NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI Caro(a) amigo(a),

Na aula 05, estudamos a Gesto da Qualidade aplicada ao ser pblico, culminando na abordagem do GesPblica, bem com dos critrios de avaliao da gesto pblica. Agora estudaremos a dinmica e os conceitos inerentes Gesto Estratgica, de acordo com a seguinte programao:

AULA

CONTEDO Gesto estratgica: Negcio, misso, viso de futuro, valores. Diagnstico organizacional: anlise dos ambientes interno e externo. Indicadores de desempenho. Tipos de indicadores. Variveis componentes dos indicadores; planejamento estratgico, ttico e operacional.

No h como deixar de registrar meus votos de um feliz natal, repleto de paz e de renovao de esperana a voc.

Tudo pronto? Ento vamos ao trabalho!

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I.

ADMINISTRAO ESTRATGICA

Preliminarmente, essencial situarmos a relao entre a Administrao Estratgica e a realidade da Administrao Pblica brasileira. Os preceitos da administrao estratgica surgem ainda na dcada de 1960, tendo por alvo organizaes inseridas na iniciativa privada. Contudo, com a modernizao da administrao pblica preconizada no modelo gerencial, a partir da dcada de 1980 (e no Brasil a partir de 1995, como vimos na aula 01) a Administrao Estratgica foi inserida nas prticas de gesto da esfera pblica, como um modo de consecuo de maior eficincia. Desde o final do sculo passado, o Governo brasileiro vem adotando instrumentos de gesto voltados ao longo prazo, especialmente no que diz respeito busca por resultados em termos de infraestrutura e crescimento econmico. Tais esforos tm sido espelhados nos planos plurianuais (PPAs), verificando-se uma mudana significativa da administrao pblica em termos estratgicos, sendo o empreendedorismo e a gesto por resultados traos caractersticos dessa evoluo. Somando-se aos esforos gerais do Governo, a partir do incio da dcada de 2000, a maioria das organizaes pblicas brasileiras iniciou a prtica de elaborao de seus planejamentos estratgicos. O intuito era a definio das direes a serem seguidas por estas organizaes, com vistas a alcanarem objetivos definidos em longo prazo. Uma vez concludos os planejamentos estratgicos, os rgos pblicos lanaram-se implementao das aes planejadas. Atualmente, diversas so as organizaes estatais que se encontram no trmino do primeiro ciclo de gesto estratgica, ou no incio do segundo. No atual contexto, a Administrao Estratgica est amplamente difundida na Administrao Pblica do Brasil, o que justifica a cobrana deste tpico, pela ESAF, dentro da disciplina Gesto Pblica.

1. O conceito de Estratgia e as caractersticas bsicas da Administrao e Planejamento Estratgico Apesar de a literatura da rea no ser pacfica quanto elucidao do conceito estratgia, para fins de nossos estudos, podemos adotar a definio proposta por Whittington, Scholes e Johnson (2011, p. 25):
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Estratgia a orientao e o alcance de uma organizao a longo prazo, que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da configurao de recursos e competncias com o intuito de atender s expectativas dos stakeholders.

Quando passamos discusso sobre o modo de definio, implantao e controle da estratgia de uma organizao, ingressamos em um processo denominado administrao estratgico (ou, para alguns autores, planejamento estratgico), assim definido por Kotler (1975):

O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente.

O planejamento estratgico uma metodologia introduzida por Igor Ansoff em 1965, por meio de sua obra Estratgia Corporativa, que deu origem chamada Escola do Planejamento Estratgico. O intuito era atender a empresas que enfrentavam problemas de reduo de competitividade e diminuio de produtividade, e que se mostravam insatisfeitas com as tcnicas at ento utilizadas como controle financeiro e oramento a longo prazo (ANSOFF, 1988). As tcnicas preconizadas pela Escola do Planejamento Estratgico inovaram ao levarem em considerao o aumento da complexidade do ambiente corporativo e as turbulncias do mercado. Ao admitir que o futuro provavelmente no ser a repetio do passado (dada a constante mutao do ambiente da organizao), estabelece-se a diferena entre planejamento estratgico e planejamento a longo prazo:

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1. (ESAF / SUSEP / 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura. As principais caractersticas do planejamento estratgico podem ser assim arroladas: orienta-se para o longo prazo (usualmente o horizonte estratgico gira em torno de 4 anos); sistmico, ou seja, abrange toda a organizao (todos os recursos, visando a obter sinergia1 das potencialidades

H sinergia quando todos os elementos de um conjunto esforam-se em uma mesma direo, visando a alcanar um determinado objetivo comum. Neste caso, o resultado da ao coordenada maior do que a simples soma dos esforos individuais.

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI organizacionais, exigindo o envolvimento no s da alta direo, mas sim de todos os colaboradores); relaciona-se adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Para tanto, no basta a anlise isolada de situaes passadas, presentes ou futuras: h de se considerar uma anlise global de cenrio; definido pela cpula organizacional; uma forma de aprendizagem organizacional, ao promover uma postura de constante adaptao ao ambiente; exige a elaborao e o acompanhamento da implementao por meio de indicadores de desempenho.

Considerando-se os aspectos destacados em negrito, vemos que a alternativa A est correta. Resposta: A.

Antes de nos aprofundarmos no estudo da Administrao Estratgica, essencial fazermos uma distino muito cobrada em concursos. Levando-se em conta critrios como orientao temporal, abrangncia dentro da organizao e elaborao, h de se diferenciar o planejamento estratgico dos planejamentos ttico e operacional. O planejamento ttico orienta-se ao mdio prazo. Usualmente de autoria da gerncia intermediria, e, abrange um segmento da organizao (por exemplo, um departamento). o planejamento ttico que, muitas vezes, faz a ligao entre as diretrizes estratgicas e as aes operacionais. J o planejamento operacional voltado ao curto prazo. de autoria da gerncia operacional, e abrange uma partio especfica da organizao (por exemplo, uma seo dentro de um departamento). O quadro a seguir traz uma sntese das principais caractersticas que dintinguem os citados planejamentos:

PLANEJAMENTO ORIENTAO Estratgico Ttico Longo prazo Mdio prazo

ABRANGNCIA Toda a organizao Departamento

AUTORIA Cpula organizacional Gerncia intermediria

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI PLANEJAMENTO ORIENTAO Operacional Curto prazo ABRANGNCIA Unidade dentro de um departamento AUTORIA Gerncia operacional

2. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Projeo para curto prazo, envolvendo cada tarefa isoladamente, e procupao com o alcance de metas especficas so caractersticas do planejamento:

a) Ttico. b) Temporrio. c) Operacional. d) Estratgico. e) Macroorientado.

Nas questes, devemos ter em mente apenas trs nveis de planejamento: estratgico, ttico e operacional. Falou curto prazo? Ento a meno acerca do planjamento operacional. Resposta: C

3. (FCC / DNOCS / 2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que: a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. A primeira afirmativa refere-se s etapas de definio da misso, viso de futuro e diagnstico, todas inerentes ao planejamento estratgico. Est, assim, correta. J a segunda afirmativa peca ao afirmar que o planejamento estratgico visa ao curto e mdio prazo. Como sabemos, o este tipo de planejamento tem por foco o longo prazo. Assim, est errada. Resposta: C.

