Livro 3ºmódulo - Téc. em Gestão de Pequenas Empresas

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GESTO DE PEQUENAS EMPRESAS
GESTO DE PEQUENAS EMPRESAS
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ISBN 978-85-7484-377-3 TELECURSO TEC Mdulo 3 GESTO DE PEQUENAS EMPRESAS Copyright Fundao Roberto Marinho So Paulo, 2007 Todos os direitos reservados Fundao Roberto Marinho Rua Santa Alexandrina, 336 - Rio Comprido 20261-232 - Rio de Janeiro - RJ - Brasil Telefax: (21) 3232-8800 e-mail: frm@frm.org.br www.frm.org.br 1a edio - 2007
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Ramal, Andrea Gesto de pequenas empresas: mdulo 3 / Andrea Ramal, Silvina Ramal. -- So Paulo: Fundao Roberto Marinho, 2007. -- (Projeto Telecurso TEC) Vrios colaboradores. Parceria: Centro Paula Souza. Apoio: Governo do Estado de So Paulo. Bibliograa ISBN 978-85-7484-377-3 1. Educao a distncia 2. Educao tcnica 3. Pequenas e mdias empresas Administrao I. Ramal, Silvina. II. Gamez, Luciano. III. Ttulo. IV. Srie. 07-8148 ndices para catlogo sistemtico: 1. Pequenas empresas: Administrao: Estudo e ensino 658.02207 CDD-658.02207
GOVERNO DO ESTADO DE SO PAULO

JOS SERRA Governador do Estado de So Paulo ALBERTO GOLDMAN Secretrio de Desenvolvimento
CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO TECNOLGICA PAULA SOUZA

LAURA M. J. LAGAN Diretora-Superintendente ALMRIO MELQUADES DE ARAJO Coordenador de Ensino Tcnico JOS VITRIO SACILOTTO SANDRA REGINA TONARELLI RODRIGUES SOELY FARIAS MARTINS Assistentes tcnicos de direo JLIA FALIVENE ALVES RENATO NOGUEIRA SALDINI Supervisores de contedo
FUNDAO ROBERTO MARINHO

JOS ROBERTO MARINHO Presidente HUGO BARRETO Secretrio-Geral NELSON SAVIOLI Superintendente-Executivo NELSON SANTONIERI Gerente de Teleducao RICARDO PIQUET Gerente de Desenvolvimento Institucional
COMIT GESTOR TELECURSO TEC

OSVALDO MARTINS NELSON SAVIOLI
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Gesto de Pequenas Empresas
FICHA TCNICA FUNDAO ROBERTO MARINHO

LUCIANO GAMEZ Coordenador do Projeto ANNA CAROLINA SANTANNA HELENA OKADA Assistentes do Projeto
EQUIPE EDITORIAL
RICA CASADO RODRIGUES Coordenadora CLAUDIA FREDERICO Designer Instrucional ANDREA CECILIA RAMAL SILVINA ANA RAMAL Autoras JOAQUIM ANTNIO GONALVES Consultor Educacional INVENTUM DESIGN Projeto Grco e Diagramao SANDRA PAIVA JOO RICARDO SUZANO PAIVA Reviso EDNEI MARX Ilustraes LATIN STOCK/CORBIS Fotos Banco de Imagens LUCIO ALMEIDA MARCOS SERRA LIMA TOMS VEGA Fotgrafos Agradecimento Agradecemos a Renato Saldini e Cludia S. Frederico sua valiosa colaborao nos textos dos trs mdulos deste curso.
Sumrio
Introduo .......................................................................................................... 9 Captulo 1 Captulo 2 Captulo 3 Captulo 4 Captulo 5 Captulo 6 Captulo 7 Captulo 8 Captulo 9 Captulo 10 Captulo 11 Captulo 12 Captulo 13 Captulo 14 Captulo 15 Preparando a equipe de trabalho ..............................................17 Liderana e motivao ............................................................. 33 Cuidando das pessoas ............................................................. 47 A gesto do capital de giro ....................................................... 59 Controlando as contas da empresa .......................................... 73 Entendendo os demonstrativos contbeis ............................... 87 Produo e operaes nas pequenas empresas .................... 103 Gesto da qualidade ...............................................................119 Gesto de materiais ............................................................... 133 Elementos de Matemtica Financeira I ...................................147 Elementos de Matemtica Financeira II ................................. 163 Temas especiais .................................................................... 177 A responsabilidade social .......................................................191 Tcnicas de vendas ................................................................ 205 A empresa em funcionamento ................................................219
Respostas ....................................................................................................... 239 Bibliograa ...................................................................................................... 275 ndice fotogrco .......................................................................................... 283
Introduo
Voc, tcnico em Gesto de Pequenas Empresas
Voc comea agora o mdulo 3 deste curso, que consolida a sua formao como tcnico em Gesto de Pequenas Empresas. O tcnico em Gesto de Pequenas Empresas o prossional que exerce a administrao em pequenas empresas industriais, comerciais, agrcolas ou de servios. Ele pode cuidar de uma ou mais reas, como Recursos Humanos, nanceira, produtiva e comercial. Esse prossional planeja, dirige e controla os recursos e as atividades de uma pequena organizao, seja como proprietrio, seja como empregado. Tal como no mdulo 2, voc pode se valer dos textos deste curso qualquer que seja a sua realidade prossional. possvel, por exemplo, que voc queira abrir o prprio negcio, ou mesmo que j tenha um. Nesse caso, ao fazer o plano de negcios, pode ser que voc tenha se baseado no seu caso especco. Porm, talvez voc no queira ou no possa ter a sua empresa, mas possa vir a trabalhar numa. H oportunidades para voc nas reas de indstria, comrcio, prestao de servios, empresas em geral, de pequeno e mdio portes. Assim, voc deve ter imaginado algum negcio para montar seu plano, numa rea que lhe interesse mais especialmente. No entanto, lembre-se constantemente, sua aprendizagem aplica-se a outras situaes prossionais. por isso que, ao longo dos captulos, diversas atividades pedem que voc se coloque na situao de pequeno empresrio. Por exemplo, logo no primeiro captulo, voc conhece o caso de uma pequena empresa de churrasco em domiclio. Voc convidado a pensar em como selecionar pessoas para ela. Aproveite a diversidade de situaes e adapte-as ao seu prprio contexto. O que voc aprende neste curso pode ser aplicado mesmo que voc no tenha um negcio prprio.
Estrutura do curso
No mdulo 2, voc estudou como montar um plano de negcios, ferramenta essencial para a gesto de uma empresa. Ao chegar ao nal dele, voc cou com um plano de negcios completo em suas mos e voc certamente desenvolveu mais a sua viso global e estratgica.
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O mdulo 3 est voltado para a implementao do plano de negcios, e voc ver que no uma ao linear: primeiro isto, depois aquilo. Muitas vezes, sobretudo nos primeiros meses ou anos de vida da empresa, o pequeno empresrio que faz quase tudo, ou divide o que faz com um pequeno grupo de scios ou funcionrios. Mas, ao fazer isso, ele no pode dizer: hoje, segunda, vamos cuidar do departamento de pessoal; na tera, s nanas; na quarta, a vez da rea comercial, e assim por diante. No dia-a-dia da empresa, tudo isso deve acontecer ao mesmo tempo, de um modo integrado. Por exemplo: um dia voc pode ter que apresentar uma proposta comercial e, se for bem-sucedido, fazer uma venda que gera uma demanda maior de produo. Ento, vai precisar estruturar uma equipe nova para isso (olha a as reas comercial e de Recursos Humanos implicadas na mesma questo). Nessa hora, o pequeno empresrio passa de representante de vendas a lder de recrutamento e seleo. Outro exemplo: servio ou produto entregue, preciso preparar o faturamento, planejar a utilizao dos recursos, pagar os impostos. Mais uma vez o pequeno empresrio muda de funo, e agora ele j da rea administrativo-nanceira. E para divulgar o produto, fortalecer a marca da empresa? Olha a o pequeno empresrio atuando no marketing, gente! O funcionamento da pequena empresa no algo estanque, mas vivo e dinmico, e as aes devem acontecer de forma integrada. O pequeno empresrio precisa entender de tudo isso e fazer as coisas de um modo perfeitamente articulado, como numa orquestra. Se uma rea for bem e outra no, o resultado global car prejudicado. Da mesma forma, ele no pode dizer: estou muito ocupado na produo e s vou cuidar da seleo ou formao de pessoas no ms que vem.
A implementao do plano de negcios no linear nem acontece de um modo segmentado. A pequena empresa funciona bem quando todas as reas se articulam de forma equilibrada e harmnica.
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Ao longo deste mdulo, voc ir aprofundar diversos temas especialmente importantes na pequena empresa. Como se trata de um curso, eles esto divididos em diversos captulos. Mas na prtica acontecem de maneira interligada.
Introduo
Por isso, pode-se dizer que este mdulo como a montagem de um quebra-cabeas. Voc vai estudar mais o funcionamento de uma pea, no captulo 1, somada a outra, no captulo seguinte... Cada uma delas tem uma funo importante, para que o quebra-cabeas que completo. Mas s quando est completo, e com cada coisa encaixada no seu devido lugar, que ele pode ser apreciado. isso o que voc vai perceber ao longo dos textos e exerccios.
Principais temas do mdulo 3

O mdulo 3 comea falando de pessoas. Voc j estudou que elas so o bem mais valioso das organizaes, no ? Ento, imagine a sua importncia numa pequena empresa, onde pouca gente tem que dar conta de tanta coisa!
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Nos trs primeiros captulos, o foco central so as pessoas. Voc ver como a pequena empresa monta a sua equipe de trabalho, atravs de processos de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento de pessoas. Entender a importncia de ter equipes motivadas para realizar o trabalho e tambm poder reetir sobre o papel do lder, a partir das vises contemporneas sobre o perl da liderana. Saber ainda como cuidar das rotinas administrativas que auxiliam o gerenciamento de pessoas, entendendo como funciona o departamento de pessoal. Os trs captulos seguintes (4, 5 e 6) falam da administrao de outros recursos, os nanceiros. Veja como tudo est ligado: no captulo sobre departamento de pessoal, voc ver que a empresa deve pagar um salrio a mais a todo empregado ( o chamado 13 salrio). Mas... Voc j pensou o que aconteceria se chegasse o m do ano e a empresa no tivesse dinheiro em caixa para pagar o 13 de todos?
Os captulos 1 a 3 abordam o gerenciamento de pessoas.
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Os captulos 4 a 6 tratam de aspectos administrativonanceiros e contbeis.
Isso quer dizer que muito importante saber administrar o capital de giro. Nesses captulos, voc entender o que so os ciclos operacional e nanceiro e quais so os fatores que aumentam ou diminuem a necessidade de capital de giro. Aprender a controlar as contas da empresa e a entender os demonstrativos contbeis, pois eles trazem informaes muito importantes para ajudar na gesto da empresa. J os captulos 7 a 9 focalizam o tema da produo. Primeiro, voc aprender as diferenas entre a produo artesanal e a industrial, conhecendo inclusive um pouco da histria da administrao da produo. Discutir as formas de estruturar as operaes de uma pequena empresa, dependendo da sua rea de atuao, e ainda ver elementos importantes para controlar o uxo produtivo. impossvel falar em produo sem falar em qualidade. Anal, de que adiantaria produzir muito, se parte dos produtos sasse com defeito? por isso que um dos captulos aborda a gesto da qualidade, a partir das vises mais atuais dessa rea. Produo tambm tem a ver com gesto de material. J pensou numa pequena fbrica que tem que produzir roupas, mas que cou sem tecido ou sem linha no estoque? Pois , por isso que um dos captulos deste mdulo trata da gesto de estoques, para que voc aprenda a gerir a produo e ela ua naturalmente e sem impactos, atingindo os melhores resultados. Os dois captulos seguintes (10 e 11) tratam de uma avaliao muito importante: o negcio rentvel? Anal, veja s: voc pode ter as melhores pessoas, com uma tima gesto administrativo-nanceira, com uma produo impecvel, mas... Se o negcio em si no rentvel, ter prejuzo! Para calcular a rentabilidade, voc depende de conceitos da matemtica nanceira. Por isso, far uma incurso nesse tema no captulo 10, para fazer o clculo da rentabilidade no captulo 11. Fique atento: tudo o que voc estuda neste curso pode ser til para a sua vida e, especialmente nesses dois captulos, para controlar as suas nanas pessoais. Por m, voc encontra trs captulos com temas decisivos para as pequenas empresas. Voc sabia que cerca de 80% das empresas do mundo so familiares, ou seja, tm uma famlia controlando a sua gesto (dados de 2006)? Isso signica que possvel que
Nos captulos 7 a 9 voc aprende administrao da produo e das operaes aplicada a pequenos empreendimentos. Nos captulos 10 e 11 voc aprende a calcular a rentabilidade do negcio.
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Introduo
voc venha a trabalhar numa empresa familiar, ou se veja envolvido em um empreendimento com outros membros de sua famlia. Por isso, bom discutir temas que so especcos dela. o que voc far no captulo 12. Nele, voc tambm saber melhor o que so franquias, seus pontos positivos e suas limitaes, e conhecer um tipo de arranjo que vem ajudando muitas empresas pequenas a se tornarem mais fortes, os arranjos produtivos locais ou APL. E empresa pequena tambm tem que ter responsabilidade social? claro que sim! No captulo 13 voc aprende o que uma empresa socialmente responsvel e conhece sete diretrizes para a responsabilidade social na pequena empresa. Bem, voc acha que a essa altura j ter visto quase tudo, no ? Mas que tal uma forcinha para voc se tornar mais capaz de vender seu produto ou servio no mercado? O captulo 14 est a para isso, e fala de tcnicas de vendas, mostrando como identicar as necessidades do cliente, o que fazer quando o cliente no quer comprar e como estabelecer conana com ele e fazer o fechamento das vendas. , o quebra-cabea est praticamente montado, no mesmo? No ltimo captulo do mdulo, voc tem oportunidade de consolidar todas essas informaes. Nele, convidamos voc a exercitar novamente a viso global e a pensar no conjunto desses elementos em funcionamento, no dia-a-dia da empresa. Nos captulos 12 a 14, voc aprende questes especiais aplicadas a pequenas empresas. No captulo 15 voc consolida os conhecimentos.
Estude sempre
O aprendizado ser construdo por voc, por meio de desaos, questes que o levaro a pesquisar, reetir e encontrar as prprias respostas e concluses. importante que voc desenvolva essa atitude pesquisadora e proativa. Anal, na pequena empresa, voc precisar responder aos desaos de maneira rpida e criativa, e eles sero dirios, pois os mercados mudam com muita velocidade. Voc precisa ter capacidade de analisar problemas e tomar decises certas em cada vez menos tempo. Neste mdulo voc tambm continuar conhecendo letras de msicas, sites da internet, livros, poesias e lmes que se relacionam com os contedos estudados.
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Ao nal deste mdulo, se voc for aprovado na prova pblica, ganhar o certicado de tcnico em Gesto de Pequenas Empresas. Estude com seriedade e responsabilidade e v em frente. E, ao terminar o curso, lembre-se de que a sua formao prossional no termina nunca. Felizmente sempre tem coisa nova para aprender. Ento procure se atualizar e se aprimorar cada vez mais. E acredite: no quebra-cabea que est montando, a pea fundamental voc!
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Mensagem das autoras

Carta ao aluno H um livro de Leonardo Boff chamado A guia e a galinha. Nele, o autor conta que, certo dia, um campons pegou um ovo de guia na oresta e o colocou junto com os ovos das suas galinhas. Quando a guia nasceu, aprendeu a fazer tudo como se fosse galinha: comia milho, no voava, cava no poleiro. Um dia, um visitante chegou fazenda e, vendo aquilo, disse: Mas essa aqui no galinha, uma guia! O campons respondeu: Foi guia, mas agora galinha. O visitante levou a guia para um penhasco. Primeiro, a guia cou com medo, ameaou voltar... Mas, de repente, abriu as suas enormes asas, timidamente guardadas h tanto tempo, e saiu voando sobre o vale, num lindo e majestoso vo, cheio de felicidade e coragem. A histria da guia e da galinha leva a reetir sobre o ser humano. Tem gente que vive como a guia no meio das galinhas, no sabe que capaz de voar. Ento se contenta ciscando os gros que caem aos seus ps. Mas, na verdade, cada pessoa tem dentro de si uma guia. Temos corao de guia, fomos feitos para sonhar, para encarar desaos, para voar alto. Os gestores de pequenas empresas que no tiverem conhecimento de gesto correm o risco de no conseguir fazer suas empresas prosperarem, e de viver com a cabea baixa, olhando para o prprio quintal, envolvidos em problemas menores. Essa situao no corresponde riqueza cultural e inteligncia de nosso povo. O talento e a criatividade do empreendedor brasileiro so reconhecidos no mundo inteiro: a msica brasileira est nos principais palcos dos Estados Unidos, da Europa e at do Oriente. Esportistas brasileiros de diversas modalidades so aplaudidos em todo o mundo. O artesanato nordestino admirado fora do pas. Os exemplos so incontveis, e h tambm empresas brasileiras que hoje exportam para o mundo inteiro. Esperamos que este curso desperte o gestor guia que h dentro de voc, e que seu talento possa ajudar muitas pequenas empresas a alar vos de guia, e a alcanar horizontes de muita realizao e sucesso.
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As autoras
Andrea Cecilia Ramal doutora em Educao pela PUC-Rio e especializouse em aprendizagem com materiais impressos e multimdia. autora de Educao na cibercultura (Ed. Artmed). Dirige o desenvolvimento de projetos de aprendizagem on-line e presencial na sua prpria empresa, a ID Projetos Educacionais. consultora em programas da Fundao Roberto Marinho, Companhia Vale do Rio Doce, Petrobras e Embratel. No Telecurso TEC, consultora educacional, membro da Equipe Central e foi uma das responsveis pelo projeto pedaggico.
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Silvina Ana Ramal mestre em Administrao pela PUC-Rio e especializou-se em Gesto de Pequenas Empresas e Aprendizagem Organizacional. autora dos livros Como transformar seu talento em um negcio de sucesso e Construindo planos de negcios, pela Editora Elsevier, e Gesto de pequenos negcios, pela Editora SENAC. Atualmente, trabalha como diretora comercial da prpria empresa, a ID Projetos Educacionais, que presta consultoria para empresas como Companhia Vale do Rio Doce, Petrobras e Embratel. Tambm professora de Planejamento de Negcios, Gesto de Pequenas Empresas e Planejamento de Empreendimentos Sociais, em nvel de graduao e ps-graduao, na PUC-Rio e na Fundao Getlio Vargas, e presidente da ONG Pro-Social, que atua com empreendedorismo. No Telecurso TEC, consultora e membro da Equipe Central.
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CAPTULO 1
PREPARANDO A EQUIPE DE TRABALHO

O objetivo de todo atleta vencer a competio. A busca pela superao constante leva atletas de todo o mundo a dar verdadeiros espetculos, que so resultado de muito trabalho. Voc se lembra da equipe brasileira de ginstica olmpica feminina nas Olimpadas de 2004? Era um grupo de meninas muito jovens, com aparncia de frgeis. Apesar de no levarem o primeiro lugar, encantaram o mundo inteiro com sua graa, competncia e persistncia. A pequena empresa deve ser como essa equipe de ginstica: pequena, compacta e capaz de encantar o pblico.
Parece um pssaro!
S que um pssaro no treina oito horas por dia!
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Como montar uma equipe campe? Provavelmente o diferencial est nos atletas que a compem e no treinamento. Esses dois fatores so fundamentais para o sucesso do time. Por isso, a seguir voc vai estudar um pouco sobre como formar uma boa equipe de trabalho e como trein-la para que atinja os resultados esperados. Voc leu na introduo ao mdulo que, ao longo dos captulos, ir montar uma espcie de quebra-cabea, cujas peas so as partes da empresa em funcionamento, certo? Este captulo e os dois seguintes falam de uma das peas centrais para o sucesso da pequena empresa: as pessoas. Pronto para comear?
O que ser que uma pequena empresa pode fazer para atrair os melhores atletas do mercado? Como qualicar o time de uma pequena empresa para superarse sempre e encantar o pblico, usando os recursos disponveis, que geralmente no so muitos?
Iniciando a conversa
No mdulo 1, voc aprendeu a realizar um planejamento ecaz. No mdulo 2, viu como estruturar sua pequena empresa, analisando o mercado, o negcio no qual pretende se envolver, entre outros pontos fundamentais para planejar e gerir uma empresa. Concluiu, com isso, seu plano de negcios. Neste captulo, voc aprender a montar e capacitar uma equipe de trabalho. Lembre-se: os exemplos deste texto e dos seguintes valem para diferentes contextos. Se voc tem ou pretende montar uma empresa, pode estudar o contedo aplicando o que aprende sua realidade e implementando seu plano de negcios.
Mesmo se voc no tiver uma empresa, esses conhecimentos podem ser muito teis para aplicar no empreendimento em que voc trabalha.
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Preparando a equipe de trabalho
Para comear, voc conhecer o caso de uma pequena empresa de churrasco em domiclio. A Carnes & Sabores Ltda. atua organizando churrascos em casas, clubes e espaos de lazer. A empresa j tem um plano de negcios e precisa agora montar sua equipe de trabalho. Como voc est no ltimo mdulo do curso de tcnico em Gesto de Pequenas Empresas, que tal ajudar? O primeiro cargo disponvel que precisa ser preenchido na pequena estrutura o de churrasqueiro. Como voc faria para buscar um prossional com o perl adequado para essa vaga? A pessoa ideal deve ter as competncias necessrias para o cargo. Voc sabe o que so competncias? Primeiro, importante que entenda esse conceito.
Competncia o conjunto de atributos ligados a conhecimentos, habilidades, valores e experincias. Juntos, esses fatores mostram o potencial do desempenho de um prossional.
A competncia ser desenvolvida mediante a mobilizao para ao dos seguintes saberes: O saber (conhecimento) Ter os conhecimentos para realizar uma determinada atividade. O saber fazer (habilidade) Ter as habilidades para fazer algo. Saber aplicar o conhecimento. O saber ser (valores, atitudes) Possuir as motivaes individuais, a vontade, os valores e a iniciativa pessoal para realizar tal atividade. Para entender o conceito, mais fcil coloc-lo na prtica, no trabalho do churrasqueiro do exemplo. Que saberes voc acha que ele precisa mobilizar? Complete a tabela e, somente depois de ter concludo, continue a leitura. A primeira linha est preenchida para voc seguir o exemplo.
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Descrio de cargo: churrasqueiro

Competncias necessrias Conhecimentos O que o churrasqueiro precisa conhecer? Tipos de carne. Habilidades O que o churrasqueiro precisa saber fazer? Colocar a carne no espeto. Atitudes Que atitudes o churrasqueiro precisa mostrar ao fazer o churrasco? Trabalhar com limpeza e higiene. Exemplo Mantm a churrasqueira limpa, assim como os utenslios; mantm as mos limpas, os cabelos protegidos por um gorro etc. Exemplo Coloca a carne sem furar demais o pedao, sem deixar escorregar. Exemplo Sabe diferenciar os cortes (maminha, alcatra, picanha etc.).
Voc acha que d trabalho denir o perl do cargo antes de iniciar a busca de prossionais no mercado? Certamente! Mas ajuda muito a escolher de maneira precisa a pessoa que ocupar a vaga. Veja o exemplo:
Descrio de cargo: churrasqueiro
Competncias necessrias Conhecimentos O que o churrasqueiro precisa conhecer? Tipos de carne. Estilos de churrasco. Tempo de preparo das carnes. Exemplo Sabe diferenciar os cortes (maminha, alcatra, picanha etc.). Sabe diferenciar o estilo de churrasco (gacho, argentino etc.). Sabe quanto tempo leva para fazer o ponto malpassado ou bem cozido etc.
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Habilidades O que o churrasqueiro precisa saber fazer? Colocar a carne no espeto.
Exemplo No fura demais a carne ao colocar no espeto, no deixa cair etc. Aviva ou diminui a brasa conforme necessrio, para no chamuscar ou para no deixar esfriar a carne. Coloca o sal no ponto adequado. Exemplo Mantm a churrasqueira e os utenslios limpos, protege o cabelo com gorro, mantm as mos limpas etc. No trabalha com tipos de material combustvel que daniquem o meio ambiente. Mantm uma relao de respeito nos eventos, sem se intrometer nas conversas dos participantes, sem ingerir bebidas alcolicas etc.
Manter a brasa no ponto. Salgar a carne. Atitudes Que atitudes o churrasqueiro precisa mostrar ao fazer o churrasco? Trabalhar com limpeza e higiene.
Respeitar o meio ambiente.
Agir com responsabilidade e postura prossional.
Note que algumas competncias so necessrias, enquanto outras so desejveis. No mercado de trabalho existente hoje, altamente competitivo e com grande oferta de prossionais, importante aliar aquilo que imprescindvel no desenvolvimento das tarefas ao que pode ser um diferencial. Por exemplo, conhecer os tipos de carne necessrio, mas conhecer os estilos de churrasco gacho ou argentino apenas desejvel. As competncias necessrias so o pr-requisito para que o candidato participe do processo seletivo, enquanto as desejveis no o eliminam, mas somam pontos na sua avaliao.
Para que churrasco australiano, tch?!
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Que tal listar suas principais competncias, enumerando, com relao gesto de pequenas empresas, exemplos do que voc conhece, do que sabe fazer e das atitudes que tm? Use uma tabela semelhante que usou com o churrasqueiro. Depois de completar a lista, indique tambm quais competncias (conhecimentos, habilidades, atitudes) ainda precisa desenvolver para atingir seus objetivos prossionais. Realize uma pesquisa (livros, jornais, revistas, internet, entrevista com prossionais) para saber quais competncias so exigidas de um empreendedor. Compare com as suas competncias e veja qual aspecto voc deve melhorar, anotando esse resultado em seu bloco de notas.
Por dentro do tema
A procura de pessoas no mercado para compor o quadro de funcionrios de uma empresa dividida em dois processos: recrutamento e seleo. Voc estudou esses processos no mdulo 1, captulo 10. Convm reler aquele captulo antes de prosseguir.
Recrutamento
O processo de recrutamento acontece, basicamente, em trs momentos:
Divulgao da vaga para o mercado
Recebimento de currculos e documentaes
Triagem de candidatos
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Pode ser feita de diversas formas: por meio de anncio em jornais, e-mail para contatos prossionais, boca a boca ou outros. Esse o momento de fazer com que os prossionais saibam que a empresa tem uma posio disponvel.
Ocorre de forma natural aps a divulgao da vaga. Os candidatos costumam enviar seu curriculum vitae ou outras documentaes por e-mail, carta, fax ou outro meio que a empresa estabelece.
Com os currculos em mos, hora de comparlos com a descrio de cargo. a hora de excluir os candidatos que no atendem aos pr-requisitos da vaga. Ao trmino da triagem, cam os currculos de potenciais candidatos, que sero convidados a participar do processo seletivo.
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Seleo
A seleo tem como objetivo vericar qual o candidato mais adequado para determinada vaga. Voc viu no captulo 10 do mdulo 1 algumas tcnicas para isso (entrevistas, dinmicas de grupo etc.). Elas podem dar mais segurana sobre a pessoa que est vindo para a empresa e podem evitar momentos desagradveis e retrabalho com novas contrataes. Anal, o processo de demisso de um empregado pode ser muito duro e desgastante. Na pequena empresa, isso ainda mais decisivo, pois um erro na contratao pode implicar prejuzo, mais trabalho para os scios, que j esto sobrecarregados, impactos no clima de trabalho, atrasos em entregas etc. Algumas empresas optam por terceirizar os processos de recrutamento e seleo. Nesse caso, uma empresa parceira, especialista em seleo, assume a responsabilidade pela conduo do processo, direcionando ao cliente poucos candidatos que atendam necessidade demandada. Essa terceirizao normalmente tem um custo elevado para pequenas empresas: em torno do valor de um salrio oferecido ao candidato.
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Treinamento e desenvolvimento
Treinamento e desenvolvimento so termos distintos. Veja a diferena: Treinamento qualquer processo para melhorar o trabalho de determinada equipe, por meio do ensino de alguma tcnica. mais voltado ao trabalho operacional. Desenvolvimento trata da formao, de mdio e longo prazos, com o objetivo de potencializar as competncias e habilidades de um prossional, provocar mudanas de atitude e pensamento. Esse novo sistema de informtica me preocupa! Fica tranqilo! Vai ter treinamento.
Modalidades de qualicao de pessoas dentro da empresa
Nas empresas, as mudanas so constantes, e os funcionrios precisam estar preparados para acompanhar o ritmo dos novos tempos. por isso que preciso investir na formao das pessoas. As grandes empresas investem muitos recursos para qualicar seus funcionrios. Mas existem estratgias mais simples e baratas que so acessveis para as pequenas empresas. Veja uns exemplos:
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Matricular funcionrios em cursos fora da empresa. Muitas universidades, escolas, empresas e centros de treinamento oferecem cursos de boa qualidade. Por isso, quando precisar que um funcionrio desenvolva determinado conhecimento, voc pode pesquisar algum curso disponvel para ele fazer. Algumas empresas pagam o valor integral do curso, mas uma estratgia interessante muitas vezes pagar metade, ou uma porcentagem, deixando que o funcionrio pague a outra parte. Anal, ele tem que ter compromisso com o curso e dar importncia formao. Se tiver que investir recursos, certamente estar mais comprometido. Fazer reunies peridicas. Normalmente, o conhecimento da pequena empresa est concentrado nos scios do negcio ou nos funcionrios mais antigos. preciso encontrar formas para que esses prossionais transram seu conhecimento para outras pessoas. Uma possibilidade so os encontros peridicos, que podem ocorrer uma vez por semana, para tratar de algum ponto importante. Assim, por exemplo, o pessoal de vendas pode relatar como foi a receptividade de um novo produto, ou contar quais so as principais perguntas que os clientes fazem. O pessoal da rea de produo pode explicar detalhes tcnicos sobre os produtos que so importantes para os vendedores. A rea de Recursos Humanos pode falar sobre como ser um bom lder. Alm disso, nesses eventos as pessoas podem mostrar o resultado de seu trabalho aos outros, o que graticante, por ser uma espcie de reconhecimento. Escrever manuais, guias. Quando um conhecimento est registrado por escrito, pode ser disponibilizado para todos. Normalmente, os responsveis por escrever esses manuais so os chefes, e muitas vezes eles acabam no o fazendo porque isso lhes toma muito tempo. No entanto, o tempo que investirem escrevendo normas, procedimentos, polticas ser economizado mais tarde, quando eliminaro o trabalho de fornecer sempre as mesmas orientaes para todos. A empresa pode ter manuais sobre os diferentes departamentos, os processos de trabalho, os telefones importantes ou coisas mais tcnicas, como a poltica de atendimento ao cliente ou de segurana da empresa.
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A qualicao da equipe tem que ser planejada! Antes de fazer qualquer esforo de qualicao, importante planejar. Para isso, devem-se denir as competncias que cada cargo precisa ter, e depois comparar com as competncias que a equipe tem hoje, vericando quais so exatamente as necessidades de qualicao.
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Tcnicas de treinamento e desenvolvimento

Que modalidades de treinamento e desenvolvimento as empresas utilizam? Veja alguns exemplos a seguir.
Oportunidade de treinamento e desenvolvimento
Palestra
O que
Apresentao de curta durao e com um tema especco. Trabalho em grupo, voltado para aprender fazendo, com exerccios prticos. Consiste em trocar funcionrios de rea para que eles conheam o trabalho dos demais colegas.
Ocina (em ingls, fala-se workshop )
Rotao de cargos (em ingls, job rotation )
Treinamento no local de trabalho (em ingls, on the job, que quer dizer no emprego. Algumas modalidades tambm se chamam in company )
Modalidade cujo treinamento realizado no local de trabalho.
Educao a distncia, cursos on-line ou e-learning , em ingls
Treinamento aplicado a distncia. Quando se usa o termo on-line ou e-learning , o processo envolve tecnologias digitais (por exemplo, um curso pela internet).
Avaliao do treinamento e desenvolvimento

muito importante avaliar os resultados dos programas de qualicao, para ver se o investimento de tempo ou recursos est surtindo os efeitos desejados. A avaliao pode ser feita de diversas formas: Prova de conhecimento. Exerccios. Dilogo. Entrevista com o participante.
A G OR A C OM V O C !
Que tal organizar um processo de recrutamento e seleo? Imagine que voc trabalhe na empresa Carnes & Sabores Ltda. e seu chefe solicitou-lhe que recrutasse um bom garom. De acordo com o que voc aprendeu, em seu bloco de notas, primeiramente descreva quais as competncias necessrias para esse prossional (voc pode utilizar o formulrio descrio de cargos).
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Depois descreva como voc faria para recrutar esse prossional e que tipo de treinamento voc indicaria para ele. Para apoiar sua atividade, se julgar necessrio, entreviste algum dono de restaurante, lanchonete, sorveteria etc. e procure saber o que ele exige dos atendentes ou garons. Entreviste tambm algum garom para saber como ele desempenha sua atividade, compare as respostas e veja se o garom est atendendo s exigncias da atividade. Dessa forma, voc poder ter um bom conhecimento para realizar essa atividade.
Ambientao: um passo fundamental para a formao da equipe

Voc j foi a uma festa em que no conhecia ningum? Ou ento se lembra do primeiro dia de aula no colgio, numa turma nova? Pois , comear a trabalhar numa nova empresa a mesma coisa! Por isso, as empresas hoje fazem o que se chama ambientao dos novos empregados.
Ambientao o processo de apresentar a empresa a um funcionrio recmcontratado. Nesse processo, o novo colaborador geralmente tem a oportunidade de conhecer a misso da empresa, seus diversos departamentos e as pessoas que neles atuam.
A ambientao de novos funcionrios muito importante. Se voc trabalhar em processos de seleo e formao de pessoas, no deve deixar que elas entrem na empresa sem ter um mnimo de 26 orientao.
Uma pessoa que est chegando precisa se familiarizar com a forma de ser e de trabalhar da equipe. Tambm precisa conhecer coisas que parecem bvias para quem j est l h muito tempo: onde tirar cpias, a quem pedir para enviar um documento pelo correio, se precisa ou no usar crach. O novo funcionrio ter outras dvidas, como qual a possibilidade de ser promovido ou ganhar um aumento se tiver bom desempenho. Por isso, as empresas estruturam programas de ambientao, de modo que, quando a pessoa chega empresa, recebe todos os conhecimentos necessrios para iniciar seu trabalho. Isso possibilita um melhor rendimento, sem perda de tempo para a empresa e para o funcionrio.
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Fazendo e aprendendo
1. Marque com um X as atividades que so habilidades (ou seja, que se relacionam mais diretamente ao saber fazer algo do que a contedos tericos ou atitudes): ( ) Montar planilhas no Excel. ( ) Atender pessoas com simpatia. ( ) Elaborar um currculo usando editor de textos. ( ) Escrever cartas comerciais. 2. Identique se as aes a seguir so de treinamento (T) ou desenvolvimento (D): a) Um programa que realizado numa universidade, para formar gerentes. b) Um programa de um dia para aprender a operar uma mquina. c) Quando o chefe passa quatro horas com sua equipe para explicar como ser o novo processo da empresa para resolver problemas de clientes. d) Quando o scio da empresa reserva toda sexta-feira, das 9h s 13h, para conversar com os empregados. Seu objetivo formar neles uma atitude mais autnoma e que melhore a capacidade de resolver problemas sozinhos. 3. Imagine que os proprietrios da empresa Carnes & Sabores Ltda. solicitaram a voc que pesquisasse sobre tcnicas de ambientao para serem implantadas na empresa. O primeiro a participar dessa ambientao o garom que voc ajudou a contratar. De acordo com sua pesquisa, o que voc poderia fazer para ambient-lo na empresa? Coloque sua resposta em seu bloco de notas. 4. Voc j participou de algum processo de seleo? Uma seleo pode ser bem diferente de outra. Pesquise, no captulo 10 do mdulo 1 e em sites de recursos humanos (voc tem uma sugesto na seo Intertextos ), quais so as vantagens das seguintes tcnicas de seleo de pessoas: a) Provas de aptido. b) Provas de conhecimento. c) Dinmicas de grupo. d) Entrevistas.
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MDULO | 3
Avalie seu conhecimento
1. Uma papelaria do seu bairro, especializada em material escolar, pediu sua ajuda para contratar uma pessoa para o cargo de vendedor. Estruture todos os processos para isso, considerando: a) A descrio do cargo. b) O desenho detalhado do processo de recrutamento. c) O desenho do processo de seleo (Que tcnicas sero utilizadas? Com que objetivo? Quais as competncias que voc pretende identicar?). d) As necessidades de treinamento para esse cargo. e) A estratgia de treinamento.
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f) A avaliao do treinamento. 2. Voltando ao negcio que voc estruturou no plano de negcios, ao longo do mdulo 2, analise as necessidades de pessoal da empresa que voc projetou e registre: a) Quais so as competncias mais importantes que deve buscar? b) Como ser o processo de recrutamento e seleo de pessoas? c) Como voc far a ambientao? d) Como voc ir desenvolver mais as competncias da equipe? Meu lho no conhece administrao, mas... Voc o conhece desde beb!
Vale saber
Estou com uma vaga na empresa!
Um pequeno empresrio ou gestor de pequena empresa precisa aprender a dizer no a familiares e amigos, pois muitas vezes as pessoas iro pedir emprego e at sociedade. Trazer pessoas sem experincia, formao ou perl para um cargo, s para fazer um favor a um amigo, certamente levar ao insucesso. Como voc j viu neste
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CAPTULO | 1
captulo e em outros do mdulo, cada cargo a ser ocupado em uma empresa requer competncias e habilidades especcas. Contratar uma equipe ou uma pessoa por razes pessoais, em primeiro lugar, vai gerar frustrao no contratado, pois ele mesmo ter plena conscincia de que no est apto para o cargo, no conseguir realizar as tarefas com desenvoltura e estar a cada dia menos satisfeito com as suas atividades. Para o empregador, signicar prejuzos, pois a empresa o quebracabea, como voc tem visto, e uma pea fora do lugar pode gerar problemas em toda a estrutura. Alm disso, podero surgir desentendimentos com o familiar ou amigo a quem se fez o favor. Uma forma ecaz de evitar esse tipo de pedido especicar claramente o perl do cargo, as competncias necessrias. Se a pessoa no tiver o que o cargo exige, car claro que no m vontade sua no contrat-la. Lembre-se do ditado: Amigos, amigos, negcios parte. Quando contratar algum s porque seu amigo, voc correr o risco de em breve car sem empregado e tambm sem amigo! Agir prossionalmente essencial para o sucesso dos negcios. Pense nisto. Selecionar e qualicar as pessoas so investimentos. preciso investir nas pessoas certas!
O que vem por a...
A gesto de pessoas no termina no processo de seleo ou treinamento. Pelo contrrio, a que comea. O quebra-cabea continua sendo montado quando se dene a forma de gerir as pessoas dentro da organizao, motivando-as para que utilizem o mximo de seu talento. No prximo captulo, voc conhecer um pouco mais alguns conceitos para gerir de forma adequada o capital humano que se encontra sob sua responsabilidade no seu emprego atual ou que voc ter que gerir algum dia.
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Intertextos
FIL MES
O que voc faria? (El mtodo), de Marcelo Pieyro, Espanha/Argentina, 2006. Sete candidatos se oferecem a um emprego. O lme satiriza, com muita inteligncia, os processos seletivos que envolvem dinmicas de grupos, submetendo os participantes a uma srie de desaos. Vale a pena ver e reetir sobre como os seres humanos so tratados por algumas das grandes corporaes no momento de concorrer a uma vaga no mercado. Ser que vale a pena, por um emprego, submeter-se a situaes contrangedoras? O corte (Le couperet), de Costa-Gavras, Blgica/Frana/Espanha, 2005. Um homem procura emprego e, em seu desespero, comea a eliminar os seus potenciais concorrentes. Outro lme bem crtico da poca atual, na qual h tanta concorrncia no mercado. um bom motivo para reetir sobre as oportunidades de trabalho e como as pessoas lidam com elas e com a competio.
LIVROS
Como fazer entrevistas de seleo, de Penny Hackett, Editora Nobel, 2005. Breve manual que apresenta algumas tcnicas para processos de seleo, especialmente entrevistas. Gesto com pessoas, de Takeshy Tachizawa, Victor Cludio Paradela Ferreira e Antonio Alfredo Mello Fortuna, Editora FGV, 1998. Este livro traz uma viso de integrao sobre todos os processos que envolvem a gesto de pessoas na empresa. Manual de treinamento e desenvolvimento, de Gustavo Boog, Editora Makron Books, 1994. Uma referncia para aprofundar conhecimentos em treinamento e desenvolvimento da equipe. Instrues bsicas para treinamento em empresas Um manual prtico, de Gary Kroehnert, Editora Manole, 2001.
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Texto simples e direto, focado em assuntos comuns a qualquer tipo de instrutor.
CAPTULO | 1
Competncias Conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna, de Joel Souza Dutra, Joel Souza. Editora Atlas, 2005. Pautado em experincias vivenciadas pelo autor, este livro retrata duas dcadas de realidade das empresas, num perodo em que a gesto de pessoas mostrou-se essencial para o sucesso de um negcio. A partir do conceito de desenvolvimento de competncias, o autor desdobra-se no estudo sobre instrumentos e aes que permitam uma gesto comprometida com o desenvolvimento do negcio, baseado numa estratgia de valorizao da rea de recursos humanos.
SI T E
Associao Brasileira de Recurso Humanos http://www.abrhnacional.org.br O site da Associao Brasileira de Recursos Humanos, a ABRH, instituio no-governamental e sem ns lucrativos, apresenta informaes sobre gesto de pessoas e organizaes. Alm de entrevistas com gestores experientes, trs artigos sobre a rea e suas constantes transformaes. Tem, ainda, um mapeamento de outras associaes, ligas ao desenvolvimento de recursos humanos, espalhadas pelo pas e uma rea chamada comunidades de interesse, onde voc poder se cadastrar e participar mais ativamente das discusses propostas. Gesto de pessoas http://www.rh.com.br/ Este site possui vrios artigos relacionados gesto de pessoas. Sobre recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, apresenta pontos de vista de prossionais da rea e discute temas de interesse geral. Rede de informaes para o terceiro setor http://www.rits.org.br A Rede de informaes para o terceiro setor um site muito til, que conjuga informaes sobre oportunidades de trabalho, artigos, entrevistas etc sobre as empresas atuantes na rea scio-cultural. Clique no link Gesto, em seguida, Recursos Humanos, e voc encontrar informaes teis para o seu crescimento prossional. Aproveite tambm esta rede para saber o que est acontecendo neste setor.
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Glossrio
Curriculum vitae Termo em latim que quer dizer trajetria de vida (currculo). Trata-se de um documento que relata a trajetria educacional e/ou acadmica e as experincias prossionais de uma pessoa, como forma de demonstrar suas habilidades e competncias. Implementar Realizar, executar algo planejado, levar a cabo. Triagem Escolha, seleo.
O que voc estudou neste captulo:

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Recrutamento e seleo. Treinamento e desenvolvimento.
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CAPTULO 2
LIDERANA E MOTIVAO
Voc j parou para pensar no papel do lder de um time de futebol? Percebe a importncia do que ele faz para o sucesso do time? O time deve ter um lder principal, que o tcnico. O tcnico tem vrias funes, mas, com certeza, a mais importante fazer com que a equipe seja uma s, ou seja, que todos trabalhem pelo mesmo objetivo nal: ganhar o jogo. Se no houvesse um lder, provavelmente no haveria um time. Seriam simplesmente onze jogadores em campo, sem uma estratgia comum.
Agradeo ao tcnico. Ele teve um papel decisivo.
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Voc conhece as atividades do tcnico de um time de futebol? Veja algumas delas: Motivar o grupo. Orientar, quando necessrio, sobre como proceder no jogo. Garantir que as estratgias traadas sejam cumpridas. Escalar os melhores talentos para cada funo (artilheiro no ataque, zagueiro na defesa etc.). Avaliar o rendimento e fazer alteraes no time e na ttica.
Existem tcnicos dentro das pequenas empresas? Qual seria o papel deles numa pequena empresa?
Neste captulo, voc entender a importncia de manter uma equipe de trabalho unida e motivada na pequena empresa. Para isso, voc vai reetir tambm sobre o papel do lder.
E o site que para hoje? No sei se vai dar...
Carlo, Alexandre e Marcelo so scios da empresa Soft Web, que se dedica a desenvolver sites para outras empresas.
Eles batalharam muito para iniciar seu negcio. Aps dois anos de investimento e trabalho rduo, comearam a ter o retorno esperado. Entretanto, estranhavam muito a situao que se passava na equipe de produo. Eles sabiam que poderiam produzir bem mais com os prossionais e, conseqentemente, ter uma receita e uma lucratividade maior. Para ter um parmetro de comparao, resolveram levantar o relatrio de produo de doze meses atrs, quando haviam contratado boa parte da equipe e aumentado a estrutura da empresa, at chegar ao estado atual.
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CAPTULO | 2
Liderana e motivao
Para sua surpresa, perceberam que a produtividade por empregado havia cado 50%. Nesse momento, a vontade foi de entrar no escritrio gritando com todos, perguntar o que estava acontecendo e por que eles estavam to devagar. Eles sabiam (ou pensavam) que faziam sua parte: permitiam hora extra sempre que os empregados precisavam terminar algum trabalho urgente, respeitavam os horrios de almoo de todos sem interromp-los, mantinham a equipe atualizada quanto s ltimas mudanas por meio do mural. Enm, os scios se perguntavam: O que pode estar acontecendo?
Analise o caso da Soft Web. Que pontos relacionados liderana dos scios podem estar prejudicando o andamento de seu empreendimento? Registre no seu bloco de notas. Depois, continue lendo o texto.
Alexandre, Carlo e Marcelo, depois de muito conversar, chegaram concluso de que o problema estava relacionado gesto de pessoas, assunto no qual nenhum dos trs scios tinha formao. Investir naquela rea, naquele momento, era essencial e, por isso, resolveram contratar um consultor externo, especializado na rea, para ajud-los a resolver o problema. A anlise de um consultor externo Rodrigo Tavares, consultor contratado pelos scios da Soft Web para analisar a situao da empresa, escolheu como primeiro passo conversar com os funcionrios. Ele conseguiu informaes extremamente valiosas: Muitos funcionrios faziam hora extra, mas o trabalho extra rendia pouco. Muitos colaboradores no tinham ou no conheciam suas metas individuais de produo. Na verdade, cavam produzindo de acordo com os recados que os scios colocavam no mural quanto aos seus prazos de entrega. Os horrios de almoo eram rgidos e no permitiam que os funcionrios sassem em escala. Logo, toda a produo parava. Os scios e dirigentes da empresa nunca comentavam com a equipe suas preocupaes quanto produtividade. No existia avaliao. Com esses e outros dados em mos, o consultor preparou um relatrio para que os scios elaborassem seu plano de ao, para reverter o quadro encontrado.
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Mesmo sem ter estudado mais profundamente o tema liderana e motivao, voc com certeza pode, a partir das consideraes do consultor Rodrigo, sugerir algumas aes a serem implementadas ou alteradas na Soft Web. Tente fazer isso! Registre em seu bloco de notas e, em seguida, continue a leitura do texto.
Aes implementadas pelos scios na Soft Web A partir dos pareceres do consultor contratado, os scios da Soft Web zeram uma srie de mudanas. Veja quais foram: Denio, junto a cada funcionrio, de um plano de metas individuais e de resultados semanais de produo. O resultado semanal dar subsdios aos scios para a avaliao sobre o desempenho de cada funcionrio. Flexibilidade de horrio no almoo, desde que a carga horria diria, de oito horas, seja cumprida. Desenvolvimento de um programa de incentivos no qual os funcionrios que mais se destacarem em suas atividades sero premiados com um bnus. Denio de um dia na semana, com horrio xo, para realizao de reunio dos scios com a equipe. Alexandre, Carlo e Marcelo esperaram trs meses para avaliar os resultados de suas decises. Sabe o que aconteceu? Ao comparar a produtividade do terceiro ms com a anterior, perceberam que estava comeando a melhorar. Perceberam tambm que o clima na empresa estava diferente, e muitos expressavam satisfao. Alexandre, Carlo e Marcelo entenderam ento que um gestor , antes de tudo, um lder, e deve estar muito atento a esse papel dentro da empresa.
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Ser um lder conseguir que cada pessoa d o melhor de si.
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CAPTULO | 2
Liderana e motivao
No captulo anterior, voc aprendeu a identicar os talentos necessrios para que um empreendimento d o resultado esperado atravs de tcnicas adequadas de recrutamento e seleo. Aprendeu tambm que primordial investir na qualicao da equipe para que todos estejam qualicados e preparados para exercer suas atividades dentro da empresa. Depois que cada membro da equipe foi selecionado e qualicado, e est trabalhando em seu posto, o lder precisa conduzir as pessoas para que cada uma obtenha os melhores resultados.
A G OR A C OM V O C
Na sua opinio, o que melhor para uma empresa: que as pessoas faam as coisas certas por terem medo do chefe ou por verem nele um orientador e parceiro? Por qu? Em seu trabalho, em geral, o que o motiva mais? Remunerao, elogios, trabalho em equipe ou o que mais? Por qu? Um lder deve falar com seu funcionrio quando algo no vai bem. No entanto, muitos no fazem isso. Quais so as conseqncias dessa atitude, para o lder e para o prprio funcionrio? Registre as respostas a esses questionamentos em seu bloco de notas. Depois, continue a leitura.
O papel do lder, assim como o do tcnico de futebol, orientar a equipe em suas atividades cotidianas. So tambm papis fundamentais da liderana: planejar e executar aes de cunho motivacional, que estimulem os funcionrios a executarem suas atividades da melhor forma possvel.
Por dentro do tema
As caractersticas essenciais do lder

