CAPACITACIN

Unidad 5 Capacitacin

5.1 Antecedentes Evolucin De La Capacitacin 5.1.1 Concepto Importancia Capacitacin 5.2 Aspectos Legales Capacitacin 5.3 Deteccin Necesidades Capacitacin tradicional ! con "ase a competencias# 5.$ %&todos '&cnicas Capacitacin 'radicional 5.5 '&cnicas %odernas Capacitacin 5.5.1 Capacitacin En La Diversidad multi(a"ilidades# 5.5.2 Capacitacin a Distancia tele con)erencias* videocon)erencias* Internet* Intranet* entre otros# 5.+ Ela"oracin ,lanes - ,rogramas Capacitacin - Desarrollo tradicional ! con "ase a competencias# 5.+.1 ,lan De Carrera ,ara ,ersonal .rgani/acin

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UNIDAD 5 CA,ACI'ACI0N
5.1 AN'ECEDEN'E1 E2.LUCI.N DE LA CA,ACI'ACI.N
Si la capacitacin, se entiende como habilitar o hacer apto a alguien para algo, entonces la capacitacin en Mxico: militar, administrativa, social, cultural y religiosa, fue relativamente fcil para los conquistadores !ransformaron la civili"acin Maya, formando una nueva identidad cultural que es el Mxico actual #a historia ha determinado que uno de los factores decisivos, sino el definitorio, que posibilit la conquista y sometimiento de las culturas e imperios americanos por parte de los europeos, fue la catstrofe demogrfica causada por las enfermedades que llevaron los propios conquistadores $viruela, sarampin% &tros factores importantes fueron el evidente poder'o espa(ol en armas y estrategias, para someter a los pueblos ind'genas) la fidelidad de algunos nativos hacia los espa(oles, como por e*emplo la famosa +Malinche+, que fue crucial en la conquista de Mxico) tambin notaron los espa(oles, que el ,mperio -"teca ten'a enemigos y elaboraron planes para agudi"ar las rencillas y odios que exist'an entre los diferentes pueblos mesoamericanos para apoderarse sus territorio y sus rique"as, etc .on estos antecedentes, fue fcil +capacitar+ a los a"tecas en los diversos aspectos culturales, sociales, religiosos, etc

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5.1.1 C.NCE,'. I%,.3'ANCIA CA,ACI'ACI.N

.apacitacin: accin por la que se adquiere aptitud y habilidad para reali"ar algo

#a capacitacin es importante, porque permite: 0 .onsolidacin en la integracin de los miembros de la organi"acin 0 Mayor identificacin con la cultura organi"acional 0 1isposicin desinteresada por el logro de la misin empresarial 0 2ntrega total de esfuer"o por llegar a cumplir con las tareas y actividades 0 Mayor retorno de la inversin 0 -lta productividad 0 3romueve la creatividad, innovacin y disposicin para el traba*o 0 Me*ora el desempe(o de los colaboradores 0 1esarrollo de una me*or comunicacin entre los miembros de una organi"acin 0 4educcin de costos 0 -umento de la armon'a, el traba*o en equipo y por ende de la cooperacin y coordinacin 0 &btener informacin de fuente confiable, como son los colaboradores

2l desarrollo de los recursos humanos es central ante el reto tan importante que las empresas enfrentan en este mundo globali"ado y competitivo #a capacitacin y desarrollo del recurso humano, es una estrategia empresarial importante que deben acompa(ar a los dems esfuer"os de cambio que las organi"aciones lleven adelante Mediante esta estrategia los colaboradores aprenden cosas nuevas, crecen individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan el traba*o a reali"ar, se ponen de acuerdo para introducir me*oras, etc, en otras palabras les convienen tanto al colaborador como empresa, por cunto los colaboradores satisfacen sus propias necesidades y por otra parte ayudan a las organi"aciones alcan"ar sus metas) .omo podr apreciarse la capacitacin y desarrollo comien"a con una inversin que las empresas debern poner atencin, e invertir ms para lograr con eficiencia y rentabilidad me*ores logros

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5.2 A1,EC'.1 LE4ALE1 DE LA CA,ACI'ACI.N

Marco legal de la capacitacin en Mxico: 2n nuestro pa's la teor'a integral del 1erecho del !raba*o y de la previsin social esta fundada en el art'culo 1/5 de nuestra .onstitucin, cuyo contenido identifica el derecho del traba*o con el derecho social 2l articulo 1/5 en sus enunciados generales otorga a los traba*adores los derechos a los cuales son acreedores por su traba*o, as' como las contraprestaciones que los patrones tienen la obligacin de dar 3ara nuestro inters constituye una importante novedad la reforma constitucional del art'culo 1/5 en su fraccin 6,,,, en la que consigna como obligacin de las empresas capacitar y adiestrar a sus traba*adores -rticulo 1/5 .onstitucional 7raccin 6,,,: &bligacin de los patrones capacitar y adiestrar a sus traba*adores #ey federal de traba*o define: -rt 582s de inters social promover vigilar la capacitacin y adiestramiento de los traba*adores -rt 982l patrn y sus traba*adores extran*eros tiene la obligacin solidaria de capacitar a los traba*adores mexicanos en la especialidad en se trate -rt /: fraccin8 -rt 15/ fraccin 6, y 66;,,,82l patrn tiene como obligacin proporcionar la capacitacin y adiestramiento a sus traba*adores y participar en la integracin y funcionamiento de las comisiones que deben formarse en cada centro de traba*o -rt 1:5 .apitulo ,,, <is: de la .apacitacin y -diestramiento de los !raba*adores 1e la capacitacin y adiestramiento de los traba*adores -rt'culo 1:58- !odo traba*ador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su traba*o que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de com=n acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus traba*adores y aprobados por la Secretar'a del !raba*o y 3revisin Social -rt'culo 1:58< 3ara dar cumplimiento a la obligacin que, conforme al art'culo anterior les corresponde, los patrones podrn convenir con los traba*adores en que la capacitacin o >

CAPACITACIN adiestramiento, se proporcione a stos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especiali"ados, o bien mediante adhesin a los sistemas generales que se estable"can y que se registren en la Secretar'a del !raba*o y 3revisin Social -rt'culo 1:58. #as instituciones o escuelas que deseen impartir capacitacin o adiestramiento, as' como su personal docente, debern estar autori"adas y registradas por la Secretar'a del !raba*o y 3revisin Social -rt'culo 1:581 #os cursos y programas de capacitacin o adiestramiento de los traba*adores, podrn formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada -rt'culo 1:582 #a capacitacin o adiestramiento a que se refiere el art'culo 1:58-, deber impartirse al traba*ador durante las horas de su *ornada de traba*o) salvo que, atendiendo a la naturale"a de los servicios, patrn y traba*ador convengan que podr impartirse de otra manera) -rt'culo 1:587 #a capacitacin y el adiestramiento debern tener por ob*eto: , -ctuali"ar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del traba*ador en su actividad) as' como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnolog'a en ella) ,, 3reparar al traba*ador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin) ,,, 3revenir riesgos de traba*o) ,; ,ncrementar la productividad) y, ; 2n general, me*orar las aptitudes del traba*ador -rt'culo 1:58? 1urante el tiempo en que un traba*ador de nuevo ingreso que requiera capacitacin inicial para el empleo que va a desempe(ar, reciba sta, prestar sus servicios conforme a las condiciones generales de traba*o que ri*an en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos -rt'culo 1:58@ #os traba*adores a quienes se imparta capacitacin o adiestramiento estn obligados a: , -sistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y dems actividades que formen parte del proceso de capacitacin o adiestramiento) ,, -tender las indicaciones de las personas que impartan la capacitacin o adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos) y, ,,, 3resentar los exmenes de evaluacin de conocimientos y de aptitud que sean requeridos :

CAPACITACIN -rt'culo 1:58, 2n cada empresa se constituirn .omisiones Mixtas de .apacitacin y -diestramiento, integradas por igual n=mero de representantes de los traba*adores y del patrn, las cuales vigilarn la instrumentacin y operacin del sistema y de los procedimientos que se implanten para me*orar la capacitacin y el adiestramiento de los traba*adores, y sugerirn las medidas tendientes a perfeccionarlos) todo esto conforme a las necesidades de los traba*adores y de las empresas -rt'culo 1:58A #as autoridades laborales cuidarn que las .omisiones Mixtas de .apacitacin y -diestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de la obligacin patronal de capacitar y adiestrar a los traba*adores -rt'culo 1:58B #a Secretar'a del !raba*o y 3revisin Social podr convocar a los 3atrones, Sindicatos y !raba*adores libres que formen parte de las mismas ramas industriales o actividades, para constituir .omits Cacionales de .apacitacin y -diestramiento de tales ramas ,ndustriales o actividades, los cuales tendrn el carcter de rganos auxiliares de la propia Secretar'a -rt'culo 1:58# #a Secretar'a del !raba*o y 3revisin Social fi*ar las bases para determinar la forma de designacin de los miembros de los .omits Cacionales de .apacitacin y -diestramiento, as' como las relativas a su organi"acin y funcionamiento -rt'culo 1:58M 2n los contratos colectivos debern incluirse clusulas relativas a la obligacin patronal de proporcionar capacitacin y adiestramiento a los traba*adores, conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos establecidos en este .ap'tulo -dems, podr consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al cual el patrn capacitar y adiestrar a quienes pretendan ingresar a laborar en la empresa, tomando en cuenta, en su caso, la clusula de admisin -rt'culo 1:58C 1entro de los quince d'as siguientes a la celebracin, revisin o prrroga del contrato colectivo, los patrones debern presentar ante la Secretar'a del !raba*o y 3revisin Social, para su aprobacin, los planes y programas de capacitacin y adiestramiento que se haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca de planes y programas ya implantados con aprobacin de la autoridad laboral -rt'culo 1:58& #as empresas en que no ri*a contrato colectivo de traba*o, debern someter a la aprobacin de la Secretar'a del !raba*o y 3revisin Social, dentro de los primeros sesenta d'as de los a(os impares, los planes y programas de capacitacin o adiestramiento que, de com=n acuerdo con los traba*adores, hayan decidido implantar ,gualmente, debern informar respecto a la constitucin y bases generales a que se su*etar el funcionamiento de las .omisiones Mixtas de .apacitacin y -diestramiento D

CAPACITACIN -rt'culo 1:583 2l registro de que trata el art'culo 1:58. se otorgar a las personas o instituciones que satisfagan los siguientes requisitos: , .omprobar que quienes capacitarn o adiestrarn a los traba*adores, estn preparados profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirn sus conocimientos) ,, -creditar satisfactoriamente, a *uicio de la Secretar'a del !raba*o y 3revisin Social, tener conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnolgicos propios de la rama industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha capacitacin o adiestramiento) y ,,, Co estar ligadas con personas o instituciones que propaguen alg=n credo religioso, en los trminos de la prohibicin establecida por la fraccin ,; del -rt'culo 5o .onstitucional 2l registro concedido en los trminos de este art'culo podr ser revocado cuando se contravengan las disposiciones de esta #ey 2n el procedimiento de revocacin, el afectado podr ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho convenga -rt'culo 1:58E #os planes y programas de que tratan los art'culos 1:58C y 1:58&, debern cumplir los siguientes requisitos: , 4eferirse a per'odos no mayores de cuatro a(os) ,, .omprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa) ,,, 3recisar las etapas durante las cuales se impartir la capacitacin y el adiestramiento al total de los traba*adores de la empresa) ,; Se(alar el procedimiento de seleccin, a travs del cual se establecer el orden en que sern capacitados los traba*adores de un mismo puesto y categor'a) ; 2specificar el nombre y n=mero de registro en la Secretar'a del !raba*o y 3revisin Social de las entidades instructoras) y, ;, -quellos otros que estable"can los criterios generales de la Secretar'a del !raba*o y 3revisin Social que se publiquen en el 1iario &ficial de la 7ederacin 1ichos planes y programas debern ser aplicados de inmediato por las empresas -rt'culo 1:584 1entro de los sesenta d'as hbiles que sigan a la presentacin de tales planes y programas ante la Secretar'a del !raba*o y 3revisin Social, sta los aprobar o dispondr 9

CAPACITACIN que se les hagan las modificaciones que estime pertinentes) en la inteligencia de que, aquellos planes y programas que no hayan sido ob*etados por la autoridad laboral dentro del trmino citado, se entendern definitivamente aprobados -rt'culo 1:58S .uando el patrn no d cumplimiento a la obligacin de presentar ante la Secretar'a del !raba*o y 3revisin Social los planes y programas de capacitacin y adiestramiento, dentro del pla"o que corresponda, en los trminos de los art'culos 1:58C y 1:58&, o cuando presentados dichos planes y programas, no los lleve a la prctica, ser sancionado conforme a lo dispuesto en la fraccin ,; del art'culo F9F de esta #ey, sin per*uicio de que, en cualquiera de los dos casos, la propia Secretar'a adopte las medidas pertinentes para que el patrn cumpla con la obligacin de que se trata -rt'culo 1:58! #os traba*adores que hayan sido aprobados en los exmenes de capacitacin y adiestramiento en los trminos de este .ap'tulo, tendrn derecho a que la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la .omisin Mixta de .apacitacin y -diestramiento de la 2mpresa, se harn del conocimiento de la Secretar'a del !raba*o y 3revisin Social, por conducto del correspondiente .omit Cacional o, a falta de ste, a travs de las autoridades del traba*o a fin de que la propia Secretar'a las registre y las tome en cuenta al formular el padrn de traba*adores capacitados que corresponda, en los trminos de la fraccin ,; del art'culo :5G -rt'culo 1:58H .uando implantado un programa de capacitacin, un traba*ador se niegue a recibir sta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempe(o de su puesto y del inmediato superior, deber acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar, ante la entidad instructora, el examen de suficiencia que se(ale la Secretar'a del !raba*o y 3revisin Social -rt'culo 1:58; #a constancia de habilidades laborales es el documento expedido por el capacitador, con el cual el traba*ador acreditar haber llevado y aprobado un curso de capacitacin -rt'culo 1:58I #os certificados, diplomas, t'tulos o grados que expidan el 2stado, sus organismos descentrali"ados o los particulares con reconocimiento de valide" oficial de estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educacin con carcter terminal, sern inscritos en los registros de que trata el art'culo :5G, fraccin ,;, cuando el puesto y categor'a correspondientes figuren en el .atlogo Cacional de &cupaciones o sean similares a los incluidos en l -rt'culo 1:586 #os traba*adores y patrones tendrn derecho a e*ercitar ante las Auntas de .onciliacin y -rbitra*e las acciones individuales y colectivas que deriven de la obligacin de capacitacin o adiestramiento impuesta en este .ap'tulo F

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5.3 DE'E3%INACI0N DE NECE1IDADE1 DE CA,ACI'ACI0N

.onstituye la funcin inicial y estratgica, que consiste en el diagnstico de necesidades de capacitacin de los colaboradores, estableciendo un inventario de necesidades de acuerdo a ciertos factores como la innovacin tecnolgica, la reduccin de la mano de obra, turnos de traba*o yJo secciones administrativas que obligan a las empresas fortalecerse en los denominados sistemas de reconversin laboral, para poder ubicar a las personas a desempe(arse en otros puestos de traba*o, finalmente la aparicin de nuevas tcnicas gerenciales, inherentes a esta rea, como el outsourcing, el empoKerment y el LnoK8hoK entre otros, que obligan a no slo estar bien informados sobre los mismos, sino tambin a prepararse ante las exigencias y caracter'sticas que tales tcnicas conllevan y sobre todo prevenir los impactos que generan #a determinacin de las necesidades de capacitacin, es una responsabilidad del rea de recursos humanos, quien coordina con los *efes de las unidades administrativas para determinar y priori"ar estas necesidades, por otra parte tiene la responsabilidad de utili"ar diversos medios, como contar con la asesor'a de especialistas para tener una me*or percepcin de los problemas provocados por la carencia de capacitacin #os principales medios utili"ados para la determinacin de necesidades de capacitacin son: 2valuacin del desempe(o Mediante la evaluacin del desempe(o es posible descubrir los aciertos y desaciertos en la reali"acin de las tareas y responsabilidades de los colaboradores all' se determinar el nivel satisfactorio, o no del cumplimiento de sus obligaciones, por lo que se determinar el refor"amiento en sus conocimientos) tambin sirve para averiguar qu sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables de la capacitacin &bservacin: #a observacin permite apreciar los puntos dbiles de los colaboradores, verificando, donde haya evidencia de traba*o ineficiente, como excesivo da(o de equipo, atraso con relacin al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto 'ndice de ausentismo, etc 1urante la observacin del cumplimiento de las rutinas de traba*o, hay que saber detectar quien no entiende completamente una tarea y cuando la desempe(a incorrecta o deficientemente o da informacin incorrecta #a observacin es una las tcnicas ms utili"adas para el diagnostico de las necesidades de capacitacin, antes que la evaluacin y calificacin de los certificados y diplomas de capacitacin, que muchas veces se extienden de MfavorN .uestionarios ,nvestigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin $checL list% que pongan en evidencia las necesidades de capacitacin 1entro de estas tenemos: a 2ncuestas al personal .onsiste en una serie de preguntas impresas que se hace al colaborador, para conocer las necesidades de capacitacin #as encuestas deben tener espacio que permitan al encuestado escribir sus criterios, vivencias, dificultades y posibilidades, as' como las respuestas concretas acerca de las reas de conocimientos que desea y necesita ser G

CAPACITACIN capacitado 2s conveniente preguntar al personal si tiene necesidades de capacitacin 2sto puede establecerse mediante entrevistas o a travs de encuestas que determinen con precisin diferentes tipos de necesidades b Solicitud de supervisores, *efes y gerentes: 2s una de las formas muy aceptadas, por cuanto el *efe o supervisor, conocen en forma muy espec'fica cuando el personal necesita capacitacin, por los continuos aciertos y errores que cometen los colaboradores en el cumplimiento de sus responsabilidades, conocedores de esa realidad, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar capacitacin para su personal c 2ntrevistas con supervisores, *efes y gerentes: !ener contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante la capacitacin, es una buena medida, ya que ellos son conocedores del desarrollo y aplicacin de los conocimientos, destre"as y habilidades de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades #os *efes inmediatos por lo general saben quien o no necesitan ser capacitados d -nlisis de cargos: Mediante esta tcnica nos permite tener el conocimiento y la definicin de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitacin para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos espec'ficos seg=n las tareas, adems de formular planes de capacitacin concretos y econmicos y de adaptar mtodos didcticos 4evisar la descripcin de funciones para cada cargo y se(alar las habilidades cr'ticas que requiere la persona que ocupa el puesto Si alg=n colaborador no tiene los conocimientos necesarios para su posicin, stos deben incluirse en el programa de capacitacin y la persona que care"ca de ellos debe asistir a los mdulos correspondientes del curso e ,ndicadores a priori: Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionar'an necesidades futuras de capacitacin fcilmente previsibles #os indicadores a priori son: .recimiento y desarrollo de la empresa y admisin de nuevos colaboradores 4educcin del n=mero de colaboradores .ambio de mtodos y procesos de traba*o Sustituciones o movimiento de personal 7altas, licencias y vacaciones del personal 2xpansin de los servicios Moderni"acin de maquinarias y equipos 3roduccin y comerciali"acin de nuevos productos o servicios f ,ndicadores a posteriori: Son los problemas provocados por las necesidades de capacitacin no atendidas 2stos problemas por lo general, estn relacionados con la produccin o con el personal y sirven como diagnostico de capacitacin 3roblemas de produccin: .alidad inadecuada de la produccin 1O

