Universidad Mariano Glvez de Guatemala Facultad de Ingeniera en Sistemas de Informacin Y Ciencias de la Computacin

Gua Para LA Implementacin de la ISO 9001, 9004 Guatemala Junio 2001

Universidad Mariano Glvez de Guatemala Facultad de Ingeniera en Sistemas de Informacin Y Ciencias de la Computacin

Gua Para LA Implementacin De la ISO 9001, 9004

Catedrtico: Ing. Erick Blanco

Nombre Juan Sebastian Carias Rodrguez Rebeca Alejandra Martnez Oliva Vilma Yolanda Pineda Aguilar

Correo Electrnico cientificoencomputacion@hotmail.com rebeca_linda10@hotmail.com yolandapinedaguilar@hotmail.com

Carn
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Telfono
5212-9370 56843787 49545404

Guatemala Junio 2011

En la actualidad, son muchas las empresas que disponen de Sistemas de Gestin de la Calidad conforme a la Norma ISO 9001:2000 (ms de 1.000.000 de usuarios en 160 pases, con ms de 600.000 certificados), sin embargo muchas empresas desean avanzar ms all. Como repuesta a esta demanda la familia de Normas ISO 900:2000 incorpora la Norma ISO 9004:2000, que junto a la Norma ISO 9001:2000 constituyen un par coherente de normas. sta Norma ISO 9004:2000 supone un avance desde la Norma ISO 9001:2000 y proporciona una orientacin sobre la mejora continua del desempeo y de las eficiencias globales de la organizacin, as como su eficacia. En el presente trabajo de explica en detalle en que consiste la normas ISO antes mencionadas as como algunas directrices para la implementacin de las mismas en una organizacin, tambin se hacen importantes anlisis del por qu empresas han adoptado dichas normas, y de la adopcin de un sistema de gestin basado en procesos. Partimos principalmente definiendo el objetivo general y especifico de nuestra investigacin, posteriormente hacemos un anlisis sobre las directrices o lineamientos de la ISO 9001-9004, despus de ello analizamos el enfoque de estas normas hacia procesos, creando as una gua sencilla pero concreta para adoptar cualquiera de estas normas en cualquier organizacin que quiera implementarlas. Finalmente terminamos con unas recomendaciones, conclusiones y anexos, en estos ltimos hacemos mencin de un software para la gestin de las normas ISO 90019004, esto con el fin de darle soporte a cualquier empresa que desee optar por implementar cualquiera de estas normas.

Objetivo General

Brindar una gua ptima para aquellas empresas que quieran adoptar un sistema de gestin de calidad total, enfocado a la excelencia mediante las normas ISO 9001 y 9004.

Objetivos especficos

Identificar los diversos lineamientos de la normas ISO 9001 y 9004 Brindar soporte sobre la gestin de las normas ISO 9001-9004 a travs del software Kmkey Quality

Identificar las diferencias entre la ISO 9001 y 9004.

Ampliar el conocimiento Sobre las normas ISO 9001, cualquier tipo de organizacin

9004 y su importancia en

En el ao 1987 se public la primera serie de normas y directrices internacionales para el aseguramiento y gestin de la calidad. Desde sus comienzos han obtenido un importante reconocimiento internacional como base para el establecimiento de sistemas de la calidad y sobre todo para su certificacin por terceras partes. Hasta hace muy poco se han venido utilizando las segundas versiones de esas primeras normas y directrices, que datan de 1994. Son muy conocidas las normas ISO 9001, 9002 y 9003 del ao 1994, ya que han sido ampliamente utilizadas como base para la certificacin de sistemas de la calidad por tercera parte en estos ltimos aos. Es en el ao 2000 cuando se edita la tercera generacin de normas de gestin de la calidad, con la llamada serie ISO 9000 del ao 2000. El mejoramiento continuo ms que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de accin y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo.

En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso de perfeccionamiento que en s constituye un programa de mejora, pero en la medida en que este se apoye en enfoques utilizados en la prctica mundial se obtendrn mejores resultados. En un mundo signado por la competitividad, con altas velocidades en materia de comunicacin, en donde los tiempos para el desarrollo y puesta en el mercado de los productos y servicios ha pasado a ser de gran importancia, y donde muchos hacen de ello la ventaja competitiva fundamental, el anlisis y puesta en prctica de mtodos destinados a aligerar dichos procesos resulta decisivo. Los ciclos cortos de vida de productos y servicios, obliga a las empresas a desarrollarlos rpidamente y sustitutos mediante un sistema de mejora continua. La estrategia consiste en desarrollar ms productos mediante nuevos diseos, de tal manera de tener siempre a los competidores por detrs. La historia de la normativa de calidad se remonta a los Estados Unidos ms precisamente en pocas de la Segunda Guerra Mundial La ausencia de controles en procesos y productos de carcter blico hicieron de esta casi una necesidad. A travs de la OTAN se empez a expandir por Europa, donde las Fuerzas Armadas Britnicas, tambin adoptaron el modelo de normativa para sus productos. En ese momento, el concepto de calidad haca referencia a conformidad mas que a mejora continua como se conoce hoy en da.

Mientras tanto en los Estados Unidos, el ejercito adopt la normativa MIL-Q9858 para sus proveedores y a este le siguieron la administracin nacional Aeronutica y la Espacial mas conocida como NASA. La norma ISO 9001 tiene origen en la norma BS 5750, publicada en 1979 por la entidad de normalizacin britnica, la [British Standards Institution] (BSI). La versin actual de ISO 9001 (la cuarta) data de noviembre de 2008, y por ello se expresa como ISO 9001:2008. Versiones ISO 9001 hasta la fecha: Cuarta versin: la actual ISO 9001:2008 (15/11/2008) Tercera versin: ISO 9001:2000 (15/12/2000) Segunda versin: ISO 9001:94 - ISO 9002:94 - ISO 9003:94 (01/07/1994) Primera versin: ISO 9001:87 - ISO 9002:87 - ISO 9003:87 (15/03/1987) En la primera y segunda versin de ISO 9001, la Norma se descompona en 3 normas: ISO 9001, ISO 9002, e ISO 9003. ISO 9001 --> organizaciones con diseo de producto ISO 9002 --> organizaciones sin diseo de producto pero con produccin/fabricacin. ISO 9003 --> organizaciones sin diseo de producto ni produccin/fabricacin (comerciales). El contenido de las 3 normas era el mismo, con la excepcin de que en cada caso se excluan los requisitos de aquello que no aplicaba. Esta mecnica se modific en la tercera versin, unificando los 3 documentos en un nico estndar, sobre el cual se realizan posteriormente las exclusiones.

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Antecedentes La Organizacin Internacional para la Normalizacin tiene sus orgenes en la Federacin Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalizacin (1926-1939). De 1943 a 1946, el Comit Coordinador de las Naciones Unidades para la Normalizacin (UNSCC) actu como Organizacin interina. En octubre de 1946, en Londres, se acord por representantes de veinticinco pases el nombre de Organizacin Internacional para la Normalizacin. La organizacin conocida como ISO (Internacional Organization for Standardization), isos voz Griega que significa igual, celebro su primera reunin en junio de 1947 en Zurc, Alemania, su sede se encuentra ubicada en Ginebra Suiza, es el organismo internacional que se dedica a la preparacin de normas internacionales en diferentes reas tcnicas a travs de aproximadamente 900 comits y subcomits tcnicos. La ISO tiene por objeto favorecer el desarrollo de la normalizacin en el mundo con miras a facilitar entre las naciones los intercambios comerciales y de realizar el entendimiento en los planes tcnico y econmico. Su finalidad principal es la de promover el desarrollo de estndares internacionales y actividades relacionadas incluyendo la conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo. En 1959, el Departamento de la Defensa de Estados unidos estableci un Programa de Administracin de Calidad que llamo MIL-Q- 9858. Cuatro aos ms tarde se reviso y naci MIL-Q-9858A. Se cre el Comit Tcnico 176, el cual trabajo en el rea de gestin de calidad, y publico la serie de normas sobre el tema, que se conocen internacionalmente por Normas ISO de la serie 9000. Este comit Tcnico lo formaron asociaciones de pases participantes de la ISO: AFNOR (Asociacin Francaise de Normalisation), ANSI (American Nacional Standards Institute), BSI (British Standards Institute), NNI (Nederland Normalisatie Institute) y SSC (Standard Council of Canada

Justificacin La razn para estudiar el tema de Aseguramiento de Calidad ISO9000, es porque las empresas guatemaltecas es necesario el desarrollo de sistemas de calidad basados en las Normas ISO 9000. Si las empresas mejoran aspectos gerenciales y operativos, se tiene como consecuencia una compaa ms productiva. Por lo tanto, si un pas cuenta con empresas que cada da son ms competitivas se tendr como resultado el desarrollo integral de una nacin; lo cual genera mejores oportunidades de participar en un mercado global. La economa de los pases en desarrollo se basa en Agricultura; las industrias manufactureras y de servicio, se encuentra en diferentes etapas de desarrollo, esto trae como consecuencia que las empresas no conozcan los beneficios de los sistemas de calidad. Lo cual implica que sus productos y servicios no sean uniformes y las expectativas de los consumidores no sean satisfechas.

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Otra de las razones por las que vale la pena investigar el tema de la Norma ISO 9004:2000, Modelo de Mejora continua una propuesta para las Empresas de Servicios, es porque cuando se analiza cuales son las prioridades del empresario, se puede concluir que por lo regular al gerente le preocupan los aspectos urgentes mas no los importantes, por ejemplo: en una empresa sucede con frecuencia que el gerente atiende los problemas urgentes tales como fechas de entrega, numero de piezas defectuosas, etc. La documentacin es uno de los puntos bsicos de la Norma ISO 9004:2000, debido a que exige un esquema formal de documentacin de calidad. Uno de los problemas tpicos de las empresas es que son contadas las empresas que cuentan con sus procedimientos documentados, como consecuencia se detecta los empleados especializados en ciertas tareas, que por lo regular son los que tienen muchos anos de laborar para la empresa, esto crea pequeos feudos en las empresas y al momento que estas personas se retiran, la experiencia no se encuentra documentada y el nuevo empleado tendr que descubrir cmo se realizaba la tarea. Estos son solo algunos de los problemas que abruman la mente del gerente y no le permiten tener un enfoque hacia el cliente, lo cual es lo ms importante para una empresa ya que gracias al cliente la empresa subsiste en el mercado.