Tem gente que acha que o lder nasce pronto. Entretanto, a liderana envolve algumas tcnicas que podem ser aprendidas.
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MDULO | 3
O lder tem papis fundamentais, como preparar, dar suporte e avaliar o trabalho dos funcionrios. Mas no s isso! papel do lder compreender os aspectos que prejudicam ou impedem a realizao das atividades cotidianas dos colaboradores. A seguir, voc vai conhecer algumas das caractersticas e funes do lder.
O lder identica oportunidades

Lder aquele que analisa a situao de trabalho da equipe e, diante dos desaos, prope novas prticas. A equipe cona e acredita que quem est no papel de lder deve, alm de ter um bom relacionamento com todos, estar capacitado para propor aes que, muitas vezes, rompem com a tradio da empresa. Para isso, necessrio aprimorar a viso de futuro e a criatividade. Todos j foram. E eu, que sou a chefe?!
O lder treina
Todas as pessoas tm alguma diculdade em algum momento. Isso no signica que elas no tenham o perl necessrio para desempenhar suas funes. Algumas vezes, basta que o lder d uma dica para que o trabalho possa continuar sem interrupes. Haver casos, no entanto, nos quais o lder dever atuar como coach, ajudando mais a fundo o funcionrio, para que ele se desenvolva e seja capaz de realizar suas atividades ainda melhor.
Coach um termo ingls que signica treinador . Esse termo vem sendo utilizado com freqncia em empresas para falar do lder que acompanha mais de perto um colaborador, para orientar seu trabalho ou ajud-lo a desenvolver a sua carreira prossional. Ou seja, nesse caso, o lder atua como coach, fazendo coaching (treinamento).
O lder delega responsabilidade

Delegar responsabilidade exige um alto grau de prossionalismo e conana no trabalho da equipe. Delegar no signica deixar na mo do outro. Pelo contrrio: quem delega uma responsabilidade to responsvel quanto quem a aceitou. Um verdadeiro lder sabe delegar, empoderar a equipe, fazendo com que ela trabalhe como uma orquestra, cada um executando seu papel de forma harmnica.
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CAPTULO | 2
Liderana e motivao
Empoderar um termo adaptado do ingls que signica dar poder, empowerment. Ao empoderar funcionrios, um lder d s pessoas poder e autonomia para tomar as prprias decises, ele lhes d responsabilidades em vez de simples tarefas.
Para garantir que um subordinado tenha sucesso e atinja os resultados esperados, quando o lder delega uma tarefa ou responsabilidade, ele deve ter algumas preocupaes em mente, tais como: O prossional a quem delego est preparado para a funo? O prazo que foi dado suciente? Como ser feito o acompanhamento dessa atividade?
O lder d feedback
Dar feedback uma das atividades mais importantes do lder.
Feedback um termo da lngua inglesa que signica, ao p da letra, retroalimentao. Aplicar um feedback fornecer ao outro informaes objetivas e relevantes que reforcem seu comportamento, quando positivo, ou procurem corrigi-lo, quando negativo.
Ao informar ao outro sua percepo sobre o trabalho que ele desempenha, o lder faz com que o funcionrio compreenda os indicadores de desempenho da empresa, levando-o a buscar melhoria em suas atividades. Alm disso, o feedback uma oportunidade para o lder ouvir problemas, queixas ou elogios, alm de compreender as necessidades da equipe, tudo para o bom desempenho do trabalho. Caso voc exera uma posio de liderana, veja sugestes sobre como aplicar um feedback:
Feedback adequado
Especco Ex.: Voc no cumpriu os prazos no projeto, e isso prejudicou toda a equipe.
Feedback inadequado
Geral Ex.: Sinto que voc no est muito adaptado empresa, est meio solto...
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Observvel Ex.: Seu relatrio bimestral foi perfeito, conciso e objetivo. Parabns.
No observvel ou abstrato demais Ex.: Voc est indo bem em geral; no todo, o saldo mais para o positivo. Realizado s de vez em quando Ex.: (Em dezembro) Naquela reunio de agosto voc no fez um bom papel. Rgido com a pessoa Ex.: Voc um inconseqente, no cumpre prazos e quer que eu segure seu emprego?
Imediato Ex.: Voc no esteve bem na reunio de hoje tarde. Senti voc inseguro e pouco preparado.
Rgido com a questo Ex.: No vou mais tolerar atrasos, pois isso fere a imagem da empresa e podemos perder o cliente.
Lembre-se de que o feedback negativo deve sempre ser aplicado em particular. J o positivo pode ser aplicado em pblico, pois tambm uma forma de motivar a equipe.
A motivao da equipe de trabalho

Os grandes lderes so como os melhores maestros eles vo alm das notas para alcanar a mgica dos msicos.
Blaine Lee, consultor americano da rea de Gesto
A motivao na vida muito importante para tudo. Para estudar, conseguir um emprego, formar uma famlia, fazer uma viagem... Tudo depende do grau de motivao que as pessoas tm. Sem ela, qualquer tarefa parece mais difcil. No mundo do trabalho, isso tambm acontece. As empresas tm percebido que a implantao de programas de incentivo, que despertem nos colaboradores o interesse por executar uma atividade de forma mais produtiva, traz resultados.
Se voc zer um gol, a gente empata!
E da? Eles fazem outro...
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H consultorias no mercado que desenham, implantam e avaliam programas motivacionais. Esses programas tm, na maioria dos casos, um custo elevado, mas uma pequena empresa pode estruturar uma ao de incentivo que no tenha custo e d bons resultados.
CAPTULO | 2
Liderana e motivao
Programas de incentivo
A G OR A C OM V O C
Imagine que voc o lder de uma equipe que vai participar de uma gincana entre empresas. A gincana vai ser no domingo, a previso do tempo de muito sol e calor, e todo mundo est mais interessado em curtir um descanso no nal de semana do que na gincana. No entanto, participar renderia uma boa visibilidade para a empresa. O que voc faria para incentivar a participao da equipe? Registre no seu bloco de notas.
Os programas de incentivo so aes que, como o prprio nome diz, tentam potencializar a motivao, incentivar pessoas ou equipes. E, para a empresa e a montagem do seu quebra-cabea, esses fatores so fundamentais! Continue pensando como lder e veja os principais passos para construir uma ao motivacional: 1. Estabelea o objetivo da ao. Se o seu plano visa, por exemplo, aumentar a quantidade de vendas, estabelea as metas, que podem ser individuais (premiando o funcionrio) ou da equipe (premiando todos). 2. Dena a mecnica. Como ser divulgada a ao? Quanto voc pode gastar com essa ao? Esse o momento de responder a essas perguntas. 3. D uma cara para a campanha. importante que o funcionrio se identique com a ao que voc prope. Por exemplo, se as pessoas so muito tmidas, no adianta prometer que os melhores tero sua foto em destaque na parede. Use a criatividade e respeite o estilo da equipe. 4. Faa uma divulgao adequada. importante que todos conheam as regras, o perodo de apurao da campanha e as premiaes. Utilize mural, e-mail, reunies de equipe e outras ferramentas que tiver mo. 5. Avalie o resultado, seguindo rigorosamente o combinado. Ao trmino da campanha, divulgue a todos o resultado. Lembre-se de que mudar as regras no meio do jogo compromete sua credibilidade, e a equipe no se engajar em aes futuras.
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MDULO | 3
Uma forma de incentivo pagar um bnus equipe, atrelando esse pagamento ao cumprimento semestral ou anual das metas.
Ao nal do perodo de vigncia da ao, verique se as metas foram atingidas. Pense que, para no haver custos, voc pode dar folgas extras como prmio, brindes da empresa ou outras pequenas lembranas, que com certeza faro diferena.
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Responda ao que se pede no seu bloco de notas : 1. Mariana uma jornalista recm-formada, e trabalha na Soft Web auxiliando na produo de texto para os sites que a empresa desenvolve para os clientes. Ela era estagiria de Beth, uma jornalista experiente, e foi efetivada no m do ano, quando terminou seu curso. S que agora Mariana quer mais responsabilidade, j formada! Beth continua dando a ela trabalhos de assistente. Acompanhe o dilogo das duas: Beth, eu quero funes mais complexas agora que me formei. No quero continuar fazendo meu trabalho de estagiria. Lamento, Mariana, o trabalho mais complexo, por enquanto, muito difcil para voc, e eu no tenho tempo de ensinar agora. Agente mais uns meses. Quando a demanda aumentar um pouco, certamente eu vou ter tarefas mais interessantes para passar. E quando isso vai acontecer? Mariana, no sei. As coisas na vida no acontecem no minuto que a gente quer. Tem que esperar, tem que mostrar resultados, ganhar minha conana. V com calma. Mariana no teve pacincia de esperar. Tornou-se agressiva com Beth, aos poucos sua produtividade caiu muito, e no m foi mandada embora com apenas trs meses como funcionria.
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Comente o problema que aconteceu, luz da teoria de liderana e motivao estudada, analisando a postura das duas prossionais envolvidas e as solues que poderiam ter sido encontradas.
CAPTULO | 2
Liderana e motivao
2. Clcio est preocupado: por mais que procure motivar sua equipe na agncia de turismo, todos parecem ter um ritmo de trabalho lento. As coisas que poderiam ser feitas em meia hora, s vezes, levam um dia inteiro. As pessoas adoram trabalhar l, mas so pouco produtivas. E ningum incompetente, todos foram escolhidos a dedo. Trace um plano de ao para Clcio conseguir melhorar a produtividade de sua equipe. 3. Comente a frase: Voc sabe que trabalha para um lder de qualidade quando percebe que, depois de algum tempo trabalhando com ele, conseguiu crescer como prossional. 4. Dizem que, to importante como saber liderar, saber ser liderado. Voc concorda? Por qu?
O papel da liderana tem sido intensamente discutido nos ltimos anos pelos pensadores da rea de Administrao e pelos especialistas em Gesto. A motivao dos empregados tambm vem sendo estudada, e seu papel est cada vez mais vinculado imagem do lder. Diante disso, reita sobre os pontos a seguir, registrando suas concluses no bloco de notas : 1. O pequeno empreendedor depende, fundamentalmente, de um processo de comunicao ecaz com a equipe, tornando as metas claras e possveis de ser atingidas, bem como fazendo as informaes uir. Mas como fazer isso no dia-a-dia, se o pequeno empreendedor j to sobrecarregado de atividades e muitas vezes leva a empresa nas costas? 2. O desenvolvimento de um programa de incentivos na pequena empresa fundamental. A pequena empresa precisa de produtividade para crescer, e isso se alcana com funcionrios motivados. Mas programas de incentivo e motivao costumam ter custo alto. Se a empresa pequena e dispe de poucos recursos, como ela resolve esse desao? 3. Se voc trabalha, planeja montar ou j montou uma pequena empresa, e exerce um cargo de liderana, aproveite o que aprendeu neste captulo para denir o que vai fazer como lder. Qual ser o momento que voc destinar a aes de coaching e feedback? Voc ter algum programa de incentivo? Qual ser sua postura como lder? Trace algumas metas para voc mesmo.
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MDULO | 3
Vale saber
Voc j viu uma situao como a da ilustrao? Pois ainda existem chefes como essa, que utiliza sua posio na empresa para menosprezar as potencialidades da equipe. Chefes que maltratam suas equipes s tm a perder. Perdem o respeito e a admirao das pessoas, perdem em produtividade e prejudicam o clima do ambiente de trabalho. Por isso, lembre-se sempre: Respeite as individualidades. Trabalhar com pessoas que pensam diferente uma forma de trazer inovao para a empresa. Oua o que as pessoas tm a dizer. Na maioria dos casos, quem executa a atividade o grande conhecedor das necessidades de melhoria. No maltrate as pessoas valendo-se da sua posio de chefe. Lembre-se de que as leis trabalhistas no Brasil amparam o trabalhador e que determinadas atitudes podem lev-lo, inclusive, a ter que se explicar na Justia. Para no errar na posio de lder, use sempre o bom senso. Como voc gostaria que seu chefe fosse com voc? Seja assim com seus subordinados.
O que vem por a...
At aqui, voc aprendeu como executar os processos de gesto de pessoas. No prximo captulo, voc continua montando o quebra-cabea, que o dia-a-dia em uma pequena empresa. Nele, conhecer as rotinas administrativas de um departamento de pessoal. Aprender como funciona o processo de admisso e demisso de funcionrios, bem como as obrigaes trabalhistas que a empresa assume frente s leis que regem os contratos de trabalho no Brasil.
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CAPTULO | 2
Liderana e motivao
Intertextos
FIL ME
Jerry Maguire A grande virada (Jerry Maguire), de Cameron Crowe, EUA, 1996. Neste lme, um agente esportivo demitido e obrigado a reconstruir sua carreira, tendo como nico cliente um reserva de um time de futebol americano que se considera um verdadeiro craque. Sua atuao como coach fundamental. Assista e reita a respeito.
MSIC A
Menestrel das Alagoas, Cano da Amrica, Milton Nascimento, Universal Music, 1989. Essa cano fala das caractersticas de um determinado lder. Elas ajudam a reetir sobre como um lder se relaciona com os demais. Veja um trecho da letra: Quem esse viajante Quem esse menestrel Que espalha esperana E transforma sal em mel? [...] Quem esse que penetra No fundo do pantanal Como quem vai manhzinha Buscar fruta no quintal? Quem esse que conhece Alagoas e Gerais E fala a lngua do povo [...]
RE V IS TA
Voc S.A. http://vocesa.abril.com.br/home/index.shtml Publicao mensal da Editora Abril que trata, de forma genrica, da gesto da carreira prossional.
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MDULO | 3
Glossrio
Bnus Prmio que algumas organizaes oferecem aos seus funcionrios. Motivacional Ligado motivao. Primordial Essencial.
Liderana.
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Motivao. Programas de incentivo.
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CAPTULO 3
CUIDANDO DAS PESSOAS

Para que as coisas funcionem bem, so necessrios processos, rotinas e normas. Imagine uma partida de futebol sem regras. Vale tudo: colocar a mo na bola, jogar fora dos limites do campo e at machucar os adversrios o importante ganhar o jogo. Uma vitria assim deveria ser comemorada? claro que no. Imagine como o trnsito caria catico e perigoso se os motoristas e pedestres no respeitassem os sinais e as placas, as vias preferenciais, a faixa branca. Nas relaes das empresas com seus funcionrios tambm assim: alm de conhecer processos e normas, preciso cumpri-los.
MDULO | 3
Este captulo continua o que voc comeou a estudar nos dois anteriores. No primeiro, voc aprendeu a importncia de colocar as pessoas certas em cada funo e de desenvolver as competncias da equipe. No segundo, viu que a motivao fundamental para que as pessoas produzam tudo o que podem. Nele, cou bem marcado o papel do lder como aquele que estimula a equipe a dar o melhor de si e promove o crescimento de todos para atingir os melhores resultados. Este terceiro captulo fecha o ciclo do tema pessoas, abordando duas questes bem prticas: alguns processos do departamento de pessoal (admisso, clculo de horas extras e demisso de funcionrios) e algumas orientaes sobre sade e segurana, que voc encontra na seo Vale saber. Anal, se as pessoas so os bens mais valiosos das organizaes, preciso cuidar bem delas, no mesmo?
Voc j pensou que empresas que cumprem as regras so mais valorizadas? Que, alm de cumprir obrigaes trabalhistas, as empresas devem garantir um ambiente seguro?
Ateno! Para poder acompanhar este captulo, fundamental que voc releia o captulo 9 do mdulo 2, no qual estudou alguns temas relativos a normas trabalhistas.
Quando Sara foi trabalhar no escritrio de uma distribuidora de bebidas, estava muito empolgada e tinha grandes planos. O salrio no era nenhuma maravilha, mas o aprendizado e a experincia tinham seu valor. Ela queria crescer prossionalmente e sabia que, para isso, tinha que agarrar essa oportunidade e aproveit-la ao mximo. Seu Almeida, o dono da distribuidora, precisava de um brao direito para ajud-lo e, apesar da falta de experincia de Sara, optou por contrat-la, pois percebeu que valeria a pena investir no seu potencial. Prometeu-lhe que ensinaria tudo sobre o funcionamento do negcio nos primeiros meses.
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CAPTULO | 3
Cuidando das pessoas
Certo dia, Sara resolveu estudar as pastas do setor administrativo, que cavam na prateleira mais alta da estante. Alm de conhecer os documentos da distribuidora, aproveitaria para colocar tudo em ordem. Como no viu nenhuma escada por perto, ela pensou em subir na cadeira para alcanar as pastas. De repente... slampt crash! Foi tudo para o cho: Sara, as pastas, e a cadeira de rodinhas foi parar bem longe, quase derrubando outra pessoa da sala. Resultado: Sara foi levada para o hospital. Chegando l, constatou-se que a queda havia sido mais grave do que se poderia pensar. Alm da dor que sentia, precisaria car em casa de repouso por pelo menos dois meses, sem trabalhar. E isso no tudo! Seu Almeida ainda no tinha assinado sua carteira de trabalho, porque estava esperando um cliente fazer um pagamento e o uxo de caixa melhorar. Portanto, Sara ainda ter complicaes para receber os benefcios aos quais tem direito. Mas como tudo isso foi acontecer to rpido e de maneira to inesperada? Bem... Os acidentes no avisam quando vo acontecer. Eles simplesmente acontecem! E seu Almeida agora est em maus lenis! Alm de no manter normas de segurana adequadas, ter de explicar como tem uma funcionria trabalhando sem carteira assinada. E nem adianta se queixar: quem no cumpre as normas trabalhistas e no cuida da sade e da segurana de seus funcionrios corre esse risco. Para sua sorte, Sara vai car bem. E agora seu Almeida sabe que precisa aprender mais sobre como cuidar das pessoas no seu pequeno negcio.
Por dentro do tema
Voc estudou no captulo 9 do mdulo 2 que, quando uma empresa contrata algum como seu funcionrio, estabelece-se um vnculo empregatcio entre ambos, ou seja, uma relao legal. A partir da, a empresa e o empregado devem cumprir algumas exigncias da lei.
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Para conhecer mais a legislao trabalhista, consulte a CLT.

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MDULO | 3
Em empresas de mdio e grande portes, h funcionrios encarregados do departamento de pessoal, e dicilmente os scios precisam se envolver com esses aspectos. Porm, em pequenas empresas, so poucas pessoas para resolver quase tudo. importante que voc saiba algumas das rotinas mais comuns referentes ao chamado DP (departamento de pessoal). Ento, que tal conhec-las?
Admisso do empregado
Imagine que os scios da Soft Web, empresa que voc conheceu no captulo anterior, decidiram contratar um novo programador. J zeram o recrutamento e a seleo do funcionrio, seguindo o indicado no captulo 1 deste mdulo. Agora, qual a documentao necessria para fazer a sua admisso? Se voc trabalha, tente lembrar que documentos apresentou ao ser admitido, ou consulte o departamento de pessoal. Se esse no o seu caso, consulte um amigo que trabalha. Registre a lista de documentos no seu bloco de notas.
Ao ser admitido, o novo empregado precisa apresentar alguns documentos empresa para efetivar sua contratao. So eles: Exame mdico admissional (obrigatrio). Carteira prossional. Comprovante de residncia (contas de gua, luz, telefone, extrato bancrio). Certido de casamento. Certido de nascimento dos lhos menores de 14 anos. Carteira de vacinao de lhos menores de 7 anos. Declarao escolar dos lhos de 7 a 14 anos. Carteira de identidade. CPF. Ttulo de eleitor. Certicado de reservista (para homens). Carto do PIS.
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CAPTULO | 3
Tambm conveniente a empresa solicitar uma foto 3x4 ao empregado. Aps a apresentao dos documentos, a empresa deve obedecer ao uxo mostrado a seguir:
Contrato de trabalho
A empresa deve elaborar um contrato de experincia, que normalmente vigora por 90 dias. A vantagem do perodo de experincia que, se a empresa no quiser manter o funcionrio aps esse perodo, o processo de desligamento muito mais simples.
Registro na carteira de trabalho
A empresa deve registrar a carteira prossional de seu empregado. Nesse registro, so includas vrias informaes, como horrio de trabalho, valor da remunerao e data de incio do trabalho.
Ficha ou livro de registro do empregado
Documento no qual so includos os dados do empregado, a carga horria que vai cumprir e o salrio que vai receber. Essa cha deve ser arquivada na empresa, para o caso de se precisar de alguma dessas informaes.
Ficha de vale-transporte do empregado
O empregado informa seu trajeto de casa para o trabalho e do trabalho para casa, e o valor que necessita para fazer esse deslocamento. O empregador deve custear esse valor, e o empregado colabora com 6% do valor de seu salrio, que descontado em folha.
Cadastro do empregado no PIS/PASEP
A empresa deve cadastrar seu empregado por meio do formulrio Documento de Cadastramento do Trabalhador - DCT em duas vias. Em seguida, deve enviar essa documentao Caixa Econmica Federal.
Cadastro de empregados e desempregados CAGED
O CAGED deve ser preenchido todos os meses, at o dia 7 do ms subseqente, sempre que ocorrer a admisso ou a demisso de um empregado.
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MDULO | 3
Rotinas de trabalho
Depois de efetivada a contratao, o funcionrio deve cumprir uma jornada de trabalho, receber seu salrio, acrescido das horas extras que zer, e tambm alguns benefcios. Alm disso, a empresa deve recolher os encargos sociais, obrigatrios por lei, conforme voc estudou no captulo 9 do mdulo 2. A jornada de trabalho diria do empregado deve ser estipulada no momento da contratao. Normalmente, a jornada de seis a oito horas. Quando o funcionrio trabalha por um perodo superior ao acordado, esse excedente deve ser remunerado. Essa remunerao chamada de hora extra. Como se faz o clculo das horas extras? Por lei, as horas extras devem ser calculadas da seguinte forma: 1) Identicar o valor da hora normal de trabalho. Em primeiro lugar, preciso saber qual o valor da hora normal de trabalho do funcionrio. Imaginemos, por exemplo, que voc tem um funcionrio que trabalha 220 horas/ms e recebe um salrio no valor de R$ 500,00. Para encontrar o valor de sua hora de trabalho, basta dividir seu salrio pelo total de horas trabalhadas.
Salrio do funcionrio
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500,00 = R$ 2,27 220

Horas trabalhadas
Quanto o funcionrio ganha por hora
2) Identicar se a hora extra foi feita no nal do expediente de um dia normal de trabalho, no sbado, no domingo ou em um dia de feriado. Dependendo do dia, o funcionrio deve ser remunerado de forma diferenciada. Veja as regras que devem ser utilizadas: Dia normal e sbados 50% de acrscimo. Domingos e feriados 100% de acrscimo.
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3) Calcular as horas extras.
CAPTULO | 3
Se um funcionrio fez oito horas extras em um sbado e ganha R$ 2,27 pela hora normal de trabalho, quanto ele teria que receber? Lembre-se de que voc dever adicionar 50% ao valor de sua hora normal de trabalho. Responda no seu bloco de notas e depois conra.
Para fazer o clculo, basta considerar o seguinte: Hora normal = R$ 2,27 Hora extra = 2,27 x 1,5 = R$ 3,40 Total de horas trabalhadas = 8 horas Logo, o total a receber : R$ 3,40 x 8 = R$ 27,20
Desligamento do empregado
Mesmo quando tudo funciona bem (recrutamento e seleo bem-feitos, plano de formao de pessoas, motivao da equipe...), s vezes necessrio desligar algum funcionrio da empresa. Voc sabe por que isso acontece? Pelos mais diversos motivos! A empresa pode precisar reduzir o quadro para enxugar os gastos, por exemplo, ou pode mudar o foco de seus negcios, ou ainda pode ter encontrado um prossional mais adequado para aquela vaga... Veja as situaes possveis: O prprio empregado pede demisso. A empresa demite o empregado, sem justa causa. A empresa demite o empregado, com justa causa. O contrato de experincia termina e uma das partes (empregador ou empregado) no tem interesse em renovar. O empregado vai se aposentar. O empregado pode vir a falecer. Voc viu no captulo 9 do mdulo 2 os valores que uma empresa deve pagar ao demitir um funcionrio. Se tiver dvida, releia aquele ponto!
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MDULO | 3
Responda ao que se pede no seu bloco de notas : 1. Imagine que voc trabalha na administrao de uma pequena distribuidora de bebidas, num bairro em que todo mundo se conhece h anos, numa cidade do interior. Certo dia, um amigo de infncia o procura e lhe diz que, enquanto est convalescendo de uma cirurgia, precisa de algo para se distrair. Mas no pode ser um trabalho muito pesado: Poderia ser, por exemplo, atender clientes no balco por algumas horas, todo dia. Eu caria subordinado a voc explica. Em compensao, ele nem cobraria nada da empresa, pois ele que est se beneciando mais, por ter algo para fazer. Sabendo que a distribuidora de bebidas no tem muitos recursos para contratar mais gente, e est realmente precisando reforar o atendimento, o que voc faria? 2. Voc consegue listar alguns benefcios a que todo funcionrio tem direito? Pense um pouco e tente citar pelo menos dois deles. Se necessrio, consulte o captulo 9 do mdulo anterior. 3. Observe atentamente as cenas apresentadas. H vrios problemas de segurana, no ? Comente os principais problemas de cada cena. Na seo Vale saber, voc encontrar algumas reexes sobre segurana no trabalho. Leia antes de responder a esta questo.
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CAPTULO | 3
Imagine que voc tem uma empresa de vasos de cermica muito bem-sucedida e que este ms conseguiu conquistar cinco novos clientes. Para dar conta do trabalho, voc precisa tomar algumas providncias. 1. Voc precisa contratar uma pessoa para dar apoio ao departamento comercial da empresa. No entanto, no sabe se a pessoa entrevistada a pessoa certa para ocupar o cargo. O ideal seria avali-la em servio, para, em seguida, rmar um contrato de trabalho efetivo. O que voc deve fazer? 2. Num pico de produo, dois de seus funcionrios precisaram fazer horas extras ao longo do ms. Considere que ambos recebem um salrio de R$ 600,00 por ms e que trabalham oito horas por dia, das 9h s 18h, com uma hora de intervalo de almoo. a) Jos trabalhou at as 19h durante quatro dias; portanto, tem quatro horas extras a receber. b) Antnio trabalhou quatro horas a mais em um domingo. Faa o clculo do valor que deve ser pago a Jos e a Antnio relativo s horas extras que voc vai pagar. Lembre que, ao fazer o clculo das horas de um funcionrio, preciso acrescentar o m de semana e os feriados; anal, a empresa tambm os remunera nesses dias. o chamado descanso semanal remunerado. 3. Enquanto isso, voc percebe que no h grande demanda para outra rea da empresa, dedicada produo de pratos de cermica decorados com motivos de ores, para pendurar na parede. Voc no ir mais contar com a funcionria encarregada de fazer pinturas. Voc pensou em demiti-la, mas... Seria por justa causa ou sem justa causa? Quais seriam os motivos que poderiam levar a uma demisso por justa causa? 4. Para a eventualidade da demisso que voc ter que fazer, bom se prevenir e pesquisar quais so os documentos necessrios para fazer o processo de homologao, seja no sindicato, seja no Ministrio do Trabalho. Pesquise no departamento de pessoal da empresa em que voc trabalha (se for o caso) ou consulte algum amigo que esteja empregado. Liste a documentao em seu bloco de notas.
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MDULO | 3
Vale saber
Pense no seu ambiente de trabalho ou de estudo. Existe algum risco para a sade nesse ambiente? Qual ? Trata-se de algum risco que voc possa reduzir ou eliminar? Que tal fazer isso? Para cumprir a lei adequadamente, toda empresa deve conhecer e aplicar as Normas Regulamentadoras de Segurana e Sade do Ministrio do Trabalho. Essas normas esto disponveis no site do Ministrio do Trabalho, na internet (http://www.mte.gov.br). So vrios os riscos aos quais somos expostos no ambiente de trabalho. Para entend-los, costuma-se dividi-los da seguinte forma:
Riscos
Fsicos
Exemplos
Excesso de rudo, vibraes, calor ou frio intenso, presses anormais, radiaes (como as geradas por aparelhos de raios X), umidade, iluminao deciente. Poeira, fumaa, gases e vapores txicos. Contato com microorganismos causadores de doenas (vrus, bactrias, parasitas, fungos e bacilos). Condies de trabalho desconfortveis, que interferem na postura e, se mantidas durante um perodo de tempo longo, podem provocar dores musculares na coluna e nas articulaes. Em casos extremos, pode provocar danos permanentes sade.
Qumicos Biolgicos
Ergonmicos
Ser que mesmo uma pequena empresa tem que car atenta a essas questes? claro que sim! muito importante que o pequeno empresrio entenda cada um dos riscos existentes em seu ambiente e trabalhe para evitar acidentes. Acidente de trabalho aquele que acontece por conta do exerccio do trabalho a servio da empresa, provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause a morte, a perda ou a reduo da capacidade para o trabalho (permanente ou temporria). Quando ocorre um acidente de trabalho, a empresa deve assumir sua responsabilidade com seu funcionrio. muito comum sabermos de empresas que no querem assumir sua parcela de culpa ou que tentam distorcer os fatos para que o acidente no seja enquadrado como acidente de trabalho. Isso um erro grave!
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CAPTULO | 3
O empregador deve tomar todas as precaues para evitar esse tipo de problema, mas, se ele acontecer, deve assumir a responsabilidade e cumprir seus compromissos. Portanto, se isso acontecer na empresa em que voc atua, seja tico e responsvel!
O que vem por a...
O prximo captulo d incio a outro tema na montagem do seu quebra-cabea: o controle das contas da empresa. Voc vai estudar mais sobre capital de giro, aprofundando os conceitos que aprendeu no captulo 13 do mdulo 2.
Intertextos
SI T E
Ministrio do Trabalho http://www.mte.gov.br No site, voc encontra as Normas Regulamentadoras de Segurana e Sade do Ministrio do Trabalho, alm de vrias outras informaes importantes.
MSIC A
Construo, Construo, Chico Buarque de Holanda, PolyGram, 1971. Nesta cano, Chico Buarque descreve o dia de trabalho de um operrio. A msica uma obra-prima da cultura nacional e nela pode-se ver a narrao potica de um acidente de trabalho. A msica reete um sistema de trabalho em que o ser humano desumanizado, sendo tratado como coisa. O personagem central, um pedreiro, passa por um processo que se intensica a cada verso. O trabalhador, que nem nome tem, passa despercebido diante da sociedade, que desdenha o prximo e no tem interesse pelo comunitrio. As pessoas s se do conta da existncia do tal trabalhador quando ele sofre um acidente fatal, atrapalhando o trfego, o pblico e o sbado, que um dia convencional de lazer, divertimento. Assim, apesar do seu anonimato, ele perturbou a sociedade, desfez a harmonia das coisas.
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MDULO | 3
[...] Subiu a construo como se fosse mquina Ergueu no patamar quatro paredes slidas Tijolo com tijolo num desenho mgico Seus olhos embotados de cimento e lgrima [...] Danou e gargalhou como se ouvisse msica E tropeou no cu como se fosse um bbado E utuou no ar como se fosse um pssaro E se acabou no cho feito um pacote cido Agonizou no meio do passeio pblico Morreu na contramo atrapalhando o trfego
Glossrio
CLT A Consolidao das Leis do Trabalho foi criada pelo Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943, sancionada pelo presidente Getlio Vargas, unicando toda legislao trabalhista ento existente no Brasil. Seu objetivo principal a regulamentao das relaes individuais e coletivas do trabalho, nela previstas. Voc pode encontr-la no site da Presidncia da Repblica, em http://www.planalto.gov.br/ccivil/Decreto-Lei/Del5452.htm Desligar No contexto deste texto, o mesmo que demitir.
Admisso. Clculo de horas extras.

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Demisso. Sade e Segurana Ocupacional.
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CAPTULO 4
A GESTO DO CAPITAL DE GIRO

Quando um empreendedor planeja o negcio, ele logo pensa: Onde vou investir mais? Que retorno terei sobre esse investimento? O olhar est no longo prazo. Na hora de planejar um negcio, muito importante ter foco na projeo do uxo de caixa, que voc viu nos captulos 12 e 13 do mdulo 2. Mas no todo dia que o empreendedor se dedica a esse olhar global. No dia-a-dia, o empreendedor faz compras, recebe pagamentos... Ou seja, ele faz a gesto do capital que circula na empresa.
Calma, Jussara, sou eu! Estou enrolado nas contas!
Ai, uma mmia!
MDULO | 3
Tem um samba de Elton Medeiros e Mauro Duarte, que cou famoso na voz de Clara Nunes, que fala da situao de uma pessoa que perdeu seu amor e ainda vive uma crise nanceira. Veja um trecho: Meu sapato j furou Minha roupa j rasgou E eu no tenho onde morar Meu dinheiro acabou Eu no sei pra onde vou Como que eu vou car? Eu no sei nem mais sorrir Meu amor me abandonou Sem motivo e sem razo [...] A letra desta msica faz pensar sobre como difcil enfrentar uma crise nanceira, que pode ser causada tanto por desorganizao como por problemas que acontecem ao longo da vida. No caso do personagem da msica, seria bem mais fcil se ele pudesse chorar apenas pela perda do seu amor, no mesmo?
Voc j reparou que, ao chegar metade do ms, muitas pessoas j gastaram toda a renda e no tm mais dinheiro para pagar as contas que possam surgir nos dias restantes? Ou nas pessoas que no planejam seus gastos e se esquecem de vericar se podem ou no fazer contas adicionais? Ser que elas teriam menos problemas se gerenciassem de outra forma o seu oramento? Ningum duvida de que, quando se lida com dinheiro de maneira organizada, as crises nanceiras podem ser evitadas ou podem ser superadas com mais facilidade. Por isso, a seguir, voc vai montar mais uma pea do quebra-cabea que vai se formando para gerar um funcionamento integrado da empresa. Aprender a organizar e controlar o dinheiro do dia-a-dia, o chamado capital de giro. Voc ver o que o capital de giro, por que preciso estar atento sua administrao e como se planejar para evitar problemas nanceiros.
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CAPTULO | 4
A gesto do capital de giro
Mila e Nilmara so gmeas. Alm de serem sicamente muito parecidas, elas possuem outros pontos em comum: ambas so prossionais bem-sucedidas, trabalham como veterinrias em uma clnica especializada, possuem a mesma renda mensal e at j se apaixonaram pelo mesmo rapaz! Mas, se o assunto dinheiro, as semelhanas param por a... O gerente do banco no qual elas tm conta pensa at que Mila ganha bem menos que a irm: anal, ela est quase sempre no vermelho, enquanto Nilmara possui uma boa poupana. J os amigos que observam as duas irms em um passeio pelo shopping conseguem logo entender esse fenmeno. Nilmara sai de casa sabendo o quanto pode gastar sem comprometer as contas do ms, e nunca ultrapassa esse limite. J Mila compra sempre por impulso, e nunca resiste a uma promoo ou a um credirio: Nossa, t baratinho, vou levar!; Oba, posso dividir em 10 vezes, assim as prestaes cam bem pequenas, no vo pesar no bolso!. Os amigos dizem: Ih, se a loja oferecer para pagar em dois anos, a Mila leva o estoque inteiro! Mila s no percebe que, como dizia o velho ditado, de gro em gro a galinha enche o papo. Seus pequenos gastos feitos sem controle, quando somados, geram grandes rombos em seu oramento. Para conseguir pagar o que deve e no car com o nome sujo na praa, Mila freqentemente recorre a emprstimos no banco. Ento, tem que pagar juros, o que compromete boa parte de sua renda.
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Voc conhece pessoas que tm o perl de Nilmara em relao ao dinheiro? E pessoas com o perl de Mila? Analisando a sua maneira de gastar o seu dinheiro, com qual das irms voc mais se identica?
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MDULO | 3
Por dentro do tema
Voc j economizou para comprar alguma coisa? Para isso, preciso juntar cada centavo, economizar nas pequenas despesas do dia-a-dia, at conseguir reunir o montante necessrio. Por que ser que pessoas organizadas geralmente conseguem ter maior controle sobre seu dinheiro? porque elas contro26 lam suas despesas, planejam quanto e em que momento vo gastar e, antes de fazer um gasto ou despesa extra, fazem contas para ver se tm possibilidade imediata ou se devem deixar aquela despesa para o ms seguinte. Os organizados acabam aproveitando muito melhor seu dinheiro. J os desorganizados gastam mais do que podem e, s vezes, precisam at fazer emprstimos para conseguir se manter at o m do ms. E os juros acabam dilapidando aos poucos os seus recursos. Numa empresa, um gestor nanceiro desorganizado tambm pode levar a organizao a precisar pedir dinheiro emprestado para saldar suas contas do ms. Com isso, cria-se um novo custo: a despesa nanceira, ou seja, os juros sobre um emprstimo. Essa despesa acaba reduzindo a margem de lucro e, muitas vezes, at causando prejuzo. Tudo isso pode ser evitado com uma gesto eciente do capital de giro.
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Capital de giro o recurso nanceiro composto pelos ativos circulantes da empresa: caixa, bancos, crdito a clientes e estoques etc. Recebe a denominao de capital de giro por ser um recurso que est sempre em movimentao, ou girando .
Empresa Giro Rpido
Balano patrimonial - Exerccio ndo em 31/12/2006 Ativo Ativo circulante Caixa e bancos Contas a receber de clientes Estoques 2.000,00 12.000,00 23.000,00 Passivo e PL Em R$
Passivo circulante
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CAPTULO | 4
Para entender melhor como administrar o capital de giro, primeiro voc precisa conhecer o ciclo operacional e o ciclo nanceiro de uma empresa.
Ciclo operacional
Voc lembra de seu Ubaldo, que fabrica as alpargatas silvestres? Pois , na sua pequena fbrica, tudo comea com a compra dos materiais necessrios fabricao dos produtos: tecido, borracha etc. Em seguida, as alpargatas so produzidas e seguem para os distribuidores, que as levam at as lojas, e o pagamento pelas vendas recebido. Nesse momento, comea um novo ciclo. preciso comprar mais materiais, produzir mais unidades, vend-las, e assim acontece mais e mais vezes.
Voc conheceu a histria de seu Ubaldo no captulo 2 do mdulo 1.
Compra
Produo
Recebimento
Venda
O conjunto dessas atividades do incio ao m do processo, at que o produto vendido e o pagamento pela venda recebido chamado de ciclo operacional.
Ciclo operacional o perodo de tempo necessrio para que aconteam todas as atividades da empresa, desde a compra de materiais, passando pela produo, at a distribuio, a venda e o recebimento pelos produtos vendidos. No caso de empresas de servios, o ciclo vai desde a contratao at a concluso de um servio prestado e o recebimento.
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MDULO | 3
Ciclo nanceiro
Ao longo do ciclo operacional, h alguns eventos nanceiros: preciso pagar aos fornecedores e pagar outras despesas, e tambm receber as receitas. Como os prazos de pagamento aos fornecedores e a data de recebimento dos clientes podem variar muito, o ciclo financeiro medido com base nos prazos mdios previstos para esses eventos.
Ciclo nanceiro o perodo de tempo compreendido entre o pagamento aos fornecedores e outras despesas e o recebimento das vendas.
Para chegar ao tempo do ciclo nanceiro, preciso calcular: O prazo mdio de pagamento aos fornecedores (PP). O prazo mdio de fabricao ou venda de produtos ou prestao dos servios (PF). O prazo mdio de recebimento dos clientes (PR). O ciclo nanceiro dado pela frmula:
Ciclo nanceiro = PR + PF PP
Edivar tem uma pequena empresa de manuteno de jardins. Seus fornecedores lhe do uma mdia de 40 dias para pagar. Alm disso, no setor em que ele atua, em sua cidade, a mdia de dias para receber dos clientes de 60 dias. Os produtos (como adubo, terra, mudas de plantas etc.) levam 30 dias em preparao e estoque at serem vendidos. Quantos dias tem o ciclo nanceiro de seu negcio? Responda em seu bloco de notas e depois prossiga a leitura.
Voc acertou se calculou o ciclo nanceiro da fbrica de Edivar da seguinte forma:
Ciclo nanceiro = 60 + 30 40 = 50 dias

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CAPTULO | 4
Rubens, no temos dinheiro para os salrios!
Giro de caixa
Imagine uma pessoa que recebe o salrio e vai utilizando esses recursos ao longo do ms. Ela tem um ms apertado e chega ao ltimo dia quase zerada. A chega o novo salrio e a pessoa volta a ter recursos. Com as empresas, isso tambm acontece.
Mas voc viu os mveis lindos que eu comprei?
Quantas vezes, ao longo de um ano, o caixa da empresa se esvazia e volta a ter recursos? Ou seja: quantas vezes ao ano h substituio do dinheiro do caixa? Esse nmero conhecido como giro de caixa, e seu valor pode ser encontrado pela seguinte frmula:
Giro de caixa =
360 ciclo nanceiro
mtrica dos dias do ano para a Contabilidade
Note que a Contabilidade considera em seus clculos que o ano tem 360 dias. O giro de caixa importante para calcular a necessidade de caixa para nanciar as atividades da empresa, que o item que voc ver a seguir.
Financiamento das operaes da empresa

Quantos recursos so necessrios para que a empresa funcione todos os dias, ao longo de um ms? Existem duas frmulas para calcular esse nmero. Acompanhe as duas a seguir!
Clculo da necessidade de capital de giro a partir do giro de caixa

A G OR A C OM V O C
Imagine que a empresa de Edivar tenha despesas anuais de R$ 408 mil. No seu bloco de notas, calcule sua necessidade de caixa, ou seja, quanto dinheiro ele precisa ter como capital de giro. Dica: comece usando a frmula de clculo do capital de giro, que voc aprendeu no item anterior.
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MDULO | 3
Voc acertou se fez o seguinte raciocnio:
Giro de caixa = 360 = 7,2 50 Necessidade de caixa = R$ 408.000,00 = R$ 56.666,67 7,2
Essa a reserva de caixa que a empresa de Edivar precisa ter, ao longo do ano, para nanciar suas operaes.
Voc acabou de chegar construo da primeira frmula:
Necessidade de caixa = despesas totais no ano giro de caixa Clculo da necessidade de capital de giro a partir do ciclo nanceiro
Existe outra maneira alternativa para encontrar a necessidade de capital de giro, que voc ver a seguir. Voltando ao exemplo da pequena empresa de manuteno de jardins de Edivar, imagine que ela venda, por dia, uma mdia de R$ 1.252,00. Como o ciclo nanceiro de 50 dias, a necessidade de capital de giro, para manter os negcios da empresa funcionando bem, ser dada pela frmula:
Necessidade de capital de giro =
vendas mdias por dia x ciclo nanceiro
A G OR A C OM V O C
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Desta vez, aplique a frmula para calcular a necessidade de capital de giro do caso de Edivar usando o ciclo nanceiro. Tente fazer isso e registre no seu bloco de notas. Depois, conra no texto a seguir.
CAPTULO | 4
Voc acertou se fez o seguinte clculo:
Necessidade de capital de giro = R$ 1.252,00 x 50 Necessidade de capital de giro = R$ 62.600,00

Esse valor o que Edivar tem que manter como reserva de capital de giro para nanciar suas operaes do dia-a-dia. Que frmula usar? Voc pode usar qualquer uma das duas frmulas para calcular as necessidades de capital de giro de uma pequena empresa. Voc deve ter reparado que os valores aos quais chegou no so exatamente iguais, mas fornecem uma viso aproximada da reserva necessria. Vou contratar a equipe! Receberemos em 90 dias!
Fatores que aumentam ou diminuem a necessidade de capital de giro

Existem fatores que podem levar a aumentos ou diminuies da necessidade de capital de giro da empresa. Por exemplo, quando as vendas aumentam, aumenta tambm o valor do crdito concedido mensalmente aos clientes. Quanto mais crdito concedido aos clientes, mais a empresa tem que nanciar suas operaes com recursos prprios. Portanto, o aumento do crdito aos clientes leva a um aumento da necessidade de capital de giro.
Ai, nosso capital de giro...
Veja alguns fatores que aumentam ou que diminuem a necessidade de capital de giro da empresa.
Fatores que aumentam a necessidade de capital de giro
Ciclo operacional longo Menor prazo para pagar aos fornecedores Aumento do tempo que os clientes tm para fazer seus pagamentos Aumento de custos Eliminao de dvidas de longo prazo
Fatores que diminuem a necessidade de capital de giro

Ciclo operacional curto Maior tempo para pagar aos fornecedores Prazos de pagamentos menores para os clientes Reduo de custos Obteno de nanciamento de longo prazo 67
MDULO | 3
Um bom gestor lida com esses fatores da forma que for mais conveniente para o negcio. Por exemplo, se o cliente pediu para s pagar em 60 dias, o ideal negociar a mesma coisa com os fornecedores. Assim, a parcela que a empresa tem que nanciar ca menor.
1. Pense no que voc j aprendeu sobre o ciclo de atividades de uma empresa, e tome como exemplo algum negcio que conhea bem para fazer este exerccio. Pode ser a mercearia do seu bairro, uma lanchonete que voc freqenta ou uma papelaria (ou outro negcio sua escolha). Ao lado de cada uma das setas a seguir, escreva uma fase do ciclo operacional e diga se essa fase afeta o ciclo nanceiro, explicando sua resposta.
2. Imagine que voc trabalha numa empresa que tem um ciclo nanceiro de doze dias, com despesas anuais de R$ 800 mil. Com base na frmula necessidade de caixa = despesas totais no ano / giro de caixa, calcule a necessidade de reserva de caixa para nanciar as operaes da empresa. 3. Que tal calcular a sua necessidade de capital de giro ou a de sua famlia? Calcule seu ciclo nanceiro e, a partir do total de despesas e receitas mensais, e com base nas frmulas que aprendeu, calcule qual a reserva que precisa manter em caixa para terminar todos os meses com tranqilidade.
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CAPTULO | 4
1. Imagine uma pequena fbrica de massas. As vendas da fbrica totalizam R$ 840,00 por dia, e seu ciclo nanceiro de 60 dias. Atualmente, os scios mantm na empresa uma reserva de caixa de R$ 50.400,00. O gerente administrativo-nanceiro prev que as vendas, a partir do ano que vem, aumentaro para uma mdia de R$ 1.180,00 por dia, e nesse caso o ciclo nanceiro continuar sendo de 60 dias, pois ele manter o crdito aos clientes. Com o aumento no volume de vendas, quanto ele dever manter como reserva de capital de giro? 2. Num supermercado de bairro, o responsvel pelo setor administrativonanceiro discute com o responsvel pela rea comercial. O primeiro quer que os estoques do supermercado sejam reduzidos. Veja o que eles dizem: Administrativo-nanceiro: Nossos fornecedores no do muito prazo para pagar. Por isso, no podemos fazer compras to grandes, que demoram tanto tempo para ser vendidas. Comercial : No posso abrir mo de nossos estoques. As vendas por aqui podem variar muito, e temos que estar prontos para isso. No podemos arriscar a ter pouca variedade ou falta de produtos nas prateleiras. Administrativo-nanceiro: Lembre que o nosso negcio uma empresa privada; portanto, tem que ser lucrativa. a) Explique por que o responsvel pela rea comercial quer manter muitos produtos em estoque. Como isso pode ajudar a manter os clientes no supermercado? b) Explique por que o responsvel pelo setor administrativo-nanceiro quer reduzir os estoques. Essa idia de reduzir estoques pode estar vinculada gesto do capital de giro? Explique. c) Em sua opinio, como esses conitos entre diferentes reas da empresa devem ser solucionados? 3. Voltando ao negcio que voc planejou no plano de negcios desenvolvido ao longo do mdulo 2, voc acha que ele vai precisar de uma reserva de capital de giro? Para cobrir que despesas e necessidades?
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MDULO | 3
Vale saber
Saiu nosso nanciamento de um milho!
Ai... Agora que os problemas comearam...
Emprstimo: um bem ou um mal? Como voc viu neste captulo, ter um capital de giro bem administrado evita que a empresa necessite recorrer a emprstimos desnecessrios, que reduzem a margem de lucro. Muitos problemas na vida das pessoas e das empresas poderiam ser evitados com um mnimo de organizao. A pessoa que enfrenta problemas nanceiros tem sua qualidade de vida comprometida, vive preocupada. Da mesma forma, as empresas com problemas nanceiros tambm se enfraquecem muito. Por isso, pedir um emprstimo s se justica quando uma empresa tem um projeto para crescer, expandir suas atividades, e sabe como poder saldar suas dvidas no futuro. As empresas que pedem dinheiro emprestado para cobrir suas emergncias do m do ms vivem uma situao parecida com a de pessoas endividadas. Contrair dvidas sem controle tambm uma atitude irresponsvel com os funcionrios e fornecedores. Anal, uma empresa tem que dar segurana a esses grupos de que poder pagar o que lhes deve. As pessoas dependem de seus salrios e tambm do pagamento por seus produtos ou servios. Um cliente ou empregador que no paga em dia acaba gerando problemas para muitas outras pessoas. Por isso, uma empresa responsvel e cidad deve tentar, na medida do possvel, ter suas contas organizadas e em dia, e evitar fazer gastos acima de suas possibilidades.
O que vem por a...
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No prximo captulo, voc aprender a controlar as contas da empresa. Para isso, conhecer algumas ferramentas de controle interno. Estudar tambm parte das normas contbeis geralmente aceitas, entre outras coisas. Siga em frente!
CAPTULO | 4
Intertextos
MSIC A
Dvidas, Cabea de dinossauro, de Branco Mello e Arnaldo Antunes, Tits, WEA, 1999. A cano dos Tits expressa a realidade de uma pessoa que gastou mais do que podia, sem ter controle de seu dinheiro. As conseqncias no poderiam ser outras: muitas dvidas e cobranas de credores. Meu salrio Desvalorizou Dvidas, juros, dividendos Credores, credores, credores Agora assim [...] Muito j gastei Vivi como rei Diverses, luxo, divertimento [...] Fiquem longe de mim
LIVRO
Administrao do capital de giro, de Alexandre Assaf Neto e Csar Augusto Tibrcio Silva, Editora Atlas, 2002. O livro apresenta conceitos e tcnicas de capital de giro ajustados realidade brasileira, abordando transaes tpicas da economia nacional. Segundo os autores, as pesquisas mostram que um executivo gasta mais da metade do seu tempo fazendo administrao do capital de giro. Levando isso em conta, os autores buscam facilitar a vida do administrador, apresentando tcnicas de gesto e subsdios para a tomada de decises.
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MDULO | 3
Glossrio
Credor Pessoa ou instituio a quem se deve dinheiro. Dilapidar Esbanjar, dissipar. No vermelho Diz-se que est no vermelho a pessoa ou empresa que est devedora em suas contas, cujo saldo bancrio est negativo, ou da empresa que teve prejuzo em determinado perodo. Provavelmente a expresso vem do fato de que, em Contabilidade, os nmeros negativos so normalmente assinalados em vermelho.
Ciclo operacional. Ciclo nanceiro. Giro de caixa.

