrollo internacional. Bsqueda de abastecimiento ms barato o seguro o de mejores oportunidades de ventas en el exterior. - Cuando los costos de fabricacin llegan a ser prohibitivos en el pas de origen. - Cuando el mercado nacional es demasiado estrecho y no le permite a la empresa operar en forma rentable. - Cuando el producto entra en la fase de decadencia en el pas de origen, mientras que la demanda es creciente en otros pases. 3. Accin poltica. La accin poltica constituye el tercer pilar de una estrategia de supervivencia. Una empresa, mediante reivindicaciones y presiones de todo gnero a las cuales puede someter a los organismos profesionales, polticos, estatales y al pblico en general, puede lograr concesiones especiales y asegurar por un tiempo su supervivencia. La accin poltica de por s es un paso desesperado para atrasar la hora de la verdad; sin embargo, combinada con las medidas de refuerzo y de redespliegue, a veces permite ganar el tiempo necesario para pasar la etapa difcil antes de que los efectos del refuerzo y del redespliegue se hagan sentir. La accin poltica puede tomar las formas ms diversas y, en ocasiones, permitirles a dirigentes hasta entonces obscuros brillar demostrando una habilidad poltica insospechada. He aqu, a ttulo de ejemplo, algunos blancos capaces de reaccionar favorablemente a una presin poltica.

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Las asociaciones profesionales. La razn de ser de las asociaciones profesionales es la defensa de los intereses, bien de un sector industrial. Los organismos de desarrollo econmico regional. Las regiones se hacen competencia no solamente para atraer las implantaciones industriales, sino para impedir la salida o la quiebra de las empresas en funcionamiento. Los diputados y los mandatarios a todo nivel. La empresa aunque est en dificultades- es un conjunto de electores. De su satisfaccin depende a veces el futuro poltico del diputado de la regin, del presidente municipal de la ciudad y, en general, de quienes buscan los votos de los empleados de la empresa. El dirigente hbil conoce el poder electoral de su empresa, y lo utiliza para conseguir subvenciones o exenciones fiscales, para impeler la aprobacin de leyes o decretos que lo favorezcan a l o que sean desfavorables para la competencia, para obtener licitaciones, etc., beneficios que en ciertas circunstancias son suficientes para salir del problema. El pblico. Por medio de las asociaciones profesionales, las empresas de un sector que est en dificultades pueden apelar directamente a los consumidores. Es as como regularmente aparece en la publicidad exhortaciones patriticas al consumo local: No se ensucie las manos, no compre contrabando; al ahorro: Ahorre energa; al boicoteo de los productos de la competencia, por lo general extranjera.

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FACTORES DE: MTODOS ESTRATGICOS DE SUPERVIVENCIA SUPERVIVENCIA: REFUERZO REDESPLIEGUE ACCION POLTICA
Mejora de producto o servicio. Anlisis de valor. Publicidad del producto. Ampliacin de la gama Bsqueda de nuevos canales de distribucin. Segmentacin del mercado. Publicidad Bsqueda de nuevos usos para el producto. MERCADO Diferenciacin del producto. Subcontratacin. I y D: nuevos productos, nuevos mercados. Diversificacin Proteccionismo Licencia de importacin Cuotas de importacin. Norma de seguridad. Monopolio. Campaas publicitarias. Venta subsidi.. Alivios tributarios. Subsidio por no produccin. Reglamentacin de precios. Proteccionismo. Subsidio de investigacin. Obligacin de contenido local. Licencias obligatorias. Cuotas de importacin. Diferentes normas para frenar la importacin. Devaluacin. Subsidios diversos. Ley anti-trust. Prstamos garantizados. Solicitud a organismos de ayuda a las empresas en dificultades. Subsidios de empleo.

PRODUCTO

TECNOLOGA

Exportacin. Abastecimiento en el extranjero. Venta de servicios relacionados con el producto. Venta de packages: licencias, franquicias fabricas llave en mano. Investigacin y desarrollo. Investigacin y desarrollo de Concesin de licencias. tecnologas conexas. Fusin, sociedad en Fabricacin bajo copropiedad licencia. (Join-venture) Diferenciacin del producto. Segmentacin del mercado. Especializacin. Acuerdo de no competencia. Produccin en el extranjero. Fusin. Venta.

Control de costos. Imitacin. Control de los canales de COMPETENCIA distribucin. Publicidad. Adquisicin. Inversin en capacidad de produccin. Emisin de acciones. Aplazamiento de cuentas por pagar. Disminucin de los dividendos. Participacin de sociedades de inversin. (venture de capital). Renegociacin del contrato colectivo. Frmulas de participacin. Jubilaciones anticipadas.

CAPITAL

PERSONAL

Despido colectivo. Contrato temporal. Subcontratacin en el extranjero.

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3.1.2.- UTILIDADES A largo plazo, en un sistema de tipo capitalista, las empresas no rentables desaparecen. La rentabilidad es cuestin de supervivencia. Se habla de rentabilidad y no de utilidad, lograr utilidades no siempre es rentable. La medida de utilidad en una empresa es un ndice engaoso de su desempeo global, pues no tiene en cuenta la cantidad de fondos necesarios para obtener las utilidades ni hace referencia al tiempo pasado antes de la obtencin de las utilidades, descuida las incitaciones fiscales para minimizar o para diferir las utilidades, y, en fin, no atiende a las motivaciones psicolgicas de los empresarios para hacer resaltar precisamente una utilidad cuando el desempeo global de la empresa es incierto, de manera que se conserve la confianza de los accionistas y de los banqueros. Por todas estas razones, el desempeo global de la empresa no se puede evaluar solamente por sus utilidades. Sin embargo, el inversionista potencial necesita comparar el desempeo global de varias empresas antes de decidirse a invertir en una de ellas, o de abstenerse de hacerlo. Seguramente puede fiarse de las evaluaciones cualitativas, tales como la calidad del administrador, la innovacin, las perspectivas del mercado. Puede incluso afinar su evaluacin cualitativa tratando de medir la productividad de los administradores, la tasa de innovacin, el crecimiento esperado del mercado, etc. Pero, en resumidas cuentas, querr comparar la utilidad que espera obtener de su inversin en una empresa, con la utilidad que podra haber logrado utilizando su dinero en otra forma: la compra de bienes de consumo, el deposito en cuentas de inversin, la compra de billetes de lotera, la inversin en otra empresa, etc. A cada uso posible del dinero corresponden: motivaciones, objetivos y riesgos diferentes. A pesar de todo, para comparar financieramente y no en funcin de satisfaccin psicolgica, el inversionista proceder a una evaluacin de la rentabilidad y del riesgo de cada posible inversin. La utilidad de una empresa se manifiesta en unidades monetarias: en pesos, dlares, etc., mientras que la rentabilidad es una relacin ( tasa ) que compara la utilidad con un aporte de fondos. Por tanto, se expresa en forma de porcentaje. Rentabilidad de qu? La pregunta admite cuatro respuestas. Es decir, que existen cuatro nociones fundamentales de rentabilidad. La rentabilidad sobre ventas. La rentabilidad econmica. La rentabilidad financiera. La rentabilidad de un proyecto ( o de un producto ). La rentabilidad sobre ventas

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Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, o sea, por la relacin entre las utilidades netas y las ventas netas. La utilidad neta significa la utilidad obtenida despus del pago de intereses e impuestos; en otra forma, se trata de utilidad bruta El margen sobre ventas es la primera fuente de rentabilidad de la empresa. Mostraremos que las otras medidas de rentabilidad dependen de ella; si la rentabilidad sobre ventas es nula, la rentabilidad econmica y la rentabilidad financiera tambin lo son. Se dira que si las ventas son el motor de la empresa, el margen sobre ventas expresa el rendimiento de ese motor. Es el primer ndice del desempeo global de la empresa que se debe observar. Este ndice permite compara el rendimiento de varias empresas en el mismo sector, prescindiendo de su diferencia de tamao o de estructura financiera. Cmo mejorar la rentabilidad sobre ventas? De dos maneras evidentes, aunque no siempre practicables: aumentando el precio promedio neto del producto o disminuyendo su costo. La tabla ilustra algunas acciones para mejorar el margen sobre ventas de la empresa. Ciertas estrategias delineadas anteriormente muestran lo peligroso que puede ser evaluar el desempeo global de una empresa a partir de la rentabilidad de las ventas nicamente. La disminucin de la garanta y del servicio, por ejemplo, puede mejorar la rentabilidad de las ventas ... pero se corre el riesgo de una baja en las ventas y un empobrecimiento de la imagen de la marca. Por resolver un problema a corto plazo, se crean otros ms graves, a largo plazo. El margen de utilidad sobre ventas tampoco puede servir como nico criterio de comparacin entre empresas que pertenecen a sectores diferentes. En ciertos sectores la distribucin de alimentos, por ejemplolos mrgenes de utilidad sobre ventas son generalmente pequeos. Ms adelante veremos que varios factores contribuyen a multiplicar estos mrgenes para obtener una rentabilidad financiera satisfactoria. Aunque se comparen dos empresas del mismo sector, el margen sobre ventas no toma en consideracin el capital utilizado. Una empresa puede realizar un margen de utilidad ligeramente inferior al de otra pero emplear mucho menos capital. Esa empresa ser ms rentable con respecto al capital. Desde la perspectiva del gerente de ventas, la primera empresa parece mejor, pero desde el punto de vista del accionista la segunda es ms rentable. A cada uno su rentabilidad! La rentabilidad econmica El punto de vista del gerente general es distinto del punto de vista del gerente de ventas y del punto de vista del accionista. El gerente general es el fideicomisario de los montos que le confan para su custodia y su buena administracin los accionistas, dueos del capital propio (patrimonio) de la empresa, y los banqueros o prestamistas de fondos. Estos fondos se invierten, es decir, que de pasivos pasan a ser activo dentro del proceso empresarial. El gerente general debe entonces asegurarse de que los 28

activos produzcan utilidades suficientes para pagar los dividendos a los accionistas y los intereses a los banqueros, condicin imprescindible para que lo apoyen en el futuro si fuere necesario. El primer deber del gerente general es mantener la rentabilidad econmica de su empresa, es decir, una tasa de rentabilidad del capital invertido superior a su costo. En el lenguaje financiero se dice que la utilidad neta y la amortizacin actualizada deben ser superiores al costo de capital. La rentabilidad econmica de la empresa se mide por la tasa de rentabilidad del activo, o sea por la relacin entre la utilidad neta y el activo total (pasivo + patrimonio). La rentabilidad econmica es igual al producto de la rentabilidad sobre ventas por la tasa de rotacin del activo. El esquema desarrollado en la empresa norteamericana Du Pont de Nemours, detalla la descomposicin de los factores que influyen en la rentabilidad econmica de la empresa. A partir de este esquema, se pueden delinear dos grandes estrategias posibles para perfeccionar la rentabilidad econmica de una empresa: la mejora del margen de ventas a que ya nos referimos, y la mejora de la tasa de rotacin del activo. Cmo mejorar la tasa de rotacin del activo? Disminuyendo los activos necesarios para la obtencin de unas ventas determinadas, o aumentando las ventas en forma ms que proporcional al incremento de los activos. La tabla siguiente resume las tcnicas ms utilizadas para mejorar la tasa de rotacin de activo. La comparacin de la tasa de rotacin del activo de varias empresas que pertenecen a industrias diferentes no permite juzgar la eficacia econmica de estas empresas. Efectivamente, en las empresas intensivas en capital (industria pesada), las tasas de rotacin del activo son por lo general dbiles, pero los mrgenes de utilidad sobre ventas son elevados, mientras que en la industria liviana y en las empresas de servicios, se encuentra la situacin inversa. La disminucin de los activos no es la panacea para mejorar la rentabilidad econmica de la empresa; es importante, adems, que esta disminucin de los activos no cause una disminucin proporcional de las ventas y de las utilidades, pues, en este caso, no mejoraran ni la rotacin ni el margen. En fin, a una baja del activo debe corresponder una baja del pasivo total. Es conveniente verificar que el activo circulante y el pasivo corriente disminuyan en la misma proporcin; de lo contrario, la empresa estara cambiando su estructura de capital y, por consiguiente, modificando su rentabilidad financiera. Una vez ms se corre el riesgo de mejorar un tipo de rentabilidad a corto plazo sacrificando otro tipo de rentabilidad a largo plazo. La tasa de rentabilidad sobre el activo sigue siendo el ndice ms fiable del desempeo econmico intrnseco de la empresa. Es el primer criterio de evaluacin de una estrategia empresarial, pues, como lo hizo notar Alfred P. Sloan, antiguo presidente de la General Motors: 29

El fin estratgico de una empresa es rentabilizar el capital invertido. Si no se logra un resultado satisfactorio a largo plazo, se debe corregir esta deficiencia o reconvertirse en una actividad ms favorable. La rentabilidad financiera La afirmacin anterior de A. Sloan es cierta desde el punto de vista del administrador de la empresa, garante de la rentabilidad de los activos que l administra. Sin embargo, desde el punto de vista del accionista, prevalece, ante todo, la rentabilidad de su capital, es decir, la relacin entre utilidades netas y fondos propios. Esta tasa mide la rentabilidad financiera de la empresa. Esto es cierto nicamente en el caso en que el valor real del patrimonio es igual a su valor nominal. La teora financiera moderna prefiere una evaluacin dinmica de la rentabilidad del patrimonio, teniendo en cuenta la evolucin de la utilidad por accin y del dividendo. La rentabilidad financiera de la empresa es igual al producto de su rentabilidad econmica por su apalancamiento financiero. Cmo mejorar la tasa de rentabilidad del patrimonio? Bien sea aumentando la rentabilidad econmica -es la forma ms duradera y ms sana- o bien incrementado el apalancamiento financiero, es decir, recurriendo cada vez ms al endeudamiento, maniobra peligrosa, pues aumenta el riesgo financiero de la empresa. En la prctica, para prescindir de la estructura de capital, a menudo se mide la rentabilidad antes del pago de los gastos financieros. De modo que se evale la rentabilidad del capital total invertido en la empresa, bien sea el de los accionistas, o bien el de los acreedores. Se concibe fcilmente que las estrategias para mejorar la rentabilidad financiera mediante el aumento del apalancamiento financiero implican a un mismo tiempo lmites y riesgos. Si los proveedores aceptan que se les pague a 90 das en lugar de 60, qu descuento perderamos? aceptarn los banqueros aumentar nuestra lnea de crdito y a qu tasa de inters? Adicionalmente, si el costo del endeudamiento suplementario es superior a la tasa de rentabilidad econmica de la empresa, quiere decir que la empresa consigue un prstamo para invertirlo con un rendimiento inferior al costo del dinero, lo que conlleva una disminucin de la rentabilidad financiera en lugar de un aumento: el apalancamiento financiero acta en su contra. Recurrir al apalancamiento financiero es una medida sana dentro de una coyuntura de expansin, siempre y cuando se observen las siguientes reglas esenciales: 1) Que la deuda a largo plazo financie los activos fijos, y la deuda a corto plazo financie los activos circulantes; 2) que la tasa de inters del prstamo sea inferior a la tasa de rentabilidad esperada del activo.

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Infortunadamente, algunas veces se recurre al apalancamiento financiero para disfrazar un desmoronamiento de la rentabilidad econmica de la empresa. Rentabilidad de un proyecto ( o de un producto ) La rentabilidad de un proyecto o de un producto se mide por la relacin entre la utilidad -proyectada o real- y la inversin necesaria para llevar a cabo el proyecto o para comercializar el producto. En la misma forma se mide la rentabilidad de la inversin. Si se considera que la empresa es en s un proyecto, sus activos constituyen la inversin, y la tasa de rentabilidad de la inversin (R.O.I.) es igual a la tasa de rentabilidad de los activos (R.O.A.). Se dice que la tasa de rentabilidad de la inversin es el resultado de multiplicar el margen de ventas por la tasa de rotacin de la inversin . Se puede entonces mejorar la rentabilidad de tres maneras: aumentando el margen, acelerando la rotacin de la inversin, o combinando los dos. En conclusin, cuando se habla de rentabilidad lo importante es saber cul rentabilidad. Cada medida de rentabilidad es apropiada para una situacin determinada: el director de marketing, deseoso de evaluar la eficacia del servicio comercial, medir el R.O.S. y no el R.O.E.; el gerente general que quiera medir la evolucin del desempeo de la administracin global, examinar ante todo la variacin del R.O.A.; el jefe de proyecto basar sus requerimientos presupuestales en un R.O.I. atractivo; por su parte, el accionista analizar el R.O.E. Al fin y al cabo, todos se preocuparn del R.O.E. cuando su remuneracin incluye un plan de participacin en los resultados u opciones de compra de acciones.

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1. - RENTABILIDAD DE LAS VENTAS OBJETIVO ESTRATEGIA < Diferenciacin del producto < Segmentacin del mercado AUMENTO < Cambio del precio venta DEL PRECIO < Posicionamiento / PROMEDIO. < Mayor exigencia en las con/ < diciones de ventas UTILIDAD NETA < -------------< VENTAS NETAS < \ < Anlisis del valor \DISMINUCION < Nuevo canal de distribucin DEL COSTO < Reduccin de la garanta PROMEDIO. < Innovacin tecnolgica < Revisin de abastecimientos < Aumento de la lnea de < productos < Mejora de la productividad 2. - LA RENTABILIDAD ECONOMICA METODO DUPONT. R.O.A.= Return On Assets = TASA DE RENTABILIDAD DEL ACTIVO. / / COSTOS DE < < PRODUCCION < / / INGRESOS < mas < RENTA- < UTILIDAD < menos < COSTOS DE < BILIDAD < \ EGRESOS=< DISTRIBUCION < DE LAS < < mas < VENTAS < < GASTOS DE < < dividido por < ADMINISTRACIN < < \ < multipli \ / PRECIO DE VENTA ROA = < cado VENTAS =< multiplicado por < por / \ VOLUMEN DE VENTAS < < < < dividido por < < / ACTIVO FIJO < < < < ROTACION< TOTAL < mas /INVENTARIOS < DEL < DE < < mas < ACTIVO < ACTIVOS < ACTIVO < CUENTAS POR < < < CIRCULANTE=< COBRAR < < < < mas \ \ \ \ EFECTIVO 32

Re = Un/At = (Un/Vn) * (Vn/At) Re = Rentabilidad econmica. Un/Vn = Rentabilidad sobre ventas. Vn/At = Tasa de rotacin de activos. TECNICAS MAS UTILIZADAS PARA MEJORAR LA TASA DE ROTACION DEL ACTIVO: / /MEJORAR EL MANEJO DE INVENTARIO < DISMINUCION < REDUCIR LOS PLAZOS DE ENTREGA < DEL CAPITAL < REDUCIR LAS CUENTAS POR COBRAR < DE TRABAJO < MEJORAR EL MANEJO DE LA LIQUIDEZ < \MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD VENTAS < NETAS < -----= < ACTIVO < REDUCCION TOTAL < DEL ACTIVO /SUBCONTRATAR LA PRODUCCION < FIJO ( SIN < < AUMENTO DE < LICENCIAR, FRANQUICIAR < LOS COSTOS) < \ \MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD 3. LA RENTABILIDAD FINANCIERA.

" El fin estratgico de una empresa es hacer rentable el capital invertido. Si no se logra un resultado satisfactorio a largo plazo, se debe corregir esta deficiencia o reconvertirse en una actividad ms favorable." ALFRED P. SLOAN. TASA DE RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO R.O.E ( RETURN ON EQUITY ) UTILIDAD NETA ROE = -------ENTONCES PATRIMONIO

D ROE = ROA (1+ --- ) E

PASIVO ( 1 + ---------- ) = PALANCA FINANCIERA. PATRIMONIO

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OBJETIVO

ESTRATEGIA

/ / < AUMENTO DEL CREDITO < < CON LOS PROVEEDORES. < AUMENTO DEL < < ENDEUDAMIENTO< NUEVOS PRESTAMOS. < < < < APLAZAMIENTO DE LOS < < VENCIMIENTOS. D < \ (1 + ---) < E < / < DISMINUCION < COMPRA DE SUS PROPIAS < DEL < ACCIONES POR LA EMPRESA. < PATRIMONIO < < < DISTRIBUCION DE DIVIDENDOS < < ELEVADOS. \ \ D = PASIVO E = PATRIMONIO 4. - RENTABILIDAD DE UN PROYECTO. La rentabilidad de un proyecto o de un producto se mide por la relacin entre la utilidad, proyectada o real, y la inversin necesaria para llevar a cabo el proyecto o para comercializar el producto. En la misma forma se mide la rentabilidad de la inversin. Utilidad neta R.O.I. = ------------( Return On Investment ) Inversin

3.1.3.- CRECIMIENTO Crecimiento y Rentabilidad son dos palabras impregnadas de connotaciones positivas en el espritu de la mayora de las personas, sean observadores neutrales o actores, es decir, beneficiarios de los frutos del crecimiento y de las utilidades de la empresa. Si, al contrario, se consideran vctimas de los que quieren enriquecerse o crecer a cualquier precio, promulgan la filosofa cooperativa y el crecimientocero. Psicolgicamente, el empresario considera positivamente el crecimiento de su empresa. En efecto, un gerente ser siempre bien considerado si promueve el crecimiento, pero no siempre si trata de maximizar la utilidad. El crecimiento de la firma valoriza al gerente en varios aspectos: aumenta 34

su status social asocindolo con una empresa dinmica, y por transferencia de identidad lo convierte rpidamente en el ejecutivo de pelcula, hombre agresivo y enrgico, con ambiciones polticas, hroe moderno de los negocios. El crecimiento de la empresa tambin genera empleo, lo cual promueve rpidamente a los que llegaron primero hacia la cima de la pirmide jerrquica. El crecimiento aumenta el status organizacional. A los motivos psicolgicos y sociolgicos que empujan a un gerente a promover el crecimiento de su empresa, es conveniente aadir las motivaciones econmicas: el crecimiento puede incrementar la rentabilidad y disminuir el riesgo. Algunos investigadores han mostrado en casos especficos que existe correlacin entre el aumento de la tasa de crecimiento de la empresa y el aumento de su margen sobre ventas. El crecimiento le permite a la empresa adquirir un poder de mercado (market power), es decir, el poder de negociar con sus pblicos (proveedores, clientes, empleados, etc) desde una posicin de fuerza. Tambin disminuye el riesgo al diversificar, lo cual es en s mismo una fuente de crecimiento. En fin, como el crecimiento aumenta el tamao de la empresa, agranda de hecho la gama de los mercados en que la compaa puede ahora entrar, comoquiera que algunos de ellos quieren altas inversiones iniciales que la empresa no poda realizar antes de tener suficiente capacidad financiera. En resumen, el crecimiento es un ndice del desempeo econmico dinmico de la empresa, mide su capacidad de ampliar su gama de oportunidades comerciales y tcnicas. Crecimiento absoluto y crecimiento relativo En la perspectiva del estudio de la estrategia empresarial, es importante distinguir dos tipos de tasas de crecimiento: la tasa de crecimiento absoluto y la tasa de crecimiento relativo. El crecimiento de las ventas de una compaa o el crecimiento de su nmina son ejemplos de tasas de crecimiento absoluto. Miden el ritmo de desarrollo de un elemento de la empresa entre el perodo t y el perodo t + 1. Las tasas de crecimiento relativo miden las diferencias de crecimiento entre dos competidores, o entre un competidor y una norma. Se dir, por ejemplo, que un competidor tiene una tasa de penetracin en el mercado que es el 10% ms elevada que la de otro, o sea que est incrementando su participacin en el mercado a una velocidad superior en un 10% al incremento de su competidor. Se trata, entonces, de una tasa relativa. Los cambios en las tasas relativas implican generalmente cambios en la capacidad de competencia de las empresas. En el siguiente captulo estudiaremos los efectos del crecimiento relativo sobre la capacidad de competencia. Crecimiento interno y crecimiento externo La empresa es un sistema en el cual el crecimiento (absoluto) de un elemento provoca el crecimiento de otros elementos. Los crecimientos estn interconectados; por eso a veces se oye hablar de espirales de 35

crecimiento. La figura muestra la interaccin que hay entre los crecimientos: el incremento de las ventas produce normalmente el aumento del capital de trabajo, y, por lo tanto, de las inversiones en nuevos activos que permitirn aumentar las ventas, y as proseguir la espiral. A continuacin se describe la espiral del crecimiento interno de la empresa, es decir, el crecimiento obtenido por la reinversin de los recursos disponibles en la empresa. Se puede lograr el crecimiento interno, bien sea nicamente por la explotacin de los productos-mercados actuales de la firma, o bien por la diversificacin en nuevos productos o mercados. Es cierto que una empresa sin crecimiento interno no atraer al inversionista (a menos que la compre para liquidarla), pues el crecimiento interno refleja a la vez el potencial del mercado de la firma y la capacidad de sta para aprovecharlo. Por el contrario, la empresa que muestra un crecimiento interno superior al promedio de su sector industrial (crecimiento relativo positivo) atraer nuevos accionistas, obtendr la confianza de los banqueros, y, dotada de capitales nuevos, podr eventualmente adquirir otras compaas. Su crecimiento interno estar reforzado por su crecimiento externo, logrado por la adicin de deuda o nuevo patrimonio. Crecimiento sostenible El crecimiento interno por expansin (sin diversificacin) est limitado por la evolucin de la demanda. Una empresa que no fabricara sino portaplumas difcilmente crecera puesto que los portaplumas estn en la fase de decadencia en su ciclo de vida. Precisamente, para escapar a la fatalidad del ciclo de vida del producto, las empresas se diversifican, con la esperanza de que todos sus productos-mercados no decaigan al mismo tiempo. De todas maneras, el crecimiento con diversificacin tambin se ve limitado por la dificultad de obtener nuevo patrimonio o nueva deuda, por la existencia de compaas por adquirir, y, ms que todo, por los problemas de control, organizacionales y humanos, planteados por un crecimiento rpido. El crecimiento es seguramente una fuente de rentabilidad, pero tambin puede amenazar la supervivencia de la empresa que no sea capaz de controlarlo, como ya se anot. La estrategia de la empresa consiste, desde luego, en buscar un ritmo de desarrollo compatible con su capacidad de financiamiento y con el control del crecimiento. Este objetivo de crecimiento equilibrado es limitado a la vez por factores humanos (crecimiento controlable) y por factores financieros (crecimiento sostenible). Por crecimiento sostenible se entiende la tasa de aumento del activo y de las ventas que la empresa puede soportar financieramente. El crecimiento sostenible no es forzosamente realizable, porque podra ser organizacionalmente incontrolable, o sobrepasar las oportunidades ofrecidas por el mercado.

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Una estrategia de crecimiento sostenido busca la cudruple igualdad de las tasas de crecimiento de la demanda, de las ventas, del activo y del patrimonio. De hecho, para que la empresa mantenga su participacin en el mercado, tiene que crecer al ritmo de la demanda: G v Crecimiento de las ventas Crecimiento de la demanda La cudruple igualdad del crecimiento sostenido se escribe entonces: Gd = Gv = Ga = Gp La condicin del crecimiento sostenido radica en la igualdad de las tasas de crecimiento de la demanda (Gd )de las ventas ( Gv ), del activo (Ga ) y el patrimonio (Gp ). Rara vez se logra esta igualdad instantneamente, sino ms bien por ajustes sucesivos con el correr del tiempo. = G d

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Crecimiento intrnseco y crecimiento extrnseco La retencin de las utilidades de los inversionistas y su utilizacin para crecer se conoce como, crecimiento intrnseco. Y el crecimiento basado en la palanca financiera se conoce como el crecimiento extrnseco. 3.1.4.- Propsito. La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social. Sin asegurarlo se podra decir que algunos autores, utilizan el concepto de visin como sinnimo de propsito. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la empresa. Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos. a) Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los dems elementos. b) Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos. c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de vida de la organizacin. d) Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado. Un propsito de una empresa puede ser: Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas. Importancia de los Propsitos 1. Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes. 2. Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes. 3. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social. 4. Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyeccin hacia el futuro. 5. Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos. Caractersticas que deben reunir los propsitos a) Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas. b) Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa. c) Evitar dogmatizarlos. d) Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.