2. As Escolas de Planejamento Estratgico

Uma importante fonte bibliogrfica sobre a Administrao Estratgica o livro Safari de Estratgia um Roteiro pela Selva do Planejamento Estratgico, de autoria de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Nesta obra, os autores dividem o pensamento sobre gesto estratgica em 10 escolas, definidas de acordo com o modo como concebem a formulao da estratgia organizacional. Ainda, estas 10 escolas so divididas em trs categorias (prescritivas, descritivas e integrativa), conforme o foco CATEGORIAS Prescritivas (Como deve ser formulada a estratgia? modo ideal) Descritivas (Como efetivamente formulada a estratgia? modo real) ESCOLAS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO Escola do Design Escola do Planejamento Escola do Posicionamento Escola Escola Escola Escola Escola Escola Empreendedora Cognitiva de Aprendizado do Poder Cultural Ambiental
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI Integrativa (Integra os conceitos dos demais modelos) Escola de Configurao

Grosso modo, a principal diferena entre as escolas de planejamento estratgico reside em suas distintas vises sobre o processo de formulao de estratgias. Tais aspectos so salientados no quadro abaixo:

Escola

Viso sobre o processo de formulao da estratgia PRESCRITIVAS A formulao da estratgia um processo de concepo da organizao, sendo que o controle permanece nas mos de executivo-chefe da organizao, que atua de forma simples e, muitas vezes, informal (ANNUNCIAO, 2011). Apenas aps o pleno desenvolvimento das estratgias que ocorrem suas implementaes. A anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo, bem como dos pontos fortes e fracos internos organizao (modelo SWOT, como veremos mais adiante nesta aula) a representao tpica da Escola do Design. A formulao da estratgia um processo controlado, consciente e formal da organizao. H, assim, uma srie de etapas envolvidas, apoiadas por tcnicas bem definidas e por checklists.

Design

Planejamento

A formulao da estratgia um processo analtico, cujo intuito definir uma posio da organizao no mercado. O marco dessa Escola o livro Estratgia Competitiva, de Michael Porter, que vem a definir Posicionamento estratgias genricas (diferenciao, liderana de custo e foco), bem como as cinco foras competitivas em ums indstria (= setor do mercado) a para uma empresa assumir uma posio de vantagem no mercado.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI Escola Viso sobre o processo de formulao da estratgia DESCRITIVAS A formulao da estratgia um processo de inovao, tendo por norte uma precisa viso de futuro. H nfase, nesta escola, na excessiva Empreendedora dependncia do papel desempenhado pelo lder organizacional como impulsionador do planejamento estratgico. A formulao da estratgica um processo cognitivo (= relacionado ao conhecimento). Assim, h de se bem conhecer a mente do estrategista a fim de bem compreender o mecanismo de formao das estratgias. A formulao da estratgia um processo emergente de aprendizado ao longo do tempo. Assim, as etapas de formulao e de implementao so simultneas e indistinguveis. A formulao da estratgia um processo de negociao, sendo a influncia poltica essencial a fim de estruturar uma estratgia favorvel a alguns interesses. A formulao da estratgia um processo coletivo, marcado pela interao social, baseado em crenas e valores comuns compartilhados pelo grupo organizacional. A formulao da estratgia um processo reativo s foras do ambiente externo. INTEGRATIVA A formulao da estratgia um processo de transformao. Em certo momento da vida organizacional, a estratgia organizacional ir espelhar a configurao momentnea de sua estrutura. Esta configurao ir ser mantida por um perodo de estabilidade, at que haja uma transformao e a nova configurao ir demandar a formulao de novas
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Cognitiva

Aprendizado

Poder

Cultural

Ambiental

Configurao

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI Escola Viso sobre o processo de formulao da estratgia estratgias.

Vejamos como as caractersticas das Estratgico so cobradas em concursos:

Escolas

de

Planejamento

4. (CESPE / CNPQ / 2011) No que se refere formao da estratgia, a Escola do Planejamento pode ser representada pelo modelo SWOT.

Como vimos, a Escola do Design que tem no modelo de diagnstico SWOT sua representao tpica. A assertiva est errada. Resposta: E.

5. (FCC / AL SP / 2010) Com relao s escolas de planejamento estratgico, considere as afirmativas abaixo:

I.

A escola de posicionamento entende a formao da estratgia como a obteno do ajuste essencial entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades extenas de seu ambiente. II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas das situaes da indstria, tais como as avaliaes utilizando o modelo das cinco foras competitivas. III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm o controle sobre a implementao da prpria viso formulada de todo o processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria resumida a um processo visionrio do lder. IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que se desenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida.

Est correto o que se afirma APENAS em: a) I, II, III e IV. b) I e V. c) II e III. d) II, III e IV. e) III, IV e V.

Vejamos a anlise das assertivas:

I. A escola que toma por referncia o diagnstico e o ajuste das foras e fraquezas internas organizao, bem como das oportunidades e ameaas do ambiente externo (matriz SWOT) a Escola de Design. A assertiva est errada. II. A escola que se baseia em anlises das situaes da indstria, tais como o modelo das cinco foras competitivas de Porter a Escola de Posicionamento. A assertiva est errada. As demais assertivas esto condizentes com o quadro terico exposto sobre as Escoas de Planejamento Estratgico. Resposta: E.

3. As Etapas da Administrao Estratgica

No h consenso entre os diversos autores sobre o nmero de etapas a serem observadas no planejamento estratgico. De modo geral, podemos nos guiar pelo seguinte quadro:
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

ETAPA Definio da misso, dos valores e da viso de futuro A misso organizao, Exemplo: a administrao

DESCRIO a prpria razo de existir da o seu propsito fundamental. misso da RFB exercer a tributria e aduaneira com justia
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ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

ETAPA da organizao

DESCRIO fiscal e respeito ao cidado, em benefcio da sociedade. Os valores so os atributos que estruturam a cultura organizacional, bem como suas prticas. Exemplo: os valores da RFB so: respeito ao cidado, integridade, lealdade com a instituio, legalidade, profissionalismo e transparncia. A viso de futuro um estgio desejado, o qual a organizao pretende alcanar ao trmino de determinado prazo. Exemplo: a viso de futuro da RFB ser uma instituio de excelncia em administrao tributria e aduaneira, referncia nacional e internacional.

Diagnstico

Trata-se da anlise interna e externa organizao. Uma das ferramentas passveis de serem empregadas nesta etapa a anlise SWOT, a ser vista mais adiante nesta aula. Almeja-se identificar os pontos fortes e fracos da organizao, bem como as ameaas e oportunidades apresentadas pelo ambiente. Uma das principais tarefas a ser executada nesta etapa a anlise dos stakeholders, ou seja, dos atores sociais que influenciam ou que so influenciados pelas aes organizacionais. Trata-se de uma etapa intermediria inserida entre o diagnstico e a formulao dos objetivos, que consiste em evidenciar as questes fundamentais que precisam ser satisfeitas para que haja xito no cumprimento da misso organizacional. Nesta etapa, a misso da organizao desdobrada em objetivos estratgicos especficos, que passam a ser perseguidos simultaneamente, muitas vezes obedecendo a critrios de prioridade. Todos os objetivos devem ser concretos e mensurveis. Assim, a cada objetivo relacionado um indicador, ou seja, um critrio de mensurao. Nesta etapa,
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Identificao dos fatores crticos de sucesso

Definio de objetivos

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ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

ETAPA

DESCRIO produz-se o principal produto estratgico: o plano.

do

planejamento

Implantao e execuo do plano estratgico2

Com o plano estabelecido, resta a formulao das estratgias para sua implantao. Nesta etapa, so formulados e conduzidos projetos e programas com vistas consecuo dos objetivos definidos previamente. Trata-se de um procedimento de controle, de forma a assegurar que a estratgia elaborada, bem como sua implantao e execuo esto convergindo para que a organizao atinja sua viso de futuro. Caso sejam identificados desvios, aes corretivas devem ser tomadas.