CAPACITACIN <a*a productividad -ver'as frecuentes en equipos e instalaciones .omunicaciones defectuosas 3rolongado tiempo de aprendi"a*e e integracin en el campo ?astos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos 2xceso de errores y desperdicios 2levado numero de accidentes 3roblemas de personal: 4elaciones deficientes entre el personal C=mero excesivo de que*as 3oco o ning=n inters por el traba*o 7alta de cooperacin 7altas y sustituciones en demas'a 2rrores en la e*ecucin de rdenes 1ificultades en la obtencin de buenos elementos

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5.$ %5'.D.1 '5CNICA1 CA,ACI'ACI0N '3ADICI.NAL

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5.5'ECNICA1 %.DE3NA1 DE CA,ACI'ACI.N

Mtodos modernos de capacitacin 2n los =ltimos a(os las tcnicas de capacitacin han evolucionado en forma constante 1os de esas tcnicas son: P los nuevos mtodos de aprendi"a*e a distancia) P la utili"acin de la capacitacin asistida por computadora La capacitacin )rente a la pro)esionali/acin 2n la actualidad, somos testigos de grandes cambios en todos los rdenes que estn afectando a la humanidad, el mundo actual se encuentra inmerso en una serie de cambios a niveles de produccin, mercados, racionali"acin de los recursos, nuevas estrategias mundiales del capital financiero, transformaciones en la participacin del 2stado en la econom'a y una emergencia de la sociedad civil representada en organi"aciones no gubernamentales 1ichos fenmenos son enfrentados en el mundo de diferente manera, en el caso particular de nuestro pa's, uno de los retos que sin duda enfrenta es el estar a tono con la globali"acin y los cambios ante la apertura econmica 1ichos cambios requieren de nuevos sistemas de traba*o, tecnolog'as avan"adas y por supuesto de fuer"a laboral productiva y competitiva en los rangos que exige el mercado mundial .uando hablamos de la totalidad de elementos que integran una organi"acin, identificamos al factor humano como el elemento ms valioso con que se puede contar 2l generar mano de obra calificada, con capacidad de adaptacin a las nuevas tecnolog'as y procesos productivos, es tarea fundamental para el desarrollo econmico de un pa's) lo cual ha llevado a la creacin de novedosas tendencias y mtodos de traba*o, as' como a la certificacin que den garant'a de calidad #as competencias son una oportunidad y un desaf'o para el me*oramiento de las relaciones entre educacin y traba*o #os cambios tecnolgicos y organi"ativos de la produccin han producido en todo el mundo una cierta perple*idad, entre otros, de las instituciones educativas y de capacitacin) a stas se les exigen cambios, pero muchas veces es dif'cil decidir cules y cmo #as competencias son una de las respuestas para intentarlos, creando una cultura y un sistema de dilogo y negociacin entre los actores de la produccin entre s' y con los que integran el sector educativo 2n este sentido, aunque tenemos que valorar la importancia que tiene la capacitacin y la necesidad de vincular a la universidad con la industria, lo cual es vital para difundir teor'as como la calidad total, la excelencia gerencial, etctera 2n la actualidad y como resultado del proceso de integracin de las econom'as a nivel mundial, la certificacin de las competencias laborales ha cobrado gran importancia y se refiere bsicamente al proceso mediante el cual se reconoce y se certifica a una persona que es capa" de desarrollar correctamente su traba*o con base en una norma reconocida por todos y tiene entre otros ob*etivos, el de lograr que las personas alcancen rpidamente niveles aceptables de productividad y permitir a las organi"aciones una acumulacin progresiva de conocimientos, habilidades y destre"as

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CAPACITACIN #o anterior tiene una correlacin directa con los valores que deben involucrarse en el mbito educativo, como son: el sentido de la responsabilidad, el hacer ms con menos, la precisin, la honestidad, las buenas costumbres, la concrecin, el traba*o en equipo, el respeto a los valores del grupo en que se traba*a, la lealtad y otros elementos en que se basa el xito de la gestin de una organi"acin Sin embargo, tanto en las instituciones educativas, como en el mbito laboral, existe una plena conviccin de que no se est formando al profesionista con los perfiles competitivos demandados por los cambios en las tecnolog'as y en las estructuras sociales #o anterior obliga a todos los sistemas educativos a que requieran estructurar nuevos paradigmas con los perfiles que la sociedad moderna necesita para competir internacionalmente #a sociedad exige hoy una mayor vinculacin con los procesos que estn definiendo el futuro del pa's Se plantean, en consecuencia, grandes tareas a cumplir eficientemente en la formacin de profesionistas capaces de enfrentar nuevos problemas) consolidar una disposicin ms abierta a la innovacin, y propiciar el avance en la generacin de conocimientos @ablar de capacitacin y profesionali"acin de los servidores p=blicos se ha convertido en un asunto de carcter p=blico y por consiguiente ha ingresado a la agenda del gobierno, fundamentado en la necesidad de una funcin p=blica ms competitiva 2s necesario reconocer que gracias a la profesionali"acin se logra que el 2stado, por medio de su aparato p=blico, realice las funciones que le son propias, no de una manera improvisada, inconsistente, cambiante y discontinua Se trata de que las realice utili"ando la experiencia y formacin profesional de aquellas personas consideradas como las ms adecuadas, ms idneas en cada uno de los puestos encargados de llevar a cabo las decisiones y pol'ticas conducentes a la prestacin de los servicios que el 2stado proporciona a su comunidad Capacitacin en la"oratorio6 #a capacitacin en laboratorios constituye una modalidad de capacitacin en grupo se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales 1esarrolla los conocimientos habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales Capacitacin de grupos internacionales. #a creciente tendencia en las empresas modernas a contar con una fuer"a de traba*o notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevara con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitacin o grupos que pueden diferir notablemente en cuanto a formacin acadmica, antecedentes etc 2l me*or sistema para un grupo no siempre funcionara con otros grupos y la flexibilidad ser siempre un factor esencial par obtener el xito en estas situaciones

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5.5.1 CA,ACI'ACI0N EN LA DI2E31IDAD %UL'I7A8ILIDADE1#

En la actualidad* un n9mero creciente de departamentos de personal considera :ue la planeacin de la carrera constitu!e un instrumento idneo para (acer )rente a sus necesidades de personal. Aun:ue en la pr;ctica este servicio puede limitarse a los empleados del nivel pro)esional ! e<ecutivo* de"ido a sus costos. Cuando la administracin de la empresa alienta la planeacin de la carrera* es m;s pro"a"le :ue los empleados se )i<en metas pro)esionales ! tra"a<an activamente por alcan/arlas. Estos o"<etivos* a su ve/* pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitacin* en su )ormacin acad&mica o t&cnica ! en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de una organi/acin su"ir; ! el departamento de personal dispondr; de un con<unto (umano m;s cali)icado ! me<or motivado para atender las vacantes :ue se presenten. Factores esenciales para las personas que se desempean profesionalmente en una organizacin: 1. Igualdad de oportunidades. 2. Apo!o del <e)e inmediato. 3. Conocimiento de las oportunidades. $. Inter&s del empleado. 5. 1atis)accin pro)esional. Un programa de planeacin de"e tomar en cuenta las opiniones* deseos ! o"<etivos de las personas a :uienes (a de a)ectar. Dos elementos resultan indispensa"les en todo programa de planeacin de carrera6 1. La )le=i"ilidad la capacidad de adaptarse a las necesidades espec>)icas del individuo# ! 2. El en)o:ue activo :ue permita el inicio de programas ! acciones tendientes a lograr un me<or desempe?o la"oral. Los departamentos de personal y la planeacin de la carrera. Con )recuencia* los departamentos de personal llevan a ca"o esta )uncin por:ue sus planes de recursos (umanos les permiten conocer las necesidades )uturas de la organi/acin as> como las oportunidades pro)esionales :ue ello signi)icar;. 2enta<as Entre las venta<as :ue o"tienen las organi/aciones :ue ponen en pr;ctica estos programas se cuentan6

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CAPACITACIN 1. ,ermite coordinar las estrategias generales de la compa?>a con las necesidades de personal* 2. ,ermite el desarrollo de empleados con promocin* 3. @acilita la u"icacin internacional. $. Disminu!e la tasa de rotacin. 5. 1atis)ace las necesidades psicolgicas del empleado* :ue puede canali/ar sus posi"les )rustraciones (acia una serie de soluciones positivas.