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e) No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organizacin. f) Deben implantarse, si es que no se han considerado. g) No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la implantacin de planes. 3.1.5.- Visin. Detrs de cada accin reflexionada existe una voluntad. De dnde proviene la chispa inicial de voluntad que dar lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Accin Empresarial?: De una visin. La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y a los visionarios los sitan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin. La Visin contesta a la pregunta Qu queremos ser?. La visin tiene tres componentes: 1.- Unas condiciones indispensables prioritaria. (Caracterizacin del contexto deseado). Por ejemplo para un organismo pblico: Liderazgo efectivo y autntico en la comunidad Suficiente oferta de trabajo Reparticin justa y equitativa de la riqueza Seguridad pblica Medio ambiente fsico sano Uso eficiente de los recursos pblicos Infraestructura competitiva Combate constante a la impunidad y la corrupcin Sistema educativo relevante y eficiente Visin de futuro compartida y aceptada en general Servicios bsicos para toda la ciudadana Reparto equitativo de recursos fiscales con la federacin Marco jurdico sin excepciones ni discrecionalidades, claro y simple, de aplicacin transparente y del conocimiento de toda la sociedad 2.- Un estatuto de visin, que representa de manera muy concisa, una descripcin de la organizacin que se desea para el futuro. Por ejemplo: Lder en la Industria y los Servicios de Alta Tecnologa en 20 aos. 3.- Una definicin de los valores que debern ser compartidos por la comunidad para lograr el futuro deseado. Por ejemplo: La cultura de calidad, productividad y competitividad internacional El trabajo y el ahorro La familia como la verdadera clula de la sociedad La tica en los negocios y en la vida pblica La responsabilidad de los empresarios por el bienestar de los trabajadores y por la comunidad El respeto a los derechos humanos La participacin ciudadana La responsabilidad, el orden y la disciplina

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El fomento a la educacin El trabajo en equipo a nivel comunidad La visin y la accin comunitarias de mediano y largo plazo La cultura de la creacin y el desarrollo tecnolgicos La cultura emprendedora La pluralidad y la solidaridad El respeto al derecho de las dems

3.1.6.- Misin. La declaracin de Misin en esencia responde a la pregunta, Cul es nuestro negocio?. La declaracin de la misin es "una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de productos y mercados". sta responde la pregunta bsica que hacen todos los estrategas: "Cul es nuestro negocio?". Un enunciado claro de la misin describe los valores y las prioridades de una organizacin. Al redactar la misin del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como a evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Ciertas investigaciones arrojan que 60% de las organizaciones cuentan con una declaracin formal de su misin y que las empresas que obtienen mejores resultados cuentan con declaraciones de su misin mejor elaboradas que las empresas con peores resultados. La declaracin de misin puede variar y de hecho vara, en cuanto extensin, contenido, formato y especificidad. La mayor parte de los estudiosos de la administracin piensan que una definicin efectiva debe contener nueve caractersticas o elementos. Dado que el enunciado de la misin suele ser la parte ms visible y pblica del proceso de la Planeacin Estratgica es importante que incluya todos estos elementos esenciales. Elementos de la declaracin de la misin 1. Clientes: Quines son los clientes de la empresa? 2. Producto o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3. Mercados: Dnde compite la empresa? 4. Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa? 5. Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Trata la empresa de alcanzar objetivos econmicos? 6. Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosfica fundamentales de la empresa? 7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?

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8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa? 3.1.7.- Objetivos. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos prximos aos. Clasificacin de los objetivos En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser: * Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos. * Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente ao. * Operacionales o especificas. Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. Los objetivos operacionales pueden ser: a. Seccinales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo; Vender medio milln de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de las zona centro. b. Individuales. Son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la seccin vender diariamente cien cajas de vlvulas "JGM". Lineamientos para establecer objetivos 1. Asentarlos por escrito. 2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. 3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que, Como, Donde, Quin, Cuando, Por que?. 4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. 41

5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. 3.1.8.- Metas. El concepto de meta es comprendido por muchos autores dentro del concepto objetivos que fue definido en el punto anterior. En algunas organizaciones y especialmente en Mxico, se sealen tres tipos de objetivos: misin, objetivo y meta. Correspondiendo estos al largo plazo, mediano plazo y corto plazo respectivamente. La meta es la expresin del objetivo en su forma ms operativa y precisa. La meta debe cumplir con los siguientes criterios, ser un subconjunto de objetivos, precisan los objetivos, tienen un atributo, una escala de medida, una norma o umbral y un horizonte de tiempo. 3. 2.- Los Medios La definicin de los medios para alcanzar los fines crea una gran confucin entre los no formados en la disciplina de la administracin. Este apartado pretende aclarar estos conceptos y mejorar el entendimiento de la (PE) y su aplicacin prctica. Se presentan los conceptos ms comunes que ayudan a la consecucin de los fines. 3.2.1.- Estrategia. Una estrategia tiene sentido cuando hay competencia y se definir como sigue: Es un curso alterno de accin de asignacin de recursos para alcanzar los objetivos y enfrentar a la competencia, basada en las fuerzas de la organizacin. Es un curso de accin general o alternativa, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.

Se establece(n) en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: * Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. 42

* Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como la investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc. * Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa. Importancia de las estrategias - La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos. - Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa al establecer varios caminos para llegar al objetivo. - Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las decisiones. - Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados. - Establecen otras alternativas, como previsin para el caso de posibles fallas en la estrategia elegida. - La creciente competencia hace necesario su establecimiento. - Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas. Lineamientos para establecer estrategias Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. Determinarlas con claridad. No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin. Caractersticas de las estrategias Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para las que fueron diseadas; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue til, puede ser en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos. 3.2.2.- Poltica.

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Definicin. Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. Se puede tambin definir como que La Poltica es la Estrategia hacia el interior de la organizacin. Clasificacin de las polticas Estratgicas o generales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme. En cuanto a su origen, las polticas pueden ser: Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc. Consultadas. Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algn problema, originndose as stas polticas. Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin del personal en sus actividades. Implcitas. En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organizacin. Importancia de las polticas Facilitan la delegacin de autoridad.

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Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. Facilitan la induccin del nuevo personal.

Lineamientos para su formulacin a) Establecerlos por escrito y darles validez. b) Redactarse claramente y con precisin. c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar. d) Coordinarse con las dems polticas. e) Revisarse peridicamente. f) Ser razonables y aplicables en la prctica. g) Estar acordes con los objetivos de la empresa. h) Ser flexibles. 3.2.3.- Programa. Definicin: Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Se puede decir que El Programa es la Estrategia a nivel operativo de la organizacin. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general. La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento: 1 Identificar y determinar las actividades comprendidas. 2 Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades. 3 Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo, que actividades deben efectuarse posteriormente. 4 Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin.

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La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt; su uso e interpretacin estar de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que se refiera. El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada actividad. Clasificacin de los programas Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, su funcin consiste en establecer el programa, as como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el tctico. Importancia de los programas Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades. Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad. Determinan los recursos que se necesitan. Disminuyen los costos. Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar especficamente. Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de actividades. Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias. Evitan la duplicidad de esfuerzos. Lineamientos para elaborar un programa 1. Deben participar en su formulacin, tanto el responsable del programa como aquellos que intervendrn en la ejecucin. 2. La determinacin de los recursos y el perodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa. 3. La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en l. 4. Debe ser factible. 5. Evitar que los programas se interpongan entre si. 6. Deben establecerse por escrito, grficarse, y ser precisos y de fcil comprensin. 7. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; as mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro.

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3.2.4.- Presupuesto. Definicin: Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros. Caractersticas de los presupuestos: Es un documento formal, ordenado sistemticamente. Es un plan expresado en trminos cuantitativos. Es general, porque se establece para toda la empresa. Es especfico, porque puede referirse a cada reas en que esta dividida la organizacin. Es diseado para un perodo determinado. Clasificacin de los presupuestos: 1. En relacin con el nivel jerrquico: Estratgicos o corporativos. Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin. Ejemplo; El presupuesto de resultados. Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas. Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la seccin de mantenimiento. 2. Por la forma en que se calculan: Fijos o rgidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacin. Flexibles. En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha. Por programas.

una

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las

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Se calculan con base en programas de cada una de las reas de la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten mayores beneficios. 3. Por su utilizacin: Presupuestos de operacin. Que abarcan presupuestos de ventas, compras, produccin, mano de obra, gastos diversos, etc. Presupuestos de capital. Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, etc. Presupuesto financiero. En el se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc. Importancia de los presupuestos: - Convierte los aspectos de ejecucin de los planes en unidades de medidas comparables. - Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta. - Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias. - Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta. - Es un medio de control que permite controlar las operaciones. - Determina el lmite y alcance de las erogaciones. - Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente identificadas. - Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicacin. - Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas. - Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades. - Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias, tiempo, etc. 3.2.5.- Procedimiento. Concepto: Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc. Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

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No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronolgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos. Importancia de los procedimientos Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades. Promueven la eficiencia y especializacin. Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad. Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambin cuando y quin deben realizarlas. Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. 3.2.6.- Pronsticos Definicin: Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y la toma de decisiones. Algunos escritores consideran que los modelos de pronsticos son tcnicas de la ciencia administrativa por varias razones: muchos mtodos de pronsticos se apoyan en tcnicas matemticas complejas; el pronstico se necesita como elemento de otros modelos y algunos pronsticos son una ayuda esencial en la planeacin y solucin de problemas. En realidad, los pronsticos no slo se utilizan como elemento de los modelos de solucin de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen adems las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y controles. Dos grandes tipos de pronsticos se emplean como premisas de planeacin: 1) Los pronsticos de eventos que no sern influenciados por la organizacin. 2) Los pronsticos de eventos que sern influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la organizacin. Ciertas variable bsicas de carcter econmico y social no son afectadas por el comportamiento de la organizacin. As, los gerentes no necesitan tener en cuenta las posibles acciones de su empresa cuando efectan predicciones sobre dichas variables. En cambio, investigarn los principales indicadores de nivel gerencial, entre ellos las estadsticas de comercio en la recopilacin de la informacin que necesitan. Por ejemplo: Si los administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su universidad, las estadsticas federales les darn alguna idea de las tendencias de inscripcin universitaria a largo plazo.

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Los pronsticos en que repercute el comportamiento de una organizacin son ms difciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y tambin suposiciones referentes a eventos que escapan a su control. Por ejemplo: Un pronstico de ventas comienza como un objetivo de la compaa. En el proceso de planeacin, los anlisis de los gerentes sobre las acciones previstas de la compaa y sobre las respuestas probables de los competidores pueden indicar que los objetivos de ventas no se alcanzarn si no se modifican los programas y polticas actuales. Dada la importancia de predecir las futuras tendencias econmicas y de ventas, hay dos mtodos fundamentales que se utilizan en estas reas. (pronstico cualitativo y pronstico cuantitativo). Pronstico cualitativo. Este mtodo es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnologa, la experiencia pasada no constituye un criterio seguro para estimar cules sern los efectos a corto plazo. Este pronstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificacin para transformar la informacin cualitativa en estimaciones cuantitativas. Pronstico cuantitativo. Este hace una extrapolacin del pasado o se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadsticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales. El pronstico basado en la extrapolacin, como un anlisis de series de tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. As, los registros de ventas en los ltimos aos podran servir para proyectar el patrn de ventas para el prximo ao. El pronstico cualitativo no exige datos numricos ni estadsticos en la misma forma que el cuantitativo. Este ltimo puede aplicarse si se cuenta con informacin sobre el pasado, si se le puede especificar numricamente y si es posible suponer que continuar el patrn del pasado. Los elementos del pronstico cualitativo son sobre todo, resultado del pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulacin de conocimientos.

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4.- El diagnstico. 4.1.- Interno Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin de un negocio son reas que dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la (PE). Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparacin con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan informacin muy importante. Por otra parte, los elementos que "estn fuera de lo normal" tambin pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad puede significar una fuerza. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparacin con los objetivos de la propia empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la rotacin de inventarios podra no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias no se agoten nunca. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el clculo de razones, la medicin del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. A continuacin se presentan tres importantes herramientas de anlisis, la cadena del valor, el benchmarking y el outsoucing. Y en el tema 6 se presentara el anlisis de matrices para complementar este tema. 4.1.1.- La cadena del valor. La cadena del valor es la serie de operaciones que se llevan desde la concepcin de un producto a su consumo. Se empieza por definir el producto y escoger una tecnologa de fabricacin para luego organizar la fabricacin, distribuir y organizar el servicio posventa. Esta sucesin de etapas constituye la cadena del valor propia a todo bien o servicio. 51

"La cadena del valor descompone a una empresa en sus actividades estratgicamente relevantes, a fin de entender el comportamiento de los costos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciacin. Una empresa logra una ventaja competitiva al llevar a cabo estas actividades estratgicamente importantes en una forma ms econmica o mejor que la de sus competidores". La cadena del valor tambin permite identificar los componentes del negocio que podran ser candidatos elegibles para el outsourcing y el benchmarking. La cadena del valor muestra la conexin de los componentes con otras partes de la organizacin, el papel que desempean y la base para decidir si son estratgicos, una fuente de ventaja competitiva o una operacin que necesita realizarse a su mxima eficiencia o a su mnimo costo. Una cadena del valor puede: proporcionar un entendimiento de lo que es una estructura lgica del negocio. determinar la fuente de ventaja competitiva costo, diferenciacin, alcance competitivo. identificar oportunidades de cambio organizacional. identificar oportunidades de negocios. servir de herramienta de comunicacin. as como un marco de referencia para la gerencia.

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CADENA DEL VALOR EJEMPLOS DE VENTAJAS POSIBLES. *Procesos menos intensivos en capital o en mano de obra * Mejor rendimiento * Concepcin modular. * Estandarizacin de componentes. * Fuentes de abastecimiento ms baratas. * Confiabilidad del abastecimiento. * Contrato de abastecimiento a precio fijo. * Calidad de las materias primas.

TECNOLOGIA

CONCEPCION DEL PRODUCTO

F A B R I C A C I O N

ABASTECI MIENTO

PRODUCCION * Componentes estndar. DE * Produccin en gran escala. COMPONENTES * Substitucin de componentes. * Automatizacin. * Control de calidad.

ENSAMBLAJE

M E R C A D E O

* Economas de escala. * Eficiencia de la fuerza de ventas. * Eficacia publicitaria. * Precio. * Imagen de marca. * Participacin de mercado. ......................................... DISTRIBU * Costo de almacenamiento. CION FISICA * Costo del transporte. * Ubicacin de los almacenes. * Plazo de entrega. * Calidad de la red de distribucin. ( localizacin y eficacia comercial ) SERVICIO POSVENTA * Garanta. * Calidad del servicio. * Rapidez del servicio.

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4.1.2.- El benchmarking. EVALUACIN Y MEJORA COMPARADA DEFINICION 1) El Benchmarking es un proceso sistemtico que permite: Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de xito de la industria. Determinar cmo se consiguen esos resultados. Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa. En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una organizacin a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est encaminado a conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno est, hacia donde quiere esta. 2) El benchmarking es un mtodo para mejorar las operaciones empresariales. En esencia consiste en analizar otras empresas y aprende de ellas por medio de una comparacin. El desempeo y el comportamiento no son estticos; cambia con el tiempo, por consiguiente, el benchmarking es un proceso a largo plazo, es un mtodo que involucra a toda la organizacin en la bsqueda de las mejores prcticas existentes fuera de la compaa, esta bsqueda implica no slo qu se hace sino cmo se hace. El benchmarking se apoya e dos pilares: a) humildad, para reconocer que alguien est haciendo algo mejor que uno y b) Sabidura, para aprender la leccin, adaptarla a nuestra situacin y aprovecharla. 3) Michael J. Spendolini, lo define de la siguiente manera: " Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales." 4) Es un proceso sistemtico, estructurado, formal, analtico, organizado, continuo a largo plazo, para evaluar, entender, diagnosticar, medir, comparar, las prcticas comerciales, los productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de organizaciones, compaas, instituciones acreditadas, reconocidas, identificadas para las mejores prcticas, las mejores del ramo y las mejores de clase mundial. Con el propsito de hacer una comparacin, realizar mejoras organizacionales, igualar o superar las mejoras prcticas, desarrollar objetivos de productos procesos y establecer prioridades de objetivos y meta.

