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ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES

UNIDAD I.- ADMINISTRACIN Y ESTRATEGIA DE OPERACIONES. 1.1.- IMPORTANCIA, EVOLUCIN HISTRICA Y FUNCIONES BSICAS A HISTORIA DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES. Incluiremos una serie de hechos y precursores de los progresos en el campo de la OM 1, comenzando con la mencin de Adam Smith sobre la divisin del trabajo y la especializacin. on Charl ! Ba""a# nacen los an!lisis de salarios di"erenciales. El$ %h$&' (, precursor de la intercambiabilidad entre las piezas, lo logra con la estandarizacin y el control de calidad. #anto $abbage como %hitney incursionaron en estos temas alrededor de 1&&'. Fr ) r$*+ Ta(l,r revolucion los conceptos y pr!cticas vinculadas a la produccin, siendo el padre de la direccin cient("ica, destac!ndose entre sus contribuciones un sistema de remuneracin por piezas, administracin de o"icinas, estudio de tiempos y movimientos y los mencionados principios de administracin o dileccin cient("ica. )ara #aylor los elementos de aplicacin son* estudio de tiempos, supervisin "uncional, plani"icacin de tareas, estandarizacin de herramientas, incentivos de produccin, sistema de clasi"icacin de productos y del material usado para la manu"actura, establecimiento de un sistema de la rutina del trabajo. H 'r( Ga'&& complementa a #aylor, siendo el impulsor del sistema de salarios de boni"icacin por tareas, adem!s de ad+uirir relevancia por su conocido diagrama. L$l$a' ( Fra'+ G$l"r &h se encargaron de estudiar de manera cient("ica el desarrollo de un m,todo, +ue hoy se contin-a utilizando para analizar los micro movimientos y e"ectuar las mediciones de los tiempos de realizacin de las tareas. H 'r( F,r) "ue el creador de la cadena de montaje en la +ue se mov(an las piezas en vez de los operarios, habi,ndose inspirado en el transportador a,reo e.istente en los mataderos. #aylor, /antt, 0ord y los esposos /ilbreth realizan sus aportes a "ines del siglo 1I1 y comienzos del 11. 0ord introdujo la l(nea de ensamble mvil para la "abricacin de automviles en 123'. %al& r Sh -har&, H. D,)# ( H. R,.$#, en la d,cada del treinta, intervinieron con la incorporacin del control de calidad, utilizando muestreos estad(sticos. E)-ar)! D .$'# en"atiz en +ue la direccin deb(a mejorar el entorno del trabajo y los procesos productivos para aumentar la calidad. 4os estudios de Ha-&h,r' , vinculados a la motivacin de los empleados, con el muestreo de actividades para an!lisis de trabajo, "ueron generados por El&,' Ma(, en la d,cada del treinta. 4a ingenier(a industrial y la investigacin operativa coadyuvaron al progreso de la OM. on Erla'#, nace la teor(a de colas y luego de la segunda guerra mundial se e.tiende la aplicacin de las herramientas de la investigacin operativa con conocidos especialistas, tales como* Ac5o"", Arno"",
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O. M. (Operations Management): Administracin, direccin o gerencia de operaciones.

/eorge 6eumann, 4eontie"", 7endall, 8arris 9upont. 0ue durante las d,cadas del cincuenta y setenta donde su desarrollo tuvo un mayor impulso. 4os conceptos de calidad de servicio y productividad, con la utilizacin de la herramienta de la produccin masiva en los servicios, tambi,n "ueron de la d,cada del setenta. :l paradigma de la estrategia de la manu"actura, teniendo a la manu"actura como arma competitiva, "ueron avances de la d,cada del ochenta. 4a produccin justo a tiempo ;<I#=, el ontrol #otal de alidad ;#> o #>M= y la automatizacin de las plantas de "abricacin, con herramientas como* robtica, )o5a ?o5e, A9 @ AM, el 7anban, etc., merecen destacar a #ai A hi Ohno de #oyota, entre otros. 4a administracin o gerencia de la calidad total, con las certi"icaciones ISO 2''' son uno de los m!s importantes avances de esta ,poca. :dBards 9eming, <oseph <ur!n y )hilip mayores hacedores en estos temas. 4a reingenier(a de los procesos, con Michael 8ammer como iniciador de este tema, y la gerencia de calidad son los logros del comienzo de la d,cada del noventa. on las incorporaciones de los nuevos descubrimientos en el campo de las ciencias e.actas y de los sistemas de in"ormacin se obtuvieron sobresalientes avances de la OM. 4as herramientas m!s destacadas del concepto de la empresa electrnica "ueron internet y la %orld Bide Beb ;%%%=. 4a gestin de la cadena de aprovisionamiento, +ue comprende la plani"icacin y control de la in"ormacin, materiales y servicios desde los proveedores de los proveedores de materias primas hasta el cliente de los clientes o consumidor "inal, pasando por todos los procesos de produccin, es uno de los recientes logros de la OM. 1./.- DISTINTOS TIPOS DE ESTRATEGIAS. 4a :strategia de Operaciones se ocupa del diseCo de pol(ticas y planes +ue permitan alinear las operaciones con la misin y los objetivos de la organizacin. :n el caso de las empresas +ue se encuentran en un entorno competitivo, esas pol(ticas y planes deber!n determinar las caracter(sticas del sistema operativo, +ue permiten crear y mantener las capacidades competitivas necesarias para alcanzar resultados, m!s all! del corto plazo. :l administrador de operaciones debe aportar a los resultados "inancierosD es decir, Ehace dineroF, pero a trav,s de los procesos +ue producen bienes y servicios. 4os responsables operativos deben de"inir las caracter(sticas clave de la escuela u hospital para alcanzar la misin y objetivos encomendados. Se trata de comprender a la :strategia de Operaciones como el proceso "undamental +ue vincula los resultados deseados para la empresa o el negocio, con las decisiones de diseCo del sistema operativo. ESTRATEGIA EMPRESARIAL 4a estrategia empresarial es la orientacin general +ue se le imprime a la empresa con respecto a su entorno, incluyendo los objetivos generales a largo plazo, las pol(ticas o cursos de accin y la rosby "ueron los

asignacin de recursos. 4a estrategia empresarial determinara los negocios en los +ue esta o desea estar, la misin del negocio y la clase de organizacin +ue +uiere ser nuestra empresa. Sin embargo, la estrategia debe tener una cierta estabilidad, no cambia todos los d(as, ya +ue debe "acilitar no perdernos en los problemas diarias. 4as decisiones estrat,gicas ser!n las orientadas principalmente a de"inir objetivos y l(neas generales de accin, +ue a"ectan a toda la organizacin y por un plazo prolongado, a di"erencia de las t!cticas y operativas orientadas a los modos de actuar, el alcance a una "uncin o sector y el corto horizonte temporal. :n el nivel de la empresa, sea esta una corporacin, un grupo empresario o una de pe+ueCo tamaCo, es clave la de"inicin de la misin, +ue orientara sobre el tipo de negocios en los +ue participaremos, los mercados a atender, el tipo de productos, servicios o tecnolog(a y las capacidades +ue utilizaremos como ventajas competitivas. ESTRATEGIA DE NEGOCIO 4a estrategia en el nivel de negocio debe determinar cmo pensamos competir en ,l. :ste nivel es el de las estrategias competitivas, lo +ue signi"ica determinar las ventajas o capacidades clave a desarrollar y mantener. 4as estrategias competitivas gen,ricas se identi"ican por la ventaja elegida y siguiendo el cl!sico modelo de )orter son* 4iderazgo en costos ;o bajo costo=D di"erenciacin ;valor superior=D o en"o+ue ;ser el mejor para un nicho de mercado=. :l liderazgo en costos ser! la estrategia +ue sigue a+uel cuyas ventajas competitivas son de e"iciencia superior. :sta suele ser la estrategia -nica posible en los negocios maduros y declinantes. 4a diferenciacin se basa en atender al segmento de clientes +ue tiene una necesidad particular y esta dispuesto a pagar m!s por satis"acerla de mejor manera. 4a ventaja competitiva del di"erenciador ser! la de desarrollar de manera e"icaz, con calidad y servicio superior Esatis"actoresF para las necesidades de los segmentos de mercado identi"icados. 4a estrategia de enfoque se basa en identi"icar un nicho de mercado +ue tiene necesidades particulares y orientarse a satis"acerlo, sin competir con los lideres de costo o los di"erenciadores con "uerte participacin en el sector. ESTRATEGIA DE OPERACIONES :stablecidas las estrategias a nivel de la empresa y del negocio, es necesario de"inir las orientaciones +ue har!n congruentes las "unciones y los procesos. ada "uncin debe alinear sus objetivos y pol(ticas en "orma vertical, con los de la empresa y negocio a trav,s de las estrategias funcionales de* operaciones, mar5eting, "inanzas, recursos humanos y de toda otra "uncin relevante para los resultados "inales. :stas di"erentes estrategias "uncionales deben compatibilizarse horizontalmente a trav,s de un proceso +ue involucre a todos, de tal manera +ue sea opimo el resultado del conjunto.

4a estrategia de operaciones deber! incluir una de"inicin de la misin de operaciones, determinando cual debe ser su aporte a las capacidades competitivas re+ueridas por la empresa en el negocio en +ue se encuentre. 4a nueva concepcin de las operaciones considera a ,stas no limitadas a la produccin de bienes y servicios, sino responsables de la gestin integral de toda la cadena de abastecimiento, desde el proveedor inicial hasta la entrega al cliente. 4a estrategia de operaciones deber! dar una visin integral de la "ormar de crear valor en toda la cadena. Estrategia de operaciones en servicios.- :l sector de los servicios es el +ue mas r!pido se ha desarrollado en los -ltimos aCos en la mayor(a de los pa(ses, aun en los industrializados, superando a la industria manu"acturera en la creacin de ri+ueza y empleo. 4as caracter(sticas de los servicios, en cuanto a no poderse almacenar ni trasladar, los hacen no transables internacionalmente y por lo tanto han estado mas protegidos de la competencia, al menos de la global. :sta situacin ha cambiado en los -ltimos aCos por el aumento de la competencia interna y e.terna, por+ue si bien no es posible importar el servicio, si se puede traer de otro pa(s el sistema prestador de servicios. 4os negocios basados en bienes, como el de supermercados o el automotor, tienen un contenido de servicios +ue in"luye "uertemente para la seleccin de compra. :n las industrias manu"actureras se re+uieren muchos servicios internos para +ue los bienes se produzcan, desde el mantenimiento de las ma+uinas hasta la comida para el personal, mas otros +ue se ad+uieren a proveedores. :s curioso +ue los principales proveedores por monto de compra de los gigantes de la industria automotriz, como /eneral Motors y 0ord no sean proveedores de componentes sino de servicios de salud. Se ha hecho "recuente hablar de la Eindustrializacin de los serviciosF, signi"icando la aplicacin de principios de organizacin y procesos similares a los aplicados en la normalizacin de los productos y procesos y el uso de tecnolog(a para la automatizacin. 4a caracter(stica de los servicios de realizar la produccin y entrega al cliente en "orma simultanea y en la misma instalacin, determina +ue la EservuccionF, o la produccin y entrega de servicios, sea un tema conjunto de Mar5eting de Operaciones. 4a estrategia de Operaciones en empresas de servicios esta unida directamente a la estrategia del negocio y la empresarial. VARIABLES MICRO AMBIENTALES: ANLISIS EXTERNO E INTERNO.4as decisiones estrat,gicas de operaciones ser!n las +ue determinan las caracter(sticas importantes del sistema de trans"ormacin de insumos en productos tangibles o intangibles, las +ue deben ajustar a la situacin e.terna e interna, el ambiente o conte.to y las caracter(sticas actuales del sistema. :l ingreso de un competidor con alguna ventaja competitiva podr! obligarnos a cambiar nuestro posicionamiento o mejorar alguna capacidad +ue nos permita mantener resultados aceptables. 4a disponibilidad de nueva tecnolog(a, la cali"icacin de los recursos humanos disponibles para incorporar, las necesidades y e.pectativas cambiantes de los consumidores, son algunos de los aspectos

ambientales a tener en cuenta. 4a mayor parte de estas caracter(sticas del ambiente deber!n analizarse para ajustar la estrategia en el nivel de la empresa o del negocio a trav,s del an!lisis e.terno. )ercibir en "orma anticipada las oportunidades y amenazas nos permitir! actuar en consecuencia. 4as prioridades competitivas cambian en "orma permanente por "actores socioeconmicos, por +ue los compradores son cada vez mas e.pertos, o por la misma accin de los competidores. :l per"il de capacidad actual tendr! su peso al de"inir la estrategia de operaciones. 4as habilidades particulares ad+uiridas, +ue ser!n evaluadas en el an!lisis interno, "acilitaran y condicionaran la seleccin de una estrategia adecuada, +ue provea ventajas competitivas sustentables. DESAFO COMPETITIVO.4as caracter(sticas de la competencia cambiaron pro"undamente en las ultimas d,cadas. :n la Argentina hemos pasado r!pidamente de una econom(a cerrada a una irrestricta apertura y luego a una posicin de"ensiva. Muchos no sobrevivieron a los cambios, otros lograron adaptarse ;un ejemplo de adaptacin, "acilitado por ventajas competitivas, "ue el del sector agr(cola, +ue logro sobrevivir a la paridad con el dlar mejorando marcadamente la e"iciencia=. :n la globalizacin ya no competimos con nuestro vecino sino con EjugadoresF e.tendidos por todo el mundo y como ocurre en los negocios on line, se encuentran a un EclicF de distancia. :sto re+uiere manu"actura u operaciones de categor(a mundial. #oda empresa deber! desarrollar como capacidad clave la de identi"icacin de las mejores practicas de gestin, para nuestro caso en las operaciones, procediendo a implementarlas. 4a estrategia de operaciones deber! orientar en la determinacin de las claves competitivas y las decisiones +ue se re+uieren para asegurar ventajas sustentables en el largo plazo. 9ependiendo de las condiciones del mercado las empresas deben lograr di"erenciar sus productos, bienes o servicios, por el costo, la calidad o la entrega, de tal manera de +ue sean elegidas por alg-n cliente. A estas caracter(sticas di"erenciales +ue permiten +ue los compradores elijan nuestra o"erta, se las denomina #a'a),ra! ) 0 )$),. Si una empresa en competencia no tiene alguna caracter(stica destacable para uno o mas segmentos del mercado o grupos de clientes, no lograra concretar ninguna venta. )or otro lado, para +ue la empresa logre +ue sus productos sean considerados como alternativas posibles de compra, debe tener un desempeCo aceptable en algunas capacidades competitivas, +ue ser!n los *al$1$*a),r ! ) 0 )$),!. Ina empresa puede lograr costos muy bajos +ue le permitan precios competitivos, pero sino logra un nivel de calidad y entregas aceptable, ning-n cliente llegar! a tomar en consideracin su o"erta. apacidades +ue son en un momento dado ganadoras de pedidos, pasan a ser solo cali"icadoras, cuando se convierten en el est!ndar del sector. Otras se incorporan como piso o condiciones de m(nima, por ejemplo, en algunos sectores tener un sistema de gestin de calidad certi"icado por una norma internacional ;como la ISO 2'''= es una condicin para cali"icar como proveedor. :stas capacidades deben ser revisadas con "recuencia.

Ante la turbulencia, las operaciones deben ser receptivas a los cambios del mercado, anticip!ndolos, por lo +ue la estrategia de operaciones es una inter"az e"icaz al determinar el tipo de acciones +ue se re+uieren para aprovechar oportunidades y conjurar amenazas. 1.2.- EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES )odemos resumir los objetivos o resultados deseados del subsistema de operaciones con el siguiente cuadro* :l costo de los insumos y otros recursos utilizados. Ajuste a las especi"icaciones y e.pectativas del cliente. 4as caracter(sticas de diseCo del producto le permiten hacer lo +ue otros no hacen. 4a velocidad con +ue se e"ect-a la entrega a partir de un pedido. umplimiento de las "echas de entrega prometidas. 8asta +u, punto los vol-menes de producto se pueden ajustar a necesidades de los clientes. 4a capacidad de introducir nuevos productos o modi"icar los actuales.

COSTO CALIDAD

ENTREGA

FLE3IBILIDAD INNOVACIN

OS#O:l costo de los insumos y otros recursos utilizados.6o es posible ma.imizar todos los objetivos al mismo tiempo. 9eber! alcanzarse un desempeCo aceptable en varios de ellos +ue sean cali"icadores de pedidos y superior en uno, o m!s si es posible, +ue se comporten como ganadores de pedidos. omo del alcance de esos objetivos o resultados del sistema depender! nuestro desempeCo en el mercado, estos constituyen claves competitivas. 9e"inida su prioridad habr! +ue tomar las decisiones adecuadas de diseCo del sistema para +ue esas salidas se obtengan realmente. 4as decisiones estrat,gicas son precisamente las +ue determinan las caracter(sticas del sistema operativo o productivo de la empresa. COSTOS, EFICIENCIA Y COMPETITIVIDAD Kender a precio bajo permite ampliar los vol-menes y la penetracin en los mercados, pero slo lo puede hacer, manteniendo un margen positivo, +uien logre producir con bajos costos. :l costo est! relacionado con la e"iciencia y la productividad de los recursos de la produccin, es decir, la habilidad para utilizarlos de manera ptima. 4a productividad se puede medir de di"erentes maneras. La productividad tcnica de un recurso ser la relacin producto / recurso en medidas fsicas . omo toneladas de grano por hect!rea, para medir la productividad del suelo, o unidades de producto por hora trabajada, para medir la productividad personal.

Algunas medidas de productividad son m!s abstractas, como los ratios +ue miden los resultados del negocio* /anancia @ empleado, Kentas @ apital empleado, etc. ENTREGAS :s "!cil imaginar las ventajas competitivas +ue puede generar la entrega r!pida. dems de la velocidad de entrega se considera otra fuente de ventajas! poder cumplir con las fec"as de entrega prometida. cumplir la "echa prometida. :s los servicios es m!s complejo manejar la entrega por+ue no es posible mantener stoc5 disponible, e.cepto capacidad ociosa. #odemos agregar a este objetivo de entrega el lanzamiento de nuevos productos$ la entrega de la primera unidad. :n los negocios con productos Ede ciclo r!pidoF, con obsolescencia acelerada por cambios tecnolgicos o de condiciones del mercado, identi"icar un segmento con necesidades particulares y cubrirlo primero es un capacidad competitiva clave. :sta tiene relacin con la velocidad de desarrollo. MEJORA DE LA CALIDAD alidad es un concepto complejoD ya +ue para algunos signi"ica la satis"accin total de los re+uerimientos del cliente, para otros el cumplimiento de especi"icaciones, el desempeCo del producto ;duracin, atencin servicial= o +ue ,ste posea unas caracter(sticas determinadas. La primera suele ser conocida como la calidad de dise%o, en +u, medida el diseCo contempla las "unciones deseadas por el cliente. La segunda es la calidad de concordancia o consistente , con +u, "recuencia el producto o servicio cumple con las especi"icaciones o no tiene de"ectos. FLEXIBILIDAD E INNOVACIN 4os "actores de mayor incidencia a los +ue debe adaptarse la empresa ser!n los cambios de volumen de la demanda y los relativos a diversidad en los productos tangibles o intangibles. uando se producen bienes o servicios personalizados ;customizados=, ,stos cambian para cada cliente o segmento de ellos, por lo +ue el sistema debe ser capaz de adecuarse sencilla y r!pidamente a los di"erentes productos. Mencionamos arriba la "le.ibilidad a volumen y a producto, pero podemos nombrar otros tipos de "le.ibilidad como de procesos, de e+uipamiento, de escala de produccin, de ruteo, etc. )ara no dar un sentido e.cesivamente vago a la "le.ibilidad, la capacidad de adaptarse a m&ltiples productos con nuevos dise%os la asociaremos con la innovacin. 4a innovacin, particularmente en los negocios en aparicin, cuyos est!ndares de los clientes cambian de un momento para otro, es un "actor competitivo e.traordinario. 4a velocidad para trans"erir a las operaciones las nuevas tecnolog(as, ideas y necesidades de los consumidores, teniendo ,.ito con ello, da cuenta de la capacidad de innovacin. uando el producto no est! disponible por+ue se "abrica para el cliente no se puede despachar de inmediato, pero si la programacin de las operaciones es adecuada se puede

PRIORIDADES Y COMPROMISO 4a estrategia de negocio orienta las prioridades competitivas. 9etermina cual ser! la ventaja competitiva +ue nos permitir! ganar pedidos. 8abitualmente, deberemos hacer alguna transaccin o compromiso ;trade o""= entre objetivoD por lo +ue para ma.imizar uno de ellos, habr! +ue resignar un desempeCo destacado en otro, al menos inicialmente ;ejemplo* si deseamos destacarnos en velocidad de entrega, atenderemos un pedido de un cliente aun+ue no estuviera en la programacin y enviaremos un camin para la entrega sin esperar a completar la carga o desvi!ndose de su ruta=. uando en la misma instalacin tratamos de tener dos estrategias di"erentes, es normal +ue no se logre ninguna "ortaleza ;ver ejemplo en p!gina H& de E)roduccin y OperacionesF=. OBJETIVOS Y CICLO DE VIDA :.iste una correlacin entre objetivos prioritarios y posicin en el ciclo de vida del negocio en +ue estamos. Necordamos +ue el ciclo de vida relaciona los niveles y tendencia de la demanda a lo largo del tiempo. En los negocios en aparicin$ en los +ue hay una gran incertidumbre estrat,gica y tecnolgica, la capacidad m!s valorada es la innovacin, para anticiparnos o adaptarnos a los cambios ;:jemplo* e A $usiness y su crecimiento zigzagueante=. En los negocios en crecimiento la clave competitiva suele ser la entrega ' la fle(ibilidad para adaptarse a clientes con demandas cambiantes, otros nuevos +ue se incorporan, segmentos de mercado o tipos de consumidores con re+uerimientos particulares. En los negocios maduros se debe combinar la entrega con el costo$ seg&n el posicionamiento elegido. 4os clientes son todos e.pertos, habiendo +uedado en el mercado slo los m!s capaces, siendo la rivalidad "uerte y generando bajos m!rgenes. ?a no hay espacio para la di"erenciacin, los productos se han trans"ormado en commodities. En la declinacin los productos ' servicios son conocidos ' no diferenciados , mantienen la demanda en nichos determinados siendo reemplazados en el resto del mercado por los sustitutos, sobreviviendo slo aquel competidor que logre el menor costo como para apropiarse de la demanda remanente. POSICIN EN EL CICLO A0ar$*$5' Cr *$.$ '&, R * !$5' Ma)6r 7 D *l$'a*$5' OB4ETIVO CLAVE InnovacinD 0le.ibilidad. 0le.ibilidadD :ntrega. :ntregaD osto. ostoD :ntrega. osto.

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DECISIONES ESTRATGICAS 4as decisiones estrat,gicas de operaciones son las +ue determinan las caracter(sticas de diseCo m!s importantes del sistema operativoD las +ue una vez implementadas no ser!n "!ciles de cambia, las +ue tendr!n impacto sobre los resultados por un plazo largo. 4as decisiones estrategicas se dividen en* 1.O decisiones de estructura G.O decisiones de superestructura 9: ISIO6:S 9: :S#NI #INA 9: ISIO6:S 9: SI):N:S#NI #INA )roductos Organizacin )rocesos Sistemas de in"ormacin y control Ned 4og(stica Investigacin y desarrollo #ecnolog(a de producto, proceso y e+uipo Nelacin con los proveedores apacidad Sistema de calidad Necursos humanos /estin de NN 88 Integracin vertical y proveedores Ned in"orm!tica y de comunicaciones 4as !"#$#%&!$ ! !$'()"')(* determinan las capacidades b!sicas para producir un producto o servicioD al tratarse de aspectos tangibles son imitables por el competidor. L* $)+!(!$'()"')(*, por el contrario, tiene un alto grado de intangibilidad, como por ejemplo los sistemas de planeamiento y control o la organizacin, +ue cuando signi"ican ventajas competitivas son menos accesibles a la imitacin y por lo tanto, sustentables en el tiempo. :n las !"#$#%&!$ ! $)+!(!$'()"')(* deben de"inirse muchas de las caracter(sticas deseables del componente social o humano de los sistemas de produccin, +ue son tecnosociales. ada negocio tendr! sus propias prioridades estrat,gicas, decisiones +ue tiene un impacto crucial sobre las capacidades y los resultados. DECISIONES DE ESTR,CT,RA -HARD.ARE/ E!&ra& #$a ) 0r,)6*&, ;mi. y concepto=. 4a incorporacin o eliminacin de productos de la l(nea y el concepto o "unciones, atributos y caracter(sticas clave de di"erenciacin del producto ;bien o servicio= son decisiones estrat,gicas. S l **$5' ) l 0r,* !,. 4a estrategia de proceso determinar! el "lujo adecuado seg-n las caracter(sticas del producto, como estandarizacin y volumen. :sta decisin determinara la tecnolog(a adecuada, el tipo de distribucin "(sica de la planta ;lay out=, la estructura organizacional e"icaz y el per"il de capacidades de los NN.88. T *',l,#8a ) 0r,)6*&, ( 0r,* !,. 4a tecnolog(a como conocimiento aplicado, incorporada en los productos, en los procesos y, podemos agregar, en la gestin, nos puede dar ventajas sobre los competidores. Itilizar tecnolog(a de punta ;la -ltima desarrollada= o tecnolog(a adecuada ;la +ue mejor utiliza los "actores disponibles localmente=, es un ejemplo de decisin de tecnolog(a. Ca0a*$)a). 9e acuerdo con la evolucin pronosticada de la demanda, podemos anticiparnos a ella, ajustarnos a posteriori o una posicin intermedia. :l tipo de proceso y la tecnolog(a

determinan si el ajuste de capacidad puede ser conjunto o discreto ;lo +ue signi"ica poder incrementarla por vez, el caso de talleresD o duplicarla o m!s de una vez, como en las plantas procesadoras. N9. r, ( &a.a:, ) * '&r,! ,0 ra&$;,! ;plantas, almacenes, etc.=. #iene relacin con las ventajas en econom(a de escala de grandes instalaciones versus los costos log(sticos para llegar desde los proveedores o hasta los clientes. L,*al$7a*$5' ( r ) l,#8!&$*a. 4a ubicacin de las plantas y los centros log(sticos, as( como su interrelacin complementan la decisin anterior. C,'1$#6ra*$5' ( 1a*$l$)a) ! <0la'&a, =6$0a.$ '&,, $'!&ala*$,' !>. Se re"iere al tipo de planta e instalaciones "ijas o mviles. I'& #ra*$5' ; r&$*al ( 0r,; ),r !. Mantener el sistema de valor del negocio dentro de la empresa permitir! +uedarse con el margen total de la cadena de valor hacia las materias primas o hacia el cliente. Otra opcin ser! el de desarrollo de proveedores para el outsourcing o tercerizacinD lo +ue mejorar! la "le.ibilidad. S$!& .a $'1,r.?&$*, ( ) *,.6'$*a*$,' ! . 4a tecnolog(a in"orm!tica, el desarrollo de las redes, los sistemas integrados de gestin, el almacenamiento y la miner(a de datos son algunos de los temas posibles de analizar en esta decisin. DECISIONES DE SOPORTE O S,PERESTR,CT,RA -SOFT.ARE/ Or#a'$7a*$5'. 4a estructura "acilitar! trabajar con cierto tipo de claves competitivas y procesos ;si +ueremos mejorar la capacidad innovadora, probablemente se re+uiera una estructura adhocr!tica, aun+ue una burocr!tica puede ser e"icaz en una industria madura de productos est!ndar, proceso continuo y tecnolog(a automatizada=. 4a estrategia de procesos elegida, lineal o intermitente, la tecnolog(a seleccionada, automatizacin masiva o e+uipamiento "le.ible, re+uerir! una cultura organizacional "uncional a cada sistema operativo. S$!& .a ) $'1,r.a*$5' ( *,'&r,l <0r,)6**$5', $'; '&ar$,!, *,!&,!, *,'&r,l ) # !&$5'>. 4a in"ormacin , como materia prima de los procesos de administracin. <uega un papel estrat,gico en el desarrollo de ventajas competitivas. :l adecuado diseCo de so"tBare de los sistemas, desde el punto de vista de las inter"aces de los re+uerimientos de gestin con la #ecnolog(a In"orm!tica, es una condicin b!sica de e"icacia. I'; !&$#a*$5' ( ) !arr,ll,. P u!l es y cu!l debe ser nuestra capacidad de desarrollar nuevos productosQ, Pcmo logramos ingresar primeros en el mercadoQ, Pde +u, manera motorizamos las capacidades creativas o innovadoras de nuestros recursos humanosQ, Pcmo orientamos las capacidades tecnolgicas hacia objetivos de negocio sin "rustrar a nuestros e.pertosQ. :stos son algunos interrogantes +ue esta decisin estrat,gica debe contestar cuando la dimensin de IR9 es relevante en el negocio en +ue actuamos. R la*$5' *,' 0r,; ),r !. Si optamos por no integrarnos verticalmente, entrar en el negocio de los proveedores, deberemos convivir con ellos y tener relaciones productivas.

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9e"inir el per"il de nuestros proveedores y el tipo de relacin a desarrollar es parte de esta estrategia, en los e.tremos* Psolo de "uerza para imponer o de asociacin para cooperar mutuamenteQ. S$!& .a ) *al$)a). alidad parece un concepto simple pero puede signi"icar cosas totalmente di"erentes. )odemos re"erirnos a lograr un desempeCo elevado de un producto o servicio, satis"aciendo todas las necesidades de un cliente. O podemos re"erirnos a lograr una calidad consistente, aceptable en todos los productos +ue hacemos. actuamos y el posiciona@@ en ,l. G !&$5' ) RR.HH. 6o es un tema ajeno a las operaciones aun+ue e.ista un !rea especializada. :l sistema de produccin es tecnosocial, es decir +ue toda solucin tecnolgica esta mediatizada por el hombre en sus di"erentes roles, sus capacidades, actitudes y comportamiento tendr!n un impacto enorme sobre la e"icacia con +ue opere y por lo tanto sobre su capacidad de lograr resultados apropiados. :.iste una "uerte relacin entre tipos de producto, proceso, tecnolog(a, organizacin y las competencias re+ueridas en los NN.88.. :n general, se re+uiere m!s cali"icaciones cuando los productos son personalizados, los procesos son de "lujo discontinuo, la tecnolog(a es m!s compleja, la organizacin es menos burocr!tica. 1.@.- MANUFACTURA DE CATEGORAA MUNDIAL. 4os avances logrados en trans"ormar la )roduccin en las industrias manu"actureras en "uente de ventajas competitivas, particularmente con el aporte de la industria japonesa en la d,cada de los ochenta, a trav,s del <ust in #ime o la )roduccin Nacionalizada ;4ean )roduction=, la ategor(a Mundial. :n un momento en +ue la competencia comenz a tener escala planetaria +uienes no ten(an un per"il de capacidades m(nimo no llegaban a ser cali"icados para continuar en el negocio. :stas caracter(sticas ya no son di"erenciadoras, generadoras de ventajas competitivas o Eganadoras de pedidosF, sino meros Ecali"icadores de pedidosF o condiciones de m(nima para la permanencia. OPERACIONES EN LA N,EVA ECONOMA. 4a &)!0* !(* #1#'*2 ha creado una nueva generacin de empresas y ha obligado a otras a modi"icar pro"undamente su "orma de hacer negocios. :.iste un valor creciente del conocimiento y la in"ormacin, di"(ciles de medir, en desmedro de los activos "(sicos como "actor clave para tener ,.ito. 4a orientacin a procesos, en +ue el "lujo transversal de in"ormacin y bienes esta dirigido al cliente y no a la direccin, implica !$'()"')(*$ org!nicas horizontales, chatas, muy din!micas, con integrantes +ue participan sucesivamente de di"erentes e+uipos de proyectos. 4os organigramas duran alidad #otal ;#>M= y otras t,cnicas de soporte, con"ormaron una serie de principios +ue se constituyen en la Manu"actura de ada signi"icado de calidad, como prioridad a alcanzar, re+uiere di"erentes sistemas de gestin de la calidad, con caracter(sticas propias seg-n el negocio en +ue

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poco tiempo, adecu!ndose constantemente a la realidad cambiante. Si se re+uiere estudiar un resultado a lograr hay +ue analizar o de"inir el proceso, m!s +ue las !reas +ue deben actuar. 4a 3%(4* ! "%4+!'#( ser! en la cadena de suministros integrada o en el sistema de valor +ue comparte con proveedores y distribuidores. 4as ventajas competitivas estar!n cada vez m!s en toda la cadena, en la +ue ser! necesario innovar en conjunto. Se re+uiere diseCar e implementar de punta a punta de la cadena, un $#$'!4* %+!(*'#0% +ue integre el valor de todas las partes, modi"icado ahora por la presencia de internet. Internet tiene un impacto tremendo en la "orma de hacer negocios y de realizar las operaciones. on slo tener en cuenta la "acilidad y bajo costo con +ue podemos hacer llegar in"ormacin al otro lado del mundo o la vuelta de la es+uina, a nuestro cliente, proveedor, socio, transportista o el +ue se encuentra antes o despu,s en el proceso o en la cadena de valor, reconoceremos el cambio producido. 4a competencia ser! cada vez m!s intensa en tanto +ue los negocios a trav,s de internet uno est!, para el cliente, Ea un clic de distanciaF del competidor, con toda la in"ormacin disponible. 4as operaciones en la nueva econom(a tendr!n +ue resolver problemas reales de empresas virtuales, +ue comparten in"ormacin, decisiones y actividades generadoras de valor.

,NIDAD II.- PLANIFICACIN DEL PROD,CTO


/.1.- DISTINTOS FINES DEL DISEBO :l objetivo b!sico de cual+uier empresa es proporcionar a sus clientes bienes y servicios. )or esta razn, las empresas pueden alcanzar cierta ventaja competitiva sobre la base de la innovacin, la calidad, el costo y la rapidez de respuesta, a trav,s de diseCos +ue cumplan con varios objetivos* O r!pida introduccin en el mercado O mejor satis"accin de las necesidades de los clientes O generar bene"icios para la empresa O atractivos para el mercado O "!ciles de "abricar, utilizar y reparar )ara alcanzar estos objetivos surge el denominado )$! :, 0ara la C* l '*$a ;90:= cuyo objetivo es gestionar la calidad, el coste y el tiempo de entrega del nuevo producto. DISE5O PARA LA EXCELENCIA #odo producto tiene +ue satis"acer varios objetivos* "uncionar tratando de satis"acer los deseos del cliente, ser "!cil de ensamblar, reparar, probar y de usar. 4as empresas deben considerar todos estos objetivos desde las primeras etapas de diseCo. :l 90: comprende las siguientes t,cnicas* */ D#$!6% +*(* !2 !&$*472*8! -DFA/: se centra en simpli"icar el proceso de "abricacin y ensamblaje, diseCando los componentes de "orma tal +ue solo puedan ser ensamblados de un modo,

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buscando evitar o reducir al m!.imo posibles errores en el proceso, posibilitando reducir el ciclo de "abricacin y mejorar la calidad del producto. 7/ D#$!6% +*(* !2 4! #% *47#!&'! -DFE/: pretende integrar "actores medioambientales en el proceso de diseCo de nuevos productos. Algunos "actores ambientales son los siguientes* uso de materiales, consumo de energ(a, prevencin de la contaminacin y residuos slidos. Apunta a +ue cuando termine la vida -til del producto, los desechos sean no contaminantes o reusables. "/ D#$!6% +*(* 2* #&'!(&*"#%&*2#9*"#:& -DFI/: tiene por objetivo gestionar el proceso de diseCo de modo +ue el producto resultante pueda ser adaptado con "acilidad a las caracter(sticas de cada pa(s o regin donde vaya a ser introducido. / D#$!6% +*(* 2* 3*7(#"*"#:& -DFM/: trata de "acilitar el proceso de "abricacin, simpli"icando el diseCo del nuevo producto por medio de una reduccin de los componentes +ue lo integran. 4os aspectos a tener presente en el diseCo para la "abricacin son* Simpli"icacin* intenta reducir el numero de partes y componentes del producto y + dichas partes sean compatibles. :standarizacin* es la homogeneidad de cada una de las partes constituyentes de un producto. )ermite el intercambio de partes entre productosD ya +ue si no e.istiera estandarizacin no habr(a posibilidad de recambios y la produccin de cual+uier pieza seria -nica. 9iseCo modular* consiste en desarrollar una serie de componentes b!sicos ;mdulos= +ue posibilite tener una variedad de productos relativamente alta y al mismo tiempo, una variedad de componentes baja. !/ D#$!6% +*(* 2*$ %+!(*"#%&!$ -DFO/: trata de tener en cuenta desde las primeras etapas del proceso de diseCo las necesidades de los operadores y usuarios del producto. As(, si el producto tiene un costo elevado, los potenciales usuarios del mismo perder!n inter,s. 9el mismo modo, si el producto es di"(cil de utilizar o dicha utilizacin entraCa alg-n peligro, el producto perder! valor para el usuario. )ara evitar estas situaciones, el producto debe tener un costo de operacin razonable y un adecuado valor agregado. )ara ayudar a conseguir estos objetivos el 90O utiliza otras metodolog(as de diseCo entre las +ue cabe destacar el despliegue de la funcin de calidad ;>09=. 3/ D#$!6% +*(* !2 $!(0#"#% -DFS/: permite tener en cuenta en el diseCo del producto a+uellos "actores +ue "acilitan la prestacin de los servicios asociados al uso del producto. 4os clientes demandan productos +ue se aver(en lo menos posible y en el caso de aver(a, +ue la reparacin sea lo mas r!pida posible ;por ejemplo o"recer a los clientes productos "!ciles de mantener y repararD brindar aCos de garant(a=. 1/ D#$!6% +*(* 2*$ +()!7*$ -DFT/: se centra en diseCar un producto de "orma +ue las pruebas a las +ue va a ser sometido antes de su lanzamiento y "abricacin masiva, puedan realizarse "!cilmente y en el menor tiempo.

