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Joo Bat i st a Vi ei r a Bonome
Mestrando em Administrao Pblica com

nfase em Polticas Sociais pela Fundao Joo
Pinheiro. Especialista em Relaes de Trabalho e
Negociaes pelo Instituto de Educao Conti-
nuada (IEC) da Pontifcia Universidade Catlica
de Minas Gerais (PUC-Minas). Bacharel em Admi-
nistrao de empresas pela PUC-Minas.
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br
Escola de Relaes Humanas
Durante as quatro primeiras dcadas do sculo passado, a anlise em-
presarial amparou-se fortemente nas perspectivas apresentadas pela Teoria
Clssica da Administrao, atravs de seus princpios, de seus conceitos e de
suas regras. bem verdade que a Teoria Clssica desenvolveu uma nova ma-
neira de compreender as empresas, e tambm forneceu bases adequadas
para o entendimento da civilizao industrial recm surgida, postulando que
a tecnologia e o mtodo de trabalho constituam os mais importantes fatores
para que o administrador pudesse obter a efcincia de sua produo.
Todavia, apesar da supremacia da Administrao Clssica e, consequen-
temente, do fato de que esta no foi questionada por nenhuma outra teoria
administrativa no incio do sculo passado, no quer dizer que seus princpios
foram facilmente aceitos, principalmente pelos trabalhadores, mas tambm
pelos sindicatos norte-americanos. Em um pas caracterizado pelo sistema
democrtico, como os Estados Unidos, tanto os trabalhadores quanto os seus
sindicatos passaram a interpretar e a visualizar a Administrao Cientfca e a
Teoria Clssica como meios bastante sofsticados de explorao do trabalho
a favor dos interesses dos patres. Atravs de pesquisas mais aprofundadas
pde-se perceber que j existiam pesquisas que mostravam traos autocr-
ticos ao sistema proposto por Taylor. Desta feita, verifcou-se que o processo
gerencial baseava-se em princpios no muito apropriados ao estilo de vida
norte-americano.
Foi, portanto, pelo desenvolvimento da Abordagem Humanstica que a
cincia da Administrao sofreu uma revoluo conceitual, pois foi trans-
ferido o enfoque na tarefa e na estrutura organizacional para as pessoas que
trabalhavam nas empresas. Com a Abordagem Humanstica, a preocupao
com a mquina e com o mtodo de trabalho e a preocupao com a orga-
nizao formal e os princpios de Administrao aplicveis aos aspectos or-
ganizacionais cederam prioridade para a preocupao com o homem e seu
grupo social. H, portanto, um deslocamento dos aspectos tcnicos e formais
para os aspectos psicolgicos e sociolgicos.
Nesse aspecto a Psicologia Industrial contribuiu intensamente na de-
monstrao da parcialidade dos princpios de Administrao adotados pela
Teoria Clssica. Soma-se a esse fato a ocorrncia de diversas modifcaes
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no ambiente econmico, poltico, tecnolgico que incluram inmeras vari-
veis para a cincia da Administrao. Um bom exemplo disso o fato de
que, enquanto em alguns pases, a partir da Primeira Guerra Mundial, o tpico
liberalismo do sculo XIX foi substitudo por uma crescente interveno do
Estado na economia, com o aparecimento de governos totalitrios (nos quais
a Teoria Clssica encontrava um solo frtil), nos Estados Unidos, os pressu-
postos de democracia estavam sendo desenvolvidos e reafrmados. Alm
do mais, com o advento da Primeira Guerra Mundial iniciou-se o declnio da
Europa Centro-Ocidental que era tida como lder e, em contrapartida, houve
a espetacular ascenso dos Estados Unidos como potncia econmica e po-
ltica mundial.
Com a depresso econmica por volta de 1929, a procura pela efcin-
cia nas empresas passou a se intensifcar. A crise mundial, que teve suas ori-
gens nas difculdades econmicas dos Estados Unidos e tambm na situao
de dependncia da maioria dos pases capitalistas em relao nascente e
preponderante economia norte-americana, provocou de forma indireta a
reestruturao dos conceitos gerenciais e tambm a reavaliao dos prin-
cpios de Administrao, que at ento eram aceitos sem qualquer tipo de
questionamento.
Como veremos adiante, a Abordagem Humanstica da Administrao
comeou logo aps a morte de Taylor, porm, apenas a partir da dcada de
1930 encontrou enorme aceitao nos Estados Unidos, principalmente pelas
suas caractersticas eminentemente democrticas. Sua divulgao fora dos
Estados Unidos somente ocorreu bem depois do fnal da Segunda Guerra
Mundial, na dcada de 1960.
Assim, a Escola de Relaes Humanas surgiu da necessidade em corrigir a
tendncia desumanizao dos operrios, oriunda da rigorosa aplicao de
mtodos cientfcos, sob os quais os trabalhadores deveriam forosamente
se submeter.
Origem da Escola de Relaes Humanas
Dado o contexto anteriormente apresentado, pode-se elencar como
sendo as principais origens da Teoria das Relaes Humanas:
A necessidade de humanizao e democratizao da cincia da Admi-
nistrao, livrando-a dos conceitos mecanicistas e rgidos propostos pela
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Teoria Clssica e, assim, adequando-a ao estilo de vida do povo norte-
-americano. Dessa forma, a Escola de Relaes Humanas mostrou-se como
sendo um movimento bem tpico dos norte-americanos, direcionado emi-
nentemente para a democratizao de conceitos administrativos.
J se percebia certo desenvolvimento das denominadas Cincias Hu-
manas, tais como a Psicologia e a Sociologia e, a reboque desse movi-
mento, a sua aplicao em organizaes industriais. De forma gradual,
as Cincias Humanas comeavam a apontar as arestas dos princpios
lanados pela Teoria Clssica.
Os resultados da experincia de Hawthorne, desenvolvida no pero-
do compreendido de 1927 a 1932, sob a coordenao de George Elton
Mayo, que questionou inequivocadamente os princpios propostos
pela Teoria Clssica da Administrao.
Exposto dessa maneira pertinente dizer que o movimento da Escola de
Relaes Humanas foi de reao e de oposio Teoria Clssica da Adminis-
trao. Contudo, para que se possa compreender corretamente como essa
reao ocorreu, preciso que entendamos especialmente sobre a experin-
cia de Hawthorne, que foi um marco para o desenvolvimento da abordagem
humanstica da Administrao.
A experincia de Hawthorne
Por volta do ano de 1923, Elton Mayo, um psiclogo industrial de origem
australiana que era professor na Universidade de Harvard, estava desenvol-
vendo uma pesquisa em uma empresa do segmento txtil no estado da Fi-
ladlfa, EUA. Essa empresa possua alguns problemas relacionados produ-
o, como um alto ndice de rotatividade de pessoas (em torno de 250% ao
ano) e, por isso, estava tentando implantar, inutilmente, alguns esquemas de
incentivos para que esse ndice reduzisse.
Inicialmente Mayo introduziu um intervalo para descanso, deixando
a cargo dos prprios trabalhadores a deciso sobre quando as mquinas
deveriam ser paradas e, alm disso, contratou uma enfermeira para que
socorresse os trabalhadores quando da ocorrncia de algum problema fsico.
Logo aps a introduo dessas modifcaes, Mayo notou que emergira um
esprito de grupo, que a produo aumentara e que a rotatividade de pessoal
havia declinado.
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J em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos come-
ou a desenvolver uma experincia em uma fbrica da empresa Western
Electric, situada em Chicago, especifcamente no bairro de Hawthorne, mas
com uma fnalidade um pouco distinta: a de determinar a relao entre a
intensidade da iluminao na planta de produo e a efcincia dos traba-
lhadores, utilizando como medida o volume de produo. Essa experincia,
que se tornou famosa, foi coordenada tambm por Elton Mayo, que logo a
estendeu para o estudo da fadiga, da rotatividade de pessoal (turnover), dos
acidentes no trabalho e tambm do efeito das condies fsicas de trabalho
sobre a produtividade dos empregados.
A Western Electric fabricava componentes e equipamentos para a novi-
dade tecnolgica da poca: o telefone. Naquela poca, a empresa j desen-
volvia uma poltica de pessoal voltada para o bem-estar dos trabalhadores,
oferecendo salrios satisfatrios e boas condies de trabalho.
Na sua fbrica de Hawthorne havia um departamento de montagem
de rels para telefones, que era constitudo de trabalhadoras (montadoras)
que executavam tarefas simples e muitas vezes repetitivas, o que demanda-
va rapidez. A montagem desses rels era feita sobre uma base mantida por
quatro parafusos, sobre a qual eram colocadas as bobinas, molas de contato,
armaduras e isolantes eltricos. Naquela poca, o ciclo de montagem era de
cinco rels em cada seis minutos, por trabalhadora. A empresa no estava
interessada somente em descobrir algum meio para aumentar a produo,
mas tambm em conhecer melhor os seus empregados.
Essa pesquisa, pelos seus objetivos e pelos resultados obtidos, foi dividida
em quatro fases, cada uma apresentando um mtodo e um resultado distinto
que, unidos, foram responsveis por originar o marco terico da Abordagem
Humanstica da Administrao. o que ser visto a seguir.
Primeira fase da experincia de Hawthorne
Nessa primeira fase da experincia, dois grupos de trabalhadores que es-
tavam fazendo tarefas semelhantes, em condies bem prximas, foram es-
colhidos para a realizao da experincia: um grupo, denominado de grupo
de observao, trabalhou sob uma intensidade de luz varivel, enquanto o
segundo grupo, denominado de grupo de controle, trabalhou sob uma in-
tensidade invarivel, constante. Pretendia-se, dessa forma, explicar o efeito
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da iluminao sobre a produtividade dos trabalhadores, de acordo com os
pressupostos clssicos de Taylor.
Uma vez percebido que a produtividade do grupo de observao aumentou,
conseguiu-se comprovar que havia preponderncia de fatores psicolgicos
sobre os fatores fsiolgicos; em suma, a relao entre as condies fsicas e a
efcincia dos trabalhadores poderia ser afetada por condies psicolgicas.
Segunda fase da experincia de Hawthorne
Em 1927, dando prosseguimento experincia, foram selecionadas seis
trabalhadoras de nvel mdio sem serem novatas e muito menos j expe-
rientes para que constitussem um grupo de observao: cinco dessas tra-
balhadoras fcavam montando, enquanto uma sexta fcaria fornecendo peas
para manter o ritmo de trabalho constante. A sala onde ocorria essa etapa da
experincia fcava separada do resto do departamento. Tanto o local como
os equipamentos de trabalho eram bastante semelhantes queles usados
no departamento de onde haviam sido retiradas as funcionrias. Inclua-se
apenas um plano inclinado e um contador de peas que, individualmente,
marcava a produo de cada uma das trabalhadoras, atravs de uma fta per-
furada. A produo era, portanto, facilmente medida, passando a ser o ndice
comparativo entre o grupo experimental e o grupo de controle.
Essa etapa da experincia contribuiu com algumas concluses, a saber:
as trabalhadoras gostavam de trabalhar naquela sala, porque era mais
divertido e a superviso mais branda permitia trabalhar com maior
liberdade e menor nvel de ansiedade;
havia um ambiente sem presses, amistoso, amigvel, onde havia o
entrosamento, a conversa era tolerada e at mesmo permitida, o que
acarretou em um aumento da satisfao no trabalho;
no havia medo quanto a presena do supervisor. Apesar de estarem
sendo mais supervisionadas, as caractersticas e os objetivos dessa su-
perviso eram bem diferentes;
ocorreu certo desenvolvimento social no grupo de observao. As tra-
balhadoras estabeleceram amizades entre si e esses laos de amizade
estenderam-se externamente ao trabalho. As trabalhadoras passaram
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a se preocupar mais umas com as outras, e, quando alguma delas es-
tava cansada do trabalho, outra colega acelerava a produo: de uma
unio de trabalhadoras originou-se uma equipe de trabalho;
o grupo de observao conseguiu desenvolver uma liderana e objeti-
vos comuns.
Terceira fase da experincia de Hawthorne
Essa fase apresenta uma mudana, um afastamento dos interesses iniciais
que orientavam a experincia, pois mediante as modifcaes nas atitudes
das trabalhadoras, os pesquisadores, sob a superviso de Mayo, afastaram
o interesse inicial que era o de verifcar as melhores condies fsicas de tra-
balho e passaram ento a aprofundar os estudos nas relaes humanas no
trabalho, que j eram perceptveis.
Assim, em 1928, iniciou-se a etapa designada de Programa de Entrevistas.
Esse programa compreendia entrevistas com as trabalhadoras a fm de obter
conhecimentos mais aprofundados sobre as suas atitudes e seus sentimen-
tos, para ouvir suas opinies sobre seu trabalho e sobre o tratamento que
recebiam, bem como ouvir sugestes que pudessem ser aproveitadas para o
treinamento de seus supervisores.
O Programa de Entrevistas conseguiu apontar a existncia de uma orga-
nizao informal no mbito formal do trabalho. Atravs dessa organizao
informal, os trabalhadores mantiveram-se unidos com certo grau de lealdade, de
solidariedade entre si. Todavia, os pesquisadores perceberam que, em muitas
das vezes, o trabalhador queria tambm ser comprometido com a empresa que
trabalhava. Esse comprometimento dividido entre o grupo e a empresa po-
deria trazer certo confito, inquietao, tenso e, provavelmente, certo des-
contentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolve-
ram uma quarta etapa da experincia.
