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INDICE

1. INTRODUCCION
2. EL MTODO DE LA RUTA
CRTICA..4
2.l. DlFERENClA ENTRE PERT Y
CPM..7
3. CULES SON LOS PROCEDIMIENTOS DE CPM
PERT?........................................................9
3.l. PLANEAClON Y
PROGRAMAClON.
.9
3.2. EJECUClON Y CONTROL DE
PROYECTOS..l2
4. ESTIMACION DE PROBABILIDADES DE CUMPLIMIENTO DE METAS
5. CASO EN EL PERU
6. APORTE A LA PROFESION
. CONCLUSIONES
!. BIBLIO"RAFA
GERENCIA DE PROYECTOS
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1. INTRODUCCION
A medida que avanzamos en ciencia y tecnologa, nuestro mundo se vuelve ms variable
y complejo; plantendonos nuevos retos, que cada vez resultan ms y ms difciles de
resolver. Asimismo, ante una sociedad ms exigente y cambiante, la ejecucin de un
proyecto involucra una serie de personas, empresas, instituciones y factores fruto de las
nuevas tendencias de diseo; lo que nos obliga a enfrentarnos a un gran nmero de
elementos que deben ser coordinados y relacionados cuidadosamente. En respuesta a
esta situacin, se han ido desarrollando una gran variedad de sistemas o procedimientos
que tienen por objetivo principal ayudar a los administradores de proyectos a realizar con
eficiencia su trabajo; entre estas tcnicas destaca el Mtodo del Camino Crtico, de la
Ruta Crtica CPM (Critical Path Method).
Aunque el mtodo ha aportado grandes beneficios, se debe tener bien claro que no es
una panacea para resolver los problemas administrativos de un proyecto, los beneficios
que se pueden mediante su aplicacin estn relacionados directamente con la habilidad
con que haya sido utilizado, pues cualquier aplicacin incorrecta podra incidir
negativamente en el proyecto. No obstante, si el mtodo es utilizado correctamente,
determinar un proyecto ms ordenado y mejor balanceado que podr ser ejecutado de
manera ms eficiente y normalmente, en menor tiempo.
El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma dinmica. A
medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el mtodo de la ruta crtica
proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o
reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo el resultado adverso de dichas
contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la
programacin del proyecto, la tcnica permite determinar fcilmente que actividades
deben ser aceleradas para que se logre dicha mejora.
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La planeacin de tiempos y costos es fundamental en la formulacin de un proyecto ya
que permite incrementar las posibilidades de xito durante la ejecucin del mismo.
2. EL METODO DE LA RUTA CRTICA
El mtodo de la ruta crtica o del camino crtico es un algoritmo utilizado para el clculo de
tiempos y plazos en la planificacin de proyectos.l Este sistema de clculo conocido por
sus siglas en ingls CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en l957 en los Estados
Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont
y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos mediante la
planificacin y programacin adecuadas de las actividades componentes del proyecto.
Si bien el mtodo de la ruta crtica no constituye un sistema de gestin per-se, muchos
sistemas de gestin de proyecto han utilizado este algoritmo para obtener indicadores
vlidos para la planificacin.
En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los
elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos,
determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin
de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un
elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice
que no hay holgura en la ruta crtica.
Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a
travs de la red con la duracin total cercana a la de la ruta crtica, aunque
necesariamente menor, se llama ruta sub-crtica.
Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los
elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega
dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la
ruta crtica se presente.
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A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la
ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de
un proyecto basndose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:
ldentificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,
determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las
actividades.
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms
usado), que implican el proyecto.
Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las holguras de las
actividades que componen el proyecto.
En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que puede
durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se denominan
tiempos de holgura.
El CPM -PERT se ha convertido en uno de los ms utilizados mtodos de planificacin y
control dada su gran flexibilidad y adaptacin a los distintos niveles de complejidad de
proyectos, adems del xito demostrado en el control de los tiempos de ejecucin y los
costos de operacin para alcanzar la realizacin de proyectos en el menor tiempo y al
menor costo posible. Este mtodo ha resultado de gran utilidad para la toma de
decisiones en la gerencia de proyectoEl PERT/CPM fue diseado para proporcionar
diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero,
el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que
limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice
pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una
actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma
cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de
holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo
se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retardos.
#OL"URAS
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La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para
determinar esaactividad. Las actividades crticas no tienen holgura.
ACTI$IDADES CRTICAS
Una actividad es crtica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y
finalizacin sin modificar la duracin total del proyecto. La concatenacin de actividades
crticas es el camino crtico.
En una actividad crtica la fecha "early" coincide con la ms tarda de comienzo, y la fecha
ms temprana de finalizacin coincide con la fecha "last"de la actividad. La holgura total
es 0.
DIFERENCIAS ENTRE PERT % CPM
Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se
realizan los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una
de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad.
El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
PERT
Probabilstico.
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Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo
se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo
pesimista.
CPM
Determinativo. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y
se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso.
Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el
proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden
cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la
cantidad de recursos aplicados en la misma.
Ambos mtodos se fueron fusionando, aportando cada uno diferentes elementos e
integrndose de tal manera que es comn designarlos con la sigla conjunta (CPM/PERT),
considerado un sistema nico, mejor conocido actualmente como Mtodo del Camino
Crtico, que utiliza el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para
buscar que el proyecto total sea ejecu
Agustn Montao en su libro Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico define el
CPM/PER como tado en el menor tiempo y al menor costo posible. un !roceso de
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administrati"o de !laneacin# !rogramacin# e$ecucin % control de todas % cada
una de las acti"idades com!onentes de un !ro%ecto &ue debe desarrollarse en un
tiem!o crtico % al costo !timo'
3. PROCEDIMIENTOS DEL PERT-CPM
El proceso de planeacin sigue un conjunto de pasos que se establecen inicialmente, y
quienes realizan la planificacin hacen uso de las diferentes expresiones y herramientas
con que cuenta, asimismo es necesario entender que una buena planeacin administra de
forma eficiente uno de sus recursos principales: el tiempo; asignando la duracin de cada
proceso y coordinando su realizacin, evitando las demoras y marcando el camino de las
acciones a ejecutar a lo largo del proyecto.
Como todo mtodo, el CPM/ PERT conlleva una serie de procedimientos lgicos para su
aplicacin; por tanto, se requiere comprender la estructura y los requisitos del mismo.
Estos procedimientos suelen desarrollarse convenientemente en dos lneas o ciclos:a)
Planeacin y programacin, y b) la ejecucin y control del proyecto. Dedicaremos las
prximas lneas al primer ciclo de este mtodo.
A& PLANEACION % PRO"RAMACION
L' ()'*+',-.* se define como el proceso de seleccionar un mtodo y un orden, dentro de
todas las posibilidades y secuencias en que podra efectuarse un proyecto, sealando su
forma de realizacin.
L' (/01/'2',-.* es la determinacin de los tiempos de realizacin de las distintas
actividades que comprende el proyecto, y la coordinacin de estas, a fin de poder calcular
la duracin total.
Este primer ciclo implica que todas las personas que intervienen el proyecto, como
responsables de algn proceso del mismo, hayan llegado a un acuerdo satisfactorio sobre
su desarrollo, en funcin de tiempos, costos, elementos utilizados, tecnologa,
coordinacin tomando como base la red del camino crtico ya diseada.
El primer paso a considerar en la planeacin de un trabajo, es el desglose de las
operaciones o procesos que son necesarios para su terminacin, y que a su vez debern
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ser ejecutadas en un determinado orden. Estas operaciones o procesos (tambin
llamadas tareas o trabajos) en CPM/PERT reciben el nombre de actividades.
Se considerar actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de
personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y
terminacin.
El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los
diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el
desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como base
la red de camino crtico diseada al efecto.
Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en
las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad
de disear nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que
integran el grupo de ejecucin.
El primer ciclo se compone de las siguientes etapas:
D+3-*-,-.* 4+) (/05+,60
Esta etapa aunque es esencial para la ejecucin del proyecto no forma parte del mtodo.
Es una etapa previa que debe desarrollarse separadamente y para la cual tambin puede
utilizarse el mtodo de la ruta crtica. Es una investigacin de objetivos, mtodos y
elementos viables y disponibles, lo que nos aclara si el proyecto va a satisfacer una
necesidad o si es costeable su realizacin.
L-76' 4+ ',6-8-4'4+7
Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en
un proyecto total. No es necesario que las actividades se listen en orden de ejecucin,
aunque si es conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas. Sin embargo, las
omisiones de las actividades se descubrirn ms tarde al hacer la red correspondiente.
Es conveniente numerar progresivamente las actividades para su identificacin y en
algunos casos puede denominarse en clave, no es necesario indicar la cantidad de
trabajo ni las personas que la ejecutarn.
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En trminos generales, se considerar actividad a la serie de operaciones realizadas por
una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos
determinables de iniciacin y terminacin.
M'6/9: 4+ 7+,;+*,-'7
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:
a) Por antecedentes
b) Por secuencias
En el primer caso se preguntar a los responsables de los procesos cuales actividades
deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe
cuidarse que todas y cada una de las actividades tenga cuando menos un antecedente.
En el caso de ser iniciales, la actividad antecedente ser cero.
En el segundo procedimiento se preguntar a los responsables de la ejecucin, cuales
actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista de
actividades. Para este efecto se debe presentar la matrz de secuencias iniciando con la
actividad cero que servir para indicar solamente el punto de partida de las dems.
M'6/-: 4+ 6-+2(07
Mediante esta matriz conocemos el tiempo de duracin de cada actividad del proyecto. El
mtodo de la ruta crtica utiliza nicamente un tipo de estimacin de duracin, basada en
la experiencia obtenida con anterioridad mediante una actividad X.
Para asignar el tiempo de duracin de una actividad debemos basarnos en la manera ms
eficiente para terminarla de acuerdo con los recursos disponibles.
Tanto la Matriz de Secuencias como la Matriz de Tiempos se renen en una sola llamada
Matrz de informacin, que sirve para construir la Red Medida.
En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de
los procesos:
TlEMPO MEDlO (tm): Es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de
las actividades, basado en la experiencia personal del informador.
TlEMPO PTlMO (to): Representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo
o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran, es decir, la
actividad en el menor tiempo. TlEMPO PSlMO (tp): Es un tiempo
excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente, como
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consecuencia de actividades, falta de suministros, retardos, causas no previstas,
etc.
Tiempo Esperado (te): Es el tiempo idneo para terminar el proyecto.
R+4 4+ A,6-8-4'4+7
La representacin visual del mtodo de la ruta crtica es el diagrama de flechas o red de
actividades, que consiste en la ilustracin grfica del conjunto de operaciones de un
proyecto y de sus interrelaciones. La red est formada por 3)+,<'7 =;+ /+(/+7+*6'*
',6-8-4'4+7 y *;407 0 ;*-0*+7 =;+ 7-2>0)-:'* +8+*607.
E?ECUCION % CONTROL DEL PRO%ECTO
@/4+*+7 4+ 6/'>'A0
Las rdenes de trabajo se elaboran con base a las especificaciones de actividad,
condiciones limitantes, procedimientos de trabajo, equipo necesario y esquemas de
proceso, itinerario y horario, as como ayuda de las matrices de informacin.
En ellas deben darse las indicaciones precisas para que la actividad se realice por la
persona o grupo de personas responsables, de acuerdo con los planos generales, en el
tiempo, en la cantidad y de la calidad deseada.
"/B3-,'7 4+ ,0*6/0)
En el control del proyecto es necesario determinar con precisin tanto el avance de cada
una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de
control es el uso de grficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las
actividades, y al efecto se utilizarn dos clases de grficas:
- La grfica de avance
- La grfica de rendimiento
La grfica de avance contiene, adems de la red, una franja en la parte inferior que
muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.
Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programacin
para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.
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El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del proyecto y entre tanto
existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo
programado y el realizado.
4. ESTIMACION DE PROBABILIDADES DE CUMPLIMIENTOS
DE METAS
El arranque del proyecto se da en el momento en que se da inicio con las actividades
asociadas con l; por su parte, el nivel de esfuerzo se incrementa paulatinamente para
posteriormente descender y desaparecer en el momento en que el proyecto concluye.