,ara poner en pr;ctica sus programas de planeacin de carreras pro)esionales* las organi/aciones recurren a t&cnicas de in)ormacin so"re oportunidades pro)esionales* a estrategias de aliento* a los programas de capacitacin ! adelanto acad&mico ! a t&cnicas de asesor>a* orientacin pro)esional ! retroalimentacin. Estrategias de aliento a los programas de capacitacin: Adem;s de la in)ormacin general so"re la planeacin de una carrera pro)esional* es necesario proporcionar in)ormacin espec>)ica* de car;cter in)ormativo* puede descri"irse como capacitacin ! desarrollo respecto a la organi/acin misma. In)ormacin so"re oportunidades pro)esionales6 1on muc(os los empleados :ue ignoran muc(os aspectos de las oportunidades pro)esionales :ue les "rindan sus organi/aciones. El departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un servicio peridico de in)ormacin al respecto una seccin )i<a en el peridico interno :ue in)orme so"re las nuevas oportunidades* las vacantes actuales* etc.#. Las menciones ver"ales* los memorandos ! los comunicados en este sentido :ue emita la gerencia revisten gran importancia. Los talleres ! seminarios so"re la planeacin de la carrera incrementan el inter&s del empleado. Cuando di)erentes puestos re:uieren (a"ilidades seme<antes* )orman )amilias de puestos. En general* se re:uiere poca capacitacin adicional para pasar de un puesto a otro de la misma )amilia. 1i los departamentos de personal in)orman a los empleados so"re puestos disponi"les en una )amilia determinada* los empleados tra/ar;n con )acilidad una ruta pro)esional. Una caracter>stica o"servada en :uienes transitan por una )amilia de puestos es la tendencia a evitar los puestos :ue consideran desagrada"les. ,ara evitar el )enmeno* el departamento de personal puede esta"lecer una secuenciaA una pauta de co"ertura de puestos :ue es necesario o"servar para o"tener un ascenso. Asesor>a pro)esional6 El asesor pro)esional puede ser alguien :ue proporcione in)ormacin especiali/ada so"re )amilias de puestos en la organi/acin* descripcin de cada puesto* re:uerimiento 1D

CAPACITACIN de cada puesto* etc. Ciertas compa?>as optan por un psiclogo para :ue administre prue"as* identi)i:ue potencialidades ! (a"ilidades* etc.* actividades :ue se suman a las de asesor so"re la organi/acin ! sus posi"ilidades. ,ara tener verdadero &=ito* de"en lograr :ue los integrantes se eval9en a s> mismos ! a su entorno. Autoevaluacin del empleado6 Al planear su carrera pro)esional* el individuo de"e tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser (umano ! no solamente los re:uisitos de car;cter m;s o menos pro)esional. Los aspectos )amiliares* emocionales* culturales ! personales de"en <ugar un aspecto decisivo en esta planeacin. Una e=celente manera de determinar las (a"ilidades ! el potencial propio consiste en llevar a ca"o una autoevaluacin lo m;s o"<etivo posi"le. Evaluacin del entorno6 Cuando se comete el error de ignorar las posi"ilidades ! caracter>sticas concretas del entorno en :ue se tra"a<a* un plan pro)esional :ue vincule el potencial personal con ciertas posi"ilidades meramente tericas puede (acerse mu! peligroso. Proceso de asesora profesional. Uno de los pro"lemas :ue a menudo en)renta el asesor pro)esional es la reaccin del empleado. Es posi"le :ue el empleado slo considere ciertos aspectos de un puesto ! se considere cali)icado para desempe?arlo. . :ui/; el empleado se niegue a cursar estudios adicionales :ue estima innecesarios. 1uele encontrarse :ue el empleado considera :ue la )uncin del asesor es conceder promociones ! aumentos de sueldo. Desarrollo profesional. Es un )ruto de la planeacin de la carrera pro)esional. Comprende los aspectos :ue una persona enri:uece o me<ora con vista a lograr o"<etivos dentro de la organi/acin. Desarrollo pro)esional individual6 1e inicia en cada persona por su disposicin a lograr metas ! por la aceptacin de responsa"ilidades :ue ello conlleva. ,ueden emprenderse varios pasos* considerando posi"les resultados6 ."tencin de me<ores niveles de desempe?o. Es la )orma m;s segura de lograr promociones ! reconocimiento en el tra"a<o. 3elacin m;s estrec(a con :uienes toman decisiones. Al ser me<or conocidos por las personas :ue e)ect9a promociones ! trans)erencias* su"en sus posi"ilidades de desarrollo. E=iste escasa disposicin a promover personas desconocidas. Un empleado puede incrementar el grado en :ue es conocido mediante su desempe?o* mediante 19

CAPACITACIN in)ormes escritos* presentaciones orales* tra"a<o en comit&s ! comisiones especiales* ! (oras consagradas a las la"ores cotidianas. Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organi/acin. %uc(as personas anteponen sus intereses pro)esionales a la organi/acin a :ue pertenecen. Aun:ue el o"<etivo de mantener el nivel de rotacin al m>nimo posi"le es mu! apreciado* la ma!or>a de las personas :ue consiguen escalar puestos e<ecutivos (a tra"a<ado para m;s de una empresa. Con creciente )recuencia* el empleado medio se siente e=cluido de la organi/acin a la cual presta servicios. Los e<ecutivos de las grandes organi/aciones tienden cada ve/ m;s a considerar a sus recursos (umanos con la misma actitud con la :ue deciden ad:uirir nuevos e:uipos. En las empresas orientales* el sentimiento general es de intensa ad(esin ! lealtad a la empresa en la :ue se tra"a<a. 3enuncias. Cuando el empleado considera :ue e=isten me<ores oportunidades en otra organi/acin posi"lemente se vea o"ligado a renunciar. Algunos cam"ian de compa?>a como parte de una estrategia consistente. Esta t&cnica slo puede emplearse con cautela ! cuidando siempre de no crear la impresin de )alta de esta"ilidad. La organi/acin mu! rara ve/ se "ene)icia de las nuevas e=periencias ! conocimientos de la persona :ue parte* !a :ue es mu! "a<o el porcenta<e de :uienes vuelven al ca"o de algunos a?os. 3ecursos a e=pertos en el campo. %entores#. Los empleados <venes suelen recurrir a la e=periencia ! el conse<o de personas de ma!or edad* :ue no necesariamente tienen un nivel <er;r:uico superior. Este tipo de asociacin in)ormal depende en gran medida de )actores puramente personales. 3ecursos a su"ordinados clave. 8ra/os derec(os#. Los directores de &=ito suelen apo!arse en su"ordinados :ue contri"u!en e)ectivamente al desarrollo de sus superiores. En ocasiones* el su"ordinado posee conocimientos especiali/ados de gran valor* en otras sus (a"ilidades administrativas se com"inan con una gran dosis de lealtad personal. El impulso pro)esional :ue reci"e el <e)e en este tipo de asociacin suele incluir tam"i&n al su"ordinado. Los procedimientos suelen (acerse mu! e=peditos* ! (a! una tendencia general a me<orar el desempe?o. Las asociaciones personales de este tipo corresponden con )recuencia a un sentimiento de lealtad :ue e=clu!e a gran parte de los miem"ros de la organi/acin. .portunidades de progreso. Cuando los empleados me<oran sus cali)icaciones complementan los o"<etivos de su organi/acin. 'anto la e=periencia en nuevos puestos como la o"tencin de nuevos conocimientos ! (a"ilidades constitu!en ve(>culos para el crecimiento personal. Desarrollo pro)esional alentado por el departamento de personal6 El desarrollo pro)esional no de"e apo!arse solamente en los es)uer/os individuales. La organi/acin posee o"<etivos "ien determinados ! puede alentar a sus integrantes para :ue contri"u!an a lograrlos. Esto tiene un do"le e)ecto6 evitar :ue los es)uer/os de los empleados se dispersen* conduci&ndolos a o"<etivos ! campos :ue son a<enos a los :ue se propone la empresa* ! asegurarse de :ue todos conocen "ien las oportunidades presentadas por la organi/acin. Apoyo de la gerencia.

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CAPACITACIN En los planes de desarrollo pro)esional resulta esencial el apo!o :ue pueda prestar la gerencia. A menos :ue se cuente con el apo!o de los directivos de la empresa* los es)uer/os llevados a ca"o por el departamento de personal surtir;n escasos e)ectos. La gerencia general de"e ir muc(o m;s all; de slo tolerar estas actividades* resulta indispensa"le un inter&s activo por el desarrollo ! crecimiento de todos los empleados. El campo internacional. Uno de los aspectos m;s importantes es la e=posicin a otras culturas. Un limitado grado de e=posicin e in)ormacin so"re lo :ue ocurre en otras ;reas conduce necesariamente a una limitada gama de posi"ilidades en el campo internacional. Induda"lemente* las lenguas e=tran<eras constitu!en un elemento de primera importancia para acceder al campo internacional. etroalimentacin. 1in retroalimentacin :ue le permita conocer cmo se <u/ga en la empresa su desempe?o pro)esional* el empleado tiene escasas posi"ilidades de sa"er si se encuentra en la ruta adecuada. El departamento de personal puede suministrar retroalimentacin mediante los par;metros de desempe?o :ue ri<an en la empresa ! por medio de in)ormacin concerniente a las pol>ticas de promocin ! concesin de nuevos puestos. 2s clave desarrollar un plan de carrera para cada uno de los empleados , mostrarles un camino futuro y ayudarlos a construirloSiempre hay tiempo para todo 2n la etapa de estudio formal cuanto ms a fondo se vaya los conocimientos quedan ms arraigados ;a ms all de ser un buen alumno @ay que hacerlo porque uno quiere trascender ,r a fondo con la capacitacin, estar dispuesto, enfrentar sin miedo las nuevas situaciones .on una "uena capacitacin* con un "uen entorno ! en una empresa con principios uno puede desarrollar una "uena carrera Q dentro de la compa('a hay que continuar con la capacitacin y en alg=n momento uno tendr'a que posibilitarse el hecho de cambiar de hbitat, de hacer frente a la supervivencia, porque esto le agregar'a mucho valor .reo que la capacitacin es de por vida y que hay que tener un inters continuo en aprender nuevas cosas porque todo evoluciona muy rpido

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CAPACITACIN

5.5.2 CA,ACI'ACI.N A DI1'ANCIA

2xisten diferentes tipos de capacitacin a distancia, estas nos sirven como su nombre lo dice para dar capacitacin a los traba*adores de nuestras empresas que se encuentran en otros pa'ses o en otro lugar en el mismo pa's 'ELEC.N@E3ENCIA1 #as tele conferencias permiten reunir personas en diferentes localidades para participar, simultneamente, de un mismo programa Hna tele conferencia es un programa de televisin que posee la misma calidad profesional y estndar tcnico presentes en los programas de las estaciones comerciales de la televisin ?eneralmente, las tele conferencias son transmitidas de un punto para m=ltiples puntos, aunque algunos casos pueden requerir transmisin a partir de dos o ms puntos Los usos principales de las tele con)erencias Son comunicacin corporativa, #an"amiento de productos, 2ntrenamiento de personal a distancia, transmisin de convenciones y seminarios, 4uedas de prensa, reuniones de negocio etc

