Ivanova Tes Is A

CAPITULO 1 CULTURA MEXICANA
Introduccin....................................................................................................................................8 1.1 Orgenes de nuestra cultura.....................................................................................................8 1.2 La sociedad mexicana actual.................................................................................................14 1.3 Caractersticas positivas de la cultura mexicana...................................................................16 1.4 sicologa del mexicano en el tra!a"o....................................................................................1# 1.$ %spectos positivos del tra!a"ador mexicano..........................................................................18 1.6 La mu"er mexicana en el tra!a"o............................................................................................1& 1.# 'ra!a"o dom(stico )emenino en *(xico.................................................................................2+ Conclusiones................................................................................................................................22
CAPITULO 3 CULTURA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Introduccin..................................................................................................................................$3 3.1 ,eleccin de personal............................................................................................................$$ 3.2 Lidera-go................................................................................................................................6$ 3.3 *otivacin..............................................................................................................................#2 3.3.1 'eora de *aslo...........................................................................................................#6 3.3.2 *odelo /0C de %lder)er...............................................................................................## 3.3.3 *odelo de re)or-amiento1 modi)icacin de la conducta................................................8+ 3.4 2rustracin............................................................................................................................8$ 3.$ Capacitacin 3 desarrollo de personal...................................................................................&4
Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-
3.6 'eora de la Cultura Organi-acional 3 la e)ectividad............................................................1++ 3.# Comprensin de las di)erencias de la personalidad.............................................................1+4 3.8 Comprensin del impacto de los valores 3 las actitudes......................................................11+ 3.& Cultura organi-acional 3 de servicios...................................................................................114 3.1+ ,ervicio6 de)inicin.............................................................................................................12+ 3.11 La satis)accin del cliente..................................................................................................122 3.12 /l valor agregado...............................................................................................................124
Ningn pueblo del mundo podr ser nunca verdaderamente creativo si se acompleja frente a sus orgenes y pretende desconocer su propia historia E. E. Monsanyi y Ma. Caldern
CAPITULO 1 CULTURA MEXICANA
Introduccin:
La investigacin del tra!a"o dom(stico en *(xico tiene 7ue ser a trav(s de la ptica de nuestra cultura6 empe-ando por7ue 7uienes desempe8an las la!ores dom(sticas son en general mu"eres. /l captulo 1 es una concatenacin de temas centrados en las varia!les 7ue dieron lugar a la sociedad actual en *(xico6 comen-ando invaria!lemente con la con7uista espa8ola 3 el
c9o7ue violento de dos culturas diametralmente di)erentes donde la nuestra perdi toda su identidad6 de a7u partimos para explicar la sociedad mexicana actual llena de contradicciones 3 una do!le moral6 donde la mu"er es venerada el 1+ de ma3o 3 relegada el resto del a8o.
La cultura de un pas en general 3 de cada comunidad en particular es esencial por7ue es el sello 7ue cada individuo pone en sus actividades diarias1 en su 9ogar6 en su escuela o tra!a"o6 en las reuniones: es la carta de presentacin en las relaciones internacionales 3 si !ien es cierto 7ue los mexicanos tenemos ;)ama mundial< de tener !uen sentido del 9umor6 de ser mu3 creativos6 amistosos 3 !uscar la relacin )amiliar tam!i(n la tenemos de in)ormales6 inseguros6 paternalistas 3 )an5ticos. 'rans)iriendo lo anterior al am!iente la!oral podemos concluir 7ue (ste6 esta a)ectado por estos aspectos culturales6 de una manera para el sexo masculino 3 de otra mu3 particular para el )emenino 7ue en el campo del tra!a"o dom(stico esta do!lemente golpeado por las
de)iciencias de 7uienes lo desempe8an 3 por los a!usos de los empleadores.
1.1 Orgenes de nuestra cultura.

Los 9om!res constituimos una sola especie !iolgica conocida como g(nero 9umano ra-a 9umana (ste es el gran denominador 7ue nos aseme"a a todos6 sin em!argo esta
generali-acin de igualdad resulta casi utpica por las enormes di)erencias 7ue existen entre
los 9om!res6 en primer lugar las gen(ticas6 7ue proveen al ser 9umano de caractersticas )sicas adecuadas al ecosistema donde vive6 por e"emplo1 los a)ricanos tienen la piel o!scura 3 el pelo c9ino 3 espeso como proteccin del sol6 los 5ra!es tienen grandes o"os para mirar el le"ano 9ori-onte en el desierto6 por citar slo algunos6 la segunda gran di)erencia entre los 9om!res es la cultural.
Aculturacin
/l in)ante tiene 14 millones de neuronas corticales con las 7ue a lo largo del tiempo 3 de acuerdo a su experiencia de aprendi-a"e 9ar5 !illones 3 trillones de com!inaciones 3
conexiones en el cere!ro12 7ue contri!u3en a la memoria6 por lo tanto6 la personalidad de cada individuo se explica en general con la siguiente )igura13.
=erencia !iolgica Cultura local
=istoria personal
/xperiencias del su"eto /0,O>%LI?%?
2igura 1.1 2ormacin de la personalidad en el individuo
La aculturacin es la in)luencia del medio donde nos desarrollamos1 valores6 tradiciones6 costum!res6 normas sociales6 estilos 3 modas6 ideologas6 religin6 rituales cvicos6 etc.
12
Los neurofisilogos llaman engramas a estas combinaciones de neuronas corticales. Rodrguez E. Mauro y Ramrez B. atricia! Psicologa del mexicano en el trabajo! 1" edicin! Ed. Mc.#ra$ %ill! M&'ico (. ). 1**4! +.1,
13
/n el proceso de aculturacin los valores tienen gran responsa!ilidad del ;car5cter social< 7ue distingue a cada comunidad 9umana 3 es la )amilia la protagonista en (ste proceso.
La cultura en *(xico como en todos los pases6 tiene su ra-n de ser en el pasado marcada por importantes sucesos 7ue la moldearon6 en nuestro pas 14&2 marc dr5sticamente nuestra amalgama cultural donde se )undieron el componente indgena 3 el componente 9ispano.
/l mesti-a"e es la realidad actual para todos los mexicanos a@n de los 7ue 9a!lan dialecto 3 visten ;tra"es tpicos< 7ue distan muc9o de los usados antes de la con7uista6 m5s all56 el mesti-a"e exista miles de a8os antes en *esoam(rica la variedad de lenguas6 culturas 3 rasgos )sicos son muestra de ello. La diversidad de ecosistemas atractivos para asentamientos
9umanos )ueron los responsa!les de las variadas migraciones.
a! El co"#on$nt$ ind%&$na
/s interesante mencionar como era la visin indgena antes de la con7uista por7ue si !ien se atri!u3en muc9os aspectos poco gratos a la con7uista espa8ola no sera "usto agregarles el aspecto )atalista 7ue reina!a en la -ona. ;'enan (stos 9om!res una cosmovisin cclica 3 apocalptica1 la din5mica del universo era conce!ida en )orma an5loga a la de la naturale-a 7ue nace6 crece6 llega a la plenitud6 decae 3 muere. Aivan6 pues6 la creencia de la inesta!ilidad del cosmos: siempre tenan )rente as la
perspectiva de la cat5stro)e )inal6 la destruccin de todo lo existente. La le3enda de los soles nos revela claramente su sentir 9acia su existencia1 % los primeros 9om!res su dios los 9i-o6 los )or" de ceni-a B...C /n el sucedi 7ue todo se lo llev el agua1 las gentes se convirtieron en pecesB...C ,e ciment luego el segundo sol6 los tigres se coman a las gentes 3 en este sol vivan los gigantesB...C ,e ciment luego el tercer sol
B...Csucedi 7ue durante (l llovi )uego6 los 7ue en el vivan se 7uemaron B...C ,e ciment luego el cuarto sol6 B...C durante (l todo )ue llevado por el viento6 todos se volvieron monos B..C /l 7uinto sol B...C ,e llama sol de movimiento6 B...Cen (l 9a!r5 movimientos de tierra6 9a!r5 9am!re 3 as pereceremos14
/n cuanto al 9om!re6 crean 7ue 9a!a sido creado para servir a lo dioses 3 como el dios principal =uit-ilopoc9tli Didenti)icado con el solE perda ostensi!lemente )uer-a todos los das .................... =a!a 7ue re)or-arlo con la )uente de la vida 7ue era la sangre 9umana. ?e a7u los sacri)icios 9umanos. Las culturas mesoamericanas tenan esta concepcin cclica del tiempo 7ue los lleva!a cada ve- m5s cerca de la destruccin total en contraposicin el mundo mediterr5neo !a"o la religin "udeoFcristiana esta!a en evolucin continua 9acia la plenitud. ,ociedad )uertemente "erar7ui-ada6 con una c@pula de no!les6 guerreros 3 sacerdotes6 3 con el tlatoani DGdictador en el v(rticeE. /n el plano productivo6 la agricultura los 9aca dependientes del dios de la lluvia 7ue a veces se mostra!a capric9oso e imprevisi!le6 3 tam!i(n 9am!riento de sangre.
%ctitud )atalista6 dependiente6 resignada. ,e pudo escri!ir de ellos1 ;la gente com@n de la tierra es la m5s dom(stica del mundo e la m5s su"eta a sus prncipes e caci7ues< Cultura represiva 3 represora. /n la ceremonia e7uivalente al !auti-o se deca al in)ante a-teca1 ;9a!(is venido al lugar de cansancio6 de tra!a"os 3 congo"as6 donde 9ace )ro 3 viento.
14
/c0oa 1errano 2l3aro! Tradicin e identidad en la cultura mexicana, Ed. El colegio de Mic0oac4n! 1**-! +24,
'! El co"#on$nt$ (i)#ano

/spa8a lleg a %m(rica en el siglo HAI el mismo a8o en 7ue terminaron la recon7uista contra los moros despu(s de siglos de cruentas !atallas 3 con el mismo estandarte ;la luc9a contra los in)ieles< esta ;motivacin< dio lugar a la con7uista espiritual dirigida por los )railes misioneros gente servicial m5s a la corona 7ue a su ;misin< en la ma3ora de los casos. Los protagonistas de la con7uista militar )ueron soldados audaces6 aventureros6 duros 3 sanguinarios por los a8os de guerra contra los moros movidos por el poder6 las ri7ue-as 3 la explotacin.
c! El c(o*u$ d$ cultura)
/l encuentro !rutal de dos culturas tan di)erentes )ue catico6 por una parte el aspecto6 m5gico6 sim!lico 3 mstico de a7u6 )rente al realista6 am!icioso6 pragm5tico6 t(cnico6 aventurero de all5 pero lo m5s traum5tico para nuestros indgenas )ue el cmo se dio este encuentro: con derroc9e de !rutalidad6 destruccin6 sin el menor respeto a nada6 sin dialogo con traiciones 3 mentiras.
,e8alan *auro 0odrgue- /strada 3
atricia 0amre- Iuen ?a en su li!ro ;La psicologa del
mexicano6 *c 4ra.F=ill 1&&4. /l discurso de =ern5n Cort(s a *octe-uma II1 ;....=emos venido a vuestra ciudad para sa!er de am!as partes 7ui(n tiene la culpa de (stos da8os 3 desasosiegos pues 7ueremos poner remedio en ello 3 7ue viv5is en pa- 3 os trat(is como 9ermanos 3 pr"imos 9asta sa!er esto 3 9acer esta consideracin estaremos a7u con vosotros como se8ores 3 amigos.<
,@!itamente los naturales perdieron todo lo su3o6 la tierra6
la religin6 la )amilia6 sus
costum!res6 el control de sus vidas no podan entender 7ue los se8ores a ca!allo 7uienes les pro)esa!an una religin de amor 3 esperan-a )ueran tan crueles 3 despiadados.
/l mesti-o 9i"o de la india violada es la encarnacin de una mala unin6 (ste nuevo mexicano no es indio ni espa8ol nace en la tierra 7ue 9a sido siempre de su ra-a pero a9ora la go!iernan extra8os ;superiores< es por tanto un ser rec9a-ado6 despreciado6 devaluado 3 sin identidad. ero la naturale-a 9umana nos lleva a pertenecer a un grupo6 as 7ue el indio cristiani-ado 3 el mesti-o tuvieron 7ue encontrar su lugar en la )e catlica.
Los dioses de los vencidos se convirtieron en los demonios de los vencedores6 3 as la 9a-a8a de los europeos redund en la destruccin de todos los valores de los naturales. ,ituacin particularmente espinosa )ue la de la mu"er1 al unirse al espa8ol traiciona!a a su ra-a 3 a su cultura. ero era )or-ada a ello. J los 9i"os crecan a la som!ra de la madre 3 le"os del padre. J desde entonces la )amilia mexicana su)re de exceso de madre 3 )alta de padre.1$
1.2 La sociedad mexicana actual Id$ntidad:

>uestra cultura esta marcada desde la con7uista espa8ola por una pro)unda am!ivalencia por una parte admira!a al espa8ol 3 por otra lo odia!a as a9ora admira 3 respeta al con7uistador 3an7ui pero en el )ondo lo detesta. Igualmente am!ivalente es el sentimiento 9acia la mu"er la 7uiere 3 la rec9a-a. uede decir
cuando algo le complace en gran manera 7ue ;estuvo a toda madre< 3 por otra con un to7ue mac9ista1
1-
Op. Cit, Rodrguez E. Mauro y Ramrez B. atricia! +.32
;*i vie"a<6 ;vie"a el 7ue se ra"e<6 ;pala!ra de 9om!re<6 ;esto es un desmadre<6 ;*e importa madre<6 ;*e vo3 a madrear a )ulano<$
%dem5s
de la am!ivalencia el mexicano experimenta inseguridad6 temor6 maso7uismo6
!@s7ueda del anonimato6 de disolverse en lo social. ;/l mexicano siempre esta le"os6 le"os del mundo6 3 de los dem5s: le"os tam!i(n de s mismo.<
6
R$li&io)idad:
Como se 9a mencionado 3a la religin del mexicano actual tiene su nacimiento en el siglo HAI cuando los )railes paternalistas 3 so!reFprotectores por un lado e implaca!les contra cual7uier re!elin por el otro implementaron una nueva doctrina 7ue 9asta la )ec9a es una me-cla de cristianismo con magia 3 rituales de nuestros antepasados. rovidencialismo1 ?octrina seg@n la cual todo sucede por la providencia Ddiccionario esencial de la lengua espa8ola6 L%0OK,,/E6 0itualismo m5gico6 supersticin6 tradicionalismo ciego6 )anatismo6 resignacin *aso7uista6 /x9i!icionismo6 en el sentido e una religin 7ue no )orma parte de la vida diaria6 sino en episodios aislados 3 eventos sociales Ktilitarismo1 do3 para 7ue me den D a7u las mandas6 las promesas6 los exvotosE
J por @ltimo una dependencia edpica de la diosa madre la 4uadalupana 7ue es el mito de un pue!lo po!re6 oprimido 3 marginali-ado.
Actitud ant$ $l co)"o) + la ,ida:

.
Ibidem +. 46 Ibidem
16
La mordida /l so!orno Las violaciones a la Constitucin La in)idelidad con3ugal Los ;aviadores<7ue co!ran sueldos sin tra!a"ar Los )raudes )iscales Las transgresiones a todos los reglamentos
Ant$ la "u$rt$:
*(xico es el @nico pas del mundo 7ue el da de muertos D2 de noviem!reE lo )este"a con una )iesta ruidosa /l mexicano )recuenta la muerte6 la !urla6 la acaricia6 la )este"a6 duerme con ella6 "uega con ella. /l mexicano ve a la muerte como algo vivo. La indi)erencia ante la muerte se aseme"a a su indi)erencia ante la vida.
1.3 Caractersticas positivas de la cultura mexicana:

La co9esin )amiliar6 orientacin a ser a)ectuoso6 el 9om!re aprende en el seno )amiliar a desarrollar valores como la lealtad6 la cooperacin 3 el a)ecto 3 por supuesto el servicio a los dem5s 7ue no tiene nada de negativo cuando no se lleva al extremo. 25cilmente encuentran apo3o 3 comprensin en sus seme"antes6 lo 7ue estimula el desarrollo social. ,u actitud adaptativa 3 )lexi!le promueve la cordialidad6 es interesante el 9ec9o de 7ue el 9om!re expresa sus sentimientos de!ido a las caractersticas a)iliativas a pesar del mac9ismo 7ue a@n es una realidad en nuestro pas.
11
Los mexicanos se sienten con un mu3 acepta!le estado de salud6 satis)ec9os en general6 m5s )elices con su vida 9ogare8a 7ue con su vivencia la!oral8 ;Los ni8os mexicanos se portan me"or6 son m5s corteses6 aceptan m5s la autoridad6 lloran 3 se 7ue"an menos 7ue los norteamericanos6 3 adem5s parecen go-ar m5s su in)ancia< %!ra9am *aslo.. /l elevado sentido del 9umor mexicano re7uiere de gran agilidad mental 7ue es una !uena !ase para el desarrollo de la creatividad 7ue tam!i(n es la va para cru-ar adversidades de manera "ocosa 3 alegre.
1.4 Psicologa del mexicano en el trabajo

/l tra!a"o en *(xico esta generalmente despu(s de la )amilia por7ue cmo se 9a mencionado en p5rra)os anteriores (sta es la !ase de la sociedad6 a7u el ni8o reci!e proteccin 6 aprecio 3 amor pero es importante mencionar tam!i(n 7ue reci!e una )uerte in)luencia de "erar7ui-acin en los roles 7ue la con)orman6 el ni8o entonces de!e aceptar la autoridad sin cuestionar lo mismo sucede en las escuelas6 dnde es d(!il el 5nimo para )ormar personas autnomas 3 responsa!les o!viamente estos valores inculcados en el 9ogar 3 en la escuela surgen en el individuo cuando comien-a su vida la!oral aceptando instrucciones sin cuestionar6 sin tener la 9a!ilidad para resolver pro!lemas por si mismo acostum!rado a seguir instrucciones 3 a aceptar incondicionalmente la autoridad.
La importancia )amiliar es tal 7ue muc9os individuos consiguen empleo por7ue est5n ;!ien recomendados< normalmente por alg@n vnculo consanguneo o en su de)ecto se encuentra el ;compadra-go< ./s por eso 7ue no necesariamente se encontrar5 a la gente m5s cali)icada en los puestos de poder. &
,
%ern4ndez Medina 2. y 7arro Rodrguez L. 8Cmo somos los mexicanos. 9entro de Estudios Educati3os! M&'ico! 1*,5! +.26 * Op. Cit.,Es+inoza El3ia y &rez Rebeca! +. *
12
La religin ocupa un lugar tam!i(n importante en el desempe8o de los tra!a"adores mexicanos por7ue la ma3or parte de sus valores morales son tomados de ella pero es necesario 9acer 9incapi( en las pala!ras de /spino-a 3 (re- 1&&41 La 0eligin Catlica es el resultado de una conversin masiva6 )or-ada 3 acelerada 7ue dio lugar a un mal sincretismo dogm5tico6 donde su!siste6 el ritualismo m5gico6 plagado de supersticin6 resignacin 3 )atalismo.
La religin provoca 7ue el mexicano sienta 7ue su vida est5 controlada por un ser superior6 de modo 7ue con resignacin acepta el (xito o el )racaso6 la )elicidad o la tragedia6 la ri7ue-a o la po!re-a )inalmente el mal sincretismo 3a mencionado de la religin catlica 9a provocado tam!i(n verdades a medias 3 una do!le moral en la sociedad donde no enca"an los actos6 los pensamientos 3 las pala!ras6 esto llevado al 5m!ito la!oral 9ar5 el discurso del lder indirecto 3 siempre con un mensa"e oculto.1+
1. !spectos positivos del trabajador mexicano

Las empresas reproducen los modelos socioculturales del pas donde se encuentren de tal suerte6 en *(xico no es di)cil encontrar empleados con actitud servicial 3 cooperativa en (ste ru!ro las empresas de servicio tienen muc9o campo de accin sin omitir por supuesto 7ue la recompensa "usta por ello redundar5 en lealtad a la empresa. /l tra!a"ador mexicano es mu3 valorado en otras culturas por su adaptacin al tra!a"o a@n en la adversidad6 su gran imaginacin 3 su incompara!le sentido del 9umor son sus principales paliativos. Igualmente valiosa es su )lexi!ilidad 7ue en el contexto la!oral permite cumplir con programas rigurosos de calidad 3 produccin.
16
Ibidem
13
Cuando un tra!a"ador mexicano se siente @til6 importante 3 recompensado es un excelente empleado6 dispuesto a todo6 imprime a sus tareas su me"or es)uer-o6 es a)ectuoso6 sigue lineamientos 3 encuentra la vida agrada!le 3 la dis)ruta.
1." La mujer mexicana en el trabajo1

% pesar del cam!io 7ue se perci!e en lo re)erente a la concepcin de la mu"er en nuestro pas en general se sigue considerando 7ue su papel m5s importante esta en el 9ogar 3 con la )amilia esta idea persiste con m5s )uer-a en niveles econmicos !a"os 3 (stos son ma3ora en *(xico. ,antiago 0amre- psicoanalista mexicano se re)iere a la mu"er mexicana como la madre
per)ecta pero slo el primer a8o de vida de su o sus 9i"os6 por7ue la so!reproteccin especialmente a sus 9i"os varones )inalmente redundar5 en marginacin la!oral 9acia la mu"er.
La madre es la reproductora ideolgica de la sociedad6 tiende a ser servil 3 !usca el conse"o 3 la autoridad del marido en todo. /n muc9as ocasiones con una actitud sumisa 3 de in)erioridad6 esta imagen de esposa 3 madre a!negada provoca la su!estimacin de la mu"er en cual7uier 5m!ito de la sociedad. >o o!stante el incremento del nivel educativo de la mu"er 3 su ma3or insercin en actividades la!orales6 la ruptura del paradigma anterior a)ecta emocionalmente a la mu"er1 por una parte si @nicamente se dedica al 9ogar se siente )rustrada e in@til6 por el otro si tra!a"a el sentimiento de culpa le resta )elicidad a su desarrollo pro)esional6 ciertamente el cam!io a@n no 9a sido asimilado completamente ni por el 9om!re ni por la mu"er6 sin em!argo es evidente 7ue la tendencia de la mu"er es salir de su 9ogar para tra!a"ar como se muestra en la siguiente
14
gr5)ica111
11
:7E#:! Estadsticas de trabajo domstico extradomstico en !xico, "##$%"### ! ;ulio 2661! M&'ico ! (. )! ++. 4*
1-
PROYECCI0N .E PO1LACI0N 2UE REALIZA TRA1A3O EXTRA.OM4-TICO POR -EXO 155678993
3+.++ 24.1 3 24.63 25.34
26.1 8
26.44
26.60
26.80
26.90
27.03
2$.++
MILLONE- .E PER-ONA-
2+.++ 1 1 .95 1 3.00 1 3.33 1 3.31 1 3.45 1 3.51 1 3.58 1 3.65
=O*I0/, *KL/0/,
1$.++
1 1 .43
1+.++
1&&$ 1&&6 1&&# 1&&8 1&&& 2+++ 2++1 2++2 2++3 A/O
4r5)ica 1.1 ro3eccin de po!lacin mexicana 7ue reali-a tra!a"o extradom(stico por sexo 1&&$F2++3
/n el a8o 1&&& 9a!a en el pas 3&.8 millones de personas reali-ando tra!a"o )uera de su 9ogar de las cuales el 66.$M correspondi a 9om!res 3 el 33.$M a mu"eres. /l punto medular de esto es 7ue de 1&&$ a 1&&& el incremento porcentual de 9om!res econmicamente activos )uera del 9ogar )ue de &.6M mientras 7ue el de mu"eres )ue de 16.$M. 16 =aciendo una pro3eccin de la po!lacin 7ue reali-a tra!a"o extradom(stico podemos estimar 7ue 9a!r5n 13.# millones de mu"eres 7ue tra!a"ar5n )uera de casa para el 2++3.
1.
1.
La diferencia entre organizaciones exitosas y no exitosas estriba en los valores y principios que sirven de fundamento a su organizacin interna Daniel R. Denisson
CAPITULO 3
CULTURA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
15
Introduccin:
/l (xito de un sistema de calidad en el tra!a"o dom(stico depende en gran medida6 de 7ue en el momento de la verdad es decir cuando se reali-a el servicio6 la actitud 3 competencia de la empleada sean las adecuadas: a7u aspectos como la personalidad6 la motivacin o el am!iente de tra!a"o entran en "uego6 por7ue son parte del comportamiento 9umano.
/l Comportamiento organi-acional usa el estudio sistem5tico para me"orar las predicciones del comportamiento 7ue normalmente se 9ara slo con la intuicin6 sin em!argo de!ido a 7ue la gente es di)erente se de!e o!servar el Comportamiento Organi-acional usando varia!les
situacionales6 para entender las relaciones causaFe)ecto6 por ello6 el presente capitulo integra teoras como la de *aslo.6 *c Clelland o =er-!erg6 adem5s de estudios so!re la )rustracin6 la e)ectividad6 motivacin6 valores 3 actitudes6 entre otros. /n la gestin de calidad del tra!a"o dom(stico los temas arri!a se8alados est5n dirigidos casi en su totalidad a la empresa 7ue o)rece el servicio. Aer )igura 3.1
1,
%plicacin de disciplinas del comportamiento organi-acional en el proceso de calidad del servicio dom(stico.
Cultura organi-acional6 orientada a los servicios

,eleccin de personal Induccin Capacitacin 3 desarrollo de personal Cultura organi-acional 3 e)ectividad
Lidera-go centrado en valores
1atisfaccin del cliente

Comprensin de la motivacin en el tra!a"o dom(stico comprensin de la )rustracin en el tra!a"o dom(stico Comprensin de las di)erentes personalidades Comprensin del impacto de valores 3 actitudes
E"#r$)a *u$ o:r$c$ )$r,icio) do";)tico)
9om+etencia laboral 2ctitud <alores morales
Tra'a<adora do";)tica
-$r,icio d$ calidad
Aalor agregado Concienti-acin de la motivacin.
Cli$nt$
Concienti-acin de desarrollo de personal
2igura 3.1 Cultura 3 comportamiento organi-acional en el tra!a"o dom(stico.
1*
3.1 #elecci$n de personal1%

Kna importante varia!le de entrada en el proceso de calidad en el tra!a"o dom(stico6 es 9acer una adecuada seleccin de personal. /sto implica desde ex5menes psicom(tricos 9asta una visita )sica en su domicilio particular para corro!orar los datos proporcionados 3 pedir re)erencias de vecinos.
La seleccin de personal se de!e 9acer con la seguridad de 7ue el recurso m5s importante de las organi-aciones es el 9umano6 por ello es importante seleccionar al personal apropiado6 esto se re)iere a a7uellos empleados 7ue reali-an una contri!ucin valiosa para el logro de los o!"etivos organi-acionales. /sta contri!ucin6 es el resultado de la productividad en los puestos 7ue tienen asignados. =a3 )actores como antecedentes6 edad6 experiencia relacionada con el puesto6 nivel de educacin )ormal6 aptitudes mentales6 criterios6 etc.6 7ue tienen importancia para determinar el grado de idoneidad del individuo6 en t(rminos de necesidades de la organi-acin. ara Loa7un 0odrgue- el proceso de dotacin de recursos 9umanos adecuados a la organi-acin se compone de cuatro procesos sucesivos. 1. 2. 3. 4. roceso de reclutamiento roceso de seleccin roceso de contratacin roceso de induccin
1 Proc$)o d$ r$cluta"i$nto:
,i !ien es cierto 7ue a una candidata a ser empleada del 9ogar no se le puede exigir un gran currculo6 su actitud 3 apariencia pueden de entrada ser indicadores importantes.
15
<alencia Rodrguez =oa>un! &dministracin !oderna de personal, ." edicin! Editorial ?0omson Editores 1. 2. (e 9. <.! M&'ico 2662! ++. 121@135
26
La pr5ctica )recuente para este tipo de empleos de ir a po!laciones precarias para reclutar personal puede ser riesgoso como se descri!e m5s adelante en el caso real de ;Kna empresa de limpie-a industrial< 6 sin em!argo es una realidad 7ue estos lugares son potenciales proveedores de empleadas dom(sticas.
R$*ui)ito) #r$,io) al #roc$)o d$ r$cluta"i$nto: 4eneralmente el proceso de reclutamiento 3 seleccin comien-a cuando existe el puesto vacante6 3a sea de nueva creacin6 o !ien6 resultado de alguna promocin interna: para cu!rir adecuadamente esa vacante de!en existir previamente ciertos re7uisitos como son1
a! '! c!
La re7uisicin o solicitud al departamento de personal. olticas de personal. %n5lisis de puestos.
a! R$*ui)ito) al d$#arta"$nto d$ #$r)onal
/ste documento es una )orma 7ue contiene grado mnimo de estudios6 Den el
datos importantes so!re el puesto1 edad del candidato6
tra!a"o dom(stico importa m5s si sa!e leer 3 escri!ir independientemente del grado escolarE experiencia6 salario6 entre otros.
'! Pol%tica) d$ #$r)onal Kna poltica es una orientacin permanente 7ue proporcione guas generales para canali-ar la accin en direcciones espec)icas.
c! An=li)i) d$ #u$)to
Las actividades de reclutamiento empie-an con una amplia
comprensin del puesto a cu!rir. ,lo despu(s de 7ue esta comprensin se 9a alcan-ado6 podr5 ser reducido en )orma inteligente el n@mero de empleados potenciales. /l an5lisis de puesto es una t(cnica 7ue se usa com@nmente para o!tener comprensin de un puesto.
21
I5sicamente6 el an5lisis de puestos es un procedimiento 7ue tiene como )inalidad determinar1 1. Nu( actividades aplica a un puesto 3 2. Nue tipo de individuo de!era ser contratado para e"ecutar el tra!a"o. DAer en ;*anual Operativo< per)il de puesto de una tra!a"adora dom(stica.E
3oa*u%n Rodr%&u$> ?al$ncia d$:in$ $l r$cluta"i$nto d$ la )i&ui$nt$ "an$ra 1 El reclutamiento es el primer paso para proporcionar recursos humanos apropiados a la organizacin una vez que se ha abierto una vacante.
.$:inicin d$ r$cluta"i$nto #ara -=nc($> 1arri&a: Es un proceso tcnico que tiene por objetivo abastecer a la empresa de mayor nmero de solicitudes, para contar con las mejores oportunidades de escoger entre varios candidatos, los idneos.
/l reclutamiento es un con"unto de procedimientos 7ue tienden a atraer candidatos potencialmente competentes 3 capaces para ocupar cargos dentro de la organi-acin. /sta responsa!ilidad es importante por7ue la calidad de los recursos 9umanos de una organi-acin depende de la calidad de su personal.
Pr=ctica d$ r$cluta"i$nto Caso ;Kna empresa de limpie-a industrial< /n la @ltima empresa donde tra!a"( s@!itamente el personal de limpie-a )ue cam!iado desa)ortunadamente no para !ien6 provena en su ma3ora de un pue!lo po!re 3
cercano a la
compa8a 3 las consecuencias de un reclutamiento de)iciente )ue a!rumador r5pidamente6 Carecan totalmente de 9igiene personal Den la ma3ora de los casos por la )alta de agua en sus 9ogaresE por lo 7ue en ocasiones era necesario salir de la o)icina cuando la esta!an limpiando por7ue su mal olor era evidente.
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Los ro!os )ueron )recuentes6 dulces6 discos compactos6 gra!adoras se de!an guardar !a"o llave o desaparecan.
or @ltimo actitudes como encontrar a las empleadas de la limpie-a sentadas en el piso de !a8os o pasillo desataron la incon)ormidad general 3 )inalmente esta compa8a )ue despedida.
La nueva compa8a por estrategia contrat a algunos de los empleados so!resalientes de la compa8a anterior. or ellos supe 7ue los 9a!an reclutado en un po!lado cercano a la
empresa donde tra!a"5!amos por medio de un alta vo- 3 todos los 7ue se acercaron )ueron contratados6 esta )orma de reclutar personal es com@n en actividades donde la rotacin de personal es mu3 alta6 como es el caso de la limpie-a en cual7uier modalidad.
/l reclutamiento se practica de dos maneras directa o indirecta. /s directa cuando la empresa reali-a el reclutamiento por su propia cuenta6 es decir6 los candidatos van a la organi-acin para 9acer sus tr5mites. /s indirecta cuando la empresa acude a alguna o)icina de colocacin6 para 7ue (sta le proporcione el personal 3a seleccionado.
Proc$)o d$ r$cluta"i$nto /n este proceso se distinguen dos )ases importantes 7ue son1
a! @u$nt$) d$ r$cluta"i$nto ,on los lugares de origen donde se podr5n encontrar los recursos 9umanos necesarios. Kna de las )ases m5s importantes del reclutamiento es la identi)icacin6 seleccin 3 mantenimiento de las )uentes 7ue pueden ser utili-adas adecuadamente6 como )uentes de candidatos 7ue presentan pro!a!ilidades de adaptarse a los re7uisitos preesta!lecidos por la organi-acin. Las )uentes de reclutamiento se dividen en1
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2uentes internas1 Los tra!a"adores de la propia organi-acin6 Contactos con sindicatos6 los )amiliares o personas recomendadas por los tra!a"adores.
2uentes externas1 Iolsas de tra!a"o de escuelas 6 universidades6 asociaciones6 O)icinas de colocacin6 Otros empleos6 el p@!lico en general.
'! M$dio) d$ r$cluta"i$nto para enviar el mensa"e organi-acin.
,on las di)erentes )ormas o conductos 7ue se utili-ar5n e interesar a los candidatos 3 as atraerlos 9acia la
Los medios de comunicacin 7ue se usan ordinariamente6 dentro del reclutamiento de recursos 9umanos6 son1 La re7uisicin de personal del sindicato. La solicitud oral o escrita 9ec9a a tra!a"adores. La carta 3 el tel()ono. /l peridico. La radio 3 la televisin. Los )olletos 3 !oletines.
8 Proc$)o d$ )$l$ccin
La seleccin de personal es un su!proceso importante en el proceso de dotacin de recursos 9umanos. Kna ve7ue se integra un grupo adecuado de solicitantes6 por medio del
reclutamiento6 comien-a el proceso de seleccin de personal6 7ue signi)ica escoger entre los candidatos 7ue se 9a reclutado6 a7uel 7ue tenga ma3ores posi!ilidades de a"ustarse al puesto vacante. La seleccin para el tra!a"o dom(stico de!e estar !asada m5s en lo 7ue se visualice 7ue pueda ser 7ue en lo 7ue es en el momento de la entrevista6 la actitud como 3a se 9a mencionado es el ingrediente principal en el !uen desempe8o de un empleado.
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.$:inicin d$ )$l$ccin )$&An -=nc($> 1arra&=n: /s un proceso para determinar cu5l es dentro de todos los solicitantes los me"ores para 7ue se puedan adaptar a las descripciones 3 especi)icaciones del puesto. /l proceso de seleccin se inicia cuando los candidatos solicitan un empleo 3 conclu3e con la decisin de contratacin. /n muc9os departamentos de personal6 el reclutamiento 3 la seleccin se com!inan 3 reci!en el nom!re de )uncin de empleo6 cuando la empresa es mediana. /n empresas grandes6 estas )unciones se separan asignando un responsa!le para cada )uncin.
/ntradas para el proceso de seleccin de personal. DAer )igura 3.2E
2-
An lisis de !"esto
Plan$acin d$ #$r)onal
Proceso de seleccin
Candidatos
2igura 3.2 /ntradas para el proceso de seleccin de personal
La planeacin de personal indica a los gerentes de personal 7u( vacantes
tienen
pro!a!ilidades de presentarse. Los planes permiten 7ue la seleccin se lleve a ca!o de manera lgica 3 e)ica-. La in)ormacin para el an5lisis de puesto proporciona descripciones de las tareas6 especi)icaciones 9umanas 3 normas de desempe8o 7ue re7uiere cada puesto. 2inalmente6 se re7uieren candidatos para 7ue el gerente de personal tenga un grupo de candidatos entre los cuales escoger. ,i 9a3 in)ormacin de planeacin de recursos 9umanos6 existe un an5lisis de puestos 3 los candidatos son de gran calidad6 el proceso de seleccin llevar5 a ca!o adecuadamente.
Proc$)o d$ )$l$ccin
2.
La planeacin de recursos 9umanos6 el an5lisis de puestos 3 el reclutamiento se reali-an como apo3o para seleccionar al personal : si (ste proceso se reali-a de manera inadecuada6 los es)uer-os anteriores ser5n desperdiciados. Kna mala seleccin de personal provoca 7ue el departamento de personal no alcance sus o!"etivos. ,e distinguen como o!"etivos del proceso de seleccin de personal los siguientes1
/scoger a las personas con m5s pro!a!ilidades para tener (xito en el puesto. =acer concordar los re7uisitos del puesto con las capacidades de las personas.
/stos o!"etivos !ene)ician a la organi-acin con una menor rotacin de personal6 menos ausentismo 3 un estado de 5nimo m5s alto6 a la ve- 7ue la persona deriva ma3or satis)accin en el tra!a"o. /l proceso seleccin es una serie de etapas 7ue de!en superar los candidatos. ?ic9as etapas varan de una organi-acin a otra de!ido a sus di)erentes maneras de pensar en cuanto a la seleccin de personal.
Kna secuencia general de pasos sera1
a!
recepcin de solicitantes.
'! /ntrevista preliminar. c! d! $! :! 2ormas de solicitud. rue!a de empleo. /ntrevistas. Investigacin de la 9istoria anterior.
&! ,eleccin preliminar en el departamento de personal. (! ,eleccin )inal por el supervisor.
25
i! <!
/xamen )sico. Colocacin.
3 Proc$)o d$ contratacin
Kna ve- pasadas con (xito las etapas del proceso de seleccin6 el candidato puede ser contratado. ?e acuerdo a la Le3 2ederal del 'ra!a"o6 la contratacin se puede dar de dos )ormas1
contratacin individual 3 contratacin colectiva. /l proceso de contratacin inclu3e una serie de etapas 7ue consideran las disposiciones legales so!re la decisin de contratar personal para la organi-acin.
Proc$)o d$ induccin
La induccin es la primera impresin del nuevo empleado dentro de la compa8a6 en el caso del tra!a"o dom(stico el o!"etivo es 7ue desde ese primer instante la empleada dom(stica empiece a cam!iar su concepto de servicio dom(stico 9acia una percepcin de calidad6 )ormalidad6 puntualidad6 etc.
Las experiencias iniciales 7ue vive un tra!a"ador en la organi-acin van a in)luir en su rendimiento 3 adaptacin: de a9 la importancia del proceso. .$:inicin d$ induccin )$&An -=nc($> 1arri&a: /l proceso de guiar al nuevo tra!a"ador 9acia la incorporacin a su puesto. /s una etapa 7ue se inicia cuando se contrata un nuevo empleado en la organi-acin6 en la cual a7u(l se va a adaptar lo m5s pronto posi!le a su nuevo am!iente de tra!a"o6 a sus nuevos compa8eros6 a sus nuevas o!ligaciones 3 derec9os6 a las polticas de la empresa6 etc.
2,
O'<$ti,o) d$ la induccin: %3udar a los empleados a conocer comien-o productivo. /sta!lecer actitudes )avora!les de los empleados 9acia la organi-acin6 sus polticas 3 su personal. %3udar a los nuevos tra!a"adores desarrollar un sentimiento de pertenencia 3 3 auxiliar al nuevo empleado para tener un
aceptacin para generar entusiasmo 3 una alta moral.
/l proceso de induccin es necesario por7ue el tra!a"ador de!e adaptarse lo m5s r5pido 3 e)ica-mente posi!le al nuevo am!iente de tra!a"o.
Proc$)o d$ induccin: Inclu3e una serie de etapas 7ue consideran la induccin al departamento de personal 3 la induccin al puesto en particular.
a! Introduccin al d$#arta"$nto d$ #$r)onal: %parte de las a3udas t(cnicas 7ue se le pueden dar al nuevo tra!a"ador6 corresponde al departamento de recursos 9umanos darle in)ormacin so!re aspectos generales como1
=istoria de la organi-acin. olticas generales de personal. Indicaciones so!re disciplina6 es decir6 lo 7ue de!e 9acer lo 7ue de!e evitar. restaciones a las 7ue tiene derec9o6 por e"emplo6 ca"a de a9orros6 despensa6 deportes6 promociones6 etc.
2*
'! Introduccin al #u$)to: /sta etapa representa determinar el puesto apropiado para un empleado reci(n contratado. La induccin inclu3e orientacin general a todo el am!iente de tra!a"o. %l guiar al nuevo tra!a"ador 9acia su puesto6 es conveniente o!servar las siguientes recomendaciones1
Nue el nuevo tra!a"ador sea personalmente llevado 3 presentado con el 7ue 9a!r5 de ser su "e)e inmediato. /l "e)e inmediato a su ve- de!e presentarlo con sus compa8eros de tra!a"o. /l "e)e explicar5 en 7ue consistir5 su tra!a"o6 para ello se auxiliar5 de la descripcin de puesto6 entreg5ndole una copia para 7ue lo lea con detalle. ?e!e mostrarle los sitios generales como son lugar de co!ro6 de a!astecimiento de material6 comedor6 etc.
La induccin no implica gran costo 36 en cam!io6 si proporciona un !ene)icio al tra!a"ador 36 por tanto6 a la organi-acin. La induccin es importante6 tanto en la pe7ue8a como en la empresa grande. /n las pe7ue8as organi-aciones6 de!er5 existir6 por lo menos6 un manual de !ienvenida6 organi-acin es m5s grande6 es necesario utili-ar m5s instrumentos de induccin con)orme la
3.2 Lidera&go
roponer la pro)esionali-acin del tra!a"o dom(stico no es tarea )5cil por7ue signi)ica romper un paradigma social6 sin em!argo como se mencion en el captulo 2 dic9a pro)esionali-acin 3a esta en proceso por7ue cada ve- m5s es una necesidad social. La pro)esionali-acin de una actividad presupone valores intrnsecos. /n el tra!a"o dom(stico valores como la con)ian-a6 la 9onestidad 3 la lealtad son )undamentales por ello se propone el
36
lidera-go centrado en valores de ,tep9en Cove3 7ue se recomienda sea adoptado en primera instancia por la direccin de la empresa de servicios para ser transmitido a todo el personal.
/timolgicamente el lidera-go del ingl(s Oto leadF se relaciona con conduccin6 direccin6 o mando. /n el campo empresarial 9a tenido acepciones diversas como se mencion se identi)ica con go!ierno o mando6 casi a cual7uier nivel. J se 9a!la de )ormacin de lderes para re)erirse a un curso para 4erentes o supervisores6 desde (ste punto de vista la teora del lidera-go se con)unde con la de ?ireccin6 ser !uen lder es dirigir !ien18
/l lidera-go a di)erencia de la direccin adem5s de elegir un )uturo6 re7uiere de empe8o 3 a)5n de logro 3 cuando ese )uturo se reviste con "usticia 3 valores llega a con)undirse con la )uncin social del desarrollo 9umano: ser lder coincidira con ser sembrador de valores sociales positivos
!
/l lidera-go como parte )undamental en la trans)ormacin 9acia la calidad de toda organi-acin es el timn 7ue dirige 9acia el (xito o el )racaso6 el ; "iderazgo centrado en #alidad $otal 7ue propone ,tep9en 0. Cove3
2+
dirigido 9acia la gente 3 no slo al control estadstico de
procesos6 automati-acin6 est5ndares de tra!a"o6 etc. es el 7ue cada ve- m5s da resultados positivos en las empresas 7ue persiguen la Calidad 'otal. Cove3 propone # 95!itos )undamentales1
'(bito )o. 1* #ea proactivo:

La proactividad no consiste slo en 9acer cosas 7ue no solicite el "e)e 3 antes 7ue nadie Las personas 3 organi-aciones proactivas son concientes 3 responsa!les de sus actos 3 no act@an
1, 1* 26
#inegra =oan! El lidera'go la accin, 1" edicin! Editorial Mc #ra$@%ill! M&'ico 1**4! ++. 4@Ibidem! +.-
9o3ey 1te+0en R.! El lidera'go centrado en principios, 1" edicin 1**3! editorial iados Me'icana! 1. 2.! M&'ico 1**,! ++. 3-*@3.1
31
slo por in)luencia del medio lo 9acen siguiendo principios 3 valores siguiendo una meta com@n con la organi-acin.
'(bito )o. 2* Comience con el objetivo en mente:

,lo una organi-acin 7ue tenga una misin clara desde los inversionistas 9asta el intendente podr5 avan-ar da con da con un rum!o preciso por7ue la misin a una empresa es lo 7ue un )aro a una em!arcacin.
'(bito )o. 3* Poner primero lo primero:

Cuando las personas aprenden a determinar 3 programar sus prioridades en la vida son m5s exitosos en el terreno personal 3 sucesivamente en el de los negocios6 en el am!iente organi-acional atender primero los procesos 3 servicios m5s importantes a3uda a alcan-ar la Calidad 'otal en todos los 5m!itos.
'(bito )o. 4* Piense en el +o gano , t- ganas:

La sociedad en general se mueve por el 3o gano P tu pierdes6 especialmente la norteamericana 7ue es nuestra ma3or 3 m5s cercana in)luencia este principio es compara!le a ;divide 3 vencer5s< es decir nos mueve la competencia 3 no la cooperacin. ensar en 3o ganoP tu ganas es decir en pala!ras de Cove3 ; %ay su&iciente para todos< 6 es tener una mentalidad de a!undancia 7ue se convierte en una sinergia para alcan-ar metas de !ene)icio com@n.
'(bito )o. * Primero procure comprender + despu.s ser comprendido:

La mala comunicacin es la ra- de muc9os pro!lemas interpersonales e InterF organi-acionales6 una adecuada comunicacin es muc9o m5s 7ue esperar el turno para tomar la pala!ra 3 atacar6 la aut(ntica comunicacin emp5tica permite compartir adem5s de
32
pala!ras6 las ideas 3 la in)ormacin6 as como sentimientos6 emociones 3
sensi!ilidades
a"enas. El nuevo paradigma que propugna primero comprender, es esencial para elevar al m'(imo la #alidad $otal.)
'(bito )o. " #inergi&ar:

La suma de las partes 9acen un gran total m5s poderoso 3 contundente es decir produce una sinergia 7ue se logra cuando el mando gerencial otorga poder as como estructuras 3 sistemas de apo3o6 en un am!iente de con)ian-a 3 comunicacin )ranca donde las personas son capaces de ser m5s creativos 3 m5s innovadores por7ue se les permite utili-ar todas sus capacidades.
'(bito )o. % !/ile su sierra:

Las personas 3 las organi-aciones tienen cuatro necesidades !5sicas1
La )sica o econmica La intelectual o psicolgica La social o emocional La espiritual o de sentido de totalidad
La clave del per)eccionamiento continuo radica en el es)uer-o constante por pulir 3 ampliar su capacidad en estas cuatro 5reas.
*ara que en una organizacin se produzcan cambios culturales pro&undos y duraderos + como el compromiso con la #alidad $otal, es menester que primero los individuos que la integran cambien su &orma de pensar, desde adentro hacia &uera. El cambio personal no debe ser el nico que preceda
21
Op. Cit.! 9o3ey! +. 35-
33
Caract$r%)tica) d$l l%d$r d$ alta calidad188