Planteamiento del problema En el nuevo milenio, el trmino Servicio al Cliente se hace ms popular, y es agradable el pensar que en la prxima oportunidad que se solicite un servicio se reciba un trato como verdaderos clientes. El inters principal de cualquier empresa u organizacin debe ser la calidad de sus productos y servicios, ya que al tener clientes satisfechos traer como consecuencia mejores ganancias para la empresa ya que retiene clientes a su favor. La caracterstica de retener clientes es el aspecto ms importante de cualquier empresa, pero en una empresa de servicios es aun mas importante ya que un servicio es intangible y el xito de estas empresas depende de como brinden este ser vicio. Para lograr el xito deseado el gerente debe conocer las caractersticas de un excelente servicio (son las observables por el cliente y estn sujetas a su evaluacin) y entrega de servicio (son los procesos atravs de los cuales se entrega el servi cio al usuario pero que pueden no ser vistos por el cliente). Enfoque al cliente, mejora continua, enfoque basado en procesos, son algunos elementos clavos para dirigir y operar una organizacin con xito, segn la norma ISO 9004:2000, por lo que son trminos que se desarrollan ampliamente en el Modelo de la Mejora Continua. Toda organizacin de servicios debe estar en la capacidad de evaluar sus caractersticas, con el objetivo de establecer peridicamente si satisfacen al cliente. Por esto en el presente trabajo se analizara con detalle la Norma ISO 9004:2000 que se titula Sistemas de Gestin de la Calidad Directrices para la mejora del desempeo. Las personas convencidas de la mejora de calidad, hacen de ella su mxima prioridad para satisfaccin de sus clientes. Establecen relaciones de trabajo con ellos y permanecen alertas a necesidades cambiantes y hacen lo que sea requerido para satisfacerlas. Pero aun la gente ms convencida no puede satisfacer a todos los clientes todo el tiempo, y como todo el mundo, ocasionalmente tendrn que enfrentarse a clientes descontentos.

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A nadie le gusta tratar con clientes descontentos. Sin embargo, sorpresivamente, hay quienes los tratan con habilidad, viendo en la insatisfaccin una especie de regalo, al mismo tiempo que un aviso y una oportunidad de mejorar, y que es ms, realizan actos positivos para descubrirlos, resolverlos y encontrar caminos para prevenirlos. Lo anteriormente planteado, lleva a la conclusin que el problema principal que pueda enfrentar toda empresa es la insatisfaccin del cliente, este aspecto genera un impacto negativo a largo plazo a la empresa, por las siguientes razones: por cada cliente insatisfecho hay 10 personas detrs de el, de esta teora, se deriva que cada cliente que no est contento con el servicio o producto se encarga de contarlo a 10 personas ms. Importancia La importancia del problema est en funcin del dinamismo y competitividad que caracterizan al mercado actual, para esto las empresas de hoy deben estar lo suficientemente preparadas en forma interna para responder a los retos actuales. Una de las maneras en que una empresa ya sea de servicio o manufactura puede convertirse en competitiva es adoptar una Sistema de Calidad basndose en el par coherente de las Normas ISO 9001:2000 o 9004:2000, como modelo de mejora continua Delimitacin del Problema Debido a que el presente trabajo es muy extenso, la investigacin se circunscribe a los aspectos que se deben considerar para un adecuado desarrollo de la Norma ISO 9004:2000 Sistemas de Gestin de Calidad - Directrices para la Mejora del Desempeo-, en una empresa de servicios, lder en empresas distribuidoras de productos. Alcances Esta investigacin se enfocara al estudio profundo de la Implantacin de la Norma ISO 9000 Sistemas de Gestin de Calidad, en la cual se remarcara la importancia de la calidad y la efectividad de un buen servicio al cliente. Se analizaran los elementos y aspectos requeridos para estructurar un Sistema de Calidad que sea relevante para una organizacin de servicios. Cuidando as la calidad de nuestros productos. As como tambin Demostrando la importancia y la diferencia que puede lograrse con la implementacin de esta norma a nuestra empresa.

Limites

La serie de Normas ISO 9000 es una herramienta para desarrollar un Sistema de Calidad en las empresas, por eso es que existen diferentes lineamientos para su respectiva aplicacin. La ISO 9000 desarrollo normas para el diseo de produccin e instalacin de productos y lineamientos para empresas de servicios, tambin desarrollo una norma de vocabulario para la mejor comprensin de la misma. Instando as a las diferentes empresas a implementar dicha norma con la cual pueden convertirse as en una empresa competitiva.

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CONCLUSIONES Tras la implantacin de la ISO 9000 existen 3 grupos de beneficios, beneficios de mercado, beneficios internos y beneficios en las relaciones con proveedores y socios. Tambin proporciona mejor diseo y calidad del producto, reduccin de desechos, disminucin en las quejas de los clientes, utilizacin de hombres, maquinas y materiales con el resultado de una mayor productividad, eliminacin de cuellos de botella en la produccin, creacin de conciencia respecto a la calidad y mayor satisfaccin de los empelados en el trabajo. Las ventajas en la aplicacin de la norma iso 9000 para las empresas que logra certificar su sistema de calidad, tiene una mayor documentacin del quehacer de la empresa, el personal se identifica con los objetivos de la empresa y logra un mayor conocimiento de la tecnologa. La implantacin causa una innovacin y desarrollo para la utilizacin de los productos, tratando de asegurar su preferencia en futuras negociaciones. Para ello se puede aplicar el ciclo de la administracin o ciclo Deming que consiste en Planear, Hacer, Verificar y Actuar en cada uno de los procesos de la empresa. Corporaciones alrededor del mundo han establecido y continan estableciendo sus sistemas de calidad en funcin de estos estndares. Tanto grandes como pequeas empresas con negocios internacionales consideran a las series ISO 9000 como una ruta para abrir mercados y mejorar su competitividad. No se necesita ser una corporacin multinacional o tener negocios en ultramar para beneficiarse de la instrumentacin de estos estndares. Fuera de las regulaciones de estas reas de productos, la importancia del certificado de ISO 9000 como una herramienta de competencia de mercado, varia de sector a sector, compaas europeas pueden pedir a los proveedores la aprobacin de exmenes de sus sistemas de calidad en sus lugares de origen como una condicin de compra. Esto podra especificarse en cualquier contrato de negocios. La certificacin ISO 9000 puede servir como una forma de diferenciacin "clase" de proveedores, particularmente en reas de alta tecnologa, donde la alta seguridad de los productos es crucial. En otras palabras, si dos proveedores estn compitiendo por el mismo contrato, el que tenga un certificado de ISO 9000 puede tener una ventaja competitiva con algunos compradores. Sectores y reas de productos probablemente estn generando presin para la certificacin en ISO 9000 incluyendo aeroespacio, autos, componentes electrnicos, instrumentos de medicin y de evaluacin, entre muchos otros. El certificado de ISO 9000 puede tambin ser un factor competitivo en reas de productos donde preocupa la seguridad o la confiabilidad.

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1. DESCRIPCION DE METODOLOGIA A USAR En la investigacin a realizar que es sobre los pasos para implementar las ISO 9001 y 9004 se utilizara una metodologa descriptiva. En este tipo de metodologa se investiga a fondo sobre el tema dando a conocer sus caractersticas ventajas y desventajas as tambin entrando en detalle con cada elemento importante del tema a investigar. 2. VARIABLES En la implementacin de las ISO 9001-9004 se van a derivar como en cualquier otra implementacin variables independientes y dependientes las cuales es importante definir. Para empezar empezaremos con la variable independiente de cooperacin de la cual depende la efectividad porque teniendo una buena cooperacin del personal de la empresa llegaremos a que el equipo trabaje con efectividad; luego est la variable independiente preparacin que es de gran ayuda al estar bien preparados y contar con todos los recursos tendremos un buen rendimiento que en la variable que depende de preparacin; tambin est la variable independiente control en la cual si tenemos controles adecuados tanto de nuestros productos como de nuestro servicios tendremos una buena calidad en ambos casos; y despus sigue la variable independiente de coordinacin la cual si tenemos una buena coordinacin del personal y de los recursos con que contamos, tendremos como resultado una alta productividad, y por ultimo tenemos la variable independiente retroalimentacin la cual nos va indicar cuan veraces van a ser nuestros datos y resultados de lo que hemos planeado. A continuacin se dar la definicin tanto de las variables dependientes como de las independientes. Variables dependientes: 1. Rendimiento. 2. Efectividad. 3. Veracidad. 4. Calidad. 5. Productividad Variables independientes: 1. Cooperacin. 2. Preparacin. 3. Control. 4. Coordinacin. 5. Retroalimentacin. A continuacin se define de manera conceptual de forma operacional las variables a considerar, ordenadas de forma ordinal, iniciaremos con variables dependientes. 3. VARIABLES DEPENDIENTES 3.1 Rendimiento: En un sentido amplio, la palabra rendimiento refiere el producto o la utilidad que rinde o da una persona o cosa. Ponindolo de alguna manera en trminos matemticos, el rendimiento sera la proporcin entre el resultado que se obtiene y los medios que se emplearon para alcanzar al mismo.

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En tanto, de acuerdo al uso que se le d a la palabra la misma podr referir diversas cuestiones.