Quarta fase da experincia de Hawthorne
Nessa quarta etapa da experincia, alterou-se o grupo experimental. Esse
passou a ser constitudo por nove operadores, nove soldadores e dois ins-
petores , todos designados para a montagem de terminais das estaes te-
lefnicas. Essa experincia durou de 1931 a 1932 (logo depois foi suspensa
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em razo da crise de 1929), e procurava analisar a organizao informal dos
operrios, conforme diagnosticado anteriormente.
Verifcou-se que os trabalhadores apresentaram certa padronizao, uni-
formidade em seus sentimentos, surgindo da certo grau de solidariedade
grupal. Esse grupo desenvolveu alguns mtodos que asseguravam suas ati-
tudes, pois consideravam como delator aquele membro que prejudicasse
algum companheiro e pressionavam os mais rpidos a estabilizarem a sua
produtividade, utilizando-se de punies simblicas. Essa ltima etapa per-
mitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e
a organizao formal da fbrica.
Concluses da experincia de Hawthorne
A experincia de Hawthorne permitiu delinear os princpios bsicos da
Abordagem Humanstica. Entre as principais concluses, podemos apontar:
O nvel de produo resultante da integrao social do trabalha-
dor verifcou-se que o nvel de produo no era determinado somen-
te pela capacidade fsica do trabalhador (como postulado pela Teoria
Clssica), mas tambm pelas normas sociais e expectativas em torno
delas. , portanto, a capacidade social do trabalhador, capacidade de se
integrar, que estabelece o nvel de habilidade/competncia e mostra a
sua efcincia, e no necessariamente a sua capacidade de realizar cor-
retamente movimentos necessrios em um tempo previamente delimi-
tado. Ou seja, quanto maior o grau de integrao social do indivduo no
grupo de trabalho, maior ser a sua predisposio em produzir. Dessa
maneira, caso o trabalhador possua timas condies fsicas para o tra-
balho, mas no esteja em condies de se integrar em crculos sociais, a
sua efcincia sofrer um enorme impacto, dado esse desajuste social.
Comportamento social dos empregados a experincia de
Hawthorne mostrou que o comportamento dos trabalhadores apoia-se
completamente no grupo a que pertence. Tanto o indivduo quanto o
trabalhador no age ou reage de forma isolada, mas sim como membro
de grupos dos quais fazem parte. No decorrer da experincia, cada
trabalhador no se sentia absolutamente livre para estabelecer, por si
mesmo, a sua produtividade; esta era estabelecida, imposta e mantida
pelo grupo a que pertencia.
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A qualquer tipo de desvio percebido dessas normas estabelecidas
pelo grupo, o trabalhador sofreria punies sociais ou mesmo morais
por parte de seus colegas de trabalho; punies estas que buscavam
ajust-lo aos padres estabelecidos pelo grupo. Essa decorrncia da
experincia primordial, pois a Teoria Clssica no percebeu que o
comportamento dos trabalhadores era infuenciado pelas normas e
pelos valores dos grupos sociais que participavam. A Escola de Rela-
es Humanas confrontou o comportamento social do trabalhador
com o comportamento do tipo mquina, oriundo da Teoria Clssica.
As recompensas e sanes sociais no desenvolvimento da experincia
de Hawthorne, notou-se que os trabalhadores que produziram acima ou
abaixo das normas socialmente determinadas pelo grupo a que pertenciam,
perdiam o respeito de seus colegas de trabalho (os trabalhadores da
sala de montagem de terminais preferiam produzir menos e, portanto,
ganhar menos, do que perder as relaes amistosas mantidas com seus
companheiros).
por isso que se percebe que o comportamento dos trabalhadores
fca condicionado a normas e padres sociais estabelecidos. Cada gru-
po social capaz de desenvolver crenas em relao administrao:
essas crenas e expectativas sendo reais ou mesmo imaginrias in-
fuenciam suas atitudes, tambm nas normas e nos padres de com-
portamento que o grupo defne como permitidas. Os trabalhadores
passam a ser avaliados pelo grupo mediante o confronto que ocorre
com essas normas e padres de comportamento grupais. So toma-
das como bons colegas de trabalho somente se o comportamento se
ajustar a essas normas e a esses padres de comportamento, e so
avaliados como colegas desleais caso o comportamento transgrida as
normas e padres aferidos.
De acordo com esse fenmeno, Mayo pde compreender que a mo-
tivao econmica no era primordial para a determinao do rendi-
mento do trabalhador. Para a Escola de Relaes Humanas, as pessoas
eram motivadas primeiramente pela necessidade de aprovao social,
reconhecimento e de participao nas atividades dos grupos sociais
em que convivem. Advm da a defnio de homem social.