Las mltiples actividades que integran a los proyectos tienen caractersticas distintas; sin
embargo, deben estar sujetas, al menos, a dos condiciones: tiempos y costos.
El tiempo se descompone para propsitos analticos en el tiempo requerido para
completarlos componentes del proyecto que es, a su vez, descompuesto en el tiempo
requerido para completar cada tarea que contribuye a la finalizacin de cada componente.
Cuando se realizan tareas utilizando gestin de proyectos, es importante partir el trabajo
en pedazos menores para que sean fciles de seguir. El costo de desarrollar un proyecto
depende de mltiples variables incluyendo costos de mano de obra, costos de materiales,
administracin de riesgo, infraestructura (edificios, mquinas, entre otros.), equipo y
utilidades. Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto, el costo
tpicamente ser determinado por la tarifa de la empresa consultora multiplicada por un
estimado del avance del proyecto.
La administracin de proyectos implica una serie de operaciones que inician una vez que
se ha tomado la decisin de ejecutar el proyecto y que se ha demostrado su viabilidad
tcnica y financiera a travs de la evaluacin del mismo.
Las estimaciones, tanto de tiempo como de costos, son fundamentales para la
elaboracin de los programas de trabajo y responsabilidades; la determinacin de la
duracin y costo del proyecto; los requerimientos de flujos de efectivo; la definicin de
rutas crticas de progreso en las fases del proyecto; entre otros.
Frecuentemente, las estimaciones son realizadas a partir de experiencias similares
precedentes, las cuales permiten hacer inferencias relacionadas con los tiempos y costos
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requeridos en la ejecucin de los proyectos; sin embargo, es necesario aadir tcnicas de
estimacin que permitan perfeccionar la informacin histrica.
Segn Gray y Larson (2009) el lder del proyecto deber considerar las siguientes
premisas en los procesos de estimacin de recursos, tiempos y costos, a fin de que las
estimaciones sean tiles y contribuyan en el cumplimiento exitoso del proyecto:
a) Responsabilidad. Es importante que se involucre en la estimacin a las personas
encargadas de realizar las tareas; de lo contrario, ser complicado responsabilizarlas por
el cumplimiento fuera de tiempo de las actividades asignadas. En este aspecto es
importante definir los criterios de seleccin de las personas que participarn en la
planeacin de las actividades, la experiencia en el desarrollo de las tareas especficas
podra ser un parmetro a considerar.
b) Utilizacin de diversas personas para realizar la estimacin. Esto permitir que los
tiempos y costos estimados tengan mayores probabilidades de asemejarse a los reales;
aunque la participacin de un grupo de personas en estas actividades implica que cada
una integrante del equipo anteponga sus prejuicios a partir de sus propias experiencias;
sin embargo, es posible concretar consensos.
c) Condiciones normales. Los supuestos en los que se soporta la estimacin de tiempos y
costos para cada actividad del proyecto deben estar directamente relacionados con las
condiciones habituales y cotidianas asociadas con el entorno del mismo; por ejemplo, si
en una empresa se cuenta con una jornada laboral de ocho horas diarias, entonces el
tiempo asignado a cada tarea deber considerar esa condicin; tambin debe
considerarse la cantidad de recursos, financieros, humanos y materiales a con los cuales
podr contar la organizacin.
d) Unidades de tiempo. Es importante que las estimaciones consideren unidades de
tiempo estndar; por ejemplo, semanas, das hbiles, horas, minutos.
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e) lndependencia. El grupo de personas encargadas de hacer las estimaciones deben
considerar a cada tarea como independiente. Esto permite asegurar que el total de tiempo
y costos asignados a una actividad sern exclusivos para sta y no para otras.
De esta manera se garantiza el control y supervisin del desarrollo de cada una de las
tareas.
f) Contingencias. Las estimaciones deben asumir condiciones normales; por lo que los
dueos del proyecto debern crear un fondo para cualquier contingencia que pudiera
presentarse.
g) ldentificacin de riesgos. Es de gran utilidad la identificacin de riesgos en cada una de
las actividades que conforman el proyecto; esto permitir implementar mecanismos de
medicin y control para cada uno de los riesgos que pudieran presentarse. La
administracin de los riesgos del proyecto debe iniciar desde la planeacin del mismo.