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DISE5O DE SERVICIOS :n los sistemas de alto contacto el cliente puede a"ectar el tiempo de demanda, la naturaleza del servicio y su calidad, dado +ue el mismo participa en el proceso de diseCo. ada decisin de diseCo se ve a"ectada por la presencia o ausencia del cliente durante la entrega del servicio. :l diseCo de servicios especi"ica +ue* objetos "(sicos o "acilitadores bene"icios sensoriales o e.pl(citos ;bene"icios directos= bene"icios psicolgicos o impl(citos ;bene"icios indirectos=,

recibir! el cliente. )ara diseCar los productos de servicio, debe suministrarse una combinacin apropiada de los tres componentes. METODOLOGAAS PARA EL DISEBO :.isten una serie de metodolog(as ampliamente utilizadas como gu(a a trav,s de las di"erentes etapas del proceso de diseCo. :ntre ellas* */ D!$+2#!1)! ! 2* 3)&"#:& ! "*2# * -;FD/.- :n una metodolog(a +ue tiene una doble "uncin* O onocer per"ectamente +ue desea el cliente y como debe actuar el suministrador, para satis"acer las e.pectativas del cliente O 9e"inir per"ectamente las caracter(sticas o prestaciones del producto con"orme a los deseos del cliente :ste m,todo e.ige la colaboracin y concurrencia de todos los departamentos implicados en el proceso, y el establecimiento de acuerdos y resoluciones consensuadas +ue "aciliten la tarea de diseCo y desarrollo. :l uso de este m,todo permite* - agilizar el proceso productivo - mejorar continuamente la calidad y la productividad - ma.imizar las posibilidades de satis"acer los re+uerimientos del cliente - adecuar el producto a las necesidades del cliente 7/ M!'% %2%1<* ! 2* '!%(<* ! 2* $%2)"#:& #&0!&'#0* ! +(%72!4*$ -TRI=/.- :s un m,todo basado en tecnolog(a, comprende un grupo de principios, algoritmos y herramientasD no dependiendo de "actores psicolgicos. :s un programa de computacin +ue plantea di"erentes problemas y para cada uno de ellos, d! sus respectivas soluciones. :s un m,todo con"iable en sus soluciones ya +ue han sido probadas anteriormente y contempla un variado espacio de soluciones.

Sin embargo, no es un m,todo creativo desde el punto de vista psicolgico ya +ue si un problema no "igura en el programa, no encontrar, la solucin.

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"/ M>'% % #'!(*'#0%.- :n este m,todo, el diseCador realiza primero un bos+uejo tentativo del producto, y luego corrige sus aspectos o componentes m!s d,biles hasta lograr el diseCo deseado.
Ina vez realizado el diseCo preliminar, se ejecutan una serie de pasos, como se describen a continuacin, hasta +ue se encuentra una solucin ptima* O :speci"icar la insu"iciencia de la propuesta tentativa O rear una solucin mejorada O :valuar si la nueva alternativa es mejor +ue la anterior :ste m,todo tendr! su mejor aplicabilidad cuando el producto se encuentre en las "ases "inales del diseCo, es decir cuando se ha creado por lo menos una solucin potencial y el diseCador considera +ue a-n se puede mejorar. / D#$!6% "%& #&0!$'#1*"#:&.- :sta metodolog(a utiliza la combinacin de los roles del diseCador y del investigador, es decir, +ue antes de comenzar la actividad de diseCo, el diseCador realiza algunas tareas de investigacin. /./ - PROCESO DE DISEBO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS 0rente a los r!pidos cambios de la tecnolog(a, la competencia y los clientes +ue cada d(a demandan nuevos y mejores productos, una empresa no puede con"iar -nicamente en los productos +ue tiene, por lo +ue, necesita del diseCo y desarrollo de nuevos productos. :ste proceso es uno de los recursos +ue tienen las empresas para conseguir mejorar su posicin en el mercado y lograr ser m!s competitivas. :ste proceso conlleva la realizacin de un conjunto de actividades, en las +ue deben intervenir la mayor(a de las !reas "uncionales de la organizacin. /eneralmente se suele dividir en las siguientes etapas* 1O concepcin y desarrollo de la idea GO evaluacin y seleccin 3O desarrollo e ingenier(a del producto y del proceso HO evaluacin y pruebas del diseCo JO produccin del producto ?.- CONCEPCIN Y DESARROLLO DE LA IDEA 9urante esta etapa se obtiene in"ormacin sobre los re+uisitos +ue tendr!n los productos de acuerdo a las necesidades de los clientes y del mercado, identi"icando* O oportunidades S necesidades del mercado +ue actualmente est!n insatis"echas o se puede mejorar su satis"accin O posibles movimientos de la competencia O posibilidades t,cnicas y los re+uerimientos de "abricacin.

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on esta in"ormacin se realiza la plani"icacin del diseCo del nuevo producto, se selecciona el mercado objetivo, se identi"ican los re+uisitos legales, los recursos necesarios y el previsible impacto "inanciero del nuevo producto. A partir de toda esta in"ormacin, se deben generar el mayor n-mero de ideas. :ntre las principales 3)!&'!$ ! # !*$ utilizadas en el proceso se pueden mencionar* - )onsumidores! la empresa debe contar con la tecnolog(a ;:j. Internet= para +ue el consumidor pueda aportar ideas - )ompetencia! algunos de los nuevos productos salen de ideas de la competencia. - *nvestigacin ' desarrollo + *,-. - *ngeniera inversa! procedimiento de desmontar e inspeccionar un producto para descubrir caracter(sticas de diseCo del producto de la competencia - Empleados! son los +ue mejor conocen los procesos productivos y los productos "abricados en la empresa lo cual puede generar ideas. - -istribuidores ' proveedores! los vendedores al estar cerca del cliente pueden dar in"ormacin sobre los problemas de los consumidores y posibilidades de desarrollos de nuevos productos. - /tras fuentes! publicaciones, seminarios comerciales, agencias de publicidad, empresas de investigacin de mercados, entre otras. Algunas de las '>"&#"*$ +*(* !$'#4)2*( 2* "(!*'#0# * son las siguientes* O 0elacin de atributos! re+uiere enumerar los atributos del producto e.istente y despu,s modi"icar cada uno buscando un producto mejorado. O nalogas! consiste en establecer comparaciones de productos o situaciones con otras e+uivalentes en la vida real. O 1ormenta de ideas ! se con"orma un grupo de J y 1' personas, +ue se re-nen con el "in de estimular la creatividad para generar nuevas ideas. O 1ormenta de ideas silenciosas! taller de lluvia de ideas silenciosa, donde se distribuyen papeles al e+uipo para +ue las ideas +ue generan, e.presadas en te.to o dibujo, sean ubicadas en una pizarra posibilitando +ue se agreguen alternativas. O 2inectica! se promueve inicialmente el torbellino de ideas y posteriormente la maduracin de ,stas. @.- EVAL,ACIN DE LA IDEA Y SELECCIN DEL PROD,CTO :l propsito de la evaluacin de las ideas ;generadas en la etapa anterior= y de la seleccin del producto es tratar de identi"icar cu!les son las mejores ideas y no llegar a una decisin de"initiva de produccin y comercializacin de un producto. omprende dos subOetapas* nuevos productos. 4os proveedores pueden hablar a la empresa de las nuevas t,cnicas conceptos y materiales utilizables en los

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*/ E0*2)*"#:&

! 2* # !*: no todas las ideas generadas pueden convertirse en nuevos

productos, por lo +ue se seleccionaran a+uellas ideas +ue presentan mayores posibilidades de ,.itoD para lo cual se realizara un proceso de evaluacin +ue implica un an!lisis de* 3iabilidad comercial! analizar si e.iste un mercado potencial para ese producto. 3iabilidad econmica / financiera! calculo de un rendimiento apro.imado sobre la inversin. 3iabilidad tcnica! comprobar +ue la empresa cuanta con la capacidad t,cnica y la tecnolog(a adecuada para la "abricacin en serie del producto. 0eaccin de la competencia! valorar la posible reaccin de la competencia ante el lanzamiento del producto. juste a los objetivos de la organizacin! los nuevos productos deben respetar la estrategia de la organizacin, contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos. 7/ S!2!""#:& !2 +(% )"'%: el propsito es identi"icar cuales son las mejores ideas y no el de llegar a una decisin de"initiva de "abricacin de un producto. )ara una cuidadosa seleccin del producto es necesario realizar los siguientes pasos* 4--efinir criterios de seleccin! ayudan a tomar mejores decisiones y permiten +ue la empresa de"ina sus prioridades. )rincipales criterios* Margen de utilidad o costos directos* se eval-an los productos en "uncin del margen de utilidad o costos directos de fabricacin. Al aplicar este criterio se debe de"inir si se evaluar!n los productos en "uncin del menor margen, buscando +ue el proceso de diseCo ayude a crear oportunidades para aumentarlo ;criterio ma.iOmin=D o en "uncin de un nivel mayor de costos de "abricacin buscando reducir y lograr bene"icios en t,rminos econmicos ;criterio miniOma.= 6ivel de calidad* se comparan los productos en "uncin de su nivel de calidad omportamiento de las ventas* evaluacin de los productos en "uncin del comportamiento de las ventas 0actibilidad tecnolgica* en "uncin de la factibilidad tecnolgica +ue puede ser vista desde el punto de vista de complejidad del producto y duracin del ciclo de vida del producto Otros criterios* impacto sobre el medio ambiente, ventajas sobre la competencia, capacidad organizacional, recursos econmicos y tecnolgicos. 5- 0ealizar la seleccin del producto! se utiliza la matriz de cali"icacin mediante las caracter(sticas del producto. Otra "orma de realizar la seleccin es mediante la matriz de seleccin. Ina vez +ue se obtienen los criterios establecidos y se han evaluado cada uno de los productos se realiza la eleccin mediante la matriz de seleccin, en la cual en cada "ila se colocan los productos evaluados y en cada columna los criterios de valuacin y se completa la matriz ordenando@ priorizando los productos en "uncin de la cali"icacin total. A.- DESARROLLO E INGENIERA DEL PROD,CTO Y DEL PROCESO

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:sta etapa se relaciona con el desarrollo del mejor dise%o para la idea del nuevo producto. )ara ello comienzo por un #$!6% +(!2#4#&*( identi"icando por completo al producto y, una vez aprobado, se realiza el #$!6% !'*22* %, lo cual implica la ejecucin de una serie de actividades para cada una de las partes y el total del producto como* seleccin de"initiva de materiales, realizacin de una lista de componentes, elaboracin de planos y dibujos, preparacin de especi"icaciones t,cnicas para materiales y produccin, entre otros. 0inalmente se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y an!lisis. :l resultado debe ser un diseCo de producto +ue resulte competitivo en el mercado y +ue pueda producir el !rea de operaciones B.- EVAL,ACIN Y PR,EBAS DE DISE5OS :n esta etapa se realizan las evaluaciones a los diseCos resultantes de la etapa anterior, se procede a la "abricacin de prototipos, las pruebas correspondientes, y en algunos casos, a la simulacin del proceso de "abricacin, tratando de detectar posibles de"iciencias tanto del nuevo producto como de su proceso de "abricacin. 4a !0*2)*"#:& !2 #$!6% consta de las siguientes "ases* 4.- #resentar bosquejos ' "acer prototipos! el m,todo de presentacin es importante cuando los diseCadores muestran sus propuestas a personas +ue no est!n "amiliarizadas con el producto, pudiendo hacer mas "!cil de entender un concepto si hay una presentacin realista o un modelo "(sico +ue se pueda ver. 4a presentacin puede ser mediante* descripciones verbales, diagramas de "lujo, modelos matem!ticos, diseCos realistas, ma+uetas, prototipos virtuales. 0inalmente un prototipo puede ser sometido a prueba en entornos reales. :s el -nico modo e"iciente de evaluar las caracter(sticas, la inter"az de usuario del producto o los "actores ergonmicos en su uso 5.- Evaluar la propuesta de dise%o! el primer evaluador es el diseCador mismo. Sin embargo no puede saber todas las situaciones en +ue se usara el "uturo producto, por lo +ue deben pedirse sugerencias a las personas de produccin, "uturos usuarios del producto o al personal de comercializacin. 6.- #ruebas! una vez evaluadas las propuestas de diseCo y "inalizada la construccin de prototipos se realizan las pruebas correspondientes, +ue buscan veri"icar el desempeCo comercial y t,cnico del producto en situaciones normales o anmalas. C.- PROD,CCIN DEL PROD,CTO 9urante esta etapa se desarrollan dibujos ' especificaciones definitivas del producto . de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseCo de"initivo. omo resultado uando se hacen

cambios el producto se somete a pruebas adicionales para asegurar el desempeCo del producto "inal. 4a planificacin del proceso implica instrucciones para la "abricacin del mismo, la seleccin del e+uipo, decidir +ue componentes ser!n elaborados dentro de la empresa y cuales ser!n ad+uiridos a proveedores e.ternos, determinar el orden de las operaciones y programar las ma+uinas automatizadas. Ina vez completada la plani"icacin del proceso, las especi"icaciones de "abricacin permiten programar la produccin del nuevo producto.

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Ina vez realizado el nuevo producto se produce el lanzamiento al mercado del mismo, su distribucin inicial y las operaciones de apoyo al mismo. /.2 D APLICACIN DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE DISEBO Y DESARROLLO )ara un mejor desempeCo en el diseCo y desarrollo de productos, las empresas deben buscar la adecuada aplicacin y administracin de las tecnolog(as de diseCo y desarrollo de productos. :stas proporcionan herramientas para reducir tiempos, aumentar la productividad, mejorar la calidad del proceso y del producto, asegurar la "iabilidad del producto en el menor tiempo posible. INGENIERA CONC,RRENTE O SIM,LTNEA.- :s el conjunto de t,cnicas destinadas a reducir el tiempo de desarrollo de los proyectos, incorporando la voz del cliente y garantizando la calidad del producto durante todo su ciclo de vida, mediante la realizacin de actividades y el trabajo en e+uipos multidisciplinarlos. :l objetivo b!sico es la disminucin del tiempo total transcurrido desde la deteccin de una necesidad hasta la comercializacin del producto. :sto constituye una ventaja competitiva +ue supone alcanzar el mercado antes +ue los competidores, consiguiendo as( un mejor pocisionamiento. :ste objetivo b!sico viene acompaCado de otros objetivos secundarios como son la reduccin de los costos de diseCo y "abricacin, el aumento de la calidad y "iabilidad del producto, el incremento del valor agregado, la integracin de las !reas y el trabajo en e+uipo 4a ingenier(a concurrente necesita la creacin de un entorno de diseCo basado en las tecnolog(as innovadoras, la cooperacin e integracin interdisciplinaria de e+uipos implicados en la plani"icacin organizacin direccin y control de todas las actividades relacionadas con productos y procesos, desde la generacin de la idea hasta la terminacin del producto. :sta metodolog(a busca un desarrollo integrado del producto +ue contemple las necesidades de los clientes y re"uerce los valores de trabajo en e+uipo, de manera +ue la toma de decisiones durante el trabajo en paralelo de las distintas !reas, se produzca de "orma sincronizada asegurando el intercambio constante de in"ormacin. B!&!3#"#%$: brinda mejoras en la comunicacin, calidad, procesos de produccin, etc. Al reducirse los tiempos y al haber un es"uerzo conjunto de las !reas involucradas, los productos son mas "!ciles de "abricar, de mayor calidad y con mejor servicio. D#3#")2'* !$: presenta algunos problemas como es el hecho +ue la integracin muchas veces no resulta "!cil al ponerse en contacto culturas o intereses di"erentes, as( como la necesidad de gestionar el incremento de riesgo resultante de mayores niveles e incertidumbre. /eneralmente se buscan objetivos +ue pueden ser contradictorios, por lo tanto se necesita habilidad para tratar in"ormacin incierta e incompleta y aun as( tomar decisiones correctas. )ara ello deben adaptarse a dicha necesidad todos los procesos de diseCo y desarrollo del propio producto.

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TECNOLOGAS DE DISE5O Y FABRICACIN.- 4os recientes avances en las tecnolog(as de la in"ormacin han hecho posible la aparicin de aplicaciones in"orm!ticas +ue "acilitan las operaciones de diseCo y desarrollo del producto. 9escripcin de algunas tecnolog(as* O -ise%o asistido por ordenador +) -.! permite ampliar las posibilidades de los sistemas tradicionales de dibujo y cuya principal ventaja radica en la rapidez con +ue permite e"ectuar modi"icaciones en el diseCo. )ermite alcanzar* mejoras en la presentacin gr!"ica del objeto diseCado, mejora del proceso de diseCo y mejorar para los usuarios. - *ngeniera asistida por ordenador +) E.! es el conjunto de aplicaciones in"orm!ticas +ue permiten analizar como se comporta la pieza diseCada por el sistema A9 ante cambios de temperatura, es"uerzos de compresin, traccin, vibraciones etc. :sto permite seleccionar el material mas adecuado para la pieza y poder e"ectuar las modi"icaciones necesarias para mejorar el rendimiento de la misma. - 7abricacin asistida por ordenador +) 8.! una vez +ue se ha concluido el diseCo de la pieza y se han realizado las simulaciones sobre su comportamiento, se procede a su "abricacin. :ntra en accin el AM creando los dispositivos de control num,rico ; 6= +ue controlaran el trabajo de - 8anufactura integrada por ordenador +)*8.! integra todos los aspectos de la produccin en un solo sistema automatizado. )ueden e.istir "unciones automatizadas para el diseCo, la veri"icacin, la "abricacin, el montaje, la inspeccin, y el manejo de materiales. - 1ecnologa de grupos ' manufactura celular +19.! es utilizada para simpli"icar la recuperacin de diseCos similares. )ara ello se agrupan los diseCos en "amilias sobre la base de su similitud geom,trica o en cuanto a re+uerimientos de "abricacin. 9isponiendo de varios diseCos similares resulta m!s "!cil realizar a partir de ellos, nuevos productos. on un diseCo de #/ es posible acelerar el "lujo de materiales y hacer +ue mas "unciones de manejo de materiales entre las ma+uinas +ueden bajo el control de la computadora, acelerando el proceso de "abricacinD el resultado se denomina sistema de manu"actura "le.ible ;0MS= B!&!3#"#%$ ! 2*$ '!"&%2%1<*$ ! #$!6% D !$*((%22%! O 4a adecuada integracin y la capacidades productivas de las tecnolog(as permiten reducir el tiempo entre diseCo y la obtencin de la pieza "(sica, consigui,ndose un lanzamiento de producto al mercado mucho mas r!pido y en consecuencia un incremento de la porcin del mercado O 4as tecnolog(as de diseCo permiten reducir costes debido a +ue posibilitan reducir el ciclo de pruebaOerror del proceso de desarrollo de producto, de modo +ue reducen los cambios, inspecciones, desperdicios y errores. O )ermiten reproducir modelos pr!cticamente id,nticos al diseCo original garantizando resultados "iables, lo + lleva a un aumento de la calidad y mayor atencin al cliente. O )osibilita ma.imizar la e"iciencia de la operacin y producir in"ormacin e control de gestin. di"erentes ma+uinas de "orma +ue el resultado coincida e.actamente con el diseCo realizado.

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T!"&%2%1<* !& 2*$ !4+(!$*$

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4a tecnolog(a ha permitido la trans"erencia de

servicios suministrados en instalaciones a servicios suministrados en el campo. :s decir, permite +ue la produccin y el consumo del servicio se realicen en el ambiente del cliente. 4a tecnolog(a tiene gran variedad de aplicacin en las empresas de servicios* O :+uipos de diagnsticos en un taller de reparacin de automviles O #arjetas para el acceso a las habitaciones de un hotel O abinas autom!ticas de peaje en las autopistas O #elecomunicaciones p@ el trabajo, con"erencia y educacin a distancia :sta aplicacin de las tecnolog(as a los servicios brindan a las empresas bene"icios como* reduccin del papeleo y del costo de "unciones administrativas, ahorro de tiempo, mejora en la e"ectividad de los gerentes e incrementos de productividad. /.@- ANALISIS DEL VALOR :l an!lisis de valor, tambi,n denominado an!lisis "uncional, es una t,cnica +ue conduce a mejorar la utilidad del bien o servicio en relacin con su costo. :sto se lleva a cabo tratando de reducir o eliminar todo a+uello +ue origine costos y no contribuya al valor, tratando de optimizar tanto el diseCo del bien como del proceso, buscando satis"acer las necesidades del cliente. :.iste una di"erencia entre costo y valor* el "%$'% mide los recursos +ue se utilizan para crear un productoD el 0*2%( es la percepcin +ue tiene el cliente con respecto a la utilidad del bien o servicio con su costo ;es decir lo +ue el cliente esta dispuesto a pagar por un producto, teniendo este valor dos "uentes* valor de uso, y valor de estima=. 4as t,cnicas de an!lisis de valor parten de las siguientes de"iniciones* V*2%(: relacin entre una "uncin y su costo. )ermite analizar si tiene sentido incluir una nueva "uncionalidad. F)&"#:& 7E$#"*: e"ecto de los elementos componentes de un producto sobre la satis"accin de alguna necesidad. Si se elimina esta "uncin el producto deja de tener utilidad. F)&"#:& $!")& *(#*: son de apoyo a la "uncin b!sica. )ueden ser eliminadas. :n el an!lisis de valor se deber! tener presente las "unciones, no los productos, ni las "ormas o procesos. 4a "uncin principal es lo +ue el producto o proceso hace, es lo +ue alguien +uiso lograr al crearlo. :l an!lisis de valor debe dirigirse a la "uncin principal, por+ue puede ser +ue las "unciones secundarias cambien o se eliminen. Se pueden elegir di"erentes "unciones secundarias para realizar la "uncin principal. :jemplo* "uncin principal* abrir latas, "uncin secundaria* cortar la tapa. :s necesario recordar +ue todo a+uello +ue no contribuye a la "uncin principal, no agrega valor y por lo tanto debe ser eliminado )ara iniciar el proceso de an!lisis, es necesario investigar el costo de cada "uncin b!sica y secundaria. Adem!s de la mejora en reduccin de costos, el an!lisis de valor puede producir otros bene"icios*

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O Neduccin de la complejidad del producto. O :standarizacin de los componentes. O Mejora de los aspectos "uncionales de los productos. O Mejora en el diseCo del producto y del proceso y en la prestacin de servicios. O Mejora de la seguridad del trabajo. O Mejora en el mantenimiento del producto.

,NIDAD III.- PLANIFICACIN DEL PROCESO


Al desarrollar la )ani"icacin Industrial se deben decidir los siguientes aspectos* :l producto a elaborar o el servicio a prestar :l lugar geogr!"ico donde se instalar! la organizacin operativa, el proceso de

"abricacin@prestacin y el m,todo de trabajo +ue se utilizara, la estructura "(sica integral ;layOout= y el edi"icio destinado al "uncionamiento del ente. :s importante destacar el signi"icado y alcance de los siguientes t,rminos* 2eleccin de procesos! es la decisin estrat,gica +ue determina el tipo de proceso a diseCar, establecer y utilizar en la planta "abril o en la organizacin prestadora de un servicio. *ngeniera de procesos! es la decisin de (ndole t!ctica +ue resulta del an!lisis y diseCo del proceso operativamente concebido, es decir, es la decisin sobre los m,todos de trabajo. A su vez, se entiende por* #roceso! conjunto de actividades +ue siempre se llevan a cabo hacia delante. 8todo! "orma o modo de hacer ;o decir= algo. #rocedimiento! detalle anal(tico de la manera en +ue cada actividad se lleva a cabo. ctividades! conjunto de tareas +ue deben ejecutarse para producir@prestar un servicio, siguiendo un m,todo determinado. 2.1.- DISTINTOS TIPOS DE PROCESO C2*$#3#"*"#:& $!1F& 2* "2*$! ! %+!(*"#%&!$ (!*2#9* *$: 4a siguiente clasi"icacin esta "undamentada en los di"erentes aspectos tecnolgicos involucrados en la operatoria "abril. As( tenemos* a= hilo. b= vestir. c= 9e ensamblaje ;montaje=* se produce armando un producto "inal con di"erentes partes o piezas. :j. 4a "abricacin de automotores. 9e "abricacin* son los procesos +ue trans"orman materias primas en productos "inales, mediante el uso de ma+uinarias y otros bienes del activo "ijo. :j. 4a tela se trans"orma en un aprenda de 9e conversin* son los procesos productivos +ue logran cambiar el aspecto, las propiedades naturales o caracter(sticas de las materias primas. :j. :l capullo de algodn convertido en

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)rocesos de )rueba* son los +ue veri"ican, por ejemplo, la calidad en ciertas etapas del

proceso de "abricacin. :j. :n ocaO ola se veri"ica el estado de los envases retornables observando los mismos contra una pantalla iluminada. :l censor es el ojo del operario. 4os tres primeros tipos descriptos corresponden a procesos de "abricacin, es decir implican la e.istencia de un gran n-mero de operaciones de trans"ormacin. :l -ltimo sirve para controlar di"erentes aspectos del proceso de elaboracin. C2*$#3#"*"#:& $!1F& 2*$ "2*$!$ ! +(% )"'%$ * %7'!&!( D !2 32)8% ! +(% )""#:& "%((!$+%& #!&'!: a= )roducto@Servicio diseCado para satis"acer a un cliente en particular , +uien e.presa su necesidad de obtencin del mismo presentando a la empresa, las especi"icaciones t,cnicas +ue re+uiere. Son los denominados* #ro'ectos* si estamos en presencia de la produccin de bienes +ue tienen caracter(sticas muy especiales. :j. construccin de viviendas. 2ervicios profesionales* se prestan atendiendo a las necesidades particulares de los bene"iciariosO clientes. :j. servicios de Salud, de todo tipo. :ienes personalizados* bienes cuyos diseCos y procesos de "abricacin son m!s sencillos +ue a+uellos correspondientes a los proyectos. Son los bienes obtenidos Ea pedidoF o Epor orden de "abricacinF. :j. Mueble a medida, pollera a una modista. 4os procesos de "abricacin servuccin son por pro'ecto, o bien, por rdenes. b= )roducto@Servicio diseCado para satis"acer masivamente a los consumidores . 4as especi"icaciones t,cnicas y el diseCo son determinados por la organizacin, originando productos@servicios altamente estandarizados. 4os procesos de produccin@servuccin son de tipo continuo. :j. :laboracin de az-car, "abricacin de cemento, servicio de energ(a el,ctrica en !reas residenciales. /eneralmente se trata de empresas +ue venden un solo producto en grandes cantidades. 4o anteriormente descripto corresponde a los e.tremos del espectro de posibles tipos y clases de procesosOproductos. 4a gama completa estar! integrada tambi,n por* c= )roductos@Servicios diseCados por la organizacin para satis"acer a distintos consumidores masivos. :sto implica la creacin de variados diseCos de un mismo producto@servicio. 4a produccin es continua por bloques +lotes. o dise%os. :j. )roduccin de calzados, produccin de prendas de vestir, servicios bancarios y servicios de seguros. d= )roductos@Servicios solicitados por los clientes, cuyos diseCos "inales se conciben y determinan sobre la base de diseCos b!sicos muy esenciales y simples . :l cliente agrega a los mismos especi"icaciones di"erenciales destinadas a adecuarlos a sus gustos y necesidades, obteni,ndose un producto@servicio de diseCo sencillo pero particular. 4a produccin corresponde al tipo taller de trabajo.

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C2*$#3#"*"#:& 7*$* * !& !2 32)8% ! +(%"!$%: a= )roduccin de "lujo discreto* es la +ue obtiene productos en unidades "(sicas dimensionales, independientes unas de otras. orresponden a la siguiente los siguientes tipos* )rocesos de talleres de trabajo. )roduccin continua por blo+ues ;lotes= o diseCos. )roduccin continua por l(neas de ensamblado. )roduccin por proyectos. b= )roduccin de "lujo continuoOcontinuo o puramente continuo* es la +ue obtiene productos de caracter(sticas merceolgicas constantes, en grandes vol-menes totales +ue no pueden dimensionarse individualmente. :j. )roduccin de az-car, produccin de cemento. :s la correspondiente a uno de los e.tremos del espectro antes mencionado. 2./.- ESTRATEGIA DE PROCESOS MANUFACTUREROS :n "uncin de los productos a "abricar, los analistas de proceso deben decidir el en"o+ue general +ue tendr! la planta trans"ormadora de materias primas. :sto signi"ica decidir la tecnolog(a a incorporar, las ma+uinarias y e+uipos a utilizar, el m,todo de trabajo +ue se usar!, la distribucin interna de la planta ;layOout= a determinar, la log(stica interna o de produccin o de aprovisionamiento a establecer, es per"il y el entrenamiento de los NN.88. a incorporar y los procedimientos de trabajo de planta +ue se "ijar!n. :.isten cuatro en"o+ues alternativos entre los cuales se decidir! el +ue posibilite el logro de objetivos empresariales. :stos son* a= 9e proceso. b= 9e proceso repetitivo. c= 9e producto. d= 9e personalizacin a gran escala. */ E2 !&3%G)! ! +(%"!$% Signi"ica +ue el diseCo de planta para la "utura "!brica se realizan sobre la base del proceso productivo re+uerido, seg-n la clase de productos a elaborar. aracter(sticas* 4as ma+uinarias, e+uipos e instalaciones se determinan seg-n la tecnolog(a e.igida por el :stos bienes del activo "ijo se disponen en un layOout +ue sigue los pasos o etapas del Se conoce y acepta la e.istencia de una posible capacidad instalada ociosa, en alg-n proceso de trans"ormacin bajo an!lisis. proceso productivo. tiempo "uturo.

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4os costos "ijos representados por las depreciaciones de los bienes del activo "ijo se Se deben controlar e.haustivamente los costos variables y tratar +ue el volumen de 4os diseCos actuales "acilitan la utilizacin de di"erentes herramientas, el cambio de las

distribuyen entre todos los di"erentes productos de la misma clase, pero de diseCos y "unciones variados. produccin sea el mas alto posible. mismas y los movimientos de piezas y partes trabajadas en dichas m!+uinas. #ambi,n se "acilita el movimiento entre los di"erentes puestos del proceso respectivo. 7/ E2 !&3%G)! ! +(%"!$% (!+!'#'#0% Signi"ica plani"icacin industrial y diseCo de planta realizados mediante la combinacin de los en"o+ues de proceso y de producto. :sto es as(, por cuanto la variedad de diseCos es amplia y los productos son de mandados por una gran cantidad de clientes. )or lo tanto, el en"o+ue es de proceso, en lo +ue respecta a diseCos variados "abricados mediante procesos similares, pero al mismo tiempo, es de producto, por+ue la cantidad de productos de igual diseCo es considerable. :stos tipos de procesos utilizan el sistema modular de diseCo y "abricacin de productos. #ambi,n la l(nea de montaje es caracter(stica del proceso y m,todo de produccin. :j. un restaurante de comidas r!pidas tipo Mc 9onaldTs. "/ E2 !&3%G)! ! +(% )"'% Signi"ica +ue el planeamiento industrial y en particular la planta "abril, son pensados para la produccin de un determinado producto, tecnolgica y merceolgicamente de"inido. :s el correspondiente al "lujo continuo y puramente continuo, y los ej. caracter(sticos son* la produccin de vidrio, de papel, de cemento, la elaboracin de vinos, de az-car. aracter(sticas* unitario. / E2 !&3%G)! ! +!($%&*2#9*"#:& * 1(*& !$"*2* 4a personalizacin a gran escala se ajusta a la idea de economa de alcance. 4os conceptos implican, por una parte, con"iabilidad en los productos ya +ue sus diseCos se ajustan a las variadas necesidades de los consumidores y su "uncionalidad es la adecuadaD pero adem!s las empresas garantizan la entrega en el EmomentoF en +ue son re+ueridos. :ste en"o+ue re-ne las caracter(sticas, tanto del en"o+ue de procesos como del de productos. )rocesos* por+ue se produce una gran variedad de productos con diseCos di"erentes, aplicando procesos similares o iguales desde el punto de vista tecnolgico. :l volumen de produccin es elevado 4as ma+uinarias, e+uipos e instalaciones son altamente tecni"icados. 4os costos "ijos son elevados. 4os costos variables son relativamente bajos. 4a elevada utilizacin del capital "ijo de planta hace a la disminucin del costo "ijo

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)roductos* por +ue los diseCos son estandarizados, el volumen de produccin es elevado y, as(, se posibilita el logro de costos reducidos de "abricacin. :l "lujo de produccin es discreto y se tiene gran con"ianza en el diseCo modular. Se debe operar contando con la garant( de una estudiada y bien implementada cadena de suministros. Se recomienda la utilizacin del sistema <.I.#. para administrar la 4og(stica de Abastecimiento* ompras y )roveedores. E& "%&"2)$#:&: una buena elaboracin del en"o+ue de procesos adecuado para la planta "abril debe estar basada en* :l tipo ;o clase= de producto a "abricar. 4a variedad plani"icadaD es decir, los di"erentes diseCos ideados y a desarrollar. :l volumen de productos ;cantidad= +ue habr! de producirse.

FBRICA VIRT,AL :ste sistema utiliza redes de comunicaciones por tierra y satelitales, incorporando la tecnolog(a de la in"orm!tica actual. 4as empresas desarrollan procesos productivos +ue no est!n concentrados en una -nica planta "abril. Aprovechando las ventajas comparativas derivadas de bajos costos de produccin, econom(as de escala y creatividad e.istentes en di"erentes plantas, ya operando, o bien, en regionesOpa(ses donde pueden localizarse otras nuevas, se crean estas empresas desconcentradas, multiregionales y transnacionales. Algunas partes se "abrican en ciertas plantas, localizadas en determinados territorios y el resto del diseCo integral se completa en otras "!bricas del grupo econmico. 4a coordinacin se logra mediante comunicacin in"orm!tica, o bien utilizando tel,"ono y "a. con la -ltima tecnolog(a incorporada. SELECCIN DEL E;,IPAMIENTO NECESARIO PARA IMPLEMENTAR EL PROCESO 4a decisin estrat,gica sobre el proceso implica, al mismo tiempo, determinar el conjunto de ma+uinarias, e+uipos e instalaciones +ue ser!n necesarios para la implementacin de tal proceso. 4as variables de decisin a tener en cuenta son* a= *nversin inicial! costo total de la inversin, posible valor de reventa, vida -til, e"icacia del capital "ijo a incorporar, re+uerimiento de instalaciones adicionales y especiales, capacitacin y entrenamiento de la mano de obra. b= /peratividad! "acilidad y seguridad en el manejo y@o uso de las m!+uinas@e+uipos, impacto en el comportamiento y h!bitos de los NN.88. c= Logstica de mantenimiento! grado de di"icultad para desarrollar mantenimiento preventivo, predictivo y, en su caso, correctivo. d= 3ida econmicamente &til! estado de la tecnolog(a, periodo de obsolencia, adaptabilidad a otros usos posteriores, "acilidad de reemplazo.

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2.2.- ELECCIN ENTRE PROCESOS Y EEUIPOS ALTERNATIVOS Si se pueden establecer los par!metros de las "unciones de costo para di"erentes e+uipamientos y niveles "uturos de produccin, el an!lisis del punto de e+uilibrio es una herramienta adecuada para marcar tendencias. 3er grfico pag. 46; )NO :SO A* corresponde a una produccin de bajo volumen y alta variedad de dise%os. )NO :SO $* corresponde a una produccin repetitivaD es decir, volumen medio y cierta variedad de diseCos. )NO :SO * corresponde a una produccin de muy alto volumen y baja variedad ;en ocasiones* producto -nico=. Si el volumen de produccin es in"erior a K1, el proceso A es el +ue implica menor costo. :ntre K1 y KG, el proceso $ es el de menor costo. )ara vol-menes superiores a KG, el proceso 2.@.- ESTRATEGIA DE SERVUCCIN )ara determinar el proceso de prestacin de un servicio se debe conocer la clase de actividad +ue se desarrollar!D es decir, las necesidades a satis"acer. :l diseCo conjunto servicio-servuccin es imprescindible. :.isten tambi,n servicios clasi"icados en* Servicios personalizados. Servicios altamente estandarizados. :ntre estos e.tremos, la gama se complementa con* servicios prestados sobre la base de mdulos bsicos +ue sirven de soporte para actividades desarrolladas de una "orma m!s personal, de acuerdo con las caracter(sticasOnecesidades del cliente individual. 4a estrategia se "ija considerando tanto el diseCo del servicio como las prioridades de desempeCo personal, todo esto en el marco de las instalaciones "(sicas y de los bienes "acilitadores o coadyuvantes. 4as prioridades pueden listarse as(* #rato amistoso, diligente y cuidadoso del prestador hacia el bene"iciario. onocimientos, habilidades, e.periencia, el 7noBOhoB del prestador. es el de menor costo.