Avaliao estratgica

6. (ESAF / SUSEP / 2010 - adaptada) O alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas. e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.

Vejamos os comentrios s alternativas:

Uma vez que o planejamento estratgico tambm envolve as etapas de implantao, execuo e controle, hoje em dia mais comum utilizar-se a expresso Gesto Estratgica.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI a) O planejamento estratgico sistmico, ou seja, abrange toda a organizao, demandandp o envolvimento de todos os colaboradores, e no s da alta direo. A alternativa est errada. b) Sem a demonstrao de vontade poltica (poltica = relacionado a poder) da cpula organizacional, torna-se invivel a implementao do planejamento estratgico. A alternativa est correta. c) Sem indicadores, o acompanhamento da implementao do planejamento estratgico no possvel. Ademais, parte-se da mxima de que aquilo que no se mede, no se pode administrar. A alternativa est correta. d) Esta alternativa espelha o que se pretende mediante a etapa de diagnstico, vista anteriormente. Est, assim, correta. e) Da mesma forma, esta alternativa tambm se refere a um dos produtos do diganstico (no caso, alusivo ao ambiente interno). A alternativa est correta. Resposta: A.

7. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre estratgico, correto afirmar:

tema

planejamento

a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno. b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades. c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro. d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao original.

Vejamos os comentrios s alternativas: a) No h de se falar em hierarquia de importncia entre as anlises dos ambientes interno e externo organizao. Ambas so igualmente essenciais. A alternativa est errada.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI b) Como vimos, o carter sistmico inerente ao planejamento estratgico. A alternativa est correta. c) Misso e viso so conceitos distintos. A alternativa est errada. d) No h uma padronizao rgida na metodologia do planejamento estratgico. Ademais, h sempre a necessidade de adaptao dos mecanismos ao transp-los esfera pblica (como veremos com o BSC, a seguir). A alternativa est errada. e) H sempre a possibilidade de reviso do plano estratgico. Uma vez percebido pela organizao que o plano no est sendo suficiente para a consecuo das metas, no h de se esperar um ano para sua reviso. A alternativa est errada. Resposta: B 4. Ferramentas da Administrao Estratgica

H uma srie de ferramentas de planejamento que auxiliam a implantao de um Programa de Qualidade em uma organizao. Estas ferramentas so as mais variadas: vo desde mtodos de trabalho a procedimentos que auxiliam alguma etapa especfica da implantao (como o diagnstico ou a definio de prioridades, por exemplo). Veremos, a seguir, as principais ferramentas.

FERRAMENTAS DE DIAGNSTICO

4.1. Benchmarking Denomina-se benchmarking a prtica de determinada empresa / rgo ir ao mercado a fim de identificar as melhores prticas organizacionais, para depois compar-las com aquilo que feito em sua rotina. Para Trata-se de uma atividade de pesquisa, um procedimento de investigao, capaz de angariar informaes valiosas, atinentes a oportunidades de melhorias e a identificao de ameaas externas (por exemplo, a identificao que um concorrente est desenvolvendo determinada tecnologia). Gariba Junior (2005) oferece uma tima conceituao sobre benchmarking:
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Benchmarking um procedimento de pesquisa, contnuo e sistemtico, pelo qual se realizam comparaes entre organizaes, objetos ou atividades, criando-se um padro de referncia. A tcnica de benchmarking visa, portanto, procura de pontos de referncia que comparem o desempenho com a concorrncia, com o objetivo de melhorar o rendimento naquele aspecto que se quer medir. O benchmarking sugere um processo estruturado de identificao daquilo que se deseja aperfeioar, um processo de investigao de oportunidades de melhoria interna e um processo de aprendizagem, uma vez que no se trata de aplicar nada diretamente, mas sim adaptaras melhores prticas do processo mentalidade e cultura da prpria empresa. (GARIBA JUNIOR, 2005)

4.2. Diagrama de Ishikawa O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, uma ferramenta grfica que objetiva a identificao das causas que possam estar contribuindo para a existncia de determinado problema. Essa ferramenta, construda com a aparncia de uma espinha de peixe, foi utilizada pela primeira vez em meados do sculo passado pelo professor Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tquio, a fim de sumarizar as opinies de engenheiros de uma fbrica ao discutirem problemas de qualidade. As categorias originais das causas dos problemas so Mquinas, Mo de obra, Materiais e Mtodos de Trabalho. No entanto, nada impede que novas categorias sejam criadas por quem aplica o mtodo (como o exemplo da figura ao lado).

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI 8. (FCC / BAHIAGS / 2010) O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque: a) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. b) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor. c) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. d) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. e) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao. O diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Diagrama Causa e Efeito, estrutura as causas de determinado problema. As categorias de causas originais (Mquinas, Mo de Obra, Materiais e Mtodos de Trabalho) podem ser adaptadas para os mais diversos contextos. De qualquer forma, a alternativa D est correta. Seguem os comentrios s outras alternativas a) e b) o Diagrama de Ishikawa categoriza as causas de determinado problema, e no o processo decisrio (a) e nem o fluxo de informaes (b). As alternativas esto erradas. c) a alternativa refere-se definio de processos organizacionais. No h relao com o Diagrama de Ishikawa. A assertiva est errada. e) No h relao direta entre o Diagrama de Ishikawa e o ciclo PDCA. As informaes colhidas no Diagrama de Ishikawa podem ou no serem utilizadas no planejamento de aes para a melhoria da qualidade. A alternativa est errada. Resposta: D.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI 4.3. Anlise SWOT (ou Anlise FOFA) A anlise SWOT uma ferramenta de diagnstico dos ambientes interno e externo da organizao. usualmente empregada em processos de planejamento estratgico, com a finalidade de avaliar os aspectos positivos e negativos que regem a posio atual da organizao e que podem impactar em situaes (ou cenrios) futuros. A sigla S.W.O.T uma abreviao dos termos em ingls Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (= Foras, Fraquezas, Oportunidades, Ameaas). Apesar de mais raro, no Brasil por vezes essa ferramenta referida como anlise F.O.F.A (foras, oportunidades, fraquezas, ameaas). Importante sabermos que as foras ao ambiente interno da organizao. altamente motivados pode ser citada como indisponibilidade de recursos de tecnologia seria uma fraqueza. e as fraquezas referem-se A existncia de funcionrios uma fora, por exemplo. J a de informao (TI) modernos

J as ameaas e as oportunidades referem-se ao ambiente externo. No caso de rgos pblicos, a constatao de uma tendncia favorvel da populao em avaliar determinada poltica pblica, por exemplo, pode ser entendida como uma oportunidade. J a falta de previso oramentria para suas aes, na Lei Oramentria Anual, seria um exemplo de ameaa. A figura ao lado3 um esquema ilustrativo

Fonte: http://www.pensandogrande.com.br/tag/analise-swot/. Acesso em 03.08.2012.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI da composio da anlise SWOT. Este conhecimento j foi cobrado em concursos: 9. (ESAF / AFT MTE / 2010) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao planejamento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como das oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo, aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta: a) Balanced Scorecard. b) Reengenharia. c) Anlise SWOT. d) Pesquisa Operacional. e) ISO 9000.