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Los siguientes datos fueron obtenidos en Espaa y Japn y se presentan como ejemplo. BENCHMARKING: EL CASO XEROX Razn Espaa / Japn (*) 3:1 9:1 10:1 2:1 7:1

Dimensiones/ Atributos Costos del Producto Final Nmero de Proveedores Rechazos en Proceso Tiempos en Proceso No. Defectos/100 Mquinas (*) en 1985-90

Usted que indicador le parece que debera mejorar la empresa espaola. Cualquiera que usted elija esta bien pero debe recordar que esos indicadores estn ntimamente relacionados y al mover uno necesariamente los otros serian afectados. La siguiente es una metodologa probada para llevar a cabo el benchmarking. PROCESO DE BENCHMARKING: EL SISTEMA ALCOA Etapa 1: Decidir en cules aspectos ejercer el Benchmarking Es este aspecto importante para los clientes? Es consistente con las misiones y valores de la organizacin? Es esta una necesidad importante para la empresa? Es este aspecto significativo en trminos econmicos y competitivos? Puede este aspecto influir en planes y acciones futuras? Etapa 2: Planear el proyecto de Benchmarking Escoger un lder o paladn del proyecto. Proveerlo de autoridad sobre los procesos, productos y servicios afectados por la informacin generada. Quines son los clientes del estudio? Cul es el alcance del estudio Qu caractersticas deben ser medidas? Qu informacin ya existe? Etapa 3: Comprender las razones del desempeo actual Recoger informacin sobre el desempeo actual para desarrollar las referencias y estndares de comparacin.

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Etapa 4: Estudiar a otras empresas/industrias Identificar candidatos, preparar listas de preguntas generales y especficas. Decidir sobre el mtodo de recoleccin de datos. Llevar a cabo el estudio. Etapa 5: Aprender de la informacin recogida Analizar la informacin recogida. Cuantificar las brechas de desempeo, identificar los datos de importancia y utilidad para la mejora del desempeo. Etapa 6: Usar lo aprendido 4.1.3.- El outsourcing. DEFINICION 1) El concepto de outsourcing es muy sencillo; es el servicio que permite ofrecer a las empresas, soluciones de tecnologa localizadas en un ambiente remoto que es administrado profesionalmente por un tercero a travs de una red. 2) Oursourcing significa realmente encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materia prima, artculos, componentes y servicios. Significa utilizar el conocimiento, la experiencia y la creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente no se recurra. El trmino outsourcing es demasiado limitado para describir lo que realmente est pasando, y se sugiere ttulos como administracin adelgazada, subcontratacin, empresas de manufactura conjunta y cofabricacin. Tambin se le puede conocer como la subcontratacin de uno o ms negocios o funciones de sistemas de informacin. 3) Es el uso estratgico de recursos exterior a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Outsourcing es una estrategia de administracin por la cual una empresa delega la ejecutan de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. Porque hacer uso del Outsourcing? Es ms econmico. Su empresa necesita menos personal, menos especialistas, obtiene mejor precios. Es ms eficiente. Las soluciones son inmediatamente operacionales, las fallas desaparecen. 4) El outsourcing poda definirse como el empleo de un agente exterior para administrar una funcin que anteriormente se realiza dentro de la compaa. O como la prctica de transferir la planeacin, administracin y operacin de ciertas funciones a un tercer independiente. 5) El concepto de outsourcing sugiere ttulos como administracin reducida, subcontratacin, maquila, empresas de manufactura conjunta y cofabricacin. 4.2.- Externo

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Otros dos trminos clave para el estudio de la (PE) son las oportunidades y las amenazas externas. Estos trminos refieren a tendencias, conocidas tambin como escenarios, que son estimaciones de hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino de "externas". Un postulado bsico de la (PE) es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigacin, la recopilacin y asimilacin informacin externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de escenarios, estudio ambiental o a anlisis de la industria. En este mismo estudio se incluye desde luego la competencia. 4.2.1.- Los escenarios La incertidumbre en las empresas ha aumentado dramticamente en la ltima dcada debido a situaciones imprevistas tales como precios fluctuantes en la materias primas, cambios en los mercados financieros, desrreglamentacin, la revolucin electrnica y el crecimiento de la competencia internacional. , sin embargo los gerentes con frecuencia no consideran o subestiman la probabilidad de los cambios radicales o discontinuos que podran ser poco probables, pero que significativamente alteraran la estructura del sector industrial o la ventaja competitiva de una empresa, por lo tanto el anlisis de los factores del entorno se basa en gran medida en que el pasado se repetir en el futuro. Los escenarios enfatizan los factores macroeconmicos y macropolticos, sin embargo los macroescenarios son demasiado generales para desarrollar una estrategia en una empresa en particular. En la industria, los escenarios industriales permiten que una empresa traduzca la incertidumbre a sus implicaciones estratgicas, para un sector industrial en particular. Al enfocarse de esta manera, las incertidumbres macroeconmicas polticas, tecnolgicas y de otros tipos no se analizan por si mismas, sino que se prueban en cuanto a sus implicaciones para la competencia, los escenarios incluyen implicaciones para los competidores. Los escenarios industriales son un dispositivo til para implicar al grupo administrativa en el pensamiento sobre el futuro sistemticamente, y modificar las suposiciones irreales en una forma no amenazadora debido a que no se espera que los escenarios sean pronsticos. Los escenarios industriales son fundamentalmente una herramienta para mejorar la creatividad de la planeacin estratgica. No pueden asegurar creatividad, pero pueden aumentar significativamente las probabilidades. 57

La herramienta de escenario industrial no es suficiente para la formulacin estratgica en por s sola, en lugar de esto, los escenarios proporcionan un marco para formular la estrategia bajo condiciones de incertidumbre. Todos los planes estn basados en un escenario industrial de una forma o de otra, aunque con frecuencia el proceso es implcito. El uso de los escenarios industriales explcitos trae la incertidumbre de planificar en abierto Un escenario industrial es un panorama internamente consistente de la estructura futura de un sector industrial, est basado en un conjunto de suposiciones sobre los factores que podran influir en la estructura del sector industrial, llevadas a cabo para crear y sostener la ventaja competitiva. Esto no es un pronstico sino una estructura futura posible. El conjunto de escenarios, en lugar del ms probable se aplica para disear una estrategia competitiva. Unas cuantas empresas construyen planes de contingencia como parte del proceso de planificacin estratgico, tratando de probar las estrategias contra fuentes importantes de incertidumbre, por ello las compaas tiende a seleccionar estrategias que preserven la flexibilidad, a pesar de los costos en trminos de los recursos requeridos o la posicin competitiva disminuida. Los escenarios no son necesarios todos los aos para todas las unidades de negocios. Son necesarios slo cuando estn presentes importantes incertidumbres en un sector industrial. Sin embargo, el construir escenarios industriales irregularmente corre el riesgo de que los administradores pasen por alto incertidumbres clave de sus sectores industriales. Casi nunca, los gerentes son capaces de percibir los cambios fundamentales en su ambiente competitivo antes de tiempo y encontrar formas imaginativas de tratar con ellos. Los escenarios industriales son una herramienta sistemtica para examinar el impacto de la incertidumbre sobre la competencia al identificar explcitamente la incertidumbre clave las variables de escenario. Adems de que ellos no consideran en muchos casos la probabilidad de cambios radicales o discontinuos que podran ser poco probables, pero que podran alterar significativamente la estructura del sector o la ventaja competitiva de la empresa. Al aumentar la incertidumbre algunas empresas comienzan a utilizar escenarios como herramientas para comprender las implicancias estratgicas de la incertidumbre. Un escenario es un punto de vista internamente consistente de lo que podra ser el futuro. Al construir mltiples escenarios una empresa puede explotar sistemticamente las posibles consecuencias de la incertidumbre para su eleccin de estrategias El convertir la lista de elementos estructurales inciertos en escenarios, empieza por dividirlos en incertidumbres independientes y dependientes. Incertidumbres independientes, son aquellos elementos de la estructura cuya incertidumbre es independiente de otros elementos, las 58

1.

2.

3.

4.

5.

fuentes pueden estar en el sector industrial (comportamiento de competidores), o en otros sectores (precios de la energa). -Incertidumbres dependientes, aquellos elementos que sern determinados en gran parte por la incertidumbres independientes. Solo las incertidumbres independientes son una base apropiada para construir escenarios, es necesario identificar los factores causales de los elementos inciertos de la estructura. Las cinco fuerzas competitivas expuestas por Porter, constituyen el fundamento conceptual para la construccin de los escenarios industriales. Las incertidumbres que afectan a cualquiera de las cinco fuerzas, deben considerarse al construir escenarios. La construccin de los escenarios, empieza por analizar la estructura actual del sector industrial y con la identificacin de todas las incertidumbres que puede afectarla. Estas incertidumbres se traducen entonces en un conjunto de estructuras de sector industrial futuras y diferentes Los escenarios tratan de reducir las probabilidades de que las acciones tomadas para tratar con un elemento de incertidumbre en un sector industrial empeoren inintencionalmente la posicin de una empresa frente a otras incertidumbres. Una de las funciones importantes de los escenarios es el revelar los elementos de la estrategia para los cuales una empresa debe tomar estas elecciones. Hay cinco enfoques bsicos para tratar con incertidumbre en la eleccin de estrategias cuando una empresa coloca escenarios plausibles con diferentes implicaciones estratgicas. Apostar en el escenario ms probable. En este enfoque, la empresa disea su estrategia alrededor del escenario (o rango de escenarios) que se consideran ms probables, aceptando el riesgo de que no pueda ocurrir. Apostar en el mejor escenario. En este enfoque, una empresa disea su estrategia para el escenario en el que la empresa puede establecer la ventaja competitiva ms sostenible a largo plazo dada su posicin inicial y recursos. Vallas. En este enfoque, una empresa elige una estrategia que produzca resultados satisfactorios bajo todos los escenarios, o cuando menos bajo todos los escenarios que tienen una probabilidad apreciable de ocurrir. Preservar flexibilidad. Este enfoque elige una estrategia que preserve la flexibilidad hasta que sea ms evidente qu escenario realmente ocurrir, sta es una estrategia robusta. Influencia. Las empresas utilizan sus recursos para traer un escenario que considera deseable, busca el levantar las probabilidades de que ocurra un escenario para que el tenga una ventaja competitiva, esto hace que la empresa influya en las variables causales detrs de las variables del escenario. El futuro no es necesariamente la prolongacin del pasado. Existen discontinuidades. Se pueden imaginar varios escenarios.

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5.- Matrices de anlisis La Planeacin Estratgica, actualmente ofrece varas tcnicas para facilitar la elaboracin de las estrategias efectivas y acertadas. A este conjunto de tcnicas, se le conoce como Matrices, las cuales pueden formar un marco analtico para formular estrategias en organizaciones de todo tipo y tamao. Este marco, esta compuesto por tres etapas como lo muestra el cuadro siguiente segn Fred David:

Matriz de evaluacin De los factores Externos (EFE)

ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS Matriz Matriz de evaluacin de perfil de los factores competitivo Internos (EFI)

Matriz (DOFA)

ETAPA 2: LA ETAPA DE LA ADECUACIN Matriz de la Matriz Matriz (IE) Matriz de la (PEYEA) del (BCG) Interna-Externa gran estrategia

ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISIN Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

5.1.- ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS Como podemos observar, la informacin que nos proporcionan las matrices EFE, EFI y la Matriz de perfil competitivo, constituye la base para la elaboracin de las matrices de la adecuacin y de la de decisin, por ello debemos tener buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones que se utilizan en estas matrices. A continuacin analizaremos la manera en que se elaboran estas matrices y como se pueden interpretar sus resultados: 5.1.1.- MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) Esta matriz, es una herramienta, que permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva del medio ambiente en el que se desenvuelve la empresa. Para poder elaborarla, se deben seguir cinco pasos bsicos: 1. Hacer una lista de los factores crticos determinantes para el xito de la empresa (entre 10 y 20 factores), incluyendo tanto 60

oportunidades como amenazas, y en la medida de lo posible utilizar porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. De acuerdo a la importancia relativa que tienen los factores para alcanzar el xito en la industria, se les asigna un peso que va desde 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). Estos pesos pueden tomarse en consenso, y por lo general las oportunidades tienen un valor ms alto que las amenazas, pero la suma de todos los valores debe ser igual a uno. 3. As tambin, se le asigna una calificacin a cada factor, con base en la eficiencia con que estn respondiendo las estrategias a estos factores: 4= una respuesta superior 3= una respuesta superior a la media 2= una respuesta media 1= una respuesta mala De tal modo que las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso anterior se basan en la industria. 4. Se multiplica el peso de cada factor por su calificacin, para obtener una calificacin ponderada. 5. Se suman las calificaciones ponderadas de cada una de las variables con el fin de determinar el total ponderado de la organizacin. De acuerdo a lo anterior el total ponderado obtenido, tiene los siguientes significados: 4.0 es el ms alto que puede tener la empresa, y significa que las estrategias de la empresa estn aprovechando, con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los efectos negativos de las amenazas externas. 2.5 es el promedio ponderado que puede tener una empresa, lo que significa que no todas las estrategias estn funcionando de manera eficiente. 1.0 es el resultado ms bajo que puede obtener y significa: que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas, por lo que se requiere un cambio o adaptacin de las mismas de manera urgente. A continuacin, se muestra un ejemplo de una Matriz de Evaluacin de Factores Externos:

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FACTORES DETERMINANTES DEL XITO

PESO

CALIFICACIN

PESO PONDERADO

OPORTUNIDADES 1. El tratado de libre comercio entre EU., Canad y Mxico esta fomentando el Crecimiento. 2. Los valores de capital son saludables 3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao. 4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por empaques biodegradables 5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto AMENAZAS 1. Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos de Estados Unidos 2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 3. La Repblica de Rusia no es polticamente estable 4. El apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo 5. Las tasas de desempleo estn subiendo TOTAL

.08 .06 .11 .14

3 2 1 4

.24 .12 .11 .56

.09

.36

.10

.20

.12 .07 .13 .10

4 3 2 1

.48 .21 .26 .10

1.00

2.64

El total ponderado de esta empresa es de 2.64, lo que significa que esta justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten amenazas. Pero lo importante de esta matriz, no es tanto los pesos y calificaciones de los factores, sino que nos brinda una pauta para entender ms afondo los factores que afectan a la empresa. 5.1.2.- MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) Esta matriz tiene como objetivo identificar a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Al igual que en la matriz de Evaluacin de los Factores Externos, se asignan pesos y valores, que tienen el mismo significado, sin embargo, los factores de una

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matriz de perfil competitivo incluyen cuestiones internas y externas,. En esta matriz no se separan los factores en oportunidades y amenazas. En esta matriz los factores crticos de xito son ms amplios o generales porque no incluyen datos especficos o concretos, pero el objetivo es comparar las posiciones de nuestra empresa con las de los competidores Ejemplo de una matriz de perfil competitivo: NUESTRA COMPAA COMPETIDOR COMPETIDOR 1 2 Peso Calificacin Peso Calificacin Peso Calificacin Peso Factores crticos ponderado ponderado ponderado para el xito Participacin en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4 Competitividad precios de 0.20 0.40 1 2 4 3 0.2 0.8 0.4 0.3 4 1 3 3 0.8 0.4 0.3 0.3 1 4 3 3 0.2 1.6 0.3 0.3

Posicin financiera Calidad producto

del 0.10 0.10

Lealtad del cliente TOTAL 1.00 2.3 2.2 2.8

5.1.3.- MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (EFI) Es un instrumento muy til que permite de manera fcil formular estrategias, resumiendo y evaluando las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al igual que la matriz EFE, esta matriz se construye siguiendo cinco pasos: 1. Se elabora una lista entre diez y veinte factores internos ms importantes de la organizacin, incluyendo las fuerzas y debilidades, y tratando de utilizar porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. A cada factor se le asigna un peso que va desde 0.0 (no importante) hasta 1.0(absolutamente importante), dependiendo de la influencia que tenga cada factor dentro de la empresa, independientemente de que sea fortaleza o debilidad. La suma de todos los factores debe ser igual a uno. 3. Se le asigna a cada factor una calificacin que va desde 1 a 4, tomando en cuenta los siguientes significados: 1= representa una debilidad mayor 2= representa una debilidad menor 3= representa una fuerza menor 4= representa una fuerza mayor 63

De acuerdo a lo anterior, tenemos que las calificaciones asignadas en este punto, se refieren a la compaa y los pesos asignados en el punto anterior a la industria. 4. Se multiplica el peso de cada factor por su calificacin, con el objeto de determinar una calificacin ponderada para cada variable. 5. Y por ltimo se suman las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera. El total ponderado obtenido puede tener un mximo de 4 y un mnimo de1, y su significado puede interpretarse como: Calificaciones arriba de 2.5 significa que la empresa tiene una posicin interna muy fuerte. Calificaciones debajo de 2.5 caracterizan a las negociaciones que son dbiles en lo interno. Matriz De Evaluacin De Factores Internos FACTORES CRTICOS PARA EL XITO CALIFICACIN PONDERADO TOTAL 1 2 3 4 5 FUERZAS Razn presente que subi a 252 Margen de unidad subi a 6094 La moral de los empleados es alta Sistema nuevo de informtica La participacin del mercado ha subido 24% PESO .06 .16 .18 .08 a .12 44 4 4 3 3 24 64 72 24 36

1 2 3 4 5

DEBILIDADES Demandas legales sin resolver Capacidad de la planta ha bajado a 74% Falta de sistema para la administracin estratgica El gasto para I y D ha subido 3% Los incentivos para distribuidores no ha sido eficaces TOTAL 5.2.- ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIN

.25 .15 .26 .08 .06 1.00

2 2 1 1 1

10 30 06 08 06 2.80

Esta etapa consiste en hacer compatibles los recursos, capacidades internas, oportunidades y riesgos creados por sus factores externos, a fin de que a partir de estos, se generen alternativas viables que conduzcan a la organizacin hacia un mismo fin. Para ello se auxilia de cinco matrices, las cuales son:

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5.2.1.- MATRIZ DE LAS AMENAZAS-OPORTUNIDADES-FUERZASDEBILIDADES (DOFA) Esta matriz es un instrumento de ajuste que ayuda a los administradores a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias de fuerzas y oportunidades FO: utilizar las fuerzas internas para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Estrategia de debilidades y oportunidades DO: pretende superar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas. Estrategias de fuerzas y amenazas FA: aprovechan las fuerzas de la empresa, para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Estrategias de debilidades y amenazas DA: son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.

FUERZAS-F
1. 2. 1. 2.

DEBILIDADES-D

Dejar siempre en blanco

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Anotar las fuerzas

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Anotar las debilidades

OPORTUNIDADES-O

ESTRATEGIA-FO

ESTRATEGIA-DO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

1. 2.

1. 2.

Anotar las oportunidades

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Superar las debilidades aprovechando las oportunidades

AMENAZAS-A
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2.

ESTRATEGIAS-FA
1. 2.

ESTRATEGIAS-DA

Anotar las amenazas

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Usar las fuerzas para evitar las amenazas

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Reducir las debilidades y evitar las amenaza

La matriz DOFA

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5.2.2.- MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATEGICA Y LA EVALUACIN DE LA ACCIN (PEYEA) Esta matriz, consta de cuatro cuadrantes en donde indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva, y si esta es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA, representan dos dimensiones internas (fuerza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI). Estos cuatro factores son los ms importantes que determinan la posicin estratgica global de la organizacin.

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Los pasos que se siguen para la elaboracin de esta matriz son: Se selecciona una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. As tambin se asigna un valor numrico de -1(mejor) -6(peor) a cada una de las variables de las dimensiones VC y EA. Se calcula la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI, sumando los valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin que corresponde. Se anotan las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje respectivo de la matriz PEYEA. Posteriormente se suman las dos calificaciones del eje X y se anota el punto resultante en X. As tambin se suman las dos calificaciones del eje Y y se anota el resultado en Y. Se busca la interaccin del nuevo punto xy. Finalmente se traza un vector direccional del origen al nuevo punto. Dicho vector revelara el tipo de estrategia recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Matriz PEYEA de un banco CALIFICACIONES FUERZA FINANCIERA La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn generalmente requerida de 6%. 1.0 El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la razn positiva promedio de la industria bancaria de 0.70%. 1.0 El ingreso neto del banco sumo $183 millones, 9% menos que el ao anterior. 3.0 Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones. 4.0 9.0 FUERZA DE LA INDUSTRIA La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos 4.0 La desregulacin aumenta la competencia en la industria 2.0 La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva. 4.0 Jersey, Ohio, Kentucky, distrito de Colombia y Virginia Occidental. 10.0 Jersey, Ohio, Kentucky, distrito de Colombia y Virginia Occidental. ESTABILIDAD DEL AMBIENTE Los pases menos desarrollados estn registrado inflacin elevada e inestabilidad poltica Con sed en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucha de la industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn deprimidas. La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria. VENTAJAS COMPETITIVA El banco ofrece servicios de procedimiento de datos o mas de 450 instrucciones en 38 estados. Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no bancos son cada ves competitivos. El bancos tiene una enorme base de clientes. EA promedio es 13/3=-4.33 VC promedio es 9.0/3=-3.00 Coordenadas de vector Eje x 3.00+(+3.33)= +0.33 Eje y 4.33+(+2.25)= -2.08 FI promedio es +10/3=3.33 FF promedio es +9.0/4=2.25 VC FF

-4.0 -5.0 -4.0 -13.0

-2.0 5.0 2.0 -9.0

FI (+0.33,-2.08) EA

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5.2.3.- La Matriz de Crecimiento Participacin (BCG) Durante la dcada de los aos 60s se desarrollaron varias tcnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas tcnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignacin de recursos. Una de las tcnicas ms usadas es la matriz de crecimiento-participacin, la cual es un modelo matricial creado por el Boston Consulting Group . Se dibujan en un plano cuatro cuadrantes, y se dividen las empresas de la cartera segn tengan una posicin de liderazgo en su industria o no, y segn su industria puede considerarse como madura o no. Aquellas empresas que son lderes en una industria madura, se les llama cashcow por su gran generacin de caja. Aquellas que, estando en una industria madura, y que sin embargo no tienen una posicin de liderazgo, se les considera empresas perro, por su pequea generacin de caja y mnima esperanza de que vaya a mejorar. Las que son lideres en una industria en crecimiento, se les denomina empresas estrella, pues aunque en ese momento no generen abundancia de caja por la necesidad de inversin, en el futuro se convertirn, probablemente, en una cashcow. Y aquellas empresas que no son lderes y estn en una industria creciente, se califican como empresas de interrogacin, pues con una estrategia conveniente y una adecuada inversin, pueden llegar a convertirse en lderes de la industria cuando sta madure generando as la deseada caja. De acuerdo a lo anterior, tenemos que la matriz BCG, se basa en dos dimensiones principales: El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logartmica.

Aparece aqu el concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN) la cual tiene tres caractersticas: Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre s, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compaa. Tiene sus propios competidores La Unidad est a cargo de un gerente responsable de su operacin y de sus resultados econmicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeacin estratgica y recursos apropiados.

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La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos: La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su industria. El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN. La matriz crecimiento-participacin parte del principio que est operando la curva de experiencia y que la empresa con la participacin de mercado ms grande es a la vez lder en costos totales bajos. Alta Baja

Alto Crecimiento En el mercado

ESTRELLAS

SIGNOS DE INTERROGACIN

Bajo

VACAS LECHERAS

PERROS

La figura muestra una matriz crecimiento-participacin, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendr una posicin diferente de flujo de fondos, una administracin diferente para cada una de ellas y una posicin de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UENs se categorizan, segn el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogacin, vacas lecheras y perros. Sus caractersticas son las siguientes: Estrellas Alta participacin relativa en el mercado Mercado de alto crecimiento Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento Utilidades significativas Signos de Interrogacin (llamados tambin Gatos Salvajes o Nios Problema) Baja participacin en el mercado Mercados creciendo rpidamente

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Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores dbiles de efectivo La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio

Vacas Lecheras Alta participacin en el mercado Mercados de crecimiento lento Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios Mrgenes de utilidad altos Perros Baja participacin en el mercado Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Ubicadas la UENs dentro de la matriz crecimiento-participacin, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordenarlos o eliminarlos. El anlisis de las UENs no debe hacerse en forma esttica. El escenario debe ser dinmico para ver donde estaban las UENs en el pasado, donde estn ahora y donde se prev que estn en el futuro. Las UENs con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se convierten despus en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros. La matriz crecimiento-participacin fundamentalmente es una herramienta til de diagnstico para establecer la posicin competitiva de un negocio, pero es a partir de all cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de anlisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UENs. 5.2.4.- MATRIZ INTERNA EXTERNA Esta matriz tiene como funcin colocar las diferentes divisiones de una organizacin dentro de un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz del BCG en que las dos requieren que las divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico, por eso se les conoce como matrices de cartera. El tamao de cada crculo de la matriz IE representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada divisin y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada divisin. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Cada divisin 72

de la organizacin debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organizacin. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. Al eje x de la matriz IE, abarca un total ponderado entre 1.0 y 1.99 del EFI, lo que representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar una situacin promedio y una calificacin de 3.0 a 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificacin de 3.0 a 4.0 es alta. La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratgicas. En primer lugar se puede decir que la recomendacin para las divisiones que caen en las celdas I, II O IV sera Crecer y construir. Las estrategias intensivas como penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto y las estrategias integrativas como integracin hacia atrs, integracin hacia delante e integracin horizontal tal vez sean las ms convenientes para estas divisiones. En segundo lugar, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para Retener y mantener, la penetracin en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercer lugar, una recomendacin frecuente para las divisiones que caen en las celdas V I o VII o IX es Cosechar o desinvertir. Las organizaciones de xito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o entorno a la celda I en la matriz IE.

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5.2.5.-MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA Es un instrumento que en los ltimos aos se ha vuelto muy popular y que sirve para formular estrategias alternativas. Pero tambin se puede utilizar para ubicar divisiones o asta la propia empresa. Esta matriz trabaja sobre dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. CUADRANTE I: Las empresas que se ubican en el cuadrante 1 se encuentran en una posicin estratgica excelente, y en este caso las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados es decir, buscar una penetracin y desarrollo en el mercado, por lo que no es aconsejable que este tipo de empresas se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando este tipo de organizaciones tienen demasiados recursos, entonces las estrategias para la integracin hacia atrs, hacia delante u horizontal podran ser convenientes. As tambin cuando esta empresa concentra todos sus recursos en un solo producto, puede pensar la posibilidad de disminuir los riesgos desarrollando ms productos, para no depender de solo uno. CUADRANTE II: estas empresas tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Porque aun cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por que no se estn cumpliendo con los resultados esperados y cual es el mejor camino para cambiar esto. Sus estrategias de estas empresas, deben ser intensivas, CUADRANTE III: estas empresas compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Por lo que deben aplicar cambios drsticos lo antes posible, en primer lugar se debe perseguir una reduccin considerable de los costos y del activo. Una estrategia alternativa, sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas. CUADRANTE IV: estas empresas tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento. Por lo que se puede iniciar programas diversificados en reas con crecimiento ms promisorio. Por lo general estas empresas tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces pueden perseguir con xito la diversificacin concntrica horizontal o de conglomerados.

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5.3.- ETAPA DE LA DECISIN Una vez desarrollado todas las bases para la toma de decisiones en cuanto a la formulacin de estrategias se procede a elegir las estrategias ms importantes sobre las cuales debe trabajar la empresa, para ello se hace uso de la Matriz cuantitativa de la Planificacin Estratgica, que veremos a continuacin: 5.3.1.- MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA (MCPE) Esta tcnica indica en forma objetiva cuales son las mejores estrategias alternativas en base a los factores crticos de xito, internos y externos identificados en los anlisis de la etapa 1 y 2. Como podemos observar esta matriz en su columna del lado izquierdo trabaja con los factores crticos de xito utilizados en las matrices EFE Y EFI y en la parte de arriba ubica las estrategias alternativas derivadas de las matrices AODF, PEYEA, BCG , IE Y La matriz de la Gran Estrategia. Los pasos que se siguen para la elaboracin de esta matriz son: 1. Se hace una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. (Matrices EFE Y EFI). 2. Se adjudica pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos (estos pesos deben ser idnticos a los asignados en las matrices EFE y EFI. 3. Se estudia las matrices de la etapa dos y despus se identifica las estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar la organizacin. 4. Se determina las calificaciones del atractivo, definidlas como valores numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia, dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo de uno en uno formulando la pregunta Afecta este factor la eleccin de la estrategia? . La escala de calificaciones del atractivo es 1= no es atractiva, 2= algo atractiva, 3= bastante atractiva y 4= muy atractiva. 5. Se calcula las calificaciones del atractivo total multiplicando los pesos por loas calificaciones. 6. Se calcula el total de la suma de calificaciones del atractivo, sumando las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategia de la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cul es la estrategia que resulte ms atractiva de cada una de las series de alternativas.

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6.- Estrategias Funcionales. La planeacin estratgica es un proceso interactivo que requiere una coordinacin eficaz de los gerentes de administracin, mercadotecnia, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones y sistemas de informacin. Aun cuando el proceso de la PE sea supervisado por estrategas, el xito requiere que los gerentes y los empleados de todas las reas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e informacin. Por ejemplo, los gerentes de finanzas quiz tengan que restringir el nmero de opciones factibles a disposicin de los gerentes de operaciones, o los gerentes de I y D tal vez desarrollen productos tan buenos que los gerentes de mercadotecnia tengan que establecer objetivos ms altos. Una clave para el xito de la organizacin est en la buena coordinacin y el entendimiento de todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa! Los gerentes de diferentes departamentos y divisiones de la empresa, gracias a su participacin en la ejecucin de una auditoria interna, llegan a entender la naturaleza y las consecuencias de la decisiones en otras reas funcionales de la empresa. Es fundamental conocer estas relaciones para establecer buenos objetivos y estrategias. La incapacidad para conocer y entender las relaciones entre las reas funcionales de la empresa puede ir en detrimento de la PE y la cantidad de esas relaciones que se deben administrar incrementar inmensamente con el tamao de la empresa y la diversidad, la dispersin geogrfica y la cantidad de productos o servicios ofrecidos. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas casi nunca han dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones. Por ejemplo, algunos gobiernos estatales, compaas de servicios pblicos, universidades y hospitales han empezado, hace poco a establecer objetivos y polticas para su mercadotecnia, que sean consistentes con sus capacidades y limitaciones financieras. Algunas empresas conceden demasiada importancia a una funcin a expensas de otras. Ansoff explica: En los primeros cincuenta aos, las empresas de xito dirigan su energa a optimizar el desempeo de una de las funciones principales: produccin/ operaciones o mercadotecnia. Hoy da, debido a la creciente complejidad y dinamismo del entorno, el xito depende, cada vez ms, de una combinacin juiciosa de varias influencia funcionales. Esta transicin del enfoque concentrado en una sola funcin hacia un enfoque que abarca muchas funciones resulta esencial para la buena planeacin estratgica. El anlisis de las razones financieras es ejemplo de la complejidad de las relaciones entre las reas funcionales del negocio. Un descenso en la razn de rendimiento sobre la inversin o el margen de utilidad podra ser resultado de una mercadotecnia ineficaz, malas polticas administrativas, errores de investigacin y desarrollo o un sistema de informacin dbil. La eficacia de las actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias radican en entender con claridad cmo algunas de las principales funciones de la empresa afectan a otras. Para que las 78

estrategias tengan xito se necesita un esfuerzo de coordinacin entre todas las reas funcionales de la empresa. La funcin de planificacin se mezcla con todas las dems funciones de la empresa y, como la tinta que se mezcla con agua, no se puede separar. Se extiende a lo largo y ancho de la organizacin y es una parte de su administracin total. 6.1.- En mercadotecnia La Mercadotecnia se puede definir como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios. Se sugieren las siguientes nueve funciones como las bsicas de la mercadotecnia: (1) anlisis de los clientes, (2) compra de suministro, (3) venta de productos/servicios, (4) planificacin de productos y servicios, (5) polticas de precios, (6) distribucin, (7) investigacin de mercados, (8) anlisis de oportunidades y (9) responsabilidad social. Entender estas funciones ayuda a los planeadores a identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades en la mercadotecnia. 1. Anlisis de los clientes. El anlisis de los clientes -estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y los requerimientos de los consumidores- implica realizar encuestas de clientes, analizar la informacin de los consumidores, evaluar las estrategias de posicionamiento en el mercado, elaborar perfiles de los clientes y determinar las estrategias ptimas para segmentar el mercado. La informacin generada mediante el anlisis de los clientes puede ser esencial para elaborar un buen enunciado de la misin. Los perfiles de los clientes pueden revelar caractersticas demogrficas de los clientes de una organizacin. Los compradores, los vendedores, los distribuidores, los dependientes, los gerentes, los mayoristas, los detallistas, los proveedores y los creadores pueden participar todos para reunir informacin que sirva para identificar debidamente las necesidades y los deseos de los clientes. Las organizaciones triunfadoras jams pierden de vista los patrones de compra de sus clientes, actuales y potenciales. 2. Compra de suministros. La segunda funcin de la mercadotecnia consiste en comprar los suministros necesarios para producir y vender un producto y servicio. Comprar consiste en evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a los mejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir los suministros. El proceso de compras se puede ver complicado por factores como los controles de precios, la recesin, las restricciones al comercio exterior las huelgas, los plantones y las mquinas descompuestas. Incluso el clima puede alterar significativamente la consecucin de los suministros necesarios. Con mucha frecuencia se presenta la deuda de si los suministros y servicios que se necesitan se deben fabricar o comprar. Recuerde que la integracin hacia atrs, o sea obtener el control de los proveedores, es una estrategia que resulta muy atractiva cuando los proveedores no son 79

confiables, son caros o son incapaces de satisfacer las necesidades la compaa. 3. Venta de productos/servicios. El xito de la aplicacin de la estrategia suele depender de la capacidad de la organizacin para vender un producto o servicio. La venta incluye muchas actividades de mercadotecnia, por ejemplo publicidad, promocin de ventas, ventas personales, administracin de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y relaciones con los distribuidores. Estas actividades resultan crticas cuando una empresa sigue una estrategia para penetrar en el mercado. La eficacia de diversos instrumentos de venta vara si se trata de productos de consumo o industriales. Las ventas personales son ms importantes para compaas con bienes industriales y la publicidad es ms importante para la compaa con bienes de consumo. Determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin en la funcin de mercadotecnia referente a las ventas es uno de los resultados importantes. 4. Planificacin de productos y servicios. La planificacin de productos y servicios incluye actividades como pruebas de mercado; posicionamiento de productos y marcas; entrega de garantas; empaques; determinar opciones del producto, caractersticas del producto, estilo del producto y calidad del producto; supresin de productos viejos; y ofrecer servicio al cliente. La planificacin de productos y servicios tiene particular importancia cuando la compaa persigue el desarrollo o la diversificacin de sus productos. Una de las tcnicas ms eficaces para planificar productos y servicios son las pruebas de mercadeo. Las pruebas de mercado permiten a la organizacin experimentar diversos planes de mercadotecnia y pronosticar las ventas futuras de productos nuevos. Al realizar un proyecto de pruebas de mercado, la organizacin debe decidir cuntas ciudades incluir, qu clase de ciudades seleccionar, cunto tiempo durara la prueba, qu informacin se reunir en el curso de la prueba, qu medidas se tomarn una vez determinada la prueba. Las compaas con bienes de consumo usan las pruebas de mercado con ms frecuencia que las compaas con bienes industriales. Las pruebas de mercado pueden permitir a la organizacin evitar prdidas sustanciales porque revelan productos dbiles y enfoques ineficaces de mercadotecnia antes de que empiece la produccin a gran escala. 5. Polticas de precio. Las principales partes interesadas que afectan las decisiones de los precios son cinco: consumidores, gobierno, proveedores, distribuidores y competidores. En ocasiones, una organizacin establece una estrategia de integracin hacia adelante primordialmente para tener mejor control de los precios que se le cobran a los consumidores. Los gobiernos pueden imponer limitaciones a los precios que se fijan, discriminacin de precios, precios mnimos, precios unitarios, publicidad de precios y controles de precios. Por ejemplo, la ley de Robinson-Patman prohbe que las fabricantes y los mayoristas discriminen con precios a los compradores 80

pertenecientes a un canal (proveedores y distribuidores) si con ello lesionan la competencia. Las organizaciones que compiten deben tener cuidado de no coordinar descuentos, plazos de crdito o condiciones de venta; no discutir precios, aumentos y costos en juntas de las asociaciones del gremio y no ponerse de acuerdo para sacar listas de precios nuevos en la misma fecha, rotar cotizaciones bajas para contratos o restringir la produccin de manera uniforme a afecto de conservar precios altos. Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, pero tambin a largo plazo, porque los competidores pueden imitar los cambios de precios con bastante facilidad. Muchas veces, una empresa dominante puede igualar sin problema alguno todas las reducciones de precios de sus competidores. 6. Distribucin. La distribucin incluye almacenamiento, canales de distribucin, cobertura de la distribucin, ubicacin de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicacin de inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y ventas al detalle. Hoy, la mayora de los productores no venden sus bienes directamente a los consumidores. Existen diversas entidades comercializadoras que actan como intermediaran, llevan diferentes nombres como mayoristas, detallistas, corredores, facilitadotes, agentes, intermediarios, vendedores o simplemente distribuidores. La distribucin adquiere especial importante cuando una empresa est tratando de implicar una estrategia de integracin hacia delante o para desarrollar el mercado. Algunas de las decisiones ms complejas y desafiantes que enfrenta una empresa se refieren a la distribucin de los productos. Los intermediarios florecen en nuestra economa porque muchos productores carecen de los recursos financieros y de la experiencia para realizar una mercadotecnia directa. Los fabricantes que se pueden dar el lujo de vender directamente al pblico con frecuencia pueden obtener mayores rendimientos expandiendo y mejorando sus operaciones fabriles. Incluso General Motor tendra muchas dificultades para comprar a las ms de 18,000 distribuidoras independientes que tiene. Las organizaciones triunfadoras identifican y evalan distintos caminos para llegar al mercado ltimo. Los enfoques posibles van desde las ventas directas hasta recurrir a uno o varios mayoristas y detallistas. Las fuerzas y debilidades de cada canal alternativo se deben determinar con base en criterios econmicos, de control y de adaptacin. Las organizaciones deben analizar los costos y los beneficios de diversas opciones para vender al mayoreo y al detalle. Deben considerar la necesidad de motivar y controlar a los miembros del canal, as como la necesidad de adaptarse a cambios en el futuro. Cuando se ha elegido un canal, la organizacin suelen tener que quedarse con l durante bastante tiempo. 7. Investigacin de mercados. La Investigacin de mercados consiste en reunir, registrar y analizar, en forma sistemtica, datos sobre problemas relacionados con la 81

comercializacin de bienes y servicios. La investigacin de mercados pueden descubrir fuerzas y debilidades crticas y los investigadores de mercados emplean infinidad de escalas, instrumentos, procedimientos, conceptos y tcnicas para reunir informacin. Las actividades de la investigacin de mercados respaldan a todas las dems funciones comerciales importantes de la organizacin. Las organizaciones que tienen buenas capacidad para realizar investigaciones de mercado tienen una fuerza clara para seguir estrategias genricas. El presidente de PepsiCo dice: Analizar a la competencia es la mejor forma que tiene una compaa para investigar el mercado. La mayor parte de nuestros xitos estratgicos son ideas que sacamos de los mercados, generalmente de un pequeo competidor regional o local. en cada caso, detectamos una idea nueva promisoria, la mejoramos y despus la ejecutamos mejor que nuestro competidor. 8. Anlisis de oportunidades. La octava funcin es el Anlisis de oportunidades que implican evaluar los costos, beneficios y riesgos asociados con las decisiones mercadotcnicas. El anlisis de costos/beneficios requiere tres pasos: (1) computar el total de costos asociados a una decisin, (2) estimar el total de beneficios productos de esa decisin y (3) comparar el total de costos y el total de beneficios. En la medida que los beneficios esperados superen el total de costos aumentar el atractivo de la oportunidad. En ocasiones, las variables incluidas en un anlisis de costos/beneficios no se pueden cuantificar o siquiera medir, pero s es posible hacer estimaciones razonables que permitan efectuar el anlisis. Un factor clave que se debe tomar en cuenta es el riesgo. Los anlisis de costos/beneficios tambin se deben realizar cuando una compaa est evaluando las diferentes maneras de asumir su responsabilidad social. 9. Responsabilidad social. La ltima funcin, segn Evans y Bergman, consiste en determinar el mejor camino para la empresa cumpla con sus obligaciones en el campo de la responsabilidad social. La responsabilidad social puede incluir ofrecer productos y servicios seguros y a precios razonables. En los aos ochenta aumentaron considerablemente las demandas de los grupos especiales de inters sobre las organizaciones empresariales. Sin embargo, hoy se siguen presentando muchos argumentos en cuanto a cmo debe ser una empresa con responsabilidad social. Una poltica social clara puede representar una fuerza muy importante para la organizacin, mientras que una poltica social mala puede ser una debilidad. Algunos estrategas consideran que la responsabilidad social. es un punto focal que los distrae o es contrario a los objetivos que tienen en mente respecto a la utilidad. Aun cuando pueden existir algunos intereses econmicos que se diferencian claramente de los sociales, existe un campo bastante amplio donde los intereses econmicos y sociales son congruentes. Muchas actividades corporativas son rentables y, al mismo tiempo, socialmente

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responsables. Cuando una empresa realiza actividades sociales, lo debe hacer de tal manera que le aporte ventajas econmicas. 6.2.- El rea de finanzas/contabilidad Con frecuencia, la situacin financiera es considerada la mejor medida aislada de la posicin competitiva de la empresa y de su atractivo general para los inversionistas. Determinar las fuerzas y debilidades financieras de la organizacin resulta esencial para formular debidamente estrategias. La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos, su flujo de efectivo y el capital contable pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin. 1. Funciones de finanzas/ contabilidad. Segn James Van Horne, las funciones de finanzas/contabilidad comprenden tres decisiones: la decisin de inversin, la decisin de financiamiento y la decisin de dividendos. El anlisis de las razones financieras es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en el campo de inversiones financiamientos y dividendos. Como las reas funcionales de la empresa estn relacionadas en forma tan estrecha, las razones financieras pueden sealar fuerzas y debilidades en las actividades en las reas de administracin, mercadotecnia, produccin, investigacin y desarrollo, as como de sistemas de informacin computarizada. 2. La decisin de inversin Tambin llamado presupuesto de capital, consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organizacin. Cuando se han formulado las estrategias, se requieren decisiones para presupuestar el capital, a efecto de poner en prctica con xito las estrategias. La decisin de financiamiento se refiere a determinar cul ser la estructura de capital ms conveniente para la empresa e incluye estudiar varios mtodos que permitan a la empresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda, vendiendo activos o usando una combinacin de estas opciones). La decisin del financiamiento debe tomar en consideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces son la razn de pasivo a capital y la razn de pasivo a total de activos. 3. La decisin de dividendos Aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagar a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado en el transcurso del tiempo y la recompra o la emisin de acciones. Las decisiones en cuanto a los dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa en comparacin con la cantidad que se paga a los accionistas. Tres razones financieras son muy tiles para 83

evaluar las decisiones de la empresa con relacin a los dividendos y son la razn de las ganancias por accin, la razn de los dividendos por accin y la razn de precios-utilidades. Los beneficios de pagarle dividendos a los inversionistas se deben sopesar ante los beneficios de retener los fondos internamente y no existe una frmula fija para equilibrar este canje. Por las siguientes razones los dividendos se pagan en ocasiones an cuando sera ms conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital: 1. Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos est enviando una seal acerca del futuro. 2. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunos inversionistas institucionales tal vez slo compren acciones que pagan dividendos. 3. Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaas con grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles. 4. Existe el mito de que pagar dividendos har que el precio de las acciones suba. 4. Tipos bsicos de razones financieras. Las razones financieras se calculan con base en el estado de prdidas y ganancias y en el balance general de la organizacin. Calcular las razones financieras es como sacar una fotografa, porque los resultados reflejan una situacin en un punto en el tiempo. La comparacin de las razones con el transcurso del tiempo y con los promedios de la industria tiene muchas probabilidades de producir estadsticas llenas de significados que se pueden usar para identificar y evaluar fuerzas y debilidades. El anlisis de las tendencias es una tcnica muy til que incorpora el tiempo y los promedios de las razones financieras de la industria. Las cuatro fuentes bsicas de razones financieras promedio de la industria son: 1. Industry Norms and Key Business Ratios de Dun & Bradstreet; donde se calcula catorce razones diferentes en base a promedios industriales, para 800 tipos diferentes de negocios. Las razones se presentan por Estndar de Clasificacin Industrial (ECI) y se agrupan por ventas anuales en tres categoras. 2. Annual Statement Studies de Robert Morris Associates; donde se calculan diecisis razones diferentes a base de medidas de la industria. Las industrias se presentan por nmero de ECI publicado por la Oficina de Censo. Las razones se presentan en cuatro categoras de tamaos medidos por ventas anuales y para todas las empresas de la industria. 3. Almanac of Business\Industrial Financial Ratios de Troy Leo; veintids razones financieras y porcentajes se presentan en base a medidas de la industria para todas las industrias importantes. Las razones de los porcentajes se presentan para categoras de doce tamaos de compaas y para todas las empresas de una industria dada. 84