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Financiamento das operaes da empresa. Fatores que aumentam ou diminuem a necessidade de capital de giro.
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CAPTULO 5
CONTROLANDO AS CONTAS DA EMPRESA

Na sua vida, voc j calculou quais so suas maiores despesas e como poderia enxug-las? Por exemplo, quando gastou mais com comidas e bebidas: este ms ou no ms passado, ou h trs meses? Voc j calculou quais so os seus maiores gastos pessoais e como poderia enxug-los? As empresas tambm devem fazer esses controles, para saber quanto e como vo gastar, e para usar o dinheiro de maneira mais inteligente. Sem um controle adequado, o dinheiro simplesmente vai embora.
Que linda boneca! Voc quer?
Neste ms j gastamos 10% a mais do que no anterior, mame. Controle-se!
MDULO | 3
Quando servios so prestados ou produtos so vendidos, a empresa recebe um pagamento por eles. Por outro lado, os departamentos da empresa no geram s receitas. Eles tambm gastam. Quando o departamento de Marketing imprime folhetos, por exemplo, preciso pagar grca. Quando pessoas so contratadas, preciso pagar seus salrios e os encargos sociais devidos. Assim, a nova pea do quebra-cabea aborda o seguinte: algum na empresa deve gerir as entradas e sadas de dinheiro.
Se voc fosse o dono de uma empresa, o que faria para manter o controle das contas dela? De que maneira voc iria participar desse controle?
Um controle nanceiro correto ajuda a prevenir possveis furtos, desvios ou at erros de funcionrios, fornecedores e parceiros, alm de permitir tomar decises mais acertadas sobre o negcio da empresa. Mas voc sabia que algumas pequenas empresas no se preocupam muito com esse assunto? Pois , em 2001, o censo do IBGE com pequenas empresas de comrcio e servios constatou que muitas delas apresentam registros contbeis pouco adequados. Neste captulo, voc ver algumas ferramentas importantes para manter o controle sobre os recursos nanceiros.
Alexandre, como vo as contas da empresa? Alexandre e Marcelo formaram-se em Design, e Carlo, em Informtica. Ainda na faculdade, eles abriram uma empresa que desenvolve sites especialmente para empresas de varejo , a Soft Web, que funciona com bastante sucesso h trs anos, como voc viu no captulo 3. No entanto, estruturar uma empresa d bastante trabalho. Por isso, enquanto se dedicavam ao que tinham que entregar, eles acabaram deixando um pouco de lado a gesto nanceira. Mas agora no tem jeito: precisam arrumar a casa! Carlo, nem olhei... S a contadora sabe!
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CAPTULO | 5
Controlando as contas da empresa
Tudo comeou porque, na semana passada, perderam um cliente antigo, que alegou que o custo de manuteno do seu site com a Soft Web estava muito alto. Os trs scios zeram uma reunio de imediato: anal, outros clientes tambm poderiam reclamar. Era preciso pesquisar o mercado, para ver quanto a concorrncia estava cobrando. Deviam tambm fazer uma pesquisa interna para ver como reduzir custos.
A G OR A C OM V O C
Os scios da Soft Web precisam reduzir custos na empresa. De que informaes voc acha que eles vo precisar para fazer um programa de reduo de custos internos? Onde podem encontr-las? Registre suas respostas no bloco de notas e depois continue a leitura.
Os scios precisariam analisar as despesas da empresa, e para isso organizaram todas as contas e documentos com o apoio do prossional de Contabilidade que j acompanhava a Soft Web h algum tempo. Com as contas bem organizadas, viram que estavam gastando mais do que o necessrio com o aluguel e as taxas do edifcio em que cava a empresa. Os clientes dicilmente os visitavam, ento no precisavam de um escritrio luxuoso. Alm disso, estavam gastando muito dinheiro com impresso embora esse item no pesasse tanto quanto o aluguel. Em funo do que descobriram graas anlise das contas da empresa, veja as decises que os scios tomaram: Procurar outra sala para o escritrio, com aluguel e taxas menores. Imprimir (sempre que no fosse uma entrega para o cliente) em papel rascunho e no modo de impresso rascunho. Incentivar a equipe a evitar imprimir quando no fosse absolutamente indispensvel, lembrando, inclusive, do respeito ao meio ambiente: anal, quanto menos papel utilizado, menos rvores so derrubadas. Como voc viu no caso da Soft Web, se a empresa sabe que determinado gasto est muito alto, pode tomar medidas para reduzi-lo. No entanto, para saber o que cortar, preciso ter informaes organizadas. A seguir, voc conhecer alguns controles que uma empresa precisa ter para que seus gestores possam tomar esse tipo de deciso, e tambm para que eles saibam sempre de tudo que est acontecendo na empresa em termos nanceiros.
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MDULO | 3
Por dentro do tema
Controles nanceiros bsicos

Alguns controles podem ser feitos numa simples planilha de clculos de computador, como o Excel ou o Calc. Acompanhe alguns exemplos.
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Controle de contas a receber

O registro das vendas deve ser feito em ordem cronolgica, de janeiro a dezembro. Alm do valor a ser recebido dos clientes, tambm devem ser registrados os nmeros das notas scais e as previses de pagamento. Veja um exemplo de controle de contas a receber no perodo de janeiro a maro:
Contas a receber
Nota scal 3678 3679 3680 3681 3682 Total a receber Valor total R$ 1.200,00 R$ 800,00 R$ 600,00 R$ 2.300,00 R$ 900,00 R$ 5.800,00 Janeiro R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 600,00 R$ 1.000,00 R$ 300,00 R$ 2.700,00 R$ 1.000,00 R$ 300,00 R$ 1.900,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 1.200,00 Fevereiro R$ 400,00 R$ 200,00 Maro R$ 400,00 R$ 200,00 Note que um mesmo pagamento pode ser feito em prestaes, e isso entra no controle de contas ms a ms.
Controle de contas a pagar

As contas que chegam para a empresa pagar no devem ser pagas automaticamente, sem anlise. Seu pagamento deve ser autorizado pelo dono da empresa ou por um prossional de sua conana.
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Quem pagou o aluguel errado, do vizinho?
J pensou se algum pagar uma conta que nada tem a ver com a empresa? Erros acontecem, e todo cuidado pouco! Para evitar problemas no pagamento de
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contas, preciso que haja uma regra na empresa, um procedimento sem o qual o pagamento no possa ser liberado. Uma idia bastante usada o responsvel fazer uma rubrica na conta que tem seu pagamento autorizado. Conta sem autorizao do responsvel ningum paga. claro que as contas pagas todos os meses j so previstas (aluguel etc.), fazem parte da rotina e podem dispensar esse procedimento. Toda conta a ser paga deve ser cuidadosamente conferida.
Controle da folha de pagamento

Os salrios pagos aos funcionrios, os descontos em folha, alm dos encargos sociais ou benefcios, devem ser controlados em uma planilha especial para esse m, mesmo que o prossional de Contabilidade faa os clculos da folha de pagamento. Veja um exemplo com uma folha de pagamento de funcionrios:
INSS Funcionrios Salriobase em R$ INSS IRF Desconto no salrio
Refeio Plano de sade Valor 2.539,04 65,85 1.966,31 335,37 1.248,20 3.539,27 Valor lquido a receber
Desconto Desconto Desconto Transporte funcionrio funcionrio funcionrio % Valor 318,37* 276,83 30,70 165,00 318,37* 3,20 624,76 Valor 300,80 79,34 Valor 146,16 110,73 17,66 66,00
Valor 17,60 17,60 17,60 17,60 17,60
Almerinda Melo Lucas Borba Marco Gonalves Ney Almeida Zuenir da Silva
3.321,97 2.516,66 401,33 1.500,00 4.500,00
11,00 11,00 7,65 11,00 11,00
* Valor mximo de contribuio
Note que alguns campos aparecem em branco porque o funcionrio pode ter optado por no ter vale-transporte ou plano de sade etc.
Controle de inventrio
Numa empresa que vende produtos, pode haver estoque de produtos acabados que sero vendidos, e tambm de materiais que so utilizados no processo de produo.
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MDULO | 3
Numa empresa de servios, os materiais podem se limitar a materiais de escritrio, ou ento a materiais que so utilizados na prestao do servio. Inventrio o estoque de materiais, produtos em fabricao ou acabados e mercadorias numa empresa. Fazendo um registro de inventrio, possvel saber quantos materiais foram comprados, quantos j saram e em que data ou operao de venda. O volume de vendas deve coincidir com o controle de inventrio. Se os valores no forem correspondentes, um sinal de que h algo errado.
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Voc saber mais sobre controle de estoques no captulo 9 deste mdulo. Num salo de beleza, por exemplo, preciso ter estoque de xampus, condicionadores, esmaltes de unha, entre vrios outros produtos.
A G OR A C OM V O C
Imagine que voc seja o gestor de uma pequena empresa e um funcionrio lhe pea dinheiro para fazer 50 cpias de um documento. Sabendo que se trata de um valor pequeno, no seria necessrio fazer uma retirada de banco exclusivamente para isso, certo? Como voc acha que as pequenas empresas resolvem seus pequenos gastos dirios? Pesquise para saber a partir de que valores necessrio fazer cheques e movimentaes bancrias. Se voc gestor ou trabalha numa pequena empresa, responda a partir de sua experincia. Se no , consulte colegas ou amigos que trabalhem na administrao de pequenas empresas sobre qual a prtica utilizada. Registre no seu bloco de notas.
Registro do pequeno caixa e das contas-correntes

D-se popularmente o nome de pequeno caixa a uma quantia de dinheiro relativamente pequena mantida para as despesas do dia-a-dia da empresa, como compra de material de escritrio, material de limpeza, despesas de correio etc. Como ele utilizado diariamente, seu controle tambm deve ser dirio.
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CAPTULO | 5
Veja um exemplo de registro do pequeno caixa:

1 a 30 de junho de 2006
N Data Descrio Saldo anterior 1 2 3 4 4 4 4 4 03/06/2006 05/06/2006 09/06/2006 13/06/2006 05/07/2006 18/06/2006 25/06/2006 30/06/2006 Pagamento de cartucho impressora Cpias de guias de impostos Suprimento de caixa Tner impressora Cpias de recibo de caixa de computador Cpias de guia de seguros Passagem de nibus extra Cpias de documentos R$ 300,00 R$ 263,00 R$ 0,30 R$ 0,15 R$ 7,60 R$ 0,15 R$ 56,00 R$ 2,70 Entrada Sada Saldo R$ 146,55 R$ 90,55 R$ 87,85 R$ 387,85 R$ 124,85 R$ 124,55 R$ 124,40 R$ 116,80 R$ 116,65 R$ 329,90 R$ 300,00 R$ 146,55 R$ 116,65
Total de despesas no ms Total de entradas no ms Caixa no incio do ms Caixa no m do ms
Alm disso, uma empresa pode guardar dinheiro no banco. As contas bancrias tambm devem ser controladas diariamente. preciso analisar as variaes de saldo aps o pagamento das despesas ou depsitos realizados na conta. importante para um gestor responsvel pela parte nanceira saber a quantia exata de dinheiro disponvel na conta bancria da empresa.
Relatrio mensal consolidado

Geralmente, o prossional de Contabilidade contratado pela empresa responsvel por elaborar a demonstrao de resultado do exerccio e o balano patrimonial (documentos que voc estudou no captulo 12 do mdulo 1 e voltar a encontrar no prximo captulo). No entanto, importante manter um relatrio consolidado de vericao, para controlar as receitas e despesas e vericar o resultado da empresa.
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MDULO | 3
O relatrio consolidado mensal de vericao deve ser enviado ao prossional de Contabilidade junto com todas as notas scais e recibos referentes a cada receita e despesa registrada.
Veja um exemplo de relatrio consolidado de vericao:

Relatrio consolidado mensal
Ms Receita Tributos Aluguel Condomnio Luz Telefone Contador Pr-labore dos scios Salrios Estgios Despesas bancrias Refeio de funcionrios Transporte de funcionrios Outras despesas com funcionrios Correios Material de escritrio Total de receitas Total de despesas Resultado operacional Caixa no incio do ms Caixa no m do ms 80 Banco no incio do ms Banco no m do ms Janeiro R$ 128.533,19 R$ 20.989,47 R$ 2.200,98 R$ 867,33 R$ 600,84 R$ 1.371,13 R$ 300,00 R$ 890,00 R$ 37.611,00 R$ 2.669,69 R$ 92,85 R$ 2.925,29 R$ 1.450,10 R$ 41,00 R$ 50,50 R$ 461,60 R$ 128.533,19 R$ 72.521,78 R$ 56.011,41 R$ 122,76 R$ 207,30 R$ 35.248,70 R$ 91.260,11 Fevereiro R$ 225.347,00 R$ 36.799,17 R$ 2.209,73 R$ 867,33 R$ 561,09 R$ 1.555,64 R$ 325,00 R$ 890,00 R$ 37.527,00 R$ 2.191,60 R$ 405,14 R$ 2.925,29 R$ 1.630,50 R$ 13,00 R$ 23,30 R$ 316,12 R$ 225.347,00 R$ 88.239,91 R$ 137.107,09 R$ 207,30 R$ 104,00 R$ 91.260,11 R$ 228.367,20 Maro R$ 104.005,47 R$ 16.984,09 R$ 2.209,73 R$ 867,33 R$ 746,58 R$ 2.138,32 R$ 370,00 R$ 890,00 R$ 37.549,00 R$ 2.242,40 R$ 222,66 R$ 2.925,29 R$ 1.656,00 R$ 218,00 R$ 11,60 R$ 2.242,66 R$ 104.005,47 R$ 71.273,66 R$ 32.731,81 R$ 104,00 R$ 63,00 R$ 228.367,20 R$ 261.099,01
CAPTULO | 5
Hoje existem diversos tipos de programas de computador para praticamente todos os controles contbeis e nanceiros da empresa. Os controles informatizados tornam as operaes mais transparentes, alm de organizar e agilizar o departamento nanceiro. No entanto, importante estudar todas as opes de mercado, at encontrar um programa adequado s necessidades da empresa e interessante em termos de custo.
Separando as contas da empresa das contas dos scios

O controle contbil pode ser um pouco mais complexo do que parece. Por isso, existem algumas normas que foram criadas de modo que a Contabilidade da empresa que clara, organizada e fcil de entender. Estudar todas essas normas no o foco deste curso. No entanto, importante dar destaque a uma delas, que muitas vezes desobedecida nas pequenas empresas, levando desorganizao da Contabilidade: a necessidade de separao das contas da empresa e das contas pessoais dos scios.
Em Contabilidade, chama-se princpio da entidade aquele que recomenda separar as contas e o dinheiro dos scios das contas e do dinheiro da empresa.
Seu Jurandir, Como voc estudou no captulo 8 do mdulo 1, tem que comprar uma empresa independente de seus scios. Tandetergente. to assim que ela denominada pessoa jurdica. Os seus scios so pessoas fsicas, ou seja, trata-se de pessoas diferentes. Portanto, os rendimentos e controles de uma empresa devem ser completamente independentes dos rendimentos e controles de seus scios. comum ver pequenas empresas misturarem sua Contabilidade com a dos scios. Assim, por desorganizao, esses pagam despesas da empresa com seu prprio dinheiro e vice-versa. Isso pode causar confuso quando chega o momento de controlar as receitas e despesas da empresa, e ver quais foram seus resultados.
Pegue este trocado aqui, depois eu peo reembolso.
Os livros contbeis obrigatrios

A lei obriga os empresrios a manter determinados livros contbeis em dia. A pequena empresa deve ter um prossional de Contabilidade que garanta a atualizao
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MDULO | 3
Sou scal e vim checar os livros da empresa.
Quer ver a nossa biblioteca?
desses livros. Para as empresas no-optantes do SIMPLES Nacional, os livros comerciais obrigatrios so os seguintes:
Livro
Dirio
Informaes
Apresenta o registro de todas as operaes que alteraram o patrimnio da empresa (o volume de bens, direitos e obrigaes). Apresenta o registro de modicaes nas contas da empresa. Por exemplo, uma reduo na conta estoques, um aumento na conta fornecedores etc.
Razo
Esses livros so obrigatrios por lei e devem seguir algumas normas: ser encadernados com folhas numeradas em seqncia, conter termo de abertura e de encerramento, e ter a autenticao do Registro do Comrcio. Hoje, na maioria das empresas, eles so feitos no computador. Nesse caso, ao nal do ano, so impressos e encadernados, com assinatura reconhecida em cartrio dos scios ou responsveis pela empresa, para serem arquivados. Os livros obrigatrios para as empresas optantes do SIMPLES Nacional so os seguintes: Livro-Caixa, no qual deve estar registrada toda a movimentao nanceira, inclusive das contas bancrias da empresa. Livro Registro de Inventrio, no qual devem ser registrados os estoques da empresa ao nal do ano. A empresa tambm obrigada a guardar todos os recibos e documentos utilizados como base para escriturar os livros citados.
A importncia do prossional de Contabilidade para a pequena empresa

Uma empresa deve tentar poupar em tudo que puder, mas ela certamente no deve car sem a assessoria de um prossional de Contabilidade.
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Existem diversas obrigaes scais, trabalhistas, comerciais que uma empresa deve cumprir. Essas obrigaes so atualizadas e modicadas em perodos de tempo muito curtos.
CAPTULO | 5
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Por isso, importante contar com a assessoria especializada de um prossional de Contabilidade, que se dedica a estudar as normas e exigncias para as empresas, e fazer com que seus clientes estejam em dia com suas obrigaes. De acordo com o novo Cdigo Civil brasileiro, o prossional de Contabilidade pode inclusive ser responsabilizado, caso a empresa que ele atende tenha alguma irregularidade em suas contas ou documentos (Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002, artigo 1.177).
Conte com um prossional de Contabilidade Este captulo deu apenas uma noo dos controles contbeis que uma empresa deve ter. Mas a Contabilidade de uma empresa muito mais complexa, e exige um acompanhamento prximo de um prossional especializado.
1. Um jovem empresrio, Marcelo, nunca foi uma pessoa muito organizada, e por isso muito comum ele sair para jantar com a namorada e esquecer o talo de cheques e o carto em casa. s vezes peo a ela que pague, mas tambm no se pode abusar. A sorte que muitas vezes encontro o talo de cheques da empresa, e pago a conta com ele. Ele est ferindo alguma norma contbil? Qual? Que problemas essa atitude pode trazer para a Contabilidade da empresa? 2. Procure um prossional de Contabilidade pode ser um contador formado na faculdade ou um tcnico em Contabilidade. Se no conhecer nenhum, pesquise na internet algum escritrio de Contabilidade que possa atend-lo. Realize uma entrevista com o contador sobre as exigncias que devem ser cumpridas para que uma empresa em funcionamento esteja em dia com suas obrigaes contbeis.
1. Nos casos a seguir, diga quando foi ferido o princpio contbil da entidade.
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MDULO | 3
( ) O dono da empresa pediu ao assistente administrativo-nanceiro que ele controle os pequenos gastos dirios, como p de caf, copos de plstico, canetas e papel. O problema que o dono normalmente traz essas coisas de casa, compra do prprio bolso, e at esquece de trazer nota scal. ( ) Por ordem do scio, a empresa comprou uma televiso para o escritrio no valor de R$ 1.200,00. O gerente nanceiro optou por contabilizar o bem com o valor de R$ 800,00 porque ele sabe que, com a chegada das TVs de plasma e cristal lquido, as televises tradicionais vo se desvalorizar muito nos prximos meses. ( ) A empresa sempre utilizou uma conta chamada transporte para contabilizar as despesas de deslocamento de todos os funcionrios em sua Contabilidade, inclusive os txis do scio principal. A aparecem no s os que ele utiliza para ir e voltar da empresa para casa, mas os que ele pega no sbado para ir sua casa de m de semana. O scio diz que obrigao da empresa proporcionar transporte at seu local de descanso. 2. Um marceneiro famoso pelos belos armrios em madeira que faz fechou trs trabalhos no ltimo ms: a) Um armrio no valor de R$ 2 mil. b) Todos os armrios da casa de outra cliente no valor total de R$ 9 mil. c) Os armrios de um banheiro, no valor de R$ 2.200,00. Os trabalhos so pagos com 50% de sinal, quando o servio contratado, e 50% no nal, quando o servio concludo. Os trabalhos a e c sero nalizados no ms seguinte, enquanto o trabalho b ser entregue em dois meses. Monte um controle de contas a receber para o marceneiro. Quanto ele ter no ms 1 para comprar madeira e outros materiais e pagar a seus ajudantes?
Vale saber
Em dia com o Governo: empresrio e cidado papel do empresrio garantir que a Contabilidade esteja sempre atualizada e bem organizada. Sempre que houver visita de um scal do Governo, o empresrio deve apresentarlhe seus livros scais para exame. Essa scalizao existe porque a empresa tem obrigaes com o Governo: recolher tributos, pagar os encargos sociais sobre seus funcionrios, entre outras. Atravs dos livros contbeis e dos relatrios nanceiros possvel vericar se todas as obrigaes esto devidamente cumpridas.
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CAPTULO | 5
Antes de ser empresrio, sou cidado!
Mas importante que voc saiba que isso no feito s por obrigao com o Governo: pagar tributos em dia ajuda o pas a crescer e oferecer mais qualidade de vida para a sociedade. E ateno: a empresa que desejar vender para os Governos Federal, estadual ou municipal dever participar de licitaes pblicas. Para isso, tambm precisar ter toda a sua documentao em dia.
O que vem por a...
Neste captulo, voc viu que um gestor de uma pequena empresa pode precisar de informaes sobre as contas da empresa para tomar algumas decises. Lembra do balano patrimonial e da demonstrao do resultado do exerccio, os relatrios nanceiros vistos no mdulo 1? No prximo captulo, voc aprender a analisar e obter informaes atravs da anlise desses relatrios. Anal, esses demonstrativos no so feitos apenas para cumprir uma obrigao: eles so ferramentas importantes para um empresrio ou gestor saber como anda seu negcio.
Intertextos
FIL ME
Um sonho de liberdade (The Shawshank redemption), de Frank Darabont, EUA, 1994. Andy Dufresne (Tim Robbins), um jovem e bem-sucedido banqueiro, tem a sua vida radicalmente modicada quando mandado a uma penitenciria para cumprir priso perptua por supostamente ter assassinado sua mulher e o amante dela. No presdio, alcana grande prestgio entre os policiais e colegas por sua habilidade de gesto, organizando a biblioteca do local e fazendo as contas das declaraes de Imposto de Renda dos policiais.
LIVROS
Ciclo de operaes contbeis, de Renato Nogueira Saldini, Editora Textonovo, 2003. Administrao de pequenas empresas, de Longenecker, Moore e Petty, Editora Makron Books, 1997.
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MDULO | 3
Os livros apresentam, de maneira didtica, os aspectos dos registros contbeis e nanceiros das empresas.
Glossrio
Calc Programa de computador de uso livre. Serve para a criao e edio de planilhas eletrnicas, que permitem fazer todo tipo de tabelas e clculos matemticos. Encontra-se no pacote BROfce, em http://www.openofce.org.br. Descontos em folha A folha de pagamento o relatrio de todos os salrios que devem ser pagos pela empresa aos funcionrios. Existem alguns descontos que a empresa deve fazer no salrio dos funcionrios e depois repassar ao Governo, como o INSS ou o Imposto de Renda. Essas questes sero vistas mais para a frente. IBGE O Instituto Brasileiro de Geograa e Estatstica um dos principais institutos de pesquisas do pas. Ordem cronolgica Ordem baseada no tempo, na data em que os fatos aconteceram. Rubrica Assinatura abreviada, que apresenta apenas as iniciais ou uma parte do nome. Saldo Valor existente na conta bancria ou em alguma conta.

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Controle nanceiro e contbil. Livros contbeis obrigatrios.
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CAPTULO 6
ENTENDENDO OS DEMONSTRATIVOS CONTBEIS

No captulo anterior, voc comeou a ver alguns exemplos de controles nanceiros que so necessrios numa pequena empresa. Viu, inclusive, que controlar os recursos nanceiros importante para poder tomar decises sobre a gesto da empresa. Agora, continuar estudando a gesto nanceira da pequena empresa, atravs da anlise de dois relatrios nanceiros que j conheceu no captulo 12 do mdulo 1: o balano patrimonial e a demonstrao do resultado do exerccio.
Cabra experimentado que conhece seu ofcio
Sabe que pra analisar o resultado do exerccio!
MDULO | 3
Voc j pensou se pudesse contar com um prossional que, ao nal de cada ms, zesse um balano sobre seus gastos, suas entradas nanceiras e lhe desse um retrato de como est sua vida nanceira naquele momento? As pessoas fsicas no precisam de um controle to rigoroso, em geral. Mas, e as empresas? Alguns gestores e empreendedores no entendem a importncia do balano patrimonial e da demonstrao do resultado do exerccio. Tem muito empreendedor que acha que eles so feitos para constar. Os gestores que pensam assim provavelmente nunca analisaram com cuidado os demonstrativos que so elaborados pelo prossional de Contabilidade. Voc ver que eles tm muitas informaes interessantes para manter a situao nanceira da empresa organizada e equilibrada. Voc to organizado!
Por dentro do tema
Jurandir sempre administrou com muito cuidado a padaria da qual dono, junto com a esposa, Snia. Hoje ele recebeu o balano patrimonial e a demonstrao do resultado do exerccio do ano anterior, e, como faz sempre, analisou detalhadamente os nmeros, para ver como andam as nanas. Veja os relatrios que ele recebeu.
Padaria da Snia Demonstrao do resultado do exerccio
Exerccio ndo em 31/12/2006 em R$ Receita bruta Dedues Impostos incidentes sobre a receita Receita lquida 88 Custo dos produtos vendidos Lucro bruto 23.000,00 -400,00 -1.150,00 21.450,00 -12.200,00 10.800,00
CAPTULO | 6
Entendendo os demonstrativos contbeis
Despesas operacionais De vendas Administrativas Despesas com juros Outras despesas Lucro operacional Imposto de Renda incidente sobre o lucro Lucro lquido -2.200,00 -900,00 -1.200,00 -600,00 5.900,00 0,00 5.900,00
Padaria da Snia Balano patrimonial

Exerccio ndo em 31/12/2006 em R$ Ativo Ativo circulante: Caixa Contas a receber Estoques Ativo realizvel a longo prazo Ativo permanente: Mquinas Terrenos e edicaes Total do ativo 20.200,00 28.000,00 73.270,00 17.070,00 4.200,00 11.800,00 1.070,00 8.000,00 Passivo e PL Passivo circulante: Bancos Salrios a pagar Outras obrigaes Exigvel a longo prazo Patrimnio lquido: Capital social Lucros acumulados Total passivo + PL 10.400,00 1.200,00 6.200,00 3.000,00 12.000,00 40.870,00 10.000,00 30.870,00 73.270,00
O que mais preocupa Jurandir ter dinheiro para pagar suas dvidas e obrigaes. Ele sabe que, se tiver que pedir dinheiro ao banco, far pssimo negcio, porque os juros so muito altos.
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MDULO | 3
As dvidas de curto prazo, ou seja, aquelas que vencem no ano seguinte, so representadas pelo total do passivo circulante, que neste caso de R$ 10.400,00, conforme voc pode conferir na tabela. Para pagar o passivo circulante, ele sabe que conta com os recursos do ativo circulante, que na empresa, neste momento, totalizam R$ 17.070,00. Como o ativo circulante muito maior que o passivo circulante, ele sabe que sua situao est tranqila. claro que uma parte do ativo circulante, R$ 1.070,00, corresponde a estoques, mas seu giro de estoques (tempo que as mercadorias ou produtos cam no estoque) pequeno. Jurandir acha que pode melhorar a lucratividade do negcio. O lucro operacional hoje representa 8% do ativo total, e ele sabe que algumas empresas do setor conseguem 15%. Isso mostra que ainda pode trabalhar com mais ecincia. De qualquer maneira, nos ltimos seis meses, conseguiu subir trs pontos percentuais esse ndice, que antes estava estacionado em 5%. Isso o leva a crer que ainda pode ganhar mais sobre o capital que tem investido na empresa. Seu lucro representa apenas 14,4% do patrimnio lquido, enquanto ele sabe que o setor tambm trabalha com margens entre 17% e 19%. Finalmente, ele ainda no se sente confortvel de ver que o endividamento total da empresa de 30,57% dos ativos totais. Mas sabe que pode pagar os juros e o principal da dvida, por enquanto. Anal, seu lucro representa nove vezes mais do que a empresa tem que pagar como despesas de juros.
A G OR A C OM V O C
O que achou da anlise de Jurandir? Voc acha que tem conhecimentos para fazer uma anlise semelhante, caso precisasse fazer isso para a empresa em que trabalha ou para o seu prprio negcio?
Se voc no entendeu muito as anlises que ele fez, nem de onde tirou os nmeros, no se preocupe! Jurandir usou algumas ferramentas de anlise de demonstrativos nanceiros, que voc ver a seguir. Depois de ler o captulo, importante que voc volte a ler a anlise que Jurandir fez, para consolidar seu aprendizado.
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CAPTULO | 6
Por dentro do tema
Seu nvel de creatinina subiu.
Ai, isso grave, doutor?
Voc deve ter feito alguma vez exame de sangue, ou acompanhado algum para fazer. Voc viu como o resultado do exame de sangue parece escrito em outro idioma? No d para entender quase nada! Para analisar o resultado preciso entender os indicadores. Mas s quem entende do assunto pode deduzir coisas atravs do resultado do exame. Uma situao parecida acontece com muitos empreendedores e gestores de pequenas empresas quando recebem, do prossional de Contabilidade, o balano patrimonial e a demonstrao do resultado do exerccio. Eles no entendem bem... e acabam deixando de lado! Esses gestores no aprenderam a analisar os dados de tais documentos. Do contrrio, saberiam que ali h informaes importantes para ajudar na gesto da empresa. Eles apontam a situao nanceira da organizao, podem mostrar problemas a corrigir e tambm situaes positivas que devem ser reforadas. Para extrair informaes dos relatrios, so utilizados os ndices, que podem ser de quatro tipos: 1. ndices de liquidez. 2. ndices de endividamento. 3. ndices de rentabilidade. 4. ndices de gesto. Voc estudou o balano patrimonial e a demonstrao do resultado do exerccio no captulo 12 do mdulo 1. Releia o texto para relembrar os conceitos.
ndices so valores utilizados como indicadores de uma realidade que pode ser mensurada em nmeros.
Os ndices so como indicadores de alguma situao. Os que voc ver neste captulo no tm muitas informaes em si, isoladamente. Para fazer sentido, precisam ser comparados com os ndices de outras empresas do setor ou com desempenhos de outros anos da mesma empresa.
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MDULO | 3
Pago no prximo ms, ok?
ndices de liquidez
Jurandir tem muita sorte na padaria, pois os clientes em geral pagam vista; no mximo, pedem para pendurar at o m do ms. Mas essa no a regra: muitas vezes os clientes das empresas querem crdito. Pedem 30, 60 dias para pagar. E, se a empresa no concede, pode acabar perdendo-os. O problema que, enquanto isso, a empresa em geral tem que pagar contas que vencem naquele ms ou no ms seguinte: fornecedores, salrios, tributos. Assim, precisa ter recursos para nanciar suas operaes: a compra de materiais ou das mercadorias, o pagamento dos salrios e de todas as outras despesas.
Liquidez a rapidez com que um bem ou direito vai se transformar em dinheiro.
Como a organizao pode garantir a capacidade de pagar suas despesas, considerando que nem sempre recebe em dia dos clientes? Isso tem a ver com o conceito de liquidez. No caso da anlise de demonstraes nanceiras de uma empresa, liquidez signica a capacidade que ela tem de gerar caixa (dinheiro) para pagar suas despesas e dvidas imediatas. Voc sabe que quem no consegue gerir bem seu dinheiro acaba tendo problemas. s vezes precisa correr para pedir emprestado a um banco, para honrar os compromissos com empregados, fornecedores e outros credores. Os administradores responsveis pelas nanas de uma organizao devem estar atentos aos nmeros para se certicar de que ela no ter problemas de falta de dinheiro. Mas eles no so os nicos interessados: quando a organizao vai pedir um nanciamento a um banco, normal que este pea os demonstrativos nanceiros para analisar os ndices de liquidez, pois quer vericar qual a capacidade que ela ter para pagar o dinheiro que est pedindo. Os ndices de liquidez mostram a capacidade que a empresa tem de honrar suas dvidas e pagar suas despesas de curto prazo.
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CAPTULO | 6
Pronto para pagar as contas do ms, Ativo Circulante? Conte comigo, Passivo Circulante!
Calculando o ndice de liquidez corrente

Como ser que a empresa pode gerar dinheiro para pagar suas dvidas de curto prazo? Atravs do ativo circulante: o prprio caixa, as contas a receber de clientes, os estoques que sero vendidos ou transformados em produtos para venda. O ativo circulante o dinheiro ou promessa de dinheiro que a organizao tem disponvel para pagar suas obrigaes ou dvidas imediatas.
Balano patrimonial
Exerccio ndo em 31/12/06 Ativo Ativo circulante: Caixa Contas a receber Estoques 4.200,00 11.800,00 1.070,00 Passivo e PL Passivo circulante: Bancos Salrios a pagar Fornecedores 1.200,00 6.200,00 13.000,00 Em R$
Estes so os ativos mais lquidos da empresa, pois se espera que se transformem em dinheiro num perodo breve de tempo, e o caixa j dinheiro disponvel. Por isso, so os recursos que a empresa tem disponveis para pagar suas dvidas e obrigaes de curto prazo.
Os valores do passivo circulante representam as obrigaes imediatas, as dvidas de curto prazo da empresa, ou seja, que tero que ser pagas num perodo breve de tempo.
Quando o ativo circulante maior do que o passivo circulante, pode representar boa liquidez, enquanto um passivo circulante maior que o ativo circulante pode ser preocupante. Por isso, comum comparar esses dois valores, atravs da frmula:
ndice de liquidez corrente =
ativo circulante passivo circulante
Calculando o ndice de liquidez seco

Mas... E se a empresa tiver estoques encalhados, que no so vendidos h muito tempo? verdade, um ativo circulante alto pode estar inchado pelos estoques. Ento, o ativo circulante no representar necessariamente uma possibilidade de gerar caixa rapidamente para pagar as obrigaes de curto prazo.
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MDULO | 3
Por isso, para empresas que demoram a vender seus estoques, pode ser interessante utilizar o ndice de liquidez seco, que subtrai o valor dos estoques ao calcular o ndice de liquidez corrente, que voc acabou de ver. Nesse caso, a frmula assim:
ndice de liquidez seco = (ativo circulante estoques) passivo circulante
ndices de endividamento
Ser que a empresa tem capacidade de pagar suas dvidas, ou ela est mais endividada do que deveria? Essa pergunta respondida pelos ndices de endividamento, que comparam o volume de dvidas, ou o total dos juros que a empresa tem que pagar pelas dvidas, com o total dos recursos. Voc vai ver a seguir o exemplo de um ndice de endividamento:
ndice de endividamento geral = exigvel total ativo total

O exigvel total igual soma de todas as dvidas da empresa, ou seja, o passivo circulante (dvidas de curto prazo) mais o exigvel a longo prazo (dvidas com prazo de pagamento maior).
Balano patrimonial
Exerccio ndo em 31/12/07 Ativo Ativo circulante: Caixa Contas a receber Estoques Ativo realizvel a longo prazo Ativo permanente: Mquinas e equipamentos Terrenos e edicaes 20.200,00 28.000,00 Patrimnio lquido: Capital social Lucros acumulados Total do ativo 94 Total dos ativos da empresa. Exigvel total, ou seja, o total das dvidas da empresa. 73.270,00 Total do passivo + PL 10.000,00 30.870,00 73.270,00 4.200,00 11.800,00 1.070,00 13.000,00 Passivo e PL Passivo circulante: Bancos Salrios a pagar Fornecedores Exigvel a longo prazo 1.200,00 6.200,00 13.000,00 12.000,00 Em R$
CAPTULO | 6
ndices de lucratividade
Como saber se a empresa est tendo bons resultados a partir do capital investido? D para ver se ela est gerando lucros para seus scios? Existem diversos ndices para medir a lucratividade. Veja a seguir um exemplo. Na ltima linha da demonstrao do resultado do exerccio voc encontra o lucro lquido do negcio, que igual ao total de receitas menos o total de despesas do perodo. Que tal se voc comparasse o lucro lquido obtido pela organizao com o volume da receita de vendas? Isso permitiria saber o lucro que as vendas da empresa geraram. Para saber isso, aplica-se a frmula:
Margem lquida =
lucro lquido receita bruta
Aplique a frmula na demonstrao do resultado do exerccio que voc viu no incio deste captulo para encontrar a margem lquida do negcio. Registre em seu bloco de notas, indicando tambm se esse pode ser considerado um bom ndice.
Voc acertou se fez o seguinte clculo:

Padaria da Snia Demonstrao do resultado do exerccio
Exerccio ndo em 31/12/2006 em R$ Esta a receita bruta. Este nmero o denominador da equao e corresponde ao total da receita de vendas. Receita bruta Dedues Impostos incidentes sobre a receita Receita lquida Custo dos produtos vendidos Lucro bruto Despesas operacionais: De vendas Administrativas Despesas com juros Outras despesas -2.200,00 -900,00 -1.200,00 -600,00 95 23.000,00 -400,00 -1.150,00 21.450,00 -12.200,00 10.800,00
MDULO | 3
Aqui voc v o lucro lquido. Este o numerador da equao.
Lucro operacional Imposto de renda incidente sobre o lucro Lucro lquido
5.900,00 0,00 5.900,00
Logo, a margem lquida da padaria :
R$ 5.900,00 = 0,2565 23.000

Esse um bom indicador? Depende! Os ndices no tm valor em si, eles devem ser comparados com outras empresas do mesmo setor. No caso, se um nanciador fosse avaliar a padaria a partir dos ndices, ele teria que comparar os resultados com os de outras padarias, provavelmente da mesma regio. Os ndices de lucratividade ajudam a avaliar a ecincia da empresa. Imagine, por exemplo, que uma organizao vendesse R$ 1 milho em um ano, porm o lucro lquido fosse de apenas R$ 50 mil, enquanto as demais empresas do setor lucrassem R$ 300 mil para o mesmo volume de vendas. Nesse caso, o ndice ajudaria a comprovar que algo no vai bem na gesto da empresa analisada. Existem outras equaes para avaliar a lucratividade da empresa. Por exemplo:
Margem operacional = lucro operacional receita bruta Retorno sobre o ativo total = lucro lquido ativo total
ndices de atividade
Existem vrios ndices de atividade que ajudam a avaliar o nvel de ecincia da empresa. Aqui, voc ver um deles: o giro dos estoques, que mede a rapidez com que uma empresa consegue vender todos os seus estoques. Isso medido calculando quantos dias cada item ca em estoque. Anal, quanto mais rpido uma organizao vende os estoques, mais rpido entram recursos nanceiros.
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Mas... No tem nenhuma caixa de bombons?!
Sabe como , nosso giro de estoques altssimo!!!
CAPTULO | 6
Giro dos estoques = custo dos produtos vendidos estoques

O valor a utilizar nesse ndice o valor mdio dos estoques em determinado perodo de tempo. Para saber a idade mdia dos estoques, ou seja, o tempo que os produtos cam em mdia estocados, basta dividir 360 (dias do ano para efeitos de contabilidade) pelo giro dos estoques.
Idade mdia dos estoques =
360 = x dias giro dos estoques
Calcule, em seu bloco de notas, a idade mdia dos estoques da padaria de Snia e Jurandir. Use para isso os demonstrativos nanceiros que aparecem no incio do captulo.
Voc acertou se utilizou as frmulas que aprendeu e chegou ao seguinte:
Giro dos estoques = custo dos produtos vendidos estoques Giro dos estoques = R$ 12.200,00 R$ 1.070,00
Giro dos estoques = 11,4 360 giro dos estoques
Idade mdia dos estoques =
Idade mdia dos estoques = 360 11,4 Idade mdia dos estoques = 31,6 dias
A G OR A C OM V O C
Agora que voc j conhece alguns ndices para anlise dos relatrios nanceiros, volte ao incio do captulo e identique quais Jurandir utilizou. Registre no seu bloco de notas.
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MDULO | 3
Quem l os ndices?
Os ndices so analisados pelo prprio empreendedor e seus gestores, mas tambm por pessoas interessadas pela empresa de alguma maneira. Tanto possveis investidores, que queiram entrar como scios no negcio, como nanciadores. Se voc for gestor de uma pequena empresa e, um dia, for pedir dinheiro emprestado num banco, bem provvel que lhe solicitem os relatrios nanceiros. Os gerentes analisaro os ndices que voc estudou neste captulo (e outros), pois eles querem saber se a empresa ter capacidade para pagar as dvidas.
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1. Que tal calcular seu ndice de liquidez corrente pessoal? Calcule todos os valores que voc receber em dinheiro ou que pode vender rapidamente para transformar em dinheiro durante o ms seguinte. Em seguida, some todas as dvidas que j contraiu e que tem que pagar no ms seguinte. E ento, est com problemas de liquidez ou numa situao confortvel? 2. Algumas empresas divulgam seus demonstrativos em jornais e revistas especializados. Que tal voc pesquisar algum demonstrativo desses e fazer a sua anlise? Caso seja possvel, voc pode pesquisar na internet algum demonstrativo. 3. A gerente de um banco tem que aprovar ou negar pedidos de emprstimo feitos por pequenas empresas. Hoje ela precisa avaliar duas empresas que esto pedindo um emprstimo. A seguir, voc pode analisar os demonstrativos contbeis delas.
Demonstrao do resultado do exerccio em R$
Empresa 1 Receita Custo dos produtos vendidos Lucro bruto 98 Despesas de vendas Despesas nanceiras 56.000,00 12.000,00 44.000,00 3.000,00 6.000,00 Empresa 2 68.000,00 22.400,00 45.600,00 6.000,00 32.000,00
CAPTULO | 6
Despesas administrativas Lucro operacional
1.200,00 33.800,00
5.700,00 1.900,00
Empresa 1
Balano patrimonial para o ano 2006 em R$ Ativo Ativo circulante Caixa Estoques Total do ativo circulante Ativo permanente Mquinas Terrenos Patentes Total do ativo permanente Total ativo 42.000,00 21.000,00 36.000,00 99.000,00 139.000,00 8.000,00 32.000,00 40.000,00 Passivo Passivo circulante Bancos Fornecedores Total do passivo circulante Exigvel a longo prazo Patrimnio lquido Capital social Lucros retidos Total do patrimnio lquido Total passivo + PL 30.000,00 46.000,00 76.000,00 139.000,00 5.000,00 21.000,00 26.000,00 37.000,00
Empresa 2
Balano patrimonial para o ano 2006 em R$ Ativo Ativo circulante Caixa Estoques Total do ativo circulante Ativo permanente Mquinas Terrenos Patentes Total do ativo permanente Total do ativo 65.000,00 109.500,00 32.000,00 33.000,00 2.500,00 42.000,00 44.500,00 Passivo Passivo circulante Bancos Fornecedores Total do passivo circulante Exigvel a longo prazo Patrimnio lquido Capital social Lucros retidos Total do patrimnio lquido Total do passivo + PL 25.000,00 18.500,00 43.500,00 109.500,00 99 36.000,00 22.000,00 58.000,00 8.000,00
MDULO | 3
a. Calcule, sobre cada empresa: ndice de liquidez corrente. ndice de liquidez seco. ndice de endividamento geral. Margem operacional. Giro dos estoques. Idade mdia dos estoques. b. Para qual empresa voc emprestaria dinheiro se fosse a gerente? Por qu?
1. Volte aos demonstrativos analisados por Jurandir no estudo de caso do incio do captulo. Agora, voc mesmo vai calcular para a empresa os seguintes ndices nanceiros: a) ndice de liquidez corrente. b) ndice de liquidez seco. c) ndice de endividamento geral. d) Margem operacional. e) Margem lquida. f) Giro dos estoques. g) Idade mdia dos estoques.
Vale saber
Lucro e produo, mas no a qualquer preo Manter bons ndices de lucro pode ser bom para gerar mais crescimento para a organizao. Por isso as empresas buscam tanto melhorar a produtividade. Produzir com eccia signica baixar custos e aumentar lucros.
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Mas... Ser que a produtividade deve estar acima de todos os demais valores da empresa? Essa pergunta tem implicaes sociais e humanas muito srias. Por
CAPTULO | 6
exemplo, muitas pessoas acima de certa idade, embora ainda produtivas, so descartadas por algumas organizaes (como se juventude fosse sinnimo de competncia prossional). O mesmo acontece com pessoas com alguma decincia fsica, que so excludas do mercado de trabalho porque existe a viso errada de que podem render menos. Um sistema empresarial, social ou econmico que se norteia exclusivamente pelos critrios de produo perverso. necessrio que as empresas ou os empresrios que as dirigem pensem de forma mais ampla em sua funo social. A empresa no pode querer ter lucros exagerados a qualquer custo. Empresas cidads conseguem equilibrar produo e lucro com responsabilidade social.
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O que vem por a...
No prximo captulo, voc ver mais um elemento do quebra-cabea da pequena empresa. Aprender sobre a produo na empresa: como organiz-la, como estruturar os processos de produo; enm, como fazer para que ela funcione de maneira eciente.
Intertextos
LIVROS
Administrao nanceira de pequenas e mdias empresas, de Roberto Assef, Editora Campus, 2003. Anlise de balanos, de Sergio de Iudcibus, Editora Atlas, 6 ed., 1995. Os ndices apresentados neste captulo foram retirados deste livro. Contabilidade introdutria, da equipe de professores da FEA/USP, Editora Atlas, 9 ed., 1998. Nos trs livros, voc poder aprofundar a questo da anlise dos demonstrativos nanceiros.
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MDULO | 3
Glossrio
Denominador o nmero da frao que indica em quantas partes iguais ser dividido o inteiro. Na frao 3/4, por exemplo, o denominador o nmero 4. Mensurar O mesmo que medir. Numerador Termo matemtico que dene o nmero superior de uma frao. Por exemplo, na frao 3/5, 3 o numerador.

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Os ndices nanceiros. Anlise do balano patrimonial e da demonstrao do resultado do exerccio.
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CAPTULO 7
PRODUO E OPERAES NAS PEQUENAS EMPRESAS

No comeo de uma empresa, quando ela ainda bem pequena mesmo, os empreendedores podem fazer quase tudo sozinhos. Quando as coisas vo bem, de repente as vendas comeam a aumentar, e os scios passam a acumular mais e mais trabalho. Nesse momento, se no tiverem cuidado com a sua estruturao, muitas empresas comeam a atrasar entregas, comprometer a qualidade dos produtos e servios, o que acaba levando perda de clientes e, certamente, prejudica muito a imagem.
Me, a senhora no vai dormir nunca mais?
MDULO | 3
Voc j leu relatos de empresas bem-sucedidas? bastante comum os scios contarem que, para poder continuar cuidando de tudo, eles viraram noites, trabalharam nais de semana, at chegarem ao seu limite fsico, mental e intelectual. Anal, a semana s tem sete dias, cada um com 24 horas. Por mais que se esforcem, chega um momento em que as pessoas precisam dividir o trabalho, o que implica montar uma equipe, uma estrutura. A partir de agora, voc vai estudar a rea de produo e operaes das empresas. Ver que preciso organizar-se para produzir produtos ou prestar servios. A estruturao desse processo uma pea fundamental no quebra-cabea que forma uma empresa. Aqui voc vai aprender como as empresas podem estruturar suas operaes e seus processos de trabalho, para conseguir crescer de modo organizado.
Voc acha que trabalhar em equipe to simples quanto trabalhar sozinho? Que diculdades podem surgir? A produo um uxo contnuo, composto por vrias pessoas. Voc j pensou o que pode acontecer se uma delas tiver problemas ou atrasar a sua parte?
Jorge e Lindalva se conheceram quando trabalhavam numa confeco bastante importante de So Paulo, que tem uma rede de cinco lojas em todo o estado. Jorge desenhista de roupas; Lindalva costureira. O mercado de moda tem crescido muito no Brasil, e eles resolveram abrir uma confeco prpria. O objetivo era desenvolver uma linha de roupas infantis para ser vendida nas lojas do antigo empregador. Assim nasceu a Confeces Contemporneas.
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Jorge desenhava as peas e cuidava das vendas e da administrao; Lindalva produzia. Ela sabia costurar muito bem, mas nunca tinha estruturado um processo de
CAPTULO | 7
Produo e operaes nas pequenas empresas
produo. Foi difcil para Jorge convenc-la de que no poderia dar conta de tudo sozinha. Ela acabou se convencendo, e assim convidaram algumas costureiras para trabalhar com eles. Lindalva era uma mulher de poucas palavras; pediu que cada costureira zesse as roupinhas a partir dos modelos desenhados por Jorge, mostrou onde estava o material necessrio e voltou ao seu trabalho. Mas, em pouco tempo, os empreendedores comearam a ter problemas. Cada costureira contratada era boa em alguma parte do trabalho: cortar, costurar, alinhavar. Mas nenhuma tinha o talento de Lindalva, que sabia fazer bem todas as partes do trabalho, nem tinha o seu ritmo para produzir. Cada uma tambm tinha seu estilo de trabalhar, e as peas nunca cavam exatamente iguais. A idia de Lindalva para resolver o problema era contratar costureiras to experientes quanto ela, mas Jorge no concordou. Disse que caria muito caro e tomaria boa parte do lucro do negcio. Ele foi taxativo: ns s precisamos produzir um monte de peas iguais. No pode ser to difcil assim, basta dividir as tarefas.
Voc concorda com Jorge: possvel fazer muitas peas iguais? Que tal ajudar Lindalva a estruturar a produo da confeco? Embora ainda no tenha estudado como estruturar uma produo, tente imaginar como seria a estrutura da confeco de Lindalva. Parta do princpio de que as roupas tm etapas de produo que se repetem: desenho, corte, costura de partes da roupa etc. Registre a resposta em seu bloco de notas e depois conra com o texto a seguir.
Lindalva pensou no que Jorge falou sobre dividir tarefas e tambm conversou com outras pessoas que conheciam processos de produo, pois haviam estudado Administrao: elas conrmaram que a diviso da produo em diferentes tarefas facilitava tudo, pois cada pessoa s precisava fazer muito bem uma parte do trabalho. Para isso, o primeiro passo seria denir todas as atividades que aconteciam no processo de produo da Confeces Contemporneas. Foi isso que Lindalva fez. Conra a seguir:
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MDULO | 3
Passo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ao
Desenhista faz o modelo. Desenhista envia modelo para o cliente. Cliente aprova o modelo. Chefe da produo compra materiais. Cortadora corta as peas. Costureiras costuram as peas. Superviso de qualidade atua ao longo de todo o processo de corte e costura. Peas vo para estoque. Peas so entregues ao cliente.
Essa denio dos passos envolvidos na produo permitiu tomar algumas decises interessantes. Veja quais foram: 1. Lindalva dividiu o trabalho em tarefas menores. Assim, cada parte era feita por uma pessoa, que acabava fazendo essa pequena tarefa muito bem e com rapidez. 2. Foi possvel identicar quais eram os gargalos da produo, quais tarefas demoravam mais tempo para serem feitas e acabavam atrasando o resto do trabalho. Ficou decidido que essas partes crticas receberiam uma ateno especial. 3. Lindalva pde padronizar os materiais e as maneiras de produzir cada pea, de modo que no houvesse variao em termos de qualidade de uma pea para outra. 4. Finalmente, decidiu trazer as costureiras para dentro da confeco (antes, cada uma trabalhava em sua casa). Embora isso signicasse investir no aluguel de um local, comprar mquinas, mveis e equipamentos, as pessoas poderiam trabalhar de maneira integrada, vendo o que o outro estava fazendo, conversando e trocando idias para resolver problemas que surgissem. Quando me aposentar, vou at o m dessa esteira. Assim voc vai nalmente descobrir o que estamos produzindo!
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CAPTULO | 7
O exemplo que voc acabou de ler mostra uma pequena empresa que tem o grande desao de passar de uma produo totalmente artesanal, baseada no talento de duas pessoas, para uma produo com escala maior, que envolve vrios trabalhadores. Essa transio pode ser bem complexa. Por isso, a partir de agora, voc ver elementos fundamentais para estruturar o processo de produo de uma pequena empresa, estudando alguns conceitos de administrao da produo e operaes.
Numa linha de montagem, importante que as pessoas tenham uma viso do todo, para que o trabalho no que fragmentado e sem sentido para quem o realiza.
A administrao da produo e operaes cuida dos processos que se desenvolvem numa organizao para produzir e entregar bens e servios.
Por dentro do tema
A diferena entre a produo artesanal e industrial

Voc j deve ter visto diversos exemplos de artesanato, ou pode ser at que conhea algum arteso. Tambm j ouviu falar em produo industrial.
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Que diferenas voc encontra entre um produto artesanal, como uma bolsa de palha feita por um arteso, e outro feito por um processo industrial, como uma bolsa comprada em grandes lojas? Quais as caractersticas de cada um desses mtodos de produo? Responda em seu bloco de notas e depois compare com o texto a seguir.
Veja no quadro a seguir algumas diferenas entre o trabalho artesanal e o sistema de produo industrial:
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MDULO | 3
Trabalho artesanal
O formato nal de cada pea depende da criatividade do arteso.
Trabalho industrial
As peas produzidas so predenidas, de modo que cada uma seja exatamente igual outra. O processo de produo industrial dividido em pequenas tarefas, em que cada operrio se especializa apenas em uma delas. Isso permite que ele faa muito bem, e com ecincia, aquela determinada atividade. Os operrios devem utilizar ferramentas e mquinas predeterminadas. Os operrios executam as tarefas exatamente como foi planejado, obedecendo a procedimentos e normas da empresa.
O arteso normalmente produz a pea inteira, do incio ao m.
Cada arteso usa suas mquinas e ferramentas; alguns chegam at a fabricar as prprias ferramentas. O arteso trabalha da forma como quer e com os mtodos que escolhe.
Estruturao das operaes da empresa como um sistema

Independentemente do tipo de produo, uma empresa tem sempre operaes, que devem ser organizadas e estruturadas. Toda organizao funciona como um sistema, no qual insumos entram e so transformados para gerar algum resultado. Os resultados so as sadas do sistema.
Insumos so todos os elementos que precisam ser utilizados numa organizao para produzir os resultados desejados.
Por exemplo, na Confeces Contemporneas, linha, tecido, leo de mquina de costura so insumos. Esse esquema existe em toda organizao; numa empresa, num departamento da empresa, ou at no trabalho de uma equipe ou de apenas uma pessoa.
Insumos Trabalho de pessoas Materiais Mquinas Servios Tecnologia Etc.
Processos de trabalho
Resultados (produtos e servios)
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CAPTULO | 7
Os resultados obtidos pela organizao, atravs da utilizao de insumos e dos processos de trabalho, so os produtos ou servios oferecidos. Processo, no setor produtivo, qualquer atividade, simples ou complexa, ou conjunto de atividades, que tem como objetivo agregar valor a partir de alguns insumos e atingir determinado resultado. Numa fbrica, os processos de produo podem envolver a transformao dos insumos, como a mistura de vrios produtos qumicos para a produo de um remdio, a montagem e soldagem de peas para fazer um automvel. Outros processos esto ligados atividade de vendas, como anotar pedidos de clientes, preparar e entregar os pedidos, emitir a nota scal de venda, receber pagamentos. Numa empresa de servios, como o caso de um hotel, os processos envolvem, por exemplo, receber os clientes, registr-los, arrumar seu quarto, oferecer refeies. Um processo de produo pode ser to complexo que cada pedao de seu processo envolve outros processos menores, os chamados subprocessos. No caso da confeco de Lindalva, existe o processo de produo de peas. Mas, dentro do processo de produo de peas, existe o subprocesso de corte das peas, que composto de vrias atividades.
Cortar a pea, obedecendo forma do molde. Vericar se o corte est correto.
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Esticar o tecido na mesa.
Colocar o molde sobre o tecido.
Aspectos importantes a considerar num processo de produo

Existem aspectos importantes que precisam ser controlados com ateno em qualquer sistema de produo de produtos e servios. Pense quais so eles. Para facilitar, faa um paralelo com algum processo de produo simples ou que conhea bem, como, por exemplo, fazer um bolo. Registre em seu bloco de notas os aspectos que considera importante controlar e depois prossiga com a leitura.
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MDULO | 3
H quatro aspectos fundamentais a considerar na gesto da produo de produtos e servios. 1. Custos. 2. Qualidade. 3. Tempo de produo. 4. Flexibilidade da produo. Voc estudar cada um deles a seguir. E se contratarmos um costureiro francs famoso?
A os custos sero altssimos!
Os custos de produo
A empresa vai ganhar mais se gastar menos para produzir. Por isso, um gestor de uma pequena empresa deve sempre procurar cortar custos sem afetar a qualidade do produto, claro. Como os custos podem ser controlados? Negociando boas condies de preos e prazos com os fornecedores. Poupando e usando com conscincia os insumos, sem desperdiar desnecessariamente. Melhorando cada vez mais o processo de produo com a metodologia adequada, equipamentos modernos etc. O controle de custos est ligado a dois conceitos: eficincia e produtividade.
Ecincia a capacidade de alcanar resultados com o mnimo de recursos, energia e tempo. A produtividade dada pela relao entre o volume de produtos e servios produzidos e a quantidade de insumos utilizados.
Produtividade = produtos e servios insumos

Imagine duas cozinheiras: uma faz apenas duas tortas com um pacote de farinha, pois desperdia material, deixa queimar algumas tortas etc. Enquanto isso, a outra faz quatro tortas com um pacote! Portanto, a segunda tem duas vezes mais produtividade que a primeira, em relao ao uso da farinha.
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CAPTULO | 7
A qualidade na produo
Por ser um tema extremamente importante, a qualidade no processo de produo ser tratada em separado, no captulo seguinte.
Tempo de produo
O tempo que a empresa leva para produzir importante por vrios motivos. Em primeiro lugar, porque os clientes querem receber seus produtos rapidamente. Voc gosta quando encomenda algo de que precisa e demora a receber? Outro ponto fundamental a pontualidade. Se um produto ou servio foi prometido para determinado dia ou hora, preciso cumprir o compromisso. Por isso, importante trabalhar com cronogramas. O cronograma um instrumento de planejamento operacional. Que tal relembrar o conceito? Cronogramas incluem linhas com as atividades a desempenhar e colunas com as datas em que elas devem estar concludas, representando com barras o perodo em que cada uma ser desenvolvida. Voc viu o conceito de cronograma no captulo 6 do mdulo 1. Que tal reler esse captulo para relembrar os conceitos estudados? Atrasos nas entregas levam perda de clientes e afetam a credibilidade da empresa.
2003 2004 2005 2006 2007 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Projeto equacionado - Fase 0/A Reviso Requisies Preliminares - Fase B Obteno da documentao Sistemas TS, DJF Reviso Requisio de Sistemas Sub-sistemas TS, DJF Reviso Preliminar do Design - Fase C Disponib. de equip. para pagamento Reviso da criao do design Grau de integrao de validao - Fase D Integrao Testes Validao do sistema Operao de reviso efetuada Aprovao Lanamento
14/10
17/1 1/11 14/3
9/5 16/5 2/7
Alm do respeito ao prazo, importante lembrar que, quanto mais tempo leva para produzir um produto ou servio, mais caro ele ca para a empresa. Anal, maior tempo de produo representa tambm mais pagamento de salrios e custos xos.
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MDULO | 3
Meu livro quero com capa dura e letra grande.
A exibilidade na produo
Muitas vezes, a necessidade de padronizar os processos de produo para atingir quantidades maiores leva algumas empresas a se tornarem excessivamente engessadas. Tente, por exemplo, ir a uma lanchonete de fast- food e pedir que mudem um ou dois ingredientes da refeio do cardpio. Veja como os atendentes, e muitas vezes at o gerente, vo car atrapalhados! Esse um benefcio para a pequena empresa: exatamente por ter uma escala de produo menor, ela pode personalizar mais. Hoje os sistemas de produo procuram inserir o mximo de exibilidade em seus processos, de modo que o cliente possa comprar exatamente aquilo que ele deseja.
Registrando uma inveno

Imagine que voc desenvolveu um novo produto, um programa de computador, um mtodo de trabalho inovador. Agora, imagine que todos comecem a copiar sua inveno e a vend-la no mercado. Isso no seria justo, no acha? Como autor da idia, voc merece ser remunerado por isso. muito importante proteger as invenes e inovaes desenvolvidas por uma pessoa ou empresa. Para isso, so emitidas as patentes.
Patente um documento formal, expedido por um rgo do Governo, por meio do qual se reconhecem direitos de propriedade e uso exclusivo para uma inveno descrita. Esse recurso um benefcio concedido aos inventores. Ao possuir a patente de uma inveno, o inventor pessoa ou empresa pode ter a exclusividade na sua explorao comercial durante determinado perodo de tempo. No Brasil, o pedido de concesso de patente deve ser feito ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), autarquia do Governo Federal vinculada ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, que julgar sua validade com base nas disposies da Lei da Propriedade Industrial, n 9.279, de 14 de maio de 1996 (http://www.inpi.gov.br).
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CAPTULO | 7
Vrios tipos de inveno podem ser patenteados. No entanto, para ser patenteada, a inveno deve ter determinadas caractersticas que a denam como novidade e ter aplicao industrial, entre outras exigncias.
1. Conhea um caso verdico, ocorrido num bairro de Braslia, pioneiro na criao de cooperativas de catadores de lixo. Nesse bairro, cou combinado que os moradores separariam os tipos de lixo reciclvel em sacos diferentes, e os catadores passariam nas residncias para recolher os sacos nas segundas e quintas-feiras tarde. O problema que o caminho dos catadores comeou a atrasar. s vezes passava de noite. Outras vezes, no passava na segunda, s na tera. Outras, ainda, chegou a passar s uma vez por semana. Isso incomodou os moradores. Muitos acabaram sentindo-se desmotivados e pararam de separar o lixo para os catadores, entregando direto para a empresa de lixo da prefeitura. A quantidade de lixo que os catadores conseguiam recolher por semana diminuiu bastante. Como voc v, os processos da cooperativa tiveram falhas, levando ao insucesso. a) Em que aspecto da gesto das operaes houve falha? b) Sugira problemas que podem ter ocasionado esse tipo de falhas, e como podem ser solucionados. 2. Voc sabe fazer caf? Se no souber, consulte algum para descobrir como fazer. Descreva todas as atividades envolvidas para fazer um caf e depois construa um cronograma da produo do caf (em segundos ou minutos), vericando que atividades devem acontecer em que ordem. Portanto, voc deve marcar quanto tempo leva cada tarefa. 3. Que benefcios e que pontos fracos voc percebe: a) No sistema de produo artesanal. b) No sistema de produo industrial. 4. O trabalho artesanal pode ter custos de produo mais elevados que o trabalho industrial. Voc concorda com essa armao? Explique.
Catadores de lixo trabalham separando do lixo comum produtos como alumnio, vidro, papel e plstico, vendendo esses produtos para indstrias que podem recicl-los.
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MDULO | 3
1. Armando tem um talento desde jovem: ele faz cocadas como ningum! O problema que a sua produo totalmente artesanal, e ele precisa aumentar seu volume de produo. Sugira um esquema de produo em escala para Armando, e depois conra com a resposta no nal do livro. Se no souber como fazer cocadas, procure a receita na internet ou pergunte a alguma cozinheira que conhea. Para resolver o exerccio, siga os passos sugeridos: a) Liste as tarefas necessrias no processo de fazer cocadas. b) Verique a ordem em que as tarefas tm que acontecer. c) Calcule o tempo necessrio para cada tarefa. d) Faa um cronograma da produo. e) Faa um esquema (uxograma) do processo de produo. 2. O que se conhece hoje como indstria comeou a se desenvolver a partir da Revoluo Industrial. Esta aconteceu principalmente na Inglaterra, a partir de 1700, se expandiu para a Europa Ocidental e, aos poucos, para outras regies da Europa e outros continentes. Envolveu dois elementos fundamentais: a substituio da fora humana pela fora mecanizada e a diviso do trabalho. Pesquise em seus livros de Histria, do ensino mdio, esse momento histrico, e anote os principais pontos em seu bloco de notas. Faa um quadro comparativo das principais caractersticas do artesanato, da manufatura e da indstria, e depois compare com o que est apresentado na seo de respostas. 3. Pesquise ainda sobre Frederick Winston Taylor (1856-1915). Qual foi a sua contribuio para a administrao das operaes? Que crticas so feitas ao modelo que ele criou? Registre em seu bloco de notas. 4. No possvel estudar a teoria de Taylor sem estudar a de Fayol, pois ambos so considerados os pais da moderna Administrao. Pesquise sobre Fayol, descubra os quatorze princpios da Administrao propostos por ele e faa um resumo deles no seu bloco de notas.
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CAPTULO | 7
Aqui em casa vamos dividir as tarefas. Voc cuida da loua; eu, das crianas.
Se elas no obedecerem, temos que ter unidade de comando. E s faremos o que for bom para todos.
Meu bem, voc andou lendo o meu livro de Fayol?!
5. Que tal voltar ao plano de negcios que voc desenvolveu no mdulo 2? Pensando no produto ou servio do plano de negcios, faa o que se pede. a) Dena quais so os processos crticos para o sucesso na produo do produto ou prestao do servio. b) Escolha um dos processos denidos e liste todas as atividades que ele envolve.
Vale saber
No quero ver ningum indo ao banheiro!
Pessoas no so mquinas! As formas de organizar a produo em escala surgiram com a economia industrial, baseada em fbricas, produo em srie. A nsia de aumentar cada vez mais a ecincia, a eccia e a produtividade muitas vezes leva administradores a agir como se preferissem mquinas a pessoas no processo produtivo, o que gera um aparente conito da natureza com o ser humano. Mquinas no faltam, no cam deprimidas, no tm problemas de famlia. Elas simplesmente fazem aquilo que pedido, sem parar. Essa comparao levou muitas pessoas a quererem que o ser humano atuasse como uma mquina no seu trabalho. Produzindo sem descanso, sem altos e baixos, de maneira permanente.
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MDULO | 3
Mas isso impossvel. As pessoas tm seus problemas, suas limitaes, e precisam ser tratadas e compreendidas da forma como so. por isso que um chefe tem que saber compreender sua equipe, motiv-la, incentiv-la, reconhecer seu esforo. Anal, o ser humano tem innitas vantagens sobre uma mquina. Ele pode pensar solues para problemas que se apresentam inesperadamente, pode ser criativo e, principalmente, colocar emoo e amor em seu trabalho. Isso no signica, claro, que s porque somos humanos e no mquinas temos licena para falhar o tempo todo. muito ruim ir a um hospital, por exemplo, e o mdico faltar, no ter aula porque o professor no foi, precisar de um produto e ele no chegar s prateleiras das lojas a tempo. importante ter compromisso. Anal, nosso trabalho pode inuenciar a vida de muitas outras pessoas.
O que vem por a...
Neste captulo, voc viu aspectos importantes que devem ser controlados nas operaes e na produo da empresa. Viu tambm que a qualidade to importante que merece um captulo especial para ser tratada. Pois , a gesto da qualidade mais do que uma pea no quebra-cabea. Na verdade, voc ver que ela envolve todas as reas e pessoas da empresa. A qualidade est presente em todas as peas que voc estudou at agora e nas que ainda vai estudar. Ento, que tal seguir adiante?
Intertextos
LIVRO
Princpios de Administrao Cientca, de Frederick W. Taylor, Editora Atlas, 1994. Frederick Taylor considerado o pai da Administrao Cientca e da estrutura de produo industrial tradicional. Seu livro muito conciso e de fcil leitura.
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CAPTULO | 7
FIL ME
A fuga das galinhas (Chicken run), de Peter Lord e Nick Park, EUA, 2000. O lme de animao trata de maneira divertida e irnica a questo da liderana nos processos produtivos.
MSIC A
Trs apitos, Samba pede passagem, Aracy de Almeida, composio de Noel Rosa, Polydor, 1966. A msica um retrato do contraste entre o mundo da poesia e o da produo industrial. O poeta reclama que a mulher por quem apaixonado obedece ao apito que marca o incio e o m do turno numa fbrica de tecidos. O apito da fbrica simboliza a linha de produo que no pode parar e que exerce poder sobre o trabalhador. Quando o apito da fbrica de tecidos Vem ferir os meus ouvidos Eu me lembro de voc... [...] Voc que atende ao apito De uma chamin de barro Por que no atende ao grito to aito Da buzina do meu carro?
Glossrio
Engessada Rgida, que no oferece espao ou liberdade para inovar. Escala Uma empresa que produz em maior escala aquela que produz maiores quantidades. Quanto mais quantidade conseguir produzir com a mesma estrutura de fbricas, equipamentos e operrios, mais barato ser o custo unitrio de cada unidade produzida. Dizemos, nesse caso, que houve um ganho de escala. Fast-food Em ingls, quer dizer comida rpida, e se refere a restaurantes e lanchonetes que oferecem lanches simples e padronizados, para vender uma quantidade
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MDULO | 3
grande e atender os clientes com rapidez, com preos moderados. So exemplos de redes de fast-food o Bobs e o McDonalds. Gargalo Diz-se que existe um gargalo de produo quando uma determinada etapa ou atividade do processo produtivo, por demandar mais tempo ou esforo, atrasa todo o processo.
Produo artesanal e produo industrial.

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Estruturando as operaes da empresa. Aspectos importantes a controlar nas operaes da empresa.
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CAPTULO 8
GESTO DA QUALIDADE
Voc certamente j ouviu muitas vezes a palavra qualidade associada produo das empresas. Tambm pode ser que tenha lido matrias que armam que as empresas precisam ter produtos e servios de qualidade. Mas, anal, voc j tentou denir com mais detalhes o que qualidade? Ou, ento, o que um produto ou um servio de qualidade?
Nossa, que maravilha, to fofo...
Que isso?! Pra mim, sof tem que ser duro!
MDULO | 3
Neste texto, voc monta mais uma pea do quebra-cabea, que trata da qualidade. Anal, de nada adianta saber tudo sobre produo, produzir em ritmo acelerado e com grande quantidade, se os produtos ou servios tiverem falhas, ou se no for observada a questo da segurana. A qualidade deve permear todas as atividades e operaes da empresa.
O que faz, na sua opinio, um produto ou servio ser bom ou ter qualidade? possvel fazer um produto ou servio que todos considerem de qualidade? Como seria esse produto ou servio? Neste captulo, voc vai aprender o que qualidade, e ver na prtica como estabelecer uma gesto na pequena empresa voltada para a qualidade.
H muitas peas com defeito. A Confeces Contemporneas est indo de vento em popa, vendendo muito bem. No entanto, algumas questes preocupam seus scios, Lindalva e Jorge. Existe um grande nmero de peas que chegam ao nal do processo de produo com pequenos defeitos e imperfeies e no podem ser enviadas ao cliente. Isso mostra que h erros na forma como so produzidas. Lindalva diz que a equipe d o melhor de si, que normal acontecerem alguns errinhos. Ela acha que Jorge deve tentar vender as peas de qualquer maneira, com algum desconto. Jorge discorda, dizendo que de jeito nenhum podem entregar aos clientes produtos que no estejam absolutamente perfeitos. Primeiro porque isso no tico, e, alm do mais, vai levar perda de clientes.
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Elas no podem ir para o cliente. Olha o prejuzo!
Jorge discorda que seja normal algumas peas sarem com erros; ele diz que o ideal que a empresa produza com defeito zero.
CAPTULO | 8
Gesto da qualidade
A G OR A C OM V O C
Voc acha que todos os erros e defeitos podem ser corrigidos num processo de produo? Voc tem idia de como Lindalva e Jorge podem agir para encontrar as falhas no processo de produo? Depois de registrar suas respostas no seu bloco de notas, continue lendo o caso.
Os argumentos de Jorge convenceram Lindalva, que decidiu resolver o problema. Ela formou um grupo com mais duas costureiras experientes, e as trs se dedicaram a encontrar os erros cometidos no processo de produo, de modo que o nmero de peas produzidas com problemas fosse reduzido a zero. O primeiro passo foi vericar como era a produo, do incio ao m, para poder analis-la e detectar em que parte desse processo ocorriam as falhas. A seguir, voc pode ver o uxo do processo de trabalho que elas montaram.
Desenhista desenha novo modelo. Cortadora corta o modelo. Costureira faz a pea.
Peas aprovadas so enviadas ao cliente.
Controle de qualidade avalia a pea produzida
Lindalva acabou chegando seguinte concluso: No h o que pensar. As peas rejeitadas tm problemas de costura malfeita. O problema est nas nossas costureiras. Ento, o primeiro passo foi conversar com as costureiras responsveis pela parte de costura para ver por que tantas peas saam com problemas. No caso dos vestidos para meninas, as costureiras se queixaram dos modelos desenhados por Jorge, que exigiam muito trabalho e tempo. No entanto, concordaram que poderiam melhorar sua habilidade e ateno na costura. A conversa levou a trs decises importantes. 1. Jorge, que desenhava os modelos, foi instrudo a pensar no trabalho das costureiras quando estivesse criando as novas peas. Pensaria em modelos um pouco mais fceis de costurar, especialmente no caso dos vestidos.
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MDULO | 3
2. Foi realizada uma ocina de dois dias, ministrada por Lindalva, com o objetivo de melhorar a qualidade do trabalho realizado. O resultado foi to bom que cou resolvido que treinamentos como esses aconteceriam a cada trs meses. 3. Ficou decidido que Lindalva trabalharia poucas horas como costureira e assumiria um posto de supervisora, vericando o trabalho feito pelas outras costureiras. Feitas essas aes, chegou a hora de medir os resultados. Jorge e Lindalva continuaram contando permanentemente o nmero de peas que chegavam com defeito no m do processo de produo. Sabe o resultado? O nmero de peas defeituosas diminuiu a quase zero! Que bom! Agora podemos voltar nossa rotina de trabalho foi a reao de Lindalva. Mas Jorge logo respondeu: De jeito nenhum! A qualidade e a melhoria contnua tm que ser uma atitude no trabalho, e no aparecer apenas para resolver um problema passageiro. isso mesmo, uma empresa deve procurar melhorar continuamente sua forma de trabalhar e produzir, para que seus produtos sejam cada vez mais perfeitos e adequados s necessidades e aos desejos dos clientes. Esse um dos pilares da qualidade: ela tem que ser uma atitude, uma losoa de trabalho. A seguir, voc ver outros conceitos vinculados a ela.
Por dentro do tema
A G OR A C OM V O C
Depois do caso que leu neste captulo, voc j se sente mais preparado para dizer o que um produto ou servio de qualidade? Registre as idias no bloco de notas e, depois, continue a leitura.
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A verdade que no existe um produto ou servio que todas as pessoas vo considerar que seja de qualidade. Anal, cada um tem um gosto, uma preferncia, uma forma de ver e avaliar as coisas.
CAPTULO | 8
Gesto da qualidade
Por isso, voc, seus amigos, sua famlia, cada pessoa ter uma percepo da qualidade de um produto ou servio, de acordo com seus desejos, expectativas, e o que acredita que aquele produto ou servio deve proporcionar.
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O que qualidade?
Quanto mais um produto ou servio se aproximar da idia que uma pessoa tem do ideal, mais qualidade ele ter para ela. A qualidade de um produto ou servio o grau em que esse atende ou excede s expectativas dos consumidores, seus desejos e necessidades.
E a, como foi o teatro?
A pea boa, mas atrasa tanto que no recomendo...
Ao avaliar a qualidade de um produto ou servio, os consumidores usam alguns parmetros. Veja a seguir alguns exemplos de parmetros muito utilizados.
Parmetro
Desempenho
Exemplo
Se uma pessoa comprar um automvel e ele no andar mais rpido do que 50 km por hora, vai car decepcionada com ele. O produto est de acordo com o prometido? No adianta prometer muitos benefcios ao cliente e depois entregar um produto ou servio que no esteja de acordo com o que se esperava dele. Se um produto apresentar defeito no segundo dia de uso, provvel que voc no volte mais a comprar aquela marca. Um produto tem qualidade quando desperta a conana do consumidor nele e na empresa que o produziu. O produto fcil de usar? O servio est acessvel quando o consumidor precisa dele? Ou preciso esperar muito para receb-lo? A facilidade para dispor de um produto ou servio tambm est associada qualidade. Por exemplo, uma TV muito pesada ou complexa demais para usar (com centenas de botes e comandos) pode no ter qualidade para um usurio comum, que busca facilidade e conforto. Um consultrio de dentista que tenha pouca disponibilidade de horrios, ou ento pouco conforto para os pacientes, ter pouca qualidade. Os vendedores esto preparados para dar todas as informaes necessrias sobre o produto ou servio? Existem servios acessveis de instalao, conserto, orientao ao cliente? O atendimento que est em volta de um produto ou servio tambm forma a percepo de qualidade. Como o produto: a forma, a cor, o peso? Ele vistoso, agradvel vista e ao tato? Todas essas caractersticas fazem parte da qualidade do produto. No caso de um servio, a qualidade est associada ao ambiente do prestador de servios, apresentao pessoal dos prestadores de servios e forma como estes tratam os clientes.
Conformidade
Conabilidade
Convenincia
Atendimento e suporte
Apresentao
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MDULO | 3
No pense que essa lista esgota o assunto! Existem outros critrios que voc mesmo pode pensar e que levam o cliente a associar qualidade a um produto ou servio. Pense em algum produto que voc considera de alta qualidade. Em seu bloco de notas, identique quais das caractersticas descritas no quadro anterior ele possui. Voc pensou tambm em alguma outra caracterstica que no aparece no quadro? Qual?
Ateno! No gosto de fazer produtos com defeito.
Gesto da qualidade nas operaes: uma atitude
Voc j viu algumas caractersticas que podem levar a atribuir qualidade a um produto ou servio. Agora, vai entender como as empresas se organizam para produzir produtos e prestar servios de qualidade. At pouco tempo atrs, a qualidade era controlada sobretudo pela superviso. Ao nal do processo de produo, as inspees detectavam defeitos, e as peas ou produtos eram rejeitados, voltando para ser consertados.
Voc acha que existe uma maneira mais eciente de controlar a qualidade dos produtos? Conhece algum mtodo? Qual? Pense a respeito, pesquise na internet ou em livros da rea, registre suas idias no bloco de notas e depois continue a leitura.
Existem hoje, de fato, maneiras mais ecientes de evitar produtos defeituosos do que esse mtodo tradicional, que inspeciona a produo e separa os produtos com defeitos. Voc j imaginou quanto tempo era perdido nas empresas na confeco de um produto para depois descobrir que ele apresentava defeitos? E somente depois desse trabalho todo descart-lo ou consert-lo? muito melhor descobrir onde acontece a falha no decorrer do processo de produo e corrigi-la antes de terminar o produto, no mesmo? por isso que a gesto voltada para a qualidade entende que um processo que tenha o mnimo de erros possvel deve ter a qualidade como losoa, no qual a preocupao de todos seja produzir e trabalhar cada vez melhor. E isso signica, entre outras coisas, ter uma atitude voltada para melhorar sempre os processos de trabalho.
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CAPTULO | 8
Gesto da qualidade
A asa cou pequena. Vamos refazer! Existem algumas ferramentas muito utilizadas para melhorar os processos de trabalho na empresa. A seguir, voc conhecer algumas delas.
PDCA: a melhoria contnua dos processos de trabalho

O PDCA uma ferramenta de busca da melhoria contnua que pode ser utilizada por equipes dentro da empresa, com o objetivo de melhorar a qualidade dos processos de trabalho.
PDCA signica, em ingls, Plan, Do, Control, Act. Em portugus: planejar, executar, controlar e agir.
A seguir, voc vai ver em que consiste cada etapa do PDCA.

A equipe que est trabalhando no PDCA seleciona um processo que deseja melhorar. Em seguida, deve document-lo, registrando como acontece. A o processo analisado pela equipe para estabelecer metas de melhoria e como alcan-las. O plano implementado, e a melhora do processo medida. muito importante, nessa etapa, observar detalhadamente as mudanas que aconteceram e registr-las, para poder ter elementos de anlise.
Executar Planejar
Agir
Controlar
Se o resultado for positivo, a equipe documentar o processo, incorporando as revises. O objetivo que aquele processo se torne padro, utilizado por toda a empresa. Se o resultado estiver abaixo do esperado, preciso detectar as causas e realizar um novo planejamento.
Os dados colhidos na fase anterior so analisados, para ver se as metas estabelecidas foram atingidas.
importante que o PDCA envolva uma equipe de trabalho, e no apenas os scios da empresa.
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MDULO | 3
Mapeando os processos da empresa

Voc deve ter percebido que o PDCA utiliza a anlise dos processos da empresa. Por isso, importante registrar esses processos para poder analis-los e propor melhorias. Processos planejados reduzem desperdcios, diminuem os erros e levam uma empresa a trabalhar melhor. Mas como registrar os processos de trabalho? Basta seguir algumas etapas, descritas abaixo. 1. Vericar todas as atividades envolvidas no processo, respondendo s perguntas: a. O que feito? b. Quando feito? c. Quem faz? d. Onde faz? e. Como faz? f. Qual o desempenho atingido? 2. Vericar todos os insumos necessrios para que o processo acontea. 3. Vericar quem so os clientes internos e externos. 4. Identicar o desempenho atual e o esperado para cada processo.
Uma forma muito ecaz para registrar os processos utilizar uxogramas. Voc os estudou no captulo 6 do mdulo 1. Vale a pena relembrar o conceito.
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O Programa 5S
O Programa 5S foi concebido por Kaoru Ishikawa em 1950, no Japo, logo depois da Segunda Guerra Mundial. A inspirao era a necessidade de reorganizar o pas 126 naquele momento histrico to difcil. Uma das ferramentas de gesto da qualidade mais populares e tradicionais que existem a dos 5S. O Programa 5S, de origem japonesa, se prope a eliminar o desperdcio e fazer do ambiente de trabalho um lugar agradvel, que facilite sua realizao e que promova relaes harmoniosas entre as pessoas. Esse programa foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das organizaes e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos funcionrios, diminuindo desperdcios, reduzindo custos e aumentando a produtividade das instituies.
CAPTULO | 8
Gesto da qualidade
O nome 5S vem das iniciais das cinco palavras japonesas que sintetizam as cinco etapas do programa. So elas:
1 Seiri Senso de descarte : separar o necessrio do desnecessrio. Isso implica descartar o que no for necessrio para o trabalho. Senso de arrumao : colocar cada coisa em seu devido lugar e ter um lugar certo para cada coisa. Senso de limpeza : limpar e cuidar do ambiente de trabalho diariamente. Senso de sade : tornar saudvel o ambiente de trabalho. Manter o ambiente livre de poluio visual e sonora, e manter condies que favoream a sade fsica e mental. Senso de autodisciplina : padronizar a aplicao dos S anteriores, incorporando-os rotina, s normas e atitudes de trabalho.
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Que tal tentar aplicar os 5S sua rotina de trabalho? Analise seu modo de trabalhar (ou de estudar) e veja como pode trazer mais qualidade ao que faz.
Os certicados de qualidade
Voc concorda que os consumidores tm direito de saber quais so as empresas que trabalham com qualidade? De alguns anos para c, as empresas puderam obter certicados de qualidade que so reconhecidos internacionalmente. A empresa que deseja um certicado de qualidade deve passar por um processo, ao longo do qual visitada por uma equipe credenciada de auditores. Se estiver de acordo com os requisitos de qualidade exigidos, obtm o certicado. Para uma empresa pequena, esse um marco importante, pois a distingue no mercado. Alm do conjunto de padres ISO 9000, outro certicado muito procurado hoje pelas empresas o certicado ISO 14000. Ele concedido a empresas que trabalham respeitando o meio ambiente.
Os certicados internacionais
Os certicados mais conhecidos no mundo todo so aqueles concedidos pela Organizao Internacional de Padronizao (ISO International Organization for Standardization), que criou os padres conhecidos como ISO. Existem vrios tipos de certicao ISO. A certicao que avalia a qualidade na gesto da empresa o conjunto que vai do padro ISO 9000 at ISO 9005.
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MDULO | 3
Essas normas e padres de qualidade so atualizados constantemente, medida que novos avanos na gesto da qualidade so feitos.
O Prmio Nacional da Qualidade do Brasil

No Brasil, existe o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), que todos os anos certica e premia empresas do pas que tm uma gesto de qualidade. O objetivo desse prmio aumentar e estimular a competitividade e a evoluo da gesto das empresas brasileiras. Para ser premiada, a empresa tem sua gesto avaliada por auditores credenciados, alm de ser julgada por especialistas. No nal do processo, a empresa participante recebe tambm um relatrio nal de avaliao de sua gesto. O SEBRAE promove o prmio TOP Empresarial, em conjunto com governos estaduais e federaes de indstrias, com o objetivo de destacar empresas que tm uma gesto de qualidade. Alm do prmio nacional, existem prmios regionais e por setores: Prmio da Qualidade na Agricultura, Prmio Qualidade do Rio Grande do Sul, Prmio Qualidade Rio, Prmio Qualidade Amazonas, Prmio Paulista de Qualidade da Gesto, entre outros. Os prmios brasileiros tm a vantagem de ser acessveis, em termos de requisitos e custos, para as pequenas empresas do Brasil. muito importante participar! Obter um certicado de qualidade um grande diferencial para qualquer empresa. E a prpria participao num prmio desse tipo leva a empresa a melhorar muito sua gesto, constituindo um importante aprendizado.
1. Nossa vida tambm feita de processos! No captulo anterior, foi pedido que voc descrevesse o processo de fazer caf. Agora analise aquele processo que descreveu e verique se h alguma possibilidade de que ele que mais rpido ou eciente, planejando possveis melhorias. 2. Visite alguma empresa ou comrcio e escolha algum processo de trabalho para registrar. Por exemplo, o atendimento a clientes e a venda de produtos. Registre o processo e depois pense em alguma sugesto de melhoria do processo que voc gostaria de indicar.
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CAPTULO | 8
Gesto da qualidade
3. Comente a frase: O investimento em qualidade representa reduo de custos de retrabalho.
1. No incio do captulo voc viu como Lindalva e Jorge resolveram um problema que acontecia no processo de produo da empresa Confeces Contemporneas. Voc acha que a forma de Lindalva resolver o problema pode ser associada ao mtodo PDCA? Procure analisar cada passo dado por ela e sua equipe e se esses passos esto de acordo com as diferentes etapas do PDCA. Escreva sua resposta no bloco de notas e depois compare com a resposta no nal do livro. 2. A ilustrao mostra uma ocina mecnica na qual absolutamente tudo parece fora do lugar. Com base na ilustrao ou nas ocinas mecnicas que voc conhece, faa uma sugesto baseada nos 5S. Voc considera que o 5S poderia melhorar a gesto da ocina? Como? 3. Que tal voltar ao seu plano de negcios, no qual, ao longo do mdulo 2, voc estruturou a oferta de um produto ou servio, e vericar como voc faria para controlar a qualidade de um modo prossional? Registre no seu bloco de notas.
Vale saber
Reduzir custos mantendo a qualidade Em busca de melhores margens de lucro ou de reduo de custos, algumas empresas optam por reduzir a qualidade dos materiais utilizados ou por contratar pessoas inexperientes ou sem formao para pagar salrios menores. Reduzir custos para aumentar a margem de lucro, se feito de maneira excessiva ou irresponsvel, pode levar per44
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MDULO | 3
da de qualidade do produto ou servio. Mais cedo ou mais tarde, uma atitude desse tipo leva a empresa a perder clientes e at a car com a imagem prejudicada. Ambientes sujos, mal organizados ou mal estruturados tambm so garantia de perda de vendas. Qualquer empreendedor ou funcionrio deve trabalhar com seriedade e prossionalismo, como se ele mesmo ou algum da sua famlia fosse usar o produto ou servio que est produzindo.
O que vem por a...
Uma empresa, como voc viu, precisa de vrios insumos para trabalhar. Por isso, no prximo captulo voc estudar a gesto dos materiais na empresa. Ver como comprar materiais, gerenciar os estoques, at utiliz-los na produo ou nas vendas.
Intertextos
SI T ES
ISO http://www.iso.org Site da International Organization for Standardization, organizao que elabora e publica as normas ISO. Portal INMETRO http://www.portaldoconsumidor.gov.br O portal, desenvolvido pelo INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial), oferece informaes sobre qualidade de produtos e servios para os consumidores. Fundao Prmio Nacional da Qualidade http://www.fpnq.org.br Site da Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Tem vrias informaes interessantes sobre a gesto da qualidade nas empresas.
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Gesto da qualidade
MSIC A
Nobody does it better, Greatest Hits Live, Carly Simon, Sony BMG, 1990. Nobody does it better (It) makes me feel sad for the rest Nobody does it Half as good as you [...] Theres some kind of magic inside you Baby youre the best Ningum consegue faz-lo melhor Isso at me faz sentir pena dos demais (homens) Ningum consegue fazer Nem a metade do que voc faz [...] H algum tipo de magia dentro de voc Meu bem, voc o melhor
Poesias e msicas nesse estilo lembram qualidade avaliao de atributos, comparao com outras pessoas, superao das expectativas. Mas fazem pensar tambm em como, muitas vezes, podemos esperar demais de algum, buscando uma qualidade suprema quase inatingvel por outro ser humano. J pensou se todos nos avaliassem com esse rigor ou com esses critrios? A qualidade deve ser sempre buscada nos produtos e servios. Mas... ser que isso tambm deve acontecer no relacionamento com as pessoas? Tente lembrar de outras msicas que voc conhece nesse mesmo estilo e pense a respeito.
LIVROS
Qualidade total em servios, de Alexandre Luzzi Las Casas, Editora Atlas, 2006. O autor expe tcnicas para o desenvolvimento de qualidade em servios, desde a mudana da cultura organizacional at a aplicao das tcnicas tradicionais de qualidade. 5S Praticando os cinco sensos, de Reginaldo Pereira Lapa, Editora Quality Mark, 1997. O autor traz a prpria experincia sobre o tema, que pode ser til para quem quer iniciar, melhorar ou consolidar o processo de mudana na sua organizao (ou na sua vida), pela prtica dos 5S.
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MDULO | 3
Glossrio
Auditores A palavra de origem latina, e seu signicado original era ouvir. O auditor um prossional que faz algum tipo de vericao. No caso de uma auditoria na rea de qualidade, o objetivo vericar se a gesto da empresa incorpora normas de qualidade em sua gesto. Descartar Rejeitar, jogar fora.
Como fazer produtos e servios de qualidade. A gesto da qualidade.

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Algumas ferramentas da qualidade: PDCA e 5S. Prmios e certicados de qualidade para empresas.
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CAPTULO 9
GESTO DE MATERIAIS
Em toda empresa, diversos tipos de material entram e saem permanentemente no s nas empresas de produtos, mas tambm nas de servios. As empresas podem ter vrios fornecedores, que precisam entregar pontualmente bens e servios para que o processo de produo acontea sem sustos nem prejuzos. Esse processo tem que acontecer num ritmo certo, como numa orquestra. No adianta receber todos os materiais dos fornecedores de uma s vez e criar gargalos na produo, ou estar pronto para produzir com muita agilidade, mas no ter matria-prima suciente para isso.
S mais meia hora, por favor. A mozzarella j est chegando.
MDULO | 3
Neste captulo voc vai estudar mais uma pea do quebra-cabea da empresa: a gesto dos materiais. Essa pea fundamental para o funcionamento de todas as outras, uma vez que a falta de algum material pode paralisar a produo ou a prestao de servios, e at as rotinas mais simples de trabalho. A gesto de materiais dentro de uma pequena empresa, seja ela de produtos ou de servios, uma atividade que deve ser muito bem coordenada. Voc vai agora aprender alguns princpios bsicos para fazer isso.
J pensou que, na sua casa, voc tambm precisa de diversos materiais ou produtos (alimentos, material de limpeza, bebidas, energia, gs...) para que as coisas funcionem e a sua vida possa seguir em frente? Voc j pensou que comprar produtos sem planejamento pode levar a perdas e prejuzos? Como voc faz para evitar comprar algo desnecessrio ou em quantidade exagerada?
Lindalva e Jorge, da Confeces Contemporneas, no gostam nem de lembrar do caso dos vestidos com joaninhas. que certa vez receberam um pedido de um cliente novo, para entregar 50 vestidos infantis, a partir de dois modelos denidos pelo cliente. Ele tambm pediu cinco unidades de um modelo especial, que teria uma pequena joaninha na gola. Isso era fcil de conseguir: havia botes nesse formato, que poderiam ser costurados. O resultado cava muito bonito. A produo foi acelerada: o cliente pedira que a entrega acontecesse em apenas dez dias. Todos correram bastante para aprontar aquele pedido extra. Finalmente chegou o dia da entrega. As roupas passadas, guardadas com todo o capricho dentro de caixas. Tudo pronto! Lindalva foi fazer a ltima coisa que ainda estava pendente: costurar as cinco joaninhas nas golas dos cinco vestidos do modelo especial.
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CAPTULO | 9
Gesto de materiais
Shirley, por favor, me passe as joaninhas que esto nessa caixa de botes. Joaninhas? No tem nenhuma joaninha nessa caixa, dona Lindalva. Lindalva foi saber com Jorge onde ele tinha colocado as joaninhas dos vestidos. S que... Jorge no havia comprado! Ele achou que Diva, uma das costureiras, tinha cado de comprar. Mas voc o responsvel por isso, Jorge! Lindalva estava comeando a car nervosa. Mas Diva disse que conhecia um lugar mais barato para comprar... retrucou Jorge, tambm cando tenso. Lindalva foi buscar explicaes com Diva. Dona Lindalva, eu falei com o seu Jorge que, perto da minha casa, tem umas joaninhas muito bonitinhas, e esto uns 20 centavos mais baratas do que aqui no Centro. Mas, como ele no falou mais nada, eu no comprei. Agora Lindalva estava realmente irritada. Economizar vinte centavos em cinco joaninhas representava uma economia total de R$ 1,00. Numa venda de R$ 1.500,00, isso no fazia a menor diferena! Era preciso resolver a situao, e ela no pensou duas vezes. Pegou um txi, foi at o Centro, e comprou os cinco botes de joaninha, gastando R$ 5,00. Pena que o txi de ida e volta tenha custado R$ 50,00! Mas, pelo menos, ela voltou a tempo de costurar os botes e ter a encomenda toda pronta quando chegou o representante do cliente. Jorge, no me d mais um susto desse tipo por uma economia de apenas R$ 1,00. Essa brincadeira nos custou R$ 50,00 a mais do que o planejado!
Neste episdio, qual foi o erro na gesto dos materiais da Confeces Contemporneas? No caso apresentado, identique o que ocasionou o mal-entendido entre os colaboradores da empresa. Analise o problema gerado e suas conseqncias. Relacione as possveis correes no processo de produo dos vestidos. Registre suas opinies no bloco de notas e depois conra, lendo a prxima seo.
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MDULO | 3
Por dentro do tema
Xi... Algum lembrou de trazer a bola?
A produo de produtos, e s vezes at de servios, depende de uma srie de fatores: Materiais. Servios. Informaes. Uma gesto inteligente desses suprimentos permite reduzir custos e garantir que o uxo de produo da empresa no sofra interrupes, atrasos ou prejuzos. E, ao mesmo tempo, procura evitar compras desnecessrias, estoques encalhados e perdas.
Gesto da cadeia de suprimentos o esforo da empresa para coordenar materiais, servios e informaes, de modo a minimizar os custos e atender pontualmente s demandas dos clientes e do sistema de produo.
Uma das principais funes da empresa nessa rea gerenciar o seu estoque, ou seja, o conjunto de materiais necessrios para atender s demandas dos processos de produo e dos clientes. Existem trs tipos possveis de estoques numa empresa:
Matrias-primas Produtos em elaborao
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Produtos acabados
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Gesto de materiais
Como programar as compras de suprimentos

A G OR A C OM V O C
Imagine que uma empresa comprou R$ 10 mil em produtos para seu estoque, e que eles caram encalhados durante um ms. Esse dinheiro poderia ter cado aplicado no banco e render juros. Ento, calcule quanto a empresa receberia se tivesse esse dinheiro aplicado no banco e a aplicao rendesse 1% ao ms. Registre no seu bloco de notas. Esse o custo nanceiro dos estoques parados.
Voc acertou se disse que, se a empresa recebesse 1% ao ms de juros pelo dinheiro aplicado no banco, teria:
1% de R$ 10.000,00 = 0,01 x R$ 10.000,00 = R$ 100,00

Devido ao custo nanceiro, mesmo com os riscos de desabastecimento e os descontos de fornecedores por compras de maior quantidade, as empresas ainda preferem manter os estoques no nvel mais baixo possvel. E h um outro motivo para isso: os custos de armazenagem. Se voc, por exemplo, tivesse uma pequena livraria, onde guardaria R$ 50 mil em estoque de livros? Certamente teria que alugar um local s para guard-los. Quanto maior o volume, mais complexas cam a armazenagem e a movimentao, e, portanto, maiores os custos. Alm disso, aumentam os riscos de perdas, deteriorao e furtos, assim como de vencimento da validade de certos produtos. Por tudo isso, as compras de suprimentos precisam ser programadas. Elas dependem diretamente das projees de vendas e de produo. O volume que uma empresa espera produzir ou vender vai determinar o volume necessrio de compras de suprimentos.
Esse o custo nanceiro por ms dos estoques que caram parados.
Voc estudou projees de vendas e de produo no captulo 13 do mdulo 1. Vale a pena fazer uma releitura!
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MDULO | 3
O que levar em conta ao planejar compras de suprimentos?

1. Risco de desabastecimento. Comprei materiais Quando uma empresa para o ano todo, a preo mantm um nvel de estoque de banana! muito baixo, corre um risco maior de car sem abastecimento se houver um aumento repentino de demanda, o que pode levar perda de vendas. Por exemplo, imagine uma papelaria que tem pouco estoque de bandeirinhas de papel na poca das festas juninas. Ela pode perder vendas por no ter o produto no estoque. Pena que parte vai estragar antes de o material ser usado... Vamos car com o depsito entulhado, horas para achar cada coisa...
2. Possibilidade de descontos maiores. Normalmente, os fornecedores fazem descontos para compras de maior volume, e por isso muitos gestores de materiais cam tentados a comprar volumes maiores do que realmente precisam. No entanto, o desconto obtido pode ser compensado pelos custos maiores de armazenagem e movimentao e por perdas e deteriorao de materiais.
Como fazer compras de maneira eciente?

Os scios da Soft Web adquiriram dois notebooks para fazer apresentaes para os clientes. O funcionrio do departamento administrativo cuidou de levantar oramentos e comprar os produtos. Alguns meses depois, um dos scios reparou que as duas mquinas eram diferentes (uma era maior que a outra) e no entendeu o motivo. Lauro, voc cou responsvel por comprar dois notebooks iguais. Como pode ser que as mquinas compradas sejam completamente diferentes? No sei, Carlo. Eu encomendei as mquinas e, quando chegaram, z o pagamento. As mquinas esto a.
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Que problema pode ter acontecido na compra dos notebooks para os modelos serem diferentes? Como evitar esse tipo de problema? Registre suas respostas no bloco de notas e depois continue a leitura.
CAPTULO | 9
Gesto de materiais
Se o fornecedor mandou dois modelos diferentes entre si, ento pelo menos um deles no estava de acordo com a especicao colocada no oramento. O erro foi da pessoa responsvel pela compra, que no checou os produtos entregues antes de fazer o pagamento, ou do prprio gestor, que no desenhou os processos para que fosse conferida toda e qualquer entrega. Fazer compras de materiais pode parecer simples; no entanto, importante comprar de maneira inteligente. Para isso, voc deve seguir algumas etapas, que ver a seguir.
Pesquisar fornecedores permite encontrar itens diferentes e reduzir custos. importante vericar a qualidade que os fornecedores oferecem no s nos produtos e servios, mas tambm na pontualidade das entregas, condies de pagamento e no atendimento. ruim quando se compra laranja e o que vem ma. Mas ser que a laranja foi pedida com clareza? Especicar muito bem (at por escrito, se for preciso) o que se quer receber facilita muito o trabalho do fornecedor. Deve ser poltica de qualquer empresa ter pelo menos trs oramentos para toda compra, de modo a assegurar que est fazendo um bom negcio e pagando um preo justo. importante que os fornecedores enviem por escrito a descrio e quantidade dos produtos e servios que vo entregar, assim como os preos, condies de pagamento e prazos de entrega. Para comparar oramentos, as descries dos produtos ou servios devem ser idnticas. As entregas devem ser conferidas no momento em que chegam. No devem ser aceitas se no foram conferidas. A nota scal do fornecedor, entregue junto com a mercadoria, deve ser comparada com a descrio no oramento, e esses dois documentos precisam estar de acordo com os produtos efetivamente entregues.
Pesquisa e seleo de fornecedores
2 3
Especicao do pedido
Tomada de preos
Seleo de oramento
Recepo das compras
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MDULO | 3
Armazenagem e controle de estoques

Na padaria de Snia e Jurandir, o maior movimento nos estoques! O pessoal da cozinha entra para pegar farinha, fermento, acar. J o pessoal das vendas pega mercadorias para repor nas prateleiras. Tente descobrir como eles podem manter o controle de quanto tm em estoque e quanto j foi usado ou vendido. Se achar interessante, pesquise sobre o assunto em uma padaria perto de voc ou at mesmo em algum mercado, aougue etc. Registre as descobertas no seu bloco de notas e depois compare com o texto a seguir.
Voc acertou se disse que os produtos no devem simplesmente ser retirados do estoque. Deve haver um registro formal das retiradas, dando baixa nos estoques, alm de registrar quem fez a retirada, em que data e com que nalidade. Outro ponto importante a observar com ateno especial a validade dos produtos. Convm dar prioridade para retirar os produtos que esto mais prximos da data de vencimento.
Bisturi?
T em falta, doutor! Mas eu coloquei na bandeja um instrumento parecido, para quebrar o galho.
Redes de compras
Pequenas empresas no conseguem as mesmas condies de compras das grandes. Estas, por fazerem pedidos maiores, conseguem melhores descontos, condies de pagamento e at um atendimento diferenciado.
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Gesto de materiais
As pequenas empresas, ao contrrio, no tm tanto poder de negociao, pois compram quantidades menores. Para enfrentar essa situao, surgiram as redes de compras. Elas so formadas por vrias pequenas empresas que precisam adquirir produtos semelhantes. Ao comprar, por exemplo, para 20 empresas juntas, a rede passa a ter um volume maior, e com isso consegue negociar melhores preos e condies para seus participantes. Voc conhece alguma empresa pequena que participe de uma rede de compras? Voc mesmo pode organizar uma rede de compras de pequenas empresas em seu bairro ou cidade, para facilitar as compras da empresa em que voc trabalha. J pensou nisso?
Avaliao de estoques
Imagine que voc trabalha numa empresa que faz compras semanais de mercadorias para revender, e o dono da empresa lhe pediu que diga quanto dinheiro ele tem hoje em estoques. Como voc faria isso? Registre sua resposta no bloco de notas e depois continue a leitura.
Voc certamente pensou: basta ver quanto se pagou por cada item comprado, na poca em que se fez a compra, e somar tudo. No entanto, existem outros mtodos de avaliar o valor dos estoques, que voc vai ver a seguir.
Custo mdio
Nesse mtodo, calcula-se o custo mdio de compra dos estoques e estima-se que cada unidade do estoque tem esse custo. Veja, no exemplo a seguir, o clculo do valor dos estoques por esse mtodo.
Valor mdio = (500 x R$ 10,00) + (800 x R$ 8,00) + (300 x R$ 11,00) dos estoques (500 + 800 + 300) Valor mdio dos estoques: 14.700,00 = R$ 9,19 1.600
Agora, basta multiplicar o nmero de itens no estoque por seu valor mdio. Como voc viu antes, a empresa tem 300 unidades em estoque.
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Valor dos estoques = 300 x R$ 9,19 = R$ 2.757,00
MDULO | 3
O valor mdio deve ser recalculado a cada nova entrada ou sada de estoques.
Em ingls, o PEPS conhecido como FIFO, de First (primeiro) In (dentro), First (primeiro) Out (fora).
Primeiro que entra, primeiro que sai PEPS

Nesse caso, considera-se que os produtos vendidos primeiro sero sempre aqueles que foram comprados primeiro. A vantagem desse mtodo de clculo que o valor do estoque mais prximo de seu valor atual de compra no mercado. No exemplo apresentado, pelo mtodo PEPS, voc deveria considerar que as 300 unidades existentes no estoque so as adquiridas na ltima compra, ou seja, a compra 3, pelo valor de R$ 11,00. Agora voc j pode calcular o valor dos estoques pelo mtodo PEPS.
Valor dos estoques = 300 x R$ 11,00 = R$ 3.300,00

Gerenciando o estoque Se for gerenciar um estoque, procure utilizar sempre os itens mais antigos. muito comum que, por uma estrutura incmoda de estoques, vendam-se ou se utilizem primeiro os produtos comprados por ltimo.
O motivo que os produtos comprados anteriormente cam mais atrs no depsito, e com acesso difcil. O problema de fazer isso que os produtos que esto no fundo do depsito podem car velhos, deteriorar-se ou perder a validade. Por isso, estoques devem ser estruturados de modo que os itens que devem ser usados ou vendidos antes quem mo.
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1. Carlo, da Soft Web, pediu ao responsvel pela rea administrativa que renove os mveis do escritrio mesas e cadeiras , que j esto bem velhos. Descreva o processo que deve ser seguido para que a compra seja feita de maneira inteligente.
CAPTULO | 9
Gesto de materiais
2. A padaria de Snia e Jurandir vende sacos de biscoitos. Nas ltimas semanas, Jurandir fez as seguintes compras:
Unidade Caixa com 50 sacos de biscoito Caixa com 50 sacos de biscoito Caixa com 50 sacos de biscoito Dia do ms em que ocorreu a compra 1 10 20 Quantidade comprada 5 caixas 3 caixas 3 caixas Valor unitrio R$ 30,00 R$ 28,00 R$ 34,00 Valor total da compra R$ 150,00 R$ 84,00 R$ 102,00
A padaria conseguiu vender cinco caixas e, portanto, ainda mantm seis caixas em estoque. Calcule o valor em estoque utilizando o mtodo: a) Custo mdio. b) Primeiro que entra, primeiro que sai. 3. O gestor de um pequeno mercado est com problemas com o vencimento dos produtos perecveis. Ele no consegue vender muitas das mercadorias a tempo, e estas acabam vencendo. Assim, tem que jog-las fora. Independentemente de quais so os produtos, sugira aes genricas para resolver o problema. 4. A seguir, veja uma tabela de controle de estoques de uma empresa:
Descrio Data de entrada
13/04 16/05 11/06 11/07 13/08 14/09 Quantidade 200 300 440 370 160 190 Preo unitrio em R$ 2,00 3,00 2,40 2,30 2,30 2,30 Valor total da compra em R$ 400,00 900,00 1.056,00 851,00 368,00 437,00
Supondo que a empresa sempre vendeu dois teros de tudo o que comprou, quanto capital ela tem imobilizado no estoque? Use em seus clculos o mtodo PEPS.
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MDULO | 3
1) Neste captulo voc viu que a rea de gesto de materiais trabalha em trs etapas diferentes.
Compra de materiais Armazenagem Retirada do estoque
Para saber como funcionam essas etapas em diferentes empresas pequenas, pesquise na internet ou procure saber na empresa em que voc trabalha ou conversando com um amigo, vizinho ou parente sobre o assunto. 2) A Confeces Contemporneas atualmente produz vestidos femininos para crianas cujo custo com material de R$ 3,00, e o valor de venda R$ 15,00. Eles estudam a possibilidade de passar a comprar tecidos mais nos e caros, o que aumentaria o custo com materiais de cada vestido para R$ 6,00. Mas, nesse caso, os vestidos passariam a ser vendidos por R$ 21,00. Qual dos dois modelos traz um lucro maior para a confeco? O vestido feito com o tecido mais simples e barato ou o modelo com o tecido mais no e caro? 3) Voltando ao negcio que voc planejou ao longo do mdulo 2 deste curso, no plano de negcios, responda s seguintes perguntas: a) Existem materiais que devem ser mantidos em estoque? Quais? b) Alguns desses materiais tm problemas de validade? Que medidas voc pretende tomar para evitar ao mximo perder materiais por terem prazo de validade vencido?
Vale saber
Voc est h horas no celular da empresa!!!
Qual o problema? A chefe paga.
Trabalhar com inecincia prejudica a todos Muitas pessoas pensam que os recursos do planeta so ilimitados, ou ento no se preocupam em poupar quando esto utilizando recursos que pertencem a outros ou so pblicos.
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CAPTULO | 9
Gesto de materiais
Por exemplo, alguns funcionrios no se importam em usar o material de uma empresa com desperdcio. Assim, existem pessoas que usam um copo de plstico para beber gua e j o jogam fora, em vez de guard-lo para continuar usando ao longo do mesmo dia. Se tomarem cinco ou seis copos dgua por dia, vo gastar cinco ou seis copos. Outros dizem: Se o estoque estragar, tudo bem, os donos da empresa providenciam mais produtos. Esse tipo de atitude irresponsvel e ignora que os recursos do planeta no vo agentar por muitos anos nossa forma de viver com desperdcio: os ecologistas armam que, se o nvel e os hbitos de consumo se mantiverem da forma como so hoje, em breve teremos problemas de falta de gua potvel, por exemplo. Trabalhar com ecincia e sem desperdcios no algo que deva ser feito apenas para beneciar a empresa, mas representa um cuidado com os recursos do planeta, que so patrimnio de todos.
O que vem por a...
No captulo seguinte, voc ter contato com peas essenciais para qualquer empresa: dinheiro e rentabilidade. Voc vai comear a ver pontos de Matemtica Financeira.
Intertextos
LIVROS
Administrao de materiais Um enfoque prtico, de Joo Jos Viana, Editora Atlas, 2000. Este um livro indicado para aqueles que desejam se aprofundar no tema. Ele mostra que a gesto de materiais uma importante ferramenta para auxiliar o gerenciamento empresarial. Aborda as etapas desse processo, como o cadastramento de itens da empresa, gerenciamento do estoque, obteno do material, guarda e distribuio e inventrio.
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Administrao de materiais Uma abordagem introdutria, de Idalberto Chiavenato, Editora Campus, 2005. Neste livro, so abordados assuntos relacionados a estoques e suprimentos. Embora seja uma viso introdutria, bem abrangente e permite aprofundar vrios dos temas estudados neste captulo. Ciclo das operaes contbeis, de Renato Saldini, Editora Textonovo, 2003. O livro pode oferecer uma tima base para o aluno que precisa de conhecimentos em custos. Para quem se aprofunda no tema de estoques, til porque contempla o regulamento do Imposto de Renda.
SI T E
Portal brasileiro de Gesto de Cadeia de Suprimentos http://www.supplychainonline.com.br Voc encontrar artigos sobre o tema, alm de casos nacionais, fruns de discusso, perguntas e respostas e materiais acadmicos, entre outros.
Glossrio
Joaninha No contexto em que aparece neste captulo, adereo que simula o inseto joaninha. Suprimento Aquilo que se fornece, provises, materiais etc. Proviso Conjunto de elementos de abastecimento, de estoque.

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Almoxarifado. Controle de estoques.
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CAPTULO 10
ELEMENTOS DE MATEMTICA FINANCEIRA I

Voc provavelmente j ouviu falar que algumas pessoas vivem de renda. Isso signica que elas aplicam o dinheiro no banco, ou investem em alguma outra coisa, e vivem com o rendimento nanceiro dessa aplicao. Isso acontece porque o dinheiro produz mais dinheiro quando est aplicado na poupana, em uma empresa, num imvel que pode ser alugado ou em outro investimento que tenha rentabilidade.
Beleza, quando o menino nascer, j vai ter uma renda! Venho fazer o depsito mensal na poupana do Jnior.
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MDULO | 3
Na montagem do quebra-cabea, preciso saber sobre muitos conceitos, procedimentos e processos. E um deles Matemtica! Determinados clculos so muito importantes para a gesto da empresa e para a rentabilidade do negcio.
Voc j pensou em como tirar proveito do dinheiro que voc tem ou recebe, de modo que ele traga o mximo de benefcios? Voc j fez algum clculo que indique quanto teria que depositar mensalmente em uma aplicao ou um investimento, tal como poupana etc., para poder se aposentar quando desejar?
Neste captulo e no prximo, voc vai aprender alguns elementos de Matemtica que vo faz-lo entender como o dinheiro rende e produz mais dinheiro. Esses conhecimentos sero teis para voc aplicar no s numa empresa, mas tambm na sua prpria vida.
O que voc v acima o extrato de uma conta de poupana de Nestor, que trabalha como assistente de gerncia em uma pequena corretora de imveis. Nestor foi ao caixa eletrnico e depositou o valor integral do seu 13 salrio. Ele estava decidido a poupar!
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Tambm deixou um depsito programado para o momento em que entrasse um outro pagamento em sua conta.
CAPTULO | 10
Elementos de Matemtica Financeira I
Mas houve um imprevisto: num certo momento do ms, Nestor teve que fazer uma retirada para emprestar dinheiro a um amigo. Ao ler o extrato do banco, voc entende as informaes que ele d a Nestor?
Encontre as seguintes informaes no extrato da poupana: Quanto dinheiro est aplicado na conta? Quanto Nestor recebeu de juros? Houve algum desconto de impostos? Qual o valor que cou na conta, somando o que estava aplicado mais os juros do rendimento? Registre suas respostas no bloco de notas.
Voc acertou se disse que: O dinheiro depositado por Nestor totalizava R$ 1.600,00 na data da emisso do extrato do banco. Ele tinha R$ 1.000,00 que vieram do seu 13 salrio, mais R$ 500,00 do depsito programado. E a conta dele j tinha inicialmente R$ 100,00, que estavam l desde o ms anterior. Esse dinheiro rendeu 0,88% de juros (0,5% de juros mais a remunerao bsica de 0,38%, que a remunerao da TR ou Taxa Referencial de Juros). No houve desconto com impostos. Nestor fez uma retirada de R$ 300,00. O saldo nal foi de R$ 1.300,88.
Taxa Referencial de Juros Tambm conhecida como TR, uma taxa divulgada mensalmente pelo Banco Central como base para clculo de juros.
Os depsitos feitos em contas de poupana no Brasil rendem 0,5% ao ms de juros mais a taxa da TR divulgada pelo Banco Central naquele ms (dados de 2006). Como voc v, quando algum deixa dinheiro aplicado no banco, ele gera rendimentos. isso que voc vai entender ao longo deste captulo. Anal, para ser um gestor de pequena empresa, preciso saber lidar com dinheiro.
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MDULO | 3
Por dentro do tema
R$ 20,00?! Mas uma boneca custa R$ 5,00!
Isso foi na sua poca, vov!
O dinheiro tem sempre o mesmo valor?

Pense nas compras que voc fez nos ltimos anos. Voc sempre comprou a mesma coisa com a mesma quantia de dinheiro? Por exemplo, um frango custou sempre o mesmo valor nos ltimos anos? E um quilo de feijo? E um quilo de arroz?
A G OR A C OM V O C
O seu dinheiro tem sempre o mesmo valor? Voc consegue comprar sempre as mesmas coisas com uma certa quantia em dinheiro, ou em determinados momentos compra menos do que esperava? Pense e registre no seu bloco de notas e depois continue a leitura.
Voc j percebeu que em alguns momentos todos os preos sobem? A aumenta o preo dos alimentos, das roupas, dos eletrodomsticos e de outros produtos. Quando todos os preos sobem, seu dinheiro passa a ter menos poder de comprar coisas. Se os preos baixam, seu dinheiro passa a render muito mais, ele tem mais poder de compra. por isso que ningum gosta quando os preos sobem! Quando os preos sobem de maneira geral, dizemos que h inflao.
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Inao a queda do valor ou do poder de compra do dinheiro. Isso acontece porque h um aumento generalizado nos preos dos produtos e servios.
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A inao acumulada no Brasil no ano de 2006 cou em torno de 2,97%. Mas voc sabia que, antes da moeda real, o Brasil viveu um perodo de inao descontrolada?
CAPTULO | 10
Vou comprar um quilo de feijo! Em 1989, quando o Brasil viveu a crise da hiperinao, a inao do ano foi de mais de 1.000%! Isso signica que, se um saco de feijo estava custando 10,00 no incio do ano, no nal do ano estava custando cem vezes mais! muito ruim quando os salrios no so reajustados com relao inao, pois na realidade a pessoa passa a ganhar menos. Isso acontece porque o valor do salrio perde poder de compra, j que os valores dos produtos e servios aumentam, e ele no. Para atualizar o preo de alguma coisa, utilizado um ndice. Para entender o que um ndice, imagine que duas pessoas zeram um contrato de aluguel de um apartamento por trs anos. O valor do aluguel de R$ 1 mil por ms. Tente se colocar no lugar do proprietrio do apartamento, que tem que alugar esse imvel durante trs anos para uma pessoa. Muitas vezes, a renda do aluguel a nica renda da pessoa, por isso o dono do apartamento quer se certicar de que vai receber um valor justo pelo aluguel. Agora imagine que depois de um ano tudo est mais caro, menos o aluguel do apartamento! Quem vai acabar prejudicado o dono do apartamento, pois com os R$ 1 mil que receber todo ms j no vai poder fazer as compras que fazia antes. por isso que em alguns contratos de prazo maior costuma-se reajustar o preo do produto ou servio por meio de algum ndice. No exemplo, pode car registrado no contrato que o valor do aluguel ser reajustado uma vez por ano pelo IGPM ndice Geral de Preos de Mercado.
A G OR A C OM V O C
Quanto o inquilino do apartamento ter que pagar no ano seguinte se o IGPM for de 5%? Responda em seu bloco de notas e depois conra no texto a seguir.
Se no conseguir fazer o clculo, no se preocupe. Voc vai relembrar mais frente como calcular porcentagens. No ano seguinte, o valor do aluguel passar a ser:
R$ 1.000,00 + 5% de R$ 1.000,00 = R$ 1.050,00

151
A questo : como possvel saber quanto os preos aumentaram em determinado perodo de tempo?
MDULO | 3
Faa uma pesquisa de quanto os preos aumentaram em mdia no Brasil no ltimo ms. Pesquise em jornais, revistas, internet. Procure identicar quais so os ndices que determinam esse nmero. Registre tudo em seu bloco de notas.
para isso que existem os ndices! Os economistas responsveis pelo clculo dos ndices acompanham o preo de vrios produtos durante diferentes perodos de tempo, e vo anotando quanto variou cada preo. Depois, tiram uma mdia, que indica quanto foi o aumento geral dos preos no pas. Essa a medida da inao, dada pelos ndices. Os ndices so nmeros denidos atravs de estatsticas que servem como comparao em relao a outro valor.
Os ndices mais utilizados no pas para medir a variao dos preos que aconteceu ao longo de um ano so: IGP/DI (ndice Geral de Preos), IGPM (ndice Geral de Preos de Mercado), IPCA (ndice de Preos ao Consumidor Amplo) e INPC (ndice Geral de Preos ao Consumidor). So calculados por institutos econmicos, como a Fundao Getulio Vargas, e publicados nos jornais, em geral na seo de Economia. Agora que voc j viu que o dinheiro pode se desvalorizar, hora de entender a denio de correo monetria.
Correo monetria o reajuste peridico de certos preos, de modo a compensar a perda do poder de compra do dinheiro, causada pela inao.
Imagine agora que a empresa em que voc trabalha vai assinar um contrato de prestao de servios de trs anos, no valor de R$ 800,00 por ms. Pode ser que R$ 800,00 daqui a um ano no valham a mesma coisa: preciso somar a esse valor a inao do perodo. Para isso, basta incluir no contrato uma clusula que diz que o valor dos servios ser atualizado por algum ndice, por exemplo, o IGPM. Passado um ano, e de acordo com a tabela que se encontra neste captulo, o valor do servio ser acrescido de 2,74%, passando a custar R$ 821,92.
152
CAPTULO | 10
Sabe o seu dinheiro da poupana? Peguei emprestado com o banco para construir minha casa!
Os juros
Como voc viu no item anterior, a correo monetria tenta atualizar o valor do dinheiro, medindo o seu poder de compra. Outra coisa muito diferente so os juros. Para entender o que so os juros, acompanhe a situao a seguir e responda s perguntas.
A G OR A C OM V O C
Imagine que seu melhor amigo lhe pediu R$ 500,00 emprestados para terminar a construo de sua casa. Ao mesmo tempo, o Banco do Brasil pede a voc R$ 500,00 emprestados para ajudar no nanciamento de pequenos agricultores no Nordeste. Voc pediria algo em troca ao seu amigo? E ao Banco do Brasil? Trataria os dois da mesma maneira? Responda em seu bloco de notas em que condies voc faria os dois emprstimos e depois continue a leitura.
provvel que voc tenha tido certa considerao com seu melhor amigo, talvez tenha emprestado o dinheiro sem pedir nada em troca. Por outro lado, quase certo que no tenha tido a mesma generosidade com o Banco do Brasil, que uma instituio rica e poderosa. Talvez tenha pensado em pedir algo em troca pelo emprstimo. E bem provvel que tenha achado o exemplo engraado. Anal, at parece que o Banco do Brasil vai pedir R$ 500,00 emprestados a voc! Pois saiba que o Banco do Brasil e outros grandes bancos que existem no pas estariam muito interessados em qualquer emprstimo de R$ 500,00. Anal, o trabalho dos bancos no nada mais nem menos do que isso. Eles pegam dinheiro com pessoas que querem guardar seu dinheiro com eles. Quando voc empresta dinheiro a um banco? Quando faz um depsito ou coloca dinheiro numa aplicao! S que, em vez de deixar o dinheiro das pessoas guardado num cofre, os bancos emprestam para outras pessoas que precisam de dinheiro. Os bancos cobram juros das pessoas que querem dinheiro emprestado. E, por sua vez, pagam juros s pessoas que deixam dinheiro com eles. O ganho dos bancos est na diferena entre o que eles cobram de juros aos tomadores de emprstimos e o que eles pagam de juros aos correntistas.
153
MDULO | 3
Diante do que voc aprendeu, como voc deniria juros? Voc acertou se disse que os juros so o preo que se paga pelo uso do dinheiro, geralmente proveniente de um emprstimo.
O negcio dos bancos chamado de intermediao nanceira porque o banco trabalha como intermedirio, pegando dinheiro com quem tem e emprestando a quem no tem e precisa. Ele cobra juros daqueles que pegam dinheiro emprestado e paga uma remunerao a ttulo de juros aos que emprestam dinheiro a ele.
A diferena entre juros e correo monetria

Depois de estudar a denio de juros e de correo monetria, tente explicar o que signica a expresso a poupana ganhou da inao , muito usada em jornais quando vo falar sobre o rendimento da poupana em um ms. Registre sua explicao no bloco de notas e depois compare com a resposta a seguir.
Para entender essa expresso, voc precisa lembrar que, ao deixar o dinheiro aplicado numa conta de poupana, est emprestando dinheiro ao banco e, portanto, merece receber juros por isso. No entanto, durante o ms em que o dinheiro cou l emprestado, houve inao. Imagine que a inao em um ms seja de 1%, e o rendimento da poupana seja tambm de 1%. Nesse caso, o banco est apenas atualizando o valor do dinheiro, mantendo seu poder de compra. No est remunerando o dono por t-lo deixado disponvel. Assim, o rendimento real aquele recebido alm do valor da correo monetria, que um ganho efetivo para o dono do dinheiro aplicado. Se a poupana perdeu da inao, isso signica que o rendimento pago pelos bancos nem sequer pagou a correo monetria.
Elementos de Matemtica
154
Para aprender a calcular juros, ndices e correo monetria, voc precisar relembrar alguns conceitos de Matemtica geralmente estudados na educao bsica: o que far a seguir.
CAPTULO | 10
Fraes
Imagine uma torta, inteira ainda, como a da gura. Voc sabe que a torta pode ser dividida em fatias, e que cada fatia representar uma parte da torta inteira.
54
A G OR A C OM V O C
Se a torta for dividida em dez fatias, e algum pegar uma fatia para comer, essa pessoa comer que parte do todo? Escreva no seu bloco de notas a frao que representa a parte da torta que a pessoa vai comer.
Essa foi fcil, hein? Voc acertou se disse 1/10. Uma frao escrita dessa maneira:
1/10 ou: 1 10
Representa o nmero de fatias que se pegou de algo inteiro. chamado de numerador da frao. Representa em quantas fatias se dividiu um inteiro. chamado de denominador da frao.
A G OR A C OM V O C
Imagine que algum tem R$ 900,00 aplicados num banco e fala a um amigo: Vou retirar 1/3 de minha aplicao. Qual o total de dinheiro que ele vai retirar? Responda em seu bloco de notas e depois compare com a resposta a seguir.
A aplicao, que representa um inteiro, ser dividida em trs fatias, portanto:
R$ 900,00 = R$ 300,00 3
Como a pessoa vai retirar uma das fatias (o numerador igual a 1), ento o dinheiro a ser retirado do banco ser R$ 300,00.
Representao decimal das fraes

Voc viu no texto anterior duas fraes, 1/10 e 1/3. O que aconteceria se dividisse o numerador pelo denominador? Que resultado encontraria? Faa as duas contas no seu bloco de notas e depois compare com a resposta a seguir.
155
MDULO | 3
Voc acertou se disse 0,1 e 0,33 (o segundo valor d uma dzima peridica). Os valores encontrados so a representao, em forma de nmeros decimais, das fraes vistas. Assim, voc pode dizer que vai retirar 1/3 de uma aplicao, ou ento dizer que vai retirar 0,33 de uma aplicao. Na verdade, est dizendo a mesma coisa.
A porcentagem
Um decimal tambm pode ser apresentado em forma de porcentagem. Para isso, basta multiplic-lo por 100.
0,33 x 100 = 33% 0,1 x 100 = 10%

Esse o que se chama de formato percentual de uma frao. Ento, isso signica que a mesma coisa dizer que voc vai comer 1/10 do bolo, 0,1 do bolo, ou 10% do bolo? Sim! exatamente a mesma coisa. S que, na primeira vez, voc est usando o formato de frao; na segunda vez, um nmero decimal; e, na terceira vez, uma porcentagem!
Agora que voc j reviu porcentagem, responda ao que segue. Uma matria de jornal mostra que o salrio de algum que ganha R$ 400,00 sofreu uma perda de 20% ao longo de alguns anos. De quanto foi a perda? Registre em seu bloco de notas e depois conra a resposta.
Voc acertou se disse que 20% de 400 so iguais a 0,2 x 400, e ento a perda foi de R$ 80,00.
A potenciao
A ltima operao matemtica a relembrar a potenciao. Imagine que voc vai fazer a seguinte multiplicao:
4 x 4 x 4 = 64
156
Voc multiplicou trs vezes o mesmo nmero por ele mesmo. Essa uma operao de potenciao.
CAPTULO | 10
A multiplicao que voc viu poderia ser representada da seguinte maneira:
O nmero pequeno, chamado de expoente, indica quantas vezes o nmero ser multiplicado por ele mesmo. O nmero maior, chamado de base, indica o nmero que ser multiplicado por ele mesmo tantas vezes quando indicar o expoente.
Assim, por exemplo, 54 ser igual a 5 x 5 x 5 x 5 = 625.
Por que estudar toda essa Matemtica?

Talvez voc esteja pensando: Por que estou estudando todos esses conceitos de Matemtica? A explicao que voc vai precisar de todos esses conceitos bem aados para aprender a calcular juros e rendimentos de aplicaes, no captulo seguinte. que eles se baseiam em porcentagens, e tambm utilizam potenciao em seus clculos. E isso tudo bastante usado na gesto nanceira de uma pequena empresa. Fique, portanto, bem aado em relao a esses conceitos, pois eles sero fundamentais.
1. Transforme as seguintes fraes para o formato decimal e, em seguida, para o formato de porcentagem.
Frao
2/5 3/4 1/20 6/10 2/100 2/1.000 1/9 2/17 157
Formato decimal
Porcentagem
MDULO | 3
4/6 1/2
2. Agora transforme em formato de frao e porcentagem os decimais a seguir.

Decimal
0,48 0,3 0,1 0,43 0,001 0,0001 0,032 0,0345 0,003567 0,0342
Frao
Porcentagem
3. Resolva as potncias a seguir, conforme o exemplo. 42 = 4 x 4 = 16 53 = 45 = 10 6 = 1005 = 73 = 28 = 1.0002 = 4. Calcule as porcentagens a seguir, conforme o exemplo. 4% de 100 = 0,04 x 100 = 4 20% de 100 = 30% de 90 = 40% de 50 = 23% de 3.400 = 12% de 1.700 =
158
CAPTULO | 10
1. Uma pequena empresa tem um representante comercial que vende aparelhos de ar-condicionado que custam R$ 1.200,00 cada um. Esse representante recebe 5% de comisso sobre as vendas realizadas. Que valor a empresa deve dar a ele, a ttulo de comisso, para cada unidade vendida? 2. O IGPM em determinado ms foi de 0,5%. Uma empresa quer reajustar o valor de um produto de acordo com a inao do ms. Atualmente, o preo do produto est em R$ 35,00. Qual ser o novo preo? 3. Marta comprou uma pizza para comer com os trs lhos. A pizza foi dividida em 12 fatias, mas nem todos comeram a mesma quantidade. Pedro, o lho mais velho, comeu cinco pedaos, pois ele o maior de todos. Marta e a lha mais nova, Vernica, comeram apenas um pedao. Jorginho, o lho do meio, comeu o resto da pizza. Indique em frao, decimal e porcentagem quanto cada um comeu da pizza.
55
Parte da pizza que cada pessoa da famlia comeu

Nome Marta Pedro Jorginho Vernica Frao Decimal Porcentagem
4. Jorge tem seu dinheiro aplicado numa conta de poupana, e neste ms o total que recebeu de juros sobre o valor investido foi 1,2%. A inao do ms totalizou 1,5%. Responda: a) A aplicao ganhou ou perdeu da inao? Por qu? b) O dinheiro de Jorge mantm o mesmo valor de quando foi aplicado? Explique. c) O dinheiro de Jorge foi remunerado com juros este ms? Explique.
159
MDULO | 3
Vale saber
Durante muitos anos, a cobrana de juros foi considerada algo antitico, condenada at mesmo por algumas religies. At hoje algumas pessoas experimentam uma sensao ruim com respeito cobrana de juros. Hoje, entende-se que essa cobrana s se justica na medida em que qualquer tipo de recurso merece ser remunerado. Se algum tem um imvel ou um terreno, e outra pessoa o usa para morar ou produzir, o dono deve ser remunerado por meio de um aluguel. A mesma lgica vale para o dinheiro de uma pessoa que usado para fazer um novo empreendimento, ou para emprestar a outras pessoas. Os juros so antiticos quando so abusivos. Se a cobrana de juros to alta que leva explorao da pessoa devedora, ento deixa de ser moralmente aceitvel. O Brasil tem hoje uma das taxas de juros mais altas do mundo: em 2006, a taxa anual de juros denida pelo Governo cou em torno de 15% ao ano, enquanto nos Estados Unidos girou em torno de 5% ao ano. Imagine que maravilha se pudssemos contar com uma taxa de juros mais baixa para, por exemplo, comprar uma casa prpria. Isso explica por que em pases como os Estados Unidos, entre outros, as pessoas tm mais acesso a nanciamentos para comprar seus bens e formar seu patrimnio.
56
O que vem por a...
E vm a mais informaes sobre juros! No prximo captulo, voc vai entender como calcular se um negcio rentvel, e se bom negcio investir dinheiro nele.
Intertextos
160
MSIC A
Pecado capital, Razes do samba, Paulinho da Viola, Unimar Music, 1999.
CAPTULO | 10
Dinheiro na mo vendaval vendaval Na vida de um sonhador De um sonhador Quanta gente a se engana E cai da cama como toda iluso que sonhou E a grandeza se desfaz [...] Dinheiro na mo soluo E solido. Nesta msica, Paulinho da Viola lana uma reexo sobre o dinheiro e o que ele pode provocar. Muitas pessoas, quando tm dinheiro na mo, correm para gast-lo, sem se preocupar em poupar. Outros tm grandes sonhos, mas, como diz a msica, podem cair da cama. Oua a cano e reita sobre o que ela diz.
LIVRO
Matemtica bsica introdutria, de Alexandre Ramalho, Editora Komedi, 2004. O livro traz conceitos bsicos de Matemtica que so utilizados nos cursos de Administrao e Contabilidade.
SI T ES
S Matemtica http://www.somatematica.com.br/ No site voc encontra aulas sobre qualquer assunto relacionado Matemtica, exerccios, indicaes de livros e DVDs. Clicando em ensino fundamental, voc encontrar dicas sobre fraes, razes, propores e porcentagens. IBGE http://www.ibge.gov.br/ No site do Instituto Brasileiro de Geograa e Estatstica, voc encontra os principais indicadores para calcular variaes de preos. Jus navigandi http://jus.uol.com.br/ H textos sobre a evoluo do valor e do poder de compra da moeda no Brasil que mostram as diferentes moedas que existiram no pas e como elas foram perdendo valor, alm de explicar os ndices de correo do valor da moeda (consultado em 18/12/2006). Vale a pena pesquisar!
161
MDULO | 3
Glossrio
Correntistas Pessoas que tm uma conta-corrente num banco ou instituio nanceira. Dzima peridica Algarismos ou grupos de algarismos que se repetem innitamente aps uma vrgula, seguidos por reticncias. Divida 10 por 3 e voc encontrar uma dzima peridica. Imvel Normalmente chamamos imveis os apartamentos e terrenos que podem ser vendidos ou alugados. Os bens imveis so aqueles que no podem ser deslocados, como terrenos, apartamentos, edifcios etc. Numerador Parte superior da frao, que indica quantas partes (fatias) da unidade dividida so tomadas. Imagine dois pedaos de uma torta dividida em oito fatias. A frao equivalente seria 2/8.
Entendendo uma aplicao nanceira.

162
Inao, ndices e correo monetria. Elementos de Matemtica.
57
CAPTULO 11
ELEMENTOS DE MATEMTICA FINANCEIRA II

Muita gente pensa em abrir um negcio prprio. Anal, as pessoas tm talentos diferentes e variados. Muitas sabem fazer algo muito bem ou tm jeito para os negcios, e se perguntam: E se eu abrisse o meu prprio empreendimento? Imagine um arteso talentoso, uma costureira muito jeitosa ou um cozinheiro exemplar. Como avaliar se o que eles ganham num emprego seria mantido ou superado se eles abrissem o prprio negcio? Como saber se no era melhor pegar o dinheiro necessrio para montar uma empresa e colocar numa aplicao nanceira?
Vamos transformar esse hobby numa empresa? Com nosso talento...
Depende... Hoje tenho estabilidade. Teria que valer muito a pena!
MDULO | 3
No mdulo 2, captulos 12 e 13, voc aprendeu a vericar quanto o negcio rende nanceiramente para os scios. L voc estudou a projeo do uxo de caixa e viu como calcular o rendimento dos scios de um empreendimento.
Voc j pensou que o dinheiro aplicado numa empresa poderia ser aplicado em outra coisa, como uma conta de poupana ou um imvel para alugar? Voc j pensou que, para ser vantajoso, o empreendimento tem que remunerar o investimento dos empreendedores to bem quanto outras aplicaes do mercado? Que o empreendimento tem que remunerar no s o trabalho do scio, mas tambm o capital que ele investiu?
Neste captulo, voc vai aprender a comparar o rendimento de um negcio com outras aplicaes do mercado, para vericar se ele vantajoso nanceiramente para os scios.
Carlo, da Soft Web, estava trocando idias com sua mulher. Ela notava que Carlo andava muito cansado e estressado, pois administrar o prprio negcio no nada fcil. Ela ento lhe disse: Querido, se voc no tivesse a empresa, com a sua formao e experincia, sabe que poderia trabalhar como programador ou engenheiro de sistemas. verdade disse ele. Se fosse uma empresa que pagasse bem, eu teria um salrio de aproximadamente R$ 3 mil. Com carteira assinada, somando os benefcios como tquete-alimentao, vale-transporte, depsitos no FGTS e contribuio para a previdncia, os ganhos totalizariam R$ 5 mil por ms.
164
CAPTULO | 11
Elementos de Matemtica Financeira II
Isso mesmo, o clculo que z respondeu a mulher. E voc ainda poderia aplicar o dinheiro que sobrasse a cada ms. Mas na empresa eu no tenho patro, deno as polticas e comando toda a rotina ponderou ele. E continuou: De qualquer forma, essa a remunerao mnima que eu gostaria de vir a receber todos os meses por meu trabalho na Soft Web. E tem outra coisa: ns investimos na Soft Web, desde sua criao, uns R$ 15 mil. Esse dinheiro poderia estar aplicado, por exemplo, numa conta de poupana, rendendo juros continuou ela.
Imagine que Carlo tivesse depositado os R$ 15 mil numa conta de poupana, recebendo 0,85% de juros ao ms (como voc viu no captulo anterior). Quanto ele ganharia por ms a ttulo de rendimento? Responda no seu bloco de notas e depois continue a leitura.
Vamos fazer esse clculo respondeu Carlo, pegando a calculadora. Veja s, a aplicao renderia por ms R$ 15 mil vezes 0,0085, ou seja, R$ 127,50. Carlo sabe que, quando deixa dinheiro aplicado no banco, ele rende juros. Por isso, quando o dinheiro ca aplicado numa empresa, ele tambm tem que dar algum rendimento. Todo empreendedor, quando vai montar ou gerir um negcio, deve fazer essas anlises. esse tema que voc vai estudar ao longo do captulo.
Por dentro do tema
Calculando juros simples

Quando algum faz uma aplicao no banco, comum ouvir o seguinte: essa aplicao rende 1% de juros ao ms. O que quer dizer isso exatamente? o que voc vai entender agora. A frmula bsica de juros a seguinte:
58
165
MDULO | 3
J representa os juros recebidos em um perodo. Se for uma aplicao mensal, ento um perodo vai equivaler a um ms. Se for uma aplicao trimestral, um perodo ser igual a trs meses. Se for uma aplicao anual, o perodo ser igual a doze meses. No Brasil, trabalha-se em geral com aplicaes que rendem juros mensais. Portanto, um perodo de aplicao equivale a um ms.
J=Pxi
P o principal. O principal o valor que foi investido. Tambm comum chamar o principal de vp, que quer dizer valor presente.
i a taxa de juros. Se a taxa de juros de 1% ao ms, ento i equivale a 0,01. Repare que para fazer as contas de juros sempre se usa a forma decimal.
Imagine que voc investiu R$ 800,00 por um ms, numa aplicao que rende 2% ao ms. Quanto voc vai receber de juros nesse ms? Responda em seu bloco de notas, usando a frmula vista acima, e depois compare com a resposta dada.
Primeiro, identique os elementos da frmula. P o principal, ou seja, o dinheiro que foi investido, que equivale a P ou vp. No desao, o valor investido igual a R$ 800,00. A taxa de juros representada pelo i, e no desao ela igual a 2% ou 0,02. Portanto:
P = R$ 800,00 i = 0,02 J=pxi J = R$ 800,00 x 0,02 = R$ 16,00

A aplicao render R$ 16,00 ao ms de juros.
Repare que no clculo de juros sempre usada a taxa de juros no formato decimal.
Clculo do valor futuro nos juros simples

166
Imagine que uma pessoa aplicou os mesmos R$ 800,00 mesma taxa de 2% ao ms. Foi retirando os juros ms a ms, s que deixou aplicado o dinheiro durante trs meses.
CAPTULO | 11
A pergunta agora diferente: no nal do perodo da aplicao, quanto dinheiro ela vai ter juntado? Responda em seu bloco de notas e depois compare com o texto a seguir.
Nesse caso, o que se est calculando o valor futuro. Ou seja, quanto ela ter acumulado ao nal do perodo. A frmula do valor futuro muito simples: ela soma o principal ao valor dos juros.
vf = P + J
Voc j viu que, em cada ms de aplicao, a pessoa pode retirar um rendimento de R$ 16,00. Ao m de trs meses, a pessoa ter retirado:
R$ 16,00 x 3 = R$ 48,00
Portanto, voc acertou se disse que o valor futuro ser igual a:
vf = R$ 800,00 + R$ 48,00 = R$ 848,00

Note que o clculo levou em considerao que o investidor retirou o valor mensalmente. Se no tivesse retirado, o rendimento seria ainda maior, j que os juros incidiriam sobre o valor acumulado a cada ms.
Comparando a aplicao de dinheiro em um negcio com uma aplicao no banco

Muitos empreendedores montam seu negcio para poder trabalhar e ganhar uma renda, alm de gerar trabalho e salrios para outras pessoas. No entanto, o negcio pode comear a crescer, e o empreendedor vai ser obrigado a investir mais e mais capital no negcio. Lembre-se: voc aprendeu a calcular qual o valor que um negcio gera para seus scios nos captulos 12 e 13 do mdulo 2. Esse valor chamado de uxo de caixa lquido. Nesse momento, importante que se faa a pergunta: esse negcio rentvel, ele remunera meu capital de maneira justa? Se no, o empreendedor estar perdendo dinheiro com seu negcio.
Uai cumpadi, ce no vai mais aplic no banco?
Num v. A horta de casa t rendendo mais, s!
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MDULO | 3
Imagine que, na Soft Web, Carlo possa retirar por ms R$ 7 mil. Voc j viu que ele espera ter uma remunerao de R$ 5 mil por seu trabalho; portanto, os outros R$ 2 mil seriam para remunerar o capital de R$ 15 mil investidos no negcio. Imagine que Carlo tenha uma opo de investir os R$ 15 mil em uma aplicao do banco que rende 1% ao ms de juros.
Voc tem idia de qual seria o melhor negcio para ele aplicar seu capital: o investimento no banco ou o investimento na empresa? Tente responder em seu bloco de notas e depois compare com a resposta a seguir. O investimento feito por Carlo igual a R$ 15 mil. Logo, P = R$ 15.000,00. Na empresa, o rendimento mensal que Carlo tem de R$ 2 mil, graas ao fato de ter investido na empresa e ela ter crescido. Agora, resta calcular qual o rendimento na aplicao nanceira. V ento para a frmula:
J=Pxi i = 1% ao ms, ou 0,01 ao ms P = R$ 15.000,00 J = R$ 15.000,00 x 0,01 = R$ 150,00

Como voc v, no caso da Soft Web, a aplicao na empresa bem mais rentvel, pois na empresa seu capital remunerado com R$ 2 mil por ms, enquanto na aplicao nanceira ele receberia apenas R$ 150,00.
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muito importante vericar se um empreendimento rentvel para os scios, comparando-o com outras oportunidades de investimento no mercado. Lembre que o empreendimento deve remunerar tanto o trabalho dos scios como seu capital.
claro que muitas vezes um negcio pode levar anos para dar aos scios os rendimentos que eles desejam. Alm disso, num empreendimento sempre h risco. Mas importante ter alguns nmeros como metas, de modo a atingir um dia o patamar esperado.
168
CAPTULO | 11
Calculando o valor futuro de uma aplicao usando juros compostos

Repare que, at agora, em todos os clculos que voc fez, era como se os juros fossem retirados da aplicao nanceira. No entanto, na prtica, muitas vezes isso no o que acontece, pois a pessoa deixa o dinheiro investido, numa aplicao nanceira ou na poupana, durante alguns meses ou at anos. O resultado disso que os juros se somam ao principal, e no ms seguinte a pessoa recebe juros sobre juros. Veja, no exemplo a seguir, como isso acontece. Utilize a mesma aplicao nanceira na qual Carlo pensou em investir, que rende 1% ao ms, e imagine que algum investiu R$ 1 mil nessa aplicao, deixando o dinheiro parado por trs meses. Clculo dos juros no primeiro ms:
60
J = P x i = R$ 1.000,00 x 0,01 = R$ 10,00

No segundo ms, a pessoa j ter em sua aplicao R$ 1.010,00, resultantes do principal mais os juros do ms que passou. Clculo dos juros no segundo ms:
J = P x i = R$ 1.010,00 x 0,01 = R$ 10,10

No terceiro ms, a pessoa j ter acumulado como principal R$ 1.020,10, resultado da soma do principal mais os juros de dois meses. Clculo dos juros no terceiro ms:
J = P x i = R$ 1.020,10 x 0,01 = R$ 10,20

Como voc v, o resultado vai aumentando a cada ms, pois a base sobre a qual incidem os juros vai cando maior. A questo que ca muito difcil calcular o valor dos juros ms a ms. Imagine que uma pessoa planejasse deixar o dinheiro nessa aplicao por quinze anos. Seria muito complicado calcular o valor ms a ms, no acha? Seriam 180 meses para calcular! Para isso, existe a frmula do juro composto, que calcula o valor futuro de uma aplicao em que o dinheiro investido e os juros que rendem todos os meses so deixados na conta, incorporando-se ao principal.
169
MDULO | 3
A frmula para calcular o valor futuro utilizando juro composto :
vf = vp x [(1 + i) ^ n]
Entenda a frmula:
Este um smbolo de potenciao (signica: elevado a...).
Valor futuro o valor resultante depois de determinado tempo de aplicao.
vf = vp x [(1 + i) ^ n]
Taxa de juros Valor presente o valor do principal no momento inicial da aplicao ( o mesmo que P).
n o nmero de perodos pelos quais o valor principal car aplicado.
Volte ao exemplo anterior, no qual voc viu que uma pessoa pretendia deixar seu dinheiro aplicado durante quinze anos, ou seja, 180 meses, numa aplicao que rende 1% ao ms. O principal que ela aplicou R$ 1 mil. Quanto ela teria ao nal de quinze anos? Registre sua resposta no bloco de notas, aplicando a frmula que aprendeu, e depois compare com a resposta a seguir.
Aplicando a frmula:
Repare que os juros compostos tm um poder incrvel de fazer o dinheiro de uma pessoa aumentar muito!
P = R$ 1.000,00 i = 0,01 n = 180 meses vf = P x [(1 + i) ^ n]

Ento:
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vf = R$ 1.000,00 x (1 + 0,01)180
Repare que a frmula inclui uma potncia. Por ser uma potncia extremamente alta, impossvel calcul-la com calculadoras mais simples.
CAPTULO | 11
Ser necessrio usar uma planilha eletrnica. Voc acertou se chegou ao seguinte resultado da frmula: R$ 5.995,80. Se voc zer o clculo, ver que qualquer soma de dinheiro que for aplicada e for mantida sem tocar durante muito tempo alcanar valores bem altos.
Poupar vale a pena!

provvel que depois de ler este captulo voc perceba como importante poupar. Mesmo que voc tenha uma renda muito pequena, qualquer valor que conseguir guardar a cada ms representar uma tranqilidade no futuro. Ainda mais se voc no zer retiradas. E, quanto mais conseguir poupar, mais tranqilidade vai ter, pelo menos no que diz respeito sua estabilidade nanceira. O dinheiro aplicado rende juros para seu dono. Assim, comum dizer que o dinheiro est trabalhando para a pessoa, tornou-se um capital que d rendimentos. Quem no tem nenhum dinheiro guardado precisa preocupar-se todos os meses com a forma de conseguir dinheiro para sobreviver. Outro ponto muito importante que pegar dinheiro emprestado, ou tambm comprar bens com nanciamento, um mau negcio, se as taxas de juros forem altas. A pessoa que compra a crdito acaba pagando muito mais pelo bem, e ainda por cima faz um esforo muito maior para pagar por ele. Por isso, s vezes melhor esperar alguns meses, e ir poupando o dinheiro para pagar vista. Quem pega dinheiro emprestado est assumindo uma dvida que ter que ser paga com juros e que no futuro vai crescer muito, dando um trabalho enorme para amortizar, alm de consumir muitos recursos.
1. Calcule o valor dos juros nas aplicaes a seguir. Utilize a frmula de juros simples, ou seja, considere que a pessoa retira o que ganhou de juros a cada ms.
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MDULO | 3
a) P = R$ 1.000,00 i = 3% ao ms n = 5 meses Dica: como nesse caso a pessoa deixou o dinheiro por mais de um ms, incorpore n frmula, assim: J = P x i x n b) P = R$ 15.000,00 i = 15% ao ano n = 10 anos c) P = R$ 18.000,00 i = 3% ao ms n = 8 meses 2. Uma pessoa vai investir R$ 3 mil numa aplicao que rende 14% ao ano, e pretende deixar o dinheiro aplicado durante dez anos. Quanto ela ter depois desse perodo? Dica: dessa vez voc ir utilizar a frmula de juros compostos. 3. Imagine que voc pretende comprar uma casa daqui a dez anos, mas quer comear a economizar agora. Voc precisar ter R$ 40 mil naquele momento, e para isso quer deixar o dinheiro investido rendendo 1% ao ms. Quanto ter que investir agora na aplicao para ter o valor da casa no nal de dez anos?
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1. Carlo, scio da Soft Web, recebeu uma proposta para entrar como scio numa empresa que est sendo formada por antigos colegas de faculdade. Ele leu o plano de negcios e achou o empreendimento bastante atraente: trata-se de uma empresa que vai produzir software de gerenciamento de estoques para supermercados. Agora ele quer estudar se o negcio rentvel nanceiramente. Carlo ser apenas um investidor, pois ele j trabalha na Soft Web e no tem tempo de trabalhar na outra empresa.
CAPTULO | 11
No entanto, seus colegas precisam de capital, e pediram a ele um investimento de R$ 30 mil. Como contrapartida, ele vai receber R$ 240,00 por ms a ttulo de distribuio de lucros. Carlo pode deixar o dinheiro investido numa aplicao nanceira que rende 1% ao ms. Responda: o negcio atraente nanceiramente para Carlo? Justique sua resposta. 2. No mdulo 2 deste curso, voc desenvolveu um plano de negcios e fez a projeo do uxo de caixa do negcio. Volte a essa projeo do uxo de caixa e faa o que se pede. a. Verique quanto o negcio vai render para os scios por ms. b. Verique quanto os scios tm que investir no negcio para ele funcionar (investimento inicial). c. Imagine que os scios possam investir esse dinheiro numa aplicao do banco que rende 1% ao ms. Vale a pena nanceiramente montar o negcio ou melhor deixar o dinheiro investido no banco? Tem desconto se eu pagar vista?
Vale saber
Claro, 5%!
Como voc compra mais, vista ou a prazo? Tem pessoas que, se a loja parcelar em 12 ou 24 meses, so capazes de levar a loja toda! Depois do que voc estudou neste captulo e no anterior, voc j pode analisar o que mais conveniente quando for fazer compras. Imagine que voc est comprando uma televiso nova, a prazo. Experimente ir at uma loja e vericar qual o valor de uma prestao. Depois, multiplique pelo nmero total de prestaes que voc ter que pagar. Em seguida, compare o resultado a que voc chegou com o preo que a TV custa vista. Na maior parte das vezes, pagar em prestaes sai bem mais caro! Voc sabia que em certos casos pode chegar ao dobro do valor? Isso porque algumas lojas cobram juros altssimos para nanciar as compras de seus clientes. Muitas at estimulam o pagamento a prazo e nem sugerem que se
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MDULO | 3
pague vista, j que seu lucro maior com vendas a prazo: o cliente vai pagar no s o produto, mas os juros embutidos. Assim, a loja ganha duas vezes. Nesse caso, melhor poupar e fazer a compra quando tiver o dinheiro para pagar vista. Voc ver que isso representa uma grande economia. E ateno! Se voc for fazer uma compra vista, pea desconto, no aceite pagar o mesmo valor do pagamento a prazo! Caso contrrio, estar pagando os juros embutidos no valor do nanciamento em vrias parcelas, que nem chegou a fazer.
O que vem por a...
No prximo captulo, voc vai mergulhar mais ainda no universo das pequenas empresas. Estudar conceitos ligados a empresas familiares, franquias e arranjos produtivos locais.
Intertextos
MSIC A
Apesar de voc, de Chico Buarque de Hollanda, Chico Buarque, Philips, 1970. Na letra desta msica, o autor brinca com o conceito de juro para falar sobre o sofrimento de um cidado, sofrimento que vai ter que ser pago em dobro pelos responsveis pelo perodo de represso ocorrido no Brasil naquela poca. Veja o trecho: [...] Quando chegar o momento Esse meu sofrimento Vou cobrar com juros. Juro! Todo esse amor reprimido, Esse grito contido, Esse samba no escuro. Voc que inventou a tristeza Ora tenha a neza de desinventar.
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CAPTULO | 11
Voc vai pagar, e dobrado, Cada lgrima rolada Nesse meu penar. [...]
LIVROS
Matemtica Comercial e Financeira fcil, de Antonio Arnot Crespo, Editora Saraiva, 2001. O livro apresenta os conceitos de Matemtica Financeira de maneira muito didtica e facilitada. Matemtica Financeira e suas aplicaes, de Alexandre Assaf Neto, Editora Atlas, 2006. Matemtica Financeira objetiva e aplicada, de Abelardo de Lima Puccini, Editora Saraiva, 2004. Estes dois livros tratam da Matemtica Financeira aplicada aos negcios. Matemtica Financeira com HP12C e Excel, de Adriano Leal Bruni e Rubens Fama, Editora Atlas, 2004. O livro ensina a utilizar a calculadora nanceira e tambm o programa de computador Excel nas operaes de Matemtica Financeira.
SI T ES
Investimentos Na internet os bancos disponibilizam dicas sobre investimentos. Se quiser aprender mais sobre isso, veja, por exemplo, sites como: http://www.investshop.com.br/hom/index.asp http://www.shopinvest.com.br/
Glossrio
Patamar O mesmo que nvel, padro, altura.

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MDULO | 3
Planilha eletrnica Programa de computador que utiliza tabelas para realizar clculos matemticos ou apresentaes de dados. Rentvel Que d resultados, ou seja, quando o capital investido d um benefcio, um rendimento, que vale a pena para o investidor.

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Calculando juros simples e juros compostos. Vericando a rentabilidade de um empreendimento.
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CAPTULO 12
TEMAS ESPECIAIS
Voc sabia que existem vrias redes de pequenas empresas montadas no pas e no mundo? Esses e outros conceitos e solues que surgiram no universo das pequenas empresas sero estudados ao longo deste captulo. Talvez voc j esteja familiarizado com alguns deles, e pode at estar envolvido em seu trabalho com os temas que ver agora. Se no for o caso, pode ter certeza de que, em sua trajetria de empreendedor ou trabalhando em pequenas empresas, acabar topando com eles. Por isso, importante estud-los e saber como funcionam.
O senhor trabalha com sapatos?
Eu e mais as 400 empresas da regio.
MDULO | 3
Voc j teve que enviar uma encomenda a algum que estava longe, num prazo muito apertado? O que voc fez? Como garantir que o destinatrio receba a encomenda ou o documento dentro do prazo previsto?
Se voc tivesse uma pequena fbrica, por exemplo, de sapatos, gostaria que perto da sua empresa montassem uma empresa de fabricao de cadaros e outra de solas? Por qu? Voc j reparou que h muitos casos em que as empresas que trabalham com os mesmos produtos acabam se aglomerando numa nica regio geogrca? Neste captulo, voc vai aprender sobre vrios temas que so tpicos do mundo das pequenas empresas.
O lho de Snia e Jurandir, Ricardo, tem 21 anos e est se formando em Administrao na faculdade. Os pais esto muito orgulhosos, no s pelo rapaz ser inteligente e esforado, mas por ser trabalhador. Desde o primeiro perodo da faculdade, com 17 anos, comeou a ajudar os pais na padaria e j ganhava seu dinheiro. Em pouco tempo, controlava as contas do negcio sozinho, liberando muito Jurandir, que podia ter mais tempo para descansar, sair um pouco mais cedo do trabalho. Por isso, o casal se assustou quando o lho se formou e disse que ia abrir uma franquia de um restaurante de massas muito famoso, presente em todo o Brasil. Mas por que abrir outro negcio, gastar suas economias nisso? Voc j tem seu negcio: esta padaria argumentou Jurandir.
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No, pai, esta padaria no minha, sua e de mame. Eu aqui sou apenas um empregado.
CAPTULO | 12
Temas especiais
No verdade! reagiu o casal, indignado. Vocs no me respeitam, no acreditam nas minhas opinies. Eu quis informatizar o negcio, no quiseram. Quis abrir uma lanchonete ao lado da padaria, no concordaram. Propus abrir outra padaria num bairro que est cheio de prdios novos, de gente de posses, uma oportunidade de ouro. Agora tem uma padaria l, e o dono est lucrando muito! O que voc est querendo dizer? Que no levamos a srio suas opinies? isso mesmo. Vocs acham que ainda sou criana, e tudo que sugiro para o negcio no levado a srio. Aqui s se faz o que vocs dois querem. Olha aqui, garoto. Jurandir comeou a se irritar. Para mandar por aqui, vai ter que esperar que eu me aposente. Sua me e eu construmos tudo isso aqui com muito esforo, e um menino como voc agora quer chegar e dar ordens? Por isso mesmo, pai. Aqui, sou apenas um menino que quer dar ordens. No meu prprio negcio, vou ser o dono, fazer tudo do meu jeito. isso que eu quero. Jurandir queria continuar a discusso, mas Snia o impediu. Deixa, Jurandir, no fundo ele tem razo. inteligente, esforado, srio, empreendedor, e quer o lugar que merece. Aqui conosco vai ser sempre um garoto!
Quem voc acha que tem razo? Ricardo ou Jurandir? Por qu? Voc acha que esse tipo de conito pode ser comum em empresas geridas por membros da mesma famlia? Depois de registrar suas respostas no bloco de notas, continue a leitura.
Por um lado, Jurandir se sente ameaado ao ver um jovem querer mandar no negcio dele. Voc lembra que leu, em outros captulos, quantas diculdades eles enfrentaram para ter um negcio bem-sucedido? A experincia vivida, a trajetria e o esforo realizados muitas vezes fazem com que um empreendedor sinta que ele o nico que pode gerir um negcio. O risco de uma postura desse tipo que o negcio acabe junto com a aposentadoria ou a morte de seu fundador. Por outro lado, Ricardo um jovem preparado e inteligente, e quer espao para aplicar o que sabe fazer. Se no for na empresa da famlia, vai ser em outro lugar. Mas o que ele no quer simplesmente ser tratado como um auxiliar, que faz apenas tarefas operacionais e no pode participar das decises.
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MDULO | 3
Nesse caso, a soluo no foi to simples como naquele restaurante de seu Vitrio, em que a lha geriu as mudanas e renovou o negcio, como voc viu no captulo 3 do mdulo 1, lembra?
O caso que voc l neste captulo mostra um dos conitos mais comuns das empresas familiares: as diferenas entre geraes, como avs, pais e lhos. Voc ver, entre outros assuntos, as vantagens e os desaos das empresas familiares.
Por dentro do tema
As empresas familiares
Voc sabia que cerca de 80% das empresas do mundo so familiares (dados de 2006)? Ou seja, de cada 100 empresas, 80 tm uma famlia controlando sua gesto. Esse nmero se repete no Brasil, inclusive entre as pequenas empresas. Isso signica que bastante possvel que voc ou venha a trabalhar numa empresa familiar ou se veja envolvido em um empreendimento com outros membros de sua famlia. Por isso, importante que conhea algumas caractersticas especiais das empresas familiares, e os desaos que elas tm que enfrentar.
Uma empresa familiar se caracteriza por ter dois ou mais membros da famlia como proprietrios ou envolvidos no seu funcionamento. Quero ser atendida!
No grite com a minha lha!
Um dos grandes desaos das empresas familiares conciliar os interesses do negcio com os interesses da famlia, que muitas vezes podem entrar em conito. Anal, uma famlia baseada em laos de afeto e tem como objetivo promover a educao e o crescimento pessoal de seus membros. J uma empresa precisa lutar por sua sobrevivncia e gerar lucro, lidando com conceitos no prprios do mundo familiar, como ecincia, eccia, produtividade.
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A sade e a sobrevivncia da empresa familiar dependem de um bom equilbrio entre os negcios e os interesses da famlia.
CAPTULO | 12
Temas especiais
Voc acha que os parentes dos scios devem obrigatoriamente trabalhar na empresa familiar? Justique sua opinio no bloco de notas e depois prossiga a leitura.
Voc acertou se disse que no: uma pessoa no pode trabalhar num lugar s porque parente dos scios. Anal, voc j viu no captulo 1 deste mdulo a importncia de atrair os talentos e as competncias mais necessrios para o negcio. Portanto, um familiar s deve trabalhar numa empresa se tiver as competncias que a empresa e o cargo requerem.
Vantagens e desvantagens de uma empresa familiar

Uma empresa familiar pode ter vrias vantagens diante de outros negcios do mercado, mas tambm outras possveis fraquezas, que precisaro ser enfrentadas pelos scios. Procure listar mentalmente algumas dessas vantagens e desvantagens, e depois continue a leitura.
Empresas familiares
Vantagens A fora das relaes familiares garante uma maior lealdade, unio e conana entre os scios. O compromisso pessoal com o negcio muito grande. Desvantagens Pode haver diculdade em conciliar os interesses do negcio e da famlia. As oportunidades de crescer dentro da empresa, para os funcionrios que no so da famlia, so menores. Os relacionamentos so mais complicados do que com funcionrios. Por exemplo, mais difcil lidar com um lho que negligente com o trabalho do que com um funcionrio que pode ser advertido ou demitido.
As pessoas esto dispostas a fazer sacrifcios pelo negcio, como reduzir suas retiradas de lucros ou adiar seus ganhos para o futuro.
Os familiares tendem a pensar no negcio mais a longo prazo do que em outras empresas.
A sucesso nas empresas familiares

A sucesso tambm pode ser um desao muito grande para as empresas familiares por vrios motivos, como:
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MDULO | 3
Hoje existem muitas empresas de consultoria e at cursos especializados sobre empresas familiares.
Os pais muitas vezes tm relutncia em delegar poder aos lhos. Os lhos costumam car ansiosos para mostrar seu talento e realizar-se prossionalmente, e precisam de espao para isso. Nem sempre os lhos tm a aptido, o talento ou o temperamento necessrios para trabalhar no negcio; talvez eles tenham outra vocao, e isso pode causar frustrao nos pais. Veja algumas dicas interessantes para fazer a transio do negcio para os lhos ou inserir outros parentes no negcio: Vericar sempre se a pessoa em questo tem o conjunto de competncias necessrias para ocupar um cargo, especialmente se for de direo. Esse menino no parece ter tino Delegar responsabilidades e tarefas de comercial! acordo com o cargo ocupado pelo parente, independentemente das relaes familiares e mostrando respeito s competncias da outra pessoa. No julgar os jovens cedo demais. Alguns pais, por ansiedade, acabam censurando os lhos quando estes ainda so muito jovens e no desenvolveram todas as suas aptides de gesto e liderana. Quanto mais prossional for a gesto adotada pela empresa, baseada nas teorias da Administrao contempornea, mais fceis sero as relaes dentro do negcio.
As franquias empresariais
Voc come um po de queijo em Minas e no Rio de Janeiro e percebe que eles tm a mesma marca. Come um sanduche na Bahia e em So Paulo, e eles tambm tm a mesma marca. Mas as lojas no tm o mesmo dono. Como isso acontece? Voc j ouviu as palavras franquia, ou sua verso inglesa, franchising? Pois saiba que elas representam uma oportunidade de negcio para empreendedores, e tambm rendem empregos para muitas pessoas. Veja ento o que isso signica.
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CAPTULO | 12
Temas especiais
Imagine que voc est pensando em abrir um negcio para vender frangos, e a Sadia se oferece para ser seu scio. Voc gostaria de ter um scio que j uma empresa forte na rea em que voc quer trabalhar? O que acha que a Sadia exigiria de voc para entrar na sociedade?
Pois exatamente isso que acontece na franquia. Muitas vezes uma empresa quer expandir seu negcio, mas quer contar com scios ou parceiros locais para isso, de modo a dividir o risco e os investimentos que precisa fazer. Num primeiro momento, a franquia se dava de maneira mais simples. O fabricante de um produto cedia a marca para um revendedor que desejasse vender produtos com a marca, alm dos direitos de venda dos produtos ou servios em determinada regio. Esse tipo de franquia ainda muito usado no caso de revendedores de refrigerantes. No entanto, os fabricantes de produtos iam percebendo cada vez mais que, se dessem maior apoio e orientao aos franqueados, estes poderiam melhorar muito suas vendas o que era bom para todos. Assim, comearam a oferecer assessoria, orientao, treinamento. O modelo evoluiu, at chegar ao que hoje conhecido como franquia do formato do negcio.
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Franquia um contrato atravs do qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de uma marca ou patente, associado ao direito de venda do produto ou servio em uma regio geogrca, assim como a tecnologia de implantao e administrao do negcio. Franqueador a empresa que concede a franquia. Franqueado aquele que compra a franquia. A franquia regulamentada no Brasil pela Lei n 8.955, de 15/12/1994. A lanchonete Bobs, por exemplo, uma franqueadora bem conhecida. Se algum interessado quiser abrir uma lanchonete Bobs em sua cidade, ter que pagar o valor de compra
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MDULO | 3
da franquia. Mas o Bobs vai oferecer treinamento para o candidato e para a equipe que ele contratar, dar orientaes para a decorao do local, de acordo com o padro da lanchonete, e tambm vai dizer ao franqueado como os atendentes devem se vestir, qual ser o cardpio, como deve ser a preparao dos lanches e o atendimento dos clientes. Isso quer dizer que, em pouco tempo, esse franqueado ter uma lanchonete que a rplica da original, que j tem sucesso em muitas cidades diferentes. Agora voc entende por que existem lojas, lanchonetes, restaurantes, cursos de idiomas exatamente iguais em vrios pontos da cidade e do pas, de Norte a Sul! So alguns exemplos de franquias: Spoleto (restaurante especializado em massas), Lojas BR Mania (lojas de convenincia que cam nos postos da BR Distribuidora), O Boticrio (perfumes e cosmticos). Pesquise outras franquias e o modo como funcionam.
Vantagens e desvantagens de ter uma franquia

Como qualquer tipo de negcio, a franquia tem alguns benefcios e tambm algumas desvantagens.
Faa sua lista de vantagens e desvantagens de entrar num negcio de franquia no seu bloco de notas, e depois compare com a tabela a seguir.
Sistema de franquia
Vantagens O franqueado recebe orientao, treinamento e assistncia contnua do franqueador. Os produtos e servios j so conhecidos, uma vez que em geral as franquias tm marcas famosas e produtos e servios que so bem aceitos pelo pblico. A administrao de um negcio franqueado, que totalmente ensinada ao franqueador, eciente e bem estruturada. Desvantagens Normalmente os custos para ter uma franquia so altos. Em muitos casos cobrado um investimento inicial relativamente grande, e depois participao nas vendas ou taxas xas. O crescimento pode ser limitado: se o negcio funcionar bem, abrir outra unidade depende de negociaes com o franqueador, que precisa respeitar a rea de vendas delimitada para cada franqueado. Falta de liberdade: se voc quiser testar um novo produto ou servio, fazer uma inovao, esquea. Na maioria das vezes, ao comprar o formato do negcio, o franqueado se compromete a obedecer gesto do franqueador em termos de linhas de produtos e servios, decorao, estratgias de promoo, entre outras coisas.
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CAPTULO | 12
Temas especiais
A franquia oferece menos riscos, uma vez que j um negcio que comprovou ter sucesso em outros lugares.
Tornando-se um franqueador
Imagine que voc abriu um negcio que tem muito sucesso: voc tambm pode virar um franqueador! Nesse caso, seu modelo de negcio pode ser replicado em outras regies de sua cidade ou do pas. No interessante? Para formatar uma franquia, possvel ter assessoria de associaes ou consultores especializados. A grande vantagem de ser um franqueador poder expandir o prprio negcio sem fazer tantos investimentos, dividindo o risco com franqueados que tambm investiro no negcio.
No gostou? Reclame com o franqueador nos EUA!
O maior risco manter a qualidade e a imagem da empresa. Anal, se um franqueado zer algo errado, a reputao da rede como um todo pode car prejudicada.
Arranjos produtivos locais (APL)

Voc j reparou que existem localidades geogrcas onde parece haver uma vocao para algo? Por exemplo, o Cear famoso por seus bordados, assim como o interior de So Paulo mais precisamente a cidade de Franca famoso por ser um plo de fabricao de calados.
Como se forma a vocao de determinada localidade geogrca? Tente explicar em seu bloco de notas e depois prossiga a leitura.
Antigamente, a localizao da empresa era considerada fundamental para seu sucesso. Os economistas do sculo passado diziam que era importante a empresa se localizar perto de suas fontes de matria-prima ou dos mercados consumidores. Com a globalizao, as grandes empresas espalharam suas operaes pelo mundo todo, e muitos acreditaram que a importncia da localizao da empresa passou a segundo plano. No entanto, o fenmeno dos arranjos produtivos locais mostra, em diferentes partes do mundo, que a localizao geogrca tem importncia fundamental para alguns negcios.
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MDULO | 3
Arranjo produtivo local (APL) um conjunto de empreendimentos e de pessoas que atuam numa mesma regio, em torno de uma atividade produtiva predominante, formando o que se chama de uma vocao local.
Os arranjos produtivos locais no acontecem apenas no Brasil, mas no mundo todo! A regio de Bordeaux, na Frana, um territrio famoso pelos vinhos produzidos. J o Vale do Silcio, nos Estados Unidos, um aglomerado de vrias empresas de alta tecnologia, de onde saram muitas inovaes tecnolgicas.
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A G OR A C OM V O C
Como se explica que muitas empresas de um mesmo setor se instalem no mesmo local e faam com que aquele lugar que famoso por determinada vocao? Pense a respeito, registre as idias no seu bloco de notas e depois prossiga a leitura.
O arranjo produtivo local se forma de maneira dinmica, a partir de algum incentivo. Existncia de determinada matria-prima. Existncia de um centro de formao muito bom em determinada rea. Tradio em algum tipo de tcnica de produo etc. Para explicar como funciona um arranjo produtivo local, conra o exemplo da cidade de Santa Rita do Sapuca, em Minas Gerais, onde funciona uma famosa escola tcnica na rea de eletrnica, a Escola Tcnica de Eletrnica Francisco Moreira da Costa ETE, fundada em 1959. Depois dela, foi criado na cidade o 67 Instituto Nacional de Telecomunicaes INATEL e, em 1970, a Faculdade de Administrao e Informtica FAI. Essas instituies levaram formao de muitos prossionais altamente qualicados nas reas de eletrnica, informtica e telecomunicaes. Hoje a cidade possui um complexo industrial, que aglomera empresas especializadas que atuam nas reas citadas, e que conhecido como Vale da Eletrnica. Em
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CAPTULO | 12
Temas especiais
2006, trs empresas da regio foram premiadas no Prmio SESI de Qualidade no Trabalho, no Prmio FINEP de Inovao Tecnolgica e no Prmio Excelncia Empresarial do SEBRAE de Minas Gerais.
Como se forma um APL?

Um arranjo produtivo local se forma assim: a partir de um incentivo inicial presente num territrio, vai acontecendo uma dinmica que se auto-alimenta e vai crescendo. Comeam a surgir empresas no local. Essas empresas competem entre si, e a competio muito prxima faz com que todas se esforcem para se tornar cada vez melhores. Com isso, todos ganham competitividade diante das empresas de fora do APL. A aglomerao de empresas incentiva a formao de outras empresas e tambm atrai a instalao de outros atores: fornecedores, centros de formao e pesquisa, prossionais qualicados, interessados em trabalhar na rea, empresas de consultoria, entre outros. A concentrao de tantas empresas, prossionais e centros faz com que exista uma dinmica de troca de informaes, que tambm incentiva a inovao e faz com que se consolidem no local uma vocao e um talento especiais para determinada rea de atuao. Muitas vezes, o cliente passa ento a procurar essa regio, pois sabe que l encontrar diversidade, qualidade, complementaridade.
No existe apenas competio num arranjo produtivo local!

comum que as empresas locais unam esforos em diferentes reas, como: Fazer compras em conjunto para conseguir melhores condies de fornecedores. Contratar uma equipe de vendas que trabalhe para vrias empresas. Fazer campanhas de propaganda, pesquisas de mercado e outros esforos de marketing. Desenvolver treinamento para os funcionrios etc.
1. Onde esto os APLs no Brasil? No site do SEBRAE (http://www.sebrae.com.br) voc pode encontrar exemplos de APLs em todo o Brasil. Registre no seu bloco de notas exemplos de APLs mapeados pela instituio em So Paulo, Rio de Janeiro, Santa Catarina e Cear.
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MDULO | 3
2. Imagine que voc fundou um negcio, que vai muito bem no mercado, quando seu gerente de vendas avisa que vai se aposentar. Seu lho trabalha como vendedor na empresa, mas ainda tem muito que aprender. Embora no tenha todas as qualicaes para o cargo, ele precisa melhorar seu salrio, porque acabou de nascer a segunda lha dele (sua neta), e como ainda no vende muito, suas comisses so pequenas. Voc promoveria seu lho a gerente? Justique a sua deciso. 3. Imagine que Jurandir e seu lho Ricardo, do estudo de caso do incio do captulo, decidiram trabalhar juntos e pediram sua ajuda para minimizar a possibilidade de conitos entre os dois. Que sugestes voc daria para diminuir os conitos? 4. Procure um empreendedor em sua cidade que seja franqueado de alguma rede famosa. Faa uma entrevista, perguntando quais so as vantagens de ter uma franquia em vez de abrir o prprio negcio do zero. 5. Visite o SEBRAE de sua cidade e conhea os arranjos produtivos locais do estado onde mora, qual a rea de atuao e a especialidade deles. Eles tm alguma relao com seu tipo de trabalho ou com a empresa que voc pensa em abrir um dia? Explique.
1. Marcelo, Alessandra e Juraci so primos, e sempre foram grandes amigos. Mas, depois de 20 anos trabalhando juntos como scios na empresa, comearam a brigar, e agora nem sequer falam entre si. O conito comeou porque os dois lhos de Marcelo, as duas lhas de Juraci e o marido de Alessandra agora trabalham na empresa. Todos acham que os prprios lhos ou o marido no so sucientemente valorizados pelos scios, nem ganham o que merecem. As discusses sobre a remunerao dos lhos e do marido de Alessandra levaram a brigas to grandes que acabaram por terminar com a relao dos trs. Sugira uma forma de solucionar esse conito, de acordo com o que voc leu sobre empresas familiares. 2. Um de seus amigos franqueado de um famoso curso de Ingls, e agora quer mudar a metodologia de ensino, pois fez um curso de especializao nos Estados Unidos sobre ensino de lngua inglesa. O que voc aconselharia a ele depois de estudar franquias?
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CAPTULO | 12
Temas especiais
Vale saber
Pegue o que quiser, depois voc paga. Michael Porter, um dos mais famosos professores de Administrao e estudioso dos arranjos produtivos locais, destaca um aspecto muito importante deles: as relaes baseadas na conana. Como as empresas esto muito prximas umas das outras e todas se conhecem, normalmente os acordos de compra e venda, trabalho conjunto, dispensam longos contratos elaborados por advogados, que cobram valores altos dos clientes e tornam os processos entre empresas mais demorados e caros. O autor arma que ningum na regio quer car com uma imagem ruim, de que no cumpre sua palavra, e por isso todos so extremamente respeitosos com os compromissos que assumem. Essa uma lio importante para todos os que atuam ou esto se preparando para atuar no ambiente de empresas. As relaes baseadas em conana so muito vantajosas para todos os envolvidos. Mas para desenvolver relaes desse tipo preciso ser muito convel. Isso implica ter atitudes honestas e ticas, ser transparente, cumprir a palavra. Quando algum ganha uma imagem de conabilidade, em geral tem mais espao para participar de contratos e projetos maiores, pois ningum vai entregar trabalhos grandes e de responsabilidade nas mos de algum em quem no cona.
O que vem por a...
No captulo seguinte, voc vai voltar ao quebra-cabea que forma uma empresa para entender um pouco sobre o compromisso do pequeno empresrio com a sociedade: vai estudar sobre tica e responsabilidade social na pequena empresa.
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MDULO | 3
Intertextos
SI T ES
Associao Brasileira do Franchising - http://www.portaldofranchising.com.br/ O site traz vrias informaes interessantes sobre a rea. Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior http://www.mdic.gov.br O site traz dicas sobre arranjos produtivos locais.
LIVRO
Administrao de pequenas empresas, de Longenecker, Moore e Petty, Editora Makron Books, 1997. O livro traz informaes interessantes tanto sobre empresas familiares quanto sobre franchising.
Glossrio
Aglomerar O mesmo que reunir, amontoar. Um territrio onde h um aglomerado de empresas um local onde se renem muitas empresas de determinado setor. Relutncia Resistncia para tomar determinada deciso ou fazer alguma coisa.
Empresas familiares.
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Franquias. Arranjos produtivos locais.
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CAPTULO 13
A RESPONSABILIDADE SOCIAL
No livro Iluses, o autor Richard Bach escreve uma frase que um verdadeiro desao. Existe um teste para saber se sua misso na Terra est cumprida: se voc est vivo, no est! H pessoas que vem a prpria vida exatamente assim, e sempre buscam algo para fazer pelos demais. No captulo 5 do mdulo 1, voc reetiu sobre sua misso pessoal e, sobretudo, sobre a misso da empresa. J pensou se todos os gestores de empresas pensassem que as organizaes tambm tm uma misso maior a cumprir na Terra?
A campanha deste ano foi um sucesso!
As crianas do orfanato tero um lindo Natal!
MDULO | 3
Uma empresa no existe s para gerar lucro. Alm dos interesses imediatos, como gerar lucros e resultados, toda empresa deve ter responsabilidade, considerando sempre, em tudo o que faz, como suas decises e atividades podem afetar os outros.
Quem voc acha que se d melhor na vida: quem procura ajudar e servir as pessoas, trabalhando com compromisso e dedicao, ou quem quer apenas adiantar seu lado e levar vantagem? Por qu? E a empresa que voc estruturou no plano de negcios no mdulo anterior: como deve ser sua atuao em relao s outras pessoas e sociedade? Voc pensou nisso ao escrever o plano?
Neste captulo, voc vai aprender por que as pequenas empresas devem agir com responsabilidade em seu trabalho e o que deve ser feito para que isso acontea.
Barnab, conhecido como Barna, foi um jovem desleixado e pouco preocupado com as conseqncias de seus atos. Alm disso, no gostava muito de ajudar os outros e tinha fama de ser muito po-duro! Quando ele cou adulto, porm, parecia que havia tomado jeito: com o pouco dinheiro que recebeu do pai, logo abriu o prprio negcio, uma lanchonete. O que ningum imaginava era que tudo era s aparncia, e Barna continuava com aqueles mesmos velhos maus hbitos. Os funcionrios, que conheciam o negcio por dentro, estranhavam como ningum ainda tinha passado mal com algo estragado. Os alimentos eram guardados de qualquer maneira. A geladeira, muito velha, s vezes pifava, e Barna continuava usando os ingredientes por alguns dias, como se nada tivesse acontecido. Anal dizia Barna no se deve jogar comida fora, e ningum percebe mesmo!
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A cozinha era um ambiente de fumaa, gordura acumulada e escurido, pois Barna queria economizar em tudo. Ele no admitia que o pessoal perdesse muito tempo fazendo arrumaes.
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A responsabilidade social
Lugar de comida no pode ser impecvel; olhando de perto, nenhum restaurante to limpo dizia ele. Os clientes que no reclamem era o seu lema. No pedi a ningum que viesse aqui comer. Se quiser comer coisa na, que v a um restaurante de hotel cinco-estrelas! Os funcionrios tentavam melhorar um pouco o atendimento ou o tipo de comida servido, mas ele no dava o menor incentivo. Enquanto as mudanas implementadas por eles no representavam gastar mais dinheiro, tudo bem. Mas, se uma sugesto de melhoria gastasse um real a mais, Barna cava uma fera. Barna tinha outras atitudes peculiares: tratava mal seus funcionrios, despejava restos de gordura no rio que cava prximo da rua, no pagava todas as taxas e impostos (sempre esquecia de algum), no registrava seus funcionrios. Alis, nem a lanchonete estava devidamente regularizada! Ele no via sentido em cumprir suas obrigaes com o Governo, achava perda de tempo e de dinheiro para beneciar polticos que ele nem conhecia. Se zesse um curso de Gesto de Pequenas Empresas, aprenderia a economizar dinheiro onde realmente necessrio, e lucraria mais, por realizar uma boa gesto.
Analise o caso de Barna e sugira quais deveriam ser suas atitudes em relao: Aos seus clientes. Aos seus funcionrios. comunidade em torno da lanchonete. Depois de registrar suas respostas no bloco de notas, passe para a prxima seo.
Por dentro do tema
O que uma empresa socialmente responsvel?

Uma empresa socialmente responsvel no existe s para si mesma, mas se preocupa com seu papel junto sociedade, dando uma razo maior para sua existncia alm da lucratividade. Preocupa-se com seus clientes, funcionrios e com a comunidade. A seguir, voc ver algumas preocupaes que Barna deveria ter em seu negcio.
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MDULO | 3
Cuidando bem dos clientes

Voc, como cliente, espera que os donos dos estabelecimentos que freqenta trabalhem com limpeza e higiene? claro que sim! No caso de comida, importante usar ingredientes saudveis, que sejam guardados de maneira correta. A qualidade de uma refeio feita com tanto descaso, como na cozinha de Barna, certamente pode ser prejudicial sade das pessoas e constitui um servio de baixa qualidade.
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Cuidando bem dos funcionrios

As pessoas querem sentir orgulho de seu trabalho, saber que o que fazem importante para os outros. Quando percebem que seu trabalho nocivo ou est malfeito, sua auto-estima diminui, e elas no se realizam prossionalmente. Alm disso, todos gostam de trabalhar em um ambiente agradvel, iluminado e adequado para o trabalho, at por uma questo de sade: para evitar doenas ocupacionais. E quem no gosta de ser respeitado, tratado com ateno, de ter seus direitos trabalhistas garantidos, trabalhar com carteira assinada?
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Cuidando bem da comunidade

Voc tambm j viu que as empresas devem respeitar o meio ambiente e cumprir suas obrigaes scais, pagando taxas e impostos. As pesquisas mostram que, a longo prazo, a empresa que tem uma atitude responsvel diante do seu pblico e da sociedade sobrevive por muito mais tempo e tambm tem mais lucratividade.
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Que tal uma empresa aderir ao voluntariado? Uma empresa pode permitir que os funcionrios dediquem uma tarde de trabalho por ms, ou a cada dois meses, para oferecer ocinas, colocar or em dentes de crianas, visitar asilos de idosos ou orfanatos, levar seus conhecimentos tcnicos ou de gesto para organizaes sem ns de lucro que no os possuam etc.
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Sete diretrizes para a responsabilidade social na pequena empresa

Voc conhece alguma empresa que agrediu o meio ambiente e foi punida por isso? Se no lembrar de nenhum caso, pesquise algum na internet. Em seguida, verique qual foi a repercusso para a imagem da empresa. Faa uma relao das conseqncias negativas para a sociedade causadas pela ao negligente da empresa. Registre os resultados da pesquisa no seu bloco de notas.
Quando uma empresa trabalha com seriedade e prossionalismo, os clientes acabam voltando. Podem at no se importar em pagar um pouquinho mais por um produto ou servio, se j o conhecem e conam na organizao. Os funcionrios, quando esto motivados, so mais produtivos, trabalham com qualidade e oferecem um atendimento que representa um diferencial para o negcio. A questo que muitas vezes existe a inteno de trabalhar bem, s no se sabe como. A partir de agora, voc saber como instituir uma poltica de responsabilidade social numa empresa. O Instituto Ethos, em parceria com o SEBRAE Nacional, elaborou e distribuiu gratuitamente uma publicao com sete diretrizes para as pequenas empresas que querem trabalhar de maneira socialmente responsvel e precisam descobrir como fazer isso. O texto que voc vai ler a seguir tem como base essas diretrizes.
1 Adote valores e trabalhe com transparncia
A empresa precisa mostrar claramente, tanto para seus funcionrios como para os clientes, quem ela , como sua forma de trabalhar e o que espera conseguir no mercado. Isso pode ser feito atravs de algumas estratgias, como: Divulgar as linhas gerais do planejamento estratgico: muitas empresas publicam em seu site e divulgam entre os funcionrios a declarao de misso, viso e valores corporativos. Se sabem aonde a empresa pretende chegar, os funcionrios cam mais comprometidos.
Para ler o manual com as sete diretrizes na ntegra, acesse: http://www. uniethos.org.br/_ Uniethos/Documents/ responsabilidade_micro_ empresas_passo.pdf
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Voc lembra dos conceitos de misso, viso e valores? Voc os estudou no captulo 4 do mdulo 1, quando viu planejamento estratgico. Se tiver dvidas, releia esse captulo.
Oferecer informaes completas a respeito dos produtos e servios: tanto os melhores aspectos como os que no sejam to adequados aos desejos e necessidades dos clientes. Isso garantir que nenhum cliente leve gato por lebre. Dar informaes precisas e s fazer vendas quando se percebe que o cliente realmente tem interesse e necessidade refora os laos de conana e faz com que esse cliente volte a procurar a empresa outras vezes. Cliente enganado cliente perdido para sempre. Fornecer informaes sobre a maneira como a empresa trabalha. Anal, cada vez mais os clientes querem saber Essas lingias so feitas de que tipo de empresa de qu? esto comprando. A empresa produz danicando o meio ambiente ou tem uma poltica de preservao ambiental? Ela respeita seus funcionrios? Quanto mais informaes a seu respeito divulgar, mais possibilidades ter de estabelecer uma relao com os clientes baseada na tica e na conana. A clareza e transparncia atravs de demonstrativos nanceiros bem organizados tambm fundamental.
2 Valorize empregados e colaboradores
Ih, nem queira saber!
As pessoas que trabalham na empresa passam grande parte de sua vida no trabalho. de l que deve sair o sustento de suas famlias, e l tambm que eles tm um espao para realizar-se prossionalmente: fazer algo de que se orgulhem, sentir-se teis e importantes para a sociedade, crescer como pessoas, aprender coisas novas. Valorizar funcionrios signica garantir que eles vo receber o sustento para si e para sua famlia, e que tero condies saudveis para trabalhar. Signica tambm elogiar e valorizar o trabalho de cada um, mostrando respeito a todos os membros da equipe. Manter um canal aberto para que todos possam expressar-se, falar dos problemas que encontram no trabalho, propor solues e idias inovadoras.
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E ainda, por mais baixa que seja a funo no organograma da empresa, dar autonomia e propor sempre novos desaos prossionais, de
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modo que todos possam perceber que esto crescendo como prossionais e se sintam realizados.
3 Faa sempre mais pelo meio ambiente
Muita gente pensa que o respeito s normas ambientais uma prtica voltada apenas para grandes empresas. No entanto, pequenas empresas tambm podem ser poluidoras na medida em que utilizam prticas pouco corretas em seu trabalho.
O que uma pequena empresa pode fazer pelo meio ambiente? Evitar jogar leo de cozinha pelo ralo. Enviar papis j utilizados para reciclagem, sem amass-los. Classicar o lixo em papel, plstico, vidro, metal, orgnico e providenciar a coleta seletiva. Utilizar material de escritrio feito de papel reciclado. Adotar prticas para economizar energia, como equipamentos de ar-condicionado e luz mais econmicos. Orientar os funcionrios que evitem ao mximo o uso de copos e outros materiais descartveis etc.
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Cuidar dos recursos do meio ambiente uma responsabilidade de todos, e adotar essas prticas na empresa tem um efeito multipliSem um cador. Os funcionrios acabam levando-as para desconto maior suas casas e divulgando-as entre os amigos. eu no compro mais! 4 Envolva parceiros e fornecedores Antigamente havia uma viso de que quanto mais se apertassem os fornecedores, abaixando sua margem de lucro, melhor seria para o negcio. Assim, as empresas promoviam disputas de preos entre fornecedores e os tratavam at com certa crueldade. As empresas modernas entendem que o fornecedor parte do processo produtivo, colaborando para a qualidade nal do produto. O que seria de uma padaria, por exemplo, se um fornecedor no entregasse farinha de boa qualidade?
Mas assim no pago nem o transporte...
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Por isso, o fornecedor deve ser tratado com justia e respeito. importante procurar estabelecer uma relao de longo prazo com ele, baseada em parceria, fortalecendo-o para que ele possa atender seus clientes cada vez melhor.
5 Proteja clientes e consumidores
A G OR A C OM V O C
Pense em formas que as empresas tm de proteger seus clientes. Registre suas idias no bloco de notas.
O cliente a razo da existncia de qualquer empresa, e, como voc viu ao longo de todo o curso, o foco da empresa tem que estar nele e na sua satisfao. Na empresa socialmente responsvel, o cliente visto como algum com quem se quer ter um relacionamento de longo prazo, que deve ser tratado com tica e honestidade.
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6 Promova sua comunidade
Voc sabe que muitos empresrios de pases da Europa e dos Estados Unidos investem no progresso social e cultural de seu pas, de sua cidade ou seu bairro? muito comum ver escolas ou faculdades nesses pases que so nanciadas por grandes empresrios. Eles tambm patrocinam eventos esportivos e culturais. As empresas j perceberam o retorno que obtm com essas estratgias em termos de marketing: pode ser mais barato patrocinar um atleta ou artista famoso do que fazer um anncio no horrio nobre da televiso ou num jornal de grande circulao, e muitas vezes o efeito pode ser igualmente interessante nas duas alternativas.
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Patrocinar eventos culturais ou atividades sociais cria um vnculo com o cliente, uma vez
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que a empresa est proporcionando algo de que ele gosta muito, como a apresentao de seu artista ou de seu esportista favorito. Voc pode estar pensando: marketing cultural algo para empresas grandes. No ! Voc pode promover coisas mais simples e baratas, tais como: Apresentaes musicais de artistas jovens do bairro, ainda pouco conhecidos. Sarau de poesia, no qual os moradores das redondezas possam apresentar suas criaes e as composies escolhidas pelo pblico sejam premiadas. Concurso literrio de contos. Maratona ou caminhada para promover a sade e a prtica de esportes entre os moradores. Promoo de um passeio ciclstico pela cidade. Rodas de leitura ou de contadores de histrias, para os jovens do local.
Voc sabia? A Fundao ABRINQ uma organizao voltada a melhorar a vida das crianas brasileiras e estabelece parcerias com empresas que ajudam a tornar real esse objetivo. Uma empresa pode se tornar amiga da criana ao se credenciar junto ao programa da ABRINQ, recebendo o direito de uso do selo de empresa amiga da criana em seus produtos e material promocional. Saiba mais em: http://www.fundabrinq.org.br/
7 Comprometa-se com o bem comum
Sua empresa ou a empresa em que voc trabalha pode e deve envolver-se com causas sociais tambm. Isso no restrito s grandes empresas, que podem investir em projetos milionrios. Por menor que seja, toda empresa pode colaborar.
Como uma pequena empresa pode colaborar com o bem comum? Adotar uma praa ou um jardim, cuidando dele para que que bonito e limpo. Incentivar o trabalho voluntrio entre os funcionrios. Promover campanhas de doao de roupas e alimentos. Doar mveis, equipamentos e materiais que no sero mais utilizados para organizaes sem ns de lucro ou escolas. Participar da diretoria de organizaes sem ns de lucro, associaes de moradores ou outras organizaes que tenham como objetivo o bem comum, para ajudar na sua gesto.
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As possibilidades so ilimitadas para quem realmente quer fazer o bem. E lembrese: tudo que se faz para a comunidade, o bairro ou a cidade reverte para a prpria empresa. Anal, ela ter mais sucesso se estiver localizada em uma cidade que tem bons ndices de desenvolvimento econmico, social e cultural.
1. Voc lembra de Clcio, o empreendedor ligado ao turismo ecolgico? Voc o conheceu no mdulo 2. Pois , ele sabe que a ecologia, a proteo ao meio ambiente so temas muito importantes no mundo de hoje, onde os recursos naturais so cada vez mais degradados. Ele e sua equipe querem trabalhar nas horas livres com educao ambiental, conscientizando as pessoas da importncia de ter uma relao de respeito com o meio ambiente. Sugira aes que ele pode fazer, sem gastar muito dinheiro. 2. Snia e Jurandir precisam de ajuda! Seus funcionrios disseram que querem fazer trabalho voluntrio e querem o apoio da empresa! E voc foi chamado para ajud-los! Pergunta-se: a. Uma padaria pode fazer trabalho voluntrio? b. Que tipo de atividade voc sugeriria para os funcionrios de Snia e Jurandir? 3. Um chefe cou sabendo que seu funcionrio Joca tinha faltado seis vezes no ms anterior e o chamou para conversar. Ficou sabendo, ento, que a esposa do funcionrio estava com uma doena bastante sria, chamada sndrome do pnico. O funcionrio disse: Chefe, s vezes eu simplesmente no tenho como deix-la sozinha em casa. O chefe esperou alguns dias e depois demitiu Joca, pois achou que no estava em condies de ter um funcionrio que continuaria faltando tanto. A atitude dele fere as normas de responsabilidade social? Que tipo de conseqncias a atitude do chefe pode ter para a empresa? 4. Relacione o Programa 5S, que voc viu no captulo 8 deste mdulo, e a responsabilidade social na pequena empresa.
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a) Sabe a confeco de Jorge e Lindalva? Pois , Lindalva descobriu que uma das costureiras de sua confeco, Diva, homossexual e mora com outra mulher h dez anos. Embora no veja problema nenhum nisso, Lindalva est preocupada porque algumas colegas foram at seu escritrio pedir a demisso de Diva, dizendo que no querem ter uma colega como ela. Uma delas justicou sua antipatia por Diva da seguinte forma: Minha lha de 15 anos comeou a trabalhar agora na confeco como aprendiz, e ela adora a Diva. No quero minha lha com esse tipo de amizades. A posio das duas ou trs colegas que querem o afastamento de Diva no apoiada por todas, pois a verdade que Diva, alm de competente no que faz, muito amvel e cordial com todos. Mas o fato de um pequeno grupo condenar sua forma de ser, enquanto outro grupo a defende, est criando conito e discrdia, que se estende a outros assuntos e acaba afetando o trabalho. Lindalva precisa solucionar o problema antes que algo mais grave acontea. Como ela deve agir? O que voc faria se fosse o gestor dessa pequena empresa? b) Em uma pequena fbrica que faz peas para automveis, o pessoal desconava h algum tempo de roubos na cantina, pois a quantidade de caixinhas de achocolatado consumidas diariamente excedia a quantidade de funcionrios que almoavam l. Finalmente, descobriu-se que Jair, um dos operrios, levava sempre duas caixinhas de achocolatado no macaco quando saa do almoo. A diretoria da empresa optou por sua demisso, mas no tardou muito o sindicato foi at a empresa para reclamar formalmente e pedir a reintegrao do funcionrio. A diretoria estava inexvel: no podia ser conivente com esse tipo de atitude, por menor que fosse o objeto do roubo. Acontece que Jair era funcionrio da empresa havia quinze anos, e h trs anos sofria de gastrite. A comida do refeitrio fazia muito mal a ele, pois era excessivamente oleosa e temperada. Por isso, seu almoo se limitava todos os dias a um po e trs caixinhas de achocolatado. O caso ganhou propores maiores: os outros operrios se revoltaram com o tratamento dado a Jair e ameaaram paralisar as atividades. A imprensa se interessou pelo caso, ameaou tornar pblica a histria. A empresa ento voltou atrs, pediu desculpas a todos, e disse que tinha cometido um erro. Jair foi readmitido imediatamente. Os advogados do sindicato propuseram a Jair que abrisse um processo contra a empresa, pedindo
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indenizao por danos morais, pela forma como fora tratado, mas Jair se negou. Ele disse aos advogados: Trabalho nessa empresa h quinze anos, tudo que tenho devo a ela. No quero prejudic-la; eu s quero meu emprego de volta. Comente a atitude dos diferentes envolvidos na histria e aponte os erros que os dois cometeram em termos de tica e responsabilidade social. a. O departamento de Recursos Humanos da empresa e a diretoria. b. O funcionrio Jair.
Vale saber
Atuao poltica tambm responsabilidade social! Um empresrio, assim como sua equipe de trabalho, deve envolver-se politicamente para defender os interesses da empresa e das pequenas empresas como um todo. A pequena empresa vem conseguindo algumas vitrias e apoio do Governo, inditos at agora na histria do pas: A tributao menor para as empresas classicadas como microempresas e empresas de pequeno porte. A oferta maior de crdito para pequenos empresrios. No entanto, ainda h muito mais para conquistar. Por exemplo, o Governo ainda compra pouco ou quase nada das pequenas empresas, embora arme que apoiar as pequenas empresas uma de suas prioridades. Outros pontos importantes so o tratamento tributrio diferenciado, a burocracia excessiva e a reduo das taxas de juros, que ainda so muito altas. Por isso, exija coerncia dos polticos em quem votou, vote com conscincia e procure fazer-se ouvido, associando-se com outros cidados.
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CAPTULO | 13
O que vem por a...
No captulo seguinte, voc vai aprender tcnicas de vendas. Saber vender importante no s no dia-a-dia da pequena empresa, em que todos precisam ser um pouco vendedores, mas tambm em sua vida pessoal e prossional. Siga em frente na montagem do quebra-cabea.
Intertextos
SI T ES
Instituto Ethos http://www.ethos.org.br/ No site do Instituto Ethos voc pode conhecer mais sobre responsabilidade social e obter orientaes mais detalhadas sobre como ser uma empresa socialmente responsvel. Ministrio da Cultura http://www.cultura.gov.br O Governo Federal criou as chamadas leis de incentivo para aumentar os investimentos na rea cultural, importantes para o desenvolvimento social do pas. Foram criados mecanismos de benefcios scais para empresas que apiam projetos enquadrados na chamada Lei Rouanet. Simplicando, funciona da seguinte forma: um projeto, aprovado na Lei, pode buscar patrocinadores, como pequenas e grandes empresas e at pessoas fsicas. Quem patrocina, em vez de pagar determinada porcentagem de impostos (o percentual depende da rea do projeto) para o Governo, investe nos projetos. Pesquise sobre a Lei e as inmeras formas de patrocnio. Essa uma oportunidade de investir em responsabilidade social e at de viabilizar idias que voc tenha. Alguns governos estaduais e municipais tambm tm suas leis de incentivo. Pesquise e aproveite as oportunidades.
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Glossrio
Doena ocupacional aquela causada pelo efeito do trabalho. Trabalhadores administrativos, por exemplo, podem desenvolver problemas posturais, musculares, visuais, respiratrios, dermatolgicos, circulatrios, psicolgicos, entre outros. Isso porque trabalham parados ou em p por muito tempo, ou porque atuam em ambientes em que h presena ou proximidade de alguns elementos qumicos ou nocivos sade. Os problemas tambm podem ser provocados por campos eletromagnticos ou por excesso de cobranas, estresse etc. Sarau Reunio festiva em que h jogos, dana, msica, recitao de poesia e outras expresses culturais.

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O que uma empresa socialmente responsvel. Sete diretrizes para a responsabilidade social na pequena empresa.
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CAPTULO 14
TCNICAS DE VENDAS
J reparou que, na vida cotidiana, volta e meia voc atravessa situaes de venda e negociao? As pessoas tm que vender o tempo todo produtos, servios, idias, decises. Voc pode, por exemplo, vender para o seu lho a importncia de escovar os dentes; para um chefe, a necessidade de trocar algum equipamento do escritrio; ou, para um amigo, a importncia de ele manter contato sempre. claro que isso um modo de falar; anal, o que acontece nessas situaes no propriamente um negcio. Mas pode-se falar, por exemplo, em vender ou comprar uma idia.
Vamos tomar um sorvete? Faz bem pra sade!
Ta, negcio fechado!
MDULO | 3
Voc j pensou que existem diferentes situaes na sua vida em que precisa vender ou negociar coisas ou idias? Tente lembrar de algumas delas, que ocorrem em sua casa, com sua famlia, com os amigos, ou no trabalho. Se no tomar banho, no tem jantar! Numa pequena empresa, necessrio vender e negociar o tempo todo, e em diversas funes. Mas no sempre que a pequena empresa pode contar com todo Sem jantar, um time de vendas, especializado na funo. vou car doente... Vou faltar aula... Por isso, fundamental, tanto para o empreendedor como para sua equipe, ter noes de vendas. Essa mais uma pea do quebra-cabea e o tema central deste captulo.
Voc sabia que a Confeces Contemporneas foi crescendo e acabou de inaugurar uma loja prpria? Pois , todos esto muito orgulhosos, e hoje o primeiro dia de Everardo, o vendedor contratado para atuar na loja. E l vem a primeira senhora, acompanhada de duas meninas que aparentam ter entre 10 e 12 anos. Ela olha a vitrine, pensa um pouco e decide entrar!
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A G OR A C OM V O C
Ajude Everardo a abordar a cliente. O que ele deve fazer primeiro, o que deve deixar para depois? Imagine se voc fosse ele. O que diria? Prepare, em seu bloco de notas, o roteiro do que Everardo deve dizer ou fazer. Depois compare com a resposta a seguir.
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Voc acertou se disse que Everardo deve cumprimentar a cliente, apresentar-se com simpatia e perguntar a ela o que deseja. Anal, antes de oferecer algo a um cliente, muito importante ouvi-lo.
CAPTULO | 14
Tcnicas de vendas
Ao ouvir o cliente, possvel conhec-lo, entender suas necessidades e desejos, e com isso oferecer um produto ou servio que responda s suas expectativas, assim como dar o atendimento que ele deseja. Que tal acompanhar o dilogo de Everardo com a nova cliente? Bom dia, eu sou Everardo! Fique vontade, pode olhar tudo o que quiser. Se precisar de mim, achar que posso ajudar em alguma coisa, s chamar. A cliente logo responde: Estou procurando uma roupa para minhas lhas. para alguma ocasio especial, um aniversrio, ou para usar no diaa-dia? No... Na verdade, s para usar no dia-a-dia. Elas esto crescendo, e as roupas caram pequenas. Como o estilo delas, que tipo de coisas gostam de usar? Minhas lhas no gostam de muitos frufrus... Eu as acostumei a usar roupas leves e confortveis, que no esquentem demais, para que possam brincar livremente, se divertir. No quero que sejam excessivamente vaidosas.
Ouvir o cliente uma das competncias mais importantes de um vendedor.
A G OR A C OM V O C
Voc concorda que agora tem mais informaes para saber o que oferecer cliente? Ento, prepare em seu bloco de notas uma orientao para Everardo sobre o que oferecer e o que no oferecer cliente.
Voc acertou se disse que ele deve evitar mostrar vestidos muito elegantes, prprios para ocasies como aniversrios, batizados e outros eventos. Tambm deve evitar roupas com rendas, bordados e que impeam a criana de brincar. O ideal mostrar shorts, camisetas de malha, peas que podem ser facilmente lavadas e que resistem s atividades das crianas. Depois de ver vrias peas, parecia que a cliente j tinha se decidido. No entanto, na hora de pagar, comeou a car em dvida e disse a Everardo: Eu gostei bastante de tudo, mas acho que vou pensar um pouco antes de comprar. Vou dar mais uma olhada por a e talvez volte, est bem?
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MDULO | 3
A G OR A C OM V O C
O que Everardo deveria fazer? Agradecer cliente e deix-la ir ou tentar faz-la comprar a qualquer custo? No v embora, sei que gostar de alguma coisa!
Voc acertou se optou por responder: nenhuma das duas coisas! Ele no deve simplesmente deix-la ir, pois, se ela disse que gostou bastante, talvez queira comprar, mas algo a est impedindo. Nesse momento, o vendedor deve fazer o que se chama tratamento de objees, ou seja, tentar descobrir, delicada e gentilmente, se h algum conito que faa a cliente no comprar, e tentar resolv-lo ou minimiz-lo. A senhora no gostou da cor? Temos outras opes de cores! No, eu adorei as cores!
A senhora no precisa pagar tudo vista, pode parcelar em at seis vezes! No, no quero parcelar a compra. Na verdade, agora tenho que levar as meninas ao dentista e estou com preguia de carregar as sacolas. Eu tinha entrado s para olhar... Vou lhe fazer uma proposta disse Everardo, gentilmente, como se a cliente fosse a pessoa mais importante da sua vida. Se eu fosse a senhora, resolveria logo. Se disse que as meninas precisam das roupas... Depois vai ter que voltar... um trabalho. Eu sei como mes so atribuladas, o tempo de vocs vale ouro! verdade, Evaldo. Everardo corrigiu delicadamente o vendedor. Ah, sim, pois , Everardo, voc nem imagina como estou sempre correndo... Ento, por que no fazemos o seguinte, dona Clara: a senhora mora muito longe daqui? No, minha casa ca a meia hora de distncia. Ento ns entregamos as coisas l na sua casa at o m do dia. Pode ser? Nossa, isso seria maravilhoso!
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Que bom que consegui atend-la! Fico muito contente! Ento, a senhora no se preocupe: as meninas tero todas as roupas hoje, at o m da tarde.
CAPTULO | 14
Tcnicas de vendas
Por dentro do tema

Olha quanto espao para comida congelada! E eu sou mulher de dar congelados para a famlia?!
A importncia de ouvir o cliente

A era dos vendedores que tentavam empurrar produtos e servios a qualquer custo para qualquer cliente que aparecesse est acabando. Agora as pessoas precisam ser tratadas como se fossem nicas. Alis, cada pessoa nica, mesmo! Ao ouvir os desejos e necessidades de um cliente, o vendedor estar preparado para lhe oferecer algo muito mais adequado. E no perder tempo despejando sobre ele dezenas de informaes inteis sobre tudo o que a empresa tem para oferecer. Por isso, se voc trabalhar diretamente com a rea comercial, ao iniciar uma venda, tente perguntar ou descobrir: O que o cliente est procurando? Por que est procurando aquele produto ou servio? Qual o tempo que tem para esperar? Quais so suas preferncias em termos de estilo, apresentao etc.? Quais os benefcios que espera do produto ou servio? Quanto mais informaes levantar sobre o cliente, mais adequada poder ser a abordagem de venda. Alm do mais, ao mostrar interesse pelo cliente, o vendedor transforma-se em algum que est dando orientaes, ajudando o cliente, muito mais do que tentando empurrar algo. Assim, cria-se uma relao de conana entre os dois. Voc aprendeu sobre desejos e necessidades dos clientes no captulo 15 do mdulo 1.
Uma entrevista de vendas deve ter trs objetivos: 1. Obter informaes do cliente. 2. Fornecer ao cliente as informaes que ele deseja saber. 3. Ganhar a conana do cliente.
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MDULO | 3
O tratamento de objees de vendas

Ao longo de um processo de vendas, um cliente pode pensar em desistir de comprar. Em vrios momentos, ele pode pensar coisas como: Na verdade, este produto muito caro... Mas eu no tenho esse dinheiro, estou gastando mais do que devo... Por que comprar agora, se no preciso do produto com urgncia? Posso comprar depois. Nesse momento, o cliente poder criar vrios argumentos para desistir da compra: esses argumentos so chamados de objees de venda. A objeo de venda pode surgir em qualquer momento, e o vendedor deve estar pronto para reconhec-la e lidar com ela, desfazendo-a quando for possvel.
Tente lembrar as ltimas vezes em que voc fez alguma compra mediada por um vendedor. Voc usou objees de venda para tentar desistir de comprar algo? O que voc disse? Liste trs exemplos de possveis objees que um cliente pode utilizar para no comprar algo. Registre suas idias no bloco de notas e depois prossiga a leitura.
Na tabela a seguir, voc ver seis exemplos possveis de objees de venda.

Objees de venda Sugestes para resolv-las
Quando o cliente tenta impedir que o processo de venda ua normalmente, porque precisa de um tempo para decidir o que realmente quer, sem presses. A o melhor no pressionar e tentar um novo encontro no futuro, rmemente agendado. Ou ento sugerir que o cliente circule um tempo antes de decidir (d uma volta). Nesse caso, o ideal falar francamente com o cliente, perguntando algo como: Voc no gostou de algo que viu? provvel que o cliente reaja dizendo por que no se decidiu a fazer a compra. No entanto, importante no pression-lo a tomar uma deciso.
Eu volto no ms que vem, est certo? Evasiva : o cliente tenta adiar a deciso para mais tarde, e, provavelmente, para nunca mais comprar.
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Sim, gostei muito do produto... Mas no sei se vou levar... Ocultamento : o cliente age positivamente com relao compra, mas em sua atitude mostra que no vai comprar, por um motivo que no diz qual .
CAPTULO | 14
Tcnicas de vendas
O seu concorrente tem preos melhores e me oferece um servio de excelente qualidade. Objeo aberta difcil de resolver : nesse caso, o cliente simplesmente tem um motivo claro para no comprar, e o expe abertamente.
Concorde com o cliente, diga que entende seu ponto de vista, mas no desanime. Continue falando sobre sua empresa, seus produtos e as vantagens que ela oferece. Mas j sabe que vai ser difcil fazer a venda, pelo menos daquela vez. Esteja preparado para dar as solues que o cliente pede. Se ele estiver sem dinheiro naquele ms, oferea crdito de 45 dias. Se ele disse que o produto no se adapta tecnicamente s necessidades da empresa, oferea um perodo de testes. Mas no prometa nada que no possa cumprir! Oferea exemplos de clientes muito semelhantes a ele, que tiveram excelentes resultados com a compra e elogiaram muito o produto, o servio ou o atendimento da empresa.
que eu no tenho o dinheiro agora... Objeo aberta fcil de resolve r: o cliente apresenta um problema para a compra, que simples de resolver.
No sei se vou levar... Vai que o produto d problema... Pedido de garantia : o cliente est inseguro quanto conabilidade de sua empresa ou de seus produtos e servios, e quer se sentir mais seguro com relao compra. No estou certo... E se depois de instalar o produto eu me arrepender? Medo e dvida : quem no sente insegurana ao fazer uma compra grande? Quem no tem medo de se arrepender ou se decepcionar com o produto ou servio?
Fale ao cliente de outros clientes que tiveram dvida ou insegurana e depois tiveram excelentes resultados com a compra. Assegure que aquele o momento dele comprar.
A declarao por escrito de clientes que esto muitos satisfeitos com a empresa uma arma poderosa de vendas, que ajuda a eliminar a insegurana ou o receio do cliente com relao sua empresa. Isso especialmente vlido para empresas menores, pouco conhecidas no mercado. Esse registro pode ser feito por depoimentos escritos ou outras formas (vdeo, declaraes com fotos etc.).
Criando intimidade com o cliente

No incio de uma venda, fundamental quebrar o gelo, estabelecer alguma conexo com o cliente que no seja aquela estritamente comercial. Isso ajuda o cliente a se soltar mais, falar com mais abertura de suas necessidades e desejos e conar na empresa.
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MDULO | 3
Que estratgia voc utilizaria como vendedor para criar uma relao descontrada e baseada em conana com uma pessoa que acabou de conhecer? Registre suas idias no bloco de notas e depois prossiga a leitura.
Um dos primeiros passos para criar uma relao de conana olhar para o cliente ou para o ambiente em que ele est, tentando identicar algo que fale sobre ele. fundamental em alguns casos cumprimentar o cliente com um aperto de mo rme. O gesto no necessrio com vendedores de lojas, mas todos devem falar olhando o cliente nos olhos e apresentar-se dando seu nome. Ao lidar com vendas, seja para evitar objees, seja para criar vnculo com o cliente, fale sempre a verdade. O passo seguinte estabelecer contato com base em algo pessoal do cliente. Por exemplo, dizer algo como: Que jaqueta legal! Esse couro brasileiro? A senhora sabe se est chovendo l fora? Eu tenho que ir para casa daqui a pouco e no trouxe guarda-chuva... Esse seu lho? Que menino lindo! Eu tenho um sobrinho da idade dele. Varie os temas e seja natural. Nada pior do que um discurso ensaiado! Trocar algumas palavras sobre algum assunto da vida pessoal do cliente ajuda a estabelecer laos de intimidade e conana, respeitando, claro, o espao e a privacidade das pessoas. Mas ateno: as conversas sobre assuntos pessoais devem ser muito breves! No leve mais do que um minuto ou dois com essa estratgia. O cliente no tem muito tempo e no foi ali para bater papo! Ele tem amigos para isso.
O fechamento de vendas
Uma vez percorrido todo o caminho da venda, qual voc acha que seria o prximo passo? muito importante que o vendedor ajude o cliente a chegar at o fechamento, ou seja, a efetivao.
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CAPTULO | 14
Tcnicas de vendas
Imagine que voc o Everardo, o vendedor do estudo de caso do incio do captulo. Uma nova cliente entrou na loja, experimentou vrias roupinhas na lha, e parece ter gostado bastante de tudo, mas o tempo passa, e ela no fala se vai realmente comprar ou no. Como Everardo deve agir para fechar a venda? Anote suas sugestes no bloco de notas e depois compare com a resposta a seguir.
Se voc resolveu perguntar cliente a senhora vai comprar?, que sabendo que aumentou em muito a probabilidade de ouvir um no, ou um no sei. Anal, sua pergunta mostra que nem voc est convencido daquela compra, ento por que ela estaria? Uma soluo ecaz simplesmente pedir que a cliente faa a compra, com frases do tipo: Eu posso fechar a sua conta e dizer quanto vai dar o total? Ento, posso comear a preencher a nota? Outra ttica muito interessante a venda presumida, pois ela no d espao para o cliente responder no, s d como alternativa o sim, pois ela presume que o cliente vai comprar, com frases como: O senhor prefere pagar em carto de crdito ou cheque? O senhor gostaria que ns entregssemos em sua casa ou vai levar as mercadorias agora? O cliente pode responder com relutncia, mostrando que ainda tem dvidas sobre se vai comprar. Nesse caso, voc ainda pode usar estratgias para apressar o fechamento. Falar dos benefcios da compra: Entendo que uma compra muito grande, preciso pensar bem. Mas Fulana de Tal, na semana passada, fez essa mesma compra e est muito feliz. Aproveite a oportunidade, d-se esse presente! Falar da oportunidade do momento: Tome a deciso que achar melhor, mas eu aproveitaria esse preo... realmente uma oportunidade. Oferecer um ltimo benefcio: Eu percebi que a senhora gostou do produto, e quero muito que que com ele. Por isso vou lhe oferecer seis meses de assistncia tcnica gratuita. Ou ento: Por isso vou lhe oferecer um brinde, esse brinco, que car bem com as roupas que est levando.
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MDULO | 3
Depois de o cliente se decidir pela compra, encerre o assunto! Muitos vendedores cometem o erro de continuar falando das vantagens e benefcios de um produto ou servio depois que o cliente diz que vai comprar. Se o cliente disse que vai comprar, ento assunto encerrado! Diga no mximo que ele est de parabns, que fez uma excelente compra, e encerre a operao o mais rpido possvel.
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No d chance nem tempo dele se arrepender!
Lembre-se: na maioria das vezes, voc no vai fazer a venda

Especialistas em vendas dizem que, de 20 ligaes feitas, apenas trs geram visitas comerciais, e, dessas trs, provvel que apenas uma se transforme em venda. Portanto, preciso ouvir uns dezenove no at ouvir um sim. Outros dizem que, de 100 vendas, aproximadamente 20 so fceis, 70 devem ser conquistadas, e dez no sero realizadas de jeito nenhum. O pior que no d para adivinhar quem o cliente que vai comprar depois de algum trabalho de vendas, ou qual o que no vai comprar de jeito nenhum. Mas, em todo caso, procure no se tornar um chato insistente, e, sob nenhuma hiptese, entre em discusso ou confronto com seu cliente. Ele tem todo o direito de no gostar do seu produto ou no querer comprar. Lembre-se do conhecido ditado: o cliente sempre tem razo. Voc pode at ganhar uma discusso com um cliente, mas certamente nunca mais vai vender para ele. Ao longo do captulo, voc deve ter percebido a importncia de capacitar os vendedores. Muitas vezes, numa pequena empresa, no o prprio empreendedor ou gestor que vai vender, e sim algum funcionrio. No entanto, muitas vendas no se concretizam por despreparo de vendedores. Pense nisso!
214
1. Converse com vendedores em estabelecimentos comerciais que voc conhea ou freqente. Pergunte quais so as objees de vendas mais comuns que eles ouvem e como lidam com elas.
CAPTULO | 14
Tcnicas de vendas
2. Voc lembra do Carlo, da empresa Soft Web? Voc o conheceu no captulo 2 deste mdulo. Esta semana ele ir visitar uma cliente que professora universitria, autora de livros, e quer construir um site pessoal. A Soft Web no est acostumada a fazer esse tipo de venda, e por isso no sabe muito bem lidar com a cliente. Precisa reunir mais informaes para poder dar um atendimento melhor e fazer uma proposta de trabalho adequada. Monte uma lista de perguntas que Carlo deve fazer, a m de obter as informaes necessrias para elaborar uma boa apresentao para a professora. 3. Ao sair de uma loja, o cliente (que no efetivou a compra) fez o seguinte relato: O vendedor me cumprimentou com um aperto de mo mole e sem vida. Estava o tempo todo olhando para o cho. Disse que o produto durava cinco anos, quando todo mundo sabe que a vida mdia de dois anos. Identique os erros cometidos pelo vendedor.
1. O que voc acha de praticar o tratamento de objees? Nas objees apresentadas abaixo, identique de que tipo so e qual seria uma soluo possvel para elas. Para aprovar esse tipo de compra preciso ouvir o meu chefe, e ele est viajando. Ns j temos um site muito bom, que atualizado por uma empresa que sua concorrente e que faz para ns um preo excelente. Ns no temos interesse nesse tipo de servio no momento. Talvez no ano que vem. Eu no vou ter dinheiro este ms para essa compra. No sei, um produto to caro... Como posso ter certeza de que vai me dar os resultados esperados? Eu realmente adorei o produto. Mas no sei, tanto dinheiro... Estou com medo de me decepcionar. 2. Agora, que tal lidar com resistncias ao fechamento de vendas? Identique o tipo de resistncia abaixo e sugira uma estratgia para venc-lo. Eu adorei o produto, quero comprar, mas estou achando um pouco caro. No sei, a vida est difcil, e eu aqui pensando em fazer uma compra desse valor. Acho que no...
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MDULO | 3
Olha, eu pensei bem, no estou interessado. No vou comprar. Quem sabe mais para a frente... 3. Voltando ao plano de negcios que voc desenvolveu no mdulo anterior, pense que estratgia de vendas voc vai utilizar para o produto ou servio que escolheu. Registre no seu bloco de notas.
Vale saber
No troque o carro agora: teremos uma promoo melhor no ms que vem.
Ainda bem que me aconselhei com voc!
Algumas pessoas, quando ouvem falar em vendedor, logo pensam em algum chato, do qual voc dicilmente vai se livrar sem antes comprar alguma coisa. Antigamente, o vendedor tinha esse perl: procurava a qualquer custo empurrar produtos e servios e fazer vendas, independentemente de o cliente car satisfeito ou se ele ia realmente usar o que comprou. Essa realidade mudou: hoje as empresas esto interessadas em desenvolver relacionamentos de longo prazo com seus clientes. Tanto assim que os especialistas dizem que a venda que realmente vale a segunda, e no a primeira, ou seja, quando o cliente voltou para comprar novamente com a mesma empresa. O vendedor moderno, que realmente tem sucesso em seu trabalho e consegue fazer uma carteira de clientes interessante, tem uma postura de orientador e parceiro do cliente. Ele uma pessoa de fcil trato, agradvel, afvel. Est l para resolver qualquer dvida, tem todas as informaes sobre os produtos ou servios que vende, e tem como objetivo fazer com que o cliente leve exatamente aquilo de que precisa e que satisfeito. Esse tipo de vendedor no tem problema em dizer ao cliente que no pode atend-lo ou que ele pode procurar outra empresa, porque sabe que, se for transparente e honesto, e no enganar o cliente, este conar nele e na empresa, e vai voltar l outras vezes. Ele tem uma postura tica.
216
Por isso, ao fazer vendas, evite ser insistente, pressionar ou encurralar o cliente, exigir que ele compre algo. Nem engane ou faa promessas que no possa cumprir. Isso garantia de perda de clientes.
CAPTULO | 14
Tcnicas de vendas
Lembre-se: todos gostam de pessoas gentis, calmas, que deixam o cliente confortvel para decidir o que quiser, e que sejam conveis. So essas pessoas que todos acabam procurando e com quem decidem fazer negcios.
O que vem por a...
Voc est chegando ao nal da jornada! O prximo captulo o ltimo, e depois voc poder se preparar para fazer a prova e tornar-se um gestor especializado em pequenas empresas, com certicao! Certamente, a esta altura, j se sente uma pessoa diferente, algum com novas experincias e conhecimentos, que tem muito a contribuir em seu trabalho presente ou futuro. No prximo captulo, hora de consolidar seus conhecimentos. Voc ter uma viso panormica da empresa em funcionamento, esse grande quebra-cabea articulado e integrado.
Intertextos
LIVROS
Apresentaes poderosas, de Stephan Schiffman, Editora Record, 1998. Como fechar qualquer venda, de Joe Girard e Robert L. Shook, Editora Record, 2004. Os dois livros, escritos por vendedores experientes e com sucesso em seu trabalho, trazem recomendaes para aqueles que precisam fazer vendas. Madame Bovary, de Gustave Flaubert, Ed. Nova Alexandria, 1993. O livro resultou num escndalo ao ser publicado em 1857, pela forma como trata o casamento, a famlia e a classe burguesa. Um dos aspectos interessantes desse romance que a personagem principal, Emma, torna-se refm de um vendedor da poca, um caixeiro-viajante inescrupuloso, que a leva a comprar tantas coisas que ela ca muito endividada.
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MDULO | 3
FIL ME
Caixeiro-viajante (Salesman), de Albert Maysles e David Maysles, EUA, 1969. O documentrio mostra a jornada de quatro vendedores que vo de porta em porta vender Bblias. Embora no se trate de vendedores exemplares, o lme d a chance de vericar como eles precisam lidar com todo os tipos de diculdade, inclusive clientes que no esto nem um pouco interessados por seu produto.
Glossrio
Abordar Aproximar-se de, dirigir-se a. Atribulado Ocupado, aito, atormentado. Objeo Oposio a algo, contestao. Presumido Calculado.
Como identicar as necessidades do cliente.

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Tratando com objees. Como estabelecer conana com o cliente e fazer o fechamento.
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CAPTULO 15
A EMPRESA EM FUNCIONAMENTO
Ao longo dos mdulos 1 e 2, voc aprendeu a planejar cada setor de uma empresa e at desenvolveu um plano de negcios. Sua disciplina e determinao trouxeram voc at este mdulo de concluso. Quando terminar este captulo e se sentir preparado, voc poder fazer a prova pblica, para obter o ttulo de tcnico em Gesto de Pequenas Empresas. Agora, talvez voc esteja pensando: Como vou aplicar tudo que estudei? Onde esto, no cotidiano da empresa, os novos conhecimentos que adquiri? Neste ltimo captulo, voc ter uma viso panormica da empresa em seu dia-a-dia de trabalho.
MDULO | 3
Ao longo deste mdulo, voc viu que vrias vezes a empresa foi comparada com um quebra-cabea, em que as mais diferentes peas devem trabalhar de maneira unida e coordenada, em sinergia, para formar um todo que produz resultados. A ilustrao de abertura procura dar uma idia, de maneira simplicada, do que esse quebra-cabea. A seguir, voc vai reetir sobre como essas peas se relacionam e coordenam entre si. E vai perceber que, embora seja um quebra-cabea, uma empresa uma unidade, na qual as partes devem sempre trabalhar articuladas, na mesma direo.
Imagine que voc vai trabalhar no departamento de Recursos Humanos (RH). Ser que seu trabalho afeta o departamento de produo? Por qu? Como ser que o departamento comercial afeta o departamento administrativo-nanceiro?
A verdade que, embora por razes didticas as vrias partes tenham aparecido divididas ao longo dos captulos, no dia-a-dia da empresa tudo se relaciona. O departamento de Recursos Humanos responsvel, por exemplo, por selecionar e treinar a equipe de prossionais; assim, o departamento de produo depende dele para ter uma equipe com as competncias necessrias para o trabalho. J o departamento comercial responsvel por fazer as vendas da empresa; logo, o volume que conseguir vender afetar as receitas, controladas pelo departamento administrativo-nanceiro. Por outro lado, como este ltimo controla o caixa da empresa, dever dizer ao departamento comercial qual a poltica de crdito para os clientes: se estes, por exemplo, podem pagar suas compras em uma, duas, trs parcelas, ou mais. Como voc v, a empresa uma estrutura em que vrios departamentos trabalham simultaneamente, e cada um fundamental no desempenho dos outros. Neste captulo, voc ir visualizar as inter-relaes entre as diferentes peas de uma empresa e compreender como esse todo deve funcionar de modo a produzir os melhores resultados.
220
Quando viu o documento de pedido de proposta comercial, Jorge j sabia o que vinha pela frente: muito trabalho!
CAPTULO | 15
A empresa em funcionamento
No nal do ano, uma grande loja de departamentos fez um grande pedido de peas infantis de roupas para a Confeces Contemporneas, e era preciso trabalhar muito para entregar. Nada menos que 4 mil peas!
Vendemos 4 mil peas!!!
Ai, e agora? Como vamos produzir isso tudo?
Jorge, ento, pediu ao seu gerente comercial que preparasse a proposta, mas sabia que no adiantava s acionar esse departamento: outras reas da empresa teriam que colaborar. Desde que passara a vender uma mdia de 10 mil peas por ms, a empresa tinha uma estrutura muito mais prossional, com departamentos bem estruturados, e Jorge e Lindalva estavam afastados do trabalho operacional, cuidavam de tudo no nvel estratgico.
Explique como os diferentes departamentos de uma empresa precisam participar para preparar-se para atender a um pedido grande como o que foi feito Confeces Contemporneas. Anote a resposta em seu bloco de notas e depois conra com a resposta a seguir.
O departamento de produo precisa ser acionado; anal, necessrio produzir 4 mil peas! O gerente de produo deve fazer um cronograma, vericando como aquele pedido pode ser inserido na linha de produo junto com os outros pedidos, que tambm precisam ser nalizados e entregues pontualmente. Ele precisa vericar se tem equipamentos e pessoas sucientes para todas as demandas, ou se vai ter que recrutar pessoas. O gerente de produo certamente tem um encarregado da rea de compra de materiais. Este dever analisar o nvel de estoque dos diferentes materiais e planejar compras, de modo que todos os materiais estejam disponveis quando forem necessrios, mas ao mesmo tempo no haja materiais demais parados em estoque. O gerente comercial precisa conversar com o cliente que efetuou o pedido, de modo a entender com exatido todos os detalhes de sua demanda, e fazer com que tanto a proposta comercial como a entrega de produtos estejam de acordo com o que ele deseja. O departamento nanceiro precisa acompanhar a necessidade de compra de materiais e vericar possveis necessidades futuras de caixa. Tambm deve assessorar o departamento comercial na formao do preo de venda e quanto aos possveis descontos ou condies diferenciadas de pagamento que podero ser oferecidos ao cliente.
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MDULO | 3
Release um nome tcnico usado em Comunicao para resumo. Ele sintetiza as informaes sobre determinado assunto e distribudo imprensa, aos clientes etc., a m de uniformizar as informaes, organizando-as de forma atraente.
E o departamento de Recursos Humanos? Como ser que ele vai se envolver no processo? Ele deve selecionar novos prossionais, caso o departamento de produo indique a necessidade de mais pessoas. Tambm deve fazer a ambientao deles e atender a possveis demandas de treinamento. sua responsabilidade acompanhar a entrada das pessoas na empresa, no processo de ambientao, de modo que elas se integrem equipe da melhor maneira possvel. Por outro lado, o departamento de pessoal dever cuidar da documentao dos prossionais, em sua admisso, assim como de sua remunerao e oferta de benefcios. O departamento de Marketing no vai car atrs! Ele j est pensando num brinde de m de ano muito atraente para os clientes especiais, e tambm preparou um release para a imprensa, no qual Jorge e Lindalva, scios da empresa, contam como esto cuidando da demanda de 4 mil peas que a empresa recebeu desse importante cliente e do dicas de moda infantil para pais e mes vestirem seus lhos. Veja s tudo o que acontece numa nica venda:
Departamento comercial faz a venda e alinha com o cliente as expectativas.
Departamento de produo organiza o processo produtivo.
Departamento administrativonanceiro providencia os recursos necessrios.
rea de materiais verica estoque e abastece com materiais, caso seja preciso.
Departamento de Recursos Humanos seleciona e capacita os novos prossionais requisitados para a produo.
Departamento de pessoal cuida da documentao de admisso das novas pessoas.
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Departamento de Marketing produz um brinde para o cliente especial e divulga o bom negcio.
CAPTULO | 15
Voc percebeu que ningum na empresa trabalha sozinho? Pois isso mesmo, embora, por uma questo de organizao, haja uma diviso em departamentos, com diferentes funes.
Por dentro do tema
Nos quadros a seguir, voc ver o nome de alguns dos departamentos mais comuns e importantes nas pequenas empresas. A partir do que aprendeu ao longo dos trs mdulos, tente listar pelo menos duas responsabilidades que eles tm dentro da empresa. Alm disso, pense nos inputs e outputs, ou seja, o que esse departamento recebe de outros (inputs) e o que ele entrega para outros (outputs). Assim voc ver as inter-relaes desse departamento com outros da empresa. Finalmente, registre em seu bloco de notas em que captulos do curso, ao longo dos trs mdulos, voc estudou cada um deles.
Departamento de produo
Responsabilidades Input Output Captulos em que foi estudado
Departamento administrativo-nanceiro
Departamento de Recursos Humanos (RH)

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MDULO | 3
Departamento comercial
Agora compare sua resposta com as sugestes a seguir. O que voc v como responsabilidades e inter-relaes so apenas alguns exemplos lembre disso.
Departamento de produo
Responsabilidades 1. Estabelecer cronogramas de produo de modo que os produtos sejam entregues no prazo. 2. Produzir produtos ou prestar servios com qualidade. Input Deve ser assessorado pelo departamento de Marketing quanto a modicaes e adequaes nos produtos demandadas pelos clientes. Output Deve dar informaes sobre as especicaes dos produtos e servios ao setor comercial, para que os vendedores dem informaes precisas aos clientes na hora da venda. Captulos em que foi estudado O departamento de produo foi visto em diversos momentos neste curso:
No captulo 6 do mdulo 1,
voc viu como fazer o planejamento ttico e operacional desse departamento.
Nos captulos 7, 8 e 9
do mdulo 3, voc viu aspectos relacionados produo na empresa.
Departamento administrativo-nanceiro
Responsabilidades 1. Gerir o caixa da empresa, programando recebimentos e pagamentos de modo a evitar falta de dinheiro e problemas nanceiros. 2. Pagar salrios dos funcionrios e fornecedores em dia. Input Deve ser informado pelo departamento comercial sobre novas vendas, de modo a manter um controle das receitas da empresa. Output Fornece informaes aos demais departamentos sobre processos administrativos, como: modo de solicitar reembolso de viagens, como adquirir equipamentos etc. Captulos em que foi estudado Voc aprendeu sobre planejamento nanceiro no mdulo 1, nos captulos 11, 12 e 13.
Tambm estudou no
captulo 14 do mdulo 1 o planejamento tributrio, que fundamental para esse departamento. do mdulo 2, aprendeu aspectos nanceiros em pequenas empresas e a fazer as projees nanceiras existentes num plano de negcios.
Nos captulos 12 e 13
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CAPTULO | 15
Responsabilidades
Input
Output
Captulos em que foi estudado
Tambm nos captulos 8

e 10 do mdulo 2, viu a formao de preos de produtos e servios.
No mdulo 3, estudou a gesto

do capital de giro no captulo 4 e Matemtica Financeira nos captulos 10 e 11.
Departamento de Recursos Humanos

Responsabilidades 1. Selecionar pessoas. 2. Fazer programas de treinamento. Input Deve receber de todos os departamentos informaes sobre demandas de novas pessoas a contratar e capacitaes a realizar. Output Deve denir, em conjunto com o departamento administrativonanceiro, qual ser a remunerao das pessoas e tambm divulgar na empresa as polticas de benefcios. Captulos em que foi estudado Voc viu aspectos relativos gesto de pessoas em diversos captulos:
Aprendeu a planejar a No captulo 11 do
gesto de pessoas no captulo 9 do mdulo 1.
mdulo 2, desenvolveu no plano de negcios a estrutura da organizao em termos de pessoas. maneira mais completa nos captulos 1 a 3 do mdulo 3.
Viu a gesto de pessoas de
Departamento comercial
Responsabilidades 1. Atingir as metas de vendas esperadas pela empresa. 2. Atender os clientes de maneira a conseguir sua delizao. Input Deve receber do setor de produo a estimativa de possibilidade de atendimento de novas demandas, de forma a prometer prazos ou entregas que a empresa possa cumprir. Output As metas de vendas devem ser denidas em conjunto com a rea de produo, que precisa se preparar para atender ao volume que o departamento comercial espera vender. Captulos em que foi estudado
No captulo 14 do
mdulo 2, voc desenvolveu em seu plano de negcios a estratgia de vendas e distribuio da empresa.
No mdulo 3, viu
um captulo (14) exclusivamente dedicado questo da venda. 225
MDULO | 3
As inter-relaes que podem ser feitas so muitas, mas o importante que voc veja que uma empresa funciona como um sistema integrado. Outro aspecto importante a lembrar que numa pequena empresa nem sempre esses departamentos estaro to bem denidos, com equipes numerosas. Pode acontecer que cada scio da empresa acumule dois ou mais departamentos sob sua responsabilidade, com apenas um assistente, ou at trabalhando sozinho.
79 Por um lado, isso representa uma sobrecarga de trabalho para o pequeno empresrio. Por outro, s vezes pode ser mais interessante para o cliente, dependendo da necessidade e da situao. Voc j reparou que, quando liga para o setor de atendimento de grandes empresas, precisa explicar o seu caso para o atendente (e s vezes at para mais de um)?
Pois , na pequena empresa, se um cliente liga, bastante comum que todo mundo j conhea a demanda dele e nem seja necessrio transferi-lo tantas vezes para outro setor ou o setor responsvel. tambm por isso que muitas pessoas ou mesmo empresas preferem comprar produtos e servios de organizaes menores. Mas, independentemente do tamanho da empresa, importante que as responsabilidades sempre estejam claras, bem divididas e coordenadas entre si.
Faa o que se pede e registre no seu bloco de notas. 1. Converse com um pequeno empresrio, pergunte a ele como funciona cada um dos departamentos apresentados no quebra-cabea no incio deste captulo, quem responsvel por cada um, e que articulaes ele v entre eles. 2. Leia a histria de algum empreendedor de sucesso e procure vericar como esse empreendedor organizou sua pequena empresa, no incio, e como estruturou o seu crescimento. Algumas revistas costumam trazer matrias bem interessantes com empreendedores, como a Pequenas Empresas, Grandes Negcios. Procure nas bancas ou veja a sugesto da seo Intertextos.
226
CAPTULO | 15
1. No plano de negcios que voc desenvolveu ao longo do mdulo 2: a. Verique as inter-relaes que existem entre as diferentes pessoas e departamentos da empresa. b. Liste os fatores crticos de sucesso da empresa, ou seja, aquilo que precisa funcionar muito bem, que no pode dar errado de jeito nenhum, para garantir o bom desempenho da empresa. Por exemplo, numa clnica mdica, na rea de prestao de servios, fundamental que a equipe de limpeza mantenha o ambiente limpo e asseado para evitar infeces e m impresso por parte dos clientes. Esse um fator crtico de sucesso. E na empresa que voc projetou?
Vale saber
Imagem muito importante! Por que uma empresa grande compraria produtos ou servios de uma empresa pequena, pouco conhecida, e no de uma organizao nacional ou internacionalmente reconhecida? Mais do que isso: como uma empresa grande caria sabendo da existncia dessa pequena empresa? Algumas pequenas empresas investem em formar uma imagem na opinio pblica ou no mercado, atravs da ao de um departamento (Comunicao ou Marketing) ou contratando uma assessoria de imprensa e comunicao. Esses servios no so baratos, mas h quem garanta que valem a pena. Voc sabia que a importncia da imagem de uma organizao est diretamente ligada ao valor de mercado dela, e no tem necessariamente uma correspondncia com o valor contbil?
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MDULO | 3
Explicando melhor: a Revista de Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas de So Paulo (abril/maio 2001) publicou um estudo comparativo sobre os valores da IBM e da Microsoft. Ele mostrava que o valor contbil da IBM era de US$ 16,6 bilhes. O valor contbil de uma organizao calculado por algo tangvel: os capitais monetrio e fsico. J o da Microsoft estava em US$ 930 milhes. Mas, quando a comparao tomava como base o valor de mercado, as coisas eram diferentes: a IBM valia US$ 70,7 bilhes, e a Microsoft chegava, no mercado, a US$ 85,5 bilhes. O valor de mercado soma, aos capitais monetrio e fsico, o chamado capital intangvel: a marca do produto e da empresa, o capital humano e intelectual, o diferencial, os parceiros. Est relacionado, enm, imagem da organizao. Se um jornal, uma revista ou um programa de TV mencionam uma pequena empresa como uma referncia de inovao ou de qualidade, isso reverte de forma positiva na imagem que os clientes atuais ou potenciais tm dela. Se a empresa conhecida por produzir sem agredir o meio ambiente, ou seu nome aparece entre as melhores organizaes para se trabalhar, a opinio pblica atribui valor ao seu nome, sua marca. Na empresa que voc projetou no plano de negcios, pense em como ir fortalecer a imagem da organizao e que estratgias so mais adequadas ao seu caso. Para isto, tenha sempre em mente que o fortalecimento de uma marca vem da qualidade dos produtos e que isto est relacionado ao funcionamento da empresa como um todo: da compra da matria-prima de qualidade a um trabalho responsvel de recursos humanos, que reetir em funcionrios mais satisfeitos e, portanto, mais ecazes. Como dito nos trs mdulos deste curso, o grande segredo de sucesso do trabalho est no prazer que quem o desempenha tem. Quando acreditamos (e gostamos) daquilo que fazemos, o trabalho sempre bem feito, somos ecazes e no precisamos nos esforar muito para alcanar os resultados. Alm disso, leve em considerao a importncia de ser uma empresa socialmente responsvel - todos ganham com isso: empresrio, cliente e o pas.
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CAPTULO | 15
O que vem por a...
Agora chegou o momento de voc se preparar para realizar sua prova pblica e obter o certicado de tcnico em Gesto de Pequenas Empresas. Toda a equipe do Telecurso TEC est conante no seu sucesso, no s nessa prova, mas em toda a sua trajetria prossional. E lembre-se sempre: continue desenvolvendo novas competncias e procure ser um grande prossional! Para isto, mantenha-se atualizado, lendo artigos da sua rea e conhecendo novas iniciativas de empresas da mesma rea que quela em que for atuar ou outras. Retome, sempre que sentir necessidade, o material do Telecurso TEC, principalmente a sesso intertextos, onde vc tem grandes dicas para se aperfeioar. Sucesso!
Intertextos
RE V IS TA
Pequenas Empresas, Grandes Negcios Encontrada nas principais bancas de jornais e revistas, a publicao traz dicas para a gesto de pequenos empreendimentos. Sugesto Leia o nmero 215, de dezembro de 2006 (edio de aniversrio da revista). Nele voc encontra depoimentos de diversos empreendedores de sucesso, que mostram o que preciso para alcanar a excelncia e ser genial nos negcios. Reita sobre o que se adapta ou no sua realidade.
229
MDULO | 3
Glossrio
Sinergia Convergncia das partes de um todo que concorrem para um mesmo resultado; efeito resultante da ao de vrios agentes que atuam da mesma forma, cujo valor superior ao valor do conjunto desses agentes se atuassem individualmente.
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Viso global do funcionamento da empresa.
80
CAPTULO 1
1. (X) Montar planilhas no Excel. ( ) Atender pessoas com simpatia. (X) Elaborar um currculo usando editor de textos. (X) Escrever cartas comerciais. 2. a) Um programa que realizado numa universidade, para formar gerentes: D. b) Um programa de um dia para aprender a operar uma mquina: T. c) O chefe passa quatro horas com sua equipe para explicar como ser o novo processo da empresa para resolver problemas de clientes: T. d) O scio da empresa reserva toda sexta-feira, das 9h s 13h, para conversar com os empregados. Seu objetivo formar neles uma atitude mais autnoma e melhorar a capacidade de resolver problemas sozinhos: D. 3. H muitas atividades interessantes, entre outras: Fazer uma reunio para apresentar a misso, a viso e os valores da empresa e pedir que ele comente e fale sobre seu papel para colaborar com tudo isso. Chamar os demais funcionrios para apresentar o novo integrante do grupo e pedir que cada um fale algo sobre si mesmo ou sobre a empresa. Dar ao novo garom o cardpio do churrasco e pedir que ele faa uma primeira leitura. Depois, reunir-se com ele para esclarecer dvidas e explicar a composio dos diversos pratos. Promover um encontro entre o novo garom e o garom mais experiente da empresa, para que este possa passar-lhe algumas dicas e lhe falar sobre a importncia da atitude e da postura prossionais.
231
MDULO | 3
4.
Tcnicas de seleo de pessoas
Provas de aptido So excelentes quando h necessidade de se comprovar determinada habilidade. Se voc precisa contratar um digitador, por exemplo, pode solicitar que, no momento da seleo, ele digite um texto completo. So ecazes para comprovar um conhecimento especco e podem se dar atravs de provas escritas. Por exemplo, se voc precisa contratar um instrutor de informtica, pode aplicar uma prova de conhecimentos na rea. So exerccios praticados com um grupo de candidatos. Servem para perceber o comportamento, a personalidade dos candidatos e sua forma de trabalhar em grupo e resolver tarefas. Tm o objetivo de selecionar algumas pessoas entre um grande nmero de candidatos. Consiste em uma conversa com o candidato na qual sero abordados temas como experincia prossional, formao acadmica e outros. A entrevista deve ser a ltima fase do processo seletivo, pois exige mais tempo. interessante fazer perguntas desaadoras ao candidato na entrevista, para testar sua inteligncia e capacidade de resolver problemas.
Provas de conhecimento Dinmicas de grupo
Entrevistas

1. Resposta pessoal. 2. Resposta pessoal.
CAPTULO 2
1. A resposta pessoal e pode haver muitas variveis envolvidas. Aqui voc tem uma possvel chave de leitura, mas que no a nica, mesmo porque o prprio episdio pode ter outros fatores que interferiram e no esto descritos ou no foram observados. Pelo que se percebe da histria relatada, Mariana apostou as suas chas na empresa em que atuava como estagiria e alimentou uma expectativa grande para o momento em que fosse efetivada. Como essa expectativa no se cumpriu, ela cou desmotivada. Sua chefe deveria ter estado mais atenta a esse fato, para no perder uma prossional com bastante potencial. Poderia ter delegado a ela atividades mais simples e
232
Respostas
progressivamente mais complexas, que funcionassem como desaos. Se no fosse possvel delegar nada naquele momento, poderia ter dado uma previso sobre quando isso aconteceria, ou traado junto com Mariana um plano de trabalho, que lhe possibilitasse visualizar as mudanas que ainda ocorreriam. A chefe deveria, enm, ter dedicado mais tempo a atuar como coach de sua nova funcionria. 2. A resposta pessoal, mas veja algumas possibilidades: Conversar com o grupo para saber se est havendo algo que Clcio desconhea. Fazer essa conversa num clima amigvel, sem cobrana excessiva e, sobretudo, sem gerar medo ou tenso nos funcionrios. Lanar um desao ao grupo, podendo premiar a todos caso a produtividade chegue a um determinado patamar (por exemplo, se a produo aumentar em 10%). Lanar uma campanha interna destacando os funcionrios mais produtivos. 3. A resposta pessoal. Voc certamente foi numa linha adequada se respondeu que o maior interesse do lder no aparecer nem se autoprojetar, e sim fazer com que sua equipe d o melhor de si. Ento, o verdadeiro lder vai estimular a pessoa a se desenvolver mais, a estudar, a crescer como pessoa. 4. A resposta pessoal, mas tudo indica que a frase est correta. De nada adianta um lder disposto a orientar e a fazer a pessoa crescer, se o subordinado no quer ser orientado ou no est aberto a isso. H funcionrios que podem querer o lugar do lder e podem minar o seu trabalho, ou ter inveja dele e no dar ouvidos ao que diz. Nesses casos, o trabalho da liderana tambm no rende. Quem se prejudica? Todos, sobretudo numa pequena empresa, na qual o trabalho de cada um importante.

1. A resposta pessoal, mas certamente deve se guiar pelo tema da organizao pessoal. O empreendedor precisa saber gerenciar o prprio tempo e dedicar a cada atividade o tempo que ela merece. Descuidar de um lado to importante como a
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MDULO | 3
motivao de uma equipe pode ter impacto em toda a empresa. Se o empreendedor no tem tempo para absolutamente nada, talvez ele precise contar com um assistente ou trazer um novo scio para compartilhar as tarefas. 2. A resposta pessoal, mas passa pelo tema da criatividade. Sempre h algo possvel que no tenha custo to alto. Mesmo entrevistas pessoais para dar feedback, nas quais o scio apenas tem que dedicar o prprio tempo, so estratgias que tm impacto positivo. Chamar um funcionrio para fazer um elogio, orientar algum que est com dvidas... Tudo isso faz os funcionrios perceberem que o lder se importa com seu trabalho e os deixa mais motivados. 3. Resposta pessoal.
CAPTULO 3
1. Voc acertou se disse que a distribuidora de bebidas no deveria aceitar a oferta do velho amigo. Anal, legalmente, estaria se congurando um emprego, e, desse modo, ele teria que ser enquadrado nas normas legais. Voc deve lembrar, pois estudou isso no captulo 9 do mdulo 2, que emprego um trabalho subordinado, remunerado e no-eventual de um empregado junto a um empregador, que pode ser pessoa fsica ou jurdica. Essa denio de emprego estabelecida pela CLT (Consolidao das Leis do Trabalho). Para melhor entender o conceito, observe os termos a seguir:
Termo da lei
Subordinao
O que signica
Quando um funcionrio est subordinado a outra pessoa da empresa (um gerente, diretor, scio ou o chefe de sua seo) ou dependente dela para tomar suas decises. Recompensa que o empregado deve receber em forma de pagamento pelo trabalho realizado, a ttulo de salrio.
Remunerao 234
Respostas
Noeventualidade
Para caracterizar o vnculo empregatcio, preciso que exista determinado perodo de tempo do trabalho realizado. Se um prossional prestar servios numa organizao apenas por alguns dias, isso no caracteriza o vnculo de emprego.
Logo, o trabalho do seu amigo poderia se congurar como emprego. H no mnimo dois fatores: subordinao e no-eventualidade (j que o trabalho oferecido era permanente). 2. Todo funcionrio tem direito aos seguintes benefcios: Um ms de frias remuneradas acrescidas de 1/3 do salrio. 13 salrio. Vale-transporte. Alm desses benefcios obrigatrios, a empresa pode, por deciso prpria, conceder alguns benefcios adicionais, como: Tquete-refeio. Tquete-alimentao. Seguro-sade. Seguro de vida. 3.
Problema
Empregada domstica limpando o vidro do lado de fora do prdio.
Como evitar
A dona de casa no deveria permitir esse tipo de trabalho. Sua empregada corre o srio risco de se desequilibrar e cair. Todos devem cuidar adequadamente da sade, dormindo o necessrio durante a noite. Se houve algum problema que impediu uma noite de sono, o empregado deve ser direcionado a uma atividade que no o exponha a um risco to grande, como essa que voc v na cena. Essa simples. Se tantas caixas o impedem de ver o sinal, ele poderia levar menos caixas e fazer mais viagens. Talvez demore mais, mas os benefcios seriam bem maiores. 235
Pintor de fachada trabalhando com os equipamentos adequados, mas com sono.
Carregador de caixas atravessando a rua com o sinal aberto.
MDULO | 3

1. A opo mais adequada seria fazer um contrato de experincia, para poder avaliar o prossional ao longo de alguns meses. 2. Em primeiro lugar, voc deve ter identicado o valor da hora normal de seus funcionrios. Para isso, basta dividir o valor do salrio pelo nmero de dias teis no ms, somados s horas dos domingos e feriados. Em mdia totalizam-se 220 horas. R$ 600,00 / 220 = R$ 2,73 Ao fazer esse clculo, identica-se que o valor da remunerao desse empregado por uma hora de trabalho de R$ 2,73. Note que o resultado foi arredondado para usar no mximo duas casas decimais. Jos Para Jos, acrescenta-se 50% ao valor de sua hora normal, visto que fez horas extras em dias normais, aps seu expediente. R$ 2,73 x 1,5 = R$ 4,09 E multiplica-se o valor pelo nmero total de horas trabalhadas. R$ 4,09 x 4 = R$ 16,36 Jos dever receber R$ 16,36, referentes s suas horas extras. Antnio Para Antnio, acrescenta-se 100% ao valor de sua hora normal, visto que fez horas extras em um domingo. R$ 2,73 x 2 = R$ 5,46 E multiplica-se pelo nmero total de horas trabalhadas. R$ 5,46 x 4 = R$ 21,84 Antnio dever receber R$ 21,84 referentes s suas horas extras. 3.
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A demisso por justa causa s poder ser feita se a funcionria estiver enquadrada em algum dos seguintes casos:
Respostas
Roubo. Assdio sexual. Concorrncia com o empregador. Negligncia. Faltas constantes. Embriaguez habitual. Revelao dos segredos da empresa. Insubordinao. Abandono de emprego. Agresso fsica. 4. Homologao no sindicato O empregador dever levar os seguintes documentos: Termo de resciso do contrato de trabalho em quatro vias. Carteira de Trabalho e Previdncia Social com as devidas anotaes atualizadas (aumentos salariais, frias, data de demisso etc.). Registro do empregado (em livro, cha ou cpia quando informatizados). Comprovante do cumprimento do aviso prvio. Cpia do Acordo ou Conveno Coletiva de Trabalho. Extrato do FGTS emitido pela Caixa Econmica Federal, com a correo de 3% aplicada no dia 10 do ms anterior. Comunicao da dispensa para ns do seguro-desemprego (no caso de demisso sem justa causa). Homologao no Ministrio do Trabalho O empregador dever levar os seguintes documentos: As trs primeiras vias do Termo de Resciso do Contrato. Ficar uma via com ele e as outras duas devero ser entregues para saque do FGTS. Extrato atualizado da conta vinculada do FGTS. Comprovante de rendimentos pagos para ns de declarao do Imposto de Renda. Requerimento do seguro-desemprego e comunicao de dispensa. Formulrio DSS-8030 Informaes sobre atividades exercidas em condies especiais, para empregados que exerceram atividades que os expuseram a agentes nocivos.
237
MDULO | 3
CAPTULO 4
1. Certamente o uxo que voc desenhou similar a este:
Compra
Produo
Recebimento
Venda
A descrio de cada etapa depende do negcio que voc analisou, portanto a resposta pessoal. 2. Primeiro, calcule o giro de caixa. O giro de caixa o tempo que leva para todo o dinheiro do caixa sair e outros recursos nanceiros entrarem. Ou seja, quando o caixa totalmente renovado. A frmula do giro de caixa : giro de caixa = 360 / ciclo nanceiro Giro de caixa = 360 / 12 = 30 Agora voc pode calcular a necessidade total de caixa, ou seja, o dinheiro que a empresa precisa manter no caixa para nanciar suas operaes durante o ano. A frmula a seguinte: Necessidade de caixa = despesas totais no ano / giro de caixa Necessidade de caixa = R$ 800.000,00 / 30 = R$ 26.666,67 3. A resposta pessoal, mas imagine que uma pessoa tenha um salrio de R$ 800,00, recebido no m do ms, e despesas mensais de R$ 600,00. Suas despesas totais no ano sero R$ 600,00 x 12 = R$ 7.200,00.
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Observe que o ciclo nanceiro no ter o item PF (perodo de fabricao), uma vez que na casa da pessoa no se produz nada.
Respostas
Ciclo nanceiro = PR PP O prazo de recebimento de 30 dias, que o prazo para a pessoa de nosso exemplo receber o salrio. J as despesas so todas vista. Portanto, o prazo de pagamento zero. CF = 30 0 = 30 dias Giro de caixa = 360 / 30 = 12 A necessidade de caixa ser igual a: Necessidade de caixa = despesas totais / giro de caixa Necessidade de caixa = R$ 7.200,00 / 12 = R$ 600,00

1. Voc j sabe que a frmula para o clculo : Necessidade de capital de giro = vendas mdias por dia x ciclo nanceiro Ento, veja: Vendas mdias previstas por dia = R$ 1.180,00 Ciclo nanceiro = 60 dias Logo, a necessidade de capital de giro ser igual a R$ 1.180,00 x 60, que d R$ 70.800,00. Esse o valor que Jorge ter que manter como reserva de capital de giro. 2. a) O gerente comercial quer que os clientes tenham muita variedade para escolher, e que haja um estoque suciente de produtos para que as prateleiras estejam sempre cheias e bem sortidas. Os clientes gostam de supermercados onde h muita variedade de escolha e onde sempre encontram o que esto procurando. Por isso, um nvel maior de estoques ajuda a delizar os clientes. b) O gerente administrativo-nanceiro sabe que, quanto maior o nvel de estoques, mais capital parado em mercadorias. Isso gera custos nanceiros para o negcio, porque o dinheiro que est aplicado nos estoques deixa de ser aplicado e render juros.
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MDULO | 3
O nvel de estoques aumenta o ativo circulante, que representa um aumento no capital de giro da empresa. No entanto, no necessariamente representa maior liquidez. c) A resposta pessoal. No entanto, voc foi numa linha bem interessante se respondeu que o importante que cada rea no olhe apenas seu interesse imediato, mas o interesse da empresa como um todo. Interessa s duas reas ter um bom nvel de estoques, assim como interessa tambm minimizar os custos nanceiros. O ideal encontrar o ponto timo de estoques, que permita maximizar o volume de vendas e garantir a delizao de clientes graas a um atendimento de qualidade, mas que no represente um custo de estoques excessivamente alto, cujo custo nanceiro reduza excessivamente a margem de lucro. 3. Resposta pessoal.
CAPTULO 5
1. Ele no deve misturar suas contas pessoais com as contas da empresa, pois isso vai distorcer os nmeros da empresa, tornando difcil analisar os resultados obtidos pelo negcio. Isso fere o princpio da entidade da Contabilidade. 2. Resposta pessoal.

1. Os casos que ferem o princpio contbil da entidade so:
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(X) O dono da empresa pediu ao assistente administrativo-nanceiro que ele controle os pequenos gastos dirios, como, por exemplo, p de caf, copos de plstico, canetas e papel. O problema que o dono normalmente traz
Respostas
essas coisas de casa, compra do prprio bolso, e at esquece de trazer nota scal. (X) A empresa sempre utilizou uma conta chamada transporte para contabilizar as despesas de deslocamento de todos os funcionrios em sua Contabilidade, inclusive os txis do scio principal. A aparecem no s os que ele utiliza para ir e voltar da empresa para casa, mas os que ele pega no sbado para ir sua casa de m de semana. O scio diz que obrigao da empresa proporcionar-lhe transporte at seu local de descanso. 2.
Contas a receber
Nota scal 1 2 3 Total a receber Valor total R$ 2.000,00 R$ 9.000,00 R$ 2.200,00 R$ 13.200,00 Ms 1 R$ 1.000,00 R$ 4.500,00 R$ 1.100,00 R$ 6.600,00 R$ 1.100,00 R$ 2.100,00 R$ 4.500,00 Ms 2 R$ 1.000,00 R$ 4.500,00 Ms 3
CAPTULO 6
1. Resposta pessoal. 2. Resposta pessoal. 3. a)
ndice
ndice de liquidez corrente ndice de liquidez seco ndice de endividamento geral Margem operacional
Empresa 1
1,54 0,31 0,39 0,6
Empresa 2
0,77 0,04 0,6 0,03 241
MDULO | 3
Giro de estoques Idade mdia dos estoques
0,38 947 dias
0,53 120 dias
b. O mais indicado seria emprestar para a empresa 1. Esta apresenta melhor situao de liquidez, tem um ndice de endividamento muito menor e uma lucratividade maior que a empresa 2.

1. a) ndice de liquidez corrente. ...................... 1,64 b) ndice de liquidez seco ............................. 1,54 c) ndice de endividamento geral. ................ 0,31 d) Margem operacional. ............................... 0,26 e) Margem lquida. ....................................... 0,26 f) Giro de estoques. .....................................11,4 g) Idade mdia dos estoques. ........... 294,74 dias
CAPTULO 7
1) a) Na falta de cumprimento dos dias e horrios estabelecidos para coleta. b) Os atrasos para a coleta podem ter sido ocasionados por problemas como:
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Enguio do caminho, por falta de manuteno. Falta de combustvel para o caminho. Falta de organizao de uma rota de coleta eciente.
Respostas
Programao dos horrios no planejada corretamente, levando em considerao o tempo de deslocamento, possibilidade de congestionamento nas ruas. Faltas ou atrasos dos motoristas no horrio de sada com o caminho etc. Tais problemas poderiam ser solucionados com a manuteno adequada do caminho, uma lista de vericao com tudo que deve ser checado no dia-a-dia, como manuteno; abastecimento; rota planejada e combinada com os motoristas; sensibilizao dos motoristas, que devem se sentir responsveis por todas as etapas e ter compromisso com o que esto fazendo. 2) Etapas da preparao e cronograma em minutos:
Atividade
1. Vericar a disponibilidade dos materiais: gua, panela, p de caf, coador e bule 2. Colocar gua e ferver (3 minutos) 3. Preparar o bule com coador e p de caf (1 minuto) 4. Despejar a gua fervente no coador (80 segundos) 5. Tampar o bule e nalizar a operao
Minutos
1 2 3 4 5
A seguir, voc vai ver exemplos dos benefcios e pontos fracos do sistema artesanal.
Sistema de produo artesanal
Benefcios Cada pea nica, personalizada. O mtodo de produo valoriza muito a criatividade e o talento de quem a produz. Pontos fracos Pode ser difcil garantir a qualidade de cada pea. Por ser um mtodo de produo que depende de pessoas e gasta muito tempo, os produtos podem ser muito caros ou ter margem de lucro baixa.
O sistema de produo industrial tambm tem seus defeitos e suas qualidades, como voc pode ver a seguir.
243
MDULO | 3
Sistema de produo industrial

Benefcios O cliente sabe exatamente o produto que est comprando, pois ele ser sempre igual. O mtodo de produo rigidamente denido de antemo, evitando que aconteam erros, atrasos e defeitos. Os produtos tornam-se mais baratos e em maior quantidade que na produo artesanal. Pontos fracos H pouca margem para produtos com personalidade. Pelo mtodo ser to mecanizado, d menos margem para a criatividade de cada pessoa, tornando o trabalho entediante e muitas vezes frustrante e estressante. Institui-se o que se chama produo em massa, na qual h centenas de produtos iguais para todos.
3) Sim, porque o arteso nem sempre compra produtos em grande quantidade, o que deixa o custo da matria-prima mais alto. Como ele muitas vezes trabalha sozinho, leva mais tempo para produzir; conseqentemente, no pode pegar mais encomendas e precisa cobrar mais alto o valor da sua hora. Entretanto, o preo mais alto compensado pelo fato de os produtos serem feitos de acordo com o gosto do cliente, o que nem sempre acontece com produtos industrializados.

1. A, B e C) A seguir, uma sugesto das tarefas necessrias para fazer cocadas, na ordem em que tm que acontecer e com o tempo estimado para cada uma: 1. Vericar a disponibilidade de todos os materiais e equipamentos necessrios: coco, acar, gua, manteiga, panela, colher, frma ou mrmore, fogo (3 minutos). 2. Ralar o coco (5 minutos). 3. Untar as frmas ou uma tbua de mrmore com manteiga (1 minuto). 4. Misturar o coco ralado com o acar e a gua, numa panela (1 minuto). 5. Colocar a panela no fogo (30 segundos). 6. Mexer o contedo da panela no fogo at soltar do fundo (8 minutos). 7. Quando o contedo soltar do fundo, despejar na frma ou no mrmore untado com manteiga (3 minutos). 8. Esperar esfriar (30 minutos).
244
9. Cortar as cocadas (5 minutos). 10. Colocar num tabuleiro (4 minutos).
D)
Respostas
Minutos
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 33 a a 35 36 37 38 39 40 41 42 43 32 34
Atividade
1. Vericar a disponibilidade dos materiais: coco, acar, gua, manteiga, panela, colher, frma ou mrmore, fogo (3 minutos).
2. Ralar o coco (5 minutos)
3. Untar as frmas ou uma tbua de mrmore com manteiga (1 minuto).
4. Misturar o coco ralado com o acar e a gua, numa panela (1 minuto).
5. Colocar a panela no fogo (30 segundos).
6. Mexer o contedo da panela no fogo at soltar do fundo (8 minutos).
7. Quando o contedo soltar do fundo, despejar na frma ou no mrmore untado com manteiga (3 minutos).
8. Esperar esfriar (30 minutos).
9. Cortar as cocadas (5 minutos).
10. Colocar num tabuleiro (4 minutos).
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MDULO | 3
E) Veja a seguir um uxograma simplicado do processo de produo.

Ralar o coco e misturar os ingredientes. Mexer a mistura no fogo at desgrudar do fundo da panela. Colocar para esfriar. Cortar as cocadas.
2)
Artesanato Manufatura Maquinofatura (Indstria)
Energia humana, com o O ambiente de trabalho
emprego de ferramentas rudimentares. a ocina que, em geral, funciona na prpria casa do arteso. individual, familiar ou de pequenos grupos de pessoas, em que o proprietrio dos meios de produo tambm trabalhador.
Energia humana, com o
emprego de mquinas muito simples. A qualidade do produto no obedecia a um padro uniforme. ocinas (no mais domiciliar).
Energia de mquinas. Produo nas fbricas. Grande diviso e

especializao do trabalho.
Produo em grandes Incio da diviso do
Maior desenvoltura e Pouca exigncia
uma atividade
rapidez, com resultado seguindo um padro. de qualicao dos operrios.
trabalho: cada trabalhador realizava uma tarefa ou parte da produo. mercado maior, com o objetivo de dar lucro.
Trabalho destinado a um As instalaes, a matriaprima, a comercializao dos produtos e seu transporte cavam a cargo do capitalista dono da produo manufatureira.
3) Veja a seguir algumas informaes importantes sobre Frederick Taylor.
Taylor: o pai da Administrao Cientca Frederick Winston Taylor (1856-1915) considerado o pai da Administrao Cientca, especialmente no que diz respeito organizao da produo. Dedicou seus estudos e pesquisas modernizao e sistematizao dos processos de trabalho na indstria. Seu livro mais conhecido, Princpios de Administrao Cientca, leitura importante para os estudantes de Administrao.
246
Respostas
As principais modicaes que o americano Taylor introduziu no sistema de produo so as seguintes: 1. Especicao de tarefas e alocao de prossionais de acordo com as habilidades de cada um: atravs da observao, Taylor deniu a melhor forma de fazer cada tarefa, assim como as habilidades necessrias para cada cargo, de modo a escolher os prossionais mais adequados para cada funo. Por exemplo: a seleo de pessoas mais fortes e vigorosas para tarefas que exigem fora fsica, ou pessoas mais detalhistas para tarefas que exigem preciso. 2. Padronizao das ferramentas e processos de trabalho: os mtodos, o uxo e os processos de trabalho foram padronizados, assim como as ferramentas e os materiais utilizados. Isso garantiu regularidade na qualidade e especicao dos produtos. Se hoje possvel encontrar centenas de mveis, lmpadas, canetas e outros tantos objetos exatamente idnticos, devemos isso a Taylor e a seus seguidores. 3. Estudo de tempos e movimentos: o estudo de tempos e movimentos uma tcnica usada at hoje em alguns processos de fabricao. Consiste em, alm de denir o processo de trabalho mais eciente para cada atividade, contar quanto tempo demora um operrio padro para desempenh-lo. O objetivo saber qual o tempo ideal, o menor possvel, para cada tarefa, e procurar sempre melhor-lo, denindo padres timos de produo. 4. Estabelecimento da superviso: Taylor fortaleceu o papel de administradores e supervisores, nas funes administrativas (planejamento, organizao, liderana, coordenao e controle) da produo. 5. Sistemas de incentivos por remunerao: os incentivos por meio de pagamentos tiveram como objetivo aumentar a ecincia e o desempenho dos trabalhadores. Crticas ao modelo de Taylor No sois mquina, homens o que sois. (Charles Chaplin) Muitos hoje criticam o modelo de produo estabelecido por Taylor, apontando algumas de suas limitaes: Equipara os homens a mquinas, reduzindo as possibilidades de criatividade ou inovao. Retira sentido do trabalho, limitando as atividades dirias a tarefas simples e repetitivas, desvinculadas do resultado nal. Desumaniza os processos de trabalho, minimizando a possibilidade de motivao e realizao com o que se faz.
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MDULO | 3
Um exemplo dessa alienao: na linha de produo, um funcionrio tem a nica funo de colocar uma determinada pea em um brinquedo (como as rodas de um carrinho). Ele faz somente isso, o dia inteiro, e no reconhece o valor do seu trabalho no resultado nal desse produto. 4) Veja a seguir algumas informaes importantes sobre Henri Fayol.
Henri Fayol e os 14 princpios da Administrao Frederick Taylor desenvolveu suas teorias sobre Administrao com foco especialmente na produo. Enquanto isso, na Europa, outro cone da moderna Administrao, o engenheiro de minas francs Henri Fayol (1841-1925), estudava questes da Administrao, porm com foco maior na prpria empresa.
Entre as principais contribuies de Fayol esto seus 14 princpios de Administrao. So eles: 1. Diviso do trabalho: tem por nalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo. 2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer, mas s se concebe se acompanhada da responsabilidade daquele que exerce o cargo de chea, ou seja, a possibilidade de este ser premiado ou punido pelos resultados obtidos. 3. Disciplina: consiste essencialmente na obedincia, assiduidade, atividade, na presena e nos sinais exteriores de respeito demonstrados de acordo com as convenes estabelecidas pela empresa. 4. Unidade de comando: para execuo de qualquer atividade, uma pessoa ou equipe deve receber ordens apenas de um chefe. 5. Unidade de direo: um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. 6. Subordinao do interesse particular ao interesse geral: o interesse de cada prossional no pode prevalecer sobre o interesse da empresa, da mesma forma que, num governo, o interesse pblico deve estar acima dos interesses particulares, para o bem de todos. 7. Remunerao do pessoal: a remunerao deve ser eqitativa e satisfazer tanto o pessoal quanto a empresa. 8. Centralizao: o seu grau varivel, dependendo de cada situao e empresa. papel do chefe encontrar o equilbrio entre centralizao e descentralizao, garantindo a execuo das atividades, mas aproveitando a experincia dos prossionais.
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Respostas
9. Hierarquia: imposta pela unidade de comando e pela necessidade de uma transmisso segura das diretrizes de trabalho. 10. Ordem: cada pessoa deve ter sua funo, e cada funo deve ser ocupada por uma pessoa. importante que no haja confuso de papis. 11. Eqidade: para que o pessoal trabalhe motivado, importante que seja tratado com eqidade. Trata-se da combinao de benevolncia e justia, sem excluir a energia ou o rigor. 12. Estabilidade do pessoal: uma pessoa precisa de tempo para iniciar-se em uma nova funo e chegar a desempenh-la bem. Se for afastado antes de estar completamente treinado, no ter tido tempo de prestar um bom servio. Ao mesmo tempo, se houver muita troca de prossionais em uma funo, esta nunca ser bem desempenhada. 13. Iniciativa: a possibilidade de conceber e executar planos de trabalho um dos fatores mais importantes e estimulantes da atividade humana, e deve ser encorajada em todos os nveis. 14. Unio do pessoal: como diz o ditado, a unio faz a fora. A harmonia e a unio do pessoal so foras importantes para a empresa. 5) Resposta pessoal.
CAPTULO 8
1. A seguir, relembre o processo sugerido nas respostas do captulo 7:
Atividade
1. Vericar a disponibilidade dos materiais: gua, chaleira, p de caf, coador e bule 2. Colocar gua e deixar ferver (3 minutos) 3. Preparar o bule com coador e p de caf (1 minuto) 4. Despejar a gua fervente no coador (80 segundos) 5. Tampar o bule e nalizar a operao 249
Minutos
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Sugesto de melhorias: a) Os materiais poderiam ser guardados no mesmo local, o que diminuiria o tempo para vericar sua disponibilidade, na atividade 1. b) Se houver uma colher ou medidor que tenha o tamanho exato para colocar a quantidade de p necessria para fazer o caf, a pessoa que o zer no precisar saber a medida exata, bastando encher a colher. c) Utilizando uma cafeteira eltrica, o processo pode car mais rpido, pois a gua ferve e automaticamente passa pelo coador e cai no bule, evitando a necessidade de interveno de uma pessoa (embora, para algumas pessoas, o gosto do caf feito numa cafeteira eltrica seja diferente). 2. Resposta pessoal. medida que os processos de trabalho vo se aperfeioando, ocorrem menos erros na produo, o que evita a necessidade de fazer de novo as coisas que saram erradas. Isso elimina retrabalhos, como tambm desperdcios de material e mode-obra. Assim, o investimento em qualidade efetivamente leva a uma reduo de custos de retrabalho.

1. Sim. Os processos denidos por Lindalva esto de acordo com o PDCA, pois ela analisou todas as etapas do processo de fabricao dos vestidos para entender o que estava dando errado, corrigir e melhorar a produo. Planejou as aes, executou, fez o controle das etapas e agiu mantendo e acompanhando os processos. 2. A ocina precisa de uma limpeza geral, e o seu responsvel deve jogar fora tudo o que no serve para o conserto de carros, como barbantes ou rdios quebrados. Outros pontos importantes so: organizar as ferramentas de forma que quem sempre bem arrumadas e fceis de ser encontradas, o ambiente deve ser limpo e os funcionrios devem se acostumar a utilizar as ferramentas e coloc-las de volta no lugar. Com isso, a ocina melhoraria o tempo de conserto e entrega dos carros e passaria uma imagem melhor aos clientes.
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Respostas
Seiri - Senso de descarte
Separar o necessrio do desnecessrio. Jogar fora tudo que no serve para o trabalho na ocina, como: barbantes, rdios quebrados etc. Colocar as ferramentas nos lugares corretos, facilitando o acesso no momento do trabalho. Limpar e cuidar do ambiente de trabalho. Manter o ambiente livre de poluio visual e sonora, como folhetos e papis desnecessrios pregados na parede. Os funcionrios devem se acostumar a utilizar as ferramentas e coloc-las de volta no lugar, sempre limpar o ambiente de trabalho, para passar uma imagem melhor aos clientes.
Seiton Senso de arrumao Seiso Senso de limpeza Seiketsu Senso de sade
Shitsuke Senso de autodisciplina
3. Resposta pessoal.
CAPTULO 9
1. O funcionrio da empresa deve seguir os passos abaixo para fazer a compra. a) Pesquisar os fornecedores. b) Especicar os pedidos. c) Fazer uma cotao de preo em pelo menos trs fornecedores. Avaliar os oramentos e selecionar o mais conveniente de acordo com os critrios que considerar melhores (preo, prazo de entrega, qualidade dos produtos etc.). d) Receber as compras e conferi-las. 2. a) Custo mdio O custo mdio das onze caixas compradas no estoque de R$ 30,54. Portanto, seis caixas equivalem a um custo de R$ 30,54 x 6 = R$ 213,24. b) Primeiro que entra, primeiro que sai Nesse caso, deve-se supor que as caixas compradas por ltimo so as que permanecem no estoque; assim, voc deve somar o custo das seis ltimas caixas compradas para achar o valor do estoque. R$ 84,00 + R$ 102,00 = R$ 186,00
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MDULO | 3
3. Ele precisa fazer um acompanhamento do que entra e sai do estoque, assim ter o controle das mercadorias vendidas e suas quantidades. Tal controle o ajudar a programar as quantidades e mercadorias a serem compradas dos fornecedores sem que ele tenha tantos produtos prximos ao vencimento no estoque. O gestor deve tambm procurar vender primeiro os itens que tm prazo de vencimento menor. 4. A empresa comprou um total de 1.660 unidades. Como vendeu dois teros, ainda tem em estoque um total de 554 unidades. Pelo mtodo PEPS, essas correspondem aos trs ltimos lotes comprados. Com esses dados, j possvel calcular o valor em estoque.
Lote 11/7 13/8 14/9 Total Unidades 204 160 190 Valor unitrio 2,30 2,30 2,30 Valor total 469,20 368,00 437,00 1.274,20
Logo, pelo mtodo PEPS, a empresa tem R$ 1.274,20 de capital imobilizado em estoques.

1) Resposta pessoal. 2) Os materiais nos trazem maior lucro, pois a diferena entre o valor de venda e o custo de material maior com tecidos mais nos. Para vericar qual o produto mais lucrativo, voc pode calcular a margem de contribuio. Receita custo varivel = margem de contribuio
252
Tecido mais no: Receita custo varivel = R$ 21,00 R$ 6,00 = R$ 15,00
Respostas
Tecido comum: Receita custo varivel = R$ 15,00 R$ 3,00= R$ 12,00 claro que existem outros fatores a se considerar, tais como: o volume que pode ser vendido de cada modelo no mercado, os custos xos envolvidos, a necessidade de investimento. 3) a) Resposta pessoal. b) Resposta pessoal.
CAPTULO 10
1.
Frao
2/5 3/4 1/20 6/10 2/100 2/1.000 1/9 2/17 4/6 1/2
Formato decimal
0,4 0,75 0,05 0,6 0,02 0,002 0,11111... 0,117647 0,66666... 0,5
Porcentagem
40% 75% 5% 60% 2% 0,2% 11,111...% 11,7647% 66,666...% 50%
253
MDULO | 3
2.
Decimal
0,48 0,3 0,1 0,43 0,001 0,0001 0,032 0,0345 0,003567 0,0342
Frao
12/25 3/10 1/10 43/100 1/1.000 1/10.000 32/1.000 345/10.000 3567/1.000.000 342/10.000
Porcentagem
48% 30% 10% 43% 0,1% 0,01% 3,2% 3,45% 0,3567% 3,42%
3. 42 = 4 x 4 = 16 5 3 = 5 x 5 x 5 = 125 45 = 4 x 4 x 4 x 4 x 4 = 1.024 10 6 = 10 x 10 x 10 x 10 x 10 x 10 = 1.000.000 1005 = 100 x 100 x 100 x 100 x 100 = 10.000.000.000 73 = 7 x 7 x 7 = 343 28 = 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 2 = 256 1.0002 = 1000 x 1000 = 1.000.000 4. 4% de 100 = 0,04 x 100 = 4 20% de 100 = 0,2 x 100 = 20 30% de 90 = 0,3 x 90 = 27 40% de 50 = 0,4 x 50 = 20 23% de 3.400 = 0,23 x 3.400 = 782 12% de 1.700 = 0,12 x 1.700 = 204
254
Respostas

1. A empresa deve dar a ele R$ 60,00 (0,05 x 1.200) 2. O novo preo ser R$ 35,17 [(R$ 35,00 x 0,005) + R$ 35,00] 3.
Parte da pizza que cada pessoa da famlia comeu
Nome Marta Pedro Jorginho Vernica Frao 1/12 5/12 5/12 1/12 Decimal 0,0833... 0,4166... 0,4166... 0,0833... Porcentagem 8,34% 41,66% 41,66% 8,34%
4. a) A aplicao perdeu, pois o valor dos juros foi menor que o da inao. b) No, pois a inao foi maior que os juros sobre o investimento. Assim, o poder de compra do dinheiro de Jorge hoje menor do que quando ele o aplicou. c) No, porque o valor da inao est acima do valor dos juros, e a correo no chegou a atualizar o valor do dinheiro. Por isso, o que ele recebeu, na verdade, foi simplesmente parte da atualizao do valor do dinheiro.
CAPTULO 11
255
MDULO | 3
1. a) P = R$ 1.000,00 I = 3% ao ms N = 5 meses Dica: como neste caso a pessoa deixou o dinheiro por mais de um ms, incorpore n frmula, assim: j=pxixn j = R$ 150,00 b) P = R$ 15.000,00 I = 15% ao ano N = 10 anos j = R$ 22.500,00 c) P = R$ 18.000,00 I = 3% ao ms N = 8 meses j = R$ 4.320,00 2. Ela ter ao nal desse perodo, somando principal e juros, R$ 11.121,66. 3. Voc dever aplicar R$ 12.119,79.

1. No, o negcio no atraente nanceiramente. Se o dinheiro car aplicado, rendendo 1% ao ms, o rendimento representar R$ 300,00 mensais.
256
Respostas
A empresa, por sua vez, oferece apenas R$ 240,00 mensais. Portanto, deixar o dinheiro aplicado no banco mais vantajoso do que investi-lo na empresa. 2. Resposta pessoal.
CAPTULO 12
1.
Setor
Ourivesaria (ourivesaria e lapidao de pedras semipreciosas) Ourivesaria (jias) Confeces (confeco de bichos de pelcia e artigos para recm-nascidos) Confeces (artigos de cama, mesa e banho) Madeira e mveis (mveis) Construo civil (cermica vermelha) Calados (calados femininos) Confeces Confeces Calados (calados masculinos) Calados infantis Automotivo (autopeas/plstico) Madeira e mveis (mveis em madeira) Petrleo e gs Limeira So Jos do Rio Preto Tabatinga Ibitinga Mirassol Vargem Grande do Sul Ja Cerquilho Conchas Franca Birigui Santo Andr So Bernardo do Campo Paulnia
Municpios ou localidades
257
MDULO | 3
APL no Rio de Janeiro

Setor
Metalmecnico (benef. de ao, usinagem/ calderaria, estrut. metlicas, eletroeletrnica, serv. ind., transf. metalrgica) Construo civil (insumos de minerais, rochas ornamentais e rochas industriais; especializao em lajes de gnaisses e seus derivados) Petrleo e gs Confeces (confeco de moda ntima) Construo civil (blocos cermicos tipo vedao e estruturais e em telhas cermicas) Confeces (moda praia) Confeces (moda masculina e feminina) Confeces (jeans) Confeces (multissegmentado) Confeces (moda ntima noite)
Barra Mansa, Volta Redonda e Resende
Santo Antnio de Pdua
Maca Nova Friburgo Campos dos Goytacazes Cabo Frio Petrpolis Valena e Volta Redonda Campos Itaperuna
APL em Santa Catarina

Setor
Madeira e mveis (mveis diversos) Calados (diversos) Confeces (diversas) Flores (plantas ornamentais) Agroecologia (diversos)
S. Miguel do Oeste, Maravilha, Pinhalzinho, Cel. Freitas e Chapec So Joo Batista Xanxer, Chapec, So Loureno do Oeste Joinville, Rio do Sul, Blumenau, Itaja e Biguau Campos Novos
258
Respostas
APL no Cear
Setor
Fruticultura (derivados do caju) Caprinovinocultura (ovinocaprinocultura) Artesanato (bordados e confeco) Calados (artesanato) Confeces (redes de dormir) Metalmecnico (servios mecnicos) Caprinovinocultura (ovinocaprinocultura) Confeces (bordados) Confeces (redes de dormir) Aqicultura (criao de camaro) Artesanato (confec., imagens religiosas) Confeces (moda ntima) Madeira e mveis (mveis diversos) Confeces (moda ntima) Artesanato (croch) Petrleo e gs
Barreira Tau Maranguape Juazeiro do Norte, Crato e Barbalha Jaguaruana Tabuleiro do Norte Quixeramobim e Quixad Irauuba, Sucursal e Sobral Irauuba Aracati, Fortim e Icapu Canind Morrinhos Marco Baixo Acara (Marco, Bela Cruz e Acara) Nova Russas Pecm
Fonte: www.sebrae.com.br
2. O lho do gerente s poder assumir o cargo se tiver todas as competncias necessrias; caso contrrio, poder prejudicar o desempenho da empresa como um todo. Se a empresa tiver um gerente comercial despreparado, sem todas as competncias que o cargo exige, as vendas podem cair, reduzindo os lucros e colocando o negcio em risco. Por isso, ou o lho do gerente ter que passar por um treinamento intenso, para desenvolver as competncias necessrias para o cargo, ou ento ser necessrio que outro prossional assuma o cargo at ele estar totalmente preparado. 3. muito importante que Jurandir e Ricardo: a) Denam quais so os cargos existentes na empresa em que vo trabalhar juntos e as competncias necessrias para cada cargo. b) Dividam as responsabilidades e tarefas entre eles de acordo com o cargo que cada um ocupa.
259
MDULO | 3
c) Denam que cargo cada um vai ocupar de acordo com o respectivo conjunto de atribuies. d) Tratem um ao outro, no dia-a-dia, como dois prossionais, e no como pai e lho. e) Coloquem suas idias claramente, um ao outro, sem rodeios, com abertura e tranqilidade, pois, como diz o ditado, conversando que as pessoas se entendem. 4. Resposta pessoal. 5. Resposta pessoal.

1. A questo est em denir cargos na empresa, atribuindo-lhes tarefas e responsabilidades e descrevendo as competncias necessrias para cada um. As pessoas devem ocupar os cargos para os quais tm as competncias necessrias, e ser remuneradas de acordo com o que o mercado paga para cada cargo ou conjunto de competncias. 2. Ele deve vericar se o seu contrato de franquia permite mudar a metodologia de ensino. comum que, no contrato, esteja especicado que o franqueado deve utilizar a metodologia estabelecida pelo franqueador, que j provou ter sucesso em outros lugares. Anal, a metodologia associada marca e ao nome do franqueador. E os clientes procuram o negcio buscando um determinado estilo. A outra opo, se o franqueado acreditar mais no seu prprio mtodo, ser abandonar a idia da franquia e abrir o seu prprio curso de Ingls.
260
Respostas
CAPTULO 13
1. Algumas sugestes de atividades: Escrever uma cartilha sobre educao ambiental para ser reproduzida e distribuda nos colgios da regio. Preparar um evento sobre educao ambiental para ser realizado dentro de escolas ou universidades, informando e sensibilizando os jovens a respeito do assunto. Promover um dia de limpeza de praas, matas, praias, rios na cidade. 2. a. Claro que sim! Est comprovado que o trabalho voluntrio pode trazer alguns benefcios tanto para os empregados como para as empresas em que eles trabalham: Aumenta a satisfao dos empregados com o local onde trabalham, uma vez que esse lhes proporciona uma oportunidade de envolver-se com trabalho social. Permite s pessoas terem uma oportunidade de aumentar sua realizao prossional e pessoal, uma vez que tambm esto envolvendo-se com questes sociais. Constitui uma oportunidade de aprendizado e enriquecimento pessoal, ao expor as pessoas a ambientes diferentes, com outros tipos de pblicos, culturas e situaes. Por exemplo, um vendedor pode criar mais sensibilidade para o atendimento ao pblico depois de fazer algum tipo de atendimento a pessoas com algum tipo de necessidade. b. A padaria pode aproveitar as sobras de ingredientes, ou de po, para preparar alimentos e doar para pessoas carentes. Outra idia possvel seria escolher uma instituio para fazer um convnio, de modo que os funcionrios da padaria pudessem visitar o lugar, num m de semana por ms.
261
MDULO | 3
3. Sim, a atitude do chefe no foi adequada, na medida em que ele procurou pensar apenas nos interesses da empresa, sem se preocupar com a situao vivida por seu funcionrio. As pessoas no so mquinas, elas tm vida, famlias e problemas. Se o funcionrio mostrou sempre pontualidade no cumprimento de suas tarefas, responsabilidade, compromisso com seu trabalho, ele deve ter apoio da empresa num momento de diculdade. Esse tipo de atitude, de total indiferena ao problema de um funcionrio, pode afetar o desempenho da equipe de funcionrios como um todo. Se estes percebem que a empresa no tem a menor preocupao com seus problemas e sua situao pessoal, tambm vo mostrar pouco compromisso com ela. 4. Em primeiro lugar, importante voc relembrar os cinco conceitos do programa 5S que viu no captulo 8.
1 2 3 4 Seiri Seiton Seiso Seiketsu Senso de descarte: separar o necessrio do desnecessrio. Isso implica descartar o que no for necessrio para o trabalho. Senso de arrumao: colocar cada coisa em seu devido lugar e ter um lugar certo para cada coisa. Senso de limpeza: limpar e cuidar do ambiente de trabalho diariamente. Senso de sade: tornar saudvel o ambiente de trabalho. Manter o ambiente livre de poluio visual e sonora, e manter condies que favoream a sade fsica e mental. Senso de autodisciplina: padronizar a aplicao dos S anteriores, incorporando-os rotina, s normas e atitudes de trabalho.
Shitsuke
A prtica dos 5S fundamental para manter um ambiente de trabalho limpo, saudvel, arejado. Ela ensina como criar uma disciplina de cuidado com o prprio local onde se trabalha. Como voc viu neste captulo, e em outros momentos ao longo do curso, a qualidade do ambiente de trabalho deve ser uma preocupao constante dos empregados e empregadores.
262
Respostas

a) Lindalva no deve permitir nenhum tipo de discriminao a uma funcionria por causa de sua preferncia sexual, raa, religio ou qualquer outra caracterstica pessoal ou cultural. Os empregados devem ser avaliados por seu desempenho prossional e competncia e por suas habilidades pessoais, como manter um bom relacionamento com o resto da equipe e colaborar para o sucesso da empresa. Esse tipo de discriminao deve ser eliminado atravs do dilogo, no sentido de sensibilizar a equipe de trabalho para o respeito e tolerncia s diferenas de cada pessoa. Em casos mais graves, a discriminao deve ser punida. b) a. O departamento de Recursos Humanos da empresa e a diretoria. A empresa falhou ao no conhecer seus funcionrios, saber suas necessidades. Se uma pessoa passou 15 anos numa empresa, esta deveria mostrar um mnimo de preocupao com sua condio de sade e alimentao. Um tratamento excessivamente generalizado, no qual as regras simplesmente so cumpridas, sem vericar quem a pessoa envolvida ou o contexto, corre o risco de ser injusto. b. O funcionrio Jair. O funcionrio deveria comunicar empresa sua diculdade de alimentao, evitando simplesmente quebrar as regras do refeitrio sem avisar a ningum. Se todos os funcionrios zessem a mesma coisa, certamente a alimentao na empresa se tornaria catica.
263
MDULO | 3
CAPTULO 14
1. Resposta pessoal. 2. Voc pode ver a seguir uma sugesto de roteiro de perguntas. Qual o seu objetivo com esse site, o que pretende conseguir com ele? Por que deseja ter um site? Quando pretende que o site esteja pronto e publicado? H algum prazo especco que precisamos conhecer? Quais so suas preferncias em termos de estilo, apresentao etc.? Gostaria de um visual mais conservador, moderno, arrojado? Quais os benefcios que espera obter a partir da publicao do site? 3. O vendedor cometeu alguns erros: a) Ele deveria apertar a mo do cliente de maneira rme e com energia. b) Ele deveria olhar o cliente nos olhos. c) O vendedor deve conhecer profundamente o produto que vende, para dar informaes precisas e honestas. Ao informar a vida mdia errada do produto, o vendedor mostrou que ou no conhece bem o produto que vende ou est sendo desonesto com o cliente.

Para aprovar esse tipo de compra preciso ouvir o meu chefe, e ele est viajando.
264
Objeo evasiva. O vendedor poderia oferecer ao cliente um telefone, sem custo, para que ele conversasse com o chefe e obtivesse a aprovao. Outra possibilidade seria dizer: Se ele voltar e no gostar, voc pode car com um
Respostas
crdito na loja (ou na empresa) para trocar este produto por outro. Ou ainda (se fosse o caso) dizer: Ele j comprou conosco outras vezes e sempre cou muito satisfeito. Ns j temos um site muito bom, que atualizado por uma empresa que sua concorrente e que faz para ns um preo excelente. Objeo aberta difcil de resolver. Nesse caso, entre muitas possibilidades, o vendedor poderia dizer: Quanto o concorrente cobra? Podemos avaliar a possibilidade de oferecer um valor mais em conta. (Esta uma possibilidade mais agressiva.) Tenho certeza de que nosso atendimento ao cliente bem melhor. Voc no se arrependeria. Conheo a empresa concorrente e compreendo a escolha. Mas, se um dia vocs quiserem experimentar nossos servios, estamos s ordens. (Opo menos agressiva.) Ns no temos interesse nesse tipo de servio nesse momento. Talvez no ano que vem. Objeo evasiva. Uma possibilidade simplesmente no insistir, pois isso pode tranqilizar o cliente que est sendo abordado, e ele car com boa impresso do atendimento. Outra fazer algum comentrio que possa recordar ao cliente a necessidade do servio, no estilo (se for o caso): Lembre que a norma estadual recentemente aprovada indica que as empresas devem ter este item etc. Eu no vou ter dinheiro este ms para essa compra. Objeo aberta, fcil de resolver. O vendedor pode oferecer que seja dada uma entrada e parcelado o restante, ou conforme a possibilidade da loja ou empresa, at mesmo adiar ao mximo o pagamento. No sei, um produto to caro... Como posso ter certeza de que vai me dar os resultados esperados? Pedido de garantia. O vendedor pode falar das vantagens do produto, mostrar depoimentos de pessoas que o usaram e caram satisfeitas, ou indicar que o custo-benefcio muito atraente (ou seja, embora o produto seja caro, a economia que ele traz maior). Eu realmente adorei o produto. Mas no sei, tanto dinheiro... Estou com medo de me decepcionar. Medo e dvida. O vendedor pode usar os argumentos do item anterior (falar dos benefcios, contar sobre a satisfao dos outros clientes). Tambm pode (se for o caso) oferecer uma troca se aps determinado perodo a pessoa se sentir insatisfeita. Ou ainda falar de si mesmo: Eu mesmo comprei um para a minha casa. Estou adorando.
265
MDULO | 3
1. Eu adorei o produto, quero comprar, mas estou achando um pouco caro. O problema aqui o preo, o cliente tem receio de gastar. O vendedor poderia oferecer um pagamento parcelado, um desconto (se fosse possvel) ou ainda um brinde (levando esse produto, voc leva tambm um complemento...). No sei, a vida est difcil, e eu aqui pensando em fazer uma compra desse valor. Acho que no... O cliente evasivo, mas o vendedor pode (delicadamente) perguntar sobre o problema: Achou o produto caro? Quanto voc poderia gastar? (Pelo valor o vendedor pode encontrar algo similar.) O vendedor pode, aqui tambm, oferecer parcelar a compra. Olha, eu pensei bem, no estou interessado. No vou comprar. Quem sabe mais para a frente. O cliente no diz o motivo de no comprar, uma espcie de ocultamento. Nesse caso, o vendedor no deve pressionar. Pode sugerir ao cliente dar uma volta e retornar mais tarde, ou mesmo um outro dia. Pode dar ao cliente o seu carto e informar o seu horrio de trabalho na loja, pois gostaria muito de atend-lo se fosse o caso. 2. Resposta pessoal.
CAPTULO 15
Todas as respostas so pessoais.

1. Resposta pessoal.
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Livro 3ºmódulo - Téc. em Gestão de Pequenas Empresas

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MDULO 3

GESTO DE PEQUENAS EMPRESAS

GESTO DE PEQUENAS EMPRESAS

GOVERNO DO ESTADO DE SO PAULO

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FUNDAO ROBERTO MARINHO

COMIT GESTOR TELECURSO TEC

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Texto simples e direto, focado em assuntos comuns a qualquer tipo de instrutor.

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O que voc estudou neste captulo:

Recrutamento e seleo. Treinamento e desenvolvimento.

Agradeo ao tcnico. Ele teve um papel decisivo.

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Ser um lder conseguir que cada pessoa d o melhor de si.

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As caractersticas essenciais do lder