A ferramenta que se presta anlise de cenrio, evidenciando os pontos fortes e fracos do ambiente interno, bem como as oportunidades e as ameaas oriundas do ambiente externo a anlise SWOT. Assim, a alternativa C est correta. Vejamos os comentrios s demais alternativas: a) o Balanced Scorecard (BSC) uma tcnica que visa integrao e balanceamento de todos os principais nveis de desempenho existentes em uma empresa. (veremos esta tcnica mais adiante nesta aula). b) A Reengenharia uma tcnica que visa a uma mudana radical e drstica dos processos organizacionais, com objetivo de sua melhoria. a) Pesquisa Operacional, tambm conhecida como Investigao Operacional, um ramo da matemtica aplicada que, por meio de algoritmos e modelos estatsticos, auxilia a tomada de deciso. b) ISO uma sigla referente International Organization for Standardization (=Organizao Internacional para Padronizao). responsvel pela designao de normas tcnicas diversas que consolidam modelos de gesto. H vrias famlias de normas ISO, assim exemplificadas: ISO 9000 so alusivas gesto de qualidade.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI ISO 14000 so alusivas gesto ambiental. ISO 26000 so alusivas responsabilidade social. ISO 31000 so alusivas gesto de risco. Resposta: C.

FERRAMENTAS DE DEFINIO DE PRIORIDADES

4.4. Matriz GUT A matriz GUT uma ferramenta que auxilia na tomada de deciso e na resoluo de problemas, definindo os problemas que so mais crticos para a organizao e que, dessa forma, devem ter as aes de soluo prorizadas. Para cada problema identificado, leva-se em conta sua gravidade, urgncia e tendncia, assim definidas: Gravidade: impacto do problema sobre as coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro em longo prazo, caso o problema no seja resolvido; Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema; Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, perpetuao, reduo ou desaparecimento do problema. relao a cada problema, atribuda uma nota para cada acordo com a matriz abaixo:
Gravidade Extremamente Grave Muito Grave Grave Pouco Grave Sem gravidade Urgncia Extremamente urgente Muito urgente Urgente Pouco urgente Sem urgncia Tendncia Agravamento imediato Vai piorar em curto prazo Vai piorar em mdio prazo Vai piorar em longo prazo Sem tendncia de piorar

Com quesito, de
NOTA 5 4 3 2 1

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI Aps feita a pontuao, obtm-se um score geral para o problema, por meio do produto G x U x T. Os problemas com maiores scores devero ser priorizados.

4.5. Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto, tambm conhecido como Curva ABC, Curva 80-20 ou, ainda, Curva 70-30, um recurso grfico De acordo com Gonalves (2007), a utilizao da Curva ABC foi fundamentada com base nos estudos realizados por Vilfredo Pareto (1842-1923), economista e socilogo italiano que pesquisava a distribuio de renda entre as populaes. Seu achado, nesse sentido, foi a existncia de uma lei geral de m distribuio de renda em que uma pequena parcela da populao era responsvel por uma grande porcentagem da renda, restando, logicamente, uma pequena porcentagem da renda a ser absorvida por uma parcela considervel da populao. Transpondo a lgica para o controle de qualidade, o chamado Princpio de Pareto afirma que uma pequena porcentagem de causas responsvel por uma proporo significativa de problemas. De acordo com esse Princpio, os percentuais aproximados (e no fixos) so os relacionados abaixo: CLASSE A B C % dos Problemas 80 % 15 % 5% % das Causas 20 % 30 % 50 %

Resta ao administrator identificar as causas que acarretam a maior porcentagem de problemas (causas inseridas na Classe A), racionalizando seus esforos a fim de combat-las.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI

Curva ABC
120 100 100; 100

Problemas (%)

80
60 40 20 0 0 0; 0 20

20; 80

50; 95

40

60

80

100

120

Causas (%)

10. (ESAF / MPOG / 2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto; b) Diagrama de Ishikawa; c) Funcionograma; d) Histograma; e) Fluxograma.

Como vimos, a ferramenta grfica que parte do pressuposto que poucas causas levam maioria dos problemas e visa identific-las por meio de sequncias de procedimentos lgicos o Diagrama de Pareto (ou curva ABC). A alternativa A est correta. Vejamos os comentrios s demais alternativas: b) O Diagrama de Ishikawa uma ferramenta grfica que objetiva a identificao das causas que possam estar contribuindo para a existncia de determinado problema. No parte do pressuposto que poucas causas levam maioria dos problemas;
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI c) Funcionograma um instrumento grfico que detalha a estrutura organizacional listando-se as principais atividades desempenhadas por cada rgo. tambm conhecido como organograma funcional; d) Histograma um grfico estatstico que representa a distribuio frequncias de uma sria de medies; e) Fluxograma uma representao grfica de um processo. Resposta: A

FERRAMENTAS DE DEFINIO DE PLANO DE AO

4.6. Brainstorming O Brainstorming (= tempestade cerebral) uma das mais famosas tcnicas de gerao de ideias. utilizada quando se deseja gerar e refinar as linhas de ao a serem tomadas sobre determinado assunto, especialmente quando as causas de um problema so difceis de identificar, dificultando a definio das direes a serem tomadas. Envolve a participao espontnea de todos os participantes em um grupo, gerando-se um clima de envolvimento e motivao capaz de suscitar o surgimento de solues criativas e inovadoras para certo problema. Durante o processo, no deve haver hierarquia entre os participantes que, por sua vez, devero demonstrar capacidade de sntese de suas ideias. Uma sesso de brainstorming pode ser estruturada (cada indivduo deve dar uma ideia a cada rodada), ou no-estruturada (as ideias so dadas conforme surgem nas mentes dos indivduos).

4.7. 5W2H (ou 4Q1POC) Trata-se de uma ferramenta que auxilia na definio das caractersticas de determinado processo. uma tcnica a ser utilizada aps o diagnstico de determinada situao, tendo-se j definido a linha de ao a ser tomada. Basicamente, trata-se
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI de um plano de ao, estabelecendo-se procedimentos padronizados com relao a um processo. A sigla da tcnica referente s iniciais de questes na lngua inglesa (5W2H) ou portuguesa (4Q1POC), alusivas s informaes necessrias para a definio das tarefas e dos responsveis por ela. Veja o quadro abaixo: 5W2H Plano de Ao Qual a ao a ser desenvolvida? Quem o responsvel pela ao? Quando a ao ser realizada? Qual a abrangncia da ao? Por que a ao foi definida? (resultados esperados) Como implementar a ao? (definio dos passos) Quanto custar esta implementao?

What? (o Que?) Who? (Quem?) When? (Quando?) Where? (Onde?) Why? (Por qu?) How? (Como?) How much? (Quanto?)

FILOSOFIAS E METODOLOGIAS DE MELHORIA DE PROCESSOS

4.8. O Ciclo PDCA O Ciclo PDCA uma ferramenta que visa a acompanhar todas as fases da implementao de um programa de qualidade. Tambm conhecido por Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, foi idealizado por Walter Shewhart, ainda na primeira metade do sculo passado, e implementado por William Deming no Japo, na dcada de 50, durante o ps-guerra. O PDCA um ciclo de quatro estgios (plan-do-check-act = planejar-executar-comparar-tomar providncias), pelos quais se deve passar para ir de uma situao de confrontamento soluo de determinado problema. O esquema a seguir sintetiza a lgica do PDCA.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI
Plan (planejar)
Estabelecer os objetivos e as as aes necessrias para ating-los.