3.2 Efectividad: Cuando se habla de efectividad, se est haciendo referencia a la capacidad o habilidad que puede demostrar una persona, un animal, una mquina, un dispositivo o cualquier elemento para obtener determinado resultado a partir de una accin. La eficacia tiene que ver con, optimizar todos los procedimientos para obtener los mejores y ms esperados resultados. Es decir que la comunidad de investigacin logre alcanzar con eficacia, a travs de los procesos de organizacin, planificacin y proyeccin aquellos resultados establecidos. 3.3 Veracidad: El trmino veracidad se emplea cuando se quiere dar cuenta que alguna cuestin, un hecho, una declaracin, entre otras cuestiones, guardan estricta conformidad con la verdad. Es decir, la veracidad es algo as como la condicin que ostentar un juicio o un razonamiento, que expresar fehacientemente lo que opina quien lo emite. La veracidad est estrechamente vinculada con conceptos como la buena fe, la honestidad y la sinceridad y por ello es que adems se opone ciertamente a la hipocresa y a la mentira. Es decir que la informacin presentada sea completamente verdica. 3.4 Calidad Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. 3.5 Productividad Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. 4. VARIABLES INDEPENDIENTES 4.1 Cooperacin Se llama cooperacin a la prctica de los individuos o grupos que trabajan en comn, con objetivos, y posiblemente mtodos, acordados previamente, y en las que el xito de un individuo es dependiente y contingente del xito de los dems. 4.2 Preparacin:

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Ya sea un elemento o una actividad, siempre implica la puesta en marcha de un proceso de elaboracin de algo o de un evento que requiere cierta planificacin y organizacin con el fin de obtener los resultados que se esperan. El trmino preparar es el verbo que indica la accin de poner algo en funcionamiento y comenzar con la tarea de realizacin especfica de la situacin a la cual se hace referencia. Para ello se utilizaran medios informativos como: libros textuales, libros digitales, internet, entre otros. 4.3 Control El control puede definirse como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. 4.4 Coordinacin: Entendemos por coordinacin a la accin de coordinar, de poner a trabajar en conjunto, diferentes elementos en pos de obtener un resultado especfico. Todo aquel individuo u objeto que cumple el rol de coordinador en una situacin determinada, tiene como tarea principal la de planificar, organizar y ordenar las diversas tareas de quienes formarn parte de un proceso con el fin de generar ciertos resultados y, consiguientemente, triunfar en las metas establecidas. La coordinacin dentro de la comunidad puede darse de manera voluntaria y planificada, como as tambin de modo inesperado y espontneo de acuerdo a cada situacin especfica, aun sin requerrsele a cualquier miembro. 4.5 Retroalimentacin Es el proceso por el cual una el resultado de una actividad se evala para ver si se cumplieron los objetivos y expectativas planeadas para dicha actividad.

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Fundamentos de los sistemas de Gestin de la Calidad La actual familia de normas ISO 9000 del ao 2000 para los sistemas de gestin de la calidad se sustenta en ocho Principios de Gestin de la Calidad, que no estaban recogidos en las anteriores versiones, confirindole un carcter de gestin. Estos Principios de Gestin de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO 9000:2000 Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario, de manera que constituyen una referencia bsica necesaria para el entendimiento y la implantacin adecuada de los requisitos de la ISO 9001 (y tambin para las directrices de la ISO 9004).

Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares bsicos a tener en cuenta si se quieren implantar sistemas o modelos de gestin orientados a obtener buenos resultados empresariales de manera eficaz y eficiente, en

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trminos de satisfaccin de los diferentes grupos de inters, segn proceda (ISO 9001 o ISO 9004). Se podra afirmar que no es conveniente abordar la implantacin de un sistema de gestin de la calidad sin previamente haber analizado y entendido estos principios. De entre estos Principios de Gestin de la Calidad, uno de los que implican mayores cambios respecto a la clsica configuracin de los sistemas de aseguramiento de la calidad (segn la versin ISO 9000 de 1994) es precisamente el principio de enfoque basado en procesos. Este principio sostiene que un resultado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso.

Estructura de la norma ISO 9001:2000 La propia norma ISO 9001:2000 Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos, establece, dentro de su apartado de introduccin, la promocin de la adopcin de un enfoque basado en procesos en un sistema de gestin de la calidad para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Segn esta norma, cuando se adopta este enfoque, se enfatiza la importancia de: a) Comprender y cumplir con los requisitos. b) Considerar los procesos en trminos que aporten valor. c) Obtener los resultados del desempeo y eficacia del proceso. d) Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas. El nfasis del enfoque basado en procesos por estos aspectos sirve de punto de partida para justificar la estructura de la propia norma y para trasladar este enfoque a los requisitos de manera particular. De hecho, la trascendencia del enfoque basado en procesos en la norma es tan evidente que los propios contenidos se estructuran con este enfoque, lo que permite a su vez concebir y entender los requisitos de la norma vinculados entre s. Como muestra de lo anterior, en la siguiente figura se recogen grficamente los vnculos entre los procesos que se presentan en los captulos de la norma ISO 9001:2000 en los que se establecen requisitos.

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Esta estructura de procesos permite una clara orientacin hacia el cliente, los cuales juegan un papel fundamental en el establecimiento de requisitos como elementos de entrada al sistema de gestin de la calidad, al mismo tiempo que se resalta la importancia del seguimiento y la medicin de la informacin relativa a la percepcin del cliente acerca de cmo la organizacin cumple con sus requisitos (como se puede apreciar en la figura). Como consecuencia directa de todo lo anterior, el apartado 4.1 de la norma ISO 9001:2000 sobre requisitos generales relativos a un sistema de gestin de la calidad establece de manera genrica qu debe hacer una organizacin que desee establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia conforme los requisitos de la ISO 9001. Sin duda, este apartado de la norma establece las bases para el cumplimiento del resto de requisitos, de forma que una organizacin que desee implantar un sistema de

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gestin de la calidad debera centrar sus esfuerzos en dar respuesta a cada uno de estos sub apartados del 4.1, lo que permitira garantizar el enfoque basado en procesos del sistema de gestin de la calidad. Los pasos a seguir para tal finalidad se reflejan en el cuadro siguiente:

Para entender y abordar los pasos anteriormente indicados, una organizacin podra plantearse cuestiones tales como: S construir una lista de las actividades que se desarrollan en mi empresa? Puedo agrupar las actividades de manera agregada y con finalidad comn? Cmo lo hago, quin es el proveedor y el cliente de cada proceso? Con la informacin anterior Tengo clara la interrelacin entre los procesos? Quin hace qu, y cmo lo controlo? Cmo s que dispondr de los medios que necesito? Qu puedo hacer y qu puedo medir para saber si el proceso es eficaz? He conseguido los resultados que esperaba? Cmo s qu tengo que hacer cuando no consigo lo que prevea?

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Requisitos de la norma ISO 9001:2000 Una vez conocida la estructura de la norma ISO 9001:2000, y antes de entrar en detalle con el anlisis de los procesos de un sistema de gestin de la calidad, es importante familiarizarse con los requisitos de la norma ISO 9001:2000. Para ello, en los prximos apartados se pretende hacer un breve recorrido sobre los apartados de la norma, de manera cualitativa y sin entrar en detalles. La finalidad es poder familiarizarse con la estructura y el sentido global de la norma, y comprender el significado y la razn de ser de los diferentes captulos y de los requisitos que los componen.

0 Captulos introductorios de la norma ISO 9001:2000 En los primeros captulos de la norma ISO 9001:2000 (desde el captulo 0 al captulo 3), se lleva a cabo una introduccin general en relacin con la propia norma, indicando de manera bastante evidente que la adopcin de un sistema de gestin de la calidad

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debe formar parte de una decisin estratgica y, por tanto, debe contar con el apoyo de la Direccin (esta cuestin es de vital importancia). Deja claro que la norma establece requisitos que cada empresa deber cumplir con las sistemticas y metodologas que considere ms adecuadas. El enfoque basado en procesos en la norma queda claramente puesto de manifiesto en estos captulos introductorios, de manera que los propios captulos de la norma se han concebido como si se trataran de "macro-procesos", lo que luego facilita la definicin de la estructura de procesos propia de la empresa. 1 Objeto de un Sistema de Gestin de la Calidad Uno de los primeros aspectos que hay que considerar cuando se plantea la adopcin de un sistema de gestin de la calidad es precisamente la finalidad que debe tener dicho sistema. Una organizacin debera preguntarse Para qu necesito un sistema de gestin de la calidad?. La propia norma indica que los requisitos que en ella se especifican pueden ser adoptados con la finalidad: a. de demostrar la capacidad de la organizacin para obtener productos (incluidos servicios) que cumplan con los requisitos, b. y aumentar la satisfaccin del cliente. Por tanto, un sistema de gestin de la calidad permite a la organizacin establecer sistemticas que aseguren que los productos que realizan tienen unas caractersticas aptas para cumplir con lo que el cliente desea y tambin, por supuesto, con la legislacin que le aplique, es decir, a cumplir con todos los requisitos.

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Adems, lo que precisamente permite denominar a dicho sistema como sistema de gestin de la calidad, es que la finalidad no queda en el cumplimiento de requisitos por parte del producto sino que va ms all, es decir, debe contribuir a que cada vez los clientes estn ms satisfechos, de ah que la norma ISO 9001:2000 se preocupe por conocer la percepcin de los clientes en esta cuestin estableciendo la necesidad de definir e i mplantar mtodos (encuestas, entrevistas, ) para recopilar y analizar dicha percepcin.

Con todo lo anterior, las organizaciones han de ser conscientes de que las herramientas o mtodos de gestin de la calidad deben siempre orientarse a que los productos finales cumplan los requisitos para as satisfacer a los clientes.

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Por todo esto, es fundamental que cualquier empresa se cuestione lo siguiente: Quines son nuestros clientes?.

Ante esta pregunta, hay que tener presente que por cliente se entiende a todo aquel que, de una forma u otra, es receptor de lo que la empresa hace. As, por ejemplo, para una Empresa Constructora son clientes las organizaciones o personas fsicas contratantes de las obras o de alguna/s fase/s de obra (ejemplos: un Ayuntamiento, un promotor inmobiliario, una persona fsica, ), pero tambin lo pueden ser la direccin facultativa (que representa los intereses del cliente) y los receptores o usuarios de la obra terminada. Conocer quines son los clientes es esencial, ya que stos son los que establecen los requisitos que luego habr que cumplir, y sobre los cuales es necesario realizar medidas de percepcin para detectar su nivel de satisfaccin.

2 Alcance de un sistema de gestin de la calidad Otro de los aspectos que la organizacin debe establecer es el alcance (campo de aplicacin) del sistema de gestin de la calidad que desea aplicar. Esto implica definir los productos/actividades que estarn sometidos al mismo y, en definitiva, decidir si el sistema de gestin de la calidad se aplicara de manera total o parcial en la organizacin. Con el mismo nimo de aplicacin universal, las directrices contenidas en este captulo se dirigen a cualquier empresa u organizacin, ya que en todo momento se est analizando un sistema de gestin y las directrices pueden ser abordadas sea cual sea el propsito de la organizacin. En funcin de cul sea el alcance de la organizacin, pueden existir algunos requisitos de la norma ISO 9001:2000 que no sean de aplicacin y que, en ese caso, podran ser considerados para su exclusin. No obstante, slo se podr alegar

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conformidad con dicha norma cuando las posibles exclusiones estn restringidas a los requisitos expresados en el captulo 7 "Realizacin del producto" y stas no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organizacin para suministrar productos conformes. En tal caso, no es posible excluir los requisitos pertenecientes al captulo 5 sobre responsabilidades de la direccin, al captulo 6 sobre gestin de los recursos, o al captulo 8 sobre medicin, anlisis y mejora. Cada organizacin debe analizar las posibles exclusiones a efectuar y esta decisin debe proceder de una reflexin y justificacin clara de la misma. En este sentido, es de especial relevancia tener en cuenta que el hecho de subcontratar una determinada actividad o proceso, no exime a la organizacin de su responsabilidad ante el cliente en relacin con esa actividad o proceso y, por supuesto, no se podr excluir ni dejar de controlar dicha actividad o proceso subcontratado A modo de ejemplo, se muestra una reflexin sobre la exclusin del apartado de diseo del captulo 7.3 de la norma ISO 9001:2000.