Napidez y conveniencia de la prestacin. )recio "ijado. Amplia gama de servicios. alidad en las instalaciones "(sicas y en los bienes "acilitadores.

3er grfico pg. 46< ontacto entre proveedor del servicio y el cliente* a mayor contacto, mayor posibilidad de in"luir en la venta y menor productividad de los recursos humanos.

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IU6 9:4 )NO :SO

Signi"ica determinar cual ser! el tipo de proceso, tanto de trans"ormacin de materias primas en producto "inal como de servuccin +ue la empresa u organizacin implementar! para alcanzar el objetivo de su e.istencia. :n el caso de la produccin de bienes, la decisin deber! basarse en los siguientes elementos * O lase o tipo de producto. O Kariedad de diseCos di"erentes, para satis"acer los gustos y pre"erencias de los consumidores. O Kolumen de produccin basado en la demanda esperada. O 9isponibilidad de "ondos "inancieros p@ edi"icios, ma+uinarias, e+uipos, instalaciones especiales y herramientas. :n el caso de la servuccin, la decisin deber! basarse en los siguientes elementos * O lase o tipo de servicio a prestar. O 4a posible variedad de servicios a prestar y sus respectivas caracter(sticas. O :l volumen previsto de actividad. O Implicancias econmicoO"inancieras derivadas de la necesidad de contar con capital para incorporar edi"icios, instalaciones y di"erentes e+uipos re+ueridos para implementar el sistema.

,NIDAD IV.- GESTIN DE LA CALIDAD


@.1.- CONCEPTO DE CALIDAD 4a 1!$'#:& ! "*2# * se basa en* O lara identi"icacin de la demanda insatis"echa ;cliente=. O 9e"inir con claridad si se trata de un producto "inal o insumo industrial. O :stablecer con claridad +uien de"ine las pautas de calidad ;especi"icaciones=. O 9esarrollar metodolog(as para el proa de pautas y acuerdos, previas a la de"inicin de un bien o servicios, entre el cliente y el proveedor. O 9e"inir con claridad las posibilidades del proveedor. 4a primera de"inicin general de concepto de calidad corresponde a la de satis"acer los re+uerimientos del cliente sobre la base de las posibilidades del proveedor. Se debe comprender entonces +ue es lo +ue el cliente re+uiere tal como* O :speci"icaciones de lo demandado O )recio O )lazos de entrega O ondiciones comerciales ;plazos de pago= O 0le.ibilidad en el abastecimiento

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C%&"!+'% ! "*2# * ! es cumplir con todas las condiciones contractuales "ijadas con el cliente, respetando los procedimientos establecidos y cumpliendo con los controles de gestin de la calidad "ijados. 4as normas ISO serie 2''' de"inen con mucha claridad las etapas obligatorias a ser cumplidas para satis"acer los re+uerimientos de los clientes. 4os principales conceptos a ser gestionados cuando +ueremos cumplir con las e.pectativas de calidad son* O Sistema de gestin de la calidad O Nesponsabilidad de la direccin O /estin de los recursos O Nealizacin del productos@servicios O Medicin, an!lisis y mejoras @./.- ELEMENTOS DE LOS EUE DEPENDE LA CALIDAD 4a generacin de un proceso productivo tiene como objetivo "inal poder realizar la provisin de un bien o un producto +ue servir! como insumo en un proceso productivo posterior. A e"ectos de poder visualizar y entendiendo +ue la provisin de todo bien tiene pautas econmicas, +ue son un balance del precio de ad+uisicin pretendido por el *l$ '& y la posibilidad de rentabilidad del 0r,; ),r, debemos llegar a un e+uilibrio +ue lo llamamos 0r *$, a*,r)a), de la operacin. :n todos los casos el proveedor deber! conocer +ue y cuanto le solicitan, y para cuando, sabiendo esto el mismo deber! analizar la metodolog(a de trabajo, los re+uerimientos de materiales y el nivel de capital de trabajo +ue dicha solicitud genera. de las alternativas propuestas. :n toda operacin comercial tenemos dos !reas claramente di"erenciadas* por un lado el producto, +ue para tener sentido de e.istencia re+uiere un demandante S *l$ '& y por el otro esta +uien lo provee S 0r,; ),r. )odemos decir +ue el cliente es la ) .a')a y el proveedor, la ,1 r&a. Ambas !reas tienen un objetivo com-n* .aC$.$7ar !6 " ' 1$*$, e intereses +ue no siempre es posible satis"acer ;necesidades vs. posibilidades=, vemos +ue para poder de"inir el valor de un producto o servicio, debemos encontrar un e+uilibrio su"iciente entre lo +ue re+uiere el cliente y las posibilidades econmicas y "inancieras del proveedor. uando conseguimos un balance +ue satis"aga los re+uerimientos del cliente y los mismos coinciden con las posibilidades del proveedor, empieza lo +ue llamamos el nacimiento de un producto con pautas muy claras y establecidas sobre la calidad acordada. uando los re+uerimientos no pueden ser satis"echos totalmente, se genera un proceso de acuerdo de pautas con el cliente, del cual de"inir! la aceptacin o no

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4a condicin ideal es a+uella en la cual el 1''V de los re+uerimientos del cliente pueden encontrarse con +ue el 1''V de las posibilidades del proveedor pueden satis"acerlo y +ue para ambos, ese precio sea satis"actorio. omo ejemplo de algunas de las de"iniciones a ser realizadas tenemos * "ormas del producto, colores, materiales, especi"icaciones de calidad, tipo de embalaje, presentacin, etc. Su de"inicin es previa a la de la operacin productiva. #ambi,n tenemos re+uerimientos legales* como los aspectos contractuales de la operacin, plazos, penalidades o cual+uier otro, +ue los mismo contengan. ubierta esta etapa, tenemos las bases del escenario de trabajo, en el cual se desarrollara nuestro plan. :s decir, partimos de un producto ideal en su concepcin, lo cual es el re+uerimiento el cliente y terminamos en un producto "inal, el cual no necesariamente ser! id,ntico a lo solicitado, pero a trav,s de las etapas de acuerdos, satis"ar! los re+uerimientos y posibilidades +ue nos de"inir!n el precio "inal de dicha operacin comercial. :l concepto de calidad es mucho m!s amplio cuando pensamos en mercados internacionales y por lo tanto debemos tener muy en claro la norma o metodolog(a aplicada. Internacionalmente hablamos de A>4 ;'$; l ! ) *al$)a)=, los cuales a trav,s de re+uerimientos y tablas para su posterior muestreo, permiten luego de la etapa de an!lisis, arribar a acuerdos +ue de"inir!n el producto solicitado, el precio y el plazo de entrega, previsto +ue el proveedor cuenta con los elementos su"icientes para garantizar la calidad de dicha entrega. :sta etapa de de"iniciones en las pautas y re+uerimientos, con"orman y de"inen una base con la cual armaremos los !$'E& *(!$ ! +(% )""#:& D &#0!2!$ ! "*2# * +ue el proveedor debe cumplir para satis"acer al cliente. 4os est!ndares de produccin son la ")*&'#3#"*"#:& % 7*$! ! *'%$ 3<$#"%$ +ue servir!n de base a la estructura de costos variables. )ara la etapa de planear y programar la produccin re+ueriremos necesariamente la utilizacin de datos "(sicos ;consumos, MO, e+uipos, materiales, energ(a, embalaje, etc= con los cuales podremos realizar y controlar el cumplimiento de las pautas acordadas con el cliente. @.2.- EL NIVEL DE CALIDAD 4os niveles de calidad tienen una relacin directa con la pauta de calidad +ue se de"ina en com-n con los clientes, como parte del desarrollo inicial de la relacin comercial. :stos niveles de calidad ;A>4= est!n basados en tablas +ue indican los tamaCos de muestras y metodolog(as, seg-n las cuales ser!n controlados los productos para asegurar el cumplimiento de las pautas establecidas. :sta etapa de la discusin de pautas deber!n ser controladas por el responsable del cliente, +uien tiene la responsabilidad de controlar +ue su proveedor cuenta con los e+uipos y metodolog(as de control su"icientes p@ garantizar el cumplimiento de las pautas acordadas A>4.

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@.@ CALIDAD TOTAL 4a calidad es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa, y el trabajo de calidad se e"ect-a, o no, en todos los puestos de trabajo. :l concepto de alidad #otal se basa en los siguientes principios* umplimiento de los re+uerimientos* +ue el personal realice cual+uier trabajo de acuerdo a lo establecido. #rabajo libre de errores. /estin de prevencin* la calidad debe estar incorporada a los procedimientos, se debe evitar +ue los errores ocurran y no esperarlos para luego corregirlos. Medicin del costo de calidad* medir la calidad en t,rminos +ue la conduccin d la empresa entienda. :stos principios tiene como metas* lientes totalmente satis"echos en sus re+uerimientos. alidad totalmente lograda.

Kalor agregado total, sin improductividades. T,), !&, ) " r8a &ra)6*$r! ' ',r.a! *,.0r '!$"l ! 0,r &,), l 0 r!,'al.

8E=/0 8*E>1/ -E L ) L*- 4a medida es la accin m!s di"(cil de implementar dentro del sistema de mejora de la calidad. )ara obtener la calidad a trav,s de todos los involucrados de la empresa, tendremos +ue contar con los malos productos o errores +ue cada grupo o individuo produce y adoptar una accin positiva para abolir estos errores para siempre. A> M )$)a! ) la *al$)a).- :.iste una relacin intima entre la medida de la tasa de errores y el costo de la calidad. 6o obstante, sus objetivos son di"erentes. :l m,todo para comunicar una medicin S e.posicin y gr!"ico. )asos* 1.O Medir la tasa de error de todas las personas, "unciones y tareas. G.O 8acer gr!"icos +ue comuni+uen la medida y el sistema de mejora de la calidad ;deben colocarse en zonas donde puedan ser vistos por todos los empleados=. 3.O :numerar los errores de una cantidad de trabajos producidos. H.O Ne"orzar los gr!"icos con comentarios sobre todo lo positivo Implantacin de acciones t(picas* 1.O 0ormacin de un comit, de calidad. G.O 9esarrollo por el mismo de un procedimiento para comunicar lo +ue se necesita y se desea. 3.O :stablecer un cronograma para la seleccin y designacin de responsables. H.O apacitar a la supervisin en el desarrollo del programa de mejoras. J.O Nevisin de las mediciones e"ectuadas por el comit, de calidad. L.O Seguimiento documentado de las acciones y mejoras .

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M.O ompartir mediante comunicacin los ,.itos. B> C,!&, ) la *al$)a).O Objetivo* establecer un procedimiento del costo de la calidad continuo para +ue los problemas sean identi"icados y solucionados. :tapas* Neunin inicial donde los miembros del comit, de calidad de la empresa deber!n de"inir y proponer un procedimiento e"icaz del costo de la calidad. :l responsable contable deber! analizar la propuesta y aportar el procedimiento y calculo subsiguientes para la credibilidad, +ue el costo de la calidad debe poseer. :l comit, de calidad generar! un impreso para documentar los elementos y sus costos estimativos. :ste ser! utilizado para tomar nota del tiempo +ue la gente invierte en rehacer cosas, particularmente en !reas administrativas. Ina vez completado este trabajo, los miembros integrantes podr!n ser reasignados, a menos +ue el e+uipo de trabajo desee +ue se realicen investigaciones m!s, +ue permitan a"ianzar el sistema. 9ebemos recordar +ue el costo de la calidad es calculado para toda la organizacin. 4os registros son generalmente detallados en el !rea donde es m!s "!cil su identi"icacin. :sto no signi"ica +ue el departamento donde son medidos estos costos sea el responsable de ellos. C/ A""#:& "%((!"'#0*.- :l objetivo es proporcionar un !$!& .a +ue identi"i+ue y elimine los problemas +ue impiden el &ra"aF, !$' rr,r !. 4a accin correctiva "acilita el m,todo para solucionar los grandes problemas identi"icados y, por lo tanto, da como resultado una reduccin del costo de la calidad. 4a 1era actividad +ue ha de ser realizada es el establecimiento de un sistema para la accin correctiva. :l sistema debe ser* 7ormal! e.iste un m,todo estructural para de"inir +ue problemas se incluyen dentro del sistema, cmo se asigna responsabilidad para la solucin de los problemas, +ue documentacin es necesaria, y cmo se realimenta la "uente de in"ormacin sobre la eliminacin de un problema en particular. )ircuito cerrado! signi"ica +ue los problemas permanecer!n dentro del Sistema hasta +ue la prueba de +ue el problema ha sido eliminado este disponible. -ocumentado! signi"ica +ue e.iste un sistema de registro escrito +ue incluye la de"inicin del problema, atribucin de responsabilidades, identi"icacin de la ra(z origen de la causa, al accin correctiva impuesta y el seguimiento las actividades desarrolladas. :l sistema debe ser desglosado en un conjunto claro de reglas, las cuales deber!n ser seguidas. #ipos de reglas* 0eglas de organizacin! tiene +ue ver con los responsables del sistema y su estructura. 0eglas de inclusin! se ocupan de los tipos de problemas +ue pueden incorporar el sistema. Se recomienda no incluir a problemas relativos a las personas. 0eglas de mantenimiento! se ocupar!n de las actividades de registro en la incorporacin de altos, estableciendo prioridades de los problemas a solucionar, y la gestin de implantacin de solucin de documentacin.

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0eglas de informe! tendr!n a su cargo los datos a comunicar, +ue, cuando, +uien, y +ue "ormulario se re+uiere usar en el proceso de documentacin. 0uentes primarias de problemas* O Medicin de la calidad O osto de la calidad O lientes O )roveedores O )ersonal O Neuniones del comit, Ina "orma de asegurarse de +ue los problemas descubiertos no se nos escapan de las manos, es establecer un m,todo "ormal de identi"icacin de problemas. :sto puede ser denominado eliminacin de la causa del error, identi"icacin de error u oportunidad de identi"icacin. :l en"o+ue importante es +ue el personal disponga de un medio para identi"icar y comunicar los problemas +ue detecta desde su puesto de trabajo. 6o siempre el responsable de generar la accin correctiva es el -nico responsable por el cumplimiento de la misma. Muchas veces el problema tiene una solucin t,cnicaD la cual para ser concretada involucra a otros sectores de la empresa. 4o m!s importante a recordar acerca de las acciones correctivas es +ue los problemas +ue tratamos a"ectan a los sistemas y m,todos de trabajo y no a las personas. Acciones t(picas de implantacin* O 9esignar un responsable para el seguimiento de las acciones correctivas. O 9esarrollar un procedimiento para la accin correctiva incluyendo en "orma clara las reglas. O /enerar "ormularios para identi"icar y registrar problemas. O /enerar y publicar copias de lo realizado. O $rindar capacitacin. O Implantar el sistema. O Incluir a los proveedores. NORMAS ISO GHHH 4as mismas son realizadas mediante una participacin mundial de entes relacionados con la calidad, teniendo como meta principal la !a&$!1a**$5' ) l,! *l$ '& !. #rabajan mediante un proceso de . F,ra *,'&$'6a, lo cual las convierte en din!micas y cambiantes para responder a los cambios permanentes de los mercados. )rincipios en los +ue se basan* - Enfoque "acia el cliente! las organizaciones deber(an satis"acer los re+uisitos de sus clientes y es"orzarse en e.ceder sus e.pectativas. - Liderazgo! apunta al l(der +ue crea y mantiene un ambiente interno basado en la calidad.

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- #articipacin del personal! compromiso total del personal en la calidad total. - Enfoque basado en procesos! un resultado deseado se alcanza m!s e"icientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. - Enfoque de sistema para la gestin! identi"icar, entender y gestionar los problemas interrelacionados como un sistema. - 8ejora continua! debe ser un objetivo permanente de la organizacin. - Enfoque basado en "ec"os para la toma de decisin! se deber(a tener un buen sistema de in"ormacin con buenos registros, soportes, etc. ;evitar los papeles=. - 0elaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor! la organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente bene"iciosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

,NIDAD V.- CONTROL DE CALIDAD


)/>10/L -E ) L*- -* control y cumplimiento de las especi"icaciones internas y e.ternas +ue permiten cumplir con los re+uerimientos de un producto o servicio, establecidos por los clientes. I.1.- CONCEPTOS APLICABLES ?.- ESPECIFICACIONES INTERNAS orresponden a todas las pautas y controles establecidos, +ue permiten contar con un proceso productivo controlado y +ue muchas veces no son tenidas en cuenta como parte del proceso de calidad. :j* trabajar con proveedores no evaluados con respecto a la prestacin del servicioD genera incumplimientos en los plazos establecidos con los clientes ;situacin de "alta de calidad=. #oda empresa +ue decide realizar una gestin de calidad est! obligada a de"inir con precisin las especi"icaciones y pautas, +ue luego deber!n ser controladas y registradas, tales como* O controles previos al inicio de un proceso O control de las variables establecidas en el setOup de operaciones O contar con el personal cali"icado para la tarea O control del uso correcto de las materias primas especi"icadas O control de las variables establecidas ; presin, temperatura= O control e identi"icacin del estado de inspeccin y ensayos O control del correcto manipuleo y almacenaje de los productos Solo mediante el control y registro de las variables internas de los procesos podremos realizar un correcto *,'&r,l ) *al$)a). @.- ESPECIFICACIONES EXTERNAS orresponden a todas las especi"icaciones establecidas con los clientes, donde muchas de ellas no son tenidas en consideracin como parte del proceso de calidad. :stas especi"icaciones son* plazos, cantidaes, "echas de entrega, condiciones comerciales, servicios adicionales, etc.

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omo ejemplos mas comunes de "alta de calidad y no asumida como tal, podemos mencionar* O no cumplir los plazos acordados O no cumplir las cantidades acordadas O no respetas las condiciones comerciales establecidas

A.- DEFINICIN DE LAS ESPECIFICACIONES In error bastante com-n corresponde a de"inir pautas o especi"icaciones asumiendo el rol del cliente. :l cliente es el -nico +ue debe de"inir las especi"icaciones, no se debe tratar de EsuponerF lo +ue el cliente +uiere o necesita. ALCANCE DEL CONTROL DE CALIDAD :l nuevo alcance del control de calidad se e.tiende desde los proveedores al servicio de postO venta +ue se realiza, luego de entregado el producto o servicio, lo cual incorpora el concepto de cliente@proveedor interno de la empresa y "orma parte de la calidad total. I./.- PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE PROCESOS :l control del mismo se estructura a trav,s de etapas muy bien de"inidas* por lo comprometido. 9e"inir estad(sticamente el tamaCo de muestra +ue garantice la validez de la misma. 9e"inir la totalidad de ensayos +ue ser!n realizados como parte del plan de la calidad y los criterios de aprobacin de los mismos, en las distintas etapas. 9e"inir con claridad los e+uipos y patrones +ue ser!n empleados para asegurar el cumplimiento de los compromisos establecidos. 9e"inir la metodolog(a +ue asegure la trazabilidad de lo realizado, lo cual nos permitir! generar protocolos de calidadD los +ue aumentaran la credibilidad de los clientes por lo realizado y una r!pida respuesta ante reclamos de los mismos. 9e"inir metodolog(a de los registros de la calidad y tiempo de conservacin de los mismos. 9e"inir metodolog(as de auditorias internas, +ue permiten contar con evidencias objetivas sobre el correcto uso y aplicacin de las etapas de"inidas como parte del control del proceso. #oda esta metodolog(a me permite realizar las medidas correctivas necesarias. lara de"inicin del nivel de calidad ;A>4= concordado con el cliente, lo cual permite establecer en el plan de calidad la toma de muestras y ensayos +ue garanticen el cumplimiento

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Actualmente la tendencia de los clientes es trabajar con proveedores certi"icados en su sistema de calidad, lo cual lo convierte en proveedores con"iables, minimizando los gastos de estructura de los clientes con respecto al proceso de inspeccin en la recepcin de los productos. I.2.- CIRCUITOS DE CONTROL DE CALIDAD :s un pe+ueCo grupo +ue desarrolla actividad de control de calidad en "orma voluntaria dentro de un mismo taller, teniendo como lineamientos* O Autodesarrollo y desarrollo mutuo. O ontrol y mejoras de las actividades en su lugar de trabajo. O Itilizacin de t,cnicas de control de calidad, con el consenso de todos los integrantes. 4o cual les permitir!* O lograr el mejoramiento y desarrollo de la empresa. O contar con un ambiente de trabajo adecuado. O lograr un importante desarrollo de las capacidades individuales, integradas en un e+uipo de trabajo. :sta "iloso"(a de trabajo se asienta en 1' "actores, para lograr el ,.ito* O autodesarrollo de las personas O participacin voluntaria de las mismas O ser realizado en "orma grupal O participacin general de todos los integrantes de la empresa O utilizacin de t,cnicas de control de calidad O an!lisis de las actividades relacionadas con el sector de trabajo O continuidad de las actividades del grupo O desarrollo mutuo del grupo por discusin de ideas O potenciar la originalidad y creatividad de los integrantes O atencin a las pautas de calidad de"inidas, analizando los problemas y generacin de acciones de mejoras. 4a amplia e.periencia de lo observado muestra +ue el concepto tiene una baja aplicacin. :l mismo, en su concepto inicial inclu(a, participacin voluntaria "uera del horario de trabajo, como retribucin al desarrollo personal y la satis"accin por las mejoras obtenidas y garantizar la "uente de trabajo, asegurando su estabilidad laboral. 6uestra realidad muestra +ue la inestabilidad del escenario laboral re+uiere m!s de una actividad laboral. :l personal es un "usible ante las variaciones importantes en la act, laboral y un bajo compromiso de capacitacin por parte de los empresarios. :ste escenario es totalmente incompatible con la aplicacin del concepto de circulo de calidadD lo cual e.plica el por+ue de su bajo nivel de aplicacin. 4o m!s parecido +ue encontramos es el sistema de incentivos, mediante el cual se logra +ue los empleados se involucren y se identi"i+uen con la posibilidad de lograr mejoras.

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I.@.- AUTOCONTROL omo todo concepto a ser aplicado en una empresa, cuando el mismo no es desarrollado con claridad y aceptado por los integrantes, resulta muy di"(cil su aplicacin. on respecto a este tema las 6ormas ISO 2''' son un elemento "undamental para su correcta aplicacin. 4as mismas "ueron dirigidas a satis"acer los re+uerimientos de los clientes, lo cual +ueda muy claro en la 0,l8&$*a ) *al$)a) de la empresa, lo +ue generalmente indica satis"acer los re+uerimientos de los clientes y trabajar con clientes satis"echos por lo suministrado. )artiendo de la base +ue una empresa e.iste por tener un demandante de una necesidad insatis"echa ;cliente=, la misma tendr! estabilidad y posibilidades de crecer si e.iste "idelidad o captacin de los mismos. Nealizar correctamente el trabajo asignado, llevando a cabo el autocontrol del mismo, generar! lograr productos y@o servicios +ue satis"agan las e.pectativas de los clientesD los cuales seg-n su nivel de satis"accin ser!n el medio de lograr nuevas oportunidades de negocio. 4as auditorias internas de control sobre los procesos y sus registros nos indicar!n la e"icacia de la metodolog(a de autocontrol implementada. :js. de autocontrol* O autocontol de puesta en marcha O autocontol del proceso O autocontrol de parada de e+uipos I.I. EL ROL DE LA INSPECCIN :l rol puede ser de"inido como un c(rculo de inspeccin donde todos los actores deber!n estar involucrados. :s muy importante ser consciente de +ue una inspeccin sin registro tiene poca o nada de validez. 4a validez de un proceso de inspeccin es contar con registros de lo de"inido por los procedimientos +ue son establecidos, a e"ectos de poder contar con la seguridad del cumplimiento, con respecto a los compromisos asumidos en el contrato comercial establecido. 9ebemos listar las etapas generales +ue todo proceso de inspeccin debe cumplir, como parte del *8r*6l, ) $'!0 **$5', por parte de la empresa +ue decide en "orma ordenada, trabajar de acuerdo con las pautas de # !&$5' ) *al$)a). ?.- ETAPA DEL CONTRATO COMERCIAL +ue se establece con el cliente e.terno. orresponde a la veri"icacin con claridad, +ue el compromiso asumido puede ser cumplido y +ue la empresa cuenta con la capacidad necesaria para poder cumplirlo. 9entro de lo +ue llamamos circulo de inspeccin del contrato con el cliente, podemos tener di"erentes situaciones* O producto est!ndar de la empresa O desarrollo de un nuevo producto O modi"icaciones a un producto est!ndar

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uando lo solicitado corresponda a las G -ltimas situaciones debemos cumplir con la siguiente etapa. @.- ETAPA DE DISE5O Y DESARROLLO la cual tiene asociada inspecciones +ue llamamos veri"icaciones y validaciones. :l rol de inspeccin estar! centrado en veri"icar +ue las etapas del diseCo permiten alcanzar y trans"erir a un proceso productivo, lo comprometido con el cliente :sta veri"icacin previa a la trans"erencia al proceso productivo, re+uiere una validacin por parte del cliente. Ina vez de"inida esta etapa de diseCo y desarrollo, estamos en conocimiento de todos los insumos y dem!s elementos +ue estar!n involucrados para poder trans"erir adecuadamente todo lo desarrollado al proceso productivo. A.- ETAPA DEL PROVEEDOR EXTERNO Se re+uiere a las empresas trabajar con proveedores evaluadosD es decir, conocer la capacidad y seguridad de trabajar con proveedores con"iables, resignando a un segundo plano el costo de lo suministrado ;no priorizar tanto el costo sino +ue materia prima me garantice seguridad para continuar el proceso=. 4a administracin y la seleccin de proveedores con respecto a los insumos debe ser una parte del rol de la inspeccinD la cual deber! contar con registros permanentes para asegurar la identi"icacin de los mismos y la estabilidad de los procesos productivos. B.- PROCESO PROD,CTIVO A trav,s del contrato comercial debemos cumplir con la etapa de diseCo y desarrollo, contar con proveedores evaluados, por lo +ue debemos de"inir en todas las etapas del proceso productivo, las inspecciones y autocontroles +ue ser!n realizados para ajustar el rango de las distintas etapas del procesoD lo cual signi"ica poder contar con una calidad +ue ser! percibida por el cliente como muy estable, re"lejando la e"ectividad por el rol de la inspeccin establecida. C.- CONTROL DE CALIDAD A trav,s de t,cnicas estad(sticas, tamaCo de muestras, rangos de especi"icaciones y nivel de calidad, incluido en el contrato comercial, deber! contar con las inspecciones y registros +ue demuestren +ue lo alcanzado responde a lo comprometido con los clientes y@o deber!n, como consecuencia de los resultados, ser realizados ajustes a la etapa correspondiente. H.on respecto al *l$ '& C& r',D cuando todo lo anterior "ue cubierto, podemos mencionar la ETAPA DE POSVENTA la cual re+uiere conocer con claridad el nivel de satis"accin de los clientes sobre lo suministrado y el servicio general de apoyo recibido. :n esta etapa debemos medir y conocer el nivel de satis"accin de los mismos, siendo la misma parte de la gestin de la calidad de las empresas organizadas para trabajar con dicha metodolog(aD lo cual "orma parte del cierre del *8r*6l, ) $'!0 **$5'.

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:sta etapa no puede ser obviada dado +ue las insatis"acciones no conocidas se convierten en una p,rdida de participacin de mercado, y es responsabilidad de c@u de las empresas mantenerse y crecer en el mercado con un conjunto de clientes satis"echos.

,NIDAD VI.- PLANEACIN DE LA CAPACIDAD


4as decisiones +ue se tomen sobre la localizacin de las actividades de produccin resultan bastante in"le.ibles e irreversibles, son complejas debido a la gran cantidad de variables interrelacionadas y tendr!n e"ectos positivos@negativos durante un largo per(odo de tiempo. )ero, al mismo tiempo, la asignacin de una determinada capacidad para una localizacin dada posee las mismas caracter(sticas de singularidad y acompleja a-n m!s el problema conjunto de toma de decisin. J.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD ?>*- - -E #0/-?))*@>.S &ra&a ) "6!*ar 6'a 6'$)a) ) . )$)a =6 . 0 r.$&a h,.,# ' $7ar la . )$*$5'. E' .6*h,! *a!,! la l **$5' ) la 6'$)a) *,' la =6 . )$r .,! la 0r,)6**$5' ', r !6l&a ! '*$llaK ' ,&r,!, ' *a."$,, ! "a!&a'& !$.0l . 4a "*+*"# * la de"inimos como una produccin por unidad de tiempo ;toneladas de acero por aCo, clientes atendidos por d(a, miles de hectolitros de cerveza por mes, etc.= o sea, una velocidad de produccin, aplicable tanto a bienes como a servicios, aun+ue para estos -ltimos, a veces se la de"ine como cantidad de insumo en lugar de prod. 4a capacidad depende de la mezcla de productos +ue se elabore en un determinado periodo, la cual puede variar periodo tras periodo. uando se elaboran art(culos diversos, la unidad de medida deber! ser h,.,#L' a, !&a"l ( r 0r ! '&a&$;a y, adem!s, deber! estar de"inido lo +ue se conoce como tiempo de operacin. #ratamos en lo posible de encontrar una unidad de produccin +ue se denomina 6'$)a) a#r #a)a para representar a la variedad de productos de nuestra l(nea de elaboracin, la +ue se empleara para intentar e+uilibrar la demanda agregada de los mismos +ue en"renta la organizacin. :sta unidad de medida puede elegirse en t,rminos de productos elaborados ;generalmente se emplea este sistema p@ el an!lisis de la capacidad a largo plazo= o en t,rminos de insumos, generalmente para el caso del corto plazo o para servicios. POLTICAS NORMALES DE OPERACIN.ada organizacin, en un determinado momento, opera su capacidad bajo caracter(sticas de"inidas en cuanto al tiempo de produccin. Nesulta evidente +ue a mayor cantidad de horas empleadas se obtendr! mayor produccin diaria, mensual o anual y por ello, se dispone de mayor capacidad en esas mismas unidades de medida aun+ue tericamente, la tasa de produccin horaria se mantenga constante o con pocas variaciones.

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9ebido a ella, resulta necesario de"inir una pol(tica normal de operacin e"ectos de medir adecuadamente la capacidad. LAS DIFERENTES MEDIDAS DE LA CAPACIDAD. )apacidad de dise%o* cuando se proyecta una nueva organizacin productiva o una instalacin, en materia de capacidad se apunta a obtener una produccin en un tiempo dado. :s una capacidad esperable de conseguir una vez +ue la organizacin@instalacin se encuentre e"ectivamente en operacin por 1W vez, luego de "inalizado el periodo de pruebas de recepcin o de "uncionamiento industrial hasta +X la misma se libre al servicios diario. )apacidad efectiva* es la obtenida en condiciones normales de "uncionamiento, con horario@turno habituales, estado del proceso, dotacin y estado de mantenimiento o de reparaciones del momento +ue se este considerando. :sta capacidad puede mantenerse o sostenerse durante periodos de tiempo continuados o largos. 1asa de utilizacin* nos indica el V de la capacidad e"ectiva +ue se encuentra abocada a la produccin en un momento si mantenemos las condiciones habituales de operacin. :sta tasa nos in"orma sobra la eventual necesidad de deshacernos de capacidad, de al+uilarla o de dedicarla a otros productos con distinto estado en el ciclo de vida o de conseguir capacidad adicional p@ el "uturo pr.imo ;utilizacin cercana al 1''V=. )apacidad pico! es la +ue puede obtenerse alej!ndose de las condiciones normales de operacin. )ara ello se emplean horas e.tra "uera de lo habitual, sobrecarga de las instalaciones, turnos adicionales, postergacin de las tareas de mantenimiento, subcontratacin, contratacin de personal temporario, etc. :ste tipo de capacidad puede ser mantenida durante tiempos cortos y es especial@ importante en el caso de los servicios. 0endimiento! seCala la cantidad de productos con"ormes ;buenos= +ue salen de un sistema o subsistema de produccin con respecto a la cantidad +ue deber(a haber salido de acuerdo con los insumos empleados. LAS ESTRATEGIAS SOBRE LA CAPACIDAD.4a capacidad disponible en cada momento presente y "uturo deber! ser comparada con la necesaria para atender a una demanda o para cumplir con las pol(ticas de reposicin de inventarios. A la di"erencia se la denomina *,l*h5' ) *a0a*$)a) el cual puede ser positivo ;capacidad disponible mayor a la demanda=, nulo o negativo. )olc"n de capacidad A capacidad B demanda media uando la organizacin en"renta a una demanda creciente del mercado o cuando los costos de instalar u operar la capacidad son pe+ueCos con respecto al costo de agotar la misma, seria posible otorgar capacidad e.cedente a la planta mediante un amortiguador de capacidad positivo. :llo permitir(a poseer

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una velocidad de respuesta mas alta, liderar el mercado y aumentar la participacin en el mismo, al tiempo +X posibilitar(a adelantarse a los competidores y@o desalentar su ingreso. :n el e.tremo opuesto, cuando no se esta "rente a un mercado "uturo continuamente creciente o cuando el aumento de la capacidad resulta muy costoso contra el costo de agotar e.istencias de productos "inales, resulta razonable pre"erir mantener un colchn de capacidad nulo o negativo con el objetivo de ma.imizar la utilizacin de las instalaciones costosas. J./ ECONOMAAS Y DESECONOMAAS DE ESCALA )ara cual+uier organizacin productora de bienes o servicios, con un tamaCo dado, e.iste una utilizacin determinada de su capacidad +ue le permite obtener su mejor nivel operativo, e.d., ubicarse en un nivel de actividad en el +ue sus costos unitarios de produccin son los mas bajos posibles operando en las condiciones establecidas. )or ejemplo, una "abrica de papel diseCada para producir 1''''' tn al aCo, seguramente soportara altos costos unitarios si su produccin se ubica muy por debajo de la cantidad diseCada, visto +ue cada tn producida deber! absorber mayores costos "ijos derivados de la estructura no utilizada. )or el contrario, cuando la actividad aumenta, se utiliza mejor la capacidad y al producirse un volumen mayor de tn, cada una de ellas tendr! un costo unitario menor.

:n la zona 1, la produccin es baja y bastante alejada de la +ue podr(a obtenerse con una amplia utilizacin de la capacidad, en consecuencia, los costos resultantes de cada unidad son altos. A medida +ue la utilizacin aumenta, tambi,n lo hace la cantidad producida y nos vamos desplazando hacia la zona G, llegando a un punto terico +ue minimiza el costo unitario, obteniendo el mejor costo operativo para las condiciones dadas. Se observara +ue si se sobreutiliza la instalacin, los problemas de "alla, "alta de mantenimiento, eventuales horas e.tra, congestin del "lujo, inadecuada comunicacin, etc., la posicin en la evolucin de los costos se corresponder! con la zona 3, en la cual se produce m!s, se pierde e"iciencia, por lo cual los costos unitarios medios de operacin aumentan.

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ada organizacin posee su propio mejor costo operativo y este depende, entre otros aspectos, del tamaCo de la misma. Se comprueba +ue a igualdad de condiciones, las empresas pe+ueCas poseen zonas de mejores costos operativos mas elevados +ue los correspondientes a las empresas de mayor tamaCo. Nazones* O Inversin en mayor capacidad +ue resulta menos +ue proporcional +ue el aumento en el volumen obtenible de la produccin. O 4a curva de la e.periencia, +ue nos indica +ue a medida +ue una organizacin aprende mas sobre la "orma de "abricar un producto, dadas la practica y la habilidad desarrolladas en ocasin de producir grandes vol-menes, se obtienen ahorros debido al menor tiempo de procesamiento de cada unidad. O Nepartir otros costos "ijos necesarios como terrenos, administracin, personal de ventas, otras instalaciones, en una cantidad grande de bienes o servicios. O Mejores precios@condiciones obtenidos en el abastecimiento para elevados vol-menes, mayor poder de compra, etc. O Oportunidad de mejorar los proc y de reemplazar e+uipos de propsito gral por e+uipos especializados aumentando la e"iciencia y, por ello, disminuyendo sus costos. :n de"initiva, con el empleo de instalaciones cada vez mas grandes se obtienen bene"icios conocidos como *,',.8a ) !*ala! en los +X las zonas de mejores costos operativos son envueltos por una "uncin de mejor operatividad.

