INFORME EJECUTIVO

I. MARCO TERICO: Existen distintos tipos de conflictos dentro de la organizacin, los principales son tres: 1. Conflictos por objetivos: Las organizaciones estn compuestas por personas, las cuales, tienen metas y objetivos individuales, que pueden coincidir o no con los objetivos fijados por la Direccin de la empresa. 2. Conflictos por posiciones contrapuestas: Las sociedades con fines de lucro, tienen un propio funcionamiento interno, distinto a otro tipo de sociedades. Estas sociedades adems de capital, necesitan de personas que sepan gestionarlo con eficiencia, por ello, hablamos de dos posiciones dentro de la empresa, por un lado, el capital que aporta el empresario y por otro, las personas que se hacen cargo de gestionar ese capital a cambio de un salario, es decir, trabajo de gestin vs. salario. 3. Conflictos de gestin: 1. El flujo de trabajo como causa de conflicto: La forma en que fluya el trabajo puede ser fuente de muchos conflictos: El exceso de trabajo; trabajos que se dan para hacer a ltima hora y deben ser entregados a primera hora, cuando un empleado no puede iniciar su trabajo porque necesita que el otro haya terminado el suyo, cuando las personas no pueden obtener la informacin que precisan para hacer su trabajo, temporadas de mucho trabajo donde hay que hacer muchas horas para sacarlo adelante, etc. 2. Puestos de trabajos con tareas y responsabilidades susceptibles de generar conflicto: El desempeo de ciertas tareas inherentes a ciertos puestos de trabajo, tales como, el desarrollo de funciones de control, supervisin, fiscalizacin, vigilancia o inspeccin de otra(s) persona(s), generan algunos conflictos con esa(s) persona(s) que se siente(n) controlada(s) o vigilada(s). 3. Excesiva burocratizacin en los procesos de gestin: Existen organizaciones con una excesiva rigidez normativa que impide solucionar de manera urgente los distintos problemas de gestin que se plantean diariamente en la empresa, sin darse cuenta que es precisamente el uso de esas normas poco flexibles las que hacen que aumenten los procesos burocrticos y, con esto, que se generen ms conflictos. 4. Recursos limitados: En las organizaciones los recursos personales, econmicos y de tiempo son limitados, de all que sea necesario implantar una estrategia clara y que se conozca a todos los niveles de la empresa, a los fines de conseguir los objetivos planteados con los recursos disponibles. El hecho mismo de saber que los recursos son limitados en la empresa, puede generar muchos conflictos entre los distintos departamentos.

5. Comunicacin entre las personas de la organizacin: Todas las organizaciones tienen la necesidad de comunicar desde arriba hacia abajo las directrices de la direccin y al mismo tiempo recoger desde abajo hacia la direccin las inquietudes de sus empleados, es decir, debe existir una comunicacin descendente, ascendente y horizontal. 6. Virtualidad en la empresa: Como ya hemos comentado, la virtualidad organizacional est a la hora del da, empresas de frica, EE.UU. y Australia hacen una alianza estratgica y comienzan a trabajar como una sola unidad de accin para lograr resultados, este tipo de alianzas, hace que las relaciones tradicionales, que consistan en trabajar con mi equipo local, se ample a niveles insospechables y resulte que aunque estemos hablando con el informtico que est en la India, l forma parte de mi equipo de trabajo aunque yo est en Espaa. II. DESARROLLO DEL CASO.

Antecedentes: GMP es una empresa del rubro Hidrocarburos dedicada a la Exploracin, Perforacin y Produccin de Campos de Petrleo, Procesamiento de Gas Natural, Almacenamiento y despacho de Combustibles. GMP tiene los contratos de servicios de explotacin de hidrocarburos suscritos con Perpetro de los Lotes I y V ubicados en Talara, Piura. En estos campos se extraen aproximadamente 1,700 barriles de petrleo y 6 millones de pies cbicos al da de gas natural asociado. El core de negocio de GMP es un trabajo netamente operativo (de campo), donde gran de parte de los empleados (70% aprox.) estn en los lotes concesionados. Es aqu cuando surge una posibilidad de conflicto. No he experimentado directamente en un conflicto surgido de este tipo con los sindicatos de trabajadores, sin embargo s de algunos casos y los costos que implican. Para fines exclusivos del caso voy a establecer algunos supuestos para realizar el ejercicio, los supuestos son para estimar los costos legales y sueldos de las personas involucradas.

Desarrollo: Normalmente las negociaciones con el sindicato de trabajadores se realizan anualmente, las negociaciones tardan en promedio hasta 3 meses, en la cual participan las reas de Gestin Humana, Operaciones y Legal de GMP, y los principales dirigentes del sindicado. Donde la Gerencia General est comprometida con el bienestar de los empleados y se involucra directamente en la solucin de este punto. El modelo propuesto establece los siguientes costos: Costos por tiempo invertido, es el tiempo de las personas involucradas en la solucin del problema. Aqu se considera al Gerente General, al Gerente de Finanzas, al Gerente de Gestin Humana, al Gerente de Operaciones y al Abogado interno de la empresa. Cada uno con un sueldo mensual de 30 mil, 15 mil, 15 mil, 12 mil y 9 mil soles respectivamente. Luego, el sueldo diario es de 1000, 500, 500, 400 y 300 soles respectivamente. Finalmente, el tiempo invertido del Gerente General durante todo el proceso de conflicto es de 2 das (2,000 soles), del Gerente de Finanzas es de 10 das (5,000 soles), del Gerente de Gestin Humana es de 15 das (7,500 soles), del Gerente de Operaciones es de 10 das (4,000) y el Abogado es de 15 das (4,500 soles). Se agrega un colchn de seguridad de 50% para cubrir prestaciones, vacaciones, gastos de alimentos, etc. Costo de oportunidad, es el dinero dejado de gastar por cerrar la negociacin con el sindicato de trabajadores en un tiempo razonable y evitar el conflicto. Hay que considerar que esta negociacin se realiza una vez al ao (Hasta 3 meses). Podemos determinar un costo de oportunidad de 2500 dlares al mes (7 mil soles aprox.) Costos legales, son los gastos legales; en este caso se consideran abogados externos, honorarios de rbitros, tasas administrativas, etc. Establecemos que los costos de la negociacin ascienden a 12 mil soles. Agregamos un colchn de seguridad de 50% para contemplar los meses adicionales de negociacin. Costos Costo del tiempo invertido incluyendo prestaciones Costo de oportunidad con colchn de seguridad 50% Costos legales con colchn de seguridad 50% Monto 21,000 31,500 14,000 21,000 12,000 18,000

III.

Conclusiones

Por lo tanto se concluye que los costos en los que se incurre en la negociacin con el sindicato de trabajadores van desde los 47 mil a los 70.5 mil nuevo soles, incluyendo los colchones de seguridad. Como se ve, este tipo de negociacin tiene un alto costo, por lo tanto es poltica de la empresa resolverlos y evitar un conflicto que pueda incidir en las operaciones.