1 /l lder de alta calidad se encuentra siempre en un a proceso de me"ora
continua6 en)ocado accionistas. 8 3 B 6 C
superar las expectativas del clientes6 personal 3
/l lder vive el proceso: esta implicado 3 desea el (xito. 'iene alta calidad en sus valores 6 3 (stos son el principio de todo proceso. /sta convencido del proceso de calidad 3 lo vende a todos sus empleados. ,e rodea de gente de calidad con altos valores 7ue coinciden a los su3os. /l 3 su grupo de cola!oradores )orman parte de un grupo de me"ora 3 dan el
e"emplo a toda la organi-acin. D E Inicia el proceso de calidad 3 le da seguimiento en todo momento. ?esarrolla lderes de calidad 7ue implementan el proceso en su propia 5rea 3 7ue pudieran en cual7uier momento sustituirlo 5 en su puesto.
?esarrolla una cultura de calidad en su organi-acin6 cree en la calidad de la gente6 de sus productos 3 de sus servicios.
19 %plica la calidad en su vida6 en todo lo 7ue le rodea.
/s mu3 ilustrativo mencionar tam!i(n el en)o7ue de Cove323 respecto a las caractersticas de los lderes centrados en principios.
A#r$nd$n continua"$nt$ Las personas centradas en principios son educadas constantemente por sus propias experiencias. Leen6 !uscan la )orma de capacitarse6 toman clases6 escuc9an a los dem5s6 aprenden tanto a trav(s de sus odos como de sus o"os. ,on curiosas preguntan constantemente. Constantemente amplan su competencia 3 su capacidad de 9acer las cosas. La ma3or parte de esta energa para aprender 3 evolucionar es tiene un impulso propio.
22
MAller de la Lama! Cultura de Calidad de ser(icio! 1" reim+resin! Editorial ?rillas! M&'ico 2661! ++. 14! 1. Op. Cit.! 9o3ey! ++.35@4-
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Ti$n$ ,ocacin #or )$r,ir Nuienes luc9an para centrarse en principios consideran la vida como una misin6 no como una carrera. Las )uentes 7ue los nutren los 9an dispuesto 3 preparado para el servicio. /l servicio es una decisin 7ue implica pensar todas las ma8anas en cargar con gusto un 3ugo pensando en los dem5s6 para Cove3 ; $odo intento de convertirse en una persona basada en principios sin llevar una carga sobre los hombros est' sencillamente condenado Irradian $n$r&%a #o)iti,a /l sem!lante de una persona !asada en principios es alegre6 placentero6 )eli-. 'iene una actitud optimista6 positiva6 animosa6 conserva siempre un espritu de con)ian-a6 de esperan-a 3 de entusiasmo. %trae e Irradia energa positiva 3 neutrali-a o elude cuando es mu3 poderosa la energa negativa. %nte una in)luencia peligrosa es seguro de s mismo 3 9ace uso de un genuino sentido del 9umor para lidiar con ella. Las personas !asadas en principios no so!reFreaccionan ante conductas negativas6 las crticas ni las de!ilidades 9umanas. Creen 7ue todas las personas tienen un lado positivo6 aceptan agradecidos las ala!an-as reci!idas 3 tienden a perdonar 3 olvidar las o)ensas reci!idas. >o son envidiosas. ,e niegan a eti7uetar6 estereotipar6 clasi)icar 3 pre"u-gar a los dem5s. >o temen a3udar a alguien a superarse.
.iri&$n )u) ,ida) d$ :or"a $*uili'rada Leen !uenos li!ros 3 revistas 6 se mantienen al da respecto al curso de los negocios 3 acontecimientos. ,on socialmente activos. ?e acuerdo a su edad 3 salud6 son )sicamente activos 3 divertidos.
3-
ara comunicarse pre)ieren la va de la )ran7ue-a6 son simples6 directos 3 no manipulan a nadie. 0econocen de inmediato los valores a!solutos 3 condenan lo malo 3 luc9an por lo !ueno con valenta. >o son adictos al tra!a"o6 no son )an5ticos religiosos6 no son glotones6 ni adictos a los placeres pero tampoco son m5rtires del a3uno. >o se condenan a s mismos por cada error. >o meditan melanclicamente so!re el a3er ni pierden 9oras so8ando con el ma8ana. ara ellos el @nico )racaso real es el no 9a!er extrado la experiencia de cada )racaso.
?$n la ,ida co"o una a,$ntura Las personas !asadas en principios dis)rutan de la vida por7ue su seguridad emana de su interior 3 no viene de a)uera. ,on como expedicionarios 7ue !uscan cada ve- nuevas aventuras6 no sa!en lo 7ue va a pasar pero con)an en 7ue ser5 algo !ueno6 7ue los 9ar5 desarrollarse6 allanar el camino. /st5n interesados en las personas. Cuando escuc9an lo 9acen con todos sus sentidos. %prenden de la gente. >o tri!utan excesiva reverencia a las personalidades del go!ierno ni a las cele!ridades. lenamente viven una vida propia.
-on )in;r&ico) *e"oran casi todas las situaciones en las 7ue intervienen6 tra!a"an con inteligencia 3 con tenacidad6 son mu3 productivos por7ue aportan novedad 3 creatividad6 sa!en tra!a"ar en e7uipo 3 delegar creen en la capacidad de la gente sin temor a ser superados. /n los con)lictos separan a la persona del pro!lema6 acceden a soluciones concientes de 7ue la suma de las partes es m5s poderoso 7ue la individualidad. sin(rgicas
3.
-$ $<$rcitan #ara la autorr$no,acin /st5n pendientes de las cuatro dimensiones de la personalidad 9umana1 )sica6 mental6 emocional 3 espiritual.
articipan en un programa e7uili!rado de e"ercicio. /"ercitan sus mentes le3endo6 resolviendo pro!lemas creativos6 escri!iendo 3 o!servando. /n el terreno emocional6 se es)uer-an por ser pacientes6 escuc9ar con atencin6 demostrar. amor incondicional 3 asumir la responsa!ilidad por sus propias vidas6 decisiones 3 reacciones.
,e concentran en la plegaria 3 el estudio de las sagradas escrituras6 la meditacin 3 el a3uno.
3.3 0otivaci$n
/n la presente investigacin es una piedra angular el an5lisis de la motivacin por7ue el tra!a"o dom(stico esta caracteri-ado de ser rutinario6 poco grati)icante 3 la motivacin de las tra!a"adoras dom(sticas 9acia su tra!a"o normalmente es nulo6 son movidas por la necesidad econmica por ello lo mismo les da lo mismo tra!a"ar en una casa 7ue en otra. La motivacin en el 5m!ito del servicio dom(stico de!e ser un tema importante primero para la empresa 7ue o)rece el servicio 3 segundo para el empleador 7uien proporciona en ma3or medida el am!iente de tra!a"o.
/l estudio de la motivacin permite entender 3 conocer6 el comportamiento 9umano6 lo 7ue permite a su ve- preverlo 36 por tanto controlarlo6 mediante las necesidades o motivos 7ue impulsan el comportamiento6 3 de los o!"etivos o metas 7ue lo dirigen.
35
Convencida de 7ue el ingrediente de la motivacin en las tra!a"adoras dom(sticas es indispensa!le para me"orar sus servicios6 importantes en el tema. se mencionar5n a continuacin los puntos m5s
ara Qoont-624 la motivacin es el t(rmino 7ue se aplica al con"unto completo de impulsores6 deseos6 necesidades6 3 )uer-as similares. *otivadores son cosas 7ue inducen a un individuo a un comportamiento6 son los premios6 reconocimientos o incentivos6 7ue los guan a satis)acer sus deseos.
-e&inicin. la motivacin es la presin interna surgida de una necesidad, tambin interna, que e(citando +v/a electro0qu/mica, las estructuras nerviosas, origina un estado energetizador que impulsa al organismo a la actividad iniciando, guiando y manteniendo la conducta hasta que alguna meta +objetivo, incentivo, se logra o, la respuesta se bloquea)1 Dver )igura 3.3E
>ecesidad interna
resin
/structuras
nerviosas
/stado energeti-ador
Conducta
META
2igura 3.3 2ases *otivacinF *eta
La motivacin es un proceso cclico 7ue consta de tres partes principales1
24
Reyes rimiti3o! )*os crculos de calidad en empresas de manu+acturas en !xico, ?&sis +ara (octorado en 2dministracin de em+resas! +.33
2-
1oto Eduardo! Comportamiento Organi'acional, Editorial ?0om+son Learning! )igura 3.1 )ases moti3acin@meta! M&'ico 2661! +.*.
3,
Kna
necesidad6
motivo6
impulso
!5sico
pulsin
Oelemento
su!"etivo6
el
comportamiento 9umano se de!e a la necesidad de cu!rir una ;de)iciencia<. ?ic9a necesidad suministra la ;energa< 7ue desencadena la conducta de una persona. Los motivos son energeti-adores 7ue dinami-an las aptitudes6 (stas representan la ; capacidad< de la persona Oo potencialidad para conducirse.
/l nivel de inter(s Denerga6 motivacinE de una persona por un determinado comportamiento esta condicionado por el am!iente social o cultural.
Kna respuesta6 conducta orientada a o!tener a7uello cu3a consecucin satis)ace la necesidad o motivo. La conducta representa la ;reali-acin< o mani)estacin de las aptitudes de una persona6 7ue esta en )uncin de su motivacin.
Kna meta6 incentivo o )in Delemento o!"etivoE6 la insatis)accin de las necesidades lleva al individuo a un proceso de !@s7ueda de o!"etivos directos o sustitutos. Conseguido el o!"etivo6 se reduce la insatis)accin6 7uedando satis)ec9a la necesidad.
Caract$r%)tica):
ara /duardo ,oto26 los motivos tienen cuatro caractersticas principales1
Lo) "oti,o) )on oculto): no se ven slo se ve lo 7ue 9ace la persona6 los motivos slo
pueden deducirse en parte6 a partir de los cam!ios o!servados en el comportamiento. >o o!stante su naturale-a oculta6 los motivos son cognosci!les para todo individuo mentalmente e7uili!rado6 por7ue (ste personales
2.
tiene capacidad de percepcin de las necesidades
Op. Cit.! 1oto! ++. 16*@111
3*
Lo) "oti,o) )on r$curr$nt$): el atractivo del o!"etivo es temporal6 transcurrido un perodo m5s o menos largo6 el proceso de la motivacin vuelve a empe-ar.
Lo) "oti,o) )on ,aria'l$): tanto por su intensidad DpulsinE6 como por el modo en 7ue
son satis)ec9os. a! ?aria'ilidad $n la int$n)idadF d$#$nd$ d$ do) :actor$): la privacin o ausencia de re)uer-o lo 7ue aumenta la motivacin
2i a un individuo no le resulta &actible satis&acer una necesidad, dentro de un espacio de tiempo razonable, la necesidad gana entonces en in&luencia sobre el comportamiento del individuo, que de sta &orma acta &ortalecido por el objetivo correspondiente )3
La saciedad6 o exceso de re)uer-o6 7ue disminu3e la motivacin 9asta su desaparicin
'! ?aria'ilidad $n $l "odo d$ )ati):accin6 se produce tanto en la conducta como en la meta u o!"etivo a satis)acer6 esta varia!ilidad es general e individual.
La general6 procede de las di)erente culturas La individual6 procede de la di)erencia entre personas
B '!
La "oti,acin $) )i"ult=n$a"$nt$ Anica + "Alti#l$ /s @nica en su tendencia 9acia la supervivencia6 crecimiento o desarrollo del propio
potencial. a! /s m@ltiple por la diversidad de campos en los 7ue se mani)iesta1 sexo6 seguridad6
apro!acin6 a)ecto6 etc(tera.

25
Ibidem! +.16*
46
% continuacin se descri!en algunas de las teoras de motivacin m5s representativas 3 su aplicacin en el tra!a"o dom(stico.
3.3.1 1eoria de maslo2)4

Kna necesidad es una sensacin personal de carencia en alguno de los aspectos de la vida de una persona6 lo cual genera una desagrada!le tensin. /l individuo se es)uer-a por reducir esa tensin6 por lo general emprendiendo una accin 7ue le permita satis)acer su necesidad. Dver )igura 3.3E2&
4Gito d$ la conducta diri&ida a "$ta) La d$:ici$ncia $n la )ati):accin d$ la) n$c$)idad$) &$n$ra t$n)in
Ali,io d$ la t$n)in
1A)*u$d a d$ "$dio) #ara ali,iar la t$n)in
El$ccin + ado#cin d$ una conducta diri&ida a "$ta)
@raca)o d$ la conducta diri&ida a "$ta)
P$r)i)t$ncia d$ la d$:ici$ncia $n la )ati):accin d$ n$c$)idad$)
2igura 3.4 apel de las necesidades en la motivacin
2, 2*
Op. Cit.! 1oto! ++.115@11* Ibidem! +. 115
41
/l modelo de jerarqu/as de las necesidades del psiclogo %!ra9am *aslo.< es )undamental en el campo de la motivacin. /l sostiene 7ue los individuos poseen una completa serie de cinco categoras de necesidades6 las cuales coloc en orden de importancia DAer 2igura 3.4 E
ir5mide de necesidades de *aslo.1
IN.I?I.UO
AM1IENTE LA1ORAL
Crecimiento personal6 reali-acin6 aceptacin personal. 0espeto por uno mismo6 sensacin de logro individual6 reconocimiento.
$R >ec. ?e autorreali-a cin
Crecimiento la!oral6 asignaciones especiales6 toma de decisiones.
4R >ec. ?e estimacin %mistad6 amor6 ser parte de un grupo.
0etri!uir logros p@!licamente6 ascenso 3 prestigio.

Integracin6 tra!a"o en e7uipo6 de no satis)acerse es )recuente el ausentismo6 !a"a productividad6 actitud negativa.
3R >ecesidades de asociacin
roteccin6 esta!ilidad6 ausencia de amena-as6 en)ermedad %limentacin6 vestido6 tec9o.
2R >ecesidades de seguridad
'ra!a"o esta!le6 prestaciones m(dicas 3 de retiro. rimero la alimentacin6 despu(s reconocimientos 3 logros.
2igura 3.4 Lerar7ua de las necesidades de *aslo. 1B 7ecesidades fisiolgicas
2igura 3.$ "erar7ui-acin de las necesidades en el individuo
42
A#licacin a una $"#r$)a d$dicada do";)tico
a #r$)tar )$r,icio
/l tra!a"o dom(stico es un empleo 7ue normalmente se reali-a para cu!rir primordialmente necesidades )isiolgicas 7ue son vitales para el ser 9umano6 7ue es el primer nivel en la pir5mide de *aslo.6 sin em!argo la motivacin en las empleadas no necesariamente siguen la "erar7ui-acin de (sta teora. or e"emplo una tra!a"adora dom(stica de la ciudad de 'oluca6 pre)iere tener menos ingresos lo 7ue a)ecta su alimentacin6 por tra!a"ar con un patrn ama!le 3 "usto6 necesidades de seguridad nivel 2. ara ,oto3+ existe poca evidencia 7ue con)irme la opinin de 7ue la gente
de!e satis)acer sus necesidades en la secuencia de)inida por la "erar7ua de *aslo.. Lo cierto es 7ue las investigaciones revelan 7ue es m5s realista conce!ir una "erar7ua en dos partes6 la primera de las cuales6 en la !ase contiene las necesidades )isiolgicas 3 de seguridad6 mientras 7ue en la segunda6 por encima de a7uella contiene las necesidades de asociacin6 estimacin 3 autorreali-acin. ,i una organi-acin no )avorece la satis)accin de las dos clases de necesidades del nivel in)erior6 todo lo 7ue 9aga en relacin con las tres clases de necesidades del nivel superior no e"ercer5 ninguna in)luencia en el comportamiento la!oral de sus empleados.
3.3.2 0odelo 34C de !lder/er31

%l igual 7ue *aslo.6 %lder)er considera a la motivacin desde un punto de vista de "erar7uas de necesidades. ero en lugar de cinco categoras la "erar7ua del modelo /0C consta de tres categoras de necesidades1 existencia6 relacin 3 crecimiento.
36 31
OP. Cit.! 1oto! +.11* Ibidem! ++. 121@123
43
La) n$c$)idad$) d$ $Gi)t$ncia son los deseos de !ienestar material 3 )sico6 los cuales se satis)acen mediante la disposicin de alimentos6 agua6 aire6 a!rigo6 condiciones de tra!a"o6 salario6 prestaciones6 etc.
La) n$c$)idad$) d$ r$lacin son los deseos de esta!lecer 3 mantener relaciones interpersonales con otros individuos6 como )amilia6 amigos6 supervisores6 su!ordinados 3 compa8eros de tra!a"o.
La) n$c$)idad$) d$ cr$ci"i$nto son los deseos de ser creativos6 9acer contri!uciones @tiles 3 productivas 3 disponer de oportunidades de desarrollo personal. /l modelo /0C considera la progresin de la satis)accin6 pero a di)erencia de *aslo. considera tam!i(n una 9iptesis de regresin de la )rustracin la cual sostiene 7ue cuando los individuos ven )rustrada la satis)accin de necesidades de nivel superior6 vuelven a imponerse so!re ellos las necesidades del nivel inmediatamente in)erior. or e"emplo1 Kna persona 7ue
9a perdido un excelente tra!a"o donde las relaciones la!orales son mu3 agrada!les Dnecesidades de relacin E6 se emplea en otro tra!a"o donde sus compa8eros son di)ciles6 sin em!argo consigue tener seguridad econmica D>ecesidades de existenciaE DAer )igura 3.6E32
0egresin de la )rustracin
rogresin de la satis)accin
>ecesidades de crecimiento >ecesidades de relacin >ecesidades de existencia
2igura 3.6 *odelo /0C de la motivacin

32
Op. Cit.! 1oto! +.121
44
A#licacin a una $"#r$)a d$dicada do";)tico
a #r$)tar )$r,icio
/n la pr5ctica se 9a con)irmado la valide- de las tres categoras de necesidades de %lder)er 3 la manera en 7ue un individuo las recorre en direccin progresiva o de reversa6 los administradores pueden comprender )5cilmente las ideas de las necesidades de existencia6 relacin 3 crecimiento al intentar conocer la motivacin de los empleados. La teora de %lder)er es un medio mu3 @til para descri!ir 7ue motiva el comportamiento de las empleadas dom(sticas 3 la 9iptesis de regresin de la )rustracin es una a3uda importante. Cuando las empleadas ven )rustrada la satis)accin de sus necesidades6 los administradores de!en intentar determinar la causa de esa )rustracin 36 en lo posi!le6 procurar la eliminacin de los o!st5culos 7ue impiden la satis)accin de esas necesidades.
,i los o!st5culos son imposi!les de eliminar6 los administradores de!en intentar entonces reencausar el comportamiento de los empleados 9acia la satis)accin de una necesidad de nivel in)erior. or e"emplo1 ,i el tra!a"o dom(stico resulta rutinario lo 7ue provoca )rustracin
en las empleadas a causa de la imposi!ilidad de desarrollar nuevas 9a!ilidades Dnecesidad de crecimientoE6 se les puede alentar si se les o)rece un am!iente de tra!a"o agrada!le con un trato ama!le Dnecesidades de relacinE6 esto es )rustrada la necesidad de nivel 3 se compensa con la satis)accin de la necesidad de nivel 2.
3.3.3 0odelo de re/or&amiento: modi/icaci$n de la conducta

Los modelos anteriores tratan implcitamente la importancia de los premios 3 castigos para motivar a un individuo pero est5n m5s en)ocados en el ;origen de las necesidades<.
4-
/duardo ,oto se re)iere al modelo de re)or-amiento como ; un modelo conductual m's modernoS 67ue gira en torno a la aplicacin de premios 3 castigos para alentar o desalentar el comportamiento. /ste modelo sostiene 7ue el comportamiento se reali-a en )uncin de sus
consecuenciasDpremios o castigosE. /l comportamiento con consecuencias agrada!les tiende a repetirse: el comportamiento con consecuencias desagrada!les tiende a no repetirse.
/n la )igura 3.# se o!serva el proceso !5sico de in)luencia de los premios 3 castigos so!re la conducta de la gente. La respuesta DconductaE de un individuo a un estmulo DsituacinE es la consecuencia espec)ica de Dpremios 3 castigosE6 las cuales determinan a su ve- el comportamiento )uturo.
/stmulo DsituacinE
0espuesta DconductaE
/stmulo Dpremios 3 castigosE
2igura 3.6 roceso de re)or-amiento

Conducta )utura
2igura 3.# proceso !5sico de in)luencia de los premios 3 castigos so!re la conducta de la gente
Modi:icacin d$ la conducta
La modi)icacin de la conducta se
apo3a en tres principios !5sicos1 el comportamiento
mensura!le6 tipos de consecuencias 3 )inalmente programas de re)or-amiento 3 castigo.
4.
Co"#orta"i$nto "$n)ura'l$
/l comportamiento mensura!le es un tra!a"o suscepti!le de ser o!servado 3 expresado en t(rminos cuantitativos Dcomo n@mero de unidades producidas6 porcenta"e de unidades de)ectuosas6 n@mero de comidas servidas6 tiempo exento de 7ue"as por servicioE. Ideas 3 sentimientos no se consideran parte del comportamiento mensura!le6 dada la di)icultad de o!servarlos 3 cuanti)icarlos. Las venta"as de las metas de desempe8o mensura!le son una me"or coordinacin 3 tra!a"o en e7uipo entre los empleados6 ma3or grado tanto de conocimientos acerca de la empresa como de concentracin en las metas por parte de los empleados 3 me"oramiento de los 95!itos de tra!a"o del personal. ,u principal desventa"a es 7ue se concentran @nicamente en acciones mensura!les. or lo tanto6 los empleados pueden ignorar otras importantes metas6 como la
cooperacin InterFdepartamental6 la calidad 3 la capacitacin de los empleados de nuevo ingreso6 todas las cuales son di)ciles de cuanti)icar.
Ti#o) d$ con)$cu$ncia) Las consecuencias son agrada!les o desagrada!les6 lo cual es determinado por dos )actores1 la accin 7ue se desprende de la conducta 3 la naturale-a del resultado. Las acciones 7ue se desprenden de la conducta consisten en la eliminacin de un resultado o en la presencia de un resultado. Los resultados pueden ser satis)actorios DpositivosE o insatis)actorios DnegativosE. /n la )igura 3.# se muestran las diversas com!inaciones de estos dos )actores6 de las 7ue se deriva la di)erenciacin de cuatro tipos de consecuencias capaces de producir una modi)icacin en la conducta1
0e)or-amiento positivo 0e)or-amiento negativo
45
Castigo /xtincin
Los dos primeros tipos6 re)or-amiento positivo 3 re)or-amiento negativo6 son consecuencias 7ue )ortalecen o aseguran la conducta. Los otros dos6 el castigo 3 la extincin6 son consecuencias 7ue reducen o ponen )in a la conducta.
A#licacin a una $"#r$)a d$dicada a #r$)tar )$r,icio do";)tico /l %dministrador 7ue desea modi)icar la conducta de un empleado tam!i(n de!e reali-ar cam!ios en las consecuencias espec)icas de esa conducta. or e"emplo1 Kna empresa con
pro!lemas de impuntualidad con sus empleados6 puede institucionali-ar un premio mensual de puntualidad dnde se valora el cam!io de 95!ito con un premio econmico.
,in caer en el 7ue )uera uno de los puntos m5s criticados de 'a3lor en su teora de la %dministracin cient)ica al en)ocarse en la productividad 3 no en la persona6 en el tra!a"o dom(stico es mu3 importante el estmulo 3 el castigo Dno otorgar el estmuloE para modi)icar la conducta. Ionos econmicos6 despensas6 pago de 9oras extra son sumamente apreciados.
3 3 B Pro&ra"a d$ r$:or>a"i$nto + ca)ti&o