4. Informes de la Comisin Federal para el Comercio; la FTC publica datos financieros trimestrales, inclusive razones de compaas manufactureras. Los informes de FTC incluyen anlisis por grupos de industria y monto de activos. Las razones financieras clave se pueden clasificar dentro de algunos de los siguientes cinco tipos: a) Las razones de liquidez Miden la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones a corto plazo a su vencimiento Razn circulante Razn rpida o prueba cida b) Las razones del apalancamiento Miden el grado en el que una empresa ha sido financiada con deuda. Razn de deuda o total de activos Razn de deuda a capital Razn de deuda a largo plazo a capital Razn de intereses ganados por tiempo (o cobertura) c) Las razones de las actividad Miden el grado de eficacia con el que la empresa est usando sus recursos. Razn de rotacin de inventarios Rotacin total de activos Rotacin de activos fijos Plazo promedio de cobranza d) Las razones de la rentabilidad Miden la eficiencia general de la administracin demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversin. Margen bruto de utilidad Margen de utilidad de operacin Margen neto de utilidad Rendimiento sobre el total de activos (RSA) Rendimiento sobre capital accionario (RSC) Utilidades por accin e) Las razones de crecimiento Miden la capacidad de la empresa para conservar su posicin econmica dentro del crecimiento de la economa y la industria. Ventas Utilidades netas Utilidades por accin Dividendos por accin Razn de precio a utilidad El anlisis de las razones financieras no est exento de limitaciones. En primer trmino, las razones financieras se basan en datos contables y las empresas no siempre dan el mismo tratamiento a rubros como depresiacin, valor de inventarios, gastos para investigacin y desarrollo 85

costos de planes de jubilacin, fusiones e impuestos. Adems, los factores estacinales pueden influir en las razones comparativas. Por tanto, conformarse a las razones compuestas de la industria no establece con certeza sino una empresa est actuando normalmente o si est bien administrada. De igual manera, alejarse de los promedios de la industria no siempre indica que una empresa est obteniendo resultados especialmente buenos o malos. Por ejemplo, una razn elevada de rotacin de inventarios podra indicar una administracin eficiente de inventarios y una slida posicin del capital de trabajo, pero tambin podra indicar una grave escasez de inventarios y una posicin dbil del capital de trabajo. Es importante reconocer que la situacin financiera de una empresa no slo depende de las funciones de finanzas, sino tambin de muchos otros factores, entre ellos (1) decisiones de las reas de administracin, mercadotecnia, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada; (2) acciones de los competidores, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes y accionistas; y (3) tendencias econmicas, sociales, demogrficas, polticas, gubernamentales y tecnolgicas. Incluso la responsabilidad con el ambiente natural puede afectar las razones financieras. As pues, el anlisis de las razones financieras, como todos los dems instrumentos analticos se debe usar con sabidura. 6.3.- El rea de produccin/operaciones La funcin de produccin/operaciones de un negocio consta de todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. La administracin de produccin/operaciones se refiere a los insumos, las transformaciones y los productos que varan de una industria y un mercado a otro. Una operacin fabril transforma o convierte insumos como materias primas, trabajo, capital, mquinas e instalaciones en bienes y servicios terminados. Roger Schroeder sugiere que la administracin de produccin/operaciones comprenda cinco funciones o reas de decisin: procesos, capacidad, inventarios, trabajadores y calidad. Funciones bsicas de la administracin de produccin 1. Procesos.- Las decisiones de los procesos se refieren al diseo del sistema de produccin material. Las decisiones especficas incluyen eleccin de tecnologa, distribucin de las instalaciones, anlisis del flujo del proceso, ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las lneas, control de procesos y anlisis de transportes. 2. Capacidad.- Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles ptimos de produccin de la organizacin, ni demasiado ni muy poco. Las decisiones especficas incluyen pronsticos, planificacin de instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de corridas.

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3. Inventarios.- Las decisiones de inventarios se refieren a la administracin del nivel de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las decisiones especficas incluyen qu ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y manejo de materiales. 4. Fuerza de trabajo.- Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administracin de los empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las decisiones especficas incluyen diseo de puestos, medicin del trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y tcnicas de motivacin. 5. Calidad.- Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. Las decisiones especficas incluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificacin de calidad y control de costos. Con frecuencia, las actividades de produccin/operaciones representan la parte ms grande del activo humano y el capital de una organizacin. En la mayor parte de las industrias, los costos bsicos por fabricar un producto o servicio se contraen con las operaciones, as que produccin/operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de una compaa. Las fuerzas y debilidades de las cinco funciones de produccin pueden significar el xito o el fracaso de una empresa. Muchos gerentes de produccin/operaciones estn encontrando que la capacitacin cruzada de sus empleados ayuda a sus empresas a responder con ms rapidez a los cambios de los mercados. La capacitacin cruzada de los trabajadores puede elevar la eficiencia, la calidad, la productividad y la satisfaccin laboral. Por ejemplo, en la planta Gear & Axle de General Motors en Detroit, los costos relacionados con defectos del producto se abatieron 400% en dos aos como resultado de la capacitacin cruzada de los trabajadores. La escasez de mano de obra calificada en Estados Unidos es otro motivo que explica por qu la capacitacin cruzada se est convirtiendo en una prctica comn de la administracin. Existe justificada razn para pensar que muchas organizaciones no han tomado debida cuenta de las capacidades y limitaciones de la funcin de produccin/operaciones para formular estrategias. Los estudiosos afirman que esta omisin ha tenido consecuencias negativas para el desempeo de las corporaciones estadounidenses. James Dilworth describe varios tipos de decisiones estratgicas que podra tomar una compaa y considera las implicaciones de esas decisiones para la produccin/operaciones. La capacidad y las polticas de produccin tambin pueden afectar mucho a las estrategias: Dado el entorno en que se toman las decisiones hoy, con escaseces, inflacin avances tecnolgicos e intervencin gubernamental, la capacidad y las polticas de produccin/operaciones de una compaa quiz no puedan satisfacer las demandas que dictan las estrategias. De hecho, ellas pueden dictar las estrategias de la corporacin. Es difcil suponer que una 87

organizacin podra formular estrategias hoy sin antes considerar las restricciones y limitaciones que impone su estructura existente de produccin/operaciones. Estrategia en la funcin produccin: Posibles Condiciones concomitantes que podran afectar la Elementos de funcin de operaciones y las ventajas y desventajas la Estrategia 1.Competir como Desalienta la competencia. proveedor de Ampla el mercado. productos y Requiere series de produccin ms largas y menos servicios de bajo cambios en los productos. costo Requiere maquinaria e instalaciones para un propsito especial. 2.Competir como Con frecuencia se puede obtener ms utilidad por proveedor de alta unidad y tal vez una utilidad total ms grande con calidad volmenes ms pequeos de ventas. Requiere ms esfuerzo para asegurar la calidad y costos ms altos de operaciones. Requiere maquinara ms precisa, que es ms cara. Requiere trabajadores muy especializados, que imponen salarios ms altos y ms esfuerzos de capacitacin. 3.Importancia Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de del servicio al piezas y equipo para los servicios. Requiere respuestas rpidas ante las necesidades del cliente cliente o cambios en los gustos del cliente, sistemas de informacin rpidos y exactos, y cuidadosa coordinacin. Requiere mayor inversin en inventarios. 4.Introduccin veloz y frecuente de productos nuevos Requiere maquinaria y personal verstiles. Implica costos ms altos para investigacin y desarrollo. Implica costos ms altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios en produccin. Produce volmenes ms bajos de cada producto y menos oportunidades para las mejoras derivadas de la curva del aprendizaje. Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal ms bajo, lo que reduce el RS. Dirige los talentos a las reas dbiles, en lugar de concentrarse en las fuerzas. Permite controlar una parte mayor del proceso. Podra no contar con economas de escala en algunas etapas del proceso. Podra requerir una elevada inversin de capital as como tecnologa y capacidades muy por arriba de las

5.Luchar por crecimiento absoluto 6.Buscar integracin vertical

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7.Tener capacidad en reserva para mayor flexibilidad 8. Consolidar los procesos (centralizar)

9. Dispersar los procesos del servicio (descentralizar)

10. Importancia del uso de la automatizacin y la robtica 11. Importancia de la estabilidad de empleo

J. Dilworth.

disponibles con que cuenta actualmente la organizacin. Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en prctica rpidamente planes de contingencia cuando los pronsticos se quedan cortos. Requiere inversin de capital en capacidad ociosa. Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la expansin. Puede producir economas de escala. Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes. Vulnerabilidad: una huelga, un incendio o una inundacin pueden detener la operacin entera. Puede estar cerca de varios territorios del mercado. Requiere una red ms compleja para la coordinacin, quizs una transmisin costosa de datos y la duplicacin de cierto personal y maquinaria en cada ubicacin. Si cada ubicacin produce un producto de la lnea, de cualquier manera los dems productos se debern transportar para estar disponibles en todas las ubicaciones. Si cada ubicacin se especializa en un tipo de componente para todos los productos, la compaa es vulnerable a huelgas, incendios, inundaciones, etc. Si cada ubicacin ofrece una lnea entera de productos, entonces no se pueden realizar economas de escala. Requiere una elevada inversin de capital. Reduce la flexibilidad. Puede afectar las relaciones laborales. Hace que el mantenimiento sea incluso ms crucial. Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puede desarrollar la lealtad de los empleados. Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados. Quiz requiera la revisin de las decisiones de si se debe producir o comprar, el uso de tiempos muertos, los inventarios y los subcontratistas conforme flucta la demanda. Production and Operations Management: Manufacturing and Nonmanufacturing

6.4.- El rea de sistemas de informacin computarizada La informacin liga a todas las funciones del negocio y sienta la base para todas las decisiones gerenciales. Es la piedra angular de todas las

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organizaciones. La informacin representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Evaluar las fuerzas y debilidades internas de una empresa en cuanto a sus sistemas de informacin es una dimensin determinante de una auditora interna. El lema de la compaa Mitsui, una enorme comercializadora japonesa es: La informacin es el lquido vital de la compaa. Una red de satlite conecta las 200 oficinas de Mitsui en el mundo. El propsito del sistema de informacin computarizada es mejorar el desempeo de la empresa mejorando la calidad de las decisiones gerenciales. Un sistema eficaz de informacin, por tanto, rene, clasifica, guarda, resume y presenta informacin de tal manera que responda a interrogantes de importancia de las operaciones y las estrategias. El fondo de un sistema de informacin es una base de datos que contiene el tipo de registros y datos que le resultan importantes a los gerentes. Un sistema de informacin computarizada recibe su materia prima de la evaluacin interna y externa de la organizacin. Rene datos internos sobre mercadotecnia, finanzas, produccin y personal, s como datos externos sobre factores sociales, culturales, demogrficos, ambientales, econmicos, polticos, gubernamentales, jurdicos, tecnolgicos y competitivos. Los datos se integran en forma que puedan apoyar la toma de decisiones de los gerentes. Un sistema de informacin computarizada tiene un flujo lgico de material, es decir, los datos entran en el sistema y se transforman en productos. los productos incluyen impresiones de computadora, informes escritos, tablas, cuadros, grficas, cheques, rdenes de compra, facturas, registros de inventarios, cuentas de nminas y diversos documentos ms. Se pueden calcular y estimar los resultados de estrategias alternativas. Los datos slo se convierten en informacin cuando han sido evaluados, filtrados, condensados, analizados y organizados para un propsito, problema, persona o tiempo especficos. Un buen sistema de informacin computarizada usa hardware y software de cmputo, modelos para el anlisis y una base de datos. Algunas personas piensan en los sistemas de informtica a partir de la aparicin de la computadora; sin embargo, los historiadores han seguido la pista de los registros y procesamientos de datos manual hasta los comerciantes de Babilonia, es decir 3500 a.C. los beneficios de un buen sistema de informacin incluyen un mejor entendimiento de las funciones del negocio, mejor comunicacin, toma de decisiones ms informada, anlisis de problemas y mejor control. Como las organizaciones son cada vez ms complejas, descentralizadas y extendidas globalmente, la funcin de los sistemas de informacin computarizados tienen cada vez mayor importancia. El avance se ha acelerado gracias a que los precios de las computadoras han bajado y su poder ha aumentado. Obtener y evaluar la informacin tiene sus costos y beneficios, lo mismo que cuando se obtiene y evala maquinaria o propiedades. A semejanza de la maquinaria, la informacin puede quedar 90

obsoleta y se debe eliminar del sistema. Un sistema eficaz de informacin es como una biblioteca, donde se renen, se clasifican y se archivan datos que usarn los gerentes de toda la organizacin. Los sistemas de informacin son un recurso estratgico muy importante, porque vigilan los cambios del ambiente, identifican las amenazas de la competencia y ayudan a poner en prctica, evaluar y controlar las estrategias. En verdad estamos viviendo la era de la informacin. Las empresas que tengan sistemas de informacin de poca capacidad son dbiles y tendrn una desventaja competitiva. Por otra parte, los sistemas de informacin fuertes permiten a las empresas establecer competencias distintivas en otras reas. Por ejemplo, la produccin con costos bajos y el buen servicio al cliente pueden depender de un buen sistema de informacin. Se ha encontrado que los sistemas de informacin para ejecutivos proporcionan apoyo gerencial en seis reas clave: correo electrnico, acceso a noticias externas, acceso a base de datos externas, procesamiento de textos, hojas de clculo y archivos automatizados. Un buen sistema de informacin para ejecutivos presenta informacin en forma de grficos, columnas y textos. La capacidad para hacer grficos se necesita para facilitar en el anlisis rpido de las condiciones y tendencias; las tablas presentan mayor detalle y permiten el anlisis de variaciones; la informacin de textos aade interpretaciones y detalles de los datos. El intercambio electrnico de datos (IED) puede representar una fuerza o debilidad del sistema de informtica de una empresa. El IED ofrece el intercambio electrnico de contratos y documentos entre socios comerciales. Los analistas esperan que, para el 2003, ms de 1,000,000 compaas de todo el mundo estarn usando el IED en forma directa o indirecta. El software para la planificacin estratgica. Hoy se habla de que la revolucin de las computadoras es de lamisma magnitud que la revolucin industrial. En la actualidad, las computadoras son cosa comn en casi todos los empleados administrativos y profesionales de la industria, el gobierno y la academia. La proliferacin de las computadoras ha ayudado mucho a la administracin estratgica, porque es posible disear productos de software que refuercen la participacin y proporcionen integracin, uniformidad, anlisis y economa. El software para la planificacin estratgica puede permitir que las empresas lleguen a la base de informacin de casi todos los miembros de la empresa. Existe una serie de productos de software al alcance de todos para la planeacin estratgica, diseados para capacitar y ayudar a los administradores. Sin embargo, algunos sistemas de apoyo para las decisiones estratgicas son demasiado complicados, caros o limitados como para ser usados con facilidad por los gerentes de una empresa. Esto es lamentable porque el proceso de la planeacin estratgica debe ser un proceso de todos para que tenga xito. La mayora hace la diferencia! Por tanto, el software para la planeacin estratgica debe ser sencillo y simple. La sencillez permite la