Do (fazer) = Implementar as
aes determinadas na fase anterior.

PLAN

DO

ACT
Act (agir) = atuar
corretivamente, minimizando as eventuais falhas.

CHECK
Check (checar) =
Verificar se os objetivos propostos foram alcanados.

4.9. A Melhoria Contnua Kaizen

Kaizen uma expresso japonesa, usualmente traduzida como mudana para melhor ou aprimoramento contnuo. Trata-se da essncia da administrao japonesa, caracterizada pela Gesto da Qualidade Total (aplicao de controle de qualidade em todas as reas da organizao). Podemos dizer que o kaizen uma filosofia de administrao, a qual engloba mtodos como o PDCA. Surge no Japo, a partir da dcada de 1950, sob a influncia de prticas de negcios norte-americanas, trazidas por autores de renome como Deming e Juran. Dessa forma, conforme a filosofia do kaizen, no basta o resultado de um processo ser satisfatrio (eficcia): h de se obter a excelncia em todas as etapas intermedirias do processo, em todos os aspectos possveis (eficincia). A evoluo da organizao d-se, segundo o kaizen, mediante processos j existentes, de modo gradual (incremental), com baixo risco. A melhoria d-se de baixo para cima, ou seja, parte-se de caractersticas
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI especficas de processos que, somadas, implicam significativa melhora de toda a organizao. Todo colaborador deve estar envolvido na filosofia do kaizen. Inserida na filosofia do kaizen, h programas especficos, como o 5 S, que visam obteno de harmonia no local de trabalho: Seiton Seiri O 5 S manter o ambiente organizado, evitando perda de tempo na procura de recursos necessrios ao trabelho somente o que for estritamente necessrio ao trabalho deve permanecer disponvel. O restante deve ser guardado ou descartado. manter o ambiente limpo trata-se de um senso individual de higiene, tanto fsica quanto espiritual manuteno da disciplina na prtica dos 4 princpios anteriores

Seiso Seiketsu Shitsuke

11. (FCC / TCE-SP / 2008) O conceito japons Kaizen a base filosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na administrao contempornea. Sintetiza corretamente os princpios do Kaizen: a) Preocupao contnua com a elaborao de padres de excelncia para medir produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes. b) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e autonomia aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relao produtividade da empresa. c) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeioamento contnuo da inovao dentro da empresa. d) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de produtos e servios como dos procedimentos e hbitos de executivos e trabalhadores na empresa. e) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a preocupao sistemtica com a reduo dos desperdcios e a agregao de valor aos produtos e servios. Uma expresso chave que bem sintetiza a filosofia do kaizen o aperfeioamento gradual, em todas as reas organizacionais: no produto,
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI nos processos, nas condutas pessoais, no ambiente fsico de trabalho. A nica alternativa que interpreta o kaizen nesse mesmo sentido a d. Na questo proposta, h aspectos de outras alternativas que esto, de certa forma, inseridas na filosofia do kaizen, como a busca de reduo dos desperdcios, por exemplo. Mas no apresentam a sntese dos princpios do kaizen, que a melhoria contnua e incremental. Resposta: D.

4.10. A Reengenharia A Reengenharia distingue-se do kaizen por propor uma mudana radical (e no gradual) nos processos, no intuito de a organizao situarse em um patamar de qualidade mais elevado. A partir de um diagnstico prvio, estabelecem-se as alteraes a serem implementadas, sempre implicando guinadas drsticas com relao s rotinas anteriores. Neste caso, o risco maior, e a implantao das novas prticas dada a partir da cpula da organizao (de cima para baixo). Para Stair e Reynolds (2002, p. 39), podemos definir a reengenharia como o redesenho de processos, readequando-se no s os processos organizacionais, mas tambm as estruturas organizacionais, os sistemas de informao e os valores organizacionais, objetivando uma guinada nos resultados dos negcios da organizao. Os objetivos estendem-se desde a reduo de custos, a reduo do tempo de execuo e a melhoria da qualidade dos servios e produtos. O quadro abaixo apresenta uma comparao entre a reengenharia e os processos de melhoria contnua:

MELHORIA CONTNUA (KAIZEN) Mudana Abordagem Risco mbito Estrutural / cultural Gradual (incremental) Baixo Limitado (funcional)

REENGENHARIA Estrutural Radical Alto Amplo (interfuncional)

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI MELHORIA CONTNUA (KAIZEN) Incio Participao Processo j existente de cima para baixo REENGENHARIA Estaca zero de baixo para cima

Adaptado de BALLESTERO; ESMERALDA, 2001.

12. (ESAF / AFT MTE / 2006) Indique a opo que corresponde corretamente frase a seguir: o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho. a) Trata-se da definio de processos de qualidade. b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia. c) Trata-se da definio de reengenharia. d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social. e) Trata-se da definio de produtividade.

Como vimos, a reestruturao radical dos processos de trabalho em uma organizao refere-se definio de reengenharia. Resposta: C.

FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO E GESTO: O BALANCED SCORECARD (BSC) O balanced scorecard4 (BSC) um sistema de planejamento e gesto empregado de forma intensiva nas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. Concebido na dcada de 1990 pelos doutores Robert Kaplan (Harvard Business School) e David Norton, o BSC evolui de sua concepo inicial de um simples mtodo de medida de desempenho para um robusto sistema de planejamento e gesto estratgico. Seu desenvolvimento original foi motivado pela crena de que a considerao de indicadores
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Uma traduo livre seria: painel de pontuao balanceada.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI que no os financeiros poderia prover aos gestores uma viso mais balanceada sobre a performance organizacional. Segundo os prprios Kaplan e Norton (1999), Balanced Scorecard uma tcnica que visa integrao e balanceamento de todos os principais nveis de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros at os relativos a processos internos, estabelecendo objetivos de qualidade indicadores para funes relevantes dentro da organizao, ou seja, desdobrando setorialmente estes indicadores em metas claramente definidas. Assim, a viso e a estratgia de determinada organizao traduzida em metas tangveis. De forma geral, podemos definir o Balanced Scorecard como um sistema de gesto estratgica caracterizado pela disposio de objetivos estratgicos em perspectivas que se relacionam em uma cadeia de relaes de causa e efeito. Como a cada objetivo est obrigatoriamente atrelado um indicador, existe a possibilidade de se manter um acompanhamento peridico da implantao e da execuo da estratgia, sob diversas perspectivas. De acordo com a metodologia do BSC, os objetivos estratgicos so dispostos em 4 (quatro perspectivas), dispostas em nveis, na seguinte ordem (do nvel mais elevado para o menos):

Perspectiva Financeira: avalia, essencialmente, a lucratividade da estratgia. Os indicadores inseridos nesta perspectiva indicaro se a implantao e execuo da estratgia organizacional esto contribuindo para a melhora dos ganhos financeiros. Estando esta perspectiva no nvel mais elevado, todos os objetivos das demais perspectivas devero estar dispostos em relaes causa-efeito que iro convergir no favorecimento do lucro empresarial. Obviamente, em um mbito pblico no-lucrativo, esta perspectiva no um objetivo, mas sim uma limitao de recursos. Para um rgo pblico, o que interesse o cumprimento do interesse comum, espelhado na perspectiva do cidado (ou do cliente).

