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TEMA 2- LA SELECCIN DE PERSONAS

1.- GESTIN POR COMPETENCIAS.

Ante unos mercados cada vez ms globales, competitivos y complejos y
una mejora continua de la calidad de los productos y servicios a los que
pueden acceder los clientes, es cada vez ms esencial lograr no solo que la
empresa consiga un determinado rendimiento, sino alcanzar el mximo
rendimiento posible de nuestra organizacin. Y no nos referimos nicamente al
rendimiento econmico, por supuesto esencial en cualquier gestin
empresarial, sino a todo el conjunto de factores que posibilitan dicho resultado:
productividad, eficiencia en la utilizacin de recursos, capacidad de innovacin
y de adaptacin al cambio, productividad e implicacin y satisfaccin de las
personas que componen la organizacin.

En el resultado econmico de cualquier empresa cada vez tienen mayor
peso las personas que la componen, no solamente por su capacidad y
conocimientos para desempear su puesto de trabajo, sino tambin por su
grado de implicacin y orientacin hacia los objetivos de la empresa. El clima
organizativo, los estilos de direccin de las personas que ocupan puestos de
responsabilidad y las competencias que stos muestran son cada vez ms
decisivos en la cuenta de resultados.

La organizacin del futuro se crear en torno a las personas. Se dar
mucha menos importancia al contenido del puesto de trabajo y mucha mas a
las competencias de las personas, en otras palabras, a lo que aportan las
personas. La mayora de las empresas necesitan mejorar mucho la forma en
que toman sus decisiones acerca de las personas, tanto en la contratacin de
personal, como en su proceso de adaptacin, desarrollo, formacin e incluso
promocin interna en la empresa. A menudo es sorprendente observar el poco
tiempo y las pocas bases con las que se toman dichas decisiones en las
empresas, sobre todo si comparamos dicho tiempo o dichos anlisis con los
invertidos para otro tipo de decisiones empresariales (inversin de capital,
lneