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-competitividad empresarial
Definicin. A travs de la historia del ser humano, el sistema productivo y la sociedad han buscado Estrechar sus relaciones en aras de un mejor sistema de convivencia donde la equidad, solidaridad son unos de los pilares en las que basan su responsabilidad, en la actualidad las multinacionales, transnacionales, pequeas, medianas y grandes empresas a nivel mundial como tambin en Colombia, tratan de cerrar la brecha de sus relaciones con las sociedades donde funcionan. No es solamente el pago de una remuneracin salarial, pago de impuestos y la disminucin de ndice de desempleo situacin que afecta a todos los pases ya sean desarrollados o en va de desarrollo en la aplicacin del sistema neoliberal y la globalizacin de la economa. El trabajo filantrpico realizado se puede considerar una utopa, dado por la implementacin de programas especiales que buscan incrementar el bienestar de las comunidades donde se encuentra enclava la organizacin. La inclusin hace parte de los planes operativos de los Estados y de las organizaciones en la actualidad, donde los objetivos de Desarrollo del milenio, son una preocupacin porque son parte prioritaria del desarrollo y crecimiento econmico, por consiguiente se hace necesario que sus organizaciones sean sostenibles y competitivas adems protectoras del medio ambiente 2. la competitividad empresarial. Competitividad se entiende por parte de la autora: "la capacidad de una empresa u organizacin de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posicin destacada en el entorno socio econmico en que actan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos. Para Porter, en su artculo Cmo las Fuerzas Competitivas le dan forma a la Estrategia [1], esa ventaja tiene que ver en lo fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearlo.

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La competitividad es un concepto relativo, muestra la posicin comparativa de los sistemas (empresas, sectores, pases) utilizando la misma medida de referencia. Podemos decir que es un concepto en desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de medicin. Dependiendo de la dimensin a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizarn unos indicadores distintos para medirla. Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto; como competitividad interna y como competitividad externa. La competitividad interna est referida a la competencia de la empresa consigo misma a partir de la comparacin de su eficiencia en el tiempo y de la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) Este tipo de anlisis resulta esencial para encontrar reservas internas de eficiencia pero por lo general se le confiere menos importancia que al anlisis competitivo externo, el cual expresa el concepto ms debatido, divulgado y analizado universalmente. Resulta esencial para comprender el cmo llegar a la competitividad, vincular como mnimo los siguientes elementos de enlace: Cules son los factores que la condicionan? Cul es la relacin estrategia-competitividad? Estas respuestas son complicadas y no tienen unanimidad en su consideracin pero intentar un mnimo esclarecimiento, a partir de la prctica gerencial actual y de los criterios de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa ayuda para desbrozar el camino hacia la competitividad. En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinmico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnolgico, y consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la organizacin como un recurso de primer orden al que hay que cuidar. Sin embargo, se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos dbiles de un elevado nmero de empresas que ha desaparecido o tienen problemas de supervivencia. Como sabemos, el equipo directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de la organizacin hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran atencin al futuro, al tiempo que vigilan constantemente

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su entorno. Michael Porter a partir de la definicin de cadena de valor identifica las lneas de accin que la empresa puede tomar para disear su estrategia competitiva adecuada a sus necesidades.

a.-Competitividad y estrategia
Qu tan preparada est la empresa para competir exitosamente en el presente y hacia el futuro? Objetivos: Planning realiza un examen crtico sobre el modelo de negocios y el foco de mercado de la empresa, para determinar qu estrategia debe desarrollar para elevar su competitividad y satisfacer las expectativas de sus clientes y las de sus accionistas. Etapas y anlisis Estructura de los resultados de la empresa segn su modelo de negocios y su foco de mercado. Examen de las caractersticas bsicas del mercado y la competencia. Estudios sobre las tendencias de largo plazo en las condiciones de entorno y de la industria. Determinacin de los factores de xito, factores de cambio y factores de riesgo para la empresa en el corto y en el largo plazo. Examen de las competencias y de las carencias empresariales que apalancan o inhiben, respectivamente, el nivel de competitividad de la empresa. Reconocimiento sobre la efectividad de los elementos comerciales de la empresa (producto, equipo de ventas, servicio, canales, estrategia comercial, etc.). Reconocimiento y validacin de los postulados estratgicos de la empresa (visin, misin, valores y objetivos). Determinacin de los criterios para el establecimiento de las prioridades empresariales en la asignacin de recursos, segn la importancia para el cliente y el nivel de desarrollo en la organizacin.

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 Planteamiento del Balance Scorecard de la compaa, que incluye la identificacin de las prioridades, los objetivos estratgicos, las metas, los indicadores de seguimiento y los planes de accin que garanticen la ejecucin de la estrategia. Relaciones de valor, estructura de organizacin y cultura.

b.-Mercadeo eficaz..

Por qu mi cliente es mo y qu debo hacer para mantener su lealtad? Objetivos Planning examina la organizacin y el funcionamiento de las variables de mercadeo y ventas de la empresa, para elaborar un plan de desarrollo comercial que le permita un desempeo superior.

Etapas y anlisis Modelo de segmentacin y determinacin de los mercados objetivos. Modelo de definicin de perfiles de los clientes. Tamao y ubicacin de los mercados: conocimiento del mercado potencial y real. Determinacin de las necesidades y motivaciones de los clientes. Evidencia de las encuestas de servicio y satisfaccin. Evaluacin de la propuesta de valor. Modelo de estrategia comercial: equipo de ventas, canales y promocin. Administracin de productos: gerentes de ventas, de productos y de procesos. Participaciones y crecimientos de mercado. Matriz atraccin - participacin: productos lderes y estrategia por producto. Modelo de precios: contribucin de productos y mercados. Competitividad empresarial. Pgina 4

 Concentracin, desercin, renovacin, permanencia y venta cruzada. Estndares de calidad y servicios. Valores agregados y calidez en la atencin. Servicio posventa. Sistemas de informacin y de gestin comercial. Estrategias comerciales para: innovacin, estrategia de penetracin, profundizacin, fidelizacin, rentabilizacin y abandono.

Resultados Al trmino de la consultora sobre mercadeo eficaz, la empresa contar con una clara evaluacin sobre su posicionamiento, la estructura de mercadeo y ventas y los elementos de seguimiento y evaluacin comercial que debe aplicar, para incrementar significativamente sus niveles de participacin y profundidad en los mercados donde acta. c.- Valor agregado y eficiencia de productividad. objetivos Empleando un modelo de costos basado en ventas y metodologas de valor agregado, Planning determina los costos, la rentabilidad y el valor agregado para cada una de las reas de la organizacin, las unidades productos, clientes. Etapas y anlisis Construccin de la cadena de servicios internos y externos de la compaa, constituida por las reas de soporte y los centros de utilidad, los productos y los clientes, para verificar su contribucin al valor agregado total de la empresa. Determinacin de la contribucin al valor econmico agregado originado por: - El flujo de "produccin": donde se examinan los servicios internos o externos Competitividad empresarial. Pgina 5 de los negocios, canales y los los

prestados por las reas frente a la infraestructura utilizada, para determinar el uso de la capacidad instalada, establecer niveles de eficiencia y productividad y fijar estndares mnimos de desempeo para una gestin competitiva. El flujo de dinero: donde se analiza el uso y provisin de fondos, el costo de oportunidad de los recursos y el retorno obtenido sobre los mismos. Examen de las alternativas para la asignacin del capital y medicin de la contribucin al valor agregado para generar un rendimiento superior al capital invertido. Determinacin de la contribucin al valor agregado estratgico originado en las reas de la organizacin de acuerdo con su importancia frente a la estrategia. Evaluacin de las implicaciones estratgicas y los impactos de las mediciones de costos basados en ventas, en la rentabilidad y el valor agregado. Construccin de matrices de valor agregado: combinacin del valor econmico agregado y el valor estratgico agregado. Examen de las decisiones de mejoramiento interno: optimizacin, inversin, desinversin y/o contratacin externa de servicios. Diseo de indicadores de evaluacin de la gestin. Resultados Conocimiento de la contribucin de cada rea, unidad de negocio, producto, canal y cliente en la absorcin de los costos, la generacin de utilidades y la formacin del valor agregado total de la empresa. Permite adems, la formacin de una cultura basada en la eficiencia, la productividad, la rentabilidad y la optimizacin del uso de los recursos, as como el apoyo a los sistemas de remuneracin variable.

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d.- Gerencia del servicio. Objetivos Planning facilita la construccin de un modelo integral de servicio, como elemento tal estratgico que de diferenciacin, permita

suministrar un flujo continuo de servicios y momentos de verdad con alta significacin, para crear la percepcin de un valor superior en la mente de los clientes. Etapas y anlisis DIAGNSTICO: ESTADO ACTUAL DEL VALOR Y DEL SERVICIO Cules son los servicios? o o o o o Cules son los momentos de verdad? Cul es la cultura actual de servicio? Cmo se mide el servicio actualmente? La estrategia y el servicio estn conectados? Las percepciones de los clientes internos, externos, los aliados, los proveedores, los accionistas y los empleados sobre el servicio. Los objetivos de la Gerencia del Servicio.

3.-REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UNA EMPRESA PARA QUE TENGA COMPETITIVIDAD. A.-Constante innovacin Hoy en da, el ciclo de vida de un producto es muy corto, por lo que se hace necesario innovar y lanzar constantemente nuevos productos al mercado.

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Lanzar un nuevo producto, no necesariamente significa tener que crear uno totalmente nuevo, sino que al producto que ya tenemos, podemos agregarle nuevas mejoras, nuevas caractersticas, nuevas funciones, nuevas utilidades, nuevos atributos, nuevos beneficios; por ejemplo, podemos lanzar nuestro antiguo producto, pero con un nuevo diseo, un nuevo empaque, una nueva etiqueta, etc. Asimismo, no slo debemos innovar en nuevos productos, sino tambin, en todo lo relacionado a ste, por ejemplo, cambiando el diseo del logotipo de nuestra marca, lanzando nuevas ofertas, nuevas promociones, brindando nuevos servicio adicionales, etc. Siempre debemos mantenernos en constante innovacin y cambio, an si todo parezca ir bien, debemos saber que los consumidores siempre terminan dejando atrs lo repetitivo, y buscando lo novedoso. B.-Estar siempre atentos al mercado Siempre debemos estar atentos a todo lo que suceda en el mercado, as como tratar siempre de prever sus posibles cambios.
Por ejemplo, debemos estar atentos a las nuevas oportunidades de negocio, a las nuevas necesidades, nuevas preferencias, nuevos gustos, a las nuevas tendencias, nuevas modas, a las nuevas tecnologas, a los movimientos de la competencia, a sus nuevas estrategias, etc. Y luego, adaptarnos rpidamente a los cambios, reaccionar rpidamente antes los problemas o amenazas, y aprovechar las oportunidades.

C.-Conocer bien a nuestros clientes

Siempre debemos tratar de conocer bien a nuestros clientes, conocer sus necesidades, preferencias, gustos, hbitos, deseos, expectativas, etc. Debemos tratar de descifrar por qu nos prefieren a nosotros en vez de la competencia, y tambin, qu es lo que no les gusta de nosotros o consideran que est mal. Para ello podemos realizar pequeas encuestas, por ejemplo, poniendo un buzn de sugerencias; hacerles pequeas entrevistas informales a modo de conversacin, por ejemplo, al momento de atenderlos, o entregarles los productos; o crear bases de datos, en donde nos permita conocer las preferencias o hbitos de cada uno. De ese modo, al conocer bien a nuestros clientes, podremos ofrecerles un trato personalizado, ofrecerles productos de acuerdo a sus necesidades o preferencias especficas, crear ofertas que estn a su altura, etc. Y, por otro lado, saber en qu debemos mejorar, qu debemos cambiar, que debemos evitar o quitar.

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D.-Buscar la diferenciacin
Siempre debemos procurar ofrecer una diferenciacin, es decir, ofrecer algo que nuestros competidores no ofrezcan. Esta diferenciacin debe ser algo novedoso, algo que nos permita distinguirnos de los dems, y sea el motivo por el cual los consumidores nos elijan en vez de la competencia, y por el cual vuelvan a consumir nuestros productos o vuelvan a visitarnos. Por ejemplo, nuestra diferenciacin puede estar en un brindar una excelente atencin, en brindar un servicio extra, ofrecer un trato personalizado, ofrecer un beneficio extra en el producto, etc.

E.-Buscar ventajas competitivas

Siempre debemos buscar y aprovechar las ventajas competitivas que podamos tener, es decir, las ventajas que tengamos ante nuestros competidores en algn aspecto del negocio. Por ejemplo, nuestra ventaja competitiva puede ser nuestra excelente atencin al cliente, nuestros costos bajos, la rapidez en la atencin, un ambiente agradable, nuestra infraestructura, nuestra localizacin, nuestra distribucin, etc. Debemos siempre procurar nuevas ventajas ante nuestra competencia, y sacarles el mximo provecho.

D.-Practicar la calidad total

No slo nuestros productos deben ser de buena calidad (contar con caractersticas que satisfagan las expectativas del consumidor), sino que la calidad debe estar presente en todos los aspectos del negocio, por ejemplo, en los trabajadores (que sean competentes y estn bien calificados), en nuestras materias primas o insumos, en nuestros procesos, en nuestra publicidad, en la atencin al cliente. Asimismo, debemos sembrar una cultura de compromiso con la calidad, en donde todos nuestros trabajadores la practiquen y estn siempre pendientes de ver la manera de cmo mejorarla.

F.-Ofrecer un buen servicio al cliente

Hoy en da, debido a la alta competencia, los consumidores se vuelven cada vez ms exigentes, y lo que buscan ya no es slo el precio y la calidad, sino tambin, una buena atencin, un trato personalizado, un ambiente agradable, un servicio rpido; es decir, buscan un buen servicio al cliente. Siempre debemos procurar ofrecer un buen servicio o atencin al cliente, de ese modo, lo fidelizaremos, es decir, nos ganaremos su preferencia y confianza, y adems, lograremos que muy probablemente nos recomienden. El buen servicio al cliente debe estar presente en todos los aspectos del negocio en donde haya interaccin con el cliente, y debe ser practicado por todos los trabajadores.

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G.-Capacitacin constante
Tanto nosotros como nuestros trabajadores debemos capacitarnos constantemente, no slo para poder ser cada vez ms competentes, sino tambin, para estar a la par con los nuevos avances, las nuevas tecnologas, nuevas tcnicas o herramientas empresariales, etc. Siempre debemos mejorar nuestras habilidades empresariales, y estar actualizados y al da con los nuevos cambios.

H.-Cultura de productividad
Tener una cultura de productividad implica que tanto nosotros como nuestros trabajadores, busquemos constantemente la forma de hacer crecer el negocio, por ejemplo, buscando siempre la manera de mejorar los procesos, de hacerlos ms rpidos, de mejorar la calidad, de reducir costos, de aprovechar la capacidad que no estemos utilizando, etc. En resumen, crear una cultura de productividad es hacer que todos los que integran las empresa, tengan el compromiso de buscar siempre la manera de que sta crezca y sea mejor cada da.

4.-DISTINTOS ENFOQUES PARA EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD.

Buena parte de los estudios tratan a la competitividad como un fenmeno directamente relacionado con las caractersticas de desempeo y eficiencia tcnica de las empresas y consideran que la competitividad de las naciones resulta como una especie de agregado de esos resultados individuales. Cada vez existe mayor consenso de que un anlisis de la competitividad basado solamente en aspectos como precios, costos -en especial salarios- y tasas de cambio son insuficientes. Por ejemplo, resulta imprescindible el dominio de tcnicas productivas que es, en ltima instancia, lo que permite a una empresa competir con xito en el mercado internacional. En este sentido, debe enfatizarse que la capacidad de la empresa para convertir insumos en productos con el mximo rendimiento se relaciona con su habilidad para permanecer cerca de las mejo res prcticas internacionales. Bajo esta perspectiva -la de los determinantes de la competitividad- se define la competitividad como la capacidad de la empresa para formular y aplicar estrategias coherentes que le permita ampliar, de manera duradera, una posicin significativa en el mercado. Se identifican tres grandes grupos de factores determinantes de la competitividad. los empresariales, los estructurales y los sistmicos.

5.-FACTORES EMPRESARIALES DE LA COMPETITIVIDAD.

Los factores empresariales se refieren a aquellos sobre los cuales la empresa tiene poder de decisin y que puede controlar y modificar a travs de su conducta. En este grupo pueden clasificarse los siguientes:

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1. Gestin. Incluye tareas administrativas tpicas, tomas de decisin -mnimo tiempo en el proceso decisin y accin-, finanzas, mercadeo, actividades pos venta relaciones estrechas con los clientes-, capacitacin y planeacin estratgica. Estas tareas forman parte del conjunto de factores crticos para el xito en un mercado especfico. 2. Innovacin. Las acciones en este campo constituyen un elemento central para la competitividad, ya sea para capturar mercados, para introducir nuevos productos y procesos, para ser ms productivo o para competir en precios. La importancia de la innovacin tecnolgica es inequvoca en la medida en que el resultado econmico de la empresa est ntimamente ligado con su capacidad de generar eficientemente progreso tcnico, en especial en el contexto internacional. 3. Produccin. Los avances tecnolgicos mundiales revelan la consagracin de un nuevo paradigma productivo sobre la base de la microelectrnica, robtica, sistemas digitales de control, etctera, en el que la calidad, diversidad y renovacin de los productos, la flexibilidad y rapidez de entrega y la racionalizacin de los costos de produccin se constituyen en apalancamiento de la competitividad. 4. Recurso humano. Contempla el conjunto de condiciones que caracterizan las relaciones de trabajo y los aspectos que influyen en la productividad, calificacin y flexibilidad de la mano de obra. En este sentido, la tarea central es definir y aplicar principios de organizacin y operacin de procesos de trabajo que mejoren continuamente la calidad de los productos y procesos. Es importante, tambin, motivar a los trabajadores a participar en los desafos competitivos y hacerlos partcipes de las ganancias derivadas del aumento de eficiencia. A.-FACTORES ESTRUCTURALES. En el segundo grupo de factores, los estructurales, la capacidad de intervencin de la empresa es limitada, puesto que ellos se refieren al tipo de mercado, a la estructura industrial y al rgimen de incentivos y regulaciones propios de cada uno. Como factores estructurales se identifican los siguientes: 1. Mercado. Entre sus principales elementos caractersticos estn, entre otros: tasa de crecimiento, distribucin geogrfica, requerimientos tecnolgicos, acceso a mercados internacionales y sistemas de comercializacin. Por ejemplo, al estimularse la inversin de las empresas, los mercados dinmicos aseguran una elevada tasa de renovacin de equipos y mtodos de produccin que aunada a las economas de escala, propician crecimientos en la productividad industrial. Otro elemento que favorece la competitividad es la presencia de consumidores exigentes de altos patrones de calidad en los productos, lo cual lleva a las empresas a adoptar estrategias competitivas de capacitacin y mejora continua de la eficiencia.

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2. Estructura industrial. Se refiere a las tendencias de progreso tcnico, a las escales tpicas de operacin fsica, a la relacin de las empresas con sus proveedores y a la relacin capital trabajo. En la medida en que sean ms importantes las nuevas fuentes de competitividad y la prdida de importancia de las ventajas competitivas tradicionales basadas en la di sponibilidad de recursos naturales y mano de obra barata, ms necesarios sern ajustes diferentes a los convencionales como ocurre en el caso de las configuraciones industriales. Es la situacin de las pequeas y medianas empresas que buscan economas de aglomeracin espacial por medio de la constitucin de polos regionales de produccin como un mecanismo eficiente para favorecer el acceso a equipos y servicios sofisticados, a insumos y a redes de comercializacin. 3. Incentivos y regulaciones . En general, los incentivos tratan de aumentar la capacidad de respuesta de las empresas a los desafos impuestos por la competencia, mientras que las regulaciones buscan condicionar sus conductas en direcciones socialmente deseables. Cuando se trata la industria a nivel agregado, estas cuestiones son de naturaleza sistmica -tercer factor determinante de la competitividad-, pero sectorialmente existen ciertas especificidades diferenciales en trminos del impacto de incentivos fiscales y financieros, de pol ticas comerciales y de leyes del Estado. Los sectores normalmente contemplados en los programas de apoyo son las industrias nacientes, las que estn altamente expuestas ala competencia internacional como la automotriz y las industrias tradicionales como la textil y siderrgica. B.-FACTORES SISTMICOS. Por ltimo, el tercer grupo de factores que afectan la competitividad son los sistmicos. Estos constituyen externalidades para la empresa y, por tanto, la posibilidad de intervenir individualmente sobre ellos es escasa o casi que ninguna. Estos factores son de muy diverso tipo: macroeconmico -tasa de cambio, impuestos, oferta de crdito, poltica salarial, crecimiento del PIB, etctera -, polticos e institucionales -poltica tributaria y tarifaria, participacin del Estado en la economa -, legales y regulatorios -proteccin a la propiedad industrial, al medio ambiente, al consumidor y al capital extranjero-, sociales ,polticas de educacin y formacin del recurso humano, seguridad social-, internacionales tendencias del comercio mundial, flujos de capital, relacin con organizaciones multilaterales, acuerdos internacionales- y de infraestructura -disponibilidad, calidad y costo de energa, transporte, comunicaciones, servicios tecnolgicos como metrologa y normalizacin, etctera. En conclusin, los factores empresariales y sistmicos tienen una incidencia de tipo horizontal: esto es, presentan un carcter ms genrico en la forma e intensidad como afectan la competitividad de los diferentes sectores industriales. En contraste, los factores estructurales tienen un carcter sectorial especfico, afectando ms directamente las especificidades que presenta cada rama de la produccin o grupo de sectores similares.

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Estas consideraciones generales implican que el anlisis de la competitividad debe tener en cuenta simultneamente tanto los procesos internos ala empresa y a la industria como las condiciones econmicas e institucionales del ambiente productivo. C.-FUENTES BSICAS DE VENTAJAS COMPETITIVAS. En general se han identificado diferentes factores que afectan las ventajas competitivas; algunos de ellos pueden mejorarse desde el interior de la empresa, mientras que otros son reproducidos externamente en el entorno macroeconmico y sectorial. Algunos de estos factores se refieren a las economas de escala en la produccin, distribucin y comercializacin -existiendo economas de escala en la produccin, la empresa puede alcanzar una ventaja de costo, al igual que en cuanto a la distribucin, si se utilizan sistemas especializados para transportar materias primas y productos terminados-. Adems, pueden existir economas en el rea comercial mediante el uso de tcnicas comerciale s propias, en la medida en que el conocimiento obtenido de un mercado puede usarse sin costo en otros. Existen economas en las compras como consecuencia del poder negociador o del menor costo de los proveedores al producir grandes lotes, de la capacitaci n gerencial y de los trabajadores, y del cumplimiento con los estndares de calidad requeridos. Otro elemento fundamental para la competitividad y el acceso a mercados internacionales es la normalizacin, homologacin y certificacin de productos, los cua les requieren un sistema que garantice la calidad y una infraestructura tcnica especializada. Vinculado a la calidad industrial ya la innovacin, el diseo industrial se ha convertido en un componente bsico de la competitividad en funcin de aspectos estticos, funcionales y tecnolgicos que deben adecuarse a las necesidades cambiantes de los mercados. Existen tambin impedimentos para alcanzar las ventajas competitivas, como son los altos costos de transporte y almacenamiento, las caractersticas diversa s de producto -la necesidad de producir variedades distintas impide alcanzar economas de escala y eficiencia en la produccin-, los aranceles y cuotas de importacin -tienen el mismo efecto que los costos de transporte puesto que anulan el logro de economas en la produccin y son externas a la empresa-, el tratamiento preferencial impositivo, las polticas laborales u otros reglamentos que benefician a las empresas locales, etctera. Este tipo de impedimentos es probable que ocurra en sectores de especial importancia en trminos de generacin de empleo, desarrollo productivo, defensa o fuente de materias primas.

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6.-DISTINTOS NIVELES DE COMPETITIVIDAD.

A. FACTORES DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD: NIVELES DE ANLISIS Pese al elevado nmero de trabajos existentes sobre la competitividad de las Empresas, procedentes de diferentes campos del conocimiento, el concepto es difcil de definir, dado el amplio nmero de factores que pueden intervenir en su determinacin. La competitividad es una nocin que surge en el mbito de la microeconoma y que, posteriormente, ha sido trasladada a mbitos ms agregados, como el sector o el pas. Desde el punto de vista microeconmico, la competitividad designa la capacidad de una empresa para producir bienes y servicios destinados a los distintos mercados donde compite, aumentando o incrementando su cuota de participacin relativa en ellos y obteniendo una renta con la que se retribuye a los propietarios de todos los recursos implicados. En definitiva, es una forma de expresar la posicin relativa de la empresa en los mercados interior y exterior en relacin con los competidores. Desde una perspectiva macroeconmica nos encontramos ante una nocin ms difusa que podra definirse como la capacidad de un pas para, en condiciones de mercado abierto, producir bienes y servicios competitivos en los mercados internacionales, al tiempo que se mantiene o aumenta la renta nacional. Tambin se podra aplicar el concepto no a la economa en su conjunto, sino a una de sus industrias o sectores. Desde este punto de vista, se define la competitividad como la capacidad de un sector para aumentar, en condiciones de libre competencia, su participacin en los mercados interior y exterior, a la vez que mantiene un crecimiento satisfactorio de las rentas reales generadas por su actividad. Cada uno de estos niveles de competitividad ha sido objeto de estudio de diferentes campos del conocimiento. As la teora del comercio internacional, que intenta explicar los orgenes y la justificacin del comercio entre pases, se centra fundamentalmente en la competitividad macroeconmica, la Economa Industrial se ocupa del anlisis de las caractersticas estructurales de un sector, es decir de la competitividad sectorial y por ltimo, la teora de la direccin, que considera las influencias sobre la competitividad de la gestin empresarial.

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Para los estudiosos de la Economa de la Empresa lo fundamental es el estudio de la competitividad empresarial desde una perspectiva integradora que englobe los diferentes niveles o dimensiones de la competitividad, que coinciden con las definiciones que acabamos de mencionar1, y no slo el que corresponde a un enfoque microeconmico. Podemos por tanto diferenciar tres niveles de anlisis en el estudio de la competitividad de la empresa: o o o Competitividad Nacional. Competitividad Sectorial. Competitividad Empresarial -en sentido estricto-.

La competitividad nacional, donde englobaramos los factores de carcter macroeconmico, trata de explicar por qu una empresa es competitiva acudiendo a las Ventajas comparativas que un pas posee en relacin a los otros, como costes salariales, precios, tipos de cambio, dotaciones de infraestructuras, etc. Esta medicin tradicional de la competitividad se asocia por tanto a la teora de la ventaja comparativa, que establece que los costes y precios relativos son los principales factores determinantes de la capacidad de competir. Encuadramos aqu las teoras del comercio internacional, desarrolladas en un marco de competencia perfecta, en el que la conducta de la empresa es pasiva en tanto en cuanto no tiene capacidad para influir sobre su entorno. Los autores de estas teoras clsicas se referan a la competencia entre pases sin entrar en la de las empresas. Pese a esto, sus trabajos han sido considerados como punto de partida para otros ms recientes en los que se considera que las empresas pueden obtener ventajas competitivas por el mero hecho de realizar sus operaciones en un determinado pas al poder aprovechar las ventajas comparativas del mismo. En este sentido, durante bastante tiempo esta idea se centr en la posibilidad de tener un acceso ms favorable en trminos de coste a los recursos productivos (mano de obra, tierra, capital, ...). Sin embargo, las ltimas investigaciones apuntan hacia un papel ms complejo del pas en el xito de las empresas, una de las ms completas es la propuesta por Porter y que l mismo denomina la estructura del diamante2. El carcter agregado de este anlisis macroeconmico, impide la consideracin de factores de mbito sectorial, que tambin afectan a la competitividad empresarial. Existen ventajas