)ara cada tipo de organizacin e.iste un limite poco preciso a partir del cual el aumento de su tamaCo origina un aumento en estos costos seg-n se muestra para la planta 9. :ste "enmeno se lo denomina ) ! *,',.8a ) !*ala. 0actores +ue provocan una perdida de e"iciencia y@o perdida de en"o+ue* O $urocratizacin O recimiento de la estructura ;mayor cantidad de niveles jer!r+uicos=

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O 9i"icultades del control y la supervisin O Nuidos en las comunicaciones O omplejidad de la administracin de todos los NN, gestin de abastecimiento y de movimiento de materiales O :ventuales mayores costos de distribucin si se ha ganado mercado en zonas alejadas, O Mayores riesgos ante huelgas, desastres naturales, etc. 4as deseconom(as de escalas se observan a la derecha de la curva de escala se aprecian hacia su iz+uierda. FBRICAS ENFOCADAS.onsiste en agrupar unidades de menor tamaCo +ue se dedican a un menor n-mero de tareas y dirigen la "uerza de trabajo hacia una -nica meta buscando la e"iciencia de cada una de ellas. :n la practica se veri"ica a trav,s de lo +ue se denomina )%) Eplantas dentro de plantasF en las +ue se veri"ica operaciones di"erentes, con prioridades, NN 88 y procesos individualizados, constituyendo I:6Xs, las cuales abarcan actividades estrat,gicamente congruentes, se orientan y se motivan hacia un objetivo central. Otra "orma de "ocalizar y dotar de "le.ibilidad a las actividades es la generacin de c,lulas de trabajo sobre "amilias de partes o productos +ue presenten algunas semejanzas como rutas de proceso, habilidades re+ueridas en MO, "orma, volumen, material, etc. :n las c,lulas se aprovecha la reduccin de los tiempos de procesamiento, se reducen los costos, se aumenta la posibilidad del control y se obtiene una alta "le.ibilidad. ECONOMAS DE ALCANCE.Se re"iere a obtener ahorros no sobre la base de un alto volumen de produccin, sino basado en procesar muchos lotes pe+ueCos de una alta variedad de art. onsiste en "abricar productos m-ltiples en una misma instalacin, a un menor costos +ue si los mismos se produjeran en instalaciones separadas. )ara ello es necesario el empleo de la automatizacin y la tecnolog(a in"orm!tica, "ormar "amilias de partes o productos y poseer "le.ibilidad en el desarrollo de producto. LOS C,ELLOS DE BOTELLA.Se dan cuando la capacidad e"ectiva de una operacin es menor +ue la demanda +ue en"renta. 6o es necesario +ue sea obligadamente la +ue posea menor capacidad del sistema, pues solo se activa en oportunidad de tener +ue intervenir en un momento dado. :n caso de estar activado, limita el "lujo posterior y el output del sistema de produccin. )or ello, el reconocimiento de los cuello de botella resulta ser de importancia capital para acelerar el "lujo de los productos. mientras +ue las econom(as

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MMTODO SISTEMTICO CAPACIDAD.-

PARA LA TOMA DE DECISIONES SOBRE

)asos* 1.O determinar la capacidad disponible en la empresa G.O estimar los re+uisitos "uturos de capacidad basado en el pronostico de la demanda "utura 3.O determinar el nivel de capacidad necesaria identi"icando las di"erencias entre la capacidad necesaria con la disponible en cada "uturo H.O generar planes alternativos para cubrir dichas di"erencias J.O evaluar cada plan alternativo desde el punto de vista cualiOcuantitativo L.Oadoptar una decisin, implementarla, controlarla y retroalimentarla peridicamente. J.2.- PLANEACIN DE LA CAPACIDAD PARA SERVICIOS. :n general las operaciones de servicios son mas complejas de administrar +ue las de produccin de bienes pues el servicio no puede ser almacenado y la variacin de la demanda puede resultar grande, no solo dentro de un aCo sino entre horas o minutos del mismo d(a. :l principal problema de capacidad a resolver se da en el corto plazo pudi,ndose emplear estrategias operacionales como* variacin en el nivel de la "uerza laboral variacin en las tasas de produccin por utilizacin de hs. e.tra o de tiempo ocioso ajustes en el tiempo del trabajo diario incorporacin de mano de obra temporal o eventual variacin en los niveles de inventarios acumulacin de ordenes de pedido de los clientes agotamiento subcontratacin capacidad compartida autoservicio A las mismas se le pueden adicionar el empleo de Eturnos divididos, turnos traslapados, turnos de guardia, ayuda de tiempo parcial, sobrecupos, sistemas de citas y personal de guardia en espera de ser llamado. #ambi,n resulta -til el an!lisis de las l(neas de espera. Otra alternativa es compartir la capacidad con unidades vecinas, al combinar recursos comunes, como la energ(a el,ctrica, patrullas de polic(a o cuartos de hotel. Si una organizacin esta temporalmente sobrecargada, la contigua absorbe el e.ceso de demanda. Otro en"o+ue es intentar cambiar la demanda a periodos "uera del pico. )or otra parte, los servicios se producen y se consumen en el mismo momento, lo cual implica +ue el productor debe necesariamente ubicarse cerca de sus clientes. Asimismo, de acuerdo con el grado

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de contacto entre productor y cliente, este puede interactuar con el sistema del servicio lo +ue trae aparejada una perdida de e"iciencia. 0inalmente, el comportamiento del cliente a"ecta tambi,n la variabilidad de la demanda, lo cual puede generar demandas pico o demandas valle. RELACIONES ENTRE CALIDAD DEL SERVICIO Y ,TILI=ACIN 4a teor(a de las colas se aplica "recuentemente para analizar los problemas derivados de determinar los re+uerimientos de los servicios y establecer las necesidades de instalaciones y capacidades. :llo se realiza mediante los modelos de "ila de espera. 4os clientes de un servicio pueden demandar del mismo seg-n un patrn de tasas de llegada ;Y= y el servicio responde con una tasa de prestacin ;Z=.

:n el gr!"ico se relacionan ambas tasas con la utilizacin +ue se hace de la capacidad disponible. :l mejor punto de operacin se encuentra cerca de una utilizacin del M'V, la cual Ees su"iciente para mantener a los servidores ocupados, pero permite tiempo para atender a los clientes de manera individual y mantener la su"iciente capacidad en reserva de "orma tal +ue no produzca demasiados dolores de cabeza a la gerencia. Cona critica! si bien los clientes son procesados a trav,s del sistema., la calidad del servicios decae. Cona de no servicio! las colas van en aumento y es probable +ue los clientes bus+uen el servicio en un competidor, presenten +uejas y hasta pueden llegar a no ser atendidos si se dan des"avorables condiciones como ser el horario de cierre. 4as bajas tasas de utilizacin son convenientes cuando la incertidumbre de las llegadas es alta y cuando lo +ue esta en juego en el servicio es vital.

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:n los casos de servicios con demandas mas o menos predecibles y en los casos de ss. con bajo contacto con el cliente, podr(a en cambio, planearse operar cerca del 1''V de utilizacin. J.@.- INTEGRACIN VERTICAL uando observamos el sistema de produccin de"inimos los limites del mismo en el sentido de determinar si la organizacin se har! propietaria de algunos o todos sus insumos ;materiales, materias primas, mano de obra, e+uipos, etc.= y si har! o no lo mismo con las actividades +ue se realizan sobre sus productos una vez +ue estos abandonan la empresa, pudiendo llegar hasta los consumidores "inales. :n el caso de e.pandirse hacia sus "uentes de aprovisionamiento se dice +ue la empresa se integra I*"#* *'(E$ y cuando lo hace hacia el mercado la integracin se realiza I*"#* * !2*&'!. 9eber(an denominarse I*"#* *((#7* cuando lo hace hacia las "uentes de insumos y I*"#* *7*8% cuando lo hace hacia el mercado ya +ue estamos hablando de integracin vertical. Si la integracin no se e"ect-a abarcando todo el espectro hacia uno u otro lado se esta ante una #&'!1(*"#:& +*("#*2 mientras +ue si la misma se desarrolla en "orma completa hacia ambos lados, podemos decir +ue la empresa se encuentra '%'*24!&'! #&'!1(* *. )ara la integracin hacia los insumos se debe analizar la cl!sica cuestin econmica de comprar o "abricar, adicionada con el an!lisis de al con"iabilidad de los suministros y con el de las habilidades re+ueridas para ingresar en otros tipos de negocios di"erentes del actual. )ara la integracin hacia delante, la orientacin es hacia la "uncin de comercializacin y hacia los canales de distribucin e involucra los mismos principios en"ocados hacia la con"iabilidad de la demanda de los nuevos bienes o servicios +ue se incorporen. Nesulta evidente entre otros aspectos a tener en cuenta, se deben considerar tanto el balance de las capacidades de los subsistemas de produccin a integrar, como la posible perdida de "le.ibilidad del sistema conjunto. Siempre deber! analizarse adem!s de comprar, al+uilar o "abricar, la conveniencia de realizar tercerizacin u outsourcing, especialmente cuando los vol-menes son bajos. 4a empresa debiera recurrir a proveedores e.ternos para las partes o actividades simples y relativamente est!ndares de sus productos o negocios y nunca hacerlo sobre a+uellas +ue "orman el n-cleo de sus negocios. )asar a un pol(tica de subcontratacin implica gralmente transitar una crisis derivada de una serie de despidos de personal.

,NIDAD VII.- LOCALI=ACIN DE PLANTA


N.1.- CONSIDERACIONES GENERALES :n un negocio en marcha, el problema de la ubicacin dela planta se origina por distintos motivos como ser* 6ecesidad de ampliar la capacidad de produccin. ambios en los mercados.

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precios de competencia. generales.

Agotamiento de "uentes con"iables de suministro de materiales de calidad a ambios en la disponibilidad de transportes. :levacin adversa del costo de produccin por mano de obra o aumento de gastos 9esarrollos adversos en varios "actores intangibles tales como relaciones con la

comunidad o relaciones con el sindicato de obreros. #odos estos motivos plantean el problema de reubicacin de la planta. :n un negocio completamente nuevo, el problema de ubicacin de sus instalaciones de produccin es, desde luego, sumamente importante. Ina mala ubicacin puede predestinar el "racaso al nuevo negocio desde el principio. P(%"!$% ! !"#$#:& ! 2* )7#"*"#:&: :l m,todo es comparativo por+ue las ubicaciones alternativas son comparadas las unas con las otrasD y es una secuencia por +ue son eliminadas ubicaciones alternativas en grandes blo+ues hasta +ue +uede una sola. Se debe buscar la ubicacin +ue me de la mayor rentabilidad. )ara llegar a la plani"icacin de la actividad a desarrollar en la planta, es necesario cumplir con los siguientes pasos* de"inicin de la ubicacin de"inicin del tipo de edi"icio distribucin en planta :n las organizaciones de servicios la eleccin del lugar de radicacin es tambi,n un "actor de peso relevante. 4os servicios deben analizarse "undamentalmente en "actores relacionados con los clientes, mientras +ue en las actividades industriales son los costos de produccin los +ue inciden notablemente a la hora de seleccionar el lugar de ubicacin de la planta. Siempre los servicios deben estar ubicados pr.imos al cliente, por lo +ue el crecimiento de la actividad de la empresa se mani"iesta en varias localizaciones, dando respuesta a las e.igencias particulares del mercadoD mientras +ue en las actividades industriales el aumento de la misma se e.presa en la ampliacin "(sica de su planta industrial. 4a localizacin del proyecto comprende el estudio de la* ?.- 4*"(%)7#"*"#:& % 4*"(%*&E2#$#$: Se re"iere ala determinacin de las zonas o regiones. @.- 4#"(%)7#"*"#:& % 4#"(%*&E2#$#$: complementa al anterior determinando el lugar donde convendr! erigir el proyecto, ya sea campo o ciudad. N./.- MACROUBICACIN

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Si bien es cierto +ue el estudio se puede realizar para la seleccin del lugar para una planta de servicios o una manu"acturera, nos vamos a re"erir a los "actores +ue gobiernan la decisin para al radicacin de una planta industrial. 9e acuerdo con la actividad hay +ue tener en cuenta los tres "actores +ue intervienen en el costo de produccinD el cual va a ser el determinante de las posibilidades competitivas en el mercado. 4os mismos son* 8ateria prima! calidad, medios y costos para transportarla. #roceso! hombres, m!+uinas, instalaciones. 8ercado! pre"erencias, medios de transporte y distancia hasta los mismos. 4as consideraciones a realizar depender!n si son grandes, medianas o pe+ueCas. 4as -ltimas dependen mucho de las econom(as e.ternas como ser* mano de obra, proveedores y mercado consumidor. FACTORES DE LOCALI=ACIN ?.- M*'!(#* P(#4* 4a "uerza locacional del aprovisionamiento de la materia prima y sus transportes depende de* O #amaCo, peso y "orma O 0orma de embalaje O :stado "(sico O ambios de estado con el transcurso del tiempo O Ibicacin de las "uentes de recursos de materiales O 9isponibilidad O )recio O ondiciones de venta O #ari"as y tipos de transporte 4a materia prima tiene una gran "uerza locacional, en el caso +ue en el proceso productivo se utilice una sola materia prima. :l estudio debe realizarse teniendo en consideracin su naturaleza y costo "inal. Muchas veces la naturaleza de la materia prima es condicionante en la determinacin del lugar ;ser(a el caso de materias primas perecederas, las +ue pueden deteriorarse en el traslado por lo +ue la planta debe ubicarse cerca del lugar de obtencin de la misma=. :js. industrias +ue aprovechan la ri+ueza ict(cola, +ue por razones perecederas y su alto costo de transporte obligan a +ue las plantas deban ser radicadas cerca de los puertos. :l enorme volumen con respecto a su peso tambi,n condiciona la necesaria cercan(a debido a su respectivo transporte. :js. las "!bricas de papel de paja en el mismo medio agr(cola, los secaderos de tabaco pr.imos a las plantaciones, etc.O Si el producto "inal re+uiere varias materias primas, la ubicacin surge del compromiso entre ellas o de la mayor "uerza locacional de alguna con respecto a las otras. @.- M*&% ! %7(*

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8ay actividades en las +ue la mano de obra tiene una poderosa "uerza locacional, estando caracterizada en la "abricacin de productos de elevado costo unitario, +ue tienen un alto porcentual de valor agregado, o de servicios +ue e.igen un alto nivel de "ormacin pro"esional. Se debe tener en cuenta* O 9isponibilidad O osto O :stabilidad O )roductividad 8ay +ue analizar +ue grado y +ue nivel de mano de obra se necesita, para evaluar si es conveniente trasladarla de otros lugares si en el medio no se cuenta con lo e.igido o se opta por "ormarla, aplicando los planes intensivos de capacitacin. In es+uema de an!lisis de la "uerza locacional de la mano de obra ser(a* aconsejan. Analizar costos y condiciones de trabajo en los lugares +ue se consideren. 8acer el estudio comparativo de los costos en las localidades +ue +ueden seleccionadas :stimar la incidencia porcentual sobre la actividad. Investigar la disponibilidad de mano de obra en otros lugares donde otros "actores lo

despu,s del proceso anterior. A.- E&!(1<* !2>"'(#"* 4a "uerza locacional de este "actor est! en relacin directa con el porcentual de su costo respecto al correspondiente al de los productos o servicios a producir. Siempre es conveniente comprar antes +ue generarD ya +ue +uienes se encargan de generar lo van a hacer a menor costo y con mayor calidad. Se justi"ica generar si la calidad de lo recibido no responde a las e.igencias de nuestro proceso de produccin. :n general la produccin propia es por razones de seguridad, por lo +ue es comprensible e un centro asistencial m,dico o en actividades donde un corte de energ(a pueda ocasionar grandes trastornos o p,rdidas. 8ay +ue tener en consideracin +ue trasladar energ(a el,ctrica a grandes distancias es antieconmico, por los costos de las l(neas y las correspondientes p,rdidas. Aun+ue el sistema nacional est! plenamente interconectado y en general no e.istan problemas de provisin en el pa(s, las empresas tienden a trasladarse a lugares cercanos a los centros de generacin. )ara la toma de la decisin sobre el ptimo lugar de radicacin de la actividad hay +ue considerar* 1.O #ipo de generacin O 8idr!ulica O #,rmica O 6uclear O :lica O /eot,rmica

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O Mareomotriz O Solar G.O Negularidad del servicio 3.O Su"iciencia de la provisin del suministro H.O lases de suministro* O 0ases O )er(odo O #ensin J.O #ari"as L.O )osibilidades de tari"as pre"erenciales "uera de las horas pico M.O one.iones de alumbrado &.O 9escuentos y multas 4a generacin t,rmica es m!s costosa y m!s inestable, a la vez +ue contamina el medio ambiente. 4a hidr!ulica es menos costosa y m!s limpia desde el punto de vista del cuidado del h!bitat. :l costo de generacin de las centrales nucleares es muy econmicoD pero desde el punto de vista ecolgico, por su eventual a"ectacin al medio ambiente, las hace muy cuestionadas. 4os riesgos se deben a posibles e.plosiones, p,rdida de gases radioactivos y el destino "inal de los desechos nucleares. 4as centrales elicas son cada vez m!s tenidas en consideracin ya +ue aprovechan recursos renovables +ue est!n en la super"icie, con respeto a los no renovables, +ue est!n ubicados debajo del suelo. 4a generacin con "uente en el sol es una de las posibilidades cada vez m!s aprovechadas en a+uellos pa(ses con temperaturas medias altas. B.- A1)* :l an!lisis depender! de si se va a utilizar como* Ne"rigerante :lemento de consumo Materia prima :s primordial +ue posea caracter(sticas "isio+u(micas y biolgicas +ue no originen riesgos de en"ermedades, disminucin del bienestar o daCo a las cosas materiales. 8ay +ue analizar las "uentes de provisin para asegurarnos la calidad y cantidad de la misma. 4as posibles "uentes son* corriente, r(os, lagos, manantiales, pozos, lluvias. C.- C%47)$'#72! Se debe analizar* O antidad O alidad O Medios de transporte 4os combustibles pueden ser* slidos, l(+uidos o gaseosos. Si el combustible re+uerido para el proceso de produccin se encuentra a corta distancia es un signo positivo al momento de la decisin para la radicacin. 8ay casos, como por ejemplo en una planta

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industrial +ue re+uiere gas para impulsar sus turbinas, donde es conveniente +ue la ubicacin "(sica de la actividad a desarrollar est, lo m!s cerca posibles de un gasoducto de alta o media presin. H.- M! #%$ ! '(*&$+%('! Se analiza la combinacin de los costos de los transportes de insumos y productos o servicios. Su in"luencia es una combinacin de los costos de los transportes de materias primas y productos terminados. 9e acuerdo con los mismos surgen dos posibilidades* 4ocalizacin en "uncin de las materias primas. 4ocalizacin en "uncin del mercado a abastecer. Si la materia prima es una sola, el problema es m!s sencillo. Si hay m!s de una, el temas tiene mayor complejidad, siendo en este caso m!s di"(cil la solucin. 4a complejidad tambi,n es mayor cuando se "abrican varios productos +ue abastecen a di"erentes mercados. 4a localizacin en "uncin de las materias primas se comprende "!cilmente cuando se deben procesar grandes vol-menes para obtener vol-menes relativamente pe+ueCos, correspondientes al producto "inal ej. bodegas o plantas procesadoras de la uva pr.imas a los viCedos. :n el caso del transporte por trenes hay dos "actores a tener en cuenta* 1ero el traslado hasta el embar+ue y el traslado hasta el domicilio luego del desembar+ue en la estacin terminal, Gdo el tiempo de espera hasta +ue se complete la carga de todos los vagones. :ste tipo de transporte es de costos m!s bajos pero tambi,n el menos "le.ible ;caminos ya predeterminados=. :l transporte por camiones es el m!s "le.ibleD pudiendo no solamente cargar la materia prima o mercader(a en el lugar donde se encuentra, sino tambi,n llevar la primera hasta el lugar de procesamiento, o la segunda hasta el domicilio. 4a utilizacin del transporte automotor de cargas supera al "errocarril, cabotaje "luvial, mar(timo y tuber(as. 4os costos por v(a "luvial o mar(tima son mucho menores pero se debe contar con salida de puertos. :l avin es el medio +ue se est! utilizando cada vez m!s en el transporte de mercader(as de poco tamaCo y peso, con precios signi"icativamente altosD tal el caso de los medicamentos, productos electrnicos o componentes in"orm!ticos. )ara seleccionar la mejor alternativa de transporte desde el punto de vista econmico y la conveniencia, se deben analizar, cuanti"icar y con"rontar todas las variables +ue intervienen en todo el proceso de transporte* >aturaleza de la materia prima o producto! "ragilidad, peligrosidad, durabilidad. )aracterstica de la carga! peso, volumen, estado. #reparacin! tipo de embalaje, pallet o contenedor y seCalamiento. 0utas ' estaciones terminales! puertos o estaciones de embar+ue y desembar+ue y destino "inal.

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Estructura de los medios de transporte! aspectos legales, disponibilidad del servicio, unidades de prestacin del servicio, tipo de servicio, tiempo insumido para el traslado y documentacin. #ambi,n es importante considerar para al seleccin del medio de transporte, la disponibilidad del mismo y la urgencia. J.- M!("* % 8ay actividades orientadas hacia los insumos y otras hacia el mercado. Se debe analizar la naturaleza del producto y el costo del transporte. 8ay industrias cuya implantacin cerca del mercado consumidor es condicionada por la naturaleza misma del producto. uando el producto terminado es de gran volumen o perecedero, al industria se orienta hacia el mercado, ej. "abricas de hielo o pani"icadoras. :n general no es la naturaleza del producto, sino el costo del transporte hasta el mercado el +ue de"ine la ubicacin. K.- C%& #"#%&!$ "2#4E'#"*$ In"luyen en :4 rendimiento de las instalaciones, servicios, m!+uinas y de las personas. 4a temperatura, humedad, presin atmos",rica, vientos, precipitaciones, neblinas, nevadas, granizos,etc, in"luyen no solo en las personas sino +ue tambi,n pueden a"ectar a las instalaciones, procesos, ma+uinarias, dispositivos, materiales y productos terminados. :l conocimiento de los datos meteorolgicos es muy orientador a la hora de la toma de decisiones sobre donde se realizar! la radicacin de la actividad industrial o de servicio. 4as condiciones clim!ticas adversas generan todo tipo de inconvenientes debido a +ue los empleados contraen en"ermedades +ue les imposibilitan poder cumplir con sus obligaciones de asistencia, o les reduce su capacidad de rendimiento en el trabajoD o sea +ue in"luyen en la salud y comodidad del trabajador, teniendo una componente negativa para la productividad. :n el interior del !mbito puede ser resuelto, con los consiguientes costos, pero en algunas regiones, el intenso "r(o, al nieve, el granizo, el viento o la niebla ocasionan trastornos y complicaciones para llegar al lugar de trabajo. :n regiones donde se caracterizan por intensas ca(das de granizo, la instalacin de una terminal de automviles, +ue deja su producto "inal a la intemperie, no ser(a recomendable. Asimismo hay zonas donde los vientos son un "actor restrictivo para actividades como la instalacin de una planta para "abricar helicpteros. L.- E2#4#&*"#:& ! !32)!&'!$ Se estudia la posibilidad de eliminacin y tratamiento de* slidos, l(+uidos y gaseosos. 4os pro"esionales de las plantas industriales y de servicios, de los edi"icios comerciales, las minas, etc, no solamente deben estar atentos a la energ(a sino tambi,n deben prestar mucha atencin a la contaminacin +ue las operaciones de la actividad generan como un subproducto. 4os potenciales productores de residuos t.icos son las re"iner(as de petrleo, petro+u(micas, pesticidas y plaguicidas, siderurgia, "armac,utica, celulosa y papel, pl!sticos, detergentes.

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:n cuanto a la contaminacin del aire, la principal preocupacin del encargado de la planta estar! radicada en las emanaciones de gases +ue contiene mon.ido de carbono, .idos de azu"re, .idos de nitrgeno y contaminantes como el vanadio. on respecto a la contaminacin del agua, los principales tipos de contaminantes producidos por los seres humanos son los productos +u(micos tales como "ertilizantes agr(colas y pesticidas, +ue se depositan en las aguas terrestres. 9eber(an desarrollarse tratamientos +u(micos +ue neutralicen las sustancias negativas o trans"ormen esas sustancias en insolubles, de tal manera +ue puedan precipitarse o "iltrarse.

?M.- P(%'!""#:& "%&'(* #&"!& #%$ D %'(%$ +!2#1(%$ :n grandes empresas e.isten !reas dedicadas especialmente a evitar y proteger a las personas, a las instalaciones y los e+uipos, mientras +ue en el caso de las medianas y pe+ueCas es un "actor a considerar al momento de la toma de decisin sobre la eleccin del lugar. 4a prevencin de incendios, como las medidas de proteccin, merecen una atencin especial, y en particular en a+uellas actividades, ya sean manu"actureras o de servicios, donde el riesgo es mayor. Se comienza haciendo prevencin, proyectando los edi"icios para +ue tengan resistencia al "uego, continuando por darle a los trabajadores la "ormacin pertinente para +ue se consustancien con las normas. In incendio no solamente origina la destruccin de bienes materiales y de la propia vida, sino +ue genera un perjuicio al medio ambiente, a"ectando el ciclo ecolgico de una regin. ??.- V#1#2*&"#* D $!1)(# * :s un "actor +ue anteriormente era considerado como e.traCo a la empresa misma, pero hoy, dadas las circunstancias +ue nos envuelven diariamente, debe ten,rselo muy en cuenta al momento de decidir en donde se radicar! la planta. Se debe pensar en una zona donde por sus caracter(sticas econmicoOsociales no haya tantos problemas de seguridad como robos y atentados. ?@.- I4+)!$'%$ :s menester el estudio de la pol(tica tributaria en cada regin. 4a desgravacin impositiva, +ue por di"erentes razones se estableci en varias provincias y regiones, ha sido y es una razn de "uerte impacto para +uienes est!n encargados de hacer los estudios sobre la macroubicacin. :l an!lisis del "actor impositivo tiene una gran "uerza locacionalD por lo +ue debe ser muy considerado a la hora de la decisin ;tiene +ue ver con encontrar regiones donde haya desgravaciones o reducciones de impuestos=. ?A.- L!1#$2*"#:& 2*7%(*2

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Si bien es cierto +ue es -nica para todo el pa(s, el rigor de aplicacin di"iere mucho con relacin al lugar. #ambi,n deben hacerse ciertas consideraciones sobre el empleo, su "uturo, las modalidades del mismo y algunos aspectos relacionados con el desempleo, con el "in de contar con m!s datos a la hora de la adopcin de la decisin sobre el lugar de radicacin. N.2.- MICROUBICACIN Ina vez determinada la regin o zona, se procede a e"ectuar el estudio de la microubicin o microan!lisis. :l mismo consiste en determinar si la eleccin ser! sobre una ubicacin dentro de la ciudad o en el campo. )ara cada una de ellas e.isten ventajas y desventajas. Kentajas de las ciudades* onvergencia de carreteras, v(as ",rreas, a,reas y "luviales.

:.istencia de mano de obra en cantidad y calidad para responder a las necesidades de cual+uier actividad. 9isposicin de viviendas, centros educacionales, asistenciales y recreativos. 4ugar donde se encuentran proveedores y posibles clientes. 9esventajas* ostos de los terrenos.

Mano de obra m!s costosa. Impuestos m!s altos. 9i"icultades para eliminar desperdicios. 4imitacin en la potencia instalada. Mucho movimiento de veh(culos. )ara grandes plantas, en general, es conveniente inclinarse al campoD mientras +ue para pe+ueCas, al orientacin es hacia la ciudad. :ntre ambas posibilidades e.iste el suburbioD +ue es el adecuado para las medianas y pe+ueCas empresas, las +ue dependen de las econom(as e.ternas. 4as ciudades pueden ser* residenciales, comerciales o industrialesD con la inclusin de actividades de servicios. 4a clasi"icacin de las industrias depende de si las mismas son peligrosas, insalubres o incmodas. Seg-n las molestias +ue causen pueden ser m!s restringidas, restringidas o menos restringidas. N.@.- MMTODOS CUANTITATIVOS PARA LA LOCALIOACIN :.isten una cantidad de m,todos pertenecientes a las #,cnicas estudio de la macroubicacin y de la microubicacin tales como* uantitativas +ue "acilitan el

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M,todo de los 0actores )onderados M,todos de )rogramacin 4ineal M,todo del entro de /ravedad An!lisis del )unto de :+uilibrio para 4ocalizacin ?.- M>'% % ! 2%$ F*"'%(!$ P%& !(* %$ 4a eleccin de la ubicacin no se decide por uno solo de los "actores estudiados, sino por el conjunto de todos ellos, valorados en relacin con la importancia +ue tiene para la actividad a realizar y solo para el caso particular +ue se est! analizando. 4o primero +ue se realiza es la seleccin de la regin o zona, +ue es el estudio de la macroubicacin, para luego seleccionar las localidades +ue presentan mayores ventajas para la radicacin.. A posteriori se e"ect-a el estudio de la microubicacinD o sea, elegir si la planta industrial o el !mbito de servicios se radicar! en la ciudad o en el campo. :sta es la t,cnica +ue m!s se utiliza debido a su "acilidad de comprensin y aplicacin. ada caso debe ser estudiado de manera particularD ya +ue cada actividad es uno especial, encontr!ndonos +ue cada empresa dentro de una actividad o cada "!brica o planta, tiene caracter(sticas distintivas, por lo +ue dentro de un es+uema general se la debe considerar como un caso distinto. :l m,todo consta de tres etapas* 4.- Estudio de las condiciones! se le asigna en base a ciertas consideraciones un puntaje del 1 al 1' a cada localidad. 5.- nlisis con respecto al producto! se analiza cada una de las condiciones con respecto a la importancia relativa +ue tienen para los productos a "abricar y se les asigna nuevamente un puntaje del 1 al 1'. 6.nlisis combinado de ambas etapas! se multiplica el valor obtenido en el paso 1 por el obtenido en el paso G y luego se suman los resultados obtenidos para cada localidad. 0inalmente se elige la localidad de mayor puntaje. @.- M>'% % ! 2* P(%1(*4*"#:& L#&!*2 M,todo matem!tico +ue normalmente se usa para seleccionar alternativas. $!sicamente sirve para determinar la combinacin ptima de productos. )ermite ma.imizar utilidades y minimizar costos. 3er ejemplo pg. 5D5 A.- M>'% % !2 C!&'(% ! G(*0! * :s una t,cnica cuantitativa para encontrar la localizacin de un almac,n -nico +ue provee o da servicios a distintos mercados. Se deben ubicar las localidades de los distintos centros receptores en un mapa cartogr!"ico.

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:stas mismas ubicaciones son colocadas en un sistema de coordenadas o ejes cartesianos. )ara calcular las coordenadas del centro de gravedad se deben conocer* 9istancias entre cada una de las localidades. Kolumen de bienes trans"eridos desde el almac,n a los distintos centros. B.- A&E2#$#$ !2 P)&'% ! EG)#2#7(#% +*(* 2%"*2#9*"#:& :sta t,cnica permite realizar una comparacin econmica de las distintas alternativas de localizacin. 9icha comparacin se e"ect-a a trav,s de los an!lisis de costos "ijos y variables para cada una de las localidadesD pudi,ndose as( determinar +ue localidad o"rece el menor costo para distintos vol-menes de produccin. Se debe determinar el costo "ijo y el costo variable para las distintas localidades en unidades monetarias homog,neas y en una misma unidad de tiempo. Se plantean las distintas ecuaciones de costos totales para cada localidad y se gra"ican en ejes cartesianos donde el eje N representa el volumen de produccin y el eje D representa los costos en [. :n consecuencia, el gr!"ico me indicar! donde me conviene localizar la planta de acuerdo al volumen de produccin y al costo ;ante un volumen me puede convenir una ubicacin, pero si ,ste aumenta me puede convenir otra=. 3er ejemplo pg. 6EE. RENTABILIDAD DE LA UBICACIN 4a ubicacin ptima es a+uella +ue probablemente obtenga el e"iciente de rendimiento deseado sobre la inversin a largo plazo. N s@ I S I#I4I9A9 . K:6#AS A #. #O#. K:6#AS N s@ I S K:6#AS . ;K:6#AS A OS#OS= A #. #O#. K:6#AS Notacin de la inversin Margen de utilidad

COSTOS TOTALES.- 0ormados por* osto de ad+uirir las materias primas osto de conversin osto de distribucin de las salidas

)/21/ -E -F?*0*0 L 2 8 1E0* 2 #0*8 2.-*0E)1/2 O precio de la materia prima O "lete del proveedor hasta la planta ;depender! de los m,todos disponibles en transporte y de las tari"as cargadas por ello=

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O condiciones de venta *>-*0E)1/2 O costos de ejecutar la "uncin de compra O costos de recepcin O costos de almacenamiento )/21/ -E )/>3E02*@>.-*0E)1/2 O mano de obra ;el costo de las distintas habilidades de mano de obra tiende a variar considerablemente entre ubicaciones= O servicios necesarios comprados ;agua, gas, combustible, etc= *>-*0E)1/2 O costos "ijos )/21/ -E -*210*:?)*@>.:s el costo directo de transporte. 4a nueva planta deber! estar ubicada en el lugar en el cual la ventaja en "letes pueda asegurar un control de mercado considerable y desde la cual se puedan llegar a importantes mercados adyacentes en plan de competencia. )/21/2 *>1 >9*:LE2.8ay un n-mero de "actores intangibles +ue intervienen en el programa de ubicacin de la planta +ue resultan en costos imponderables. 0ormalmente uno no puede evaluar estos costos, lo mejor +ue se puede hacer es evaluar la compensacin de estos "actores en ubicaciones alternativas, asign!ndole un n-mero (ndice a cada "actor de ubicacin. ACTIVOS TOTALES: Kalores re+ueridos para operar los procesos planeados en el lugar y satis"acer los mercados.

,NIDAD NO VIII.- DISTRIB,CIN DE INSTALACIONES


P.1.- OB4ETIVOS E IMPORTANCIA DE SU ESTUDIOQ Analizaremos la mejor disposicin de las instalaciones "(sicasD o sea, ma+uinarias, edi"icios y sistemas de serviciosD los +ue son "actores principales +ue con"orman la planta. :s importante resaltar +ue una buena distribucin resulta uno de los elementos importantes a tener en cuenta en la gestin econmica de la empresa, debido a su incidencia en numerosos elementos en los +ue se "undamentan los costos, ejemplo* mismo personal Super"icie necesaria para talleres, almacenes y dem!s !reas de servicio 4ongitud de los circuitos productivos #iempos perdidos por el desplazamiento de materias primas, partes componentes o el

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)ara lograr la mayor e"iciencia en la distribucin de planta, tendremos +ue basarnos en reducir distancias entre centros de trabajos y en economizar espacio, sin +ue esto di"iculte la operatoria del personal y ma+uinarias. #odos estos inconvenientes surgen por diversas causa* los edi"icios ya e.isten y al ampliarse las necesidades productivas se ad+uieren casa o construcciones lindantes, trat!ndose as( de un planeamiento por a#r #a*$5', teniendo los circuitos +ue adaptarse a estas circunstancias. 4o correcto hubiera sido desarrollar una distribucin por 0la'$1$*a*$5', en la cual 1W se plani"ica el producto@servicio, luego el proceso de produccin con sus respectivos circuitos, y por ultimo se en"ocar! el planeamiento de la planta, la cual estar! correctamente diseCada para contener al proceso de produccin pertinente. )or lo tanto la distribucin o redistribucin de la planta en la cual se "abri+ue un producto o se brinde un servicio, siempre debe ser encarada bajo un estudio muy minucioso, en el cual se contemplen las variables +ue intervendr!n en "orma directa o indirecta, como* "acilidades para los clientes, correctos espacios para los empleados, playas de maniobras, !reas de estacionamiento, primeros au.ilios. 4os an!lisis de distribucin de planta son conocidos como lo es el layOout de planta. 12./.- FACTORES A CONSIDERAR 4a "uncin de la distribucin de planta est! relacionada con toda la organizacin, por lo +ue no es posible tratarla en "orma aislada. 9esde el comienzo de su estudio hay +ue tener presente varios aspectos +ue deben ser tenidos en consideracin* R)'* ! 4*'!(#*2!$ :s muy importante tener siempre en cuenta la reduccin de los costos, cuando se analicen los recorridos de los materiales, ser! necesario* O Neducir las distancias a recorrer tanto horizontal como vertical mente. O :n la transportacin vertical tener siempre presente la "actibilidad de emplear la gravedad. O Simpli"icar los itinerarios lo mejor posible. O #ener en cuenta el estado del suelo O #ratar de evitar atravesar calles O Analizar las medidas de puertas y portones, giros de su apertura, automaticidad de los mismos, etc. R)'* !2 +!($%&*2 #iene +ue ver con el recorrido de las personas +ue trabajan en la empresa, por lo +ue se debe** O 9istribuir los centros de trabajo de manera +ue se reduzcan al m(nimo las di"erentes distancias a recorrer por parte de los operarios +ue deban desplazarse. O #ener en cuenta la localizacin de los centros +ue m!s se interrelacionan

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O )rever la localizacin de je"aturas, almac,n de herramientas, centros de mantenimiento, !reas de primeros au.ilios O :"icientizar el tiempo de entrada y salida del personal, relacionando correctamente sus puestos de trabajo con respecto a los portones de entrada de los garajes, puerta de ingreso del personal, vestuarios, localizacin de relojes de control de comedores, etc. )ersonas ajenas* O :vitar el paso por las !reas de trabajo O Solo deber!n ingresar en las zonas laborales, con permiso previo utilizando los elementos de seguridad correspondientes. O 4ocalizar lo m!s cerca posible de la entrada principal a los centros con los cuales tienen contacto este tipo de personas, como ser clientes, proveedores, postulantes, etc. Son los denominados .,. '&,! ) ; r)a), en los cuales, principalmente el cliente, !a*a *,'*l6!$,' ! con respecto a la empresa, en cuanto a como se lo atiende. )or lo tanto estas zonas de planta adem!s de permitir un r!pido ingreso a las personas ajenas a la misma, deben tener una de"inicin est,tica positiva a sus ojos y es+uema sociocultural. P(#&"#+#%$ ! "*2# * :l producto debe ser logrado seg-n las caracter(sticas t,cnicas establecidas al de"inirse el prototipo, o sea, mantener una calidad con"orme a normas, por lo +ue la distribucin de la planta debe ser realizada pensando en evitar el e.ceso de manipulaciones +ue puedan llegar a daCar materiales y@o partes componentes. Adem!s se deber! evitar la pro.imidad de centros +ue in"luyan negativamente en otros. C%& #"#%&!$ ! '(*7*8% A."$ '& Q )rever espacios para los dispositivos +ue contengan herramientas, lugares para depsitos moment!neos de partes componentes. on este tipo de medidas se tiende a dar una impresin de orden, debido a +ue se encontrar! a+uello +ue se bus+ue, a la vez +ue servir! de motivacin al personal, ya +ue trabajar! en un ambiente ordenado y agradable. I2)4#&*"#:&: 9istribuir la planta teniendo en cuenta al mejor aprovechamiento de la luz natural, ya +ue de esta manera se ahorrar!n costos de energ(a el,ctrica y posibilitar! +ue el personal se encuentre m!s predispuesto al trabajo. )riorizar a los centros de trabajo principales en los cueles las personas pasan m!s tiempo trabajando, dejando con iluminacin arti"icial, si "uera necesario a lugares como. Archivos, vestuarios, almacenes, etc. Si se tratara de o"icinas o puestos en los cuales se realizan tareas de alta precisin, se deber! hacer un estudio t,cnico en cuanto al tipo de iluminarias a emplear. H#1#!&!: Se deber! prever la disposicin de pasillos por los cuales circule el personal de maestranza, con sus correspondientes elementos, se deber! tener en cuenta, la correcta ubicacin de ventanas y tragaluces, no slo para permitir una correcta visin, sino tambi,n para suministrar una circulacin de aire.

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#endr! +ue prestarse mucha atencin en lo +ue respecta a la "acilidad de la higiene de los sanitarios y comedores. S!1)(# * : Al distribuir las instalaciones, la ubicacin de m!+uinas peligrosas se realizar! teniendo en cuenta la correspondiente hoja de ruta de los materiales, se deber!n prever para las mismas lugares poco transitados por parte del personal. Se deber!n localizar en lugares distanciados a+uellos centros operativos en los cuales e.istan riesgos de incendios, los +ue deber!n ser tratados siguiendo los lineamientos +ue establezcan a este respecto, las leyes y normas de seguridadD tendr! +ue considerarse la ubicacin de salidas de emergencia para la evacuacin del personal. P(#&"#+#%$ ! !"%&%4#"# * :l principio "undamental en la distribucin de planta se basa en economizar super"icie, debido a +ue de esta manera bajar!n los costos de construccin y los de mantenimiento. Se deber! establecer la super"icie su"iciente para no hacer incmoda el !rea de trabajo, ya +ue un operario podr(a lastimar a otro al utilizar su herramienta, por encontrarse muy cercano su compaCero de trabajo. )ara el mejor aprovechamiento de los espacios es necesario un almacenamiento en pilas, o la "actibilidad de estanter(as automatizadas tipo carrusel, como tbien el empleo de transportadores a,reos como los puentes gr-as. Otro principio, es agrupar los centros operativos +ue necesiten el mismo tipo de "luido, como ser* vapor, agua, gasoil, etc, reduciendo de esta manera los tramos de caCer(as, ductos o conductores. P(!4#$*$ ! "%&$'()""#:& Si se ha de construir un nueva planta, se deber!n 1W tener en cuenta las distintas ventajas, tanto distribucin horizontal como la vertical. V!&'*8*$ ! 2* #$'(#7)"#:& I%(#9%&'*2 O 0actibilidad de posteriores ampliaciones de la altura. O onstruccin m!s ligera, contando con mejor posibilidad para la construccin premoldeada, teniendo esto incidencia en los correspondientes costos. O :mpleo de claraboyas para mejorar la iluminacin O 9ispositivos en lso techos para permitir una mejor ventilacin O :liminacin de ascensores y @o montacargas. V!&'*8*$ ! 2* #$'(#7)"#:& 0!('#"*2 O :mpleo de terrenos menos e.tensos, con la consiguiente minimizacin de costos. O Aplicacin de la gravedad para los deslizamientos de elementos en curso de "abricacin O #echos y cubiertas de menor magnitud O onstruccin de nuevos pisos, si se han previstos los cimientos y columnas pertinentes O O"recer una presencia edilicia "avorable ;$.a# ' $'!&$&6*$,'al> F*"#2# * ! 4*&'!&#4#!&'%

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Al desarrollar la distribucin de la planta, se deber! determinar el lugar +ue ocupar!n las m!+uinas en una "!brica, los escritorios y armarios en una o"icina, etc. Se deber! determinar en los planos* Accesos su"icientes para +ue opere el personal de mantenimiento )asillos o calles internas apropiadas para esta "inalidad :n donde se vaya a localizar una ma+uinaria, deber! contemplarse un !rea su"iciente para poder desarrollar mejor las tareas de lubricacin y@o inspeccin #omar medidas especiales en cuanto al "!cil acceso y circulacin de los e+uipos de salvataje. A4+2#*"#%&!$ 8ay +ue pensar +ue en un "uturo podr(a ser necesario ampliar su capacidad, por lo +ue la ampliacin de lo edi"icios tiene +ue ser un tema a considerar. 4o m!s aconsejable es +ue el "uturo galpn de la "!brica se lo construya al lado de los e.istentes. 8ay +ue evitar tener +ue establecer a' C,! distantes al edi"icio principal, ya +ue al no estar conectadas directamente originaria un retraso con &$ .0,! .6 r&,! operativos, debido al desplazamiento de las personas. 12.2.- DESARROLLO DE LA PLANIFICACIN DE LA DISTRIBUCIN DE LAS INSTALACIONES ?.- D!3#&#"#:& !2 %78!'#0% ! 2* #$'(#7)"#:& 8ay +ue comenzar siempre por de"inir claramente cu!l es el problema +ue se +uiere resolver, de"inir cuales son los objetivos +ue se intentan conseguir cuando se encara el estudio de la distribucin de una planta. Si se trata de una planta ya e.istente en la cual se desea hacer una replani"icacin, un objetivo podr(a ser intentar disminuir los costos de los productos +ue ya se est,n "abricando. )ara esto se podr(a intentar un mejor aprovechamiento de la super"icie destinada a la "abricacin. #ambi,n podr(a tratarse de $'&r,)6*$r 6'a '6 ;a l8' a ) 0r,)6**$5' ) '&r, ) 6'a 'a; (a C$!& '& , siendo el objetivo desplazar las l(neas actualesD lo cual implicar(a un previo estudio de layOout :s importante +ue el administrador del proyecto tb haga participar en el mismo a los distintos niveles organizacionales, para +ue de esta manera hasta el propio dueCo de la empresa vaya observando las situaciones +ue se van planteando, sus inconvenientes, posibilidades, y as( no llegue a enterarse reci,n al "inal del costo, al cual puede criticar por e.cesivo. :n las grandes empresas puede e.istir un ?r a !0 *$al ) )$*a)a al & .a ) )$!&r$"6*$5' o plani"icacin de planta debido a +ue continuamente pueden ir surgiendo la necesidad de adaptaciones por nuevos re+uerimientos productivos. :n las pymes , estas "unciones pueden estar a cargo de la je"atura de planta, debido a +ue en las mismas la situaciones y problemas no ser!n de una dimensin como en la gran empresa, o tb podr!n apelar a la utilizacin de un consultor e.terno especializado.

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@.- A&E2#$#$ ! 2* $#')*"#:& :n la 1ra "ase se deber! reunir toda la documentacin e in"ormacin pertinente para encarar la problem!tica de la distribucin con una visin amplia de la situacin a tratar, habr! +ue tener en cuenta* 4istado de los elementos a "abricar ; piezas, productos, partes componentes, etc= aracter(sticas t,cnicas de dichos elementos a producir ; dimensiones, pesos, etc=

H,Fa! ) r6&a! en las +ue se determinen todas las operaciones +ue ser!n necesarias desarrollar durante el proceso productivo H,Fa! ) ,0 ra*$,' ! con las aclaraciones de los tiempos de preparacin y de ejecucin de cada tarea :n los documentos anteriores podr! hacerse mencin a la cantidad de personal +ue intervenga 9eterminacin de las ma+uinarias +ue se instalar!n, con sus especi"icaciones t,cnicas ; pesos, dimensiones, etc= #ipos de "luidos +ue se necesitar!n durante la "abricacin ; electricidad, agua, aceites, gases di"erentes, etc= 9esag\es previstos Instalaciones para el tratamiento de l(+uidos #amaCo de las zonas u otros mviles +ue se utilicen para transportes internos Si el local en el cual se debe desarrollar la distribucin es e.istente, se tendr!n +ue conseguir los siguientes elementos* )lanos de los locales 0otogra"(as de las construcciones e.istentes, tomadas desde distintos !ngulos aclarando los detalles pertinentes 9escripcin del tipo de construcciones lindantes ;datos con respecto a las paredes medianeras= 9etalle de v(as de comunicacin en dicho lugar ;como calles, rutas, v(as, etc= :.igencias legales establecidas por el municipio u otras autoridades ;alturas ma. permitidas= Si se trata de 1 actividad productiva +ue ya se est! desarrollando, y por necesidades diversas se debe desarrollar una redistribucin, algunos de los datos a obtener ser!n los sgtes* 8ojas de rutas y dem!s gr!"icos de recorrido de los materiales y del personal 9etalle y localizacin de las ma+uinarias e.istentes y posibilidades de su "actible traslado, debido a inconvenientes +ue pudieran surgir 4ista y distribucin del personal por zonas 4ocalizacin de los depsitos con inventarios de materiales

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9escripciones de observaciones in situ :ncuesta a operarios y directivos con respecto a "ortalezas y debilidades +ue ellos detecten y en las cuales tengan incidencia en la nueva redistribucin ]ona de acopio, planchadas, !reas para inspeccin de calidad, calles y pasillos internos, etc A.- A2'!(&*'#0*$ Se presentaran en tablas y gr!"icos los resultados obtenidos sobre la base de distintas alternativas "actibles de distribucin de planta, siempre tratando de determinar los mejores desplazamientos. #odos estos an!lisis deber!n ser llevados a la practica siguiendo distintas metodolog(as. Ino de los inconvenientes +ue se deber!n tener muy en cuenta para cada alternativa, ser! +ue las mismas presenten la menor posibilidad de "ormarse *6 ll,! ) ",& lla durante el proceso productivo, por lo +ue se tendr!n +ue presentar las di"erentes situaciones, as( como tambi,n las soluciones posibles. )ara simpli"icar los estudios y si el caso permite un concienzudo an!lisis, se podr!n realizar las distintas propuestas con el trazado de di"erentes planos, poniendo sobre los mismos 0la'&$lla! a escala de las ma+uinarias, a las cuales se las podr! ir cambiando de posicin, para asi encontrar la mejor distribucin, con respecto a econom(a de movimiento, minimizacin de espacios y dem!s aspectos +ue a"ecten a los costos productivos. ada una de las alternativas deber!n ser planteadas, debatidas por todos los integrantes del e+uipo de plani"icacinD en cada una de ellas, no solo deber!n observarse los aspectos mas destacados en una distribucin, como por ej la minimizacin de los tiempos del proceso productivo, sino tbien aspectos +ue seguramente traer!n un descontento posterior si no se lo ha planteado con anterioridad, como ser la "acilidad del mantenimiento de las ma+uinas. B.- E2!""#:& )ara e"ectuar la eleccin correcta entre las di"erentes alternativas ser!n necesarios sopesar las "ortalezas, debilidades y carencias de cada una de ellas. Se denomina fortaleza a alguna situacin +ue se posea en grado superior al promedio, y +ue su mejor utilizacin ha de producir resultados ptimos. :j* una disminucin de tiempo de produccin. -ebilidad* seria una condicin +ue se posea por debajo del promedio, donde cuya permanencia signi"icar(a un obst!culo para lograr los objetivos. :j. Mayores costos )arencia* es algo material +ue deber(amos tener y no poseemos. :s importante considerar el grado de "le.ibilidad de la distribucin propuesta, ya +ue se considera muy importante la "actibilidad de modi"icaciones debido a nuevas situaciones, peor siempre en el m(nimo tiempo y con el costo menor posible. Ser! pre"erible +ue la distribucin de planta seleccionada tenga la posibilidad de ser "!cilmente adaptada, cuando peridicamente se realicen controles para observar si la misma continua siendo lo su"icientemente adecuada a las necesidades o sean necesarios ciertos ajustes.

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uando los cambios de distribucin se tornan largos en el tiempo, caros y ocasionan una perdida de produccin, la e.periencia demuestra +ue lo m!s com-n es +ue los directivos renuncien a todo tipo de cambios. )or el contrario, si las modi"icaciones se pueden desarrollar en pocas horas, a costos bajos, +uiz! durante la noche o un "in de sem, los directivos no dudar!n en adoptar las medidas correspondientes para llevar a cabo la replani"icacin de la planta, adem!s de traer ventajas econmicas, ser! un elemento de motivacin para sus empleados, +ue ver!n ambientes adaptados a sus necesidades de trabajo. 12.@.- TIPOS DE DISTRIBUCIN Se basan en los distintos procesos de produccin +ue se deseen implementar. :n la con"ormacin de los e+uipos de distribucin no solo se tendr!n +ue integrar pro"esionales con conocimientos pr!cticos acerca del tipo de organizacin +ue se trataD sino +ue tb deben participar especialistas +ue tengan conocimientos espec("icos con respecto a las metodolog(as de distribucin "actibles de aplicacin en cada caso en particular. :ntre las principales metodolog(as de distribucin de planta se encuentran las sgtes* 9istribucin por producto 9istribucin por posicin "ija 9istribucin por procesos 9istribucin celular 9istribucin por relacin de actividades 9istribucin computarizada DISTRIBUCIN POR PRODUCTO :ste tipo de distribucin es aplicable cuando se trate de la "abricacin de un -nico producto o parte componente y a un elevado nivel de cantidad, de tal manera +ue esto justi"i+ue la distribucin de las di"erentes estaciones de trabajo o puestos, siguiendo las necesidades de produccin de dicho articulo. Se ira con"ormando la l(nea de produccin en la cual el volumen de salida planeado tendr! +ue ser lo su"icientemente elevado como para producir bene"icios por medio de mayores ingresos con respecto a los costos de operar una l(nea especi"ica para un determinado productoD dicho producto debe contar con especi"icaciones t,cnicas altamente estandarizadas, es decir, +ue sus caracter(sticas se mantengan. :sta distribucin es aconsejable al tipo de produccin continuo o masivo, como la "abricacin de automviles, arte"actos del hogar, etc, tambi,n podr! ser aplicada teniendo en cuenta en origen de la orden de "abricaciones, por lo tanto, se la utilizara para la con"ormacin de inventarios o cuando ciertos clientes realicen pedidos de vol-menes considerables. 4as h,Fa! ) r6&a de "abricacin y las gr!"icas de procesos, previamente desarrolladas, ser!n las gu(as apropiadas para ir distribuyendo las distintas realizaran las operaciones pertinentes. !&a*$,' ! ) &ra"aF, dentro de las cuales se

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3entajas! - )lani"icacin y control simpli"icados O #rabajo ampliamente especializado, simpli"icando las tareas O 4os trabajadores aprenden r!pido sus tareas O Minimizacin de los timpos productivos O $aja produccin en proceso de "abricacin O #ransporte reducido de materiales -esventajas! - /ran inversin en capital en e+uipos espec("icos O #rabajo repetitivo +ue puede llevar a la desmotivacin del personal O In problema es una estacin de trabajo a"ecta la salida "inal de la l(nea O :l ritmo de la estacin de trabajo mas lenta determina el ritmo de toda la cadena de produccin O )rocesos de produccin pocos "le.ibles. R =6$!$&,! "?!$*,! 0ara *,'1,r.ar 6'a l8' a ) 0r,)6**$5' :speci"icaciones del producto estable Kolumen de "abricacin elevado F%(4* 4E$ )'#2#9* *$ !& 2* #$'(#7)"#:& ! +2*&'* +%( +(% )"'% Ina de las reglas b!sicas para ir con"ormando la l(nea de produccin es +ue la salida de cada estacin de trabajo debe estar lo m!s posible del puesto de trabajo posterior o +ue sea de su cliente interno, para de esta manera ahorrar distancias y por lo tanto tender a la disminucin de los costos productivos )uede ser* O en linea O en E4F O en EIF O en EOF O en ESF O en peine D#$'(#7)"#:& $!1F& !2 '#+% ! #& )$'(#*$ 4.- *ndustrias monolineales! 4a "abricacin se la ejecuta a trav,s de una l(nea -nica, donde todos los productos realizan el mismo recorrido. :ste seria el caso de empresas +ue trans"orman una materia prima para llegar a obtener un producto -nico. :j* los molinos harineros 5.- *ndustrias convergentes! :n este tipo de industrias las materias primas o las partes componentes pueden arribar de di"erentes procedencias, tanto internas ;centros operativos= o e.ternas ;"abricas de los subcontratistas= :j "abricas de automotores. 6.- *ndustrias divergentes* 6os encontramos con empresas +ue realizan su produccin partiendo de una misma materia prima, pero +ue durante el proceso de "abricacin divergen en di"erentes l(neas particulares de "abricacin, obteni,ndose as( productos di"erentes. :j industrias +u(micas

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G.- *ndustrias convergentes- divergentes! Se parte de di"erentes materias primas necesarias para con"eccionar un producto intermedio, +ue posteriormente diverge en varias l(neas de produccin, obteni,ndose de esta "orma distintos productos terminados. :j* las "abricas de con"ituras EG)#2#7(* % ! 2* 2<&!* 4as unidades en proceso van pasando de una estacin de trabajo a otra, debiendo ser este recorrido lo mas armonioso posible, por lo +ue la l(nea deber! estar e+uilibradaD es decir coe"iciente de salida de cada estacin de trabajo sea el mismo. Si la l(nea se encuentra dese+uilibrada, el coe"iciente de salida de la estacin de trabajo m!s lenta ser! el +ue imponga el coe"iciente se salida de la l(nea, aun+ue el resto de las estaciones puedan tener la posibilidad de desarrollar un trabajo superior. +3er ejemplo carpeta. )uede resultar muy di"(cil nivelar la l(nea cuando se trate de trabajos con gran participacin de ma+uinarias muy especializadas, debido a +ue la estacin +ue se la determine como receptora no contara con dichas ma+uinarias, ya +ue no era necesaria para su tarea habitual, por lo +ue no se podr! ejecutar la trans"erencia. )or lo tanto tendr! mas di"icultad e+uilibrar 1 l(nea +ue "abrica una cierta parte componente, +ue una +ue este destinada a ensamblar. :s "undamental para esta tarea de e+uilibrado, +ue se cuente previamente con un certero estudio de tiempos. uando no sea "actible realizar trans"erencias de elementos de trabajos, la produccin en proceso se ira amontonando a la salida de la estacin r!pida, generando un inventario no deseado y con los consiguientes problemas de espacio. :s importante +ue para encarar todo lo relacionado con el e+uilibrado de las l(neas, la planta sea distribuida de "orma tal +ue e.istan pasillos para permitir los pasajes de trabajos o ma+uinarias necesarias de la estacin de trabajo lenta a la r!pida. #ambi,n ser! importante al plani"icar, dejar espacios para +ue se incorpore otro trabajador de apoyo en la estacin de trabajo m!s lenta, o prever un pasillo para +ue el operario se pueda ir desplazando al mismo ritmo de la cinta transportadora, para as( poder terminar un cierto trabajo atrasado. E$'*"#%&!$ ! '(*7*8% "%4+)!$'*$ D *)'%4*'#9* *$ In estacin de trabajo compuesta es cuando en una misma ma+uina se agrupan di"erentes trabajos +ue podr(an haberse realizado en ma+uinas separadas, peor por razones de agilizacin de tiempos y posibilidades tecnolgicas se las ha agrupado en una sola. 4a materia prima entra en dicha ma+uina, siendo automaticamente procesada y trans"erida de una estacin de trabajo interna a la siguiente, hasta la salida planeada, +ue ser! produccin en proceso +ue seguir! la ruta correspondiente, o el propio producto terminado. +ue el

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0rente aun volumen de "abricacin muy elevado, la empresa podr! hasta optar por este tipo de ma+uinarias pero a6&,.a&$7a)a!, +ue es cuando incluyen "unciones de autocorreccin. 9e esta manera el control autom!tico del proceso de conversin e.cluir! la labor humana. #oda la ma+uina podr! ser guiada por una computadora electrnica, +ue siguiendo su programa preestablecido, har! +ue la ma+uinaria comience su labor, necesarios, etc. :n muchas oportunidades se podr! colocar delante de esta ma+uinaria, otra +ue se denominara *ar#a),ra ;+ue ira entregando el material a la principal= #odas estas decisiones pueden hacer reducir espacio en la planta, debido a +ue muchas estaciones de trabajo se agrupen en una sola ma+uina, lo cual hay +ue tenerlo en cuenta al momento de plani"icar el layOout. incremente su ritmo, establezca ajustes

DISTRIB,CIN POR POSICIN FIJA :ste tipo de distribucin se emplea cuando el producto en proceso de "abricacin no se puede mover del sitio en el cual esta localizado, debido a di"erentes motivos, ej* tiene gran tamaCo, su peso es e.cesivo, el grado de "ragilidad es alto o alguna otra razn +ue impida su traslado. O sea +ue las componentes principales +ue se unieron y van con"ormando al producto +uedan inmviles en un lugar determinado, y lo +ue se desplazan son las dem!s partes menores +ue se deben ir ensamblando, el personal +ue trabaja en este proyecto, las ma+uinas y herramientas necesarias para su construccin, etc. C*(*"'!(<$'#"*$ 7E$#"*$ ! 2* #$'(#7)"#:& +%( +%$#"#:& 3#8*: Pr,)6*&,Q - :n general es por pedido O 6ormalmente se trata de un -nico producto, o de muy pocas unidades del mismo Fl6F, ) l 0r,* !,Q - :s m(nimo o a veces no e.iste. O #anto el personal, los materiales como las ma+uinarias van hacia el producto +ue esta "ijo Ma' F, ) .a& r$al !Q - Kariable, no sistematizado O :n ocasiones se re+uieren e+uipos para manipular cargas pesadas E.0l , ) l !0a*$,Q - )or sus grandes dimensiones un -nico producto puede re+. todo el galpn O 8ay veces +ue pueden localizarse mas de un producto, pero no muchos. I'; '&ar$,!Q - Kariable O :levadas inmovilizaciones Ma', ) ,"raQ - /ran "le.ibilidad dentro de un mismo gremio O Asignacin de tareas variables O )ersonal colaborador

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N * !$)a) ! ) *a0$&alQ - :levada inversin en e+uipos de gran soporte O 4os e+uipos son generalmente mviles O )ueden ser e+uipos de terceros contratados C,!&, ) l 0r,)6*&,Q - ostos unitarios elevados por incidencia de la mano de obra y los materiales O 4os costos "ijos son relativamente bajos D#$'(#7)"#:& $!1F& !2 '#+% ! +(% )"'% #eniendo en cuenta el tipo de producto elaborado, podemos distinguir* )onstrucciones de producto! 4os mismos son muy grandes, ej* aviones, arcos, etc, +ue re+uieren un espacio su"iciente en la planta para poder contener a los mismos. :n estos casos el producto va creciendo en el centro, y al alrededor del mismo se van generando espacios o !reas, en la 7,'a A se colocaran los elementos mas numerosos y de mayor empleo, y en la 7,'a B ;corresponde a la etapa de terminacin del producto= se colocaran las piezas -nicas +ue se aplicaran una sola vez. O sea +ue la mayor utilizacin de determinados materiales, los mismos se colocaran mas cerca del producto +ue se esta "abricando y de esta manera se ahorraran tiempos y movimientos por parte de los trabajadores y e+uipos, con lo +ue se reducir! los costos operativos. :l galpn de la planta a construir deber! tener las medias pertinentes para poder contener al producto@s a "abricarD es importante contemplar la altura debido al tamaCo +ue podr!n tomar los productos. )onstrucciones civiles! :s el caso de la construccin de grandes edi"icios, puentes, autopistas, etc, donde se realiza un planeamiento minucioso de todas las tareas a encarar, siendo "undamental ejecutarlas teniendo en cuenta los presupuestos aprobados, en los cuales se hacen mencin de las especi"icaciones t,cnicas +ue deber!n ser cumplidas, plazos establecidos y es+uema de "inanciamiento. :n este caso se distribuir!n los elementos teniendo en cuenta el orden de prioridades re+ueridas por la propia construccin. DISTRIB,CIN POR PROCESOS -TB LLAMADA POR F,NCIONES/ :n este tipo de distribucin las ma+uinarias, e+uipos y personal +ue realicen "unciones similares ser!n agrupados en un lugar determinado. Nesultaran as( distintos centros de trabajo, los cuales pueden estar en galpones di"erentes o varios agrupados en una -nica naveD pero cada uno en un sector especi"ico de la misma. :<* /ran taller de reparacin de automviles en la cual encontramos distintos centros* mec!nica, chaper(a, pintura, electricidad. 3entajas! - )rocesos "le.ibles O )lani"icacin "le.ible O :+uipos universales O Industria de mano de obra intensiva, baja inversin en e+uipos

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O Mano de obra cali"icada O )roblemas en una estacin de trabajo no a"ecta a las restantes del proceso productivo O )ersonal motivado a trav,s de mayor enri+uecimiento en el cargo -esventajas! - )lani"icacin y control complejos O iclos largos de produccin O :levados stoc5s de produccin en proceso O #ransporte de materiales poco e"icientes por largos desplazamientos O #rabajos diversi"icados O ostos unitarios altos A&E2#$#$ (!2*"#%&*2 uando se encara la produccin de un determinado producto, al plani"icarse la misma, puede observarse +ue se necesitar! la participacin de varios centros de trabajo, y +ue la produccin en proceso ira traslad!ndose entre ellos, origin!ndose as( demoras y costos de transportes internos. )or lo tanto un objetivo esencial ser! la disminucin de las distancias a recorrer entre los distintos centros, disminuyendo as( los costos de transportacin, lo cual se lo lograra localizando lo mas cerca posible a a+uellos centros +ue tengan mas relaciones de transportacin entre los mismos. +3er ej pag 656-65G. D#$'(#7)"#:& ! 2%$ $!(0#"#%$ 4a distribucin de las instalaciones incluye tb la incorporacin de los servicios, los +ue se deben analizar justamente con la plani"icacin de la ubicacin de las ma+uinarias y de los edi"icios. A los distintos servicios lo podemos agrupar de al siguiente manera* 2ervicios a empleados Ser!n a+uellos +ue necesiten los operarios para atencin de su propia persona, para de esta manera mejorar su desempeCo laboral ej* restaurant de planta, sanitarios, sala de primeros au.ilios. 4a dimensin de estos lugares se determinara por distintas variables.;ver ej 3GJ= 2ervicios al proceso! :stos servicios se re"ieren a a+uellos necesarios para +ue se pueda desarrollar debidamente el proceso de produccion, pudiendo clasi"icarlos en los siguientes grupos* Servicios por donde pasa la produccin en proceso :j* plata"ormas de carga o descarga, almacenes de M) , de produccin en proceso o de productos terminados Servicios por donde no pasa la produccin en proceso :j* los brindados por el !rea de mantenimiento, cuyas dimensiones depender! del tipo de mantenimiento +ue se realizara en la propia empresa y de a+uel +ue se tercerizaraD se tendr! +ue tener en cuenta la cantidad y medidas de los e+uipos y elementos t,cnicos necesarios

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2ervicios tcnicos Se trata de di"erentes servicios como ser* electricidad, agua, desag\es, di"erentes tipos de gases, cale"accin, re"rigeracin, vapor, etc, +ue se emplean cuando se "abrican bienes o se suministran servicios. DISTRIBUCIN CELULAR #ambi,n se la denomina )$!&r$"6*$5' 0,r & *',l,#8a ) #r60,, agrup!ndose en ella di"erentes ma+uinarias y operarios en c,lulas, para trabajar en partes componentes o productos +ue tengan "ormas o re+uisitos de procesamiento similares. Se trabaja sobre un item o "amilias de item, en una misma c,lula o en varias, teni,ndoselas en cuenta cuando se plani"ica la distribucin de la planta, para +ue se logre una produccin lo mas e"iciente posible. #ambi,n se la menciona como una distribucin h(brida, por+ue trata de lograr las ventajas de la distribucin por producto, b!sicamente la e"iciencia de la misma, y los bene"icios de la distribucin por procesos, como lo es su grado de "le.ibilidad. :n algunos casos las salidas de una c,lula de trabajo podr!n ser productos o servicios "inales, mientras +ue en otros ser!n partes componentes, +ue luego se colocaran en el producto "inal, y en este caso la c,lula +ue las "abrica deber! estar localizada cerca de la linea de ensamble "inal, con el objetivo de evitar retrasos por largos desplazamientos dentro de la planta. :ste tipo de distribucin es muy utilizada actualmente en la industria metal-rgica, "abricacin de computadoras o ensamblaje en general, pero realmente este sistema es muy antiguo, ya +ue tiene sus or(genes antes de la Nevolucin industrial. :s una distribucin cl!sica por procesos, cada tipo de ma+uinaria se agrupa en sectores di"erentes. +3er e(plicacin de los cuadros pag 65H. 3entajas! omo se deber!n hacer menos cambios de herramientas y ajustes en la ma+uinaria, O 9ebido a +ue se podr!n utilizar ma+uinas compuestas, ser! menor el tiempo de operacin O )or las cercan(as de las ma+uinarias, se reducir! el traslado y por lo tanto la cantidad de produccin en proceso O Se "omenta la cooperacin entre los trabajadores, debido +ue al operar en c,lulas se los responsabilizan en "orma conjunta por los resultados de las mismas -esventajas! - omo la ma+uinaria es utilizada solamente en la c,lula +ue le corresponde, puede producirse un tiempo ocioso en la misma O 4a "le.ibilizacion del proceso puede reducirse O )or cambios de prods. y@o procesos, las c,lulas pueden +uedar obsoletas O Altos desembolsos al convertir la planta a la produccin celular P*$%$ +*(* 2* 3%(4*"#:& ! 2*$ ">2)2*$ debido a +ue en la c,lula se trabajan un limitado numero de item, el tiempo de preparacin disminuir!.

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1=

grupar las partes* las distintas partes componentes se ir!n agrupando seg-n , por ej, la

secuencia de pasos comunes en su "abricacin. :sta etapa re+uiere la creacin y el mantenimiento de un sistema computarizado de clasi"icacin y codi"icacin de dichas partes. G= -eterminacin del flujo* se basa en la identi"icacin del "lujo de "abricacin dominante 3= rmado fsico! en esta ultima etapa se reunir!n "(sicamente las ma+uinas y los operarios +ue ser!n necesarios para poder ejecutar los procesos determinados en la etapa anterior, +uedando con"ormada la c,lula de trabajo. D$1 r '& ! &$0,! ) *Ll6la! CLl6la r al* se "orma cuando las ma+uinaria, e+uipos y personas se agrupan realmente, logr!ndose as( una verdadera c,lula CLl6la ;$r&6alQ es cuando a algunas ma+uinarias di"erentes, localizadas en distintos sectores de la planta, se las re-ne solamente en planillas y no en la realidad. Suele aplic!rselo para con"ormar un cierto e+uipo de trabajo para una produccin en especial.G1= E.0l , ) *Ll6la 9'$*aQ "unciona en los casos en +ue el proceso productivo o de un modelo del mismo se lo desarrolla en una sola c,lula de "abricacin, :j se aplica esta posibilidad en la industria de la computacin U&$l$7a*$5' ) ;ar$a! *Ll6la!Q operan cuando las "amilias de item tienen +ue trasladarse entre varias c,lulas para su "abricacin, aun+ue de esta "orma no podr!n alcanzar la totalidad de los bene"icios de la produccin celular R *6r!,! $')$;$!$"l !Q ej, cuando un t-nel de pintura es utilizado para di"erentes productos, y debido a su costo y nivel de produccin sea necesario uno solo, el mismo no es trasladado a ninguna c,lula, siendo por lo tanto un recurso indivisible CLl6la ) 0r6 "a* se trata de un c,lula piloto +ue la empresa comienza a operar para ir "amiliariz!ndose con este tipo de "abricacin, para posteriormente ir replani"icando toda la planta hacia una distribucin basada totalmente en c,lulas CLl6la .a'6alQ cuando en la misma participan solamente operarios, con herramientas, pero no necesitan emplear ninguna ma+uinaria CLl6la a6&,.a&$7a)a* esta con"ormada solamente con ma+uinarias, las cuales pueden estar coordinadas por un computador. Se las utiliza cuando se trata de productos estables y de alto nivel de produccin, ya +ue las inversiones a realizar suelen ser altas CLl6la .$C&a* "unciona con la participacin de operarios, herramientas y ma+uinarias, en donde "recuentemente los obreros son capacitados para operar mas de una ma+uina. M$'$-$'!&ala*$5'Q en esta se desarrollan, por ej, tareas de produccin, comercializacin, contabilidad y otros servicios de apoyo a estas "unciones principales, por lo +ue esta con"ormacin es mas amplia +ue el de una celula de "abricacin. GG=

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C l6la r !&a'& Q se "orma para el procesamiento de partes +ue no pueden ser integradas en ninguna "lia, o con ma+uinas especiales, +ue por su uso general, no se las puede localizar dentro de ninguna c,lula DISTRIB,CIN POR RELACIN DE ACTIVIDADES Se basa en un an!lisis cualitativo entra las distintas actividades desarrolladas en una organizacin, tb se lo establece como *r$& r$, *6al$&a&$;, , 0la' a*$5' ) la )$!&r$"6*$5' !$!& .?&$*a. :sta metodolog(a se aplica en a+uellos casos en donde los "lujos del proceso son muy variables, o sea en los cuales no hay rutas marcada, o bien puede servir para la distribucin de o"icinas de trabajos generales y cambiantes. Pa!,! 0ara a0l$*ar !&a . &,),l,#8a 4.- -eterminar las relaciones! 9ebemos identi"icar las actividades +ue puedan desarrollar sectores, !reas, personas hasta objetosD tambi,n se deber!n agrupar las distintas actividades similares o la +ue dependan de una misma persona, como se lo realiza para un entegrama empresarial ;ver pag 333 $ases de interpretacin= 5.- -eterminacin de los espacios! Adem!s de analizar y registrar los espacios "(sicos, +ue cada actividad necesitara para poder desarrollarse, se tendr!n +ue estudiar las siguientes caracter(sticas "(sicas* O Altura m(nima necesaria O arga ma. sobre el piso O aCer(as de* agua, desag\es, vapor de agua, gas, etc O )eligro de "uego o e.plosin 6.- -iagramar las relaciones! se enumeran correlativamente las actividades +ue se interrelacionan )osteriormente se da un cdigo de l(neas a cada valor +ue anteriormente se "ijo. +ver e(plicacion pag 66G. G.- 9rfica de bloques! teniendo en cuenta la distribucin de todas las actividades y sus respectivos enlaces, seg-n lo establecido en el paso anterior, ahora se le da el espacio correspondiente a cada circulo, teniendo en cuenta lo analizado en el paso G. I.- 2eleccin! en este paso se seleccionara al distribucin de planta mas conveniente, evaluando previamente para esto, para cada layOout "actores tales como* O grado de adaptabilidad O "actibilidad de ampliacin O "acilidad para el control O mejor est,tica ;.- -etalle final! se dibuja en la planta seleccionada las ma+uinarias +ue se instalar!n dentro de cada nave, etc. 9e esta "orma se puede llegar a la conclusin de +ue es necesario realizar cambios menores. Se trata de ver si lo establecido en teor(a es aplicable en la pr!ctica. de un organigrama

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DISTRIBUCIN COMPUTARIOADA Se trata de programas de computacin para resolver la distribucin de planta, ya +ue "acilitan la gran cantidad de c!lculos y variados problemas a analizar. :ntre estos tenemos* O NA0# O ON:4AN O )N:) O A49:) O OSMOS O S4IM

,NIDAD IX.- DISE5O Y MEDICION DEL TRABAJO


DIAGRAMA ABC PARETO +ver cuadros pginas 6GE ' 6G4. Ino de los puntos importantes para la administracin de la produccin en una empresa es el uso racional del tiempo, tratando de ser lo m!s e"iciente en el desarrollo de las actividades y centr!ndonos en lo relevante. :l diagrama A$ surge del an!lisis estad(stico de situaciones y comportamientosD los cuales siguen ciertas reglas generales en su imagen. 4a misma nos muestra tres grupos muy bien de"inidos. :l grupo importante EAF, el secundario E$F y el terciario E F. :ste grupo muy importante EAF es el +ue nos va a de"inir el manejo cierto de la situacin de an!lisis, permiti,ndonos el mejor uso de nuestros es"uerzos. )artiendo del total de elementos a ser analizados, los mismos se listan indicando en una columna el valor absoluto de su importancia para el per(odo de an!lisis. 4uego se procede a totalizar la columna de valores, obteniendo el total +ue ser! utilizado como base de re"erencia para el diagrama. A continuacin se determina para cada rubro o elemento su participacin porcentual. 0inalizados los c!lculos se reordenan los rubros por su mayor importancia porcentual y luego se acumulan, gra"icando en las abscisas los elementos en an!lisis y en las ordenadas los porcentajes acumulados. A este diagrama se lo llama tambi,n diagrama de es"uerzoOrentabilidad, donde gr!"icamente es visible +ue para una unidad de es"uerzo similar tenemos una rentabilidad totalmente distinta en cada zona. AREAS DE APLICACIN Se puede aplicar esta t,cnica en* C,'&r,l ) Ga!&,!.on cada cierre mensual, recibir ordenados los mismos seg-n la t,cnica, a e"ectos de conocer los egresos de mayor importancia. :ste re+uerimiento mensual al sector contable genera por si solo un mayor control, permitiendo al empresario recibir con el mismo, e.plicaciones +ue normalmente debe solicitar. S$&6a*$5' ) *,"r,!.- Se recomienda utilizar este control ordenado por importancia de las deudas en la mitad del mes. )ara este control se recomienda tambi,n, adjuntar al monto de cada deuda, las condiciones de venta ;d(as= y "echa de la operacin. om-nmente surgen sorpresas importantes sobre la "le.ibilidad +ue los clientes se toman "rente a los plazos acordados, lo +ue genera ili+uidez y mayores gastos para la empresa. E!&r6*&6ra 0ar&$*$0a&$;a ) l,! *l$ '& !.- 4o ideal es tener una participacin igualitaria de cada uno de los clientes, lo cual reduce de "orma muy importante el riesgo por las ca(das de

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las compras. :sta situacin no ocurre en la realidad, resultando "undamental llevar como in"ormacin ordenada las ventas acumuladas y mensuales por cliente, lo cual nos mostrar! cu!l es el nivel de dependencia y +uienes son los clientes dominantes. 4os empresarios deber!n realizar un seguimiento de los mismos para analizar las situaciones "inancieras y el nivel de endeudamiento +ue ser! autorizado. Ca0$&al ) &ra"aF,.- #anto para las materias primas como para los productos terminados, se recomienda realizar este procedimiento en "orma mensual, luego del cierre contable. )ara in"ormacin histrica y mensual. Pr,)6*&$;$)a) ) la! ,0 ra*$,' !.- Sobre la base del control del cierre mensual, la permite a las empresas en "orma cuanti"icada y ordenada realizar revisiones y@o estudios de sus operaciones como base para la revisin de los est!ndares y@o ajustes en lo procedimiento. DECISIONES A ADOPTAR EN EL DISE5O DEL TRABAJO A continuacin se realiza una introduccin de las distintas etapas +ue deben ser realizadas para un correcto trabajo de diseCo de las operaciones y determinacin de los est!ndares de produccin correspondiente. OBJETIVOS 4os objetivos corresponden a la etapa estrat,gica de cual+uier empresa. posterior administracin y control* analizados. :tapa G O Necursos* :s la etapa en la +ue se produce la toma de decisin en la +ue la empresa compromete recursos. :sta etapa re+uiere listar la totalidad de los objetivos, sin ning-n tipo de condicionamiento, asociar a los mismos los recursos, indicadores y tableros de control +ue ser!n empleados. :sta etapa puede ser deliberativa en cuanto a la seleccin de los objetivos. alcanzadas. Slo cubriendo en "orma metodolgicas las tres etapas desarrolladas, podemos decir +ue estamos preparados para el desarrollo de las actividades y@o proyectos en procesos de cambio. JFu es ms importante$ ser eficientes o ser productivosK 4a primera responsabilidad de un administrador es ser productivoD es decir, debemos hacer un uso correcto de los recursosD y la segunda, utilizar bien el tiempo, es decir +ue las cosas est,n acotadas dentro del tiempo +ue uno establezca. :tapa 3 O #!cticas* :tapa en la cual aplicamos t,cnicas de gestin para el desarrollo "inal y administracin de las operaciones, lo cual nos obliga a tener de"inidas con precisin las metas a ser :tapa 1 O :strategias* :s a+uella etapa en la +ue se desarrolla el pensamiento libre ;brain storming= de todos los involucrados, los cuales listan todas las ideas posibles como objetivos a ser ual+uier actividad ordenada de manera lgica y metodolgica debe necesariamente cumplir con tres etapas b!sicas para su

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Solo podemos administrar lo conocido. Si no tenemos precisin en los relevamientos, no conocemos al cliente, no conocemos al proveedor y trabajamos por apro.imacin, lo +ue tenemos son organizaciones ine"icientes. FIJACIN POR OBJETIVOS 4a correcta "ijacin y seleccin de los objetivos permite a la conduccin empresaria aumentar la participacin y el compromiso de los integrantes, estructura e implementar sistemas de direccin de los objetivos seleccionados, mediante la trans"ormacin en metas de trabajo. Slo cumpliendo la meta establecida garantimos el buen uso de los recursos asignados. #oda "ijacin de objetivos re+uiere el ingreso de in"ormacin, la cual permita una correcta "ijacin de los mismos, basado en lo conocido y estimado. Ina "alla generalizada en la conduccin de las empresas consiste en la "alta de sistemas e indicadores de control +ue permitan trabajar con in"ormacin. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS uando el empresario decide la de"inicin de sus objetivos y posteriormente toma la decisin de trans"ormarlos en metas, puede encarar la etapa de administrar su empresa por objetivos. Ne+uisitos necesarios para trabajar en la administracin de los objetivos* O apacitacin del personal. O 9esarrollo de sistemas de in"ormacin y de"inicin de (ndices de control. O 0ijacin de objetivos. O )riorizacin de los objetivos. O Seleccin de las metas. O 9escripcin de "unciones y delegacin de tareas. O Metodolog(a de control a ser utilizada por el empresario. :sta metodolog(a libera en "orma importante al empresario de la rutina diaria y le permite cumplir con su rol de empresario. #oda empresa presenta cuellos de botella o estrangulaciones, las cuales tiene como "uncin regular los re+uerimientos "rente a las posibilidades disponiblesD pero tienen como contra no permitir operaciones "le.ibles si la toma de decisin est! muy concentrada en la organizacin. Si la toma de decisin est! muy concentrada lleva a la estructura a lo +ue se llama visin estrecha, la cual tiene como objetivo minimizar la variabilidad del escenario y condiciones de trabajo, constituy,ndose un cuello de botella. 4a toma de decisin es din!mica cuando hemos anticipadamente analizado los recursos necesarios para el logro del objetivo. #oda "alta de decisin en el proceso de toma de decisin provoca* O :mpresa lenta para responder a los re+uerimientos del mercado. O Organizacin con una incorrecta delegacin de responsabilidades.

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O Organizacin con una incorrecta pol(tica de objetivos. O Organizacin con una incorrecta seleccin y ubicacin de personal en su estructura. #odo lo anterior nos sirve de introduccin al estudio del trabajo, el cual tiene dos ramas principales* O :studio de los m,todos de trabajo. O :studio de los tiempos. G./.- ESTUDIO DE LOS MMTODOS DE TRABA4O 4as di"erentes etapas +ue deben ser necesariamente analizadas en "orma previa a cual+uier estudio de m,todos de trabajo son* 1.O Nealizar una descripcin detallada de la mezcla actual y "utura de los productos +ue generan actividad, para los cuales sus procesos ser!n analizados. :l estudio de la mezcla "utura es muy importante ya +ue evita generar mejoras de corto plazo, lo +ue signi"ica +ue cuando cambia el volumen de produccin deben realizarse nuevos an!lisis y estudios perjudicando a la e"iciencia de la empresa. G.O Nealizar las hojas de operaciones +ue actualmente son realizadas. :l estudio de m,todos siempre debe partir de una base +ue llamamos Em,todo actualF. Obligatoriamente estas hojas deben ser controladas con la realidad, indicando la e.periencia, +ue generalmente en la mayor(a de los casos hay di"erencias entre la relatado y lo observado. 3.O Otro elemento importante a ser re+uerido para el estudio es el layOout o distribucin de los e+uipos en planta, el cual ser! la base de comparacin para cual+uier mejora de m,todos +ue incluya redistribucin y@o incorporacin de nuevos e+uipos.

G.- 0ealizar un inventario ' codificacin de los equipos empleados para la produccin ' movimiento de los materiales en general.
J.O 4a con"eccin de hojas de ruta correspondiente a cada uno de los productos, permite al especialista +ue realiza el estudio conocer el circuito de produccin para los distintos procesos. :n esta etapa se debe determinar el "actor de movimiento y distancias recorridas por el material. :l "actor de movimientos es la cantidad de veces +ue un material es transportado desde su ingreso hasta su depsito en el almac,n "inal. L.O onsiste en estudiar la plantilla de personal y cali"icacin con respecto a los distintos puestos en +ue los mismos son empleados. M.O on respecto a los puntos de controles, se debe establecer una metodolog(a de control en las distintas etapas de las operaciones, puesta en marcha, cambio de art(culo, parada del e+uipo y controles durante todo el proceso. &.O :stablecer una metodolog(a y registro de los indicadores principales, con los cuales los procesos son controlados. umplido lo anterior estaremos en condiciones de iniciar la determinacin de los est!ndares de produccin con los cuales podremos evaluar las ventajas del nuevo m,todo versus el m,todo actual.

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G.2.- MEDICIN DEL TRABA4O MEDICIN DEL TRABAJO PROD,CTIVO.- 9e"inimos como trabajo productivo a las actividades +ue en "orma permanente pueden ser observadas y evaluadas durantes la realizacin de una actividad. 4as mismas tienen caracter(sticas y "ormas de medicin +ue dependen de* /peracin manual con tiempo de fcil medicin! se determina el contenido del trabajo mediante el uso de cronmetros y nivelacin del ritmo del trabajo. /peracin manual con tiempo de difcil medicin! se determinan mediante tiempos predeterminados, los cuales surgen de tablas y est!n normalizados. /peracin semiautomtica! la parte manual del trabajo se determina con cronmetros y nivelacin del ritmo de trabajo y la parte autom!tica se determina por las velocidades del e+uipo. /peracin automtica! se determina por las velocidades del e+uipo, incluida la operacin de carga y descarga del material procesado.

T>"&#"*$ +*(* 2* 4! #"#:& !2 "%&'!&# % !2 '(*7*8%.a> U!, ) l *r,'5. &r, ( '$; la*$5' ) l r$&., ) &ra"aF,.- Ne+uiere +ue se desarrolle en "orma muy detallada las distintas operaciones +ue son realizadas en cada uno de los procesos. Se deben de"inir los puntos de toma, lo cual implica de"inir con claridad donde se inicia y termina la medicin del parcial de la operacin total +ue ser! medida. 4uego se integrar!n los parciales obtenidos y esto nos dar! como resultado el contenido total de la operacin. 4a nivelacin del ritmo de trabajo es la comparacin con el ritmo +ue una persona puede mantener en "orma sostenida durante toda la jornada laboral. :sta es una de las etapas m!s importantes de los toma tiempos para de"inir correctamente el contenido de trabajo. Otra situacin importante est! centrada en los horarios de toma de tiempos. :l ciclo de trabajo est! muy asociado con el ingreso en r,gimen y "atiga durante la jornada, lo cual re+uiere +ue son tiempos sean revelados* O luego de la primer hora de inicio O a la mitad de la jornada O una hora antes del "in de turno. :n cada uno de ellos el toma tiempos encontrar! ritmos de trabajo y tiempos di"erentes, lo cual la llevar! a trabajar con un promedio "inal de los mismos. 4os tiempos "inales determinados en cada uno de los per(odos indicados deber!n ser controlados, con lo +ue en la jerga se conoce como relojeada y +ue consiste en determinar el tiempo empleado para G' operaciones en "orma continua. "> U!, ) &a"la! *,' &$ .0,! 0r ) & r.$'a),!.- :s una t,cnica empleada para actividades con tiempos pe+ueCos y de di"(cil medicin, tiene como ventajas +ue las mismas son armadas con tiempos nivelados.

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)ara este tipo de estudio se re+uiere una descripcin de las actividades, di"icultades y distancias +ue son recorridas por el movimiento de los brazos. /eneralmente se aplica en operaciones de armado +ue son totalmente manuales. *> U!, ) &a*5. &r,! )$#$&al ! 0ara 0r,* !,! a6&,.?&$*,!.- :sta t,cnica es empleada en operaciones donde mediante la aplicacin del mismo sobre una super"icie en movimiento, podemos determinar la velocidad en metros por hora de avance, lo cual permite determinar para cada tipo de producto y@o material su est!ndar de produccin. :ste estudio permite con"irmar el correcto "uncionamiento y calibracin del mismo. )ero estudios y e.periencias han demostrado +ue pocas veces responden a la realidad medida. MEDICIN DEL TIEMPO IMPROD,CTIVO PM,ESTREO DE TRABAJOQ :s una de las herramientas principales empleada en cual+uier proceso de reingenieria en "orma previa a cual+uier decisin "utura +ue deba comprometer recursos de la empresa. :s t,cnica de muestreo tiene etapas muy bien de"inidas* 1.-D 1$'$*$5' ) *,')6*&a! a ;al6ar.- :sta etapa es previa a cual+uier muestreo y re+uiere +ue de"inamos con claridad las conductas +ue ser!n muestreadas. /.- D & r.$'ar &$ .0, ' * !ar$, ) r,')a.- :n esta etapa debemos de"inir con claridad la cantidad de posiciones +ue ser!n muestreadas y determinar el tiempo necesario para e"ectuar una ronda completa. Imprescindible* tener en cuenta la cantidad de personas, ma+uinas y distancias a recorrer. :l tiempo de ronda obtenido se amplia un G' V 2.- R l ;a.$ '&, al a&,r$, ) )a&,!.- )ara esta etapa utilizamos una jornada ;& hrs.= y mediante la utilizacin de tablas de n-meros al azar determinamos los momentos en los cuales las observaciones ser!n realizadas. onsiste en determinar cuando se va a hacer la ronda. :l total de rondas para cada jornada surge de dividir el tiempo para calculo de rondas, por el tiempo necesario para realizar una ronda. @.- A!$#'a*$5' ) r,')a!.- 4as rondas deben ser correlacionadas con las tablas al azar. 9e la tabla de n-meros al azar tomamos una cantidad superior a la de las rondas, procedemos a su identi"icacin y contamos con una tabla de disparador al azar para iniciar el proceso de relevamiento de datos. I.- M6 !&r, Pr l$.$'ar.- $asadas en la tabla ;rondas y horario de muestreo= se realizan las rondas, registrando lo +ue sucede seg-n las conductas de"inidas. Al "inal del d(a se cuanti"ica y se determina porcentajes de las conductas principales. Ina vez relevada la situacin y cuanti"icada la probabilidad de ocurrencia, debemos determinar el numero de muestras necesarias.

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J.- Cal*6l, ) '6. r, ) ,"! r;a*$,' ! + ver cuadro pagina 6I<..- :l calculo del numero de observaciones ser! realizado con un nivel de con"ianza del 2JV utilizando la siguiente "ormula* 6 S H . ;1 A )= @ ) . ;S= Ne"erencias* 6* numero de muestras )* probabilidad relevada en las rondas e"ectuadas S* seguridad ;complemento de la con"ianza= N.- Pla' ) .6 !&r ,.- Sobre la base del punto anterior determinamos la cantidad de observaciones de deber!n ser realizadas* O antidad de observaciones. O Observaciones por d(a. O )eriodo de muestreo ;d(as= Seg-n las tablas de n-meros al azar se arma el plan completo de rondas y planillas para resumir el total de observaciones +ue ser!n realizadas. Al "inal tendremos claridad sobre los conceptos principales ;trabaja A no trabaja= y un detalle de las principales causas podemos tomar decisiones para cambiar o mejorar la situacin actual. cuadros paginas 6IH$ 6ID$ 6;E . S,PLEMENTOS LABORALES 4os mismos son reconocidos tanto por los empresarios como por las estructuras sindicales y pueden ser conocidos con mayor amplitud, consultando el manual de la OI#, el cual tiene una versin anual y es aceptado sin cuestionamiento por ambas partes. 4os suplementos son presentados en tablas de suplementos. 4as mismas tienen dos tipos de suplementos* O onstantes de aplicacin para la determinacin de cual+uier est!ndar. O KariablesD los mismos se ajustan de acuerdo con la condicin laboral +ue corresponde a la operacin de estudio. +3er tabla pag. 6;4. G.@.- DETERMINACIN DEL ESTNDAR DE PRODUCCIN 4o importante inicialmente es contar con una base de medicin, mas +ue la e.actitud en el inicio. 4a con"eccin del mismo tiene un ordenamiento o encadenamiento de tareas, +ue son las siguientes* 1.- E!&6)$, ) .L&,),!Q :n esta etapa, registramos la metodolog(a de trabajo actual, aplicamos las t,cnicas de simpli"icacin del trabajo y en el caso de poder realizar mejoras llegamos a la situacin "utura. :sta situacin es la +ue en las empresas se de"ine como setOup o m,todo de trabajo a aplicar para la produccin de un bien o un servicio. + ver

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/-. E!&6)$, ) &$ .0,!Q A e"ectos de poder programar y costear los productos, debemos cuanti"icar el tiempo +ue demandara cada operacin. :sta cuanti"icacion se realiza sobre lo +ue llamamos operaciones productivas y no son est!ndares de produccin. 2.- M6 !&r , ) &ra"aF,Q 9ado +ue todo proceso productivo esta constituido por tiempos productivos y no productivos, estos -ltimos son imputables a de"iciencias en la conduccin, en la programacin, en el abastecimiento de insumos, etc. 4a aplicacin de un muestreo de trabajo nos permitir! conoces los tiempos no productivos, los cuales luego de ser analizados, nos mostraran cuales deber!n ser incorporados al estudio de tiempos, como contenido de trabajo. @.- Ta"la! ) !60l . '&,!Q #oda tarea en "uncin de su caracter(stica y condicin ambiental, deber! ser analizada a trav,s del uso de tablas de suplementos para poder llegar a la con"eccin de un est!ndar de produccin. :stas tablas de suplementos consideran principalmente* temperatura ambiente, nivel de ruidos, pesos a mover, posicin de trabajo, caracter(sticas del mismo ;rutinario o no=, es"uerzo visual, etc.O

,NIDAD X.- GESTIN DE INVENTARIOS


INTRODUCCIN 4a administracin de inventarios esta "uertemente relacionada con el planeamiento y control de la produccin de bienes y servicios. )ara producir bienes se re+uieren insumos materiales ;materias primas o semielaborados= y en la prestacin de servicios e.isten bienes "acilitadores, como el champ- en una pelu+uer(a, los +ue debes estar disponibles en alg-n momento. 4os sistemas de planeamiento y control suelen contestar cuatro preguntas clave* OP>u, se re+uiere producir, cuanto y cuandoQ OP>u, se re+uiere para producirlo en insumos y capacidadQ OP>u, se tiene disponible en insumo y capacidadQ OP>u, se debe incorporar* "abricarlo o ad+uirirloQ Al preguntar sobre la disponibilidad de insumos y la determinacin de a+uellos +ue debemos "abricar o ad+uirir solo podremos dar respuesta si administramos nuestro inventario. Obviamente, cual+uier empresa comercial +ue satis"ace demandas de sus clientes podr! darles servicio, si gestiona correctamente el inventario de los productos +ue o"rece. 1H.1.- RAOONES PARA MANTENER O NO MANTENER INVENTARIOS #ener o no tener inventarios es motivo de una pol,mica permanente en la administracin de empresas y de las operaciones dentro y "uera de las organizaciones. #endremos razones para poseer y tambi,n para no poseer inventarios. Ra7,' ! 0ara .a'& ' r $'; '&ar$, 2ervicio al cliente! A trav,s de una entrega m!s r!pida y mejor cumplimiento de las "echas de entrega prometidas. 4os pedidos de los cliente se pueden preparar y despachar con mayor

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velocidad y con"iabilidad cuando el art(culo se mantiene en el inventario. uando la demanda es conocida con e.actitud se puede prescindir de la e.istencia, pero lo habitual es +ue sea variable en el tiempo y por lo tanto debamos disponer del inventario para hacer "rente a esas variaciones. *ndependencia entre reas funcionales* :s "recuente encontrar +ue las !reas responsables de "unciones tratan de optimizar sus propios objetivos y tener el menor contacto posible con otras de su mismo nivel. 4os inventarios "uncionan como instrumentos para desacoplar las !reas +ue participan de un proceso. Si el responsable de proveer a la etapa siguiente del proceso mantiene el inventario su"iciente para +ue el siguiente en la cadena pueda disponer de lo +ue necesiten sin pedirlo, ambas !reas operaran independientemente, sin re+uerir coordinacin. 7le(ibilidad a la produccin ' preparacin de pedidos * 9isponer de e.istencias en inventario permite hacer tiradas de produccin mayores o prepara pedidos de mayor volumen para tener menores costos de iniciar, producir o transportar productos. mortiguar las variaciones de la demanda o de la provisin * 4os clientes no realizan los pedidos de reposicin con regularidad, ni en cantidades similaresD a la vez +ue los proveedores no entregan con iguales plazos o demoras cada vez +ue lo hacen. :l inventario permite hacer "rente a esas variaciones. provec"ar los lotes econmicos u ofertas de los proveedores * aprovechar los descuentos por volumen por +ue la compra de grandes cantidades puede reducir el coste de las mercanc(as o su plazo de entrega. Especulacin* on "recuencia en los per(odos de inestabilidad de precios e in"lacin se crean inventarios con la esperanza de +ue se reval-en por encima del costo del dinero o de la rentabilidad +ue podr(a haber obtenido de su e.presin monetaria. Ra7,' ! 0ara ', & ' r $'; '&ar$, )osto financiero* :l capital invertido en el inventario ha sido obtenido de los accionistas, de un pr,stamo , o dejando de lado la oportunidad de invertirlo en otro negocio o actividad +ue o"rece un determinado r,dito. :l costo del dinero inmovilizado debe calcularse con la tasa de inter,s +ue sea mayor ;la +ue se paga por ,l o el costo de oportunidad= )osto de almacenamiento* Mantener las e.istencias de materiales o productos +ue constituyen el inventario tiene un costo operativo originado por el acondicionamiento, proteccin y recuento, adem!s de los edi"icios, instalaciones y e+uipos necesarios. )osto de seguros ' deterioros* 4a e.istencias de bienes +ue constituyen el inventario est!n sujetas a riesgos seg-n su naturaleza* robo, incendio, degradacin, vencimiento de vida -til, mermas, deterioro, entre otros. )ostos de obsolescencia* Se considera este costo de manera independiente a los analizados, pues es "undamental en algunos negocios en +ue el ciclo de vida del producto es corto, el tiempo total en +ue el bien esta en nuestro sistema operativo, almacenado o desplaz!ndose debe ser

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mucho menor a a+uel, de lo contrario tendremos en el inventario art(culos +ue nadie demandar! o habr!n perdido buena parte de su valor. )osto ocultos del inventario* 4os inventarios ocultan de"iciencias por ej de calidad, y si se trata de lotes grandes, habr! resistencia a corregirlas debido a la enorme p,rdida +ue esto signi"icar!. :n cambio si el lote es pe+ueCo, la "alla se detecta r!pidamente y puede ser solucionada sin mayor desperdicio de recursos. Si para competir nos orientamos al bajo costo, ser! necesario tener un inventario adecuado, +ue haga m(nimo el costo total. 4a "le.ibilidad y la innovacin suele estar comprometidas cuando un nivel de inventario alto atenta contra el cambio o la r!pida adecuacin a nuevas circunstancias. ?M.@.- GESTIN DEL INVENTARIO on el mero registro de las e.istencias no se administra el inventario. :ntre los objetivos +ue con mas "recuencia se intenta optimizar a trav,s del inventario se encuentran el costo y la entrega ;velocidad y con"iabilidad o cumplimiento=. 8ay cuatro decisiones +ue son claves en la gestin de inventarios* OP>u, sistemas utilizar para la gestin de inventariosQ OP u!nto ordenarQ OP u!ndo ordenarQ OP>u, art(culos mantener en e.istencias o eliminarlosQ ostos asociados* O )ostos de mantener inventarios* Son todos a+uellos proporcionales al

volumen y monto inmovilizado en el inventario, debido al costo de oportunidad del capital, de las instalaciones de almacenamiento, de mermas, deterioros, p,rdidas, seguros, etc. - )osto de ordenar! :stos son los +ue se hacen dobles cuando ordenamos dos veces en vez de una. Suelen estar asociados con los costos administrativos de tramitar una compra o un pedido, a un proveedor e.terno o interno, la tarea de recepcin, inspeccin de calidad, procesos de con"ormacin de "acturas, pago y contabilizacin. - )osto de iniciar la produccin! :ste es el costo de puesta a punto de las operaciones o de preparacin del puesto o de la m!+uina, el cual se debe asumir cada vez +ue se procesa un lote. :n el corto plazo, solo los puestos +ue signi"ican cuellos de botella o restricciones del proceso implicar!n erogaciones para comenzar un nuevo lote de produccin. - )ostos de agotamiento* uando las e.istencias no son su"icientes para atender el pedido de un cliente asumimos un costo de di"erir la entrega o anular el pedido, generando un lucro cesante, +ue es la contribucin +ue nos hubiera proporcionado la venta +ue no se realiz. 4os tipos de inventarios suelen clasi"icarse seg-n la "uncin +ue cumplen*

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- *nventario regular! en el inventario normal +ue tengo despu,s de una compra. 9epender! del lote de compra o de "abricacin y corresponde a la mitad de ese lote. - *nventario de seguridad! se mantiene para asegurar la disponibilidad durante el per(odo de reaprovisionamiento, ya +ue tanto su duracin como el ritmo de la demanda suele variar. - *nventario de compensacin! se mantiene para hacer "rente con una capacidad limitada a picos de demanda, ej. 9emandas estacionales como las de los huevos de pascua o de los cale"actores. - *nventario de especulacin! se mantiene esperando una reevaluacin de los bienes disponibles o una "utura carencia en el mercado. - *nventario en trnsito! es el +ue se encuentra en los medios de transporte, por ejemplo, los pedidos +ue han sido despachados hasta tanto los reciba el cliente. on respecto a la demanda, se puede encontrar dos tipos muy bien di"erenciadas* O -emanda independiente! relacionada con un mismo art(culo, esta sujeta en "orma directa al mercado, es decir, a la cantidad de clientes +ue demande el art(culo y a la cantidad de los pedidos. O -emanda dependiente! relacionada con un producto "inal de +uien depende, indica +ue un art(culo se re+uerir! seg-n la cantidad de productos a "abricar +ue lo incluya. :l plan maestro de produccin, +ue establece las cantidades de productos terminados a obtener, es entonces el +ue determina la demanda de todos los insumos necesarios. SISTEMAS DE GESTIN DE INVENTARIOS 4a primera decisin re+uerida de administrar un inventario ;P+u, sistema de gestin de inventario se re+uiereQ= depende del tipo de demanda. 4os sistemas "allan por+ue deben basarse en comportamientos de la demanda totalmente di"erente. :n la demanda independiente habr! un ritmo relativamente estable, dentro de un cierto rango o dispersin. :n la dependiente podemos decidir producir en un breve per(odo lo necesario, para disponer en stoc5 lo +ue se entregar! en varios meses. 4as demandas son independientes en los casos siguientes* O)roductos terminados para consumo. ONepuestos y materiales para reparaciones. O$ienes +ue se incorporan en la produccin de servicios. OInsumos para la produccin para los +ue no se dispone el uso por unidad. ?M.A SISTEMA DE INVENTARIO PARA LA DEMANDA INDEPENDIENTE 4os sistemas t(picos para este tipo de demanda se denominan de lote econmico y punto de pedido ;o lote ptimo y punto de reorden=, indicando la modalidad con +ue se toman las decisiones para gestionar el inventario S IA6#O y IA69O ordenar.

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*/ C)*&'% %( !&*(. L%'! !"%&:4#"% pedido.

! +! # % .- 4as dos variables, costo de

ordenar y costo de almacenamiento ;o de mantenimiento del inventario= determinan el lote econmico de )ostos de ordenar S costos de comprar y recibir los pedidos, costos de iniciar la produccin, etc. )ostos de almacenamiento S espacio +ue ocupa, costos ocultos, costo del personal a cargo, costos del capital inmovilizado, riesgos de obsolescencia, etc. 4os costos de ordenar en un per(odo, por ejemplo anual, descienden mientras la porcin variable del inventario aumenta, ya +ue los lotes mas grandes signi"ican menor cantidad de pedidos en el aCo. :n tanto, los costos de almacenamiento crecen al mismo ritmo +ue el inventario promedio. 4os costos totales anuales por gestin del inventario ser!n la suma de los dos costos mencionados. ;Ker ane.o /r!"ico 1L.1= Se puede desarrollar una "rmula general del lote econmico de ordenar, en este caso para determinar la cantidad a comprar a un proveedor. ad* costo anual de ad+uisicin u orden. al* costo anual de almacenamiento. t* costo anual total de gestin del inventario. /* costo de ordenar ;comprar o "abricar=. 8* tasa de costo de almacenamiento. M* monto de uso mensual ;[=. >* cantidad de la orden. osto anual de ad+uisicin S 1/G E. osto anual de almacenamiento S M. E. . H / osto total anual S ad ^ al S 1/ R M . E. . H E. / :l valor m(nimo de la curva de costo total anual se logra cuando su derivada primera se hace nulaD lo +ue corresponde al punto de encuentro de las dos curvas de costo. All( tendremos el lote econmico de compra e.presado en meses o ciclo ptimo de reaprovisionamiento. uando ad es igual a al es el m(nimoD se despeja >m +ue es >me . :l lote de compra econmico es el +ue corresponde* E. S /@G M.H

:l modelo del 2%'! !"%&:4#"% servir! para determinar no solamente la cantidad a comprar a un costo m(nimo, sino como operar, modi"icando los procesos de ad+uisicin, recepcin, control de calidad,

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cuentas a pagar, etc., de tal manera +ue se reduzca el costo de cada compra, reposicin o recepcin de partidas, tendiendo la operacin con e.istencias cero o compras justo a tiempo. :l 2%'! :+'#4% ! 3*7(#"*"#:&, ser! el +ue hace m(nima la suma del costo de comienzo de la produccin ;preparacin del puesto o proceso=. :n este caso tendremos presentes las premisas de la pol(tica de justo a tiempo, buscando la reduccin del costo de comienzo ;puesta a punto o adaptacin a un nuevo trabajo, con costo m(nimo= para +ue el lote ptimo tienda a la unidad. 9eben tenerse en cuenta los costos ocultos de tener inventarios, +ue el modelo de decisin no contempla, por "abricar lotes econmicos de art(culos +ue no tiene demanda asegurada. :ntre otros tenemos* deterioro, obsolescencia, obstruccin en la planta o depsito, deteccin tard(a de e"ectos, etc. 8ay +ue considerar +ue el costo de preparacin es un desembolso solo si +uien lo realiza esta cargado por encima de su capacidadD es decir, constituye una restriccin o cuello de botella en el proceso. Si e.iste capacidad no utilizada en el puesto, la preparacin no tiene costo de oportunidad o desembolso real. :l modelo tiene baja sensibilidad a las variaciones en los costos de pedido o almacenamiento. 7/ C)*& % %( !&*(. L* +%2<'#"* ! (!+%$#"#:&.- Se trata de cuando reponer* es decir, la cuestin de la reposicin para +ue un art(culo este disponible. Observemos +ue el agotamiento de los art(culos del inventario, +ue se mide por la tasa de servicio. Ina tasa de servicio baja, digamos M'V, signi"ica +ue de cada 1' art(culos +ue solicita el cliente tres no podemos surtir, perderemos la contribucin +ue hubi,ramos obtenido al haber realizado la venta, pero a-n peor, es posible +ue perdamos de"initivamente el cliente. 6inguno de estos e"ectos econmicos los registra la contabilidad. :l consumo durante el per(odo de reposicin depende de tres variables* O el tiempo de entrega ;&= O el n-mero de pedidos +ue se reciban durante el per(odo O el volumen de cada pedido. :l tiempo de entrega depende a su vez de la velocidad con +ue procesemos internamente el pedido, el tiempo +ue le demande al proveedor ;interno o e.terno= su preparacin y la entrega y la recepcin y puesta en disponibilidad de la partida de reposicin en el lugar +ue mantenemos el inventario. A su vez, el n-mero de pedidos +ue se reciban durante un per(odo y el volumen de cada pedido "orman la demanda o consumo durante el tiempo de espera ; 6=. :n consecuencia podemos usar la siguiente "rmula* T S & R & 9onde # S tiempo de entrega total y t S plus por si se presenta alg-n inconveniente. R S 6& R 0 6& 9onde N S punto de pedido, ut S utilizacin esperada durante el tiempo de gestin, p S probabilidad de "altante ;"actor basado en la "recuencia aceptable de la rotura de stoc5= y p ut S stoc5 de seguridad.

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lasi"icacin de los inventarios seg-n los e"ectos de la rotura de stoc5* O )riticos! ocasionan demoras importantes en la produccin y costos e.cesivos. 6o pueden obtenerse localmente sustitutos o cantidades del art(culo. O #rincipales! generan demoras de produccin de importancia media y costos e.cesivos. Se pueden obtener sustitutos locales o cantidades pero a costo adicional. - 8enores! generan pocos inconvenientes y no ocasionan costos adicionales. "/ S#$'!4* ! %72! !+:$#'%.- onsiste en mantener las e.istencias "(sicas de un art(culo en dos depsitos separados, cuando se agotan las del primero es +ue se ha alcanzado el punto de reposicin. 4a cantidad +ue se mantiene en el segundo depsito deber! ser su"iciente para responder a la demanda probable ;con alguna probabilidad predeterminada= durante el per(odo de reposicin. :sa cantidad es precisamente el punto de pedido o reorden. :ste sistema tiene la ventaja de la simplicidad, por+ue puede prescindir de registros de in"ormacin sobre el inventario. 6o revela del an!lisis de probabilidad y la "ijacin de una pol(tica de agotamiento, pero permite +ue el control e"ectivo de la reposicin este a cargo del personal operativo del almac,n o !rea responsable de las e.istencias. / R!+%$#"#:& * +!(<% % 3#8% D "*&'# * 0*(#*72! .- Al determinar el punto de pedido lo hemos realizado midiendo las e.istencias remanentes. :sta situacin de llegar al punto de pedido se puede presentar en cual+uier momento, de acuerdo con el movimiento, entradas y salidas. Se simpli"ica la reposicin si en vez de reordenar el art(culo cada vez +ue llega a un cierto nivel, se veri"ica la e.istencia en per(odos "ijos, por ej, una vez por mes. :ste m,todo de reposicin no re+uiere registro permanente del inventario. 9e acuerdo con lo +ue se ha consumido se repone hasta alcanzar un m!.imo determinado. :ste sistema re+uiere trabajar con un nivel de e.istencias mayor, por lo +ue se suele utilizar para los art(culos de bajo costo. :l m,todo es tambi,n conocido como ) ;per(odo "ijo=, para di"erenciarlo de > ;cantidad "ija=. #/ ;)! *('<")2% 4*&'!&!( !& !2 #&0!&'*(#%.- Ina t,cnica popular en el comercio minorista para decidir sobre los art(culos a mantener en inventario es la rentabilidad directa del producto ;N9)= +ue es el margen bruto del art(culo, ajustado con los costos +ue se pueden asignar directamente. omo el espacio +ue ocupa en el local y lasa estanter(as es la limitacin habitual del vendedor minorista, se utiliza la relacin N9) @ metro cuadrado de local o N9) @ metro lineal de gndola. :l N9) depende del margen de la rotacin. :l proveedor tiene oportunidad de mejorar este indicador logrando una mayor rotacin del art(culo a trav,s de entrega mas "recuente, proveyendo un envase +ue re+uiera menos espacio, eliminando manipuleo o por un incremento del margen por mayor valor percibido. 8/ E2 4>'% % ABC - C2*$#3#"*#:& !2 #&0!&'*(#%.- Siguiendo el principio de )areto, +ue dice +ue unas pocas causas generan la mayor(a de los e"ectos, podemos hacer una lista de orden decreciente de consumo en unidades monetarias.