Aspectos importantes6 2l aspecto tecnolgico: medios de transmisin de informacin adecuados para cubrir distancias 2l aspecto del aprendi"a*e: medios atinados de coordinacin e interaccin .uando se ha logrado lo anterior, la dispersin geogrfica de los participantes puede comprender un edificio, una ciudad, un pa's e incluso el mundo entero

,articipantes en las telecomunicaciones !ambin mediante la utili"acin de satlites 2l expositor se encuentra en un pa's 2l p=blico 2enta<as de las tele con)erencias -cceso las veinticuatro horas 2l acceso telefnico gratuito permite que los empleados participen en conferencias desde cualquier lugar &fre"ca informacin de forma inmediata a toda la empresa 4edu"ca los gastos en via*es

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CAPACITACIN ?aranti"a la transmisin del mensa*e adecuado utili"ando el me*or recurso humano disponible #leva el mensa*e a un mayor n=mero de personas en menos tiempo y sin necesidad de movili"arles de su sitio de traba*o -gili"a la comunicacin efectiva proveyendo un medio para mantener a los usuarios informados sobre lo =ltimo que acontece -horran tiempo y esfuer"o en la difusin de los conocimientos ms actuali"ados Desventa<as de las teles con)erencias. #as tele conferencias sirven para compartir informacin y adoptar decisiones que no requieran medios visuales 2n cambio, no resultan adecuadas para debatir asuntos ms comple*os) lo ideal, en esta situacin, ser'a la conferencia en Ieb !ampoco son el me*or medio para iniciar o prolongar una importante relacin de negocios 3ero, en caso de necesidad, cumplen su cometido Caracter>sticas6 2l modo de presentacin le brinda control del anuncio o de la reunin al silenciar las dems l'neas .onference .all 4oster toma asistencia con rapide" a todos los participantes en la conferencia #a opcin para silenciar l'neas individuales permite reducir los ruidos de fondo

2IDE.C.N@E3ENCIA. Concepto. #a videoconferencia es una tecnolog'a que permite enla"ar dos puntos ubicados en localidades separadas proporcionando una comunicacin en tiempo real por medio de audio, video y datos ?racias a redes como la de ,nternet, esta tecnolog'a nos permite comunicarnos a cualquier parte del mundo, lo que se traduce en un intercambio de programas y conocimiento con Hniversidades y 2mpresas Cacionales e ,nternacionales 8ene)icios !raslado m'nimo del personal 4educcin de costes de via*es y viticos, tanto de vendedores como de capacitadotes) 2liminacin de los altos costes de alquiler de salones de capacitacin 7lexibilidad de implementacin, &ptimi"acin del tiempo y los directivos y vendedores ya que se eliminan trayectos de despla"amiento innecesarios, Co se requiere de ning=n tipo de conocimiento tcnico especial, ya que basta que se tenga acceso a ,nternet utili"ando el propio sistema de sonido de una 3., /1

CAPACITACIN 2valuacin y calibracin continua de los vendedores al alcance de un solo clic .ompartir ideas, conocimientos e informacin en tiempo real con formadores nacionales o internacionales, -nclar innovadores tcnicas y habilidades esenciales que se ofrecen en otras latitudes

IN'E3NE'. Concepto. 2s un sistema mundial de redes de computadoras, un con*unto integrado por las diferentes redes de cada pa's del mundo, por medio del cual un usuario en cualquier computadora puede, en caso de contar con los permisos apropiados, accesar informacin de otra computadora y poder tener inclusive comunicacin directa con otros usuarios en otras computadoras, esto es utili"ado en los =ltimos a(os por las grandes empresas para ahorrar costos a la hora de capacitar 'ra"a<o .on la aparicin de ,nternet y de las conexiones de alta velocidad disponibles al p=blico, ,nternet ha alterado de manera significativa la manera de traba*ar de millones de personas ,nternet ha permitido mayor flexibilidad en trminos de horarios y de locali"acin, contrariamente a la *ornada laboral tradicional de G a : en la cual los empleados se despla"an al lugar de traba*o Hn experto contable que se sienta en un pa's puede revisar los libros de otra compa('a en otro pa's, en un servidor situado en un tercer pa's que sea mantenido remotamente por los especialistas en un cuarto ,nternet y sobre todo los blogs han dado a los traba*adores un foro en el cual expresar sus opiniones sobre sus empleos, *efes y compa(eros, creando una cantidad masiva de informacin y de datos sobre el traba*o que est siendo recogido actualmente empresa Internet ! su evolucin -ntes ,nternet nos serv'a para un ob*etivo claro Cavegbamos en ,nternet para algo muy concreto -hora qui"s tambin, pero sin duda alguna hoy nos podemos perder por el inmenso abanico de posibilidades que nos brinda la 4ed @oy en d'a, la sensacin que nos produce ,nternet es un ruido interferencias una explosin c=mulo de ideas distintas, de personas diferentes, de pensamientos distintos de tantas y tantas posibilidades que para una mente pueda ser excesivo 2l crecimiento o ms bien la incorporacin de tantas personas a la 4ed hace que las calles de lo que en principio era una peque(a ciudad llamada ,nternet se //

CAPACITACIN conviertan en todo un planeta extremadamente conectado entre s' entre todos sus miembros 2l hecho de que ,nternet haya aumentado tanto implica una mayor cantidad de relaciones entre personas, aunque virtuales .on la aparicin de ,nternet y de las conexiones de alta velocidad disponibles al p=blico, ,nternet ha alterado de manera significativa la manera de traba*ar de millones de personas ,nternet ha permitido mayor flexibilidad en trminos de horarios y de locali"acin, contrariamente a la *ornada laboral tradicional de G a : en la cual los empleados se despla"an al lugar de traba*o Acceso a Internet ,nternet incluye aproximadamente :OOO redes en todo el mundo y ms de 1OO protocolos distintos basados en !.3J,3, que se configura como el protocolo de la red #os servicios disponibles en la red mundial de 3., han avan"ado mucho gracias a las nuevas tecnolog'as de transmisin de alta velocidad, como 1S# y Iireless, se ha logrado unir a las personas con videoconferencia, ver imgenes por satlite $ver tu casa desde el cielo%, observar el mundo por Kebcams, hacer llamadas telefnicas gratuitas, o disfrutar de un *uego multi*ugador en 51, un buen libro 317, o lbumes y pel'culas para descargar ,nternet tambin est disponible en muchos lugares p=blicos tales como bibliotecas, hoteles o cibercafs Hna nueva forma de acceder sin necesidad de un puesto fi*o son las redes inalmbricas, hoy presentes en aeropuertos, universidades o poblaciones enteras

IN'3ANE' Concepto. 2s la implantacin o integracin en una red local o corporativa de tecnolog'as avan"adas de publicacin electrnica basadas en I2< en combinacin con servicios de mensa*er'a, con particin de recursos, acceso remoto y toda una serie de facilidades cliente J servidor proporcionadas por la pila de protocolos !.3J,3, dise(ado inicialmente para la red global internet Su propsito fundamental es optimi"ar el flu*o de informacin con el ob*eto de lograr una importante reduccin de costes en el mane*o de documentos y comunicacin interna 2s una herramienta de gestin que permite una potente difusin de informacin y mecanismos de colaboracin entre el personal Caracter>sticas.

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CAPACITACIN Hno de los aspectos ms importantes entre sus caracter'sticas a la hora de establecer una ,ntranet es el de la seguridad 3ara que los miembros de una organi"acin, y solo ellos, puedan acceder a la informacin, cualquier conexin que no tenga una autori"acin debe ser automticamente bloqueada, para evitar accesos indeseados e incluso fuga de informacin importante 0 .onfidencialidad: ?aranti"ar que los datos no sean comunicados incorrectamente 0 ,ntegridad: proteger los datos para evitar cambios no autori"ados 0 -utentificacin: !ener confian"a en la identidad de usuarios 0 ;erificacin: .omprobar que los mecanismos de seguridad estn correctamente implementados 0 1isponibilidad: ?aranti"ar que los recursos estn disponibles cuando se necesiten 2n la ,ntranet se utili"a correo electrnico aunque esta es interna, es decir, sin necesidad de tener acceso a ,nternet Se utili"an todas la dems herramientas de ,nternet: listas de distribucin, boletines de noticias, transferencia de ficheros, acceso remoto, charlas interactivas, videoconferencias, etc

.tras )unciones aplicadas a la empresa. - continuacin exponemos algunas de las aplicaciones de la ,ntranet en diversos departamentos de la empresa: .ontabilidad: Mediante una ,ntranet se pueden integrar las funciones contables y financieras del d'a a d'a .apturar datos contables 1eterminados programas de contabilidad utili"an el navegador para esta funcin Medio para que la informacin contable este disponible para los usuarios internos, satisfaciendo el requisito de oportunidad 1ar a conocer las pol'ticas contables de la empresa !ramitar cuentas de gastos ,nformar sobre clientes que presentan problemas y estado de pagos MarLeting Mediante una ,ntranet se puede informar al personal de ventas e incluso puede ser una forma de interactuar ,nformacin sobre productos, precios, promociones, etc />

CAPACITACIN ,nformacin de disponibilidad de producto y pla"os de entrega Servicios postventa para los clientes 2n este caso v'a extranet 4ecursos @umanos 2s una tecnolog'a muy interesante para el departamento de 44@@ como forma de intercambiar informacin con los empleados 3ublicacin de boletines, foros, eventos, etc !ramitacin de documentos como curr'culo, ho*a de servicios, etc .anali"ar informacin confidencial 7ormacin en la empresa v'a ,ntranet 3roduccin 1ebemos recordar que la intranet III naci para dar respuesta a necesidades de traba*o en grupo .ompartir archivos, planos, documentos 1ocumentacin y control de los procesos de traba*o 3osibilidad de integrar herramientas de traba*o en grupo -cceso a directorios internos: b=squeda de telfonos, direcciones, agendas, programaciones, etc

2enta<as de la Intranet #os factores que influyen poderosamente en el establecimiento de una ,ntranet pueden resumirse como sigue: .ostes asequible, tanto de su puesta en marcha como de uso 2s una forma muy eficiente y econmica de distribuir la informacin interna, sustituyendo los medios clsicos 7cil adaptacin y configuracin a la infraestructura tecnolgica de la organi"acin, as' como gestin y manipulacin 1isponible en todas las plataformas informticas

Desventa<as de la Intranet Co se puede decir: Mvamos a ponerla en marcha, ya se le sacar partidoN Muchas ,ntranet bien construidas tecnolgicamente resulta un fracaso .on frecuencia vemos informacin desactuali"ada, mal gestionada por que no se ha elegido el veh'culo apropiado o porque los boletines estn inactivos /:

CAPACITACIN #os aspectos de seguridad son muy importantes #as intranets son redes expuestas a notables riesgos de seguridad 3or un lado estn las empresas, las cuales tendr'an una cuenta en el servidor donde se conecten normalmente y all' podr'an guardar la informacin que les interese

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CAPACITACIN

5.+ ELA8.3ACI.N DE ,LANE1 ,3.43A%A1 DE CA,ACI'ACI.N DE1A33.LL..

2l n=mero y variedad de planes o programas de capacitacin es muy grande en una empresa de gran envergadura, al igual que su duracin) puede ser horas, d'as, meses o a(os, 2l tipo de capacitacin que se adoptar en una organi"acin depender: del tama(o de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del programa y de lo que se quiera ense(ar espec'ficamente #a mayor'a de los programas de capacitacin para colaboradores manuales y de oficina inciden ms en las habilidades para el traba*o #os programas de capacitacin de personal van desde el planeamiento hasta la evaluacin de tareas #a programacin de la capacitacin exige una planeacin que incluya lo siguiente: 2nfoque de una necesidad especifica cada ve" 1efinicin clara del ob*etivo de la capacitacin 1ivisin del traba*o a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos 2leccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnolog'a disponible 1efinicin de los recursos necesarios para la implementacin de la capacitacin, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc 1efinicin de la poblacin ob*etivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando: 8 Cumero de personas 8 1isponibilidad de tiempo 8 ?rado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes 8 .aracter'sticas personales de comportamiento #ocal donde se efectuara la capacitacin, considerando las alternativas en el puesto de traba*o o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella Rpoca o periodicidad de la capacitacin, considerando el horario ms oportuno o la ocasin mas propicia .lculo de la relacin costo8beneficio del programa .ontrol y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos cr'ticos que requieran a*ustes o modificaciones en el programa para me*orar su eficiencia Hna ve" determinada la naturale"a de las habilidades, los conocimientos o comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitacin, el siguiente paso es la eleccin de las tcnicas que van a utili"arse en el programa de capacitacin con el fin de optimi"ar el aprendi"a*e #os principales ob*etivos de la capacitacin y desarrollo humano son: 3reparar a los colaboradores para la e*ecucin de las diversas tareas y responsabilidades de la organi"acin 3roporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en sus cargos actuales sino tambin para otras funciones para las cuales el colaborador puede ser considerado .ambiar la actitud de los colaboradores, con varias finalidades, entre las cuales estn crear un clima ms propicio y armoniosos entre los colaboradores, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia /9

CAPACITACIN

El ,lan Anual de Capacitacin de"er; contener6 a% #os programas que se desarrollarn tanto interna como externamente b% #os contenidos que se abordarn en ellos c% #os costos parciales y totales d% -nlisis costo beneficio e% .ronograma de actividades tentativo #os planes y programas de capacitacin debern estar elaborados hasta el mes de &ctubre del a(o inmediato anterior al de implementacin del plan #a Hnidad de Seleccin 2valuacin y .apacitacin $HS2.% entregar a cada ;icepresidencia el 3lan -nual de .apacitacin, hasta la segunda semana de enero de cada a(o 2l desarrollo de planes y programas podrn estar a cargo de su propio centro de capacitacin o utili"ar las ofertas o servicios que brindan cualquier centro de capacitacin, universidades, organismo especiali"ado, o celebrar convenios con organismos p=blicos o privados, instructores, sean estos nacionales o extran*eros con el propsito de otorgar capacitacin y -diestramiento a sus empleados 2l 3lan de .apacitacin y 1esarrollo de los 4ecursos @umanos, constituye un factor de xito de gran importancia, pues determina las principales necesidades y prioridades de capacitacin de los colaboradores de una empresa o institucin 1icha capacitacin permitir que los colaboradores brinden el me*or de sus aportes, en el puesto de traba*o asignado ya que es un proceso constante, que busca lograr con eficiencia y rentabilidad los ob*etivos empresariales como: 2levar el rendimiento, la moral y el ingenio del colaborador 3ara elaborar un plan de capacitacin en una empresa, es preciso haber reali"ado antes el inventario de las capacidades actuales y potenciales de los recursos humanos y ello es as' porque la formacin, como medio que es y no fin en s' mismo, debe partir del anlisis de la evolucin previsible de las situaciones de traba*o y de las capacidades de desarrollo de las personas para me*orar y cambiar dichas situaciones de traba*o y, con respecto a las personas, acceder a una situacin de empleo me*orado y apoyar el desarrollo de sus carreras profesionales 2n este sentido, para formular la formacin de personal en la empresa, deben contemplarse tres aspectos: , #a situacin real de la plantilla en lo que se refiere a experiencias profesional y niveles de formacin / 2l anlisis, de acuerdo con las demandas y necesidades de los puestos de traba*o, de las caracter'sticas de las personas que los ocupan, incidiendo en los aspectos sobresalientes y los eventuales puntos dbiles que sean susceptibles de acciones de formacin y, en consecuencia de me*ora 5 2l grado de profesionalismo que se desee alcan"ar a fin de instrumentar las acciones de formacin y desarrollo personal ms adecuados /F

CAPACITACIN

#a aplicacin del plan de formacin que se lleve a cabo con los criterios expuestos, revertir sin duda muy directamente en la plantilla de la empresa, por cuanto a travs del mismo se posibilitar la me*ora profesional y la ptima adecuacin persona8puesto de traba*o 1esde el punto de vista econmico, los programas de capacitacin impartidos por una empresa, son qui"s una de sus me*ores inversiones ,gualmente se ha demostrado que el ausentismo y la rotacin tambin pueden reducirse con un adecuado plan de capacitacin, por lo que ste representa en el orden motivacin del empleado, y su repercusin sobre su moral y la satisfaccin que obtiene de su traba*o Euiero destacar que el patrimonio mayor que la empresa posee es el grado de capacitacin de su personal, en relacin a esto, una empresa ser tanto ms eficiente, cuando ms elevada sea la preparacin y la calidad de sus empleados 3or otra parte, el empleado formado se siente ms seguro de s' mismo porque sabe que podr enfrentarse con xito a los problemas que profesionalmente puedan plantersele 7inalmente estamos seguros que las actividades de capacitacin que se programen, cumplirn los ob*etivos propuestos y esto permitir impulsar el desarrollo y la excelencia empresarial

EBE%,L.6 %.DEL. DE UN ,LAN DE CA,ACI'ACI0N

,3E1EN'ACI0N 2l 3lan de .apacitacin y 1esarrollo de 4ecursos @umanos, para el ,, Semestre del a(o /OO: constituye un instrumento que determina las prioridades de capacitacin de los colaboradores de #- 3-#M24- -M-S&C,.- S #a capacitacin, es un proceso educacional de carcter estratgico aplicado de manera organi"ada y sistmica, mediante el cual el personal adquiere o desarrolla conocimientos y habilidades espec'ficas relativas al traba*o, y modifica sus actitudes frente a aspectos de la organi"acin, el puesto o el ambiente laboral .omo componente del proceso de desarrollo de los 4ecursos @umanos, la capacitacin implica por un lado, una sucesin definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integracin del colaborador a su puesto ya la organi"acin, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, as' como su progreso personal y laboral en la empresa Q, por otro un con*unto de mtodos tcnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantacin de acciones espec'ficas de la empresa para su normal desarrollo 2n tal sentido la capacitacin constituye factor importante para que el colaborador brinde el me*or aporte en el puesto asignado, ya que es un proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, as' mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador 2l 3lan de .apacitacin incluye los colaboradores de la Sede .entral y las sucursales que integran la empresa, agrupados de acuerdo a las reas de actividad y con temas puntuales, algunos de ellos recogidos de la sugerencia de los propios colaboradores, identificados en las 7ichas de 1esempe(o #aboral) as' mismo esta enmarcado dentro de los procedimientos para capacitacin, con un presupuesto asignado para el ,, Semestre del e*ercicio /OO: de SJ OO OO, y de un monto estimado anual de SJ OO OO Cuevos Soles 2stamos seguros que las actividades de .apacitacin programados en el presente cumplirn con los ob*etivos establecidos en el 3lan 2stratgico /OO: 8/OOG ,LAN DE CA,ACI'ACI0N - DE1A33.LL. DE 3ECU31.1 7U%AN.1

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CAPACITACIN

I AC'I2IDAD DE LA E%,3E1A #- 3-#M24- -M-S&C,.- S - , es una empresa de derecho privado, dedicada a la prestacin de servicios en asesor'a y consultor'a empresarial II. BU1'I@ICACI0N 2l recurso ms importante en cualquier organi"acin lo forma el personal implicado en las actividades laborales 2sto es de especial importancia en una organi"acin que presta servicios, en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye directamente en la calidad y optimi"acin de los servicios que se brindan Hn personal motivado y traba*ando en equipo, son los pilares fundamentales en los que las organi"aciones exitosas sustentan sus logros 2stos aspectos, adems de constituir dos fuer"as internas de gran importancia para que una organi"acin alcance elevados niveles de competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan los nuevos enfoques administrativos o gerenciales #a esencia de una fuer"a laboral motivada est en la calidad del trato que recibe en sus relaciones individuales que tiene con los e*ecutivos o funcionarios, en la confian"a, respeto y consideracin que sus *efes les prodiguen diariamente !ambin son importantes el ambiente laboral y la medida en que ste facilita o inhibe el cumplimiento del traba*o de cada persona Sin embargo, en la mayor'a de organi"aciones de nuestro 3a's, ni la motivacin, ni el traba*o en equipo tienen el nivel de trato que sea deseable, de*ndose con ello de aprovechar significativos aportes de la fuer"a laboral y por consiguiente el de obtener mayores ganancias y posiciones ms competitivas en el mercado !ales premisas conducen automticamente a enfocar inevitablemente el tema de la capacitacin como uno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos de las personas dentro de las organi"aciones, direccionado a la optimi"acin de los servicios de asesor'a y consultor'a empresarial 2n tal sentido se plantea el presente 3lan de .apacitacin -nual en el rea del desarrollo del recurso humano y me*ora en la calidad del servicio al cliente III. ALCANCE 2l presente plan de capacitacin es de aplicacin para todo el personal que traba*a en la empresa #- 3-#M24- -M-S&C,.- S - , I2. @INE1 DEL ,LAN DE CA,ACI'ACI0N Siendo su propsito general impulsar la eficacia organi"acional, la capacitacin se lleva a cabo para contribuir a: T 2levar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento de la productividad y rendimiento de la empresa T Me*orar la interaccin entre los colaboradores y, con ello, a elevar el inters por el aseguramiento de la calidad en el servicio T Satisfacer ms fcilmente requerimientos futuros de la empresa en materia de personal, sobre la base de la planeacin de recursos humanos T ?enerar conductas positivas y me*oras en el clima de traba*o, la productividad y la calidad y, con ello, a elevar la moral de traba*o T #a compensacin indirecta, especialmente entre las administrativas, que tienden a considerar as' la paga que asume la empresa par su participaciDn en programas de capacitaciDn T Mantener la salud f'sica y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes de traba*o, y un ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos ms estables 5O

CAPACITACIN T Mantener al colaborador al d'a con los avances tecnolgicos, lo que alienta la iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuer"a de traba*o 2 .8BE'I2.1 DEL ,LAN DE CA,ACI'ACI.N &b*etivos ?enerales U 3reparar al personal para la e*ecucin eficiente de sus responsabilidades que asuman en sus puestos U <rindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y para otros puestos para los que el colaborador puede ser considerado U Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de traba*o satisfactorio, incrementar la motivacin del traba*ador y hacerlo mas receptivo a la supervisin y acciones de gestin &b*etivos 2spec'ficos U 3roporcionar orientacin e informacin relativa a los ob*etivos de la 2mpresa, su organi"acin, funcionamiento, normas y pol'ticas U 3roveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de requerimientos para el desempleo de puestos espec'ficos U -ctuali"ar y ampliar los conocimientos requeridos en reas especiali"adas de actividad U .ontribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y rendimiento colectivo U -yudar en la preparacin de personal calificado, acorde con los planes, ob*etivos y requerimientos de la 2mpresa U -poyar la continuidad y desarrollo institucional 2I. %E'A1 .apacitar al 1OOV ?erentes, *efes de departamento, secciones y personal operativo de la empresa #- 3-#M24- -M-S&C,.- S 2II. E1'3A'E4IA1 #as estrategias a emplear son 8 1esarrollo de traba*os prcticos que se vienen reali"ando cotidianamente 8 3resentacin de casos casu'sticos de su rea 8 4eali"ar talleres 8 Metodolog'a de exposicin 8 dilogo 2III. 'I,.1* %.DALIDADE1 - NI2ELE1 DE CA,ACI'ACI.N !ipos de .apacitacin

.apacitacin ,nductiva 2s aquella que se orienta a facilitar la integracin del nuevo colaborador, en general como a su ambiente de traba*o, en particular Cormalmente se desarrolla como parte del proceso de Seleccin de 3ersonal, pero puede tambin reali"arse previo a esta 2n tal caso, se organi"an programas de capacitacin para postulantes y se selecciona a los que muestran me*or aprovechamiento y me*ores condiciones tcnicas y de adaptacin

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CAPACITACIN

.apacitacin 3reventiva 2s aquella orientada a prever los cambios que se producen en el personal, toda ve" que su desempe(o puede variar con los a(os, sus destre"as pueden deteriorarse y la tecnolog'a hacer obsoletos sus conocimientos 2sta tiene por ob*eto la preparacin del personal para enfrentar con xito la adopcin de nuevas metodolog'a de traba*o, nueva tecnolog'a o la utili"acin de nuevos equipos, llevndose a cabo en estrecha relacin al proceso de desarrollo empresarial .apacitacin .orrectiva .omo su nombre lo indica, est orientada a solucionar +problemas de desempe(o+ 2n tal sentido, su fuente original de informacin es la 2valuacin de 1esempe(o reali"ada normal mente en la empresa, pero tambin los estudios de diagnstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar cuales son factibles de solucin a travs de acciones de capacitacin .apacitacin para el 1esarrollo de .arrera 2stas actividades se aseme*an a la capacitacin preventiva, con la diferencia de que se orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la empresa, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades 2sta capacitacin tiene por ob*eto mantener o elevar la productividad presente de los colaboradores, a la ve" que los prepara para un futuro diferente a la situacin actual en el que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y con ello la pericia necesaria para desempe(arlos Modalidades de .apacitacin #os tipos de capacitacin enunciados pueden desarrollarse a travs de las siguientes modalidades: 7ormacin Su propsito es impartir conocimientos bsicos orientados a proporcionar una visin general y amplia con relacin al contexto de desenvolvimiento -ctuali"acin Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados de recientes avances cient'fico 8tecnolgicos en una determinada actividad 2speciali"acin Se orienta a la profundi"acin y dominio de conocimientos y experiencias o al desarrollo de habilidades, respecto a un rea determinada de actividad 3erfeccionamiento Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempe(o de funciones tcnicas, profesionales, directivas o de gestin .omplementacin Su propsito es refor"ar la formacin de un colaborador que mane*a solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto y requiere alcan"ar el nivel que este exige Civeles de .apacitacin 5/

CAPACITACIN !anto en los tipos como en las modalidades, la capacitacin puede darse en los siguientes niveles: Civel <sico Se orienta a personal que se inicia en el desempe(o de una ocupacin o rea especifica en la 2mpresa !iene por ob*eto proporcionar informacin, conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el desempe(o en la ocupacin Civel ,ntermedio Se orienta al personal que requiere profundi"ar conocimientos y experiencias en una ocupacin determinada o en un aspecto de ella Su ob*eto es ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relacin a las exigencias de especiali"acin y me*or desempe(o en la ocupacin Civel -van"ado Se orienta a personal que requiere obtener una visin integral y profunda sobre un rea de actividad o un campo relacionado con esta Su ob*eto es preparar cuadros ocupacionales para el desempe(o de tareas de mayor exigencia y responsabilidad dentro de la 2mpresa IC.D ACCI.NE1 A DE1A33.LLA3 #as acciones para el desarrollo del plan de capacitacin estn respaldadas por lo temarios que permitirn a los asistentes a capitali"ar los temas, y el esfuer"o reali"ado que permitirn me*orara la calidad de los recursos humanos, para ello se est considerando lo siguiente: TEMAS DE CAPACITACIN S,S!2M- ,CS!,!H.,&C-# 3laneamiento 2stratgico -dministracin y organi"acin .ultura &rgani"acional ?estin del .ambio ,M-?2C ,CS!,!H.,&C-# 4elaciones @umanas 4elaciones 3=blicas -dministracin por ;alores Me*oramiento 1el .lima #aboral .&C!-<,#,1-1: -uditoria y Cormas de .ontrol .ontrol 3atrimonial C. 3ECU31.1 @HM-C&S #o conforman los participantes, facilitadores y expositores especiali"ados en la materia, como: licenciados en administracin, contadores, 3siclogos, etc

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CAPACITACIN M-!24,-#2S

W ,C74-2S!4H.!H4- 8 #as actividades de capacitacin se desarrollaran en ambientes adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa W M&<,#,-4,&, 2EH,3& Q &!4&S 8 esta conformado por carpetas y mesas de traba*o, pi"arra, plumones, rotal folio, equipo multimedia, !;8;@S, y ventilacin adecuada W 1&.HM2C!&S !R.C,.& P 21H.-!,;& 8 entre ellos tenemos: certificados, encuestas de evaluacin, material de estudio, etc CI. @INANCIA%IEN'. 2l monto de inversin de este plan de capacitacin, ser financiada con ingresos propios presupuestados de la institucin CII. ,3E1U,UE1'.