En el anlisis que debera realizar la organizacin antes de cualquier exclusin, se debe considerar siempre la responsabilidad de la organizacin ante el cliente, y siempre considerando que los nicos requisitos a excluir son los del captulo 7 si se quiere alegar conformidad con la norma, como ya se ha comentado.

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3 Trminos y definiciones Para utilizar un lenguaje comn, se toman como referencia las definiciones establecidas en la norma ISO 9000:2000. El propio captulo 3 de la norma ISO 9001:2000 presenta los siguientes trminos para describir la cadena de suministro, debido a que son continuamente utilizados a lo largo del texto de esta norma, y que el propio esquema transmite el significado de cada uno de ellos.

Igualmente, hay que hacer especial mencin a que por el trmino de "producto" (que en definitiva es la salida de cualquier proceso) se debe entender que tambin puede significar "servicio". 4. Sistema de gestin de la calidad El captulo 4 de la norma ISO 9001:2000, permite establecer algunos requisitos generales para un sistema de gestin de la calidad, de manera que a travs del capitulo uno se establece cules son los pasos que hay que dar para documentar, establecer, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad, y que inducen a la organizacin a disponer de un mapa de procesos, considerando la interrelacin entre ellos, los criterios de operacin y los mtodos de seguimiento y medicin.

Adems de lo anterior, y como soporte del sistema de gestin de la calidad, es necesario asegurar la disponibilidad de una documentacin que facilite y favorezca la aplicacin, el mantenimiento y la eficacia de dicho sistema. En esta lnea, es necesario disponer de un Manual de la Calidad , de procedimientos documentados, planes de calidad, y no slo eso, sino tambin de sistemticas para controlar tanto la

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documentacin como los registros que se generen. Es importante pensar que los documentos necesarios deben ser aquellos que permitan a la empresa describir lo que hace con el fin de dar estabilidad y homogeneidad a las actividades. Y es ah donde radica la importancia de la documentacin, en que sta debe estar al servicio de la eficacia de los procesos.

5. Responsabilidad de la direccin El captulo 5 de la norma ISO 9001:2000 deja claro que un sistema de gestin de la calidad debe contar con el apoyo y el compromiso de la Direccin. Los requisitos contemplados en este captulo especifican cmo debe expresarse y evidenciarse ese compromiso, para lo cual es necesario definir una Poltica de Calidad que a su vez permita establecer unos Objetivos de Calidad . La Poltica de la Calidad, as como los Objetivos de la Calidad, deben cumplir con una serie de requisitos para asegurar su coherencia y su compromiso con la mejora de la eficacia del sistema de gestin de la calidad. Por eso, es necesario que los objetivos sean medibles (ya que lo que no se puede medir no se sabe si se cumple o no) y que se desplieguen a lo largo de los niveles pertinentes.

En lneas generales, lo habitual y lo conveniente en la gestin de una organizacin es que la Direccin asuma la responsabilidad de las actividades de planificacin, ya que sta es la base del control de las actividades para alcanzar los objetivos. En este sentido, y como no poda ser de otra forma, el sistema de gestin de la calidad debe tambin planificarse con el fin de que, como se indica en los requisitos generales (apartado 4.1 de la norma), se establezca, documente, implante y mantenga el sistema considerando la

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identificacin de los procesos, la definicin de criterios de operacin, As, a modo de ejemplo, cuando se establecen objetivos, hay que planificar qu se va a hacer para cumplirlos. Igualmente, cuando se introducen cambios (ej.: nuevas actividades, nuevas infraestructuras, ), hay que planificar qu se va a hacer para que eso no afecte al sistema de la calidad y para que ste se mantenga ntegro. Es importante enfatizar que la responsabilidad ltima de la planificacin debe ser de la Direccin, ya que las acciones concretas a acometer, los responsables, los plazos y los recursos necesarios son aspectos que recaen en decisiones de la Direccin. En el marco de los requisitos del captulo 5, es necesario que adems se definan, dentro de la estructura organizacional, las responsabilidades y las autoridades, y que stas sean comunicadas dentro de la empresa. Habitualmente, esto conlleva la definicin de un organigrama donde se reflejan las funciones existentes (en particular las relacionadas con la calidad), y que puede estar incluido documentalmente en el propio Manual de la Calidad (aunque tambin puede ser documentado aparte y hacerse una referencia en el Manual). Tambin es bastante frecuente documentar de manera especfica las funciones y responsabilidades de cada uno de los cargos o puestos del organigrama, lo cual facilita la comunicacin de las mismas a las personas que corresponden.

Obviamente, en dicho organigrama deber aparecer el Representante de la Direccin, habitualmente denominado como Responsable de Calidad , que es el miembro de la direccin que debe asumir las riendas del sistema. Por ltimo, y de manera especialmente relevante, una de las mximas implicaciones de la Direccin debe ser asumida a travs de la Revisin del sistema de manera completa. La Revisin por la Direccin debe permitir evaluar el sistema para asegurar que ste es adecuado y eficaz, analizar las oportunidades de mejora y establecer las directrices necesarias para permitir mejorar la eficacia de los procesos y del sistema en su conjunto. La norma ISO 9001:2000 indica adems cul es la informacin que es necesario considerar y obtener para efectuar la revisin. Es esencial planificar algn tipo de reunin donde la Direccin lleve a cabo esta revisin, al menos con carcter

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anual, y plasmar dicha revisin en un acta (que es lo que constituye el registro de la Revisin por la Direccin).

6. Gestin de los recursos Los procesos de un sistema de gestin de la calidad no pueden funcionar si no cuentan con los recursos necesarios para ello. Identificar y buscar los recursos adecuados para los procesos, asegurar que se proporcionan y que se mantienen adecuadamente es la finalidad del captulo 6 de la norma ISO 9001:2000.

Como recursos se entienden tres tipos claramente diferenciados: Recursos Humanos La organizacin debe asegurar que las personas que intervienen y participan en los procesos tengan una competencia adecuada (es decir, que tengan una determinada experiencia en una actividad especfica, o que disponga de una titulacin particular, o que cuente con un curso determinado, o que pase un periodo de prueba en un determinado puesto, ). Por ello es necesario definir qu educacin, formacin, habilidades y/o experiencia necesitan las personas de la organizacin, y gestionar las acciones que sean necesarias para que dispongan de ellas. cuidado, cuando se lleva a cabo alguna accin (curso, charla, ) hay que evaluar la eficacia . Esto significa conocer si, despus de realizar la actividad, sta ha servido para que la persona desarrolle mejor su trabajo. Para ello se pueden utilizar diferentes sistemticas tales como supervisin por parte del superior jerrquico, mediciones especficas (si es posible), etc.

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Gestin del recurso humano

Infraestructura. Por infraestructura se entiende todos los equipos, instalaciones, servicios auxiliares, incluidos equipos y aplicaciones informticas, que sean necesarios para obtener el producto. Qu hay que hacer? Es necesario determinar cul es la infraestructura necesaria, ponerla a disposicin de los procesos y hacer el mantenimiento adecuado. Es habitual disponer de una relacin de esta Infraestructura, junto con los procesos en los que son necesarios. Respecto al mantenimiento, en funcin del tipo de infraestructura as ser el tipo de mantenimiento a realizar. En cualquier caso, es comn llevar a cabo un plan de mantenimiento preventivo (revisiones, cambio de piezas, ) y realizar las operaciones considerando dicho plan. No hay que olvidar dejar constancia de las operaciones de mantenimiento realizadas.

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Ambiente de trabajo Las condiciones ambientales en el trabajo, al igual que la competencia de las personas o la adecuacin de la infraestructura, pueden influir e influyen en el producto final obtenido, como, por ejemplo, puede influir un ambiente lleno de polvo para realizar las actividades de pintura y soldadura, o condiciones de humedad y lluvia en trabajos de hormigonado, firmes, etc. Es importante en este punto recalcar que el ambiente de trabajo, en el mbito del sistema de gestin de la calidad, se refiere a condiciones que afecten de manera directa al producto

7. Realizacin del producto El captulo 7 de la norma ISO 9001:2000 comprende un conjunto de requisitos muy directamente relacionados con las actividades a realizar para permitir la obtencin del producto o los productos de la organizacin. De ah que en los requisitos de este captulo se recojan aspectos tales como: Planificacin. La organizacin planifica qu va a producir, cmo, qu procesos son necesarios y cmo los controla. Relacin con el cliente. La organizacin se comunica con el cliente, determina lo que ste quiere y lleva a cabo la venta de sus productos. Diseo y desarrollo La organizacin, si es necesario, disea el producto para cumplir con lo que el cliente requiere. Compras La organizacin hace las compras necesarias para realizar el producto.

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Produccin y prestacin del servicio La organizacin, con los requisitos que el cliente desea, los materiales comprados, controla los procesos necesarios para la obtencin del producto o la prestacin del servicio. Control de dispositivos de seguimiento y medicin Segn sean las actividades de seguimiento y medicin, la organizacin determina y pone a disposicin de los procesos los equipos necesarios para realizar dichas actividades (inspecciones, verificaciones).

Planificacin de la realizacin del producto La organizacin debe llevar a cabo una planificacin de los procesos que permiten realizar el producto o prestar un servicio. Esta planificacin no se refiere a qu se va a realizar sino a cules son los procesos necesarios para la realizacin del producto o la prestacin del servicio. Por tanto, esta planificacin conlleva la definicin de los productos a realizar o servicios a prestar, as como la identificacin de los procesos de realizacin necesarios, los documentos requeridos, las actividades de seguimiento y medicin a ejecutar, etc. En general, la implantacin de un sistema de gestin de la calidad en una organizacin ya lleva implcita la planificacin de los procesos de realizacin. Por ello, ser necesario llevar a cabo una nueva planificacin cuando existan circunstancias que as lo requieran: nuevos productos o servicios en la organizacin, cambios de los sistemas productivos, nuevos procesos de realizacin, o la ejecucin de un nuevo proyecto concreto.