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comparativas que un pas posee en relacin a los otros, como costes salar iales, precios, tipos de cambio, dotaciones de infraestructuras, etc.. Esta medicin tradicional de la competitividad se asocia por tanto a la teora de la ventaja comparativa, que establece que los costes y precios relativos son los principales factores determinantes de la capacidad de competir. Encuadramos aqu las teoras del comercio internacional, desarrolladas en un marco de competencia perfecta, en el que la conducta de la empresa es pasiva en tanto en cuanto no tiene capacidad para influir sobre su entorno. Los autores de estas teoras clsicas se referan a la competencia entre pases sin entrar en la de las empresas. Pese a esto, sus trabajos han sido considerados como punto de partida para otros ms recientes en los que se considera que las empresas pueden obtener ventajas competitivas por el mero hecho de realizar sus operaciones en un determinado pas al poder aprovechar las ventajas comparativas del mismo. En este sentido, durante bastante tiempo esta idea se centr en la posibilidad de tener un acceso ms favorable en trminos de coste a los recursos productivos (mano de obra, tierra, capital, ...). Sin embargo, las ltimas investigaciones apuntan hacia un papel ms complejo del pas en el xito de las empresas, una de las ms completas es la propuesta por Porter y que l mismo denomina la estructura del diamante3. El carcter agregado de este anlisis macroeconmico, impide la consideracin de factores de mbito sectorial, que tambin afectan a la competitividad empresarial. existen.

7.-COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y TECNOLOGA.

El rpido cambio tecnolgico por el que atraviesa el mundo contemporneo, con los grandes avances en las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC), as como la biotecnologa y los nuevos materiales, plantean una serie de oportunidades y desafos a la sociedad y a la estructura productiva de los distintos pases a nivel mundial. De esta forma, es comn escuchar que aquellos pases que no logren adaptar para s las transformaciones impulsadas por las nuevas tecnologas en la industria, agricultura, salud, medio ambiente, energa, educacin y otros sectores, corren el riesgo fatal de quedarse a la zaga en trminos de desarrollo y bienestar; y ms an en el caso particular de los pases en desarrollo, de profundizar la llamada brecha tecnolgica que los separa del mundo industrializado Visto en perspectiva amplia, lo que se ve hoy en da es la consolidacin de un proceso que se inici con la revolucin industrial en Inglaterra en la segunda mitad del siglo XVIII, y que se ha venido acelerando en los ltimos cien aos, gracias a los grandes avances en campos como el transporte, la generacin de energa, las comunicaciones y la medicina. Este proceso de avance cientfico-tecnolgico tiene como su manifestacin ms clara la elevacin de los

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estndares de vida de la poblacin, y la transformacin de una serie de condiciones relacionadas con la forma de vida y trabajo de las personas. Desde el punto de vista econmico, la repercusin clave de este proceso es la mayor importancia adquirida por la tecnologa como factor de produccin, esto gracias a los cambios que sta ha hecho posible en aspectos tales como la naturaleza de los bienes producidos, los mercados y la competencia internacional. Todo esto se ha visto acompaado (y en gran parte ha sido consecuencia) del incremento del contenido tecnolgico de los bienes y servicios, derivado del conocimiento cientfico, conceptos avanzados de diseo, materiales inte ligentes, automatizacin, software, conceptos avanzados de servicio y descubrimientos mdicos y biolgicos entre otros. En este captulo se presentan una serie de elementos enfocados a lograr un mayor entendimiento de la naturaleza de la innovacin y el desarrollo tecnolgico como fuentes de crecimiento de la productividad y competitividad, a nivel empresarial y nacional. Una de las principales tareas a la que se han dado los principales autores de la literatura econmica ha sido la de establecer las causas de la expansin econmica de las naciones. Para la teora econmica neoclsica, la explicacin del crecimiento se centr en la acumulacin de capital como la principal fuente endgena de expansin de la produccin. En este orden de ideas, el progreso tecnolgico era visto como un proceso exgeno, cuya dinmica no se explicaba al interior del sistema, sino que surga como un parmetro determinado de forma ajena a la interaccin de los factores de produccin. Desde la dcada de 1950, gracias al trabajo de un buen nmero de autores como Abramovitz [1956], Kendrick [1956] y Solow 1957], empieza a abrirse paso el reconocimiento del progreso tecnolgico como la fuerza motriz del crecimiento econmico, la productividad y por ende del mejoramiento de las condiciones de vida de la poblacin, lo cual inevitablemente condujo a que se empezara a prestar una mayor atencin a este factor dentro del anlisis econmico tradicional1. Slo hasta finales de la dcada de 1980 y comienzos de los aos noventa, gracias a trabajos como los de Romer [1990] tiene lugar la incorporacin formal del cambio tecnolgico a los modelos econmicos, en los que se sita a la innovacin en el ncleo del crecimiento del producto. En este orden de ideas, la innovacin deja de ser ya un factor exgeno, en la medida en que se reconoce que ste es el fruto de la inversin intencional de recursos por parte de firmas maximizadoras de beneficios (endgeno).

i) El cambio tecnolgico -definido, como la mejora en la formulacin de procesos para combinar las materias primas- es una fuerza esencial para el crecimiento econmico que incentiva la continuidad en la acumulacin de capital. En conjunto, la acumulacin de capital y el cambio

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tecnolgico son los responsables de gran parte del incremento en el producto obtenido por hora trabajada. ij) Los incentivos de mercado juegan un papel esencial en el proceso por el cual el nuevo conocimiento es usado para la produccin de bienes de valor prctico. iii) El mercado de produccin de nueva tecnologa tiene caractersticas particulares que lo diferencian de las condiciones que rigen la oferta y demanda del comn de los bienes. El cambio tecnolgico presenta caractersticas de un bien pblico2. Con todo, el cambio tecnolgico est lejos de ser un proceso uniforme, exento de irregularidades. De hecho, en los mercados de productos es necesario cierto grado de competencia imperfecta para soportar las inversiones privadas en I&D en la medida en que stas generan una reasignacin de recursos entre sectores y entre empresas, las cuales debe n ser capaces de vender sus productos a precios en exceso de los costos unitarios de produccin si han de recuperar sus desembolsos en investigacin y desarrollo (I&D). As, tal como lo seal Schumpeter [1942; 83], el cambio tcnico a menudo toma la forma de destruccin creativa3: "El impulso fundamental que configura y mantiene en movimiento la maquinaria capitalista proviene de los nuevos productos de consumo, los nuevos mtodos de produccin o transporte, los nuevos mercados.... [este proceso] incesantemente revoluciona la estructura econmica desde adentro, destruyendo incesantemente la antigua estructura, creando incesantemente uno nueva. Este proceso de Destruccin Creativa es el hecho esencial que tiene lugar en el capitalismo". Al interior de la economa del conocimiento, se considera que la innovacin juega un papel central en los distintos procesos econmicos. A nivel macro, existe e videncia de que la innovacin es el factor dominante no slo en el crecimiento econmico nacional sino en cuestiones como la determinacin de los patrones internacionales del comercio. A nivel micro (al interior de las firmas) la I&D (junto a otras formas de innovacin) es considerada como factor que mejora la capacidad de una firma para absorber y aprovechar nuevos conocimientos de todo tipo, no slo de tipo tecnolgico; sino a la vez de mejoramiento y mantenimiento de la posicin competitiva.

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: BIBLIOGRAFA Andriani C, Biasca R, Rodrguez M. (2003) El nuevo sistema de Gestin para las Pymes Mxico: Editorial Norma. Oster, S. (2000). Analisis Moderno de la Competitividad. Mxico: Oxford. Porter, M. (2003). Estratgia Competitiva. Mxico: C ecsa. Robles Piero, H., Molina Ortiz, A., & Fuentes Bracamontes, R. (2005). La economia basada en el conocimiento. Mxico, Distrito Federal.: Centro de Estudios Estratgicos. Rodriguez Valencia, J. (2005). Como administrar Pequeas y Medianas Empresas . Mexico, Distrito Federal: ECAFSA. Holman, D. (2007, Junio). Tecnologas de Gestin-TG, recuperado el 16 de agosto de 2008, de http://www.geocities.com/holman.bustos/TECNOLOGIASDEGESTION.PDF Lefcovich, M. (2008). Las Pequeas Empresas y Las Causas de sus Fracasos. Recuperado el 17 de Agosto de 2008, de. http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040907164743.html.

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INDICE.

1.-competitividad empresarial, 1 2. Estructura industrial, 12 2. Innovacin, 11 2. la competitividad empresarial., 1 3. Incentivos y regulaciones, 12 3. Produccin, 11 3.-REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UNA EMPRESA PARA QUE TENGA COMPETITIVIDAD., 7 4.-DISTINTOS ENFOQUES PARA EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD., 10 5.-FACTORES EMPRESARIALES DE LA COMPETITIVIDAD., 10 7.-COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y TECNOLOGA., 16 a.-Competitividad y estrategia, 3 A.-Constante innovacin, 7 A.-FACTORES ESTRUCTURALES., 11 B.-Estar siempre atentos al mercado, 8 B.-FACTORES SISTMICOS, 12 b.-Mercadeo eficaz.., 4 c.- Valor agregado y eficiencia de productividad., 5 C.-Conocer bien a nuestros clientes, 8 C.-FUENTES BSICAS DE VENTAJAS COMPETITIVAS., 13 d.- Gerencia del servicio, 7 Ofrecer un buen servicio al cliente, 9 Practicar la calidad total, 9

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