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:l primer grupo de art(culos +ue incluya un G'V de ellos signi"icar! un J'V apro.imado de consumo en t,rminos econmicos, por lo +ue si controlamos bien este grupo, estaremos manejando el grueso de los recursos puestos en materiales o productos. :l -ltimo L'V de los (tem representara alrededor de un 1'V del monto total, si al primer grupo de atencin prioritaria lo llamamos A, al +ue sigue $ y al de menor incidencia econmica di"erenciada para administrar el inventario. Importante* debo tener un control diario de los art(culos del !rea A, un control medio de los del !rea $, y de los del !rea importante +uedarme sin. 9ebe tenerse en cuenta +ue el m,todo A$ no es un modelo para tomar decisiones de inventario, optativo del lote econmico y punto de pedido, del MN) o 9N), sino +ue es un "acilitador de la aplicacin de esos modelos. 1H.@.- SISTEMA DE INVENTARIO PARA LA DEMANDA DEPENDIENTE uando la demanda no es aleatoria, sino determinada por +uien plani"ica una entrega o produccin, no se cumplen los supuestos por los +ue se basa el sistema de lote econmico y punto de pedido, en particular +ue la demanda sea continua durante el ciclo de reposicin. :s el caso de re+uerimiento de componentes o materias primas en una produccin continua o intermitente por lotes, determinada por el programa maestro de produccin ;M)S=. #ambi,n tendremos esta situacin con los art(culos re+ueridos para un pedido especial o un proyecto ;por -nica vez=, como seria el caso de los re+uerimiento para un edi"icio en una empresa constructora, en el caso de pedidos de -nica vez ;proyecto o taller= ,stos se har!n seg-n el programa de produccin o avance. :l sistema cl!sico para esta demanda es el programa de requerimiento de materiales conocido como MN). Su aplicacin se basa en la e.plosin del producto "abricado en sus componentes de di"erentes niveles* conjuntos, subconjuntos, partes y materias primas de acuerdo con el archivo de estructura, +ue detalla la lista de materiales de produccin. omo sistema de administracin de inventarios, el MN) I, presupon(a capacidad de produccin in"inita, lo +ue generaba di"icultades para el cumplimiento de programas. 4a versin posterior MN) II ;)rogramacin de Necursos de Manu"actura= tiene en cuenta las rutas de proceso y las estaciones de trabajo en las +ue se realiza cada operacin, adem!s de las cargas de trabajo y la capacidad de cada proceso ;y en cada caso los recursos +ue "ueran relevantes=. ,'#2#9*"#:& ! MRP.- 4a estructura del producto +ueda establecida por la lista de materiales. 4a estructura +ueda determinada por la relacin padres a hijos, +ue indica para cada conjunto padre +ue componentes hijos lo integran. 9eben +uedar de"inidas las relaciones desde el producto terminado hasta el -ltimo componente. 4ista de materiales. como son muchos y no costosos, no es necesario un control ya +ue no es , tendremos descrito el m,todo A$ de atencin

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:n la pr!ctica industrial con "recuencia se compran conjuntos terminados o subconjuntos ensamblados, por lo +ue no se re+uiere e.plotarlos en componentes, tarea +ue corresponde al proveedor. 4a lista de materiales ;$OM= se ajusta a la estructura real de "abricacin, lo +ue se denomina lista de materiales de produccin ;$OM)=. 4USTO A TIEMPO Se basa en demandar al puesto anterior o proveedor la cantidad +ue se re+uiere para satis"acer la demanda e"ectivamente registrada o reponer lo +ue estaba disponible en el puesto. Se lo denomina de arrastre, por +ue tira de los sectores previos en el proceso desde la demanda, para alimentarse de insumos. Al justo a tiempo se lo menciona como a una "iloso"(a mas +ue como un m,todo de administrar el inventario o la produccin. Se orienta a alcanzar el limite de cero inventarios y lotes de una unidad. 4a reduccin de inventarios desnuda los problemas de gestin y el despil"arro de distintos tipos de recursos, +ue deber!n ser resueltos en vez de esconderlos en las e.istencias.

,NIDAD XI.- SISTEMA MRP Y J,STO A TIEMPO -JIT/


11.1.- PLANIFICACIN DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES 4a programacin a corto plazo incluye las previsiones de materiales re+ueridos para la produccin de bienes o servicios. :.isten diversos sistemas de planeacin dependiendo del tipo de procesoD es decir, si te trata de plani"icar materiales para un proyecto o taller o para una produccin en l(nea o intermitente. 4a plani"icacin de materiales esta integrada al sistema de control de inventarios y en "orma mas general a la gestin de la cadena de abastecimientos. N!"!$# * !$ ! 4*'!(#*2!$ !& +(%D!"'%$ D '*22!(!$.:n la plani"icacin deben determinarse los materiales re+ueridos en cada etapa, en tipo, cantidad y antelacin de acuerdo con el riesgo de demora o con el costo +ue origine el atraso. :l material ingresa al inventario transitoriamente y deber(a agotarse su e.istencia cuando "inalizo su actividad en la +ue se lo usa. 4a plani"icacin de los materiales re+ueridos de acuerdo con las especi"icaciones del diseCo, corresponde a la "uncin de preparacin de planeamiento y control de la produccin de taller o por ordenes. N!"!$# * !$ ! 4*'!(#*2!$ !& +(%"!$%$ #&'!(4#'!&'!$ D "%&'#&)%$.4os procesos intermitentes y continuos corresponden a productos con alta o muy alta estandarizacin +ue se producen de alguna de las siguientes maneras* O :n "orma continuada como en las plantas procesadoras. O on una gama estrecha, mezclando los productos en una l(nea de montaje. O :n lotes, cuando la variedad es mayor.

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4as caracter(sticas principales est!n dadas por+ue el inventario es permanente. 4a caracter(stica "undamental +ue determina el sistema de c!lculo de las necesidades de materiales es +ue la demanda de ellos depende de a+uella del producto terminado. Adem!s de las decisiones claves de administracin del inventario ;cuanto y cuando ordenar= se re+uieren administrar el resto de los recursos, como la "uerza de trabajo ;personal asignado al proceso= y las capacidades del proceso. P2*&#3#"*"#:& ! (!G)!(#4#!&'% ! 4*'!(#*2!$ -MRP/ S relacin entre el programa maestro de produccin y la demanda dependiente. umplen en la demanda dependiente. 4os inventarios de reserva o seguridad para cubrir las variaciones eran caros y se mostraban ine"icaces para salvar las enormes variaciones de demanda de componentes. 4a demanda de componentes de materiales esta determinada por el producto +ue plani"icamos "abricar, siendo por esta razn +ue le llamamos dependiente. Solamente durante este per(odo en el +ue estamos produciendo el producto terminado se generar! una demanda concentrada de componentes o materiales. :l MRP provey ventajas importantes para la plani"icacin de materiales * O e.acto de demanda. O uando decidimos un cambio del programa maestro de productos terminados ;art(culo padre= se actualiza autom!ticamente el re+uerimiento de art(culos hijos. O )lani"icando los recursos como la disponibilidad de la "uerza de trabajo ;mano de obra= o capacidad de proceso y hasta los re+uerimientos "inancieros. P(%1(*4* 4*!$'(% ! +(% )""#:& -MPS/: Se determina en "orma tentativa de acuerdo con la manera en +ue se habr! de encarar la demanda del mercado. Se podr! elegir entre* O Adaptarse a la demanda en "orma permanente. O Mantener un ritmo de produccin acumulando o utilizando es stoc5 originado para alinear la o"erta con la demanda. O :legir un programa intermedio con niveles de produccin variables y acumulacin y desacumulacin de e.istencias. L#$'* ! 4*'!(#*2!$ -BOM/: es el archivo o base de datos de la estructura del producto. :stablece los di"erentes niveles en +ue se e.plota el producto, desde producto terminado, conjuntos principales, conjuntos secundarios, subconjuntos, componentes, hasta materia prima. :s un in"orme clave sobre la estructura de producto +ue surge del responsable del diseCo del producto. Se suele di"erenciar la lista de materiales de ingenier(a, +ue determina las relaciones en el diseCo, de la 2#$'* ! 4*'!(#*2!$ ! alcula el re+uerimiento de componentes ;art(culos hijos= por e.plosin de los productos terminados +ue pani"icamos en el programa maestro, siendo este un pronostico mucho mas

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+(% )""#:& -BOMP/ en la +ue se han suprimido la e.plosin de los conjuntos o subconjuntos +ue se compran terminados. )LL)?L/ -EL 1 8 M/ -E L/1E -E )/8#0 / #0/-?))*@>! Se tomar! el lote como "ue calculado S cantidad de producto terminado ;del M)S= por el uso del componente ;del $OM)=, nos da el re+uerimiento bruto y menos el inventario disponible obtenemos el re+uerimiento neto.O MRP II R considera la capacidad de planta "inita a "in de calcular la "actibilidad de llevar a cabo un plan proveyendo la in"ormacin necesaria para ajustar la capacidad o el plan. :l MN) ll es una t,cnica ampliada para la plani"icacin de recursos. 4a sigla tiene ahora otro signi"icado ;planeamiento de recursos de manu"actura= pudiendo realizar el planeamiento en unidades de materiales, de procesos con los recursos "inancieros o materiales y con las erogaciones en el per(odo +ue corresponda. CRP R +2*&!*4#!&'% ! (!")($%$ ! "*+*"# * D determina las rutas ;operaciones a realizar en cada centro de trabajo= calculando las cargas de trabajo necesarias y el uso de la capacidad de cada centro. DRP R +2*&!*4#!&'% ! (!")($%$ ! #$'(#7)"#:&D se ocupar! de las necesidades de cada art(culo, las propuestas de reaprovisionamiento, las disponibilidades en origen ;almac,n o "!brica= los programas de recepcin y env(o, y todo otro asunto relacionado con la administracin de inventarios en el canal de distribucin. ERP R +2*&!*4#!&'% ! (!")($%$ ! 2* !4+(!$* D es producto de la interrelacin de los sistemas de gestin de manu"actura o "abricacin ;MN) y N)= con los de distribucin ;9N)=. MRP !& %+!(*"#%&!$ ! $!(0#"#%$ * el 80# nace como un sistema de administracin de

materiales en demanda dependiente y se per"ecciona como administracin de recursos en la manu"actura, es decir, en la produccin de bienes. 4a prestacin de servicios no suele estar limitada por los materiales, sino por la capacidad. Aun+ue pueda re+uerir materiales para realizar el servicio, la restriccin suele ser un recurso +ue determina la capacidad, tal como el personal , el e+uipo o la instalacin. 11./.- SISTEMA 4USTO A TIEMPO :s una "iloso"(a de gestin +ue tiende a "abricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. #odos los elementos deben ser suministrados en la medida en +ue son re+ueridos. )roducir una unidad de m!s, para <A# es tan malo como producir una de menos. #erminar la produccin un d(a antes de lo previsto es tan malo como acabarla un d(a despu,s. :l mundo ideal de <A# radica en nunca tener inventario de partes o de material sobrante. Materias primas, partes y productos semielaborados en e.istencia en cual+uier punto de la planta +ue no est!n siendo trans"ormados, ensamblados o procesados, representan una porcin del capital de la empresa +ue no est! generando utilidades.

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Notacin de inventarios!

osto de los productos vendidos

#rom. de la inversin en inventario Mantener el promedio de la inversin en inventario lo m!s bajo posible, permite disminuir costos de oportunidad, de espacio, seguros, manipulacin, cambios en el mercado, robo, deterioro, inundaciones, "uego, etc., mejorar el rendimiento sobre la inversin y el (ndice de inventarios y liberar capital. apital libre, para cual+uier compaC(a, signi"ica posibilidades de crecimiento. 4a sobreproduccin de productos terminados tambi,n es un ejemplo de desperdicio. )ara la "iloso"(a <A#, el motivo principal por el cual plantea la lucha continua contra el e.ceso de inventarios es el convencimiento sobre +ue su presencia disimula problemas@ desperdicios, tal vez bajo la "orma de incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas de m!+uinas, "alta de calidad, rupturas de stocNs, demanda incierta o cuellos de botella en recursos clave. 4os japoneses dicen +ue el inventario no es Eun mal necesarioF sino Ela "uente de todo malF ya +ue oculta las causas de los otros despil"arros, impidiendo +ue se detecten y por consiguiente +ue se eliminen. 4os despil"arros m!s importantes se producen por* 2tocN! e.ceso de materia prima, semielaborados, partes. 2obreproduccin de productos terminados. #rocesos inadecuados* ;e.ceso de recursos humanos por "alta de per"eccionamiento en 8ovimientos improductivos* buscar herramientas, recoger o colocar las piezas donde se

su diseCo, m!+uinas +ue no est!n correctamente mantenidas o preparadas. guardan especialmente, cuando el lugar de trabajo est! muy alejado, caminar para ir de una m!+uina a otra, distanciadas entre s(. #roductos defectuosos! si en un puesto de trabajo se producen de"ectos, el producto se encarece por p,rdida de tiempo de los operarios siguientes, materias primas irrecuperables. 4a situacin se complica a-n m!s si el producto de"ectuoso llega al mercado. <A# propone crear sistemas +ue aseguren el descubrimiento de dichos de"ectos. 1iempos 8uertos! representan un desperdicio y son "!cilmente identi"icables ya +ue el tiempo de adaptacin de la ma+uinaria por ejemplo, es con "recuencia el gran cuello de botella al +ue se en"rentan las empresas. *nfrautilizacin de las "abilidades ' capacidades del personal! <A# plantea la instrumentacin de una serie de mecanismos para aprovechar sus ideas en bene"icio de la empresa y del propio trabajador. E(ceso de espacio

uando al aplicar <A# comienzan a surgir los problemas, los administradores se sienten muchas veces "rustrados por+ue piensan +ue puede haber sido el nuevo sistema el +ue los origin, cuando en realidad es +ue estaban antes, ocultos, poni,ndose en relieve.

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O78!'#0%$.- Ino de los objetivos del <A# es aumentar las utilidades por medio de la eliminacin de los costos +ue generan los inventarios innecesarios, pero su gran objetivo es mejorar la posicin competitiva de la empresa, al incrementar la calidad y la "le.ibilidad en la entrega a los clientes, merced a la eliminacin de los desperdicios en todos los aspectos del proceso productivo. #odas las mejoras +ue incluye el sistema <A# se encuentran comprendidas en la "amosa 1eora de los I ceros* - )ero tiempos al mercado! )ara poder reducir los niveles de stoc5 y conseguir "le.ibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda, es preciso reducir el ciclo de "abricacin de los productos. :s cr(tico eliminar al m!.imo todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de tr!nsito. - )ero defectos en los productos! Se incorpora el concepto de calidad total en el proceso de "abricacin desde la etapa de diseCo del producto. :sta "iloso"(a lucha para eliminar los costos adicionales de una mala calidad. - )ero prdidas de tiempo! 4a lucha contra las aver(as y el tiempo improductivo se "acilita mediante la eleccin de una distribucin en planta adecuada, con programas muy e.igentes de mantenimiento productivo y con un personal polivalente, bien "ormado y motivado. - )ero papeles de trabajo! Se intenta eliminar cual+uier burocracia de la empresa, apost!ndose a la utilizacin de la in"orm!tica. - )ero stocNs! 4a "iloso"(a <A# lucha contra cual+uier pol(tica de empresa +ue impli+ue mantener altos inventarios, considerado el desperdicio mas daCino, por+ue disimula diversos problemas, evitando la lucha contra ellos y la b-s+ueda de una solucin de"initiva. :l <A# se ocupa de agregar valor y no costo a las operaciones. :s una arma estrat,gica en el mercado. M>'% % ! *((*$'(!.- )ara reducir inventarios y producir el art(culo correcto en la cantidad y en el momento e.actos, se re+uiere in"ormacin acerca del tiempo y el volumen de los re+uerimientos de produccin de todas las estaciones de trabajo. )ara suministrarla, se usa el mtodo de arrastre contrapuesto al tradicional mtodo de empuje. :n el mtodo de empuje +pus". el trabajo comienza con una orden de aprovisionamiento o produccin en el centro de trabajo inicial. 4as rdenes se emiten con"orme a la demanda prevista o estimada y a un programa maestro de produccin. Ina vez +ue la tarea es completada en la primera estacin de trabajo, se mueve a la siguiente y este proceso continua hasta el "inal de las estaciones. :l trabajo es disparado al completarse, y no con respecto a las necesidades de la siguiente estacin. :n el mtodo de arrastre +pull. apunta a +ue el pedido salga de la demanda. #rabaja con rdenes de pedido u rdenes de produccin llamadas O >: > 4as re"erencias de produccin conocidas como Nanban ;eti+uetas o tarjetas +ue reemplazan a las rdenes tradicionales= provienen de la pr.ima o subsiguiente estacin de trabajo. 4os Nanbanes se

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emiten en "uncin de la demanda real. :sta orientacin implica comenzar desde el "inal de la cadena de produccin e ir hacia atr!s incluyendo a los proveedores. on los Nanbanes, la estacin de trabajo anterior se in"orma de la e.acta cantidad +ue debe sacar de las partes disponibles, para ensamblar el producto. :n el sistema push se elabora un programa +ue establece la labor a realizar por cada una de las estaciones de trabajo. Ina vez terminada la tarea en una estacin, el producto es !4+)8* % hasta la siguiente etapa, a di"erencia del sistema pull, en el +ue los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los materiales y partes +ue necesitan, para procesarlos inmediatamente. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor. 9e este modo se evita tanto el e.ceso como el de"ecto en la produccin. Se produce solo lo necesario, entendiendo como tal no lo +ue viene establecido en un programa maestro sino lo +ue los consumidores demandan. C%4+*(*"#:& ! 2%$ $#$'!4*$ ! 4*&)3*"')(*$.:.isten slo dos grandes sistemas de produccin* el tradicional y el nuevo sistema, el justo a tiempo. 4as principales di"erencias son* FE7(#"* '(* #"#%&*2 Or$ '&a*$5'Q Sistema pushOthrough I'; '&ar$,!Q Mantiene inventarios signi"icativos para protegerse de situaciones +ue pueden presentarse. <ust in case. U'$)a) ! ) 0r,)6**$5'Q Opera mediante departamentos de produccin con m!+uinas +ue realizan el mismo trabajo espec("ico. In departamento para cada proceso. F?"r$*a .,) r'a T 4AT Sistema pullOthrough. #rata de reducir los inventarios a niveles de insigni"icancia. :sto es <ust in time. Opera mediante c,lulas de produccin en las cuales las m!+uinas se agrupan por "amilias, ubic!ndolas de tal "orma +ue pueda desarrollarse una serie de operaciones secu,nciales. Son verdaderas .$'$1?"r$*a!Q una c,lula para cada producto o grupo de producto similares. 4os trabajadores saben operar todo el conjunto de m!+uinas, creando un entorno interdisciplinario. Tra"aF, ' =6$0,. Mano de obra polivalente o "le.ible. #iene como objetivo llegar al ideal del cero de"ecto. 4os servicios est!n incorporados en las distintas c,lulas de produccin y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la produccin. 4os servicios se encuentran descentralizados. Su objetivo es eliminar todas las actividades o procesos +ue no agregan valor al producto o servicio, el tiempo del ciclo se reduce hasta casi igualarse con el tiempo de procesamiento. Mantiene una relacin estrecha con el proveedor ya +ue lo considera parte importante del negocio. /ran variedad de l(neas de productos y r!pidos cambios de diseCos.

Ma', ) ,"raQ 4os trabajadores se especializan en el manejo de una sola m!+uina en un solo departamento. Tra"aF, $')$;$)6al. Mano de obra especializada. Cal$)a)Q 6o tiene como premisa clave la cultura del mejoramiento continuo. S r;$*$,!Q :.isten departamentos de servicios +ue manejan su propio personal. 4os servicios se encuentran centralizados. T$ .0, &,&alQ #iende a ser demasiado largo. omprende una serie de tiempos muertos o improductivos. Pr,; ),r !Q Se en"oca en una relacin corta con proveedores y slo para negociar el precio. Pr,)6*&,!Q Kariedad limitada de productos y diseCos de larga vida.

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11.2 ESTRATEGIA DE IMPLANTACIN DEL SISTEMA 4AT )ara +ue una empresa pueda "uncionar bajo el sistema <A#, deben cumplirse una serie de condiciones* O )roducir lo +ue los clientes demandan y cuando lo demandan. O )oseer plazos de "abricacin reducidos y "le.ibles, con tendencia a la eliminacin de todos los tiempos muertos. O )oseer ma+uinaria en buen estado de con"iabilidad +ue posibiliten la minimizacin de los tiempos muertos por "allas en su "uncionamiento. O )oseer una estrategia de *,.0ra! aF6!&a)a! ;comprar solo lo necesario y de buena calidad=. O )oseer un sistema de calidad en la produccin, +ue garantice la no generacin de tiempos muertos por la correccin de de"ectos. O )roducir lotes pe+ueCos. O )oseer un sistema de re+uerimiento y traslado de los insumos al lugar donde son necesarios. O )oseer una "uerza de trabajo "le.ible e implicada en el proceso productivo. O )oseer una distribucin en planta del tipo *,."$'a)a, +ue no este orientada slo al proceso sino tambi,n al producto. )ara <A# se deben identi"icar una serie de l . '&,! "?!$*,!* ?.- MEJORA CONTIN,A )rincipios* O Mentalizacin para la mejora, negando el statu +uo y pensando en positivo. O 6o buscar la per"eccin en un primer momento, pero s( intentarlo una y otra vez. 4as mejoras en pe+ueCas cosas dan pie para otras mas grandes. O 4as mejoras no se adquieren sino +ue se piensan al replantearse los problemas y cuestionarse el por+u, de los mismos, toda vez +ue "uere necesario. O 0omentar el trabajo en grupos. O$uscar en "orma permanente otras maneras de hacer mejor las cosas, asumiendo +ue la capacidad de mejorar no acepta l(mites. #odas las t,cnicas japonesas para la mejora de la produccin tienen como punto de partida una cultura y una "orma de pensar com-n, +ue se pueden resumir en dos puntos, el 9emba y las I 2. G!47* signi"ica lugar donde se aCade valor al producto, donde continuamente surgen mejoras. /emba implica +ue, los encargados de solucionar los problemas y de realizar las modi"icaciones son los propios trabajadores, puesto +ue ellos son los +ue mejor conocen la problem!tica de su puesto de trabajo. :sto supone un amplio respeto por el personal +ue necesita ser capacitado y entrenado para desempeCar un mayor n-mero de operaciones y ser capaz de tomar di"erentes y mayores responsabilidades.

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L*$ C S: O 2eiri +eliminar.! Se re"iere a +ue hay +ue deshacerse de todo lo innecesario por+ue todo lo +ue no se necesita en un puesto solo sirve para estorbar. O 2eiton +ordenar.! ada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Se trata de cmo organizar las cosas para +ue todo el mundo pueda encontrarlas y usarlas r!pidamente. O 2eiso +limpiar.! Se deben dejar las cosas en buen estado de "uncionamiento. O 2eiNetsu +estandarizar.! :l trabajo estandarizado es la "orma mas e"iciente de "abricar producto buscando la mejor combinacin del trabajo humano y el de la m!+uina. on esta cuarta S se pretende establecer reglas para el cumplimiento de las tres anteriores. O 2"itsuNe +formacin ' disciplina.! :sta la mas importante de las J S y tal vez la mas di"(cil de lograr. onsiste en respetar y cumplir las reglas anteriormente establecidas. )ara +ue las J S tengan ,.ito, es necesario +ue se brinde in"ormacin sobre ellas a todos, la implicacin de todos, responsabilidad de la direccin y perseverancia en su aplicacin. @/ P(% )""#:& &#0!2* * % )&#3%(4! :l objetivo es mantener homog,neo el "lujo de produccin durante un determinado per(odo de tiempo para suavizar las ondas de reaccion +ue ocurren normalmente como respuesta a las variaciones en el programa. )uede de"inirse como el procedimiento para adaptar la produccin a la demanda, tratando de minimizar las "luctuaciones en la l(nea de montaje "inal, y el resto de los procesos, al aplicar el sistema de arrastre se adaptar! de manera natural. )ara mantener lo mas nivelado posible el "lujo del material preciso en el montaje "inal, los tamaCos de los lotes de montaje deben ser tan pe+ueCos como se pueda, tendiendo siempre al lote unitario, +ue es el ideal. 9e esta "orma, una l(nea de produccin podr! producir una variedad diaria como mejor respuesta a la demanda cambiante de los consumidores. Se lograr! tambi,n estabilizar la produccin de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistemas pull de produccin. A/ R! )""#:& !2 +2*9% ! 3*7(#"*"#:& :l tiempo total o plazo de "abricacin para cual+uier producto manu"acturado se puede representar como la sumatoria del* #iempo de almacenamiento. #iempo de preparacin @ adaptacin de las m!+uinas. #iempo de procesamiento. #iempo de inspeccin. #iempo de espera o tiempo en cola. #iempo de transporte interno.

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:n un sistema ideal de produccin <A# se deben minimizar, tendiendo a su eliminacin, los tiempos de espera, transporte, adaptacin de las m!+uinas, almacenamiento, inspeccinD pues son considerados un verdadero desperdicio. :l &$ .0, ) !0 ra puede disminuirse eliminando * dese+uilibrio en el tiempo de produccin entre procesos debido a aptitudes distintas de los operarios y @ o a di"erentes capacidades de las m!+uinas. Se deben estandarizar las operaciones para eliminar las di"erencias en calidad y productividad +ue puedan e.istir entre !reas. :l &$ .0, ) &ra'!0,r& $'& r', puede reducirse* O )asando de una distrubucion en planta por procesos a una combinada o por productos. O Mejorando el orden y la organizacin del lugar de trabajo. O Itilizando nuevos medios de transporte, automatizados ;ej* cintas transportadoras= :l &$ .0, ) 0r,* !a.$ '&, , la",ra*$5' se puede reducir* O Neemplazando la produccin por lotes por la produccin por unidades. O Minimizando el tiempo de adaptacin o preparacin de las ma+uinarias ;SM:9* Single Minute :.change o" 9ies. ambio de utillaje en menos de 1' minutos= )uede de"inirse como la cantidad de tiempo necesaria para cambiar un dispositivo de un e+uipo y prepara ese e+uipo para producir un modelo di"erente, con la calidad re+uerida por el cliente. B/ R!")($%$ 32!N#72!$ :sta e.presin engloba a los trabajadores polivalentes ;vers!tiles= y a las m!+uinas universales y "le.ibles ;multiuso=. 4os ciclos de trabajo de las m!+uinas y de los operarios +ue las manejaban eran dis(miles, por lo +ue el empleado deb(a esperar a +ue la m!+uina concluyera su "uncin. In solo obrero pod(a trabajar con varias m!+uinas. Ina "uerza de trabajo "le.ible implica cambiar la "orma en +ue se paga a los trabajadoresD se re+uieren +ue los remuneren en "uncin del numero de trabajos +ue puedan realizar. C/ D#$'(#7)"#:& !& +2*&'* "!2)2*( -DP/ :s el ordenamiento de los "actores, +ue se disponen de una manera +ue "acilite el logro de un sistema productivo e"iciente y e"icaz para alcanzar las meta pre"ijadas. #res "ormas b!sicas de 9)* las orientadas al producto y asociadas a con"iguraciones continuas o repetitivas, las orientadas al proceso y asociadas a con"iguraciones por lotes y las distribuciones por posicin "ija correspondientes a las con"iguraciones por proyectos. 4as primeras, ordenan los puestos de trabajo uno a continuacin de otro, siguiendo el orden en +ue deben realizarse las operaciones, movi,ndose los productos de un puesto a otro. 4a distribucin en planta con orientacin al proceso agrupa en distintas !reas las m!+uinas por tipo de actividad ;$.0la'&a*$5' 16'*$,'al=* los productos pasan o no por un !rea seg-n re+uieran o no de la actividad en cuestin.

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:stas distribuciones, muchas veces no se encuentran en estado puro, sino una "orma h(brida, es decir, bajo la "orma de una combinacin de los distintos tipos mencionados de distribucin en planta. :jemplo, la distribucin celular combina particularidades de las orientadas al producto y al proceso. :ste tipo de 9) posibilita la produccin simult!nea de diversos productos. tiempo de adaptacin en las m!+uinas y el tamaCo de los lotes de produccin. H/ S*&7*& :l sistema 5anban es el mecanismo de "ormalizacin del m,todo de arrastre, +ue permite controlar mejor su "uncionamiento. :n japon,s signi"ica tarjeta de in"ormacin. Se utilizan como seCales, para indicar la necesidad de entregar o "abricar mas productos. ontiene in"ormacin b!sica sobre el elemento al cual se re"iere ;cantidad, lugar de origen, lugar de destino= y esta in"ormacin no cambia durante el proceso de produccin. omo en cada .$'$1?"r$*a se elaboran productos de caracter(sticas parecidas, se pueden reducir signi"icativamente el

1ipologa 9e proceso@ produccin 7anban Interprocesos 9e transporte 9e proveedores Ordinario #riangular

Oanban de produccin ordinario! se usa en las l(neas de montaje y en otras !reas donde el tiempo es pr!cticamente nulo y los art(culos se "abrican por unidades, no en lotes. Oanban de produccin triangular! es una l!mina habitualmente met!lica +ue se usa como seCal para indicar la posicin del pedido. Se utiliza en estampacin, donde los lotes est!n constituidos por varios contenedores, y la produccin de un nuevo lote reci,n se disparar! cuando el proceso siguiente retire dicho contenedor liberando la tarjeta 5anban. Oanban de transporte interprocesos! se usa para enlazar dos centros de trabajos. Oanban de transporte de proveedores! en el cual se indica nombre del proveedor, "!brica receptora, etc. Son los principales tipos de 5anbanes. J/ P(% )""#:& !& +!G)!6%$ 2%'!$

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:n el caso de una planta "abril, lo +ue nos impide disminuir el costo de las e.istencias reduciendo el tamaCo del lote, es el costo de preparacin. :ste -ltimo es inalterable. Si se reduce o elimina la preparacin, puede disminuirse el tamaCo del lote. 4os lotes pe+ueCos son la clave de la produccin <A#. 4a disminucin en el nivel de los stoc5s genera una mayor dependencia entre los procesos. on lotes pe+ueCos, la operacin de un centro de trabajo se vincula m!s de cerca con el proceso siguiente. Se evita la produccin de grandes lotes +ue contienen un porcentaje elevado de piezas de"ectuosas. on lotes pe+ueCos, adem!s, se inmovilizan menos recursos y se re+uiere menos espacio minimiz!ndose el desperdicio en tiempos de transporte interno, pues la distancia entre los procesos resulta bastante pe+ueCa. K/ C%&'(%2 ! "*2# * '%'*2 <A# y calidad total mantienen una relacin sist,mica* para +ue <A# "uncione adecuadamente es preciso alcanzar un alto nivel de calidad, y a su vez, las caracter(sticas propias de <A# promueven la elevacin de los niveles de calidad. a.O <ido5a* ontrol de de"ectos autnomos. Ante la presencia de una irregularidad, se prev,n dispositivos +ue detienen autom!ticamente las m!+uinas, de manera +ue no se produzcan mas de"ectos. 4o peor no es parar el proceso, sino +ue se produzcan art(culos con de"ectos. b.O ontrol visual* 4a tarjeta 5anban constituye un ejemplo de control visual. 4a visibilidad implica mantener limpio y ordenado el lugar de trabajo ;JS= c.O )o5aOyo5e* Signi"ica a prueba de errores. Se utiliza para prevenir y eliminar los errores +ue pudiesen desembocar en una "abricacin de"ectuosa. Si el obrero comete una e+uivocacin, poyaOyo5e evitar! +ue eso se traduzca en un de"ecto en la pieza producida. L/ R! !$ ! +(%0!! %(!$ 9isponer de una red de proveedores signos de con"ianza es vital para el sistema <A#. :s necesario +ue los proveedores cumplan con e.igentes re+uerimientos de calidad y +ue se ubi+uen en las pro.imidades de la empresa para "acilitar entregas "recuentes de pe+ueCos lotes de partes o componentes. Muchos consideran +ue <A# no elimina la necesidad de mantener stoc5s, sino +ue la desplaza hacia los proveedores. ?M/ A+2#"*"#:& !2 4*&'!&#4#!&'% +(% )"'#0% '%'*2 :l mantenimiento preventivo consiste en e"ectuar en "orma sistem!tica intervenciones para cambiar elementos y dejar otra vez en buen estado las m!+uinas. 4a periodicidad de las intervenciones viene generalmente determinada por una an!lisis estad(stico de las aver(as anteriores. 4a "iloso"(a <A# ha llegado a un concepto mas desarrollado +ue se denomina mantenimiento autnomo o mantenimiento productivo total ;M)#= +ue puede de"inirse como mantenimiento preventivo con la participacin de todos los empleados a trav,s de las actividades de pe+ueCos grupos operativos.

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:l M)# busca* O Ma.imizar la e"ectividad del e+uipo. O 4ograr una larga vida y disponibilidad del e+uipo de produccin. O Involucrar a todos los departamentos +ue planean, diseCan, usan o mantienen e+uipo, en la implementacin del M)#. O Involucrar activamente a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los trabajadores de piso. O )romover el M)# a trav,s de la motivacin con actividades autnomas de pe+ueCos grupos. L%$ "%$'%$ #& #(!"'%$ D !2 JAT :n las plantas en las +ue se elaboran m-ltiples productos, la aplicacin de un sistemas <A# genera ventajas, ya +ue al tener organizada la produccin por producto o por grupos de productos similares, "acilita la imputacin de los costos a los mismos. 4a mano de obra polivalente, interdisciplinaria o "le.ible, +ue junto a otros elementos del <A#, como ser, las distribucin en planta celular y las actividades descentralizadas, posibilita +ue la asignacin de los costos indirectos sea mucho mas sencilla, ya +ue estos se imputar!n directamente al art(culo +ue se este "abricando en la c,lula. :n un sistema <A# muchos de los costos +ue antiguamente se consideraban como indirectos pasan a ser directos. e+uipos, etc. 11.@.- EL MPR Y EL 4AT :l MPR ;m,todo de push= se diseCo para los talleres de "abricacin por pedidos, permitiendo un programa maestro altamente variable y pone ,n"asis en la creacin de un plan v!lido de material, subordinando todo a ,l. :l JAT ;m,todo de pull= se gener en un ambiente de "abricacin repetitiva, re+uiere un programa maestro estable uni"orme d(a a d(a y hace hincapi, en la eliminacin de desperdicios y en el control de piso del taller. :l <A# tiene un mayor alcance, ya +ue plantea cambios en la concepcin y en la con"iguracin de los sistemas productivos vigentes, mientras +ue el M)N no icide sobre ellos, aceptando la complejidad vigente. A pesar de las di"erencias, el M)N y el <A# comparten objetivos b!sicos como el control de inventarios o la ma.imizacin del servicio al cliente, y e.isten slidas argumentaciones sobre su compatibilidad y complementariedad. :n empresas +ue no re-nen las condiciones ptimas para uno u otro sistema puede dar muy buenos resultados la aplicacin de un h(brido M)NO<A#. +3er cuadro pag. IE6. omo por ejemplo, manejo de materiales, energ(a, supervisin, depreciacin de

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UNIDAD XII.- CONTROL DE GESTIN Y DIAGNSTICO DE OPERACIONES


1/.1. D EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL In sistema de medicin del desempeCo es un sistema de in"ormacin, +ue debe contar con indicadores +ue permitan observar el cumplimiento de las metas;la alineacin estrat,gica= de la organizacin. Es importante cambiar el concepto de sistema de control por el de sistema de informacin o de medicin de desempe%o. 4a idea de control presupone algo est!tico y +ue slo se ocupa de detectar las desviaciones de par!metros ya establecidos e inmutables. 4a literatura acad,mica ha ilustrado, con abundantes estudios, los casos de organizaciones en los +ue +ued demostrada la insu"iciencia de las tradicionales medidas de desempeCo, para indicar el "uncionamiento de la organizacin. 4as medidas tradicionales "ueron diseCadas en otro conte.to econmico, caracterizado por procesos con menor velocidad de cambio y mucho m!s predeciblesD mientras +ue la norma actual de los negocios es un concepto m!s catico en entornos hiperOcompetitivos. Algunas "irmas como /eneral :lectric, desde la d,cada del _J', "ueron conscientes de la necesidad de utilizar indicadores no "inancieros para tener en cuenta la competencia internacional a la +ue se en"rentaba. 9esde los aCos _&' diversos autores acad,micos <ohnson y 7aplan ;12&M= y Nappaport ;1222= empezaron a recomendar el uso de otro tipo de indicadores para medir el desempeCo y, en particular, el uso de indicadores no "inancieros junto a los "inancieros utilizados hasta entonces. El '*72!(% ! "%4*& % 7*2*&"!* %$ o tambin llamado ")* (% ! 4*& % #&'!1(*2 +1"e :alanced 2corecard$ :2).$ popularizado por Oaplan ' >orton$ ofrece una combinacin de medidas de desempe%o$ tanto financieras como no financieras$ ' pretende ser$ adems$ una gua para el desarrollo de la estrategia ' su comunicacin$ proporcionando una realimentacin para el control . 7aplan y 6orton describen la innovacin introducida por el *6a)r, ) .a'), $'& #ra), como* Eel cuadro de mando balanceado mantiene los tradicionales indicadores "inancieros, pero estos indicadores cuenta la historia +ue sucedi, lo cual no es una historia adecuada para compaC(as +ue invierten en el largo plazo y en las relaciones con sus clientes. )ara esto, los indicadores "inancieros no son adecuados como medidas del ,.ito y como medidas de cmo las compaC(as crean valor para sus clientes, proveedores, empleados y como medidas de sus procesos y la innovacin de la compaC(a.F Otra de"inicin, dada por el $alanced Scorecard Institute, es* E:l tablero de comando balanceado es un sistema de gestin estrat,gico ;no solamente un sistema de medicin= +ue permite a la organizacin clari"icar su visin y su estrategia y trasladarla a la accin.F 9e la de"inicin surge +ue las mediciones son importantesD ya +ue ellas permitirn evaluar los cambios ' mejoras en la organizacin. 2in embargo$ para que este sistema funcione$ las medidas deben ser desarrolladas sobre la base de las prioridades del plan estratgico , +ue proporciona las claves conductoras y los criterios de medicin para "acilitar la evaluacin de los directivos.

1''

Se deben diseCar los procesos necesarios para recolectar la in"ormacin relevante para estas mediciones y reducirla, luego, a e.presiones num,ricas +ue puedan ser almacenadas, presentadas y analizadas.