CIII. C3.N.43A%A

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CAPACITACIN

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CAPACITACIN

,LAN DE CA33E3A ,A3A EL ,E3.NAL DE LA .34ANIEACI.N

2n la actualidad, un n=mero creciente de departamentos de personal considera que la planeacin de la carrera constituye un instrumento idneo para hacer frente a sus necesidades de personal -unque en la prctica este servicio puede limitarse a los empleados del nivel profesional y e*ecutivo, debido a sus costos .uando la administracin de la empresa alienta la planeacin de la carrera, es ms probable que los empleados se fi*en metas profesionales y traba*an activamente por alcan"arlas 2stos ob*etivos, a su ve", pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitacin, en su formacin acadmica o tcnica y en otras actividades 2l nivel promedio de los empleados de una organi"acin subir y el departamento de personal dispondr de un con*unto humano ms calificado y me*or motivado para atender las vacantes que se presenten 7actores esenciales para las personas que se desempe(an profesionalmente en una organi"acin: ,gualdad de oportunidades -poyo del *efe inmediato .onocimiento de las oportunidades ,nters del empleado Satisfaccin profesional Hn programa de planeacin debe tomar en cuenta las opiniones, deseos y ob*etivos de las personas a quienes ha de afectar 1os elementos resultan indispensables en todo programa de planeacin de carrera: #a flexibilidad $la capacidad de adaptarse a las necesidades espec'ficas del individuo% y 2l enfoque activo que permita el inicio de programas y acciones tendientes a lograr un me*or desempe(o laboral #os departamentos de personal y la planeacin de la carrera .on frecuencia, los departamentos de personal llevan a cabo esta funcin porque sus planes de recursos humanos les permiten conocer las necesidades futuras de la organi"acin as' como las oportunidades profesionales que ello significar

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CAPACITACIN ;enta*as 2ntre las venta*as que obtienen las organi"aciones que ponen en prctica estos programas se cuentan: 3ermite coordinar las estrategias generales de la compa('a con las necesidades de personal 3ermite el desarrollo de empleados con promocin 7acilita la ubicacin internacional 1isminuye la tasa de rotacin Satisface las necesidades psicolgicas del empleado 7acilita la ubicacin internacional

3ara poner en prctica sus programas de planeacin de carreras profesionales, las organi"aciones recurren a tcnicas de informacin sobre oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de capacitacin y adelanto acadmico y a tcnicas de asesor'a, orientacin profesional y retroalimentacin 2strategias de aliento a los programas de capacitacin: -dems de la informacin general sobre la planeacin de una carrera profesional, es necesario proporcionar informacin espec'fica, de carcter informativo, puede describirse como capacitacin y desarrollo respecto a la organi"acin misma

,nformacin sobre oportunidades profesionales: Son muchos los empleados que ignoran muchos aspectos de las oportunidades profesionales que les brindan sus organi"aciones 2l departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un servicio peridico de informacin al respecto $una seccin fi*a en el peridico interno que informe sobre las nuevas oportunidades, las vacantes actuales, etc % #as menciones verbales, los memorandos y los comunicados en este sentido que emita la gerencia revisten gran importancia #os talleres y seminarios sobre la planeacin de la carrera incrementan el inters del empleado .uando diferentes puestos requieren habilidades seme*antes, forman familias de puestos 2n general, se requiere poca capacitacin adicional para pasar de un puesto a otro de la misma familia Si los departamentos de personal informan a los empleados sobre puestos 59

CAPACITACIN disponibles en una familia determinada, los empleados tra"arn con facilidad una ruta profesional Hna caracter'stica observada en quienes transitan por una familia de puestos es la tendencia a evitar los puestos que consideran desagradables 3ara evitar el fenmeno, el departamento de personal puede establecer una secuencia) una pauta de cobertura de puestos que es necesario observar para obtener un ascenso -sesor'a profesional: 2l asesor profesional puede ser alguien que proporcione informacin especiali"ada sobre familias de puestos en la organi"acin, descripcin de cada puesto, requerimiento de cada puesto, etc .iertas compa('as optan por un psiclogo para que administre pruebas, identifique potencialidades y habilidades, etc , actividades que se suman a las de asesor sobre la organi"acin y sus posibilidades 3ara tener verdadero xito, deben lograr que los integrantes se eval=en a s' mismos y a su entorno -uto evaluacin del empleado: -l planear su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser humano y no solamente los requisitos de carcter ms o menos profesional #os aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben *ugar un aspecto decisivo en esta planeacin Hna excelente manera de determinar las habilidades y el potencial propio consiste en llevar a cabo una auto evaluacin lo ms ob*etivo posible 2valuacin del entorno: .uando se comete el error de ignorar las posibilidades y caracter'sticas concretas del entorno en que se traba*a, un plan profesional que vincule el potencial personal con ciertas posibilidades meramente tericas puede hacerse muy peligroso 3roceso de asesor'a profesional Hno de los problemas que a menudo enfrenta el asesor profesional es la reaccin del empleado 2s posible que el empleado slo considere ciertos aspectos de un puesto y se considere calificado para desempe(arlo & qui" el empleado se niegue a cursar estudios adicionales que estima innecesarios Suele encontrarse que el empleado considera que la funcin del asesor es conceder promociones y aumentos de sueldo 1esarrollo profesional 2s un fruto de la planeacin de la carrera profesional .omprende los aspectos que una persona enriquece o me*ora con vista a lograr ob*etivos dentro de la organi"acin 1esarrollo profesional individual: 5F

CAPACITACIN Se inicia en cada persona por su disposicin a lograr metas y por la aceptacin de responsabilidades que ello conlleva 3ueden emprenderse varios pasos, considerando posibles resultados: &btencin de me*ores niveles de desempe(o 2s la forma ms segura de lograr promociones y reconocimiento en el traba*o 4elacin ms estrecha con quienes toman decisiones -l ser me*or conocidos por las personas que efect=a promociones y transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo 2xiste escasa disposicin a promover personas desconocidas Hn empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempe(o, mediante informes escritos, presentaciones orales, traba*o en comits y comisiones especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas 1esarrollo de un sentimiento de lealtad a la organi"acin Muchas personas anteponen sus intereses profesionales a la organi"acin a que pertenecen -unque el ob*etivo de mantener el nivel de rotacin al m'nimo posible es muy apreciado, la mayor'a de las personas que consiguen escalar puestos e*ecutivos ha traba*ado para ms de una empresa .on creciente frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la organi"acin a la cual presta servicios #os e*ecutivos de las grandes organi"aciones tienden cada ve" ms a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud con la que deciden adquirir nuevos equipos 2n las empresas orientales, el sentimiento general es de intensa adhesin y lealtad a la empresa en la que se traba*a 4enuncias .uando el empleado considera que existen me*ores oportunidades en otra organi"acin posiblemente se vea obligado a renunciar -lgunos cambian de compa('a como parte de una estrategia consistente 2sta tcnica slo puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear la impresin de falta de estabilidad #a organi"acin muy rara ve" se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la persona que parte, ya que es muy ba*o el porcenta*e de quienes vuelven al cabo de algunos a(os 4ecursos a expertos en el campo $Mentores% #os empleados *venes suelen recurrir a la experiencia y el conse*o de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un nivel *errquico superior 2ste tipo de asociacin informal depende en gran medida de factores puramente personales 4ecursos a subordinados clave $<ra"os derechos% #os directores de xito suelen apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores 2n ocasiones, el subordinado posee conocimientos especiali"ados de gran valor, en otras sus habilidades administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad personal 2l impulso profesional que recibe el *efe en este tipo de asociacin suele incluir tambin al subordinado #os procedimientos suelen hacerse muy expeditos, y hay una tendencia general a me*orar el desempe(o #as asociaciones personales de este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que excluye a gran parte de los miembros de la organi"acin &portunidades de progreso .uando los empleados me*oran sus calificaciones complementan los ob*etivos de su organi"acin !anto la experiencia en nuevos puestos como la obtencin de nuevos conocimientos y habilidades constituyen veh'culos para el crecimiento personal 1esarrollo profesional alentado por el departamento de personal:

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CAPACITACIN 2l desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuer"os individuales #a organi"acin posee ob*etivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos 2sto tiene un doble efecto: evitar que los esfuer"os de los empleados se dispersen, conducindolos a ob*etivos y campos que son a*enos a los que se propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organi"acin -poyo de la gerencia 2n los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la gerencia - menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los esfuer"os llevados a cabo por el departamento de personal surtirn escasos efectos #a gerencia general debe ir mucho ms all de slo tolerar estas actividades, resulta indispensable un inters activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados 2l campo internacional Hno de los aspectos ms importantes es la exposicin a otras culturas Hn limitado grado de exposicin e informacin sobre lo que ocurre en otras reas conduce necesariamente a una limitada gama de posibilidades en el campo internacional ,ndudablemente, las lenguas extran*eras constituyen un elemento de primera importancia para acceder al campo internacional 4etroalimentacin Sin retroalimentacin que le permita conocer cmo se *u"ga en la empresa su desempe(o profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada 2l departamento de personal puede suministrar retroalimentacin mediante los parmetros de desempe(o que ri*an en la empresa y por medio de informacin concerniente a las pol'ticas de promocin y concesin de nuevos puestos

2s clave desarrollar un plan de carrera para cada uno de los empleados, mostrarles un camino futuro y ayudarlos a construirlo Siempre hay tiempo para todo 2n la etapa de estudio formal cuanto ms a fondo se vaya los conocimientos quedan ms arraigados ;a ms all de ser un buen alumno @ay que hacerlo porque uno quiere trascender ,r a fondo con la capacitacin, estar dispuesto, enfrentar sin miedo las nuevas situaciones .on una buena capacitacin, con un buen entorno y en una empresa con principios uno puede desarrollar una buena carrera Q dentro de la compa('a hay que continuar con la capacitacin y en alg=n momento uno tendr'a que posibilitarse el hecho de cambiar de hbitat, de hacer frente a la supervivencia, porque esto le agregar'a mucho valor #a capacitacin es de por vida y que hay que tener un inters continuo en aprender nuevas cosas porque todo evoluciona muy rpido

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