As recompensas e as sanes simblicas (no econmicas) infuenciam
de maneira signifcativa o comportamento dos trabalhadores e so ca-
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pazes de limitar os resultados pretendidos pelos planos de incentivos
econmicos existentes na empresa. Essas recompensas sociais e morais
so simblicas e infuenciam a motivao do trabalhador.
Grupos informais enquanto os autores clssicos preocuparam-se ex-
clusivamente com os aspectos formais da empresa (especializao, estu-
dos dos tempos e movimentos, autoridade, responsabilidade, princpios
gerais de administrao etc.), os pesquisadores da Escola de Relaes
Humanas concentraram-se quase que totalmente nos aspectos infor-
mais da empresa (grupos informais, crenas, comportamento social dos
empregados e expectativa etc.). A empresa passou a ser vista como um
tipo de organizao social que era composta por vrios grupos sociais
informais, cuja estrutura no era coincidente com a estrutura formal da
empresa, isto , com os processos e com a estrutura defnida.
Os grupos informais podem ser considerados o formato organizativo
humano da empresa. Esses grupos informais so capazes de defnir
suas prprias regras de comportamento, seus objetivos, as formas de
recompensar ou sancionar, seus valores sociais, suas crenas e suas
expectativas; elementos estes que cada participante vai assimilando
e integrando.
Com a Escola de Relaes Humanas foi possvel delinear um con-
ceito de organizao informal a organizao no s composta de
indivduos, mas pelo prprio conjunto de indivduos que se rela-
cionam de maneira espontnea entre si. Esses indivduos tambm
possuem sentimentos em relao aos outros, e, em seus relaciona-
mentos dirios, procuram estabelecer determinados padres de
interao. Grande parte dos indivduos que vivem nesses padres
tende a aceit-los como uma realidade clara e bvia, e reagem de
acordo com o que determinam.
As relaes humanas de acordo com os resultados at agora des-
critos e apresentados possvel verifcar que os trabalhadores parti-
cipam de grupos sociais e se mantm em constante interao social.
Procurando explicar o comportamento humano nas empresas, a Esco-
la de Relaes Humanas foi estudar como essa interao social ocorre.
Desse modo, denominam-se relaes humanas todo e qualquer tipo
de ao ou atitude que desenvolvida mediante os contatos estabele-
cidos entre indivduos e grupos.
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Cada indivduo possui uma personalidade tpica, diferenciada. Essa,
por seu turno, infuencia o comportamento e as atitudes dos outros
indivduos com quem estabelece seus contatos e, por outro lado,
igualmente infuenciada pelos outros indivduos. Cada indivduo pro-
cura ajustar-se aos outros indivduos e aos outros grupos defnidos, em
busca de compreenso, de aceitao e de participao, pois querem
ter os seus interesses atendidos.
O comportamento individual constantemente infuenciado pelo am-
biente e por atitudes e normas informais que existem nos diversos gru-
pos. Principalmente dentro da empresa que surgem oportunidades
para estabelecimento de relaes humanas, considerando o nmero
de grupos e as interaes proporcionadas. atravs da compreenso
da natureza dessas relaes humanas que o administrador consegue
obter resultados melhores de seus subordinados; atravs da compre-
enso dessas relaes que pode surgir um clima de trabalho em que
cada indivduo encorajado a exprimir-se livremente.
A importncia do contedo do cargo a contnua e intensa espe-
cializao do trabalho e consequentemente a maior fragmentao
no a maneira mais efciente de se dividir o trabalho. Mesmo no
tendo como objeto de pesquisa, Elton Mayo e seus pesquisadores-co-
laboradores constataram que a especializao defendida pela Teoria
Clssica no criava necessariamente uma empresa mais efciente. Eles
observaram que os trabalhadores da sala de montagem frequente-
mente trocavam sua posio/tarefa para variar e evitar a monotonia,
de forma contrria ao estabelecido pela empresa. Essas trocas impac-
tavam negativamente sobre a produo, mas, por outro lado, conse-
guiam elevar o moral do grupo.
De acordo com essas observaes, verifcou-se que tanto o contedo
quanto a natureza do trabalho infuenciam enormemente no moral
dos trabalhadores. Muitas das vezes, trabalhos simples e repetitivos
tendiam monotonia e afetavam negativamente as atitudes dos tra-
balhadores, reduzindo a efcincia.
nfase nos aspectos emocionais foi de acordo com os resultados
obtidos pela experincia de Hawthorne que os elementos emocionais
(no planejados e irracionais) do comportamento humano passaram
a receber devida ateno. At ento esses aspectos que indefecti-
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velmente so naturais e espontneos em todos os indivduos sequer
haviam sido considerados pelos administradores. Com essa considera-
o, o elemento humano passou a ser visto com outro olhar dentro das
empresas.
Comparao entre as propostas
A ttulo de compreenso acerca da importncia das contribuies da
Escola de Relaes Humanas, preciso que se faa uma comparao entre as
propostas apresentadas pela Administrao Cientfca e Teoria Clssica com
essa escola.
Nesses termos, o quadro abaixo bastante esclarecedor, pois apresenta
vrias premissas que foram abordadas por ambas as perspectivas, permitin-
do que a comparao seja observada facilmente.
Quadro 1 A evoluo conceitual da Teoria Clssica e das Relaes
Humanas
Caractersticas
e premissas
Teoria
Clssica
Teoria das
Relaes Humanas
(
C
H
I
A
V
E
N
A
T
O
,

2
0
0
0
)
Abordagem bsica Engenharia Humana
Adaptao do homem mquina e
vice-versa.
Cincia Social Aplicada
Adaptao do homem organi-
zao e vice-versa.
Modelo de homem Econmico-racional
Maximizador de vantagens fnanceiras.
Racional-emocional
Tambm motivado por senti-
mentos e critrios no racio-
nais.
Comportamento
do indivduo
Animal isolado Animal social
Carente de apoio e de participa-
o grupal.
Comportamento
funcional do indi-
vduo
Padronizvel No padronizvel
Diferenas individuais justifcam
mtodos diferentes.
Incentivos Financeira (material)
Maior remunerao por maior
produo.
Psicolgica
Apoio, elogio, considerao.
Fadiga Fisiolgica
Estudo de tempos e movimentos, pau-
sas adequadas.
Grupo
Monotonia, rotinizao
Ausncia de criatividade
Pouca utilizao de aptides
Programao excessiva
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Unidade de anlise Cargo
A tarefa, tempo e movimentos;
Avaliao de cargos e salrios.
Grupo
A equipe
A avaliao de criatividade
Pouca utilizao de aptides
Programa excessivo
Conceito de organi-
zao
Estrutura formal Sistema social
Representao
grfca
Organograma e fuxograma Sociograma
Pressupostos da Escola de Relaes Humanas
As pesquisas realizadas pela experincia de Hawthorne foram as respon-
sveis em sugerir que uma nova abordagem em relao resoluo de pro-
blemas administrativos poderia ser encontrada, uma vez que descortinou os
vetores que orientam o processo de motivao dos trabalhadores a fm de
que possam alcanar as metas da empresa. Alguns desses pressupostos so:
Integrao e comportamento sociais mesmo possuindo timas
condies fsicas para desenvolver suas tarefas, aquele trabalhador de-
sajustado socialmente no ser efciente. Isso ocorre porque os aspec-
tos sociais, psicolgicos e at mesmo emocionais so mais importantes
do que os aspectos tcnicos ligados ao trabalho. A integrao grupal
primordial para o bem-estar dos trabalhadores. Os trabalhadores no
agem individualmente, mas sim como membros de grupos a que per-
tencem. A administrao que persegue o aumento da produtividade e
a efcincia deve estar atenta e conciliar os objetivos empresariais com
os interesses individuais dos trabalhadores, pois seno no obtero os
resultados desejados.
Participao nas decises o trabalhador deve ser considerado como
um ser que pensa e que age em prol de seu interesse particular. pre-
ciso, por parte da empresa, que haja controle de seus resultados, mas
no necessariamente preciso que exista uma superviso direcionada
ao modo com que realiza suas tarefas. Uma forma criativa e singular de
contornar essa situao a participao nos processos decisrios, fato
este que o favorece, pois atravs de uma comunicao bem realizada
e de baixo para cima, o trabalhador poder se sentir estimulado, e a
empresa ver que a iniciativa do trabalhador causa impactos positivos
na produtividade empresarial.
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Homem social no so somente os aspectos fsiolgicos que condi-
cionam o comportamento dos trabalhadores, existem tambm as nor-
mas e os padres sociais. O que os trabalhadores querem e buscam
o reconhecimento pelo trabalho feito, aprovao social e participao
em grupos.
Contedo do trabalho as tarefas devem ser estimulantes, desafado-
ras. Trabalhos simples e repetitivos so tambm montonos e afetam ne-
gativamente a motivao dos trabalhadores. As tarefas devem ser pensa-
das visando incentivar os trabalhadores a se interessarem pelo aumento
da produtividade e da melhoria da qualidade do que desenvolvem.