Perspectiva do Cliente: identifica os fatores importantes na concepo dos clientes. Dentre as variveis relacionadas, geralmente constam tempo, qualidade, desempenho e servio. O indicador bsico no setor pblico o nvel de satisfao do cidado. Seguramente, esta perspectiva sobe de nvel se comparado ao BSC aplicado a uma empresa privada. Em rgos pblicos, esta perspectiva
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI usualmente espelha objetivos como fortalecer a imagem da instituio perante a sociedade e cumprir o objetivo social a que se prope o rgo. Perspectiva dos Processos Internos: os processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao, envolvendo, grosso modo, os processos operacionais e de inovao. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: oferece a base para a consecuo dos objetivos das demais perspectivas, partindo-se da administrao de 3 elementos: pessoas, tecnologia e cultura organizacional.

A apresentao dos objetivos estratgicos divididos em suas respectivas perspectivas consolida o mapa estratgico, o principal produto final do BSC.

ATENO! As principais diferenas entre o BSC no setor privado e no setor pblico dizem respeito s seguintes perspectivas: SETOR PRIVADO SETOR PBLICO Deve ser entendida como uma limitao (no caso de os recursos oramentrios serem escassos) ou como um catalisador da consecuo do bem comum (caso haja plenitude de recursos). Esta perspectiva desce de nvel, se comparada com o setor privado. Cabe ao rgo pblico determinar o seu cliente (usualmente o cidado) e verificar o melhor modo de servilo, a fim de cumprir sua misso. Esta
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Perspectiva Financeira

Contm os objetivos de maior nvel da organizao. Afinal, o objetivo principal de uma organizao pblica auferir lucro.

Perspectiva do cliente

Somente se os clientes estiverem satisfeitos, a empresa obter lucro.

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI perspectiva sobe de nvel, se comparada com o setor privado. Por fim, apenas a ttulo de ilustrao, segue abaixo o mapa estratgico do Tribunal Regional do Trabalho da 1 Regio, para o horizonte estratgico5 de 2010 a 2014.

13. (ESAF / CGU / 2012) Considerando uma importante ferramenta de gesto estratgica, o Balanced Scorecard busca a maximizao dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto: a) Concorrncia e tecnologia.
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Horizonte estratgico o interstcio ao qual o planejamento estratgico refere-se. Usualmente gira em torno de 3 a 5 anos, apesar de no haver uma delimitao rgida.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI b) Financeira. c) Clientes. d) Processos internos. e) Aprendizado e crescimento.

Das alternativas listadas, apenas Concorrncia e tecnologia no corresponde a uma das perspectivas do Balanced Scorecard. Assim, a alternativa a est errada. Resposta: A.

5. Indicadores de Desempenho

No se pode gerenciar aquilo que no se pode medir. Mais do que uma frase de efeito de Kaplan e Norton (1997), a mensurao das aes organizacionais, em seus mais diversos aspectos, hoje uma atividade central do monitoramento e do controle do desempenho de uma empresa. A preocupao com o uso de indicadores, apesar de remontar desde a dcada de 1920, surge com expressiva fora na dcada de 1990, em parte devido ao impulso oferecido pelas tecnologias da informao e comunicao (TICs) ento em franco desenvolvimento. A palavra indicador derivada da expresso latina indicare, que, por sua vez significa tornar patente; demonstrar, revelar, denotar, expor. Trata-se de uma ferramenta para a correta aferio de determinado fenmeno. De modo geral, podemos um indicador uma medida quantitativa (um nmero) atribudo a determinado objeto. Eis a definio provida pela Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OECD, 1993)6: Indicador um parmetro, ou valor derivado de parmetros que apontam e fornecem informaes sobre o estado de um fenmeno, com uma extenso significativa.

A OCDE uma organizao internacional, criada em 1961, destinada ao intercmbio de informaes entre os seus pases representantes, com vistas a potencializar o crescimento econmico e o desenvolvimento de seus membros.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI 14. (CESPE / TCU / 2008) Indicador uma funo que permite que se obtenham informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema ao longo do tempo. O enunciado expe de forma correta o conceito de indicador. Note que, por meio do acompanhamento de indicadores, podemos ter uma noo da performance de determinado objeto ao longo do tempo. Resposta: certa. Em termos organizacionais, o objeto pode ser dos mais variados tipos, contemplando desde aspectos de diagnstico interno ou externo, de processos conduzidos pela empresa, de produtividade, financeiros etc. Como exemplos de indicadores, podemos citar: taxa de sucesso (ou de fracasso) em determinado empreendimento, tempo de tramitao de processos, lucro da empresa, ndices variados etc. Dentre os objetivos visados ao utilizarmos indicadores, podemos citar: possibilitar a melhoria contnua dos processos, passando a contar com ndices histricos de acompanhamento que possibilitam a aferio da evoluo ao longo do tempo; mais bem gerenciar a evoluo com vistas consecuo de objetivos estratgicos, que, em geral, so desdobrados em uma srie de objetivos intermedirios. Os passos rumo aos objetivos so, via de regra, mensurados por indicadores; prover informaes gerenciais inerentes aos mais diversos fenmenos intra (dentro) e inter (entre) organizacionais, de forma a subsidiar a tomada de deciso.

5.1. Variveis componentes dos indicadores

Conforme salientado por documento produzido pelo Tribunal de Contas da Unio (TCU, 2000, p. 10), os indicadores quase sempre so compostos por variveis provenientes de um dos seguintes grupos: custo, tempo, quantidade e qualidade. Tais variveis dimenses): podem ser vistas de acordo com 4 (quatro
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI economicidade (mede o custo dos recursos alocados para determinada atividade); eficincia (mede relaes entre a quantidade de produto / servio e custo dos insumos envolvidos); eficcia (mede aspectos do produto ou servio final, em termos de alcance de metas), ou efetividade (mede os impactos dos produtos / servios em determinado aspecto do ambiente organizacional).

15. (FCC / TRT 9 Regio / 2010) O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e servios, processos ou projetos de um determinado sistema (organizao, programa, poltica pblica, rede) no beneficirio final denominado indicador de: a) efetividade. b) eficincia. c) eficcia. d) economicidade. e) excelncia.

O enunciado da questo cobra, na realidade, o conceito referente ao impacto de algo no ambiente. No caso especfico, estamos falando sobre como diversas aes organizacionais (processos, prdutos, projetos, servios) podem impactar o cliente final (o principal stakeholder). Estamos falando do conceito de efetividade. No confunda com os conceitos de eficcia (= cumprir a misso) e de eficincia (fazer as coisas com o melhor custo-benefcio). Resposta: A.

5.2. Tipos de Indicadores

Em termos didticos, podemos dividir os indicadores em quatro categorias principais, de acordo com sua aplicao. Vejamos o esquema a seguir:

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI

Indicadores de Qualidade
Indicadores de Produtividade Indicadores de capacidade

Indicadores de Satisfao de clientes Medidas de eficcia

Indicadores de Produtos (outputs) Indicadores de Resultados (outcomes) Indicadores de Impactos

Indicadores de Projeto

Veremos, a seguir, as principais caractersticas dos indicadores de desempenho, de acordo com os tipos acima salientados. Indicadores de Qualidade Os indicadores de qualidade possuem, na realidade, duas vertentes principais. Primeiramente, abrangem os chamados indicadores de satisfao dos clientes, destinados mensurao de como determinado produto ou servio percebido por seus usurios, bem como avaliao de como um processo atende aos requisitos desses mesmos usurios. Neste caso, o objetivo avaliar os impactos de determinado processo / produto / poltica no beneficirio final, ou seja, a efetividade de tais aes. Os indicadores de qualidade contemplam, ainda, a eficcia7 de determinado processo ou produto. Tomando por exemplo um processo produtivo, um indicador clssico de qualidade voltado eficcia a relao, em percentual, de produtos sem falhas sobre o total de produtos confeccionados pela organizao. , em si, uma medida de eficcia.