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amplia participacin de todos los administradores de una empresa y la participacin en esencial para la buena aplicacin de la estrategia. 6.5.-DIRECTRICES PARA SITUACIONES EN LAS QUE ESTRATEGIAS PARTICULARES SON MS EFECTIVAS. INTEGRACIN HACIA ADELANTE Cuando los distribuidores presentes son especialmente caros, poco confiables o incapaces de conocer las necesidades de distribucin. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada como para ofrecer ventaja competitiva a aquellas firmas que integran hacia adelante. Cuando una organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera siga creciendo mercantemente, ste es un factor porque la integracin hacia adelante reduce la habilidad de una organizacin para diversificar si su industria bsica titubea. Cuando una organizacin tiene ambos, el capital y los recursos humanos necesarios para manejar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos. Cuando las ventajas de produccin estable son particularmente altas; sta es una consideracin porque una organizacin puede aumentar la predictibilidad de demanda para su produccin a travs de la integracin hacia adelante. Cuando los distribuidores presentes o minoristas tienen altos mrgenes de beneficio, sta situacin sugiere que una compaa puede distribuir provechosamente sus propios productos y ponerles un precio ms competitivo por medio de la integracin hacia adelante.

INTEGRACIN HACIA ATRS Cuando los proveedores presentes de la organizacin son especialmente caros o poco confiables o incapaces de conocer las necesidades de la firma por partes, componentes, ensambles o materias primas. Cuando el nmero de proveedores es pequeo y el nmero de competidores es grande. Cuando una organizacin compite en una industria que est creciendo rpidamente; sto es un factor porque las estrategias de tipo integral (hacia adelante, hacia atrs y horizontal) reducen la habilidad de una organizacin para diversificar en una industria decayente. Cuando una organizacin tiene ambos, el capital y los recursos humanos necesarios para manejar el nuevo negocio de proveer sus propias materias primas. Cuando las ventajas de los precios estables son particularmente importantes; sto es un factor porque una organizacin puede

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estabilizar el costo de sus materias primas y el precio asociado de su producto a travs de la integracin hacia atrs. Cuando los productores presentes tienen altos mrgenes de calidad, lo cual sugiere que el negocio de proveer productos o servicios en la industria dada es una aventura que vale la pena recorrer. Cuando una organizacin necesita adquirir un recurso que se requiere rpidamente.

INTEGRACIN HORIZONTAL Cuando una organizacin puede obtener caractersticas monoplicas en un rea en particular o en una regin sin ser retada por el gobierno federal por tender substancialmente para reducir la competencia. Cuando una organizacin compite en una industria creciente. Cuando economas de mayor escala ofrecen grandes ventajas competitivas. Cuando una organizacin tiene ambos, el capital y el talento humano necesario para manejar exitosamente una organizacin expandida. Cuando los competidores estn titubeando debido a la falta de administracin experta o por una necesidad de recursos particulares que su organizacin posee; note que la integracin horizontal no sera apropiada si los competidores estn haciendo poco debido a que el total de ventas de la industria est decayendo.

PENETRACIN DE MERCADO Cuando los mercados actuales no estn saturados con un producto o servicio en particular. Cuando la tasa usada en los consumidores actuales puede ser aumentada significativamente. Cuando la comparticin de mercado entre los grandes competidores ha estado decayendo mientras las ventas totales de la industria han estado aumentando. Cuando la correlacin entre las ventas de dlar y la mercadotecnia del dlar han sido histricamente altas. Cuando las economas crecientes de escala ofrecen mayores ventajas competitivas.

DESARROLLO DE MERCADO Cuando nuevos canales de distribucin pueden obtenerse que son confiables, no caros y de buena calidad. Cuando una organizacin es muy exitosa en lo que hace. Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin explotar.

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Cuando una organizacin tiene la necesidad de capital y recursos humanos para manejar operaciones expansivas. Cuando una organizacin tiene capacidad para produccin excesiva. Cuando la industria bsica de una organizacin est convirtindose de alcance global.

DESARROLLO DE PRODUCTO Cuando una organizacin tiene productos exitosos que estn en el punto de madurez del ciclo de vida del producto; la idea aqu es atraer clientes satisfechos para tratar nuevos (y mejores) productos como resultado de su experiencia positiva con los actuales productos o servicios de la organizacin. Cuando una organizacin compite en una industria que es caracterizada por rpidos desarrollos tecnolgicos. Cuando grandes competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Cuando una organizacin compite en una industria de alto crecimiento. Cuando una organizacin tiene especialmente una fuerte investigacin y desarrollo de capacidades.

DIVERSIFICACIN CONCNTRICA Cuando una organizacin compite en una industria creciente o de crecimiento lento. Cuando sumar nuevos productos, pero relacionados, incrementara significativamente las ventas de los productos actuales. Cuando nuevos productos, pero relacionados, podran ser ofrecidos a precios altamente competitivos. Cuando nuevos productos, pero relacionados, tienen niveles de venta por temporadas que contrabalance cimas y valles existentes en una organizacin. Cuando los productos de una organizacin estn en la etapa de declinacin en su ciclo de vida. Cuando una organizacin tiene un fuerte equipo administrativo.

DIVERSIFICACIN CONGLOMERADA Cuando la industria bsica de la organizacin est experimentando una cada anual de ventas y beneficios. Cuando una organizacin tiene el capital y el talento administrativo que se necesita para competir exitosamente en una nueva industria. Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que es una atractiva oportunidad de inversin.

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Cuando existe sinergia financiera entre la firma adquirida y la adquisidora, note que una diferencia clave entre diversificacin concntrica y conglomerada es que el principio debe estar basado en algo en comn entre los mercados, productos o tecnologa; como sea, lo siguiente debe ser mayormente basado en consideraciones de beneficio. Cuando los mercados existentes para los productos actuales de una organizacin estn saturados. Cuando acciones anti-confianza pueden ser cargadas contra una organizacin que tiene histricamente concentrada una sola industria.

DIVERSIFICACIN HORIZONTAL Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una organizacin podran incrementar significativamente mediante la adicin de nuevos productos relacionados. Cuando una organizacin compite en una industria altamente competitiva o en una no creciente, indicada por bajos mrgenes de beneficio y rendimiento de la industria. Cuando una industria presenta canales de distribucin que pueden ser usados para comercializar los nuevos productos a los clientes existentes. Cuando los nuevos productos tienen patrones de venta contracclicos comparados con los productos actuales de una organizacin.

EMPRESA CONJUNTA (JOIN VENTURE) Cuando una organizacin de propiedad privada est formando una empresa conjunta con una organizacin de propiedad pblica; existen algunas ventajas de ser sustentado privadamente, como por ejemplo propiedad cercana; hay algunas ventajas de ser sustentado pblicamente, como el acceso a reservas como una fuente de capital. A veces, la nica ventaja de ser sustentado privada o pblicamente puede ser sinergticamente combinada con una empresa conjunta. Cuando una organizacin domstica est formando una empresa conjunta con una compaa extranjera; la empresa conjunta puede ofrecer a la compaa domstica la oportunidad de obtener administracin local en un pas extranjero, reduciendo as riesgos como la expropiacin y el acoso por parte de los oficiales del pas. Cuando las competencias distintivas de dos o ms firmas se complementan particularmente bien. Cuando algn proyecto es potencialmente muy benfico, pero requiere de abrumantes recursos y riesgos; el conducto de Alaska es un ejemplo. Cuando dos o ms firmas pequeas tienen problemas compitiendo con una firma grande.

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Cuando existe una necesidad de introducir rpidamente nueva tecnologa.

RETIRADA Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles en una industria dada. Cuando una organizacin es plagada por la ineficiencia, los bajos beneficios, la baja moral en los empleados, y la presin de los soportes de reserva para mejorar su actuacin. Cuando una organizacin ha fallado en capitalizar en oportunidades externas, minimizar amenazas externas, tomar ventaja de las fuerzas internas y vencer la debilidad interna en tiempo extra, eso es, cuando la gestin estratgica de una organizacin ha fallado (y posiblemente ha sido remplazada por individuos ms competentes). Cuando una organizacin ha crecido tan grande y tan rpido que es necesaria una gran reorganizacin interna. DESPOJO Cuando una organizacin tiene una competencia claramente distintiva, pero ha fallado constantemente en alcanzar sus objetivos y metas a tiempo. Cuando una organizacin ha seguido una estrategia de retirada y ha fallado en lograr las mejoras necesarias. Cuando una divisin necesita ms recursos para ser competitiva, ms de los que la compaa puede ofrecer. Cuando una divisin es responsable por la totalmente pobre actuacin de la organizacin. Cuando una divisin es inadaptable con el resto de la organizacin, esto puede resultar de mercados, clientes, administradores, empleados, valores y necesidades radicalmente distintos. Cuando una gran cantidad de efectivo es necesario rpidamente y no puede ser obtenido racionalmente de otras fuentes. Cuando acciones no confiables del gobierno amenazan una organizacin. LIQUIDACIN Cuando una organizacin ha seguido ambas, una estrategia de restirada y de despojo, y ninguna ha sido exitosa. Cuando la nica alternativa de la organizacin es la bancarrota, la liquidacin representa un medio formal y planeado para obtener el mayor efectivo posible para la organizacin. Una compaa puede declararse legalmente en bancarrota primero y luego liquidar varias divisiones para aumentar el capital necesario. Cuando los soportes de reservas de una firma pueden minimizar sus prdidas vendiendo los activos de la empresa. 96

ESTRATEGIA Integracin hacia adelante

DEFINICIN Ganar la propiedad o incrementar el control sobre distribuidores o minoristas. Buscar la propiedad o incrementar el control de los proveedores de la firma. Buscar la propiedad o incrementar el control sobre los competidores. Buscar incrementar el mercado compartido por productos o servicios actuales en mercados actuales a travs de esfuerzos mercadolgicos ms grandes. Introducir los productos o servicios actuales en una nueva rea geogrfica. Buscar ms ventas mejorando los productos o servicios actuales o desarrollando nuevos. Aadiendo productos o servicios nuevos, pero relacionados.

EJEMPLO La productora de mquinas de autoservicio de ranura Alliance Gaming compra el operador de casinos Bally Gaming. El Motel-8 adquiere una manufacturera de muebles.

Integracin hacia atrs

Integracin horizontal

El Banco First Union adquiere First Fidelity Bancorp.

Penetracin de mercado

Johnson Insurance duplic su nmero de agentes en Mxico.

Desarrollo de mercado

Wal-Mart se expande a Europa.

Desarrollo de producto

Chrysler pronto ofrecer Prowler, un automvil deportivo estilo Hot Rod. Gannet, productor de peridico, adquiere Multimedia la compaa de T.V. y cable. Westinghouse Electric adquiere CBS Entertainment MCI, la compaa de telfonos, aade consultas y buscador de personas (bipper). La compaa Ford Motor y Song Cong Diesel en Vietnam construyen una planta ensambladora de autos en Hanoi. Glaxo Wellman reestructura sus operaciones en Estados Unidos, eliminando 1,000 empleos. Tenneco vende su Case Construction Corp. Ribol vende todos sus activos y abandona sus negocios.

Diversificacin concntrica

Diversificacin conglomerada Diversificacin horizontal

Aadiendo productos o servicios nuevos pero no relacionados. Aadiendo productos o servicios nuevos pero no relacionados a los clientes actuales. Dos o ms firmas patrocinadoras formando una organizacin separada para propsitos de cooperacin. Reagrupar a travs de la reduccin de costos y activos para revertir la declinacin de ventas y beneficios. Vender una divisin o una parte de la organizacin. Vender todos los activos de una compaa, en partes, para su tangible valoracin.

Joint Venture

Retirada

Despojo

Liquidacin

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7.- El control. DEFINICION CONCEPTUAL: Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los resultados esperados, ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. IMPORTANCIA: Cierra el ciclo de la administracin, dndose en todas las funciones del proceso administrativo. 7.1.- El proceso.

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7.2.- Los principios del control. Del carcter administrativo del control:

Es necesario distinguir "las operaciones" de las funciones del control. De los estndares:

El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijados, y ser tanto mejor, cuanto m s precisos y cuantitativos sean stos. Del carcter medial del control:

Un control slo deber usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone se justifican ante los beneficios que de l se esperan. Hay la conveniencia de hacer esta cuantificacin. De la excepcin:

Se es ms eficaz cuando la atencin se concentra en los casos en que lo planeado no se logr tal como se previ. 7.3.- Las reglas del control. 1. Distinguir ante todo los pasos de todo control Establecimiento de los medios. Recoleccin y concentracin de datos. Interpretacin y valoracin de resultados. Utilizacin de tales resultados. 2. Escoger de entre los medios de control, slo los estratgicos. 3. Los sistemas de control deben reflejar la estructura de la organizacin. 4. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la funcin controlada. 5. Los controles deben ser flexibles. 6. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. 7. Deben ser claros para todos los que los usan. 8. Deben llegar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. 9. Deben conducir por s mismos a la accin correctiva. 10.En la utilizacin de los datos del control debe seguirse un sistema. a) Anlisis de los hechos. b) Interpretacin de los mismos.

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BIBLIOGRAFA:

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