Crticas Escola de Relaes Humanas
Tal como a Administrao Cientfca e a Teoria Clssica da Administrao,
a Abordagem Humanstica tambm foi alvo de muitas crticas. Entre todas,
podemos citar:
Negao do confito empresa-funcionrio a Escola de Relaes
Humanas negava que existiam diferenas entre os interesses empre-
sariais e os interesses dos trabalhadores. Esse fato mostra que h certa
superfcialidade na abordagem desse tema.
Restrio de variveis e da amostra a experincia de Hawthorne
analisou somente o mbito fabril, no possibilitando uma generaliza-
o dos resultados obtidos, pois a amostra de pesquisa em relao ao
universo de empresas existentes foi bastante restrita.
Concepo utpica a abordagem proporcionada por Mayo apre-
goou que um funcionrio feliz e integrado ao ambiente de trabalho
produz mais. A bem da verdade, felicidade e produtividade no so
elementos diretamente proporcionais, pois funcionrios infelizes tam-
bm podem produzir bastante.
nfase excessiva nos grupos informais o fator integrao social foi
supervalorizado por essa abordagem com relao produtividade. Esse
fator apenas uma das caractersticas que infuenciam a produtividade.
Espionagem disfarada a perspectiva ofertada pelas concluses da
Escola Humanstica no que diz respeito ao estmulo participao dos
funcionrios nas decises no ocorreu na prtica. O espao destinado
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a proporcionar essa participao acabou sendo utilizado para antever
o discurso dos trabalhadores e as insatisfaes, gerando, portanto,
mais insatisfaes ainda.
Ausncia de novos critrios de gesto a Escola de Relaes Huma-
nas no esclareceu o que poderia ou no ser feito para que melhores
resultados fossem obtidos; no havia uma viso social e econmica
realista do relacionamento sempre conturbado que existe entre a em-
presa e o trabalhador.
Ampliando seus conhecimentos
A administrao participativa
(GARCIA, 1975. Adaptado.)
A participao dos funcionrios nas decises da empresa, em maior ou
menor escala, uma constante em uma srie de modelos de gesto.
Nas ltimas dcadas vem se fortalecendo a adoo do modelo de admi-
nistrao participativa, devido velocidade das mudanas, elevao do nvel
educacional, intensifcao das comunicaes, a turbulncia ambiental (acir-
ramento da concorrncia) so algumas das razes que justifcam a adoo de
um maior grau de envolvimento dos funcionrios na gesto das empresas.
A administrao participativa despontou e se consolidou como um dos fa-
tores diferenciadores de produtividade e contribuiu para o avano tecnolgi-
co dos produtos.
O que administrao participativa?
Consiste basicamente na criao de oportunidades para que as pessoas
infuenciem decises que as afetaro. uma flosofa que exige que o pro-
cesso organizacional de tomada de decises seja feito de forma que os recur-
sos e responsabilidades necessrios sejam estendidos at o nvel hierrquico
mais apropriado. assegurar que decises efetivas sejam feitas pelas pessoas
certas. uma flosofa ou poltica de administrao de pessoas, que valoriza
sua capacidade de tomada de decises e resolver problemas. A administrao
participativa aprimora a satisfao e a motivao no trabalho.
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Administrar participativamente consiste em compartilhar as decises que
afetam a empresa, no apenas com os funcionrios, mas tambm com clien-
tes, ou usurios, fornecedores, e, eventualmente, distribuidores ou concessio-
nrios da organizao. A meta construir uma organizao participativa em
todas as suas interfaces.
Quem inventou a administrao participativa?
uma ideia que nasceu na Grcia, h mais de 2 000 anos, com o nome de
democracia. Apesar disso, uma ideia moderna, que integra as prticas mais
avanadas e considerada um dos novos paradigmas da administrao. um
conceito que continua a oferecer desafos sem resposta defnitiva.
O que se pretende alcanar
com a administrao participativa?
Maior competitividade.
Reduo de confitos atravs da cooperao; satisfao das pessoas.
Utilizao de todo o potencial das pessoas.
Reduo da alienao.
Cultura democrtica.
Equilbrio dos interesses dos vrios envolvidos.
Responsabilidades sociais da empresa.
Participao no processo decisrio
Significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a
soluo de problemas, no nvel do local de trabalho. E isso pode ocorrer
atravs de:
Equipes autogeridas interao dos integrantes do grupo e interao
com outros grupos para resolver problemas e tomar decises.
Participao na direo Cogesto participar institucionalmente
da estrutura de poder da organizao, em rgos e proporo varivel.
78
Visa estabelecer bases de cooperao e harmonia entre sindicatos
e empresas.
Participao nos resultados a participao nos resultados fecha o
crculo do mecanismo da recompensa: se as pessoas participam dos
problemas e decises, tambm devem de alguma maneira benefciar-
-se dos resultados de seus esforos.
Modalidades de participao
Do faturamento;
Dos incrementos nas receitas;
Nas economias ou ganhos de produtividades;
Dos lucros e da propriedade da empresa;
Comisses sobre vendas;
Abonos ou salrios por atingimento de metas;
Prmios por sugestes que resultem em economias;
Distribuio de aes.
A cultura em organizaes
com administrao participativa
Cultura o conjunto de hbitos, valores e crenas que as comunidades e
grupos sociais desenvolvem e transmitem para seus novos integrantes.
Como so as pessoas e como se deve trat-las?
As pessoas so confveis e gostam de assumir responsabilidade.
Qual o papel do dirigente e como ele deve comportar-se com o
subordinado?
O papel de facilitador e ele deve ver o grupo como empregado da
empresa e no como meu empregado.
De que maneira o subordinado deve comportar-se em relao aos diri-
gentes?
No como sditos ou vassalos, mas sim como colaboradores.
79
Implantao da administrao participativa
Envolve mudanas em trs dimenses da organizao:
Comportamental a forma de administrar pessoas autoritrio, im-
positivo, indiferente, paternalista para cooperao mtua, liderana,
autonomia e responsabilidade.
Estrutural redesenho das estruturas.
A estrutura deve estimular as pessoas participao.
Interfaces a administrao compartilhada pelos funcionrios, clien-
tes, fornecedores, outras interfaces.
A administrao participativa pressupe um amadurecimento cultural
que no obtido sem difculdade, deve ser continuamente acompanhado e
atualizado para que os funcionrios no caiam na mesma acomodao que
existe nas empresas rgidas. A participao no uma frmula mgica, isso
requer um trabalho paciente. Nenhuma das formas de participao que foram
aplicadas at agora resolveu completamente os problemas e muito possvel
que esses problemas, como tantos outros de relaes humanas, nunca sejam
resolvidos de forma defnitiva. Mais importante que buscar solues totais
reconhecer que se trata de um processo prolongado de aprendizagem.
Mandamentos para atrair
e manter pessoas nas organizaes
(SEMLER, 1988)
Salrio e benefcios adequados.
Respeito pelo indivduo.
Produto que seja capaz de gerar orgulho.
Sensao de envolvimento e esprito de equipe.
Espao para opinar.
Reduo da distncia entre a cpula e a base.
80
Preocupao com treinamento e aperfeioamento.
Seriedade incontestvel da empresa.
Relativa segurana no emprego.
Profssionalismo com ausncia de favorecidos e protegidos.
Atividades de aplicao
1. Quais as principais concluses da segunda fase da experincia da
Hawthorne?
2. Discorra a respeito do Comportamento Social dos Trabalhadores ob-
servado na experincia da Hawthorne.
3. Caracterize o perfl tpico do homem social.
Gabarito
1.
A superviso mais branda permitia trabalhar com maior liberdade e
menor nvel de ansiedade;
havia um ambiente sem presses, amistoso, amigvel;
no havia medo quanto presena do supervisor;
ocorreu certo desenvolvimento social no grupo de observao;
o grupo de observao conseguiu desenvolver uma liderana e obje-
tivos comuns.
2. A experincia de Hawthorne mostrou que o comportamento dos tra-
balhadores apoia-se completamente no grupo a que pertence. Tanto
o indivduo quanto o trabalhador no age ou reage de forma isolada,
mas sim como membro de grupos de que fazem parte. No decorrer da
experincia, cada trabalhador no se sentia absolutamente livre para
estabelecer, por si mesmo, a sua produtividade; esta era estabelecida,
imposta e mantida pelo grupo a que pertencia.
81
Qualquer tipo de desvio percebido dessas normas estabelecidas pelo
grupo, faria com que o trabalhador sofresse punies sociais ou mes-
mo morais por parte de seus colegas de trabalho; punies essas que
buscavam ajust-lo aos padres estabelecidos pelo grupo.
3. Consideramos que no so somente os aspectos fsiolgicos que con-
dicionam o comportamento dos trabalhadores, mas existem tambm
as normas e os padres sociais. O que os trabalhadores querem e bus-
cam o reconhecimento pelo trabalho feito, aprovao social e parti-
cipao em grupos.
82
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