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En las empresas constructoras o de ingeniera, donde se realizan obras y/o proyectos, es habitual reflejar esta planificacin en lo que se denominan Planes de Calidad, que vienen a particularizar el sistema de la calidad para la obra, proyecto o contrato especfico. Los Planes de Calidad permiten recoger las particularidades con las que se llevarn a cabo los procesos de ejecucin, identificando los requisitos y objetivos a alcanzar (para cumplir con lo establecido en el contrato), las inspecciones a realizar (particularizando los "programas de puntos de inspeccin" a aplicar), nuevos parmetros a controlar, etc. Procesos relacionados con el cliente El captulo 7 contempla igualmente las actividades que se deben llevar a cabo en el mbito comercial de la organizacin, desde establecer las sistemticas de comunicacin con el cliente, pasando por la identificacin de sus necesidades (adems de otros requisitos como los legales) y la revisin de los compromisos adquiridos con los clientes a travs de las ofertas, los pedidos y/o los contratos. La organizacin debera determinar (lo que induce a pensar en la necesidad de darle un soporte documental) los requisitos que apliquen a los productos que se realizan, considerando que como requisitos estn los que los clientes demandan (incluyendo aquellos requisitos no expresados pero necesarios para el uso del producto, ) as como los legales o reglamentarios, que nunca deben olvidarse. Cualquier oferta, pedido o contrato debe ser revisado antes de comprometerse con el cliente con la finalidad de comprobar que estn bien definidos los requisitos que aparecen y que se tiene capacidad para cumplirlo. Esto debe permitir que no se generen ofertas, pedidos o contratos que luego se incumplan por errores cometidos, o simplemente porque, a modo de ejemplo, se ha establecido un plazo de entrega sin haber analizado la disponibilidad de productos o la capacidad de finalizacin de los servicios para esa fecha. Diseo y desarrollo Las actividades de diseo de un producto implican la transformacin de los requisitos en caractersticas especificadas o especificaciones de un producto. Esto quiere decir que la organizacin debera valorar en qu medida realizan actividades de esta

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ndole, ya que si no realiza actividades de diseo podra plantearse la exclusin de dicho apartado de la norma (apartado 7.3) en su sistema de gestin de la calidad.

Llevar a cabo el diseo y desarrollo sobre la base de la norma ISO 9001:2000 requiere una serie de acciones para el control de dichas actividades. El diseo y desarrollo comprende un conjunto de actividades que deben estar controladas, y la base del control es, inicialmente, la planificacin de las etapas de diseo y desarrollo, incluyendo cundo, dnde y quin hace las revisiones, verificaciones y validaciones oportunas y si se requiere algn tipo de control en las interfaces de dichas etapas de diseo. Todo diseo tiene el mismo punto de partida, y ste es la determinacin de los Elementos de Entrada. Como es natural, es necesario que estos Elementos de Entrada recojan los requisitos del producto a disear (de toda ndole: funcionales, legales, ) as como la informacin relevante y necesaria para realizar el diseo (como diseos anteriores, etc.). Antes de seguir adelante es necesario que se revisen adecuadamente dichos elementos y que se deje constancia por escrito (registro). En funcin de lo complejo que sea el diseo se podr requerir ms o menos etapas en el mismo. No obstante, un paso que no se puede escapar es que, una vez obtenidas las especificaciones finales del producto diseado, es necesario plantear la verificacin y la validacin, y de ambas ser necesario dejar constancia (registros).

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Compras Toda organizacin debe asegurarse de que los productos que adquiere son adecuados para el uso que se va a hacer de l, es decir, para cubrir las necesidades de la propia organizacin. De esta forma, todas las acciones de gestin y control de las compras van dirigidas a asegurar esa adecuacin de los productos comprados. Para cumplir con la finalidad anterior, la gestin de las compras se centra en tres aspectos esenciales y que se resumen a continuacin: Saber cul es la aptitud de los proveedores para ofrecer buenos productos (evaluacin de proveedores). Es necesario dejar constancia de esta evaluacin. Asegurar que los documentos de compras (en definitiva, los pedidos) se redactan adecuadamente para que no existan dudas de qu se est comprando, y revisarlo antes de pasarlo al proveedor. Verificar los productos una vez que llegan o se ponen a disposicin de la organizacin, de lo cual tambin es necesario dejar constancia. Produccin y prestacin del servicio La organizacin debe tener claro cules son sus procesos productivos, es decir, cules son los procesos que directamente permiten la obtencin del producto, ya que sobre ellos deber ejercer un control. En funcin del producto que se est realizando (o el servicio que se est prestando), se realizar un tipo de control u otro. En todo caso, lo habitual es que la organizacin identifique todo lo necesario para producir o prestar el servicio (infraestructura y recursos humanos) y, tras ello, establezca las sistemticas necesarias para asegurar unas condiciones de realizacin controladas. En qu se suelen basar las organizaciones para controlar la produccin o la prestacin de los servicios? Las organizaciones suelen disponer de documentos de soporte que describen las actividades y los parmetros importantes de los procesos, asegurando de esa manera que las personas ejecutan las operaciones de manera sistemtica y homognea

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(habitualmente se denominan instrucciones tcnicas, por el carcter especfico del documento). Tambin suelen establecer un seguimiento especfico y mtodos de medicin en los procesos, utilizando, cuando procede, equipos de medida que permitan obtener datos sobre los mismos. No obstante, en algunas ocasiones, cuando los procesos son, de alguna manera, especiales debido a que los productos que obtienen no pueden ser inspeccionados, o si lo son, no es posible hacerlo antes de que lo utilice el cliente, es necesario llevar a cabo una validacin de los mismos. Un ejemplo de esto es la realizacin de soldaduras, cuyos resultados no son inspeccionadles debido a que la nica manera de comprobar la resistencia es mediante ensayos destructivos, con independencia de que se puedan aplicar otros mtodos de inspeccin (como las radiografas), ya que estos no dan directamente esos resultados (resistencia a esfuerzos). La validacin de un proceso tiene como finalidad confirmar de manera objetiva que el proceso en cuestin cumple con unos determinados requisitos para que se obtengan los resultados que se esperan del proceso (obviamente se debera entender en trminos de que los productos obtenidos cumplan con los requisitos). La validacin de un proceso suele realizarse estableciendo criterios especficos de ejecucin del mismo (por ejemplo: las instrucciones de trabajo para soldadura), mediante la aprobacin de equipos o calificacin del personal (por ejemplo: competencia de soldadores), etc. Una vez establecidas las sistemticas para tener controlados los procesos productivos (incluyendo aquellos especiales a travs de su validacin), tambin ser necesario establecer sistemticas que le permita a la organizacin asegurar que los productos se encuentran bien identificados. Cul es la finalidad de la identificacin de los productos? La identificacin debe permitir separar a un producto de sus semejantes (por ejemplo: un producto no conforme de otro conforme, un producto inspeccionado de otro no inspeccionado,). A veces se identifican con etiquetas, otras veces por la ubic acin, otras veces por el propio producto en s (sin necesidad de ningn distintivo por la peculiaridad del mismo), etc. La organizacin deber valorar de qu manera debe llevar a cabo dicha identificacin para no hacer un uso no previsto de los mismos.

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Es ms, en el caso de que sea necesario disponer de una trazabilidad de los productos, las sistemticas de identificacin deben asegurar dicha trazabilidad, es decir, la identificacin debe permitir tener capacidad para seguir la historia, la aplicacin o la localizacin del producto o productos (por ejemplo: de qu proveedores son los componentes de un determinado producto final, de qu resistencia es el hormign empleado en los pilares de una obra, etc.). La produccin comprende igualmente la preservacin de los productos durante todas las operaciones realizadas sobre l, incluyendo transporte, almacenamientos, Esto tambin aplica a aquellos productos que siendo propiedad del cliente estn bajo el control de la organizacin. Control de los dispositivos de seguimiento y medicin La organizacin deber establecer en los procesos de realizacin del producto y en las etapas apropiadas, una medicin y un seguimiento de las caractersticas del producto. La finalidad es precisamente asegurar que las caractersticas del producto le confieren una aptitud para cumplir con los requisitos que le aplican. Para realizar dicho seguimiento y medicin puede ser necesaria la utilizacin de equipos de medicin. As, por ejemplo, para medir la resistencia a tierra de una instalacin elctrica es necesario utilizar un telurmetro, o para verificar la resistencia de un determinado hormign es necesario hacer ensayos con equipos especficos o para medir una determinada pieza puede ser necesario un "pie de rey". En cualquier caso, estos equipos deben estar en adecuadas condiciones y deben aportar valores certeros. Por este motivo, es decir, para asegurar la validez de los valores que nos aportan los dispositivos de seguimiento y medicin, es necesario establecer un Proceso de control de los mismos. Lo ms comn es que estos equipos requieran una calibracin y/o verificacin mediante comparacin con patrones de medicin. Esto casi siempre va a requerir, en primera o posterior instancia, recurrir a laboratorios. As, un manmetro se puede calibrar externamente a travs de un laboratorio, o bien internamente utilizando otro manmetro patrn, si bien ste a su vez debe ser calibrado, contando necesariamente con un laboratorio externo (esta segunda opcin es habitual cuando se disponen de muchos manmetros).

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8. Medicin, anlisis y mejora El captulo 8 de la norma ISO 9001:2000 comprende todos aquellos requisitos de un sistema de gestin de la calidad orientados a medir la eficacia de los procesos de la organizacin y del sistema en su conjunto, de manera que permita la recopilacin y obtencin de datos para ser posteriormente analizados y establecer y planificar acciones que redunden en la mejora de los procesos y del sistema en su conjunto.

Por qu una organizacin debe establecer procesos de seguimiento, medicin, anlisis y mejora? El seguimiento y la medicin de los procesos es esencial para asegurar que el sistema de gestin se mantiene y mejora continuamente. Se puede afirmar que una organizacin que no mide, no puede mejorar, y que una organizacin que no analiza, no puede gestionar, es decir, que no puede tomar decisiones sobre los procesos porque no dispone de informacin para actuar en coherencia con lo que realmente est sucediendo en ellos. Por tanto, una organizacin debera disponer de mtodos adecuados que le faciliten el seguimiento, la medicin, el anlisis y la mejora con el fin de conocer cun conformes son los productos (o servicios) que realiza, cun conforme es su sistema de gestin (con respecto a la propia norma y los requisitos que le apliquen), y cun eficaz es el sistema de gestin de manera global.