La e)icacia de las consecuencias para motivar empleados depende no slo de las consecuencias6 sino tam!i(n de la )recuencia de (stas. Los cinco programas de re)or-amiento 3 castigo de uso m5s com@n son1
4,
?e intervalo )i"o ?e intervalo varia!le ?e proporcin )i"a Continuo ?e proporcin varia!le
,u aplicacin esta en )uncin de las circunstancias DAer ta!la 3.1E
TIPO
?e intervalo )i"o
.E-CRIPCI0N
%plicacin de re)or-amiento o castigo en momentos )i"os6 sin consideracin de la conducta.
?e intervalo varia!le
%plicacin de re)or-amiento o castigo en momentos varia!les6 sin consideracin de la conducta
?e proporcin )i"a
%plicacin del re)or-amiento o castigo tras una cantidad )i"a de determinada conducta6 sin consideracin del tiempo.
4*
Continuo
%plicacin de re)or-amiento o castigo tras cada conducta %plicacin del re)or-amiento o castigo tras una
?e proporcin varia!le 'a!la 3.1
cantidad varia!le de determinadas conductas6
sin consideracin destiempo. rogramas de re)or-amiento 3 castigo de uso m5s com@n
3.4 5rustraci$n
,e 9a encionado 3a 7ue uno de los principales pro!lemas 7ue a7ue"a a las tra!a"adoras dom(sticas es la )alta de motivacin en el tra!a"o 7ue desempe8an da con da lo 7ue puede generar un sentimiento de &rustracin, pero el pro!lema es m5s pro)undo6 la )rustracin en la sociedad en general es com@n por el consumismo inalcan-a!le6 la )alta de valores6 la cultura6 la in"usticia6 entre otros. /ste concepto ampliamente estudiado por 2reud es la ra- de un !asto n@mero de pro!lemas personales6 sociales 3 por ende organi-acionales de los 7ue no se exclu3e el tra!a"o dom(stico.
Concepto1 &rustracin es el bloqueo que e(perimenta la conducta de una persona hacia una meta u objetivo. 33
Importancia1 Ja 7ue la )rustracin modi)ica la conducta6 es un concepto importante para el estudio de los pro!lemas 9umanos en el 5m!ito de las organi-aciones 3 el dise8o de acciones 7ue la redu-can. Kn )actor 7ue genera muc9as veces la )rustracin es el entorno de tra!a"o donde se desenvuelve un individuo 3 cuando esto sucede se a)ecta su desarrollo personal6 origen permanente de )rustraciones 6 3 consiguientes tensiones negativas en las empresas.
33
Op. Cit. 1oto! +. 12,
-6
/n el tema de ; La )rustracin de los empleados <
los directivos de una empresa estan
inmersos por7ue tiene 7ue ver con la manera en 7ue la compa8a desarrolla sus actividades da a da6 la manera de desarrollar su misin 3 alcan-ar su visin 9acia adentro de (sta. /s tarea de la direccin )acilitar la satis)accin de las necesidaes de los empleados es decir su desarrollo personal por7ue slo as se alcan-ar5 la calidad total a9ora tan solicitada.
Ori&$n d$ la :ru)tracin
La interposicin de una !arrera 7ue 9aga )racasar los es)uer-os por satis)acer la motivacin personal.
Internas1 La poca capacidad 7ue impide la satis)accin de las necesidades de prestigio. D por e"emplo no poder o!tener un ttulo acad(micoE
/xternas1 ?i)icultades econmicas6 resistencias )amiliares6 normas sociales6 etc.
or de)inicin todo pro!lema es )rustrante por7ue presenta una !arrera 7ue impide alcan-ar una meta o incentivo. %s se puede originar por e"emplo un con)licto cuando se desea un empleo mal pagado6 pero de prestigio6 o el de prestigio. un empleo me"or pagado6 pero de menor
El con&licto entre ser como el otro desea y como yo deseo ser. En la medida en que yo soy como el otro desea, yo no soy yo +E. 5romm,. Esta &alta de sentimiento del yo, provoca la angustia de depender de la aprobacin de los dem's. "a generacin de esta situacin en la civilizacin actual ha hecho que ta haya sido llamada la poca de la ansiedad
67
34
Op. Cit. 1oto! +. 12,
-1
?e la experiencia de cada persona6 )ruto de su 9erencia 3 su medio am!iente6 7ue va a generar una di)erente percepcin de cada situcin.
?e la urgencia !a"o la 7ue cada persona actua6 cuando las situaciones se agravan6 va aumentando el n@mero de personas 7ue cam!ian de una conducta motivada a una conducta de )rustracin
?el estmulo 7ue produ-ca la inter)erencia6 3a sea persona6 idea 6 o!"eto o situacin. Las personas predisponen m5s a la )rustracin.
E:$cto): La )rustracin produce emocin negativa en un grado tal 7ue (sta domina so!re la ra-n6 provocando un cam!io de conducta en el sentido de desviarla del o!"etivo de solucin de pro!lemas6 7ue es la lnea de progreso en 7ue se revela la tendencia al desarrollo personal.
Caract$r%)tica) d$ la conducta /s estereotipada6 perdiendo el rasgo de la varia!ilidad e ingeniosidad. /l estereotipo se )avorece por el predominio de una situacin de sugesti!ilidad en el )rustrado6 por desaparicin de la actividad racional6 tanto la crtica como la de 9acer distinciones. La ma3or o!stinacin e irracionalidad suele producir en las personas la autopercepcin de ser perseverantes o precavidas.
Las empresas relativamente li!res de situaciones de )rustracin est5n constituidas por personas 7ue ;!uscan< nuevos caminos 3 para 7uie algo nuevo sugiere algo ;me"or<. or el contrario6 en las empresas con elevado ndice de )rustracin6 las personasno slo temen lo
-2
nuevo 3 !uscan conductas 7ue les proporcionen seguridad 6 sino 7ue mantienen una actitud de 9ostilidad respecto a todo a7uello 7ue suponga u cam!io o novedad. /n (ste contexto la persona es1 /s destructiva6 de"a de ser constructiva. >o tiene orientacin 9acia un o!"etivo. La conducta puede ser tam!i(n )rustrante 6 en cu3o caso conduce a m5s )rustracin 3 consiguiente incremento de tensiones. Kn castigo agrava el estado de )rustracin. /s ilgica 3 compulsiva. Ilo7uea el aprendi-a"e. /xcepcionalmente es adaptativa6 cuando tras ella disminu3e la tensin. *as en la generalidad de las situaciones es inadaptativa.
Ti#o) d$ conducta *u$ )$ "ani:i$)tan durant$ una )ituacin d$ :ru)tracin La teora psicoanalista no 9a!la de una conducta )rustrada6 sino de mecanismos de de&ensa, como procedimientos 7ue la persona utili-a para superar la ansiedad6 un estado di)cil 7ue es incapa- de tolerarlo durante muc9o tiempo. 'ales mecanismos son un
;proceso inconsciente de distorsin de la realidad, porque se e(cluyen de la conciencia aquellos sentimientos que angustian. /stas reacciones aun7ue no remedien la situacin a3udan a aliviar al individuo de la )rustracin.
a! A&r$)in: se asocia con la emocin de la ira. 0epresenta una )orma de ata7ue contra una persona6 idea6 o!"eto o situacin. La agresin puede ser1
-3
@%)ica o ,$r'al6 la primera rec9a-ada por nuetra cultura6 la segunda6 se mani)iesta de m@ltimples )ormas6 como amena-as6 !urlas6 pullas6 crticas6 insultos6 murmullos6 sarcasmos6 etc.
A'i$rta o $ncu'i$rta6 seg@n 7ue la agresin sea o no patente6 e"emplos de agresin encu!ierta son comportamientos de)ensivos como los 7ue revelan recelos6 o la interpretacin de cumplidos por insultos o la prestacin6 desde una actitud de 9ostilidad6 de servicios extremadamente esmerados a una persona Dagresin inversaE
.ir$cta o indir$cta6 seg@n 7ue el on"eto de la agresin coincida o no con la causa de la )rustracin.
La indirecta se dirige contra un o!"eto sustituto 7ue no est5 en relacin diretca con la causa de la )rustracin 3 se dirige contra un o!"eto sustituto 7ue puede ser uno mismo o un sm!olo6 tam!i(n puede ser dirigida 9acia el opositor m5s d(!il6 lo 7ue se conoce como ;c9ivo expiatorio<
'! R$&r$)in: representa una vuelta a la in)ancia6 un comportamiento en desacuerdo con la edad6 un retorno al comportamiento in)antil como discutir a gritos entre adultos 6 el comportamiento tumultuoso6 el seguir al "e)e6 llorar con )acilidad6 en)urru8arse. Los adultos vuelven a la conducta in)antil cuando no 9allan disponi!le un modo adulto de salir del pro!lema.
-4
c! @i<acin: 'endencia a mantener una determinada conducta6 7ue no tiene 3a ninguna utilidad. %nte la incapacidad de cam!iar6 se de)ienden de un modo irracional 3 o!stinado los vie"os m(todos. ,e congela la conducta anterior 3 se evita la pr5ctica de nuevas conductas.
d! R$)i&nacin: 0eaccin de eludir o retraerse6 propia de un estado como de ;a!andono< 6 desesperan-a de me"orar6 apata. /s un!lo7ueo de las vas de accin. 'odas las )ormas de accin parecen cerrarse para el individuo6 rindiendose. /ste tipo de conducta deprime el am!iente social 6 o!staculi-a la renovacin6 sedistinguen dos )ormas de (ste comportamiento1 =acia el exterior. /s el aislamiento emocional6 aparece cuando no se participa en actividades en las 7ue se plantean relaciones emocionales con otras personas. =acia el interior. /s el empo!recimiento en la capacidad emotiva o de sentir6 9asta su p(rdida. /l estmulo accede a la conciencia6 pero se impide la generacin de la emocin espera!le.
$! Co"#$n)acin: /n este caso6 la )rustracin se mani)iesta por dos vas. La persecucin de un o!"etivo sustitutivo o suced5neo 7ue satis)aga la necesidad. /s so!re todo un modo de eitar la )rustracin Los es)uer-os especiales6 muc9as veces )or-ados6 por satis)acer la necesidad6 a pesar de cisrcunstancias adversas.
:! Racionali>acin: /s la "usti)icacin intelectual de un )racaso con a3uda de argumentos )alsos. La conducta es reinterpretada de modo 7ue apare-ca ra-ona!le 3 acepta!le. /l individuo !usca excusas 6 ;inventa excusas<6 3 da una ra-n di)erente de la real respecto a lo 7ue esta 9aciendo.
--
Las racionali-aciones m5s comunes son1 Las ;uvas verdes<1 desprecio posterior de un o!"eto 7ue no se pudo alcan-ar Los ;limones dulces<1 apreciacin de venta"as dentro de una situacin realmente insatis)actoria6 pasando a colocarla en primer plano.
&! Pro+$ccin: ;culpar a los dem5s<. Lo inacepta!le para nuestra conciencia Fs@per 3o )reudianoF es pro3ectado )uera de la misma 3 considerado a"eno6 atri!u3endose a los dem5s. /l individuo conoce su motivacin 3 la perci!e como inacepta!le6 por lo 7ue se la atri!u3e a otro6 descargandose as de su culpa. Llevada al extremo puede
(! N$&acin: uede ser de un estmulo interno o de un estmulo externo. ?e un estmulo externo como cuando se intenta no reconocer la magnitud de una amena-a ?e un estmulo interno6 como cuando una persona airada a)irma no estar en)adada
i! .$)(ac$r lo ($c(o: ,e destru3e de un modo m5gico6 un acto o deseo6 por medio de la e"ecucin de otro acto.
<! In,$r)in: La persona ante un impulso socialmente inacepta!le6 se de)iende conduci(ndose de un modo contrario. ,e produce inversin de conducta. D como la conducta de las madres 9iperprotectorasE.
H! -u'li"acin: ermite expresar un impulso sin sentir angustia. >o impide la descarga del impulso6 sino 7ue la orienta 9acia comportamientos distintos 3 m5s @tiles. 'iene gran importancia social.
-.
l! @anta)%a
R$)i&nacin1 /l individuo 9u3e de sus con)lictos o trata de 9acerlo6
imaginanado 7ue las cosas son como le gustara 7ue )ueran. *ani)estaciones1
Conversin en irrealidad del mundo circundante6 el a!andono incontrolado a imaginaciones llamadas ;pensamientos )ant5sticos< o ;pensamientos autsmicos<.
Conversin en irrealidad de la propia persona6 es decir la alteracin de conciencia por el alco9ol u otros medios em!riagadores.
/sta conducta de evasin normalmente lleva a comportameinto poco maduros6 7ue se exteriori-an casi siempre en lo 7ue se denomina como ;)alta de dominio de s mismo<6 servilismo o escasa capacidad de "uicio.
mE Identi)icacin1 ,e trata de la identi)icacin con otras personas6 grupos o instituciones. La persona se siente u o!ra como alguien de importancia 3 9asta llega a sentir 7ue 9a alcan-ado sus metas6 3 as dis)ruta de algunas de sus satis)acciones.
T;cnica) d$ $,itacin La prevencin de la )rustracin es m5s conveniente 7ue cual7uier cura6 re7uiere una conducta )lexi!le 7ue orille o a!andone el o!"etivo 7ue no puede ser alcan-ado 3 lo sustitu3a por un o!"etivo menor 7ue )ue anteriormente inadvertido. La )rustracin puede so!re todo evitarse6 desarrollando la aptitud para las relaciones interpersonales6 de )orma7ue cuano a7uella se produce 3 puede reducirse6 no se oculta6 3a 7ue es dese7uili!rador tanto para 7uien intenta la ocultacin6 como para 7ui(n est5 del otro extremo de la relacin.
T;cnica) d$ $Gtincin
-5
a! Autocontrol ant$ $l :ru)trado:
ersigue no aumentar la !arrera6 considerar la conducta
)rstrada como necesitada de a3uda6 lo 7ue puede contri!uir a superar la )rustracin. /l castigo o la amena-a6 el golpe por golpe6 no disuaden la conducta destructiva causada por la )rustracin6 la incrementan. La principal di)icultad radica1
/n el sentimiento de 9ostilidad 7ue producen muc9as de las conductas )rustradas6 especialmente la conducta o)ensiva de la persona )rustrada. or ello es importante
7ue si una persona 7uiere a3udar a otra )rustrada de!e estar preparada para ser vctima propiciatoria6 en ciertas ocasioens6 es decir aprender cmo evitar ;ponerse de mal 9umos< /n la no )5cil identi)icacin del comportameinto de)ensivo 3 es )5cil con)undir conductas regresivas 3 de )i"acin como incompetencia o ter7uedad.
T;cnica) d$ $Gtincin '! Corr$&ir la )ituacin: Nuitar las !arrera 7ue produ"o la conducta )rustrada6 esto puede ser dar a)ecto6 laaceptacin por el grupo6 3 en general6 esta!leciendo un sistema de re)uer-os de todas clases6 7ue lleven al comportameinto de la )rustracin a la motivacin.
c! Catar)i): alivio de la )rustracin por su mera expresin Descri!ir una carta 9ostil6 expresiones ver!ales6 llanto etc(tera.E %lgunas vas para expresar la conducta )rustrada a!iertamente 3 sin causar da8o externo son1 sesiones terap(uticas6 sacos de areana 3 pianos entre otros.
d! P)icodra"a o IRol$ #la+in&J: los su"etos representan situaciones de con)licto !a"o la direccin terap(utica. ,e suelen crear situaciones imaginarias en las 7ue diversas personas
-,
se sit@an en los puestos de los dem5s 6 9a!lando 3 actuando: tras pocos minutos se interrumpe 3 los participantes discuten sus sentimientos.
$! A+uda t$ra#;utica: Cuando la )rustracin es pro)unda 3 )recuente6 no !asta el paso del tiempo para 7ue sane6 es preciso expresarlo en el marco de la a3uda pro)esional 7ue puede ser 1
4rupos de encuentro6 din5mica de grupos6 !ioenerg(tica6 adiestramiento en la sensi!ilidad6 etc(tera.
"a &rustracin se encuentra en el or/gen de la lucha de clases, y subyace eb 8a estructura de clases sociales de nuestras sociedades actuales. El di&erente grado de &rustracin que originan unos u otros modelos de organizacin y uns u otros estilos de relacin, es tambin el principal &actor de la &alta de competitividad de los sistemas econmicos. 2u peso deja convertido en un juego de ni9os la in&luencia de un mayor o menor acierto en el manejo de las variables llamadas macroeconmicas. "as
ingenier/as de la organizacin y de la cultura, basadas en la ingenier/a de la conducta, ser'n las tcnicas a dominar en la construccin de las modernas organizaciones y sociedades, si es que stas van a ser.61
3. Capacitacion + desarrollo de personal