Clientes VISIN Y ESTRATEGIA

Aprendiza e ! crecimiento

4os indicadores +ue se diseCen, entonces, ser!n m!s valiosos cuanto mayor su habilidad para proporcionar* O Ina realimentacin o "eedbac5 +ue muestre el estado actual de la organizacin desde varias perspectivasD O In diagnstico para orientar la mejora de cada uno de los procesos de manera continuaD O Ina tendencia en la evolucin a trav,s del tiempo, dada por la comparacin de mediciones sucesivas realizadasD O In conjunto de datos cuantitativos +ue pueden ser utilizados para e"ectuar diagnsticos y construir modelos de decisin. LOS ORAGENES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL A principios del siglo pasado, en la ,poca de la administracin cient("ica, se hab(an desarrollado tableros de control o de comando +ue combinaban indicadores de la actuacin de la empresa aun+ue, en su mayor(a, eran slo indicadores "inancieros y de e"iciencia interna de las operaciones. 9urante los aCos _L' ;sobre todo en 0rancia= se puso de moda utilizar una herramienta llamada #ableau de $ord. Se trataba de un tablero de mando +ue incorporaba diversos ratios para el control "inanciero de la empresa. on el paso del tiempo, esta herramienta "ue evolucionando hasta combinar no slo ratios "inancieros, sino tambi,n indicadores "inancieros para controlar di"erentes procesos del negocio.

Financiera Proc. Internos

1'1

4a idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener in"ormacin sobre la marcha de la organizacin no es nueva. :l cuadro de mando integral recoge ideas +ue ya e.ist(an alrededor del concepto de tablero de control, pero las e.pone bajo una mirada distinta. Algunos autores como 7aplan y 6orton indican +ue el concepto ha evolucionado desde su primera de"inicin en 122G* EIn conjunto de indicadores +ue proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocioFD a una m!s integral* EIna herramienta de gestin +ue traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.F 4o realmente novedoso, en este en"o+ue del cuadro de mando integral, radica en la "orma en +ue se seleccionan los indicadores. :ste cuadro complementa a los indicadores "inancieros con la incorporacin de inductores de actuacin "utura, +ue aportan una visin de la empresa desde cuatro perspectivas* O 4a "inancieraD O 4a del clienteD O 4a del proceso internoD O 4a de la "ormacin y el crecimiento. La 0 r!0 *&$;a 1$'a'*$ ra incorpora la mirada de los accionistas y mide la organizacin a trav,s de su cadena de valor. A+u( se valoran aspectos +ue hacen a la per"ormance de la organizacin para la sociedad en su conjunto. La 0 r!0 *&$;a ) l *l$ '& re"leja cmo est! posicionada la organizacin en el sector en el cual compite. A+u( se visualizan indicadores como cuota de mercado, precios relativos respecto de la competencia, entre otros. La 0 r!0 *&$;a $'& r'a busca ver cu!les procesos internos son cr(ticos para conducir a la organizacin al posicionamiento deseado y por lo tanto cumplir con la estrategia propuesta. A+u( es donde interviene el !rea de operaciones y sus indicadores, para re"lejar el comportamiento de esos procesos de creacin de valor. La 0 r!0 *&$;a ) la 1,r.a*$5' ( l *r *$.$ '&, incluye el entrenamiento de los empleados y la actitud corporativa relacionada con el proceso de mejora continua de la organizacin. :n una organizacin basada en el conocimiento, +ue aprende, donde el personal es el principal recursoD por lo +ue se debe establecer un proceso de aprendizaje continuo. El tablero de comando balanceado es una "erramienta que brinda una estructura aplicable a toda la empresa ' permite ver a su alineacin con las estrategias$ proporcionando un lenguaje com&n entre las reas. J)@8/ -E2 00/LL 0 L/2 *>-*) -/0E2 /#E0 1*3/2 # 0 8 >-/K :n esta etapa el !rea deber! detectar cu!les son los procesos decisivos +ue hacen a la organizacin m!s competitiva ;los inductores cr(ticos=. Los $')$*a),r ! son elementos objetivos que describen situaciones especficas$ ' que tratan de medir de alguna forma las 0*(#*72!$ +(%+)!$'*$ en cada paso. 4os cuadros de mando operativos como EL )? -0/ -E

1'G

los correspondientes al !rea de produccin @ operaciones usar!n un lenguaje simple y tendr!n en cuenta, adem!s, +ue los planes operativos deber!n estar alineados con la estrategia de la organizacin. Al analizar los indicadores establec(amos una distincin b!sica entre los "inancieros y los no "inancieros. omo ejemplo de estos -ltimos, la organizacin necesita evaluar la capacidad +ue posee de nuevos clientes y a"rontar largos per(odos de desarrollo de nuevos productos y su lanzamiento. :l alto nivel gerencial ;top Management= deber! disponer de un tipo de indicadores, mientras +ue el nivel de l(nea deber! contar con medidas propias del !rea. :l cuadro de mando debe incorporar las relaciones causaOe"ecto entre las variables cr(ticas, las medidas de resultados y los inductores de actuacin. :jemplo* seg-n indican 7aplan y 6orton Esi se +uiere mejorar el rendimiento sobre el capital ;medida "inanciera= el inductor podr(a ser* aumentar las ventas a clientes e.istentesF. :l aumento de las ventas, a su vez, puede ser el resultado de un plan de "idelizacin de los clientes, por lo +ue la lealtad puede ser una "uncin de las entregas a tiempo y ,stas dependen de la responsabilidad o calidad con la +ue se realice el proceso, de su ciclo y de las habilidades del personal. ?n cuadro de mando debe tener una adecuada combinacin de resultados +indicadores de efecto. ' de indicadores de actuacin +indicadores de causa. . :l concepto de cuadro de mando integral, en s(ntesis, debe responder a cinco conceptos principales* Ser un herramienta para el proceso de toma de decisionesD 9ebe ser creado, aplicado e interpretado de una manera simpleD 9ebe contener tanto indicadores "inancieros como no "inancierosD 9ebe ser "le.ible para adaptarse a cambios en el medioambienteD 9ebe motivar a todos los niveles de la organizacin.

CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES Ina caracter(stica general es +ue los indicadores deben ser -tiles a diversos niveles de la organizacin. Otro principio "undamental es +ue los indicadores deben ser de "!cil obtencinD es decir, la tarea de recoleccin de datos para su c!lculo debe ser un proceso r!pido y de bajo costo. TPOR ;, ,SAR SISTEMAS DE MEDICION DEL DESEMPE5OU :ntre las razones +ue justi"ican el uso de estos sistemas, podemos citar* O Neduce los costos de los procesos, mejorando la productividad y la e"ectividad de la misinD O )ermite alinear las actividades estrat,gicas de la organizacin con el plan estrat,gico. 9e esta "orma la estrategia puede ser implementada en la base de la organizacin y se contar! con una gu(a para orientar los es"uerzos de planeamientoD O 4as medidas de e"iciencia de los procesos permiten una base racional para seleccionar en +u, procesos del negocio debemos mejorar primeroD

1'3

O )ermite a los gerentes identi"icar las mejores pr!cticas ;best practices= en la organizacin y e.pandir el uso de las mismas a otras partes de la organizacinD O 4a visualizacin +ue permite el cuadro de mando mejora la toma de decisiones, su rapidez y las actividades de control. :sto se traduce en una disminucin del riesgo +ue implica cual+uier decisin. O )ermite planes de incentivos basados en datos reales, y no en an,cdotas o temas subjetivosD O )ermite el benchmar5ing de la actuacin de los procesos de la organizacin para comparar contra otras organizacionesD O )ermite la recoleccin de costos de procesos y un gran n-mero de datos +ue nos posibilitan mejores estimaciones de la evolucin "utura. O :sta metodolog(a puede convertirse en una herramienta para incrementar las posibilidades de supervivencia de la organizacin a largo plazo. 1/./.D EL CUADRO DE MANDO EN EL REA DE OPERACIONES :.isten *6a&r, 0ar& ! "$ ' )$1 r '*$a)a! +ue todo cuadro de mando integrado, antes de su implementacin, debe contemplar* O :stablecer de "orma clara cu!les son las variables o los aspectos clave m!s importantes, a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin en el !rea o en un nivel de responsabilidad concretoD O uanti"icar las variables a trav,s de los indicadoresD O omparar lo previsto y lo realizado, calculando las desviaciones producidasD O O"recer soluciones. )ara la aplicacin espec("ica y el diseCo del cuadro de mando para el !rea de produccin @ operaciones, debemos recordar algunos puntos vistos al de"inir cmo se establece la estrategia de la organizacin y la necesidad de contar con objetivos del !rea, +ue respondan a la misma. 4as prioridades competitivas, las direcciones "uturas +ue la empresa tomar! como estrategias globales y los nuevos productos o servicios proveen las entradas para las estrategias "uncionales ;las metas y los planes a largo plazo de cada !rea "uncional=.

1'H

Misin$ Metas$ Competencias. distinti%as.

&irecciones '(t(ras )strategias glo#ales$ *er%icios.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

)strategia de posicionamiento Focalizada en los procesos$ Posicin intermedia$ Focalizada en los prod(ctos.

:n 12&&, la $oston Iniversity clasi"ic a las prioridades competitivas de las empresas manu"actureras a trav,s de un trabajo de investigacin determinando un orden seg-n su importancia* ompromiso con la calidadD O :ntrega a tiempoD O alidad de desempeCoD O Kelocidad de entregaD O 0le.ibilidad de productosD O Servicio post ventaD O )recioD O Amplia l(nea de productosD O 9istribucin ampliaD O 0le.ibilidad en el volumenD O )romocin. LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS :ste listado de prioridades competitivas permite apreciar +ue las variables incluidas son a+uellas +ue corporizan la estrategia de la organizacin. In agrupamiento conveniente de las mismas ser(a* C,!&,* para competir en costos, los gerentes de operaciones deben tomar decisiones sobre mano de obra, materiales, desperdicios, sobrecostos y diseCar un sistema +ue baje los costos unitarios de los productos. Cal$)a)* e.isten dos aspectos +ue se relacionan con la calidad* O

Medio am#iente

An"lisis de mercado

apacidades
Prioridades competiti%as Costo$ Calidad$ +iempo$ Fle,i#ilidad.

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O :l )$! :, )

al&a 0 r1,r.a'*

+ue incluye caracter(sticas superiores,

tolerancias estrechas y gran durabilidad, utilidad y disponibilidad de servicio de los empleados, conveniencia de acceso a lugares de servicio y seguridad de productos o servicios. O 4a *al$)a) *,'!$!& '& +ue mide la "recuencia con la cual el producto alcanza las especi"icaciones de diseCo. T$ .0,* contempla tres aspectos* - T$ .0, ) orden y su cumplimiento ;lead time=. - D !0a*h, ' &$ .0,* mide la "recuencia o n-mero de veces en +ue se e"ectu el despacho en el tiempo prometido. :s el porcentaje de rdenes de clientes despachadas seg-n lo prometido ;2JV suele considerarse la meta=. - V l,*$)a) ) produccin. Fl C$"$l$)a)* algunas empresas dan prioridad a dos tipos de "le.ibilidad* - P r!,'al$7a*$5'* es la habilidad de acomodar un -nico producto a las necesidades de cada cliente, cambiando los diseCos. - Fl C$"$l$)a) ) ;,l6. '* es la habilidad para acelerar o desacelerar la tasa de produccin de manera r!pida, para manejar las "luctuaciones de la demanda. :stas prioridades competitivas nos dan las pautas para establecer los indicadores del cuadro de mando integral. :jemplo* una estrategia "ocalizada en el proceso puede ser alcanzada operativamente a trav,s de implementar un sistema just in time. A veces la idea de reducir costos no es un objetivo en si misma, la idea de 0ord no era reducir los costos sino obtener ganancias para la compaC(a, vendiendo a un precio +ue los clientes pudieran pagar. :s necesario descubrir cu!l es el indicador m!s apropiado para medir esto. 4as reducciones de costos de este tipo presuponen una gran capacidad por si misma no reduce los costos, aun+ue si garantiza +ue los costos bajen, a menos +ue pueda ser utilizada a pleno. 4a variable a controlar ser(a, en este caso, la utilizacin de la capacidad instalada o el grado de uso de las ma+uinarias. Si tuvi,ramos una estrategia en la +ue se implementase un sistema como el <I#, con productos medianamente personalizados y adaptados a las necesidades del cliente, necesitar(amos medir la "le.ibilidad +ue tiene el sistema para cambiar los vol-menes de produccin y para introducir nuevos productos. 9ependiendo de las estrategias de produccin +ue se adopten, se establecer!n los indicadores +ue nos permitan medir cmo el !rea de produccin @ operaciones contribuye a la estrategia de la empresa. 1/.2 D PASOS PARA ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO. ) !arr,ll,* mide lo r!pido +ue un nuevo producto es introducido en el mercado, cubriendo el tiempo entre la generacin de la idea hasta el diseCo "inal y '&r #a r?0$),* es el tiempo +ue pasa entre la recepcin de la

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:n el !rea de operaciones estableceremos los indicadores cr(ticos, +ue son a+uellos +ue contribuyen a la consecucin de las estrategias de la empresa. Si bien 7aplan y 6orton e.presan +ue estos indicadores, para las !reas, se desarrollan a posteriori de establecer los indicadores desde la perspectiva "inanciera y del cliente, en nuestra opinin, esto depende del sistema de implementacin del tablero de comando. 4uego, el !rea puede plantear sus indicadores, y as( lo hace en la mayor(a de los casos, sin conocer otras perspectivas y mirando las estrategias de la organizacin. 9e hecho tenemos autores +ue plantean primero establecer los indicadores del proceso interno y luego vincularlos con la perspectiva del cliente. :n el !rea de operaciones podemos ayudarnos con el concepto de cadena de valor, +ue nos indica cu!les son los procesos importantes. 9esde este punto de vista se deben considerar tres !reas importantes* O 4a relacionada con el proceso de innovacin, donde se identi"ican las necesidades y se realiza la creacin del producto. O 4a relacionada con las operaciones de produccin del producto. O 4a relacionada con los servicios de post venta. )ara cada uno de estos sectores pueden indicarse algunas gu(as de operacin +ue orienten a la b-s+ueda de los indicadores cr(ticos. EL PROCESO DE INNOVACIN. :ste proceso es importante en conte.tos de hipercompetitividad, en los cuales ser oportuno, es a veces m!s importante +ue ser e"iciente en el proceso de "abricacin. :sta etapa, adem!s, condiciona los costos "uturos de e.plotacin y es en ella donde se generan costos importantes. 4os indicadores +ue muestren la e"icacia de este proceso deben contemplar las etapas siguientes* I'; !&$#a*$5' ) l . r*a), * incluye el relevamiento de la in"ormacin y la deteccin de oportunidades "uturas ;Elos espacios en blancoF=. :n esta etapa se puede utilizar indicadores +ue seCalen la "orma como la empresa realiza ese proceso tales como* O n-mero de productos desarrollados. O gastos en I ^ 9 salarios, e+uipos o materiales versus nuevos productos. O porcentaje de ventas de los nuevos productos. O introduccin de nuevos productos respecto de la competencia. O introduccin de nuevos productos respecto de la cantidad planeada. D !arr,ll, ) 0r,)6*&,!* incluye los pasos de desarrollo de productos. :n esta etapa se deben elaborar indicadores para cada "ase +ue nos muestren el rendimiento del proceso como * O tiempos de ciclo. O porcentaje de productos +ue en el primer diseCo cumplen con las especi"icaciones. O cantidad de veces +ue el diseCo debe ser modi"icado. O coste de cada rediseCo. O costo de los errores.

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8eBlett )ac5ard utiliza un indicador para medir la e"iciencia de su ciclo de desarrollo de productos llamado tiempo del punto de e+uilibrio ;#):=, +ue mide el tiempo entre el inicio del ciclo de desarrollo del producto, hasta +ue el producto, una vez introducido, produce el bene"icio necesario para devolver la inversin. EL PROCESO OPERATIVO :ste empieza con la recepcin de un pedido del cliente y llega hasta la entrega del mismo. :ste proceso ha sido manejado y controlado tradicionalmente con indicadores "inancierosD tales como* e"iciencia de la mano de obra, costo est!ndar, e"iciencia de la ma+uinaria y tiempos de uso de las m!+uinas, entre otros. Sin embargo, tal como ya se "ue e.presado, este tipo de indicadores no son su"icientesD por lo +ue debemos incorporar otros +ue nos permitan comprobar si las operaciones realizadas, se corresponden con una respuesta de aceptacin de parte de los clientes. 4a gestin de calidad y las pr!cticas de produccin como el <I# complementan estos indicadores, ya +ue nos permiten establecer est!ndares de calidad y tiempo del ciclo. :n esta etapa debemos disponer de indicadores +ue se relacionan con la calidad, el tiempo y la "le.ibilidad en todas sus acepciones, +ue "ueron indicadas antes. In indicador de este tipo es el llamado* e"iciencia del ciclo de "abricacin ;: 0= y puede ser de"inido de la siguiente manera*

:0 S

#I:M)O 9: )NO :SO

S<1

1*E8#/ -E #0/-?))*@> E7E)1*3 9onde* TV ! +(% )""#:& !3!"'#0% A 1P de proceso , 1P de inspeccin , 1P de transporte , 1P de esperas @ almacenaje A veces se observa +ue el tiempo real del proceso es bastante superior al utilizado. :n un proceso <I# este indicador ser(a igual a uno. EL PROCESO DE POST VENTA :ste proceso implica generar un servicio +ue de"ine cada vez m!s el valor +ue tiene un producto para el cliente. Las garantas ' la manera como se resuelven los problemas del cliente$ "acen que el cliente sea fiel ' permanezca como cliente. )ara esta etapa se pueden usar los indicadores de calidad, tiempo y "le.ibilidad aplicados a los procesos propios de la misma. In indicador del tiempo de respuesta al cliente nos dar! la velocidad del servicio. 4a cantidad de contactos con el cliente para resolver el problema nos da la e"iciencia del servicio. Aun+ue se debe considerar +ue no siempre la cantidad de contactos tendr! relacin con Eun buen

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servicioF, tambi,n puede indicar la incapacidad de la empresa para encontrar una respuesta adecuada. 4os indicadores cl!sicos de costo del servicio nos dar!n idea de la productividad del mismo. :stablecidas las perspectivas +ue debe incorporar la mirada a la organizacin, se debe establecer un peso para cada una en particular. 1/.@.- ARMADO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL )asos para la concrecin de un cuadro de mando* 1:NO.O Se arma una matriz con una asignacin de pesos para cada dimensin competitiva de la empresa. G9O.O :n cada dimensin se establecen los indicadores para mostrar el cumplimiento de las metas. :s muy importante de"inir cmo se relevar! la in"ormacin. A estos indicadores se les asigna un peso relativo ;' a 1''V, dnde la suma de los pesos debe dar 1''=. :l peso saldr! de la importancia +ue tenga cada indicador en la dimensin analizada. 3:NO.O Se desarrolla la matriz de puntajes, multiplicando los pesos del paso anterior por los valores reales de medicin del desempeCo y sumando los valores ponderados. 4os puntajes podr(an establecerse del siguiente modo, si bien no se trata de una -nica posibilidad* O 1' S valor deseadoD O 3 S valor normalD O ' S nivel m!s bajo aceptable. 4os valores intermedios se deducen de los anteriores. Se establecen los valores y la conversin de puntajes y, "inalmente, se calculan los indicadores. on el es+uema del puntaje presentado se convierten. H#O.O Multiplicamos el peso de cada indicador por su puntaje y sumamos los puntos de cada dimensin. J#O.O Multiplicamos el puntaje de cada dimensin por su peso y luego sumamos los puntajes para sacar la el (ndice de desempeCo. Se e.traen conclusiones v!lidas acerca del signi"icado de estos datos, interpretando las "ortalezas o debilidades de la organizacin o del !rea analizada en particular. :l conocido an!lisis 0O9A ;0ortalezas, Oportunidades, 9ebilidades, Amenazas= puede aplicarse en esta etapa.

,NIDAD XIII.- GESTIN DE MANTENIMIENTO


I6#NO9I IU6 :l mantenimiento tiene por objeto la preservacin de todos los bienes +ue constituyen un patrimonio. :sto signi"ica +ue se debe mantener todo el activo "ijo, constituido por edi"icios, instalaciones, e+uipos, herramientas, etc., a e"ectos de +ue todo "uncione ptimamente. 4os sistemas de mantenimiento tienden a reducir a la m(nima e.presin las "allas y aver(as. :stos sistemas deber!n diseCarse y mantenerse en las mejores condiciones, para lograr el resultado deseado.

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Al mantenimiento no debe consider!rselo como un subsistema dentro del sistema de produccin, sino como lo esencial para +ue los objetivos del !rea de generacin de bienes manu"acturados o de servicios puedan alcanzarse. 8ay +ue tener en cuenta +ue la limpieza, el buen gusto y el .a'& '$.$ '&, # ' ral son actitudes +ue llevan al logro de la imagen, a la cual la empresa +uiere aspirar.Ina empresa impecable en todos los aspectos, adem!s de lucir m!s con"iable, logra +ue las personas trabajen mas a gusto. :l mantenimiento bene"icia a la produccin, a la calidad, a la seguridad y tambi,n a la eliminacin de residuos, ya sean slidos, l(+uidos o gaseosos. 4a dimensin de los resultados, aun+ue no sean de marcada gravedad, puede generar desorganizacin, trastornos, inconvenientes, p,rdidas, adem!s de incidir en los costos. 4a implementacin de sistemas de gestin de calidad, de generacin de in"ormacin de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo es una "uente "undamental de datos estad(sticos +ue se utilizan para conocer las principales razones de "allas. 8ablar de "allas nos lleva al concepto de "iabilidad, +ue es la probabilidad de +ue un componente de un e+uipo o m!+uina, o un producto, tenga respuesta de "uncionamiento adecuada durante un per(odo de tiempo determinado. #anto el .a'& '$.$ '&, como la 1$a"$l$)a) tienen objetivos comunes, tales como conservar la capacidad del sistema, con simultaneidad al control de los costos. M,todos para mejorar el mantenimiento* 1.O Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo. G.O Aumentar la capacidad o rapidez de la reparacin. M,todos para mejorar la "iabilidad* 1.O Mejorar los componentes individuales. G.O )roporcionar abundancia. #odos los sistemas se componen de un conjunto de elementos +ue est!n (ntimamente relacionados entre s(, donde cada uno de ellos cumple una "uncin. uando algunos de los mismos, por cual+uier razn tiene di"icultad o no cumple con su cometido, todo el sistema es a"ectado. 4a dimensin del problema crece de acuerdo con la actividad o "uncin +ue se cumple ;6o es lo mismo una "alla en un avin +ue en un automvil=. uando el n-mero de componentes en serie aumenta, la "iabilidad de todo el sistema se reduce de manera notoria. :n general, se utiliza para hallar la "iabilidad del sistema, una "rmula en la +ue el resultado surge de multiplicar cada una de las "iabilidades individuales. F$ R F? N F@ N FA.....N F& 4a "iabilidad de un componente individual no depende de la "iabilidad de los otros componentes intervinientes, ya +ue cada uno de ellos es independiente. /eneralmente dependen del !mbito de I'# '$ r8a ) )$! :,.

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12.1.- ORGANIOACIN Y PERSONAL DE MANTENIMIENTO Aun+ue en la mayor(a de las empresas las actividades de mantenimiento se llevan a cabo dentro de Ingenier(a de planta o de "!brica, en el !rea de la gerencia de produccin, su dependencia, relacin y estructura organizacional estar! relacionada con* el tipo de servicio, cual es la actividad y magnitud de la misma, si la empresa cuenta con varias plantas, si la empresa es de servicios o manu"acturera, etc. 4a organizacin +ue se adopte debe poseer la necesaria "le.ibilidad, para adaptarse a los cambios +ue se originen. :stos cambios podr!n ser por aumentos de produccin, variaciones en la actividad o incorporacin de nuevas tecnolog(as. 9e acuerdo con la actividad +ue se realice, hay +ue prever todo lo necesario para evitar las interrupciones o disminuir las mismas, lo +ue se considera en la etapa de la organizacin la estructura de mantenimiento. uando se piensa en la organizacin es necesario tener en cuenta +ue tareas menores, como la limpieza general o de e+uipos, son en la mayor(a de los casos responsabilidad de mantenimiento. :s cada vez m!s com-n +ue esta actividad se desarrolle bajo la concepcin de outsourcing$ +ue es contratar y delegar a largo plazo uno o mas procesos no cr(ticos para la empresa, a un proveedor mas especializado +ue nosotros, para conseguir una mayor e"ectividad +ue nos permita orientar nuestros mejores es"uerzos a las necesidades neur!lgicas para el cumplimiento de una misin. Implica delegar en terceros, actividades +ue no hacen estrictamente al negocio principal de una empresa. 4a tercerizacin de determinadas !reas "uncionales es la cesin de la responsabilidad de una organizacin a otra empresa especializada en ese tipo de actividades. P!($%&*2 ! 4*&'!&#4#!&'%.- 9entro del !rea de mantenimiento, hay G grandes sectores* 1.O :+uipo de inspecciones, encargado de e"ectuar revisiones peridicas, propias del mantenimiento preventivo o de controles predictivos. G.O :+uipo de t,cnicos y operarios, encargados de e"ectuar tareas generales de reparacin, modi"icacin o reemplazos, dentro del marco del mantenimiento correctivo programado o no. :l conjunto de personal estar! integrado por di"erentes especialidades, orientaciones u o"icios, siendo agrupados por sus a"inidades, bajo la concepcin "uncional, siendo siempre conveniente cumplir con la demanda de atencin de mantenimiento con personal cali"icado por o"icio. 4as cali"icaciones pro"esionales dependen del tipo, magnitud y actividad de la empresa. Observamos por orden de jerar+u(a* Supervisores o inspectores a cargo de !reas. Inspectores, propiamente dicho. Operarios cali"icados. Operarios semicali"icados Operarios especializados

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:n grandes empresas es com-n desarrollar todo tipo de "ormacin pro"esional, para una mejor preparacin. A la capacitacin se debe agregar el per"eccionamiento, actualizacin, reentrenamiento o reconversin. 8ablar de "ormacin pro"esional implica hacerlo re"iri,ndonos a los procesos, a la necesidad, a la programacin, a los m,todos y al ciclo del proceso. 12./.- CATEGORAAS DEL MANTENIMIENTO :.isten H categor(as* ?.- P(!0!&'#0%: omprende inspecciones con "recuencias preestablecidas, servicios de rutina y el mantenimiento de las instalaciones en operatividad y en buen estado. #iende a encontrar las "allas potenciales, adem!s de realizar los cambios y las reparaciones necesarias para evitar las mismas. Se e"ect-a con anticipacin, evitando detener el proceso productivo. $usca crear un sistema +ue detecte las posibles "allas a producirse, capaz de conocer cuando se necesita atencin de servicios o cuando re+uiere reparacin. :l historial de "allas de los e+uipos es necesario para alcanzar los resultados deseados. @.- P(! #"'#0%: Se "undamenta en el control, a trav,s de mediciones de variables como* humedad presin, temperatura, olores, etc. analizando su comportamiento. 4a ventaja mas destacada es +ue resulta "actible realizar diagnsticos precisos sobre una m!+uina, e+uipo o instalacin, sin necesidad de desa"ectarlos del proceso o generar inconvenientes. Involucra tambi,n el estudio y aplicacin de t,cnicas y datos estad(sticos sobre "allas de e+uipos, m!+uinas y elementos de similares caracter(sticas en donde se produjeron "allas id,nticas. :stas in"ormaciones permiten determinar el momento en +ue deber! procederse a e"ectuar la reparacin. :ste mantenimiento es aplicado en mayor medida en e+uipos +ue por su actividad, est!n sometidos a e.igencias propias de produccin continua o ciertas actividades de servicios, donde el costo de las reparaciones es alto. 6o se interviene antes, como en el caso del preventivo, pero tampoco se llega a la situacin del correctivo, +ue obliga a detener el "uncionamiento con los consiguientes trastornos. A.- C%((!"'#0%: :s a+uel +ue se e"ect-a cuando se aprecia un problema, o sea +ue es una respuesta a la situacin planteada. :.isten G posibilidades +ue depender!n de la gravedad o la importancia del problema. 2.1 Pr,#ra.a"l * uando e.iste la posibilidad de demorar la detencin del e+uipo ante una "alla detectada, "ijando la "echa +ue responda a los intereses de produccin y las tareas de mantenimiento. 2./ N, 0r,#ra.a"l * Se realiza dada la emergencia, sin ning-n tipo de demora para no comprometer a-n mas la di"(cil situacin.

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#lan de mantenimiento preventivo.G ' ra ; '&aFa! &al ! *,.,Q O Si se conoce el conjunto de e+uipos, consumos, amortizaciones, las horas hombre y las intervenciones del servicio de M.)., se pueden conocer las horas costo +ue corresponden. O Si la intervencin del servicio de M.). es prolongada, se puede programar la trans"erencia de trabajos a otra unidad, +ue reemplace a la primera. O 4a programacin de las detenciones en "orma conjunta entre produccin y mantenimiento, disminuye al m(nimo las demoras. #ambi,n e.isten 3 potenciales causales de "allas* O Inadecuada eleccin de la m!+uina, e+uipo o dispositivo para el proceso o servicio. O :rrores cometidos en el diseCo de las instalaciones. O 9e"iciencia de montaje. 12.2.- ASPECTOS ECONMICOS DEL MANTENIMIENTO Si bien es cierto +ue los costos de mantenimiento son m(nimos comparados produccin, e.iste la posibilidad de e"ectuar an!lisis para reducirlos. 4o +ue se invierte en un plan de mantenimiento preventivo, tiene por objeto evitar roturas o aver(as, tendiendo a la m(nima e.presin la magnitud de los gastos por reparaciones. :l nivel ptimo signi"ica el e+uilibrio de los costos generados por las aver(as o roturas, en vinculacin con los gastos de materiales y mano de obra, en el mantenimiento preventivo. :ncontrar el punto de e+uilibrio re+uiere un pro"undo conocimiento de cada uno de los e+uipos y su "uncin din!mica. 6o todas las partes componentes de una m!+uina merecen la misma atencin, por lo +ue del estudio surgir!, de acuerdo con la importancia, magnitud o caracter(sticas especiales, cual ser! la "recuencia de mantenimiento preventivo para cada uno de esos subconjuntos o partes. +3er cuadro pag I6D. 9esde el punto de vista de los costos, ha de tenerse en consideracin +ue las dimensiones de los talleres de mantenimiento correctivo o de reparacin ser!n mayores en la medida en +ue se produzca un menor mantenimiento preventivo. 0epuestos ' materiales.- L,! *,!&,! ) .a'& '$.$ '&, ( l,! r !6l&a),! &L*'$*,! ) 0 ') ' ' #ra' . )$)a ) l,! $'; '&ar$,! ) r 06 !&,! ( .a& r$al !. La )$; r!$)a) ( ;ar$ )a) ) l,! .$!.,! ( !6! )$1 r '& ! a0l$*a*$,' ! ha* ' *,.0l Fa la ) *$!$5' !,"r l,! $'; '&ar$,!. 4a "alta o demora en la provisin de los repuestos y materiales a"ectar! los planes del mantenimiento preventivo y del correctivo. 4a ;$)a ) ! r;$*$, de las piezas no es constante, ni es la misma para cada uno de los componentes. 4lamamos as(, al tiempo transcurrido desde +ue una pieza o parte componente comienza a ser utilizada hasta el momento de su reposicin por "alla o desper"ecto. con los de

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12.@.- PLANEAMIENTO, PROGRAMACIN Y LANOAMIENTO #odo el mantenimiento se planear para un aCo de duracin, poniendo ,n"asis en la mano de obra. :ste, la programacin y el lanzamiento se realizar!n en "orma computarizada. 4a preparacin y la elaboracin del programa de mantenimiento, junto con todo lo +ue concierne al mismo, es tarea de programacin. 4as m!+uinas actuales vienen con 9 NOM +ue contiene el planeamiento y programacin del mantenimiento preventivo, el cual se carga en la computadora y autom!ticamente planea y programa los mantenimientos preventivos de ella, en un cuadro anual por 1' aCos. Ina vez hecha la reparacin o cambio de alg-n repuesto, sea por preventivo o por correctivo programado o no, se debe cargar en el programa para +ue recalcule el preventivo siguiente. :s una herramienta +ue se puede utilizar per"ectamente para el control de inventario de repuestos en el depsito, y adem!s, guarda la historia de todos los repuestos cambiados para calcular la e"icacia del mantenimiento. plicacin de la simulacin para una adecuada poltica de mantenimiento.- 4a simulacin es una t,cnica muy utilizada y muy conveniente para evaluar el resultado de diversas pol(ticas de mantenimiento, antes de la eleccin de la misma. Son modelos de una invalorable ayuda. Se puede simular reemplazos de componentes +ue todav(a no su"rieron "allas como tambi,n pueden hacerse simulaciones al tamaCo de las instalaciones, a los recursos humanos necesarios, su costo, etc. -ocumentacin.- :s necesario, elaborar entre otros documentos* diagramas de mantenimiento, planillas de registros de e+uipos o historial, planillas de inspeccin general, planillas de revisiones peridicas y rdenes de reparacin. Mantener el registro o historial del e+uipo es "undamental en un sistema de mantenimiento preventivo, ya +ue en ,l, se registran los tiempos y los costos de las reparaciones. PLAN AN,AL DE MANTENIMIENTO.- :s la ubicacin en el tiempo y "orma de las actividades y recursos asignados por la direccin de la empresa, los cuales deber!n ser administrados y controlados por el sector mantenimiento. Hoja de especificaciones tcnicas por equipo

#oda empresa como base para un ordenamiento de las tareas y control relacionadas con el mantenimiento de sus e+uipos, esta obligada a la generacin de hojas de especi"icaciones t,cnicas, con el detalle necesario de las tareas por a"inidad de las "amilias de control e inspeccin +ue sean de"inidas. :l total de hojas de especi"icaciones nos permitir! conocer la necesidad de recursos de sector. Se recomienda inicialmente de"inir "amilias, las cuales constituir!n las rutas de inspeccin preventiva de los e+uipos. :jemplos* 4ubricacin, mec!nica y el,ctrica.

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P2*& ! #&0!($#%&!$.-

:s din!mico y dependiendo del nivel de inversiones +ue la empresa decida, tiene un e"ecto directo en dicho aCo sobre la necesidad de recursos por parte del sector mantenimiento. :ste an!lisis deber! ser realizado cada aCo con el nuevo presupuesto anual. Necursos necesarios* O on"eccin de la hoja de especi"icaciones t,cnicas. O apacitacin del personal. O )articipacin en las actividades de instalacin y puesta en marcha. R!+*(*"#%&!$ 4*D%(!$.orresponden a actividades +ue son activadas contablemente, por lo cual no "orman parte de los costos del mantenimiento, pero si re+uieren recursos al igual +ue en los procesos de inversiones, liberacin del e+uipo, actividades de instalacin y puesta en marcha. :ste an!lisis deber! ser realizado cada aCo con el nuevo presupuesto anual. R!+*(*"#%&!$ 4!&%(!$.-

4as mismas corresponden a actividades +ue no son activadas contablemente, por lo cual "orman parte de los costos del mantenimiento y re+uieren recursos para liberacin del e+uipo, tareas de reparacin, actividades de instalacin y puesta en marcha. :ste an!lisis debe hacerse cada aCo con el nuevo presupuesto anual. P2*& ! #&$+!""#%&!$ +(%1(*4* *$.-

uando contamos con el desarrollo de las hojas de especi"icaciones t,cnicas y un soporte de apoyo, obtenemos un plan anual de inspecciones a ser realizadas y una determinacin total de recursos necesarios, lo cual permite conocer la cantidad de personal +ue ser! asignado a dichas tareas. :l cumplimiento del mismo, genera un plan de tareas correctivas programadas. P2*& ! '*(!*$ "%((!"'#0*$ +(%1(*4* *$

#iene como base un soporte del resultado de las inspecciones realizadas. Se recomienda +ue el mismo tenga un alcance mensual. A"'#0# * !$ "%((!"'#0*$ ! !4!(1!&"#*.-

4a importancia de las mismas es consecuencia directa de la modalidad de trabajo preventivo +ue sea realizado. :l an!lisis estad(stico de los paros y recursos necesarios en "orma anual son la base para la determinacin de la necesidad de personal +ue ser! re+uerido para las emergencias. ada uno de los puntos desarrollados "orma parte de la determinacin del plan anual de mantenimiento, donde tendremos una clara visin de las actividades necesarias y recursos de mantenimiento re+ueridos.

12.I.- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL <T.P.M.>

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:s un sistema de mantenimiento +ue organiza a todos los empleados, desde la alta gerencia hasta los trabajadores de las l(neas de produccin, abarcando el e+uipamiento de toda la empresa, para dar soporte a las mas so"isticadas instalaciones productivas. :l mismo tiene una alta aplicacin en empresas de activos con mucho valor y corta vida -til.

A 4#&#$'(*"#:& !2 4*&'!&#4#!&'%.A).$'$!&ra*$5' ) l .a'& '$.$ '&, #ipo de empresa )e+ueCa aracter(sticas Muy baja estructura y m(nimo nivel de stoc5 en repuestos. #rabaja en correctivo. Mediana general por mantenimiento

omienza el empleo de sistemas de registros. Se aplica el mantenimiento preventivo y stoc5 de repuestos para los e+uipos cuello de botella.

/rande

Se desarrollan sistemas de administracin de mantenimiento ;SAM= o mantenimiento productivo Incorporacin importante de servicios e.ternos de mantenimiento. total ;#)M=.

S#$'!4* ! * 4#&#$'(*"#:& ! 4*&'!&#4#!&'%.:s un desarrollo particular para la administracin de los recursos y metodolog(a de trabajo a ser empleada. :n general, esta desarrollado por cap(tulos, los cuales permiten cubrir y garantizar la e"ectividad del uso de los e+uipos.

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