Eficcia a capacidade de um processo ou produto atingir o resultado esperado, sem considerar o custobenefcio para tanto. , simplesmente, cumprir a misso.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI Indicadores de Produtividade Enquanto que os indicadores de qualidade voltam-se, em sua maioria, aferio da eficcia de processos / produtos, os indicadores de produtividade referem-se eficincia8. O que se deseja, na mensurao e posterior anlise dos indicadores de produtividade, avaliar o esforo ou os recursos empregados na gerao de produtos e servios versus o prprio benefcio de tais produtos e servios. Os indicadores de produtividade devem caminhar prximos aos indicadores de qualidade. Enquanto o primeiro avalia a inteligncia na aplicao dos recursos, o ltimo afere se o objetivo final est efetivamente sendo atingido.

Indicadores de Capacidade Os indicadores de capacidade tm por objetivo aferir a taxa de produo de determinado bem ou servio. Medem a capacidade de atendimento de um processo, por meio do nmero de sadas (outputs) por unidade de tempo.

Indicadores de Projeto Os indicadores de projeto voltam-se aferio de diversos aspectos dos projetos em geral. Podem ser categorizados em trs grupos: Indicadores de produtos medem os produtos efetivamente entregues pelo projeto. Por exemplo: nmero de escolas construdas em 2012. Indicadores de resultados medem as consequncias imediatas (nos ambientes interno e externo) decorrentes dos produtos entregues. Por exemplo: nmero de habitantes beneficiados pelas escolas construdas. Indicadores de impactos medem as consequncias, em mdio e logo prazos, dos resultados obtidos. Por exemplo:
Eficincia o custo-benefcio de determinado processo. Um processo eficiente aquele que emprega recursos de forma mais inteligente possvel, obtendo-se o mximo a partir do mnimo.
8

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI ndice de analfabetismo da populao (ir, provavelmente, diminuir nos locais contemplados com mais escolas).

Vejamos algumas questes sobre este tpico:

16. (FCC / TRT 23 Regio / 2011) Com relao classificao dos indicadores de gesto, considere as afirmativas abaixo: I. Indicadores de produtividade permitem medir a eficincia na aplicao dos recursos para a gerao de bens e servios. Indicadores de qualidade visam aperfeioar processos e expressam a eficcia na obteno da conformidade do produto e do processo.

II.

III. Indicadores de desempenho so fundamentais para as organizaes contemporneas. IV. Indicadores de resultados so utilizados na monitorao do grau de sucesso dos objetivos perseguidos, que dependem exclusivamente das competncias da empresa, visto no serem influenciados por fatores externos. Indicadores que no espelhem esforos e metas dos programas internos de melhorias dizem muito pouco organizao.

V.

Est correto o que se afirma APENAS em:

a) I, II, III e V. b) II, III e IV. c) I e V. d) II, IV e V. e) I, III, IV e V.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI Vejamos a anlise das assertivas:

I. Os indicadores de produtividade realmente so voltados aferio da eficincia na aplicao de recursos em processos produtivos ou de gerao de servios. A assertiva est correta. II. Ao passo que os indicadores de produtividade voltam-se aferio da eficincia, os indicadores de qualidade medem a eficcia de produtos e processos. A assertiva est correta. III. A obteno e o acompanhamento de indicadores confiveis so essenciais para as organizaes modernas. Sem indicadores, o simples ato de administrar torna-se algo prximo a uma navegao s escuras, restando privada de diagnsticos de situao. IV. Nenhuma organizao est imune s aes de seu ambiente externo. Logicamente, tais aes iro ser refletidas em seus indicadores de resultado. A assertiva est errada. V. Todos os indicadores sejam eles de qualidade, produtividade, capacidade ou de projetos espelham, de certa maneira, objetivos e esforos de programas de melhoria. Um programa de melhoria, por exemplo, pode visar ao incremento da qualidade de um produto (indicador de qualidade), maior eficincia do processo produtivo (indicador de produtividade) ou evoluo da taxa de produo (indicador de capacidade). A assertiva est correta. Resposta: A.

17. (FCC / SEFAZ SP / 2009) Um exemplo de indicador de produtividade : a) o nmero de solicitaes de reparos pelo nmero total de unidades entregues. b) a porcentagem de funcionrios com formao de nvel superior, em relao ao total. c) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou no, quando da entrega do produto. d) o ndice de retrabalho em relao ao total produzido em um determinado processo industrial.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI e) o nmero de homens/hora para uma unidade de servio executado.

Vejamos os comentrios s alternativas:

a, c e d) Trata-se de um indicador de qualidade. H foco no produto final, em especial quanto sua adequao aos padres desejados. Estos falando, neste caso, de uma aferio de eficcia do produto. As alternativas c e d tambm apresentam uma aferio da qualidade de um produto final, seja a partir da satisfao do cliente (letra c) ou de uma medida de eficcia (letra d) Todas as alternativas esto erradas. b) Neste caso, no estamos falando de um indicador de desempenho propriamente dito. A alternativa d um exemplo de um indicador demogrfico, inerente a um aspecto da componente humana da organizao. Est, assim, errada. e) O indicador de produtividade afere, como vimos, caractersticas referentes eficincia do desempenho organizacional, ou seja, dos recursos empregados versus o produto / servio obtido. O nmero de homens / hora uma medida do quanto de recurso de pessoal foi dispendido a fim da prestao da unidade do servio. A alternativa est correta. Resposta: E.

5.2. Atributos de indicadores de desempenho

De modo geral os atributos de um bom indicador de desempenho podem ser assim arrolados:

ATRIBUTOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO ATRIBUTO DESCRIO O indicador deve fornecer dados essenciais acerca de seu objeto. Sendo uma fonte de informaes Relevncia gerenciais que serviro de base para a tomada de (ou importncia) deciso, os indicadores no devem se voltar mensurao de fenmenos que efetivamente
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI ATRIBUTOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO ATRIBUTO DESCRIO impactam no desempenho organizacional, evitando o fornecimento de elementos secundrios ou redundantes. O indicador deve primar pela simplicidade e pela Simplicidade facilidade de sua compreenso. As variveis com as (ou clareza) quais o indicador lida devem ser conhecidas e compreendidas pelo pblico interessado. Uma vez garantida a facilidade de anlise do indicador, possvel obter-se uma interpretao imediata de seu contedo (obtetividade). Contudo, Objetividade ao mesmo tempo, as informaes providas pelo /subjetividade indicador so capazes de suscitar juzos de valor, levando a uma interpretao que extrapola a mera informao quantitativa imedita (subjetividade). O mtodo de obteno do indicador deve ser Perenidade perpetuado ao longo do tempo, sem significativas (ou estabilidade) alteraes, de modo a possibilitar o estudo de sries histricas. O indicador deve refletir com preciso a realidade Consistncia (ou do fenmeno, sendo construdo a partir de dados representatividade obtidos na fonte correta, trabalhando-se com a / confiabilidade) amostra populacial apropriada, e contemplando o mtodo apropriado de clculo. A construo de um indicador e o processo de mensurao em si um processo que detm um custo operacional a ser considerado. Assim, Custo-efetividade essencial que se pondere entre os benefcios gerados a partir das informaes geradas pelo indicador e o nus da mensurao em si. 18. (FGV / Fiocruz / 2010) Um indicador de desempenho de processo, levando-se em conta os propsitos para os quais concebido, deve incorporar os seguintes atributos: a) relevncia, perenidade, complexidade, objetividade/subjetividade. b) relevncia, perenidade, complexidade, objetividade/subjetividade. consistncia e

consistncia

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI c) relevncia, permanentes transformaes, consistncia e objetividade/subjetividade. d) relevncia, perenidade, simplicidade, objetividade/subjetividade. e) relevncia, perenidade, complexidade, objetividade/subjetividade. complexidade, consistncia consistncia e e

Com base na tabela que lista os atributos de um bom indicador de desempenho, vemos que apenas a alternativa d est correta. Com relao s demais alternativas, nota-se que complexidade e permanentes transformaes so caractersticas indesejveis em um indicador. Ainda, veja que as alternativas b e e so idntidas. Resposta: D.