E76-2',-.* 4+ 6-+2(07 5 ,07607
Existen distintos tipos de mtodos que permiten estimar tiempos en la administracin de
un proyecto. Es imprescindible considerar: la duracin total del proyecto, fecha de inicio y
fin de cada una de las actividades as como el conocimiento que tendr el atraso o
desfase en realizacin de las tareas individuales que forman parte del proyecto.
Los atrasos en las actividades individuales del proyecto tienen incidencias directas en los
costos presupuestados.
Para calcular las probabilidades debemos saber cmo se comportan los tiempos.
Utilizando conceptos estadsticos, afirmamos que estos tiempos se comporta segn una
funcin normal de distribucin y la podemos formular su estadstico como:
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Entendemos como Ts el tiempo objetivo, es decir aquel tiempo en el que pretendemos
llegar a un acontecimiento determinado.
Cuando el estadstico Z tiene un valor igual a 0, la probabilidad de cumplir los plazos es
del 50%,; cuando Z>0, la probabilidad de cumplir los plazos es superior al 50%; y cuando
Z<0, la probabilidad de cumplir los plazos es menor del 50%.
Si la probabilidad es inferior al 25% la aceptacin del plazo temporal fijado supone mucho
riesgo, una probabilidad del 50% significa que es fcil terminar en la fecha programada y,
por ltimo, probabilidades superiores al 60% muestran la utilizacin de excesivos recursos
en esa fase del proyecto.
Ejemplos:
A) Se trata de efectuar la programacin del proyecto de diseo y desarrollo de un nuevo
producto utilizando una red CPM.
Datos:
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RC= 4 + 6 + 5 + 4 = 19
B) PERT
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C) Probabilidad de cumplimiento
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5. CONCLUSIONES
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando
con su aplicacin inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas
qumicas, hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la construccin de
carreteras y de edificios, y al desarrollo y produccin de artculos de
alta tecnologa tales como aviones, vehculos espaciales, barcos y
computadores. Permite realizar actividades minimizando tiempo y coste.
La principal desventaja es que no es funcional para grandes proyectos,
debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada actividad y
a la capacidad limitada de los computadores actuales, para almacenar esta
vasta cantidad de datos. Adems, el costo de actualizar y mantener la
informacin del proyecto con el tiempo en ambientes tan dinmicos, puede
ser excesivamente prohibitivo.
El PERT se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el
tiempo de las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se
haba intentado antes y por tanto no haba bases de datos, para los
tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque probabilstico que se
tom. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus distribuciones
han sido de controversia, el PER'l' ha constituido una herramienta til
para la administracin de proyectos.
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el CPM se desarroll para manejar proyectos repetitivos o similares (ej.,
mantenimiento de plantas qumicas). Obviamente, se gana gran cantidad
de experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos
proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia llev al anlisis de
tcnicas de colisin utilizadas en las redes CPM.
En la gestin de tiempos del proyecto, el mtodo del camino crtico o CPM
se utiliza a fin de detectar las tareas que, de atrasarse o adelantarse,
atrasan o adelantan la finalizacin del proyecto. La sucesin de todas las
tareas crticas determinarn el plazo de ejecucin del proyecto. Las tareas
que no estn dentro de esta cadena (las tareas no crticas) poseen una
holgura que les permite atrasarse (un poco) sin retrasar el proyecto. Si
queremos entonces mejorar los plazos de un proyecto, debemos mejorar
primero los plazos de las tareas del camino crtico, ya que mejorar plazos
de tareas no crticas no adelanta la finalizacin. Con igual criterio al realizar
el seguimiento de tiempos, ser condicin necesaria cumplir con los plazos
de las tareas crticas para cumplir con el plazo total. De all el rtulo de
"tarea crtica" que poseen todas aquellas actividades que no tienen
flexibilidad respecto a su tiempo de inicio y finalizacin.
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