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Sobre qu hay que realizar el seguimiento y medicin en el mbito de un sistema de gestin de la calidad? La norma ISO 9001:2000 (y concretamente el apartado 8.2) no deja lugar a dudas respecto a esta cuestin, indicando que el seguimiento y medicin debe recaer sobre la satisfaccin de los clientes, el cumplimiento de los requisitos y la eficacia del sistema de gestin de la calidad, la eficacia de los procesos identificados y la conformidad de los productos realizados, como se puede observar en la tabla siguiente.

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Qu ocurre con los productos que sean no conformes (es decir, que no Cumplan los requisitos)? Aquellos productos que sean no conformes con los requisitos (habitualmente identificados en actividades de seguimiento y medicin de productos) deben ser, tal y como establece el apartado 8.3 de la ISO 9001:2000, identificados y controlados. Hay que evitar que cualquier persona pueda hacer un uso indebido y/o de manera involuntaria de dicho producto. La manera de llevar a cabo la identificacin depende de cada organizacin, aplicndose para ello mtodos diversos que van desde la colocacin de etiquetas (a veces incluso utilizando colores o leyendas especficas) hasta la ubicacin en zonas concretas (zona de productos no conformes). Evidentemente, tras la identificacin de un producto no conforme, hay que hacer algo con l puesto que no se va a quedar indefinidamente como tal. La organizacin tiene que dar un tratamiento al producto no conforme, lo que implica decidir si lo rechaza (y por tanto lo tira), o si se repara, se reprocesa o incluso si se acepta (en este ltimo caso contando con el permiso del cliente o de la autoridad competente).

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Los datos ofrecidos por las actividades de seguimiento y medicin de la conformidad del producto y de otras fuentes relevantes deben ser analizados. As, y a modo de ejemplo, los datos de las encuestas realizadas a los clientes, o los datos de los hallazgos de las auditoras internas (a travs de sus informes) o los datos de las medidas realizadas en los procesos pueden aportar poco al sistema si no se analizan, no se comparan, no se agregan y, en definitiva, si no se convierten dichos datos en informacin relevante. El anlisis de datos deber servir para convertir los datos en informacin (que en definitiva son datos, pero con significado), y con esa informacin conocer cmo es la satisfaccin del cliente, cmo son de eficaces los procesos, cmo son los productos que se realizan o cmo son los proveedores. As se podrn identificar oportunidades de mejorar lo que hace la organizacin. Recopilar los datos de las encuestas a clientes, tratar dichos datos, agregarlos, sacar medias estadsticas (globales y por atributos) y compararlas con resultados anteriores y con los objetivos constituye un ejemplo de anlisis de datos.

Como no podra ser de otra forma, las actividades de seguimiento y medicin, as como el anlisis de los datos del sistema, deben permitir la identificacin de las no conformidades producidas o, incluso, de las que pudieran producirse (lo que se denominan como no conformidades potenciales), con el fin de adoptar acciones que eliminen las causas de dichas no conformidades.

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En el mbito de un sistema de gestin de la calidad (considerando el apartado 8.5 de la norma de referencia ISO 9001:2000), a estas acciones que se adoptan se les denominan acciones correctivas (cuando van dirigidas a eliminar la causa de no conformidades reales que se han producido) y acciones preventivas (cuando van dirigidas a eliminar la causa de no conformidades potenciales, es decir, que no han ocurrido pero que se identifica que pueden llegar a materializarse). En ambos casos se sigue la misma secuencia de actuaciones: la determinacin de las causas de los problemas la evaluacin de la necesidad de tomar acciones la determinacin de las acciones necesarias la implantacin de las acciones la revisin de la eficacia de las acciones tomadas la actuacin como consecuencia de la revisin efectuada

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ISO 9004
En la siguiente figura se muestra de una forma ms intuitiva la misin que tienen en el campo de la mejora continua, encaminado a la excelencia, cada una de las normas que en este documento se desarrollan.

Contenidos de la Norma ISO 9004:2000 Tanto el diseo como la implementacin del sistema de gestin de la calidad por parte de una organizacin dependen de diferentes aspectos propios de sta, como son las necesidades, objetivos, productos, procesos, tamao o estructura. La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para ste sistema de gestin de la calidad, mientras que la Norma ISO 9004 proporciona una orientacin sobre un rango ms amplio (se orienta no solo al cliente, sino tambin al resto de partes interesadas: personas, sociedad, accionistas,...), especialmente para aspectos como la mejora continua del desempeo y la eficiencia globales de la organizacin, as como de su eficacia.

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Las ediciones actuales de las Normas ISO 9001 e ISO 9004 se han desarrollado como un par coherente de normas para los sistemas de gestin de la calidad y aunque se han diseado para complementarse se pueden utilizar como documentos independientes. La Norma ISO 9004 tiene como funcin servir como gua para aquellas organizaciones que deseen ir ms all de los requisitos de la Norma ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeo. En la siguiente figura se puede observar las relaciones existentes entre la Norma ISO 9001 y la Norma ISO 9004, y observar como se ampla, de forma coherente, diferentes aspectos como: La superacin de los requisitos del sistema de gestin de la calidad de la Norma ISO 9001 para convertirlos en directrices para la mejora. Ya no se habla de satisfaccin de los clientes, sino de todas las partes interesadas. Se pasa de estudiar la eficacia de la organizacin y sus procesos al estudio de la eficiencia de los mismos. En la Norma ISO 9004 se apuesta por la autoevaluacin para medir el progreso frente a objetivos, y para volver a evaluar la continua relevancia de dichos objetivos.

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Para facilitar a las distintas organizaciones la aplicacin de esta norma, se le ha dotado prcticamente del mismo ndice, y por tanto estructura, que la Norma ISO 9001:2000. Esta norma, al igual que la Norma ISO 9001, promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos para el desarrollo, implementacin y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestin de la calidad con el fin de alcanzar la satisfaccin de las partes interesadas mediante el cumplimiento de los requisitos.

Otro valor aadido de sta norma es la inclusin de una herramienta, sencilla y robusta, de autoevaluacin, basada en cinco posibles escenarios o niveles de madurez, que son los que se muestran en la siguiente figura.

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Para cada uno de estos niveles de madurez del desempeo se aporta en la norma una pequea orientacin, la cual se muestra en la siguiente tabla.

Por ltimo, habra que aadir que, otro aspecto de la Norma ISO 9004:2000, establecido en su camino de mejora continua hacia la excelencia, es el de facilitar la integracin de los sistemas de gestin normalizados, como la gestin medioambiental segn las Normas ISO 14001, ya que contempla la satisfaccin de las partes interesadas que, como la sociedad, se ven afectados por el impacto medioambiental. El nivel de madurez de las empresas y, con ello, su nivel de competitividad, aumenta proporcionalmente con la experiencia en el uso de los ocho principios de gestin y en el desarrollo de los requisitos descritos en la Norma ISO 9004:2000.

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En la figura siguiente, se ha representado el sistema de gestin de la calidad como un edificio cuyos pilares verticales son los 8 principios de gestin de la calidad, y donde la altura de los pisos representa el nivel de experiencia de una organizacin en la gestin de la calidad, o nivel de madurez alcanzado.

Evaluacin del Nivel de Madurez Esta norma incluye dos herramientas de evaluacin: la Evaluacin Directiva y la Evaluacin Detallada. Ambas son complementarias entre s. Adems se recomienda que se apliquen a la totalidad de la organizacin, con objeto de abordar la mejora de todo el sistema de gestin de la calidad. No obstante, el uso de la evaluacin detallada puede limitarse a los apartados del sistema de gestin de la calidad considerados ms crticos. Asimismo, ambas herramientas pueden utilizarse independientemente o de manera continua, aunque en este ltimo caso, se recomienda usar en primer lugar la evaluacin directiva.

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En las siguientes figuras se muestran las caractersticas de ambas herramientas. Evaluacin directiva Ayuda a los directivos a identificar el nivel de madurez de su empresa utilizando como base los ocho principios de la calidad.

Evaluacin detallada Permite conocer el nivel de madurez en funcin de la aplicacin de los apartados de la Norma ISO 9004:2000.

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Planes de Mejora El objetivo principal de la evaluacin es el establecimiento posterior de un plan de mejora que haga a la empresa ms competitiva. El plan de mejora requiere una planificacin cuidadosa ya que los recursos de una organizacin son siempre limitados y las posibilidades de mejora abundantes. Para su elaboracin se pueden seguir las siguientes directrices: Establecer el nuevo nivel de madurez que se desea alcanzar, en el rea evaluada, para la globalidad del sistema de gestin o apartados especficos de la norma. Establecer las acciones de mejora a realizar para alcanzar los nuevos objetivos, plazos previstos y responsables de ejecucin. Planificacin y asignacin de recursos para la consecucin de los objetivos. Seguimiento peridico para identificar posibles desviaciones.

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Decidimos incluir en este trabajo una gua interesante sobre la gestin de procesos, debido a que las normas ISO antes mencionadas en este trabajo, se basan en procesos as pues el principal objeto es el de establecer los principios y las directrices que p ermitan a una organizacin adoptar de manera efectiva un enfoque basado en procesos para la optima gestin de sus actividades y procesos. Esta gua puede ser utilizada por todas aquellas organizaciones que deseen dotar de un enfoque basado en procesos a su gestin, y de manera particular a aquellas organizaciones que necesitan aplicar o mejorar dicho enfoque en el mbito de un sistema de gestin de la calidad conforme a la familia ISO 9000, mas especficamente ISO 9001 Y 9004. En la actualidad es una cuestin innegable el hecho de que las organizaciones se encuentren inmersas en entornos y mercados competitivos y globalizados. Entornos en los que toda organizacin que desee tener xito, o al menos subsistir, tiene la necesidad de alcanzar buenos resultados empresariales. Para alcanzar estos buenos resultados, las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecucin de los mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologas que permitan a las organizaciones configurar su sistema de gestin. Un sistema de gestin por lo tanto, ayuda a una organizacin a establecer las metodologas, las responsabilidades, las actividades que le permitan una gestin orientada hacia la obtencin de esos buenos resultados que desea, o lo que es lo mismo, la obtencin o el alcance de los objetivos organizacionales.

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Con esta finalidad muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia reconocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestin que les permitan dirigir y controlar sus respectivas organizaciones.