Ficaremos por aqui nesta sexta aula. Na prxima semana estudaremos trs tpicos: Gesto por Processos, Gesto por Projetos e Gesto de Contratos Grande abrao, bons estudos e feliz natal!

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI QUESTES APRESENTADAS NESTA AULA 1. (ESAF / SUSEP / 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura. 2. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Projeo para curto prazo, envolvendo cada tarefa isoladamente, e procupao com o alcance de metas especficas so caractersticas do planejamento:

a) Ttico. b) Temporrio. c) Operacional. d) Estratgico. e) Macroorientado.

3. (FCC / DNOCS / 2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que: a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 4. (CESPE / CNPQ / 2011) No que se refere formao da estratgia, a Escola do Planejamento pode ser representada pelo modelo SWOT. 5. (FCC / AL SP / 2010) Com relao s escolas de planejamento estratgico, considere as afirmativas abaixo: A escola de posicionamento entende a formao da estratgia como a obteno do ajuste essencial entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades extenas de seu ambiente. II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas das situaes da indstria, tais como as avaliaes utilizando o modelo das cinco foras competitivas. III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm o controle sobre a implementao da prpria viso formulada de todo o processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria resumida a um processo visionrio do lder. IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que se desenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. Est correto o que se afirma APENAS em: a) I, II, III e IV. b) I e V. c) II e III.
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I.

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI d) II, III e IV. e) III, IV e V.

6. (ESAF / SUSEP / 2010 - adaptada) O alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas. e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.

7. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre o tema planejamento estratgico, correto afirmar: a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno. b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades. c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro. d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao original.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI 8. (FCC / BAHIAGS / 2010) O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque: a) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. b) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor. c) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. d) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. e) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao. 9. (ESAF / AFT MTE / 2010) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao planejamento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como das oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo, aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta: a) Balanced Scorecard. b) Reengenharia. c) Anlise SWOT. d) Pesquisa Operacional. e) ISO 9000. 10. (ESAF / MPOG / 2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI a) Diagrama de Pareto; b) Diagrama de Ishikawa; c) Funcionograma; d) Histograma; e) Fluxograma. 11. (FCC / TCE-SP / 2008) O conceito japons Kaizen a base filosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na administrao contempornea. Sintetiza corretamente os princpios do Kaizen: a) Preocupao contnua com a elaborao de padres de excelncia para medir produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes. b) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e autonomia aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relao produtividade da empresa. c) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeioamento contnuo da inovao dentro da empresa. d) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de produtos e servios como dos procedimentos e hbitos de executivos e trabalhadores na empresa. e) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a preocupao sistemtica com a reduo dos desperdcios e a agregao de valor aos produtos e servios.

12. (ESAF / AFT MTE / 2006) Indique a opo que corresponde corretamente frase a seguir: o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho. a) Trata-se da definio de processos de qualidade. b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia. c) Trata-se da definio de reengenharia.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI d) Trata-se de caractersticas de um responsabilidade social. e) Trata-se da definio de produtividade. processo de

13. (ESAF / CGU / 2012) Considerando uma importante ferramenta de gesto estratgica, o Balanced Scorecard busca a maximizao dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto: a) Concorrncia e tecnologia. b) Financeira. c) Clientes. d) Processos internos. e) Aprendizado e crescimento. 14. (CESPE / TCU / 2008) Indicador uma funo que permite que se obtenham informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema ao longo do tempo. 15. (FCC / TRT 9 Regio / 2010) O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e servios, processos ou projetos de um determinado sistema (organizao, programa, poltica pblica, rede) no beneficirio final denominado indicador de: a) efetividade. b) eficincia. c) eficcia. d) economicidade. e) excelncia.

16. (FCC / TRT 23 Regio / 2011) Com relao classificao dos indicadores de gesto, considere as afirmativas abaixo:

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI I. Indicadores de produtividade permitem medir a eficincia na aplicao dos recursos para a gerao de bens e servios. Indicadores de qualidade visam aperfeioar processos e expressam a eficcia na obteno da conformidade do produto e do processo.

II.

III. Indicadores de desempenho so fundamentais para as organizaes contemporneas. IV. Indicadores de resultados so utilizados na monitorao do grau de sucesso dos objetivos perseguidos, que dependem exclusivamente das competncias da empresa, visto no serem influenciados por fatores externos. Indicadores que no espelhem esforos e metas dos programas internos de melhorias dizem muito pouco organizao.

V.

Est correto o que se afirma APENAS em:

a) I, II, III e V. b) II, III e IV. c) I e V. d) II, IV e V. e) I, III, IV e V.

17. (FCC / SEFAZ SP / 2009) Um exemplo de indicador de produtividade : a) o nmero de solicitaes de reparos pelo nmero total de unidades entregues. b) a porcentagem de funcionrios com formao de nvel superior, em relao ao total. c) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou no, quando da entrega do produto.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI d) o ndice de retrabalho em relao ao total produzido em um determinado processo industrial. e) o nmero de homens/hora para uma unidade de servio executado. 18. (FGV / Fiocruz / 2010) Um indicador de desempenho de processo, levando-se em conta os propsitos para os quais concebido, deve incorporar os seguintes atributos: a) relevncia, perenidade, complexidade, objetividade/subjetividade. b) relevncia, perenidade, complexidade, objetividade/subjetividade. c) relevncia, permanentes transformaes, consistncia e objetividade/subjetividade. d) relevncia, perenidade, simplicidade, objetividade/subjetividade. e) relevncia, perenidade, complexidade, objetividade/subjetividade. consistncia e

consistncia

complexidade, consistncia consistncia e e

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI GABARITO 1- A 3- C 5- E 7- B 9- C 11- D 13- A 15- A 17- E 2- C 4- E 6- A 8- D 10- A 12- C 14- C 16- A 18- D

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI Referncias

BRASIL. Tribunal de Contas da Unio. Tcnica de Auditoria: Indicadores de Desempenho e Mapas de Produtos, 2010. Disponvel em: http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2063230.PDF. Acesso em 20.12.2012. GARIBA JUNIOR, M. Um modelo de avaliao de cursos superiores de tecnologia baseado na ferramenta Benchmarking. Tese de doutorado em Engenharia de Produo na UFSC, 2005. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997. OECD (Organization for Economic Cooperation and Development) Core set of indicators for environmental performance reviews: a synthesis report by the group on the state of the environment. Paris: OECD, 1993.

SEBRAE, Manual de Ferramentas de Qualidade. Disponvel em: http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.pd f. Acesso em 18.12.2012.

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