La norma I,O &++112+++ directri- del sistema de calidad propuesto para el tra!a"o dom(stico en esta t(sis dedica el punto 6.2.2 a la Competencia6 toma de conciencia 3 )ormacin de personal. Ca!e resaltar el en)o7ue de Competencia de la norma por7ue esta acorde con el cam!io generado en muc9os pases inclu3endo *(xico6 9acia reconocer o)icialmente la
experiencia ad7uirida 3 compro!a!le de un o)icio6 como es el caso del tra!a"o dom(stico.
3-
Ibidem! +. 135
-*
0econocer la competencia en un empleado es tan importante o m5s 7ue su grado acad(mico por7ue puede signi)icar muc9os a8os de experiencia6 claro 7ue una empresa 7ue !usca permanencia 3 crecimiento en el mercado de!e estar comprometida a una capacitacin constante.
/l ;milagro Lapon(s< )u( posi!le gracias a sus valores nacionales6 planeacin a largo pla-o 3 poltica de recursos 9umanos. ara los "aponeses la gente es un activo mu3 valioso 3a 7ue
(sta conoce las reglas de la compa8a6 tiene )idelidad 3 se le 9a invertido en ellas grandes sumas de dinero en capacitacin.6: La competencia internacional de mercados alienta las certi)icaciones de calidad 7ue le dan gran peso a la capacitacin del personal por7ue es de (ste de 7uien depende )inalmente los resultados exitosos.
/n *(xico la capacitacin es un derec9o social avalado por la constitucin mexicana. %rt. 1236 %. HIII las empresas6 cual7uiera 7ue sea su actividad6 estar5n o!ligadas a Tproporcionar a sus tra!a"adores6 capacitacin o adiestramiento para el tra!a"o.
L$+ :$d$ral d$l tra'a<o: Art 1637A 'odo tra!a"ador tiene derec9o a 7ue su patrn le proporcione capacitacin o
adiestramiento en su tra!a"o 7ue le permita elevar su nivel de vida 3 productiidad6 con)orme a los planes 3 programas )ormulados6 de com@n acuerso6 por el patrn 3 el sondicato o sus tra!a"adores 3 apro!ados por la ,ecretara del 'ra!a"o 3 previsin ,ocial 3#
3.
L+ez 2raiza <ega %ugo! 8Ebara Corp. , los (alores japoneses, planeacin a largo pla'o poltica de recursos -umanos! re3ista contacto! +... 35 (r. Miguel Borrell 7a3arro, *e .ederal del Trabajo! Editorial 1ista 1. 2. (e 9. <. ! M&'ico 2661! +.2.
.6
/l ordenamiento constitucional 9acia la capacitacin 6 activ un movimiento la!oral en todas las empresas 7ue por una parte6 9anpro)esionali-ado esta )uncin 3 6 por otra 9an llegado a devaluarla considerarla simplemente como sinnimo de cursos.38
Kn planteamiento pro)esional de la capacitacinconsiste en la visuali-acin de un proceso central de cuatro )ases1
a! Plan$acin ,e determina 7ue 9acer 3 consta de tres elementos principales1
.$t$ccin d$ n$c$)idad$) d$ ca#acitacin: ,e identi)ican las 5reas de ine)iciencia suscepti!les de ser corregidas mediante capacitacin6 se determina a 7uien va dirigida (sta 3 cu5ndo 3 en 7ue orden se impartir5n los cursos . /n el *anual de procedimientos anexo en la presente investigacin se propone un plan de capacitacion como resultado de la investigacin de campo reali-ada entre empleadores 3 empleadas del tra!a"o dom(stico.
E)ta'l$ci"i$nto d$ o'<$ti,o): ,u )uncin es seleccionar pro!lemas 3 redactarlos de tal manera 7ue sean )acti!les 3 cuanti)ica!les6 en esta )ase se prev( los controles 7ue de!e contener el programa de capacitacin para 7ue llegue a cumplirse tal como se plane.
Plan$) + #ro&ra"a): ,e esta!lecen las prioridades de capacitaci6 el contenido tem5tico de cada curso6 los materiales6 los instructores 3 el presupuesto6 7ue generalmente se ela!ora en )orma anual.
3,
#rados 2. =aime! Capacitacin /esarrollo de Persona! 1" edicin! Editorial trillas! M&'ico 1***! +. 36
.1
'! Or&ani>acin La primera parte responde al qu hacer, la organi-acin instrumental el con qu hacerlo, en esta etapa se anali-a los elementos tecnolgicos6 9umanos 3 )sicos para su reali-acin. La organi-acin se descompone en los siguientes elementos1
/structuras 3 sistemas1 Implica espacios )sicos6 dependencia organi-acional6 autoridad6 responsa!ilidad 3 un 5m!ito )ormal en la estructura )ormal de la empresa6 se re7uiere un sistea propio esta!lecido a la medida de cada situacin6 as como )ormas 3 procedimientos de tra!a"o 7ue or7uesten todos los es)uer-os 3 con)orme al manual de organi-acin.
Integracin de personas1 %dministrar la capacitacin re7uiere de personas t(cnicamente preparadas6 as como instructores 7ue conduciran los programas
Integracin de recursos materiales1 para e)ectuar la capacitacin programada se necesitan aulas6 mesas6 sillas6 pro3ectores6 pi-arrones6 manual de instruccin 36 en general6 di)erentes recursos )sicos e instruccionales para su reali-acin.
/ntrenamiento de instructores internos1 la preparacin de instructores internos 6 tanto 9a!ilitados como especiali-ados es )undamental para conducir el adiestramiento a las necesidades espec)icas 3 paera economi-ar los recursos6 empleando personal en la medida 7ue sea necesiario.
c! E<$cucin /s la puesta en marc9a del plan6 es la accin misma6 la reali-acin 3 la )ase donde se llevan a ca!o los planes esta!lecidos
Mat$rial$) + a#o+o) d$ in)truccin: los cursos re7uieren manuales6 guas de instruccin6 material did5ctico6 visual 3 )lmico6 al igual 7ue determinados apo3os 7ue de!en programarse 3 proporcionarse en el momento adecuado.
.2
Contratacin d$ )$r,icio): %dem5s de los recursos propios 7ue ser5n los m5s comunes6 se necesitar5n servicios externos6 en ocasiones de instruccin 3 casi siempre de material )lmico6 materiales de apo3o did5ctico o al7uiler de locales6 9ospeda"e 3 alimentos.
Coordinacin d$ cur)o): inclu3e desde acuerdos de tra!a"o previo con el instructor6 programacin6 invitaciones 3 con)irmacin de grupos6 9asta servicios de
ordenamiento a de aulas6 materiales6 diplomas6 servicio de ca)( 36 en general6 todas las actividades de supervisin 3 asistencia de servicios antes6 durante 3 despu(s del curso. c! E,aluacin + )$&ui"i$nto: La evaluacin es la compro!acin de lo alcan-ado respecto a los planeado. ,irve para tomar medidas correctivas 3 esta presente en todo el proceso.
?el sistema1 la e)ectividad de la capacitacin de!e cuestionarse en todo su proceso6 desde los instrumentos de disgnstico de necesidades 9asta los mecanismos de control6 )ormativos6 di)usin 3 9erramiento de seguimiento 3 evaluacin ?el proceso instruccional1 se puede reali-ar plenamente cuando se cuenta con o!"etivos instruccionales t(cnicamente dise8ados.
/l seguimiento es evaluar las actividades 7ue reali-an los participantes una ve- 7ue 9an concluido su instruccin. ,e traduce en la o!servacin de la trans)erencia de la capacitacin al tra!a"o6 la revisin 3 superacin de los o!st5culos para aplicar las nuevas 9a!ilidades6 conocimientos 3 aptitudes ad7uiridos en un curso.
.$)arrollo d$ #$r)onal
.3
Kna organ-acin esta integrada por recursos tecnolgicos6 materiales6 )inancieros 3 9umanos6 7ue interacturan para proporcionar !ienes o servicios. Los tres primeros tipos de recursos son )5cilmente predeci!les o medi!les pero no sucede lo mismo con el recurso 9umano.
/n realidad es mu3 di)cil encontrar a una persona 7ue cu!ra per)ectamente todas las caractersticas necesarias para cu!rir un puesto de tra!a"o6 7ue tenga la experiencia6 los conocimientos6 las 9a!ilidades 3 las actitudes 7ue dic9o puesto re7uiere.
/s precisamente de esta premisa de donde surge la necesidad de complementar los conocimientos6 las 9a!ilidades 3 las actitudes 7ue una persona posee para desarrollar de manera e)iciente 3 productiva el puesto de tra!a"o 7ue se le asigne en una organi-acin. ?e lo anterior se desprende la necesidada de esta!lecer un adecuado sistema de capacitacin6 por lo cual se 9a incrementado el inter(s de los especialistas por estudiar6 de manera cient)ica la )orma en 7ue el aprendi-a"e in)lu3e en las distintas mani)estaciones del comportameinto. 4racias a estos estudios en el 5rea de desarrollo 9umano se descu!ri 7ue en los individuos existen tres 5reas de desarrollo1
1 Kr$a co&niti,a comprende a7uellos procesos de tipo intelectual 7ue in)lu3en en el desempe8o de procesos6 tales como atencin6 memoria6 an5lisis6 a!stracin 3 re)lexin. Usta 5rea propicia el
conocimiento crtico del mundo circundante6 la in)ormacin 3 las relaciones organi-adas 7ue la persona de!e dominar. Cuando se imparten cursos de capacitacin6 modi)icamos el 5rea cognoscitiva 3 esto se traduce en los conocimientos.
8 Kr$a #)ico"otri>
.4
/s el dominio de 9a!ilidades espec)icas6 95!itos 3 destr-as mentales6 ver!ales 3 de movimientos 7ue las personas de!en ad7uirir 3 desarrollar. Cuando se imparten cursos de adiestramiento6 modi)icamos el 5rea psicomotri- 3 esto se traduce en un incremento en sus habilidades.
3 Kr$a a:$cti,a Constitu3e un con"unto de actitudes6 valores 3 opiniones del individuo6 7ue generan tendencias a actuar a )avor o en contra de las personas6 los 9ec9os 3 las estructuras6 dic9as tendencias a)ectan el desempe8o la!oral. /sta 5rea propicia el conocimeinto de la propia persona1 valores6 emociones6 ideales6 actitudes6 sentimientos 3 pre)erencias 7ue el individuo de!e desarrollar e integrar a su personalidad. Cuando se imparten cursos de desarrollo6 modi)icamos el 5rea a)ectiva 3 esto se traduce en cam!io de actitud.
Laime %. 4rados puntuali-a13& ;2olamente cuando se logra que el hombre quiera hacer las cosas, sepa como hacerlas y pueda llevarlas a cabo
con e&iciencia, habremos logrado una capacitacin y, por tanto, (ito en la realizacin de la tarea.
6.: $eor/a de la #ultura ;rganizacional y la e&ectividad7<

Los a8os 8+Ts )ueron escenarios de grandes avances en el campo de los estudios organi-acionales 3 gerenciales6 en lugar de suponer6 como lo 9acen muc9os6 7ue las grandes corporaciones son ;ca"as negras< 7ue slo se pueden dirigir con criterios )inancieros6 se le da su "usta importancia al lado comportamental de la gerencia 3 la organi-acin por7ue la
3* 46
Op. Cit.! #rados! +. 3* (enison (aniel R.! Cultura Corporati(a, EditorialC )ondo Editorial Legis! Bogot4 9olombia 1**1! ++. 2@.
.-
di)erencia entre una empresa exitosa 3 no exitosa estri!a en los valores 3 principios 7ue sirven de )undamento a su organi-acin interna.
Cultura organi-acional es la expresin 7ue signi)ica el con"unto de varia!les comportamentales. Cultura se re)iere a los valores6 las creencias 3 los principios )undamentales 7ue constitu3en los cimientos del sistema gerencial de una organi-acin6 as como tam!i(n al con"unto de procedimientos 3 conductas gerenciales 7ue sirven de e"emplo 3 re)uer-an esos principios !5sicos. ?aniel 0. ?enisson 9a estudiado en 34 organi-aciones el impacto 7ue puede tener la cultura organi-acional so!re el desempe8o 3 la e)ectividad en el transcurso del tiempo6 los resultados cuantitativos indican 7ue las medidas comportamentales pueden ser grandes mecanismos de prediccin de la )utura actividad )inanciera. Los estudiosos de los casos !uscan races de la cultura actual de cada organi-acin a trav(s del desarrollo 9istrico de la )irma 3 luego anali-an las restricciones 3 la venta"a competitiva 7ue la cultura parece o)recer. La com!inacin de estos dos m(todos a3uda a dar evidencia cuantitativa 3 comprensin cualitativa de la relacin entre cultura 3 e)ectividad. Los valores 3 las creencias de una organi-acin dan origen a un con"unto de pr5cticas o procedimietnos gerenciales1 actividades concretas 7ue generalmente tienen sus races en los valores de la organi-acin. /stas actividades %m!i provienen de los valores 3 las creencias predominantes de la organi-acin 3 los re)uer-an. actual Las polticas concretas 3 los procedimientos con )recuencia son di)ciles de separar de los valores 3 de las creencias esenciales 3 del
ente
Nuienes estudian la relacin entre cultura 3 e)ectividad generalmente atri!u3en el (xito de las organi-aciones a cierta com!inacin de valores 3 creencias6 polticas 3 pr5cticas6 3 a la relacin
/)ectividad olticas 3 procedimientos
entre las dos. Aer )igura 3.8
=istoria
Creencias 3 valores
%m!i ente actual
2uturo
sistema de sentido compartido 7ue las sustenta.
..
2mbiente 2ctual
=istoria
Proces os de soport e:
2uturo
2igura 3.8 0elacin entre cultura 3 e)ectividad

/)ectividad 0esultados
La $:$cti,idad Lo :alta d$ $lla! es una )uncin de los valores 3 las creencias desempe8ada por los miem!ros de una organi-acin. Los valores espec)icos o el acuerdo so!re valores espec)icos in)lu3en en la e)ectividad. /sta idea es tal v(- la explicacin m5s mtica de por 7u( la cultura de una organi-acin de!e a)ectar su rendimiento.
La $:$cti,idad $) una :uncin d$ la) #ol%tica) + lo) #roc$di"i$nto) utili>ado) #or una or&ani>acin. Los procedimientos espec)icos6 especialmente cuando pertenecen a la gerencia de recursos 9umanos 3 al am!iente interno de una empresa6 in)lu3en en el redimiento 3 la e)ectividad. Ciertas )ormas de resolver con)lictos6 de planear estrategias6 dise8ar un tra!a"o o tomar decisiones dan como resultado me"or rendimiento a largo 3 corto pla-o
La $:$cti,idad $) una :uncin d$ traducir ,alor$) + la) cr$$ncia) $)$ncial$) $n #ol%tica) + lo) #roc$di"i$nto) d$ una "an$ra uni:or"$ Crear una cultura solida 7uiere
.5
decir 7ue los valores 3 las acciones sean altamente consistentes6 esta consistencia es una )uente de )ortale-a organi-acional 3 una manera de me"orar el rendimiento 3 a e)ectividad. La e)ectividad es una )uncin de la interrelacin de valores 3 creencias esenciales6 polticas 3 procedimientos organi-acionales 3 el am!iente comercial de la organi-acin.
%l tema de la #ultura organizacional y la e&ectividad tam!i(n se le denomina E&ectividad ;rganizacional como lo indica el ?octor rimitivo 0e3es41 1
"os gerentes tienen el reto de utilizar los recursos e&icientes y e&ectivamente. 2olo los monopolios pueden ser e&ectivos sin ser e&icientes, sin embargo, con las presiones sociales de derechos humanos y reduccin de recursos, la e&ectividad organizacional debe ser rede&inida. En un &uturo cercano + a9o, la organizacin debe ser e&ectiva, en el logro de sus propsitos, e&iciente, en la adquisicin y uso de los recursos limitados, &uente de satis&accin, para sus propietarios, empleados, clientes y la sociedad. En un &uturo intermedio +)07 a9os, la organizacin debe ser adaptativa a nuestras oportunidades y obst'culos, capaz de desarrollar la habilidad de sus miembros y de ella misma. En un &uturo lejano +1 a9os, la organizacin debe ser capaz de sobrevivir en un mundo incierto. !4 "a e&ectividad de la organizacin es de&inida como el cumplimiento de objetivos, prevaleciendo e(pectativas sociales en el &uturo cercano, adaptarse y desarrollarse en el &uturo intermedio y sobrevivir en el &uturo distante. =o se debe pensar solo en el &uturo cercano.
3 D Comprensi$n de las di/erencias de la personalidad7)

Kna po!lacin diversa de tra!a"adores personalidad. La personalidad
41 42
inclu3e a personas con di)erentes tipos de
se re)iere a una serie de caractersticas personales
Op. Cit.! Reyes! +.46 #ordon =udit0 R.! Comportamiento Organi'acional! 1" edicin! EditorialC rentice %all %is+anoamericana 1. 2. 7aucal+an! 1**5! ++.53! 54
.,
distintivas como son sus motivos 6 emociones6 valores6 intereses6 actitudes 3 competencias6 estas carctersticas a menudo )orman los patrones 7ue reci!en la in)luencia del legado 9eredado por la persona6 as como la del entorno social6 cultural 3 )amiliar. ?ouglas *c4regor en 1&6+ propone dos con"untos de supuestos acerca de la naturale-a de las personas6 las teoras H O J utili-a estas letras en lugar de !ueno o malo.
Lo) )u#u$)to) d$ la t$or%a X )on: 1! % la gente no le gusta el tra!a"o 3 lo evita si puede. 8! por lo anterior6 la gente de!e ser o!ligada6 controlada6 dirigida6 3 amena-ada con castigos para 7ue 9agan es)uer-os adecuados 9acia el logro de o!"etivos
organi-acionales. 3! Los seres 9umanos promedio pre)ieren ser dirigidos6 desean evitar
responsa!ilidades6 tienen pocas am!iciones6 3 7uieren seguridad ante todo.
Lo) )u#u$)to) d$ la t$or%a Y )on: 1E /l es)uer-o )sico o mental en el tra!a"o es tan natural como el 7ue se 9ace al "ugar o descansar. 2E La gente e"erce tam!i(n su autoFdireccin 3 autoFcontrol 9acia el logro de esos o!"etivos 9acia los 7ue esta comprometido. 3E /l grado de compromiso 9acia los o!"etivos6 es proporcional con la magnitud de los reconocimientos asociados con ese logro. 4E La gente promedio aprende no slo a responsa!ilidades. $E La ma3or parte de la gente tiene una alta capacidad imaginativa6 de ingenuidad 3 de creatividad. 6E ,lo se utili-an parcialmente las potencialidades de la gente promedio. aceptar sino tam!i(n a !uscar
.*
La teora H OJ6 esta !asada en supuestos es decir se )undamenta en la intuicin 3 no en la investigacin. >o )orma una escala continua6 slo son dos posiciones extremas.
Co"o "$dir la #$r)onalidad
Lo) #ro:$)ional$) )u$l$n "$dir la #$r)onalidad d$ tr$) "an$ra): 1 Con inventarios6 es decir 7ue contesten listas de preguntas 7ue descri!en su personalidad. 8 ,e puede pedir a las personas 7ue contesten prue!as pro3ectivas6 en las cuales la pesona 7ue contesta le descri!e a la 7ue 9ace la prue!a a7uello 7ue ve en una imagen o en estmulos relativamente am!iguos6 como un manc9n de tinta. Las descripciones se cali)ican usando una plantilla detallada6 3 las personas 7uedan clasi)icadas dentro de una gama de dimensiones de la personalidad las cuales se re)le"an en una serie de renglones 7ue constitu3en la escala para medir una dimensin espec)ica. 3 ,e o!serva 3 cali)ica el comportamiento de la persona en simulaciones6 e"ercicios para actuar roles 3 entrevistas !a"o tensin6 tomando en cuenta una serie de
dimensiones 6 como su adapta!ilidad6 asertividad o dominio.
Los administradores pueden usar la in)ormacin reunida en e"ercicios como los anteriores para descri!ir el comportamiento de sus empleados 3 despu(s disgnosticarlo. Cuando 9an entendido el impacto 7ue la personalidad produce en el comportamiento de un empleado6 pueden remodelar los elementos de la ssituacin la!oral con el propsito de lograr una me"or adaptacin 3 me"ores resultados.
56
Co"o cla)i:icar lo) ti#o) d$ #$r)onalidadB3 Las investigaciones psicolgicas 9an identi)icado una extensa de gama de caractersticas psicolgicas 7ue constitu3en la personalidad de un individuo. La descripcin 3 el an5lisis de la personalidad de un individuo o su estilo personal nos puede servir para entender cmo se comporta el individuo en las organi-aciones6 para despu(s sugerir algunos puntos 7ue se de!en tomar en cuenta cuando se administre o interact@e con esa persona. /n esta investigacin se mencionar5n @nicamente las dimensiones de la personalidad 7ue tienen 7ue ver con el comportamiento organi-acional.
a! Int$rnali>ar7EGt$rnali>ar: ,e re)iere al grado en 7ue
las personas suponen 7ue su
comportamiento in)lu3e en a7uello 7ue les ocurre. Las personas 7ue internali-an sienten 7ue ellas controlan su vida 3 sus actos. Las 7ue externali-an piensan 7ue otros controlan su vida. or e"emplo6 dos empleados de una compa8a donde uno es internali-ador 3 el otro
externali-ador la di)erencia sera 7ue el primero podra considerar 7ue controla su avance6 3 tal ve- )ormulara estrategias espec)icas para progresar pro)esionalmente 3 pedira a3uda para implementarlas mientras 7ue el segundo pensara 7ue no controla su avance 3 es
pro!a!le 7ue no pida a3uda para me"orar.
'! El ti#o A + $l ti#o 1: Las caractersticas del tipo % o del tipo I re)le"an el deso de la persona en cuanto a su reali-acin6 per)eccionamiento6 competitividad 3 capacidad para rela"arse. Las personas de tipo % tienden a sentirse mu3 competitivas6 dispuestas a aceptar asignaciones6 a 9acer las cosas r5pidamente 3 a actuar siempre de prisa6 mientras 7ue las personas del tipo I suelen ser m5s tran7uilas6 9acer las cosas de una en una 3 expresar sus opiniones. La di)erencia entre el tipo % 3 el tipo I se 9a relacionado con su condicin cardiovascular 3 la propensin a la tensin.
43
Ibidem! #ordon! ++. 54@5,
51
c! La) di"$n)ion$) d$ M+$r)71ri&&): /l indicador de tipos de *3ersFIriggs D I'*I E6 recurre a la pre)erencia del individuo para se8alar su tipo general de personalidad. Las personas corresponden a uno de dos tipos !5sicos de personalidad1 introvertida o extrovertida. La persona introvertida es tmida 3 retrada6 le gusta un entorno callado para concentrarse6 le desagradan las interrupciones 3 pre)iere tra!a"ar sola. La persona
extrovertida es )ranca6 muc9as veces agresiva6 le gusta la variedad 3 le gusta )uncionar en un entorno social: con )recuencia act@a impulsivamente6 sin pensarlo6 3 tal ve- domine situaciones o personas. ara *3ersFIriggs estos dos patrones !5sicos de la personalidad a)ectan la )orma 7ue usan las personas para reunir in)ormacin6 tomar decisiones 3 evaluar alternativas para resolver pro!lemas. Las personas o!tienen in)ormacin por medio de las sensaciones o la intuicin. Las personas de tipo sensitivo pre)ieren la accin 3 se concentran en 9acer las cosas: tra!a"an con constancia 3 llegan a una conclusin paso a paso. % las de tipo intuitivo les desagrada 9acer lo mismo unas 3 otra ve- 6 les encanta aprender cosas nuevas6 tal ve- lleguen a conclusiones con demasiada rapide- 3 con )recuencia se de"an guiar por inspiraciones 3 cora-onadas.
Las personas toman decisiones por medio del ra-onamiento o presentimientos. Las personas de tipo racional son magn)icas para colocar las cosas por orden lgico6 responden m5s a las ideas 7ue a los sentimientos de las personas6 necesitan reci!ir un trato "uso 3 suelen ser )irmes 3 tercos. % las de tipo sensi!le les agrada la armona6 responden a los valore 3 sentimientos de las personas6 as como sus ideas: tioenden a ser comprensivas 3 les gusta agradar a los dem5s.
52
Las personas tam!i(n di)ieren en cuanto a las )ormas de evuar la in)ormacin 7ue reci!en del mundo. % los tipos "uiciosos les gusta terminar las cosas 3 tra!a"an me"or su"etos a un plan: les desagrada interrumpir sus pro3ectos 3 tareas 3 usan listas como agendas. Los tipos perceptivos se adaptan !ien a situaciones cam!iantes 3 no les importan los cam!ios a @ltima 9ora: tal ve- inicien muc9os pro3ectos6 pero tienen pro!lemas para terminarlos o 7ui-5 posponga las tareas 7ue le desagradan.
,e puede identi)icar a las personas usando dos o m5s de las cuatro dimensiones1 por e"emplo6 introvertidaFsensitivaFracionalF"uiciosa. /l diagnstico de estos patrones en las organi-aciones puede )aciliatar la interaccin entre administradores 3 empleados6 a3udando a los administradores a a"ustar los tra!a"os a los empleados6 explicar las di)erentes percepciones de diversas situaciones6 entender las causas por las cuales di)erentes empleados tienen distintos estilos para desempe8ar su tra!a"o 36 a continuacin6 reponder a los aspectos singulares del estilo de cada tra!a"ador. Investigaciones recientes 9an sugerido 7ue las personalidades de los e"ecutivos de ma3or nivel pueden servir para explocar algunos pro!lemas de )uncionamiento de las organi-acioens. or e"emplo6 un e"ecutivo 7ue piensa 7ue no se puede con)iar en nadie6
muc9as veces produce una organi-acin con una cultura 7ue se caract3eri-a por los secretos 3 el sigilo. Kn admionistrador cu3a personalidad re)le"a la necesidad de controlar6 la ma3or parte de las veces producir5 una organi-acin 7ue depende demasiado de los controles )ormales 3 las supervisin directa para alcan-ar las metas de la organi-acin.
/l estudio de la personalidad dentro de una organi-acin de!e ser con el )n de progresar 3 no para estereotipar a los individuos. >o o!stante6 el diagnstico de las consecuencias 7ue la personalidad del individuo puede producir en una situacin organi-acional nos servir5
53
para anticipar las posi!les consecuencias 3 preparar planes provisionales para responder a ellas. /sto ad7uiere especial importancia cuando mane"amos una po!lacin diversa de tra!a"adores6 de tal manera 7ue los estereotipos raciales6 (tnicos6 generales o de la
personalidad sean mnimos.
d! Ma*uia,$li)"o: /l individuo 7ue tiene una personalidad ma7uiav(lica ex9i!e actitudes 3 comportamientos de manipulacin 3 poca (tica. Del t(rmino tiene su orgen en los principos de go!ierno anali-ados en ;/l principe<6 un tratado escrito por un )ilso)o poltico italiano >icol5s Iernardo *a7uiavelo6 9acia el a8o 1$++.E /l grado de ma7uiavelismo normalmente se mide con la escala *ac IA6 7ue contiene 2+ preguntas. La escala del ma7uiavelismo D*a7E indica el grado en el cual el entrevistado supone 7ue es posi!le manipular a otras personas en situaciones interpersonales. Las personas 7ue o!tienen cali)icaciones altas tienden a manipular 3 persuadir a los dem5s6 a ganar 3 a considerar 7ue las personas son o!"etos6 m5s 7ue las 7ue o!tienen cali)icaciones !a"as. Kn estudio so!re ma7uiavelismo de e"ecutivos de tiendas departamentales arro" 7ue el ma7uiavelismo pronostica!a (xito6 medido de acuerdo con el puest o 3 el ingreso6 en el caso de e"ecutivos del sexo masculino6 pero no en el de las mu"eres e"ecutivas: adem5s exists una asociacin negativa entre el ma7uiavelismo 3 la satis)accin la!oral en el caso de los dos sexos. La presencia del ma7uiavelismo puede aumentar el comportamiento 7ue se concentra en conseguir control o poder en una organi-acin.
$! Auto$:icacia: ,e llma e)icacia a la percepcin 7ue tiene un individuo acerca de si tiene capacidad para reali-ar de!idamente una tarea. In)lu3e en la motivacin individual: por e"emplo6 in)lu3e en el nivel de la meta 3 en el compromiso para cumplir la meta6 as como en la seleccin individual de las tareas.
54
/l an5lisis de los re7uisitos de la tarea6 los "uicios individuales respecto al motivo de determinados niveles de desempe8o 3 la evaluacin de los recursos 3 las limitaciones personales 3 situaciones sin duda in)lu3en en la )orma en 7ue el individuo calcula el grado de e)icacia personal1 los siguientes elementos tam!i(n pueden personal1 auamentar la e)icaia
!rindar a la persona 7ue ocupa un puesto una explicain m5s amplia de los atri!utos6 comple"idad6 3 entorno de la tarea: o)recer capacitacin para 7ue la persona aumente su conocimiento de cmo puede su capacidad reali-ar una tarea6 3 !rindar in)ormacin para 7ue se comprendan me"or las estrategias de desempe8o 3 el es)uer-o 7ue se re7uiere para e"ecutar de!idamente la tarea.
3.6 Comprensi$n del impacto de los valores + las actitudes

Los valores 3 las actitudes del individuo se van )ormando con el transcurso del tiempo6 empe-ando en la primera in)ancia: con )recuencia estan ligados a la persnalidad 3 pueden in)luir en su comportamiento. /ntender el car5cter 3 el impacto de los valores 3 las actitudes en el centro de tra!a"o pueden servir a los administradores 3 a los empleados para diagnosticar las causas de situaciones concretas de la organi-acin 3 p)recer recomendaciones 7ue permitan conservarlas o me"orarlas a in de garanti-ar la e)icacia de la organi-acin.
El i"#acto d$ lo) ,alor$)
Los valores de una persona se re)ieren a los principios 3 postulados !5sicos 7ue guan sus creencias6 actitudes 3 comportamientos. Los valores suelen representar
caractersticas relaivamente esta!les6 7ue con )recuencia se desarrollan durante la in)ancia 3 se mani)iestan en la edad adulta6 en un contexto la!oral o no la!oral. Los
5-
valores de la persona pueden in)luir en lo 7ue (sta piensa respecto al dinero6 las interacciones sociales6 la importancia del tra!a"o 3 otros aspectos de su vida la!oral 3 no la!oral.
La persona 7ue tiene una (tica del tra!a"o Opor e"emplo una serie de valores 7ue conceden gran importancia al tra!a"o arduo6 a ;tra!a"ar duro a diario para reci!ir un a !uena paga por da ; 3 a llevar una vida sencillaF tal ve- o!serve comportamientos en el tra!a"o di)erentes de los de la persna 7ue tiene otra serie de valores.
Los valores se pueden descri!ir como valores peri)(ricos6 7ue son m5s sucepti!lese al cam!io6 3 valores centrales6 7ue son menos sucepti!les al mismo. Kna investigacin reciente !asada en tra!a"adores israeles se8al 7ue las in)luencias de la organi-acin a)ectan los valores peri)(ricos6 3 7ue las in)luencias estrala!orales a)ectan los valores centrales. or e"emplo es poco pro!a!le 7ue un administrador pueda cam!iar los valores !5sicos de un tra!a"a)or mediante la capacitacin u otras intervenciones6 pero un padre6 un cn3uge o un amigo6 oincluso una experiencia religiosa pro)unda6 s pueden a)ectar los valores centrales de una persona.
,i !ien es di)cil cam!iar los valores centrales6 el diagnstico de sus consecuencias para las situaciones la!orales representa un primer paso 7ue les servir5 a los administradores para colocar a los tra!a"adores en situaciones 7ue enca"an de!idamente con sus valores 3 7ue redundar5n en resultados productivos.
El i"#acto d$ la) actitud$)
Kna actitud es la predisposicin a responder6 de manera consistente6 a diversos aspectos de las personas6 las situaciones o los o!"etos. ,e in)iere la actitud de una
5.
persna a partir de la )or6a en 7ue (sta expresa sus creencias6 sentimientos o intenciones de comportamiento ante un o!"eto o una situacin6 a partir de las reacciones )isiolgicas 3 de orgen perceptivo o a partir de comportamientos evidentes. or e"emplo se podra
determinar la satis)accin de una persona en el tra!a"o por su desenvolvimiento general en el mismo o pidiendo a la persona 7ue descri!a su actitud.
Cuanto m5s diversa sea la po!lacin de tra!a"adores6 tanto ma3or es la pro!a!ilidad de 7ue las personas tengan una amplia gama de actitudes. ,us creencias6 )ormadas principalemnte en la ra-n de sus antecedentes socioeconmicos 3 otras experiencias6 podran variar signi)icativamente 36 en consecuencia6 producir di)erentes actitudes. Cuando entendamos las actitudes particulares 3 sus repercusiones en situaciones
la!orales espec)icas6 podremos encontrar )ormas de cam!ar actitudes o situacioenes para producir resultados m5s positivos.
Componentes de las actitudes. Las investigaciones 9an sugerido 7ue las actitudes tienen elementos cognoscitivos6 a)ectivos 3 conductuales.
a! Co&no)citi,o /ste elemento inclu3e las creencias Opostulados dados como verdaderos 3 !asados en los valores 3 las experiencias del individuoF respecto a cierta persona 6 o!"eto o situacin. ,on creencias aprendidas Fpor e"emplo1 ; neceesitas tra!a"ar muc9as 9oras para salir adelante en (ste tra!a"o O conducen a actitudes espec)icas. %un cuando tenemos muc9as creencias slo algunas conducen a actitudes 7ue a)ectan el comportamiento en el centro de tra!a"o.
55
'!
A:$cti,o /ste elemento se re)iere a los sentimientox de la persona 7ue se derivan de sus )ormas de pensar respecto a una persona6 o!"eto o situacin. La persona 7ue cree 7ue el tra!a"Vo arduo consigue ascensos6 tal ve- sienta ira o )rustracin cuando tra!a"a duro pero no resci!e ascenso alguno. /l elemento a)ectivo ad7uiere )uer-a con)orme la persona tiene experiencia m5s )recuente 3 directa con el o!"eto6 la persona o situcin de 7ue se trate6 3 con)orme los sentimientos de la persona respecto al o!"eto6 la persona o la situacin se expresan con m5s )recuencia.
c! Conductual /ste elemento se re)iere al comportamiento 7ue o!serva la persona como consecuencia de su sentir 9acia la persona6 o!"eto o situacin dados. Kna persona se puede 7ue"ar6 pedir un traslado o ser productiva por7ue se siente a disgusto en el tra!a"o. menos
/l comportamiento organi-acional tam!i(n descri!e cmo se desarrollan 3 mani)irstan las actitudes como representacin de la interaccin de la persona 3 su entorno social. /l o!"eto de la actitud se representa en )orma de prototipo en la memoria de la persona. ?espu(s la persona usa la actitud como es7uema para evaluar un o!"eto.
La persona puede cali)icar el o!"eto como !ueno o malo6 positivo o negativo6 pre)erido o no: a continuacin la persona deterimina la estrategia 7ue adoptar5 ente el mismo. La accesi!ilidad de la actitud6 o la )acilidad con la cual se activa6 a)ecta su implementacin1 la experiencia personal con el o!"eto 3 la expresin repetida de la actitud aumenta si accesi!ilidad. ?e esta manera6 la in)ormacin realtiva a la actitud sirve para procesar in)ormacin mu3 comple"a.
5,
Las pesonas tam!i(n pueden experimentar una incongruencia cognoscitiva 7ue se re)iere a una situacin en la cual los conocimientos6 la in)ormacin6 las actitudes o las creencias de una persona se contraponen. La incongruencia cognoscitiva a)ectar5 la relacin entre las actitudes 3 los comportamientos de la persona.
La )ati):accin con $l #u$)to Cuando un puesto sirve para reali-ar o )acilitar la consecucin de los valores 3 los o!"etivos de la persona6 (ste produce satis)accin6 3 cuando el puesto entorpece su logro se presenta la insatis)accin. /sta actitud 9a reci!ido muc9a atencin de parte de investigadores 3 practicantes por7ue antes se crea 7ue era la causa de 7ue me"oraran los resultados la!orales. Las investigaciones recientes dudan o niegan 7ue exista dic9a relacin 36 en cam!io6 sugieren una interaccin m5s complicada entre la satis)accin6 la dedicacin6 la rotacin 3 la productividad. Kn estudio reali-ado e empleados australianos del ramo de las telecomunicaciones demostr 7ue tanto la participacin como la variedad de las tareas guarda!an una relacin positiva con la satis)accin con el puesto.
3.7 Cultura organi&acional + de servicios.44