El principio de Enfoque basado en Procesos En la Familia ISO 9000 Para poder entender este principio, es necesario conocer qu se entiende proceso. Segn la norma ISO 9000 un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Con esta definicin, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza cmo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera mas eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre si, considerando a su vez, que dichas actividades deben permitir una transformacin de unas entradas en salidas y que en dicha transformacin se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades

El hecho de considerar las actividades agrupadas entre si constituyendo procesos, permite a una organizacin centrar su atencin sobre areas de resultados (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organizacin hacia la obtencin de los resultados deseados.

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Este enfoque conduce a una organizacin la una seria de actuaciones tales como: Definir de manera sistemtica las actividades que componen el proceso Identificar las interrelaciones con otros procesos. Definir las responsabilidades respecto al proceso. Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia de los procesos Centrarse en los recursos y mtodos que permiten la mejora del proceso.

Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vnculos dentro del sistema de procesos (incluyendo su combinacin e interaccin) se puede conocer los resultados que obtienen cada uno de los procesos y cmo los mismos contribuyen al logro de los objetivos generales de la organizacin. A raz del anlisis de los resultados de los procesos y sus tendencias, se permite adems, centrar y priorizar las oportunidades de mejora.

Como enfocar a procesos un sistema de gestin Tomando como referencia lo tratado anteriormente las actuaciones a emprender por parte de las organizaciones para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestin, se puede definir en cuatro pasos: 1. Identificacin y secuencia de los procesos 2. Descripcin de cada uno de los procesos 3. El seguimiento y la medicin para obtener los resultados que se obtienen. 4. La mejor de los procesos con base en el seguimiento y medicin realizado.

La adopcin de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos no solo facilita el entendimiento del mismo de cara a un sistema basado en la familia ISO 9000.

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La identificacin y secuencia de los procesos. EL MAPA DE PROCESOS. El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organizacin en el mbito de un sistema de gestin, es precisamente reflexionar sobre cuales son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qu procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema. La norma ISO 9001 no establece de manera explicita que procesos o de que tipo deben estar identificados, si bien induce a que la tipologa de procesos puede ser de toda ndole (es decir tanto procesos de planificacin, como de gestin de recursos, de realizacin de los productos o como procesos de seguimiento y medicin). Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos. Este dilema suele ser el primer obstculo con el que se encuentra una organizacin que desee adoptar este enfoque. Ante este dilema, es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organizacin, de manera que el esfuerzo se debera centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habr que plantearse, por tanto, cuales de los procesos son lo suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura procesos y en que nivel de detalle. La identificacin y seleccin de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no debe ser algo trivial, y debe nacer de una reflexin acerca de las actividades que se desarrollan en la organizacin y de cmo estas influyen y se orientan hacia la consecucin de los resultados.

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Una vez efectuada la identificacin y la seleccin de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinacin e interpretacin de las interrelaciones existentes entre los mismos. La manera ms representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a travs de un mapa de procesos, que viene a ser la representacin grafica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin.

Para la elaboracin de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretacin del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupacin de los procesos en el mapa permite establecer analogas entre procesos, al tiempo que facilita la interrelacin y la interpretacin del mapa en su conjunto. El tipo de agrupacin pude y debe ser establecido por la propia organizacin, no existiendo para ello ninguna regla especifica. A continuacin se ofrece dos tipos de agrupaciones.

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Una organizacin puede elegir como modelo de agrupacin el que considere mas adecuado.

Explicacin ejemplo uno Procesos estratgicos Son aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin, y principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificacin y otros que se consideran ligados a factores claves o estratgicos.

Procesos operativos Son aquellos procesos ligados que dan soporte a los procesos ligados directamente con la realizacin del producto y/o la prestacin del servicio. Son los llamados procesos de lnea. Procesos de apoyo Son aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

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Explicacin ejemplo dos Proceso de planificacin Son aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin.

Proceso de gestin de recursos Son aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura, y ambiente de trabajo) Proceso de realizacin del producto Son aquellos procesos que permiten llevar la produccin y/o la presentacin del servicio. Proceso de medicin anlisis y mejora Son aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora. Considerando la agrupacin elegida por la organizacin, el mapa de procesos debe incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados, plantendose la incorporacin de dichos procesos en las agrupaciones definidas. Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental reflexionar acerca de que salidas produce cada proceso y hacia quien van, que entradas necesita el proceso y de donde vienen y que recursos consume el proceso y de donde provienen.

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La agrupacin permite una mayor representatividad de los mapas de procesos, y adems facilita la interpretacin de la secuencia e interaccin entre los mismos. Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyen dentro de si otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se pueda desplegarte en otros procesos que podran denominarse como sub procesos, o procesos de segundo nivel, y as sucesivamente. En funcin del tamao de la organizacin y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos as como los posibles niveles sern diferentes. Si fuese necesario, se podran emplear mapas de proceso en cascada, en soportes diferentes, pero vinculados entre si. No obstante, hay que tener cuidado cuando se utiliza este tipo de representacin en cascada ya que se puede caer en un exceso de documentacin, que adems puede dificultar la interpretacin de los mapas. Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestin y no un fin en si mismo.

A continuacin, se presentan algunos ejemplos de mapas de procesos en los que se han empleado las agrupaciones anteriormente indicadas.

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La descripcin de los procesos El mapa de procesos permite a una organizacin identificar los procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no permite saber cmo son por dentro y cmo permiten la transformacin de entradas en salidas. La descripcin de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y mtodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades, as como en todas aquellas caractersticas relevantes que permitan el control de las mismas y la gestin del proceso. Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representacin grafica, el esquema para llevar a cabo esta descripcin puede ser el que se refleja en el cuadro siguiente:

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Descripcin de las actividades del proceso (Diagrama de Proceso) La descripcin de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a travs de un diagrama, donde se pueden representar estas actividades de manera grafica e interrelacionadas entre si. Estos diagramas facilitan la interpretacin de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepcin visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los limites del mismo. Uno de los aspectos importantes que deberan recoger estos diagramas es la vinculacin de las actividades con los responsables de su ejecucin, ya que esto permite reflejar, a su vez, como se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. Se trata, por tanto de un esquema quien que, donde en la columna del quien aparecen los responsables y en la columna del que aparecen las propias actividades en si.

Ejemplo de diagrama para un proceso de revisin de requisitos del producto. Cortesa de INTESA

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En la figura anterior se puede observar como es posible llevar a cabo una descripcin de las actividades de manera grafica y vincular cada actividad con el responsable de llevarla a cabo. Para la representacin de este tipo de diagramas, la organizacin puede recurrir a la utilizacin de una serie de smbolos que proporcionan un lenguaje comn, y que facilitan la interpretacin de los mismos. En la siguiente figurara se muestras los smbolos mas utilizados.

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Ejemplo de diagrama de procesos relacionado para un proceso de compras, cortesa de INTESA

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Ejemplo de diagrama de procesos para un proceso de control de no conformidades, cortesa de INTESA.

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Descripcin de las caractersticas del proceso (Ficha de proceso) Una ficha de proceso se puede considerar como un soporte de informacin que pretende recabar todas aquellas caractersticas relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, as como para la gestin del proceso. Ejemplo de ficha para un proceso de revisin de requisitos del producto, cortesa de INTENSA.

La informacin a incluir dentro de una ficha de proceso puede ser diversa y deber ser decidida por la propia organizacin, si bien parece obvio que, al menos, debera ser la necesaria para permitir la gestin del mismo. En la figura anterior se puede observar un ejemplo de cmo se puede llegar a estructurar la informacin relevante para la gestin de un proceso a travs de una ficha de proceso, si bien lo importante de la misma es el tipo de informacin incluida ms que la forma.

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En la figura anterior se aprecia que, adems de la identificacin del propio proceso y de otra informacin relevante para el control documental, aparecen trminos tales como la misin del proceso, el alcance del mismo, las interrelaciones a travs de las entradas y salidas, los indicadores y variables de control, etc. Asociados a conceptos que se han considerado esenciales para poder gestionar el mismo. En el siguiente cuadro se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes para la gestin de un proceso y que una organizacin puede optar por incluir lo en la ficha de proceso correspondiente.

De la informacin anterior, se destaca de manera particular la importancia de reflexionar y recoger en la ficha de proceso la misin u objeto del mismo como una caracterstica fundamental. La misin u objeto de un proceso se refiere al propsito, a su razn de ser, y marca la tipologa de resultados que se pretenden alcanzar en el mbito de dicho proceso. Es importante asegurar que se encuentra alineado con la misin y la estrategia general de la organizacin, as como garantizar una coherencia con el resto de procesos.

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Para establecer la misin de un proceso es tambin importante realizar un anlisis del alcance del mismo y las interrelaciones con los otros procesos existentes a travs de las entradas y salidas. El alcance de un proceso establece la extensin de las actividades que compone el proceso, pudindose caracterizar, al menos por la primera actividad y la ultima. La finalidad es determinar de manera explicita que actividades caen en el mbito del proceso, considerando que la ejecucin de las mismas es lo que debera permitir la consecucin de la misin. Sin embargo, no es necesario hacer una descripcin exhaustiva del alcance del proceso en la ficha, en la medida que estas actividades ya queden recogidas en detalla a travs del diagrama de proceso, segn el esquema de descripcin considerado.

Proceso Versus procedimiento Una vez establecido el esquema de descripcin de los procesos y antes de seguir avanzando, es importante hacer una reflexin sobre las diferencias entre procesos y procedimientos. Para ello, es necesario hacer una referencia obligada alos sistemas de aseguramientos de la calidad establecidos conforme a la ISO 9001 los cuales han estado soportados por una serie de procedimientos documentados, que han sido necesarios debido a las exigencias de los propios requisitos de dicha norma. En este documentos, los procedimientos documentados han servido y sirven para establecer documentalmente la manera de llevar a cabo una actividad o un conjunto de actividades, centrndose en la forma en la que se debe trabar o que se deben de hacer las cosas para llevar a cabo una determinada tarea. Por el contrario, un proceso transforma entradas en salidas, lo que acenta la finalidad de las actividades que componen dicho proceso. El proceso debe permitir el que se efectu un cambio de estado cuando se recibe una determinada entrada. Para llevar a cabo esta transformacin, ser necesario ejecutar una serie de actividades, las cuales puede ser procedimiento o ser de tipo mecnico, qumico o de otra ndole.

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A continuacin se presentan a manera de sntesis, las diferencias que existen entre procesos y procedimientos.

Estas diferencias que se han comentado se deben tener muy claras para poder comprender y abordar la implantacin de un sistema de gestin de la calidad de acuerdo con los principios de gestin de la calidad de la familia de normas ISO 9001, las directrices de la ISO 9004.

El seguimiento y la medicin de los procesos El enfoque basado en procesos de los sistemas de gestin pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo un seguimientos y medicin de lso procesos con el fin de conocer los resultados que se estn obtenidos y si estos resultados cubren los objetivos previstos. No se puede considerar que un sistema de gestin tiene un enfoque basado en procesos si, aun disponiendo de un buen mapa de procesos y unos diagramas y fichas de procesos coherentes, el sistema no se preocupa por conocer sus resultados. El seguimiento y la medicin constituyen, por tanto la base para saber que se esta obteniendo en que extensin se cumplen los resultados deseados y por donde se deben orientar las mejoras. En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso o de un conjunto de procesos, que es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su misin u objeto, como no podra ser de otra manera. Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a un proceso, es importante en este punto introducir estos conceptos tal como se ve a continuacin:

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La capacidad de un proceso esta referida a la aptitud para cumplir con unos determinados requisitos, como ejemplo podemos mencionar el proceso de logstica que tiene una capacidad del noventa por ciento de cumplimientos de las entregas en menos de 24 horas, mientras que la eficacia del proceso esta referida a con qu extensin los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes para alcanzar los resultados planificados. Una organizacin debe asegurar que sus procesos tiene la capacidad suficiente para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realizacin de un siguiente y medicin adecuada. Es mas, una organizacin debera preocuparse tambin por alcanzar los resultados deseados optimizando la utilizacin de recursos, es decir adems de la eficacia, debera considerar la eficiencia en los procesos. Esto es indispensable si se desea avanzar hacia el xito, como propugnan los actuales modelos de calidad Total o de excelencia Empresarial. Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberan, por tanto, recoger los recursos que se consumen, tales como costes, horas-hombre utilizadas, tiempo, etc. (por ejemplo, el proceso de logstica podra tener un indicador tal como: costo de transporte por kilometro). La informacin aportada por estos indicadores permite contratar los resultados obtenidos con el coste de su obtencin. Cuanto menos coste consuma un proceso para obtener unos mismos resultados, ms eficiente ser.

Indicadores del proceso Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la informacin relevante respecto a la ejecucin y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, as como la eficiencia. En funcin de los valores que adopte un indicador y de la evolucin de los mismos a los largo del tiempo, la organizacin podr estar en condiciones de actuar o no sobre el proceso en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar el comportamiento del proceso, segn convenga.

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De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que luego van a sevir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los mismos. Para que un indicador se pueda considerar adecuado debera cumplir una serie de caractersticas: Representatividad Un indicador debe ser lo mas representativo posible de la magnitud que pretende medir.

Sensibilidad Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestin.

Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos. Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables.

Relatividad en el Tiempo Un indicador debe determinarse y formularse de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolucin y tendencias.

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EJEMPLO: proceso PR-631 Mantenimiento de la Infraestructura Paso uno A modo de ejemplo, la misin de un proceso de esta ndole podra ser asegurar que la infraestructura se mantiene para que los procesos productivos tengan la capacidad necesaria que permita la produccin y la conformidad del producto realizado. El proceso perseguira, por tanto, que la infraestructura de produccin es decir, los equipos de trabajo e instalaciones productivas tengan un funcionamientos correcto, lo que se traduce en que no se produzcan averas y que no se originen productos defectuosos por un mal funcionamiento de los equipos de desajustes en los mismos.

Paso dos Con le propsito indicado, a la organizacin le interesa conocer en que medida se producen averas o desajustes pudindose entender por avera o desajuste como cualquier incidencia en la infraestructura que disminuya la capacidad de algn o algunos procesos para producir productos conformes. Los tipos de resultados que orientan de que manera el proceso se dirige hacia su propsito podran estn referidos a cantidades de averas, perda de capacidad productiva o unidades defectuosas por desajustes en equipos, entre otros aspectos.

Paso tres Una vez que estn claros los tipos de resultados a medir, se determinan y formulan los indicadores a emplear. En este ejemplo podran ser:

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Paso cuatro Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qu resultados se desean alcanzar. De nada sirve medir y calcular el valor de un indicador si no se compara con alguna referencia que indique lo bueno o lo malo del resultado.

Planificar la obtencin de un resultado deseado objetivo implica adems determinar el plazo de tiempo en que se desea obtener dicho resultado, asi como la manera de llevar a cabo el seguimiento y medicin del indicador. Para establecer un objetivo es necesario saber como ha evolucionado el indicador hasta el momento e, incluso, buscar comparaciones externas.

Paso cinco La formalizacin de un indicador implica dotar de un soporte al indicador y al resultado planificado. Cada organizacin deber adoptar el soporte que estime mas conveniente.

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Ejemplo formalizacin de un indicador

Un proceso puede contener, por tanto, uno o mas indicadores que aporten informacin acerca de los resultados que se estn consiguiendo. Sin embargo, tambin es importante que esta informacin sea manejable, por lo que los indicadores deben ser debidamente seleccionados a fin de que sean lo mas representativos posibles. Tener indicadores poco o nada representativos o cuya informacin sea repetitiva redunda en un exceso de indicadores que dificultan la gestin.

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La mejora de los procesos Los datos recopilados del seguimiento y la medicin de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer las caractersticas y la evolucin de los procesos. De este anlisis de datos se debe obtener la informacin relevante para conocer: Que procesos no alcanzan los resultados planificados. Donde existen oportunidades de mejora Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organizacin deber establecer las correcciones y acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso sean conformes, lo que implica actuar sobre las variables del control para que el proceso alcance los resultados planificados. Tambin puede ocurrir que, aun cuando un proceso este alcanzando los resultados planificados, la organizacin identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso por su importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la organizacin. En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso se traduce por un aumento de la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos establecidos, es decir, para aumentar la eficacia o eficiencia del mismos, esto es aplicable igualmente a un grupo de procesos. En cualquiera de estos casos, es necesario seguir una serie de pasos que permitan llevar a cabo la mejora buscada. Estos pasos se pueden encontrar en el clsico ciclo de mejora continua de Deming, o ciclo PDCA.

El grafico anterior ilustra como aplicando el ciclo de mejora continua, la organizacin puede avanzar hacia niveles de eficacia y eficiencia superiores. Este ciclo considera cuatro grandes pasos para establecer la mejora continua en los procesos. Planificar: la etapa de planificacin implica establecer qu se quiere alcanzar y como se pretende alcanzar. Esta etapa se puede descomponer, a su vez, en las siguientes sub etapas.

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Identificacin y anlisis de la situacin. Establecimiento de las mejoras a alcanzar (objetivos) Identificacin, seleccin y programacin de las acciones

Hacer: en esta etapa se lleva a cabo la implantacin de las acciones planificadas segn la etapa anterior. Verificar: en esta etapa se comprueba la implantacin de las acciones y la efectividad de las mismas para alcanzar las mejoras planificadas (objetivos). Actuar: en funcin de los resultados de la comprobacin anterior, en esta etapa se realizan las correcciones necesarios o ajustes o se convierten las mejoras alcanzadas en una forma estabilizada de ejecutar el proceso actualizacin.

Para poder aplicar los pasos o etapas en la mejora continua, una organizacin puede disponer de diversas herramientas, conocidas como herramientas de la calidad, que permiten poner en funcionamiento este ciclo de mejora continua. En la siguiente tabla se muestran una relacin de algunas de las herramientas de la calidad mas frecuentemente utilizadas, asociado dichas herramientas con la fase del ciclo de Deming ms encaja su uso.

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La mejora continua en la norma ISO 9001-9004 Segn la familia ISO 9001-9004, el objetivo de la mejora continua en los sistemas de gestin de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y otras partes interesadas segn la orientacin del sistema. Para la mejora de los procesos, el sistema de gestin de la calidad debe permitir el establecimiento de objetivos y la identificacin de oportunidades de mejora a travs del uso de los hallazgos y las conclusiones de la auditoria, el anlisis de datos, la revisin del sistema por la direccin u otros medios, lo que generalmente conduce al establecimientos de acciones correctivas o preventivas.

Como se puede deducir de la figura anterior, la herramienta general de mejora continua que establece la norma ISO 9001-9004 es precisamente el establecimiento de acciones correctivas y preventivas sobre la base del anlisis de la informacin recopilada del propio sistema de gestin de la calidad. Este anlisis de datos es, por tanto, fundamentalmente el proceso de mejora continua de los procesos y que permite conocer las caractersticas y tendencias de los procesos basndose principalmente en los datos recabados del seguimiento y medicin de los procesos.

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Con la informacin sobre las caractersticas y tendencias de los procesos, se puede conocer donde se encuentran las oportunidades de mejora en los procesos, y establecer las acciones correctivas y preventivas que sean necesarias. A este efecto, cabe destacar que las acciones correctivas y preventivas conllevan lo siguiente.

En cualquier caso es incuestionable que la norma ISO 9001sigue igualmente el ciclo de Deming para la mejora continua de la eficacia del sistema de gestin de la calidad. En este contexto, la organizacin puede hacer uso de las herramientas de la calidad que sean adecuadas para llevar a cabo acciones de mejora sobre la base de la informacin analizada.

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Conclusiones

Las ISO 9001-9004 son un estndar muy til para aquellas organizaciones que deseen optimizar en la gestin de calidad tanto para mejorar sus productos como sus servicios. Para implementar las ISO 9001-9004 se debe contar con el apoyo total de la gerencia. Antes de implementar las ISO se debe recopilar informacin as como revisar la ya existente para tener una visin clara del funcionamiento de la organizacin. Debe haber un involucramiento de todo el personal de la empresa para que la aplicacin de las ISO se eficaz y eficiente. Junto con la implementacin de las ISO se deben crear controles que garanticen un buen resultado en la aplicacin del las ISO. Las ISO no solo mejoran la gestin de calidad sino que permiten crear a la organizacin una mejor relacin con sus clientes y proveedores. Los procesos de la empresa mejoran cuando implementan la ISO y el equipo de produccin est comprometida con dicha aplicacin. Al mejorar en la gestin de la calidad gracias a las ISO se podr observar tambin una mejora continua en el funcionamiento de la organizacin. Los gerentes tienen que ser buenos lideres para que la implementacin de las ISO funciones correctamente y en el tiempo que se predispuesto por la organizacin.

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