/nri7ue *Wller de la Lama de)ine la Cultura Organi-acional como1
"os valores que predominan en el personal de una empresa, los diversos sistemas de direccin, de trabajo y de control. "a &orma de hacer las cosas, la actitud del personal, el vestido, el lenguaje, los chistes, la manera de comportarse, los hroes, las leyendas, los rituales, las tradiciones, las metas, los s/mbolos, etc.
44
Op. Cit.! de la Lama! ++. 22@32
5*
,iempre es interesante tener el punto de vista "apon(s en la gestin de la calidad por7ue su (xito es evidente 3 por7ue la cercana con /stados Knidos a *(xico nos inunda de los modelos empresariales occidentales 7ue no necesariamente son los me"ores.
Con relacin a Cultura Organi-acional Lee ,ang menciona 7ue4$1

"a cultura organizacional en >apn tiende a promover la creatividad de los empleados para la mejora de la calidad, crea orgullo en la calidad de la mano de obra, y crea con&ianza entre los empleados y gerentes, en occidente m's bien se crea un ambiente quenutre actitudes de adversarios.
%lgunas de las caractersticas de las empresas exitosas en Lapn de acuerdo a ?eal '. son1
=o hay organigramas &ormales? pocas reglas &ormales, juntas y memor'ndums? trabajos &le(ibles? un sistema de auto0correccin? m/nimos s/mbolos de Estatus? comunicacin en dos direcciones? cuidadosa seleccin de empleados? y programas sociales y organizacionales bien estructurados.
I"#ortancia d$ la Cultura or&ani>acional BC /l concepto de Cultura Organi-acional es importante 3 valioso para la direccin. O)rece una !ase para pensar a escala de la compa8a6 tanto del aspecto 9umano como del aspecto de control de empresa. /l concepto de Cultura Organi-acional introduce una nueva )orma de pensar del concepto 9umano6 una )orma glo!al 3 completa para visualu-ar a la organi-acin como una comunida 9umana6 como si )uera una )amilia mu3 grande. Cuando se comien-a a pensar de esta manera surgen muc9as posi!ilidades de dirigir.
44.
Op. Cit.! Reyes! +.,2 Ibidem! +. 24
,6
@uncion$) ?e)ine la identidad de la empresa6 la cultura en la organi-acin e7uivale a la personalidad 3 car5cter del individuo . 'ransmite un sentido de pertenencia a sus miem!ros6 ;pone la camiseta<. 2acilita la integracin de valores 3 o!"etivos de la organi-acin con los de los individuos. Crea su propio sistema de seleccin 3 rec9a-o de individuos a)ines o no a)ines a esta cultura organi-acional. Incrementa la esta!ilidad del sistema 3 mantiene unida a la organi-acin. roporciona normas )ormales e in)ormales 7ue aclaran el comportamiento de los individuos al o)recer seguridad en un entorno esta!le. O)rece la oportunidad de dirigir me"or la empresa entendiendo6 cam!iando o me"orando la cultura 3 9aciendola permanente. Proc$)o d$ ca"'io cultural In)ormacin. /s la parte del proceso donde de da a conocer la nueva cultura a todo el personal. %ctitud. ,i se 9ace un !uen tra!a"o en la cominucacin se tendr5 una actitud )avora!le 3 una motivacin 9acia el cam!io de cultura. Comportamiento. /l cam!io real sucede cuando la gente se comporta de acuerdo con la nueva cultura. =5!ito. Cuando el nuevo comportamiento se repite en )orma autom5tica.
Cultura. La nueva cultura se logra cuando todos los individuos en la organi-acin conocen la nueva cultura6 tienen una nueva actitud )avora!le 3 se comportan consistentemente con los nuevos valores6 polticas6 est5ndares6 etc. DAer )igura 3.&E
roceso de cam!io de cultura1
,1
DEF
Nu$,a Cultur a
D@F )
(-)
2igura 3.& roceso de ad7uisicin de nueva
ara 9a!lar de la cultura del servicio es interesante mencionar antes las culturas de la 9umanidad1
Cultura d$ la ca>a L69 999 a E999 a C ! /l 9om!re primitivo se alimenta!a de la ca-a 3 su vida dependa de ella6 a menudo emigra!a en !usca de ella.
Cultura a&r%cola L E999 a C A 1D99 d C ! =ace aproximadamente 1+ +++ a8os se inicin la revolucin agrcola6 el 9om!re de" de ca-ar 3 aprendi a sem!rar. Cultivar la tierra lo llev a una nueva )orma de vida6 m5s segura6 m5s cmoda6 m5s esta!le6 )orm su primer 9ogar. /ste )ue el primer gran cam!io cultural de la 9istoria.
Cultura indu)trial L1D99 a 1566 d C ! La ola de la cultura agrcola )ue perdiendo mpetu 3 la 0evolucin Industrial domin el panorama. /l cam!io del artesano al
,2
industrial sucedi r5pidamente6 para 1&3+ 3a 9a!a m5s po!lacin tra!a"ando en la industria 7ue en el campo.
Cultura d$ )$r,icio) $n 1566F el numero de empleados de servicios por primera vesupera al n@mero de los o!reros manuales. ,e calcula 7ue actualmente en /stados Knidos6 aproximadamente 4M de la po!lacin 7ue tra!a"a se dedica a la
agricultura6 36M la!ora en la industria6 3 6+M o)rece servicios internos 3 externos6 3 este @ltimo porcenta"e se incrementa cada a8o. /n *(xico la tendencia es similar. *odelo de Cultura de ,ervicio. DAer )igura 3.1+ E
*odelo de Cultura de servicio
#er$icios s
Cli$nt$
Producto) -i)t$"a)
,3
2igura 3.1+ *odelo de cultura de servicio
El cli$nt$ /s el centro. el v(rtice6 todo gira a su alrededor: sin (l6 el modelo esta incompleto. /s la ra-n de ser de la empresa 3 de la cultura de servicio en donde todo esta orientado 9acia (l.
-$r,icio) ori$ntado) al cli$nt$
Los servicios 7ue se o)recen a los clientes son
adaptados a sus necesidades. /l personal se convierte en detector de estas necesidades 7ue son satis)ec9as al momento usando el ingenio6 la creatividada 3 la !uena disposicin.
Producto) ori$ntado) al cli$nt$ Los productos estan dise8ados pensando en las necesidades del cliente6 contienen est5ndares de alta calidad6 los cuales son auditados constantemente por el mismo personal 7ue los produce 3 los mane"a. Los productos son me"orados escuc9ando al cliente 7ue sa!e lo 7ue 7uiere.
-i)t$"a) ori$ntado) al cli$nt$ Los sistemas en la organi-acin apo3an al personal de contacto 3 son dise8ados para la conveniencia del cliente6 m5s 7ue para la conveniencia de la organi-acin: son sisitemas amiga!les 7ue o)recen una experiencia m5s de satis)accin al cliente.
P$r)onal d$ contacto ori$ntado al cli$nt$ /s el nivel en la organi-acin 7ue sirve al cliente directamente 3 esta en contacto ntimo con el mediante6 servicios6 productos 3 sistemas 7ue o)rece al cliente. Cuando se logra una !uena cultura de servicio6 el
,4
personal estar5 atento a las necesidades del cliente en el momento 7ue se presentan6 esto 9ace 7ue el clientec cali)i7ue el servicio como superior6 3 lo recomienda 3 regresa.
3$:$) ori$ntado) al cli$nt$
Los "e)es son vitales en este proceso pues est5n en
contacto con el personal en lnea. /llos son determinantes para el cam!io de cultura de su personal. ,i estan convencidos apo3ar5n el cam!io.
.ir$ccin ori$ntada al cli$nt$ /n la direccin se origina el inter(s6 la energa6 el comportamiento inicial6 la )iloso)a6 la misin6 los o!"etivos )undamentales 3 la estrategia para una nueva cultura.
Cultura d$ )$r,icio /l @ltimo crculo es la cultura 7ue a!arca todos los elementos culturales de la organi-acin.
3.18 #ervicio* de/inici$n.

/nri7ue *Wller de la Lama de)ine al servicio en dos partes1
/n la primera indica 7ue un servicio es una accin utilitaria 7ue satis)ace una necesidad espec)ica de un cliente. /"emplos1 ,ervir un plato6 repara un t(le)ono6 llenar un tan7ue de gasolina.
/n la segunda se re)iere a la experiencia psicolgica en el cliente seg@n la manera como el proveedor del servicio proporciona (ste. /"emplo1 DAer ta!la 3.2E
,-
/"emplo de servicio de calidad en el tra!a"o dom(stico1

N$c$)idad E)#$c%:ica d$l Cli$nt$ LMadr$ tra'a<adora!
N$c$)idad P)icol&ica .$l cli$nt$
El )$r,icio d$ calidad
0eali-ar las la!ores dom(sticas con el grado de pulcritud 7ue le gusta al cliente6 la comida preparada con 9igiene 3 !uen sa-n. /l trato de la tra!a"adora dom(stica 9acia la )amilia es ama!le 3 demuestra un inter(s genuino por atender las indicaciones de su empleador6 sa!e 7ue es una parte importante de la armona )amiliar 3 se es)uer-a por me"orar cada da
Kna tra!a"adora dom(stica 7ue se encargue de atender a sus 9i"os mientras llega del tra!a"o6 de la limpie-a del 9ogar 3 de cocinar para la )amilia
,entir 7ue el 9ogar no esta a!andonado ,entir 7ue sus 9i"os est5n atendidos con cari8o Nuitarse una preocupacin de encima Llegar a su 9ogar limpio 3 ser reci!ida ama!lemente ,entirse apreciada 3 !ien atendida despu(s de una "ornada di)cil de tra!a"o
'a!la II /"emplo de de)inicin de servicio para *Wller de la Lama
3.11 La satis/acci$n del cliente.4%

ara 9a!lar de satis)accin al cliente es necesario 9a!lar de ;momentos de la verdad< 3 ;valor agregado< en esta seccin a!ordar( el primer punto. /l servicio de calidad esta en los detalles. La relacin entre el proveedor 3 el receptor del servicio se mani)iesta de m@ltiplesdetalles. /l servicio se ela!ora en el momento de entregarlo al cliente. Los servicios predeci!les pueden ser estandari-ados6 los servicios impredeci!les slo pueden ser controlados con peronal motivado6 entrenado 3 7ue puede dar un !uen
servicio. Lan Carl-on a)irma 7ue1
45
Ibidem! ++. 43@44
,.
;Kn momento de la verdad es un episodio en el cual el cliente entra en contacto con alg@n aspecto de la organi-acin 3 experimenta la calidad del servicio<
Punto) a r$cordar: Los momentos de la verdad son acontecimientos6 episodios6 no caractersticas. ,uceden con o sin la presencia de gente de la compa8a. Cuando suceden con el personal6 (ste los produce 3 les da las caractersticas. ,on la materia prima para producir un servicio de calidad. ,eg@n el giro de la empresa6 9a!r5 momentod m5s crticos 7ue otros. La suma de ellos es igual a la imagen de servicio 7ue tendr5 el cliente.
La satis)accin del cliente de!e medirse permanentemente para poder implementar un sistema de me"ora. mecanismos1 ara conocer el ndice de satis)accin del cliente pueden utili-arse los siguientes
/ntrevistas por encuestador externo. /ntrevistas por personal interno. /ncuestas por correo o en el lugar. /ntrevista por tel()ono. 4rupo )ocus. 'iempo en el mostrador. Conse"o de clientes.
3.12 3l valor agregado.46

4,
Ibidem! ++. 4-@-1
,5
/l concepto de Aalor %gregado al Cliente DA%CE de)ine la percepcin del mercado acerca de la calidad6 como la opinin 7ue tienen los clientes de los productos 3 servicios 7ue proporciona un empresa en comparacion con la opinin de los clientes de la competencia: en otras pala!ras es lo 7ue nos lleva a cam!iar de marca6 de 9otel6 de coc9e6 etc. La )uncin del A%C es proveer a los clientes productos 3 servicios 7ue se perci!an con ma3or valor 7ue los de la competencia. %ctualmente una importante estrategia de calidad de
negocios a nivel mundial6 es lograr un ma3or DA%CE para retener clientes 3 atraer otros nuevos. /sto les da una ma3or penetracin de mercado6 m5s crecimiento 3 m5s utilidades.
/n la )igura 3.11 se se8ala la evolucin del concepto de calidad
Conclu)ion$):
ETAPA 1
E)trat$&ia d$ calidad: considere al individuo6 Calidad $n lo)
EMPRE-A LI.ER MUN.IAL
ETAPA 8
E)trat$&ia d$ calidad:
/l desempe8o del tra!a"o dom(stico como en cual7uier otro tra!a"o me"orar5 Ma+or A%C L?alor cuando A&r$&ado al se sus
cli$nt$! Mid$ la #$rc$#cin d$ )u) d$ )u co"#$t$nciaF emociones 3 sentimientos como una partecli$nt$) mu3 + la importante en la r$)#$cto a lo *u$ r$ci'$n #or lo *u$ #a&anF )$&An lo) Calidad d$l r$)ultado) to"an d$ci)ion$) lo contrario e7uivale 9uevos de oro. + #roducto + d$la matar a la gallina de los (ac$n "$<ora) $n )u) )$r,icio #roducto) + )$r,icio) *u$ r$ti$n$n a lo) cli$nt$)F atra$n a la cultura mexicana como un )actor de peso en el desempe8o del nu$,o) + lo) (ac$n l%d$r$) $n
E)trat$&ia d$ calidad:
cadena de la productividad6 #roducto) /n el capitulo 2 se anali-
tra!a"o dom(stico: el comportamiento organi-acional aplicado en esta 5rea es una 9erramienta para comprender la causaFe)ecto de estos pro!lemas culturales arrastrados a una organi-acin
2igura 3. /volucin de empresas lderes
$l "$rcado
Conclu)ion$):
,,
/l primer paso para tener empleados adecuados comien-a con una seleccin adecuada 7ue )orma parte de los procesos de1 reclutamiento6 contratacin e induccin. osteriormente la
motivacin es una de las varia!les 7ue marcan el desempe8o de los empleados6 son los satis)actores6 los premios6 reconocimientos o incentivos 7ue guan su comportamiento. /n el tra!a"o dom(stico como en los niveles operativos de una empresa6 los incentivos econmicos son mu3 importantes. La cultura 3 comportamiento organi-acional son los valores 3 las creencias 7ue dan origen a la personalidad de una empresa6 en el tra!a"o dom(stico los valores de 7uien lo desempe8a son particularmente importantes por estar en riesgo la integridad material 3 moral de la )amilia donde se desempe8a por lo 7ue es esencial conocerlos 3 modi)icarlos si es necesario.
,*
*6
*1
*2
*3

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CAPITULO 1 CULTURA MEXICANA

CAPITULO 3 CULTURA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

CAPITULO 1 CULTURA MEXICANA

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

de)iciencias de 7uienes lo desempe8an 3 por los a!usos de los empleadores.

1.1 Orgenes de nuestra cultura.

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

=erencia !iolgica Cultura local

/xperiencias del su"eto /0,O>%LI?%?

2igura 1.1 2ormacin de la personalidad en el individuo

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

9umanos )ueron los responsa!les de las variadas migraciones.

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

'! El co"#on$nt$ (i)#ano

,e8alan *auro 0odrgue- /strada 3

atricia 0amre- Iuen ?a en su li!ro ;La psicologa del

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

,@!itamente los naturales perdieron todo lo su3o6 la tierra6

la religin6 la )amilia6 sus

1.2 La sociedad mexicana actual Id$ntidad:

Op. Cit, Rodrguez E. Mauro y Ramrez B. atricia! +.32

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

de la am!ivalencia el mexicano experimenta inseguridad6 temor6 maso7uismo6

Actitud ant$ $l co)"o) + la ,ida:

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

1.3 Caractersticas positivas de la cultura mexicana:

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

1.4 Psicologa del mexicano en el trabajo

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

1. !spectos positivos del trabajador mexicano

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

1." La mujer mexicana en el trabajo1

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

PROYECCI0N .E PO1LACI0N 2UE REALIZA TRA1A3O EXTRA.OM4-TICO POR -EXO 155678993

3+.++ 24.1 3 24.63 25.34

2+.++ 1 1 .95 1 3.00 1 3.33 1 3.31 1 3.45 1 3.51 1 3.58 1 3.65

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

Cultura organi-acional6 orientada a los servicios

Lidera-go centrado en valores

1atisfaccin del cliente

E"#r$)a *u$ o:r$c$ )$r,icio) do";)tico)

9om+etencia laboral 2ctitud <alores morales

Aalor agregado Concienti-acin de la motivacin.

Concienti-acin de desarrollo de personal

2igura 3.1 Cultura 3 comportamiento organi-acional en el tra!a"o dom(stico.

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

3.1 #elecci$n de personal1%

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

La re7uisicin o solicitud al departamento de personal. olticas de personal. %n5lisis de puestos.

a! R$*ui)ito) al d$#arta"$nto d$ #$r)onal

datos importantes so!re el puesto1 edad del candidato6

Las actividades de reclutamiento empie-an con una amplia

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

'! M$dio) d$ r$cluta"i$nto para enviar el mensa"e organi-acin.

Ivanova *ara /ugenia %rregun 4on-5le-

2igura 3.3 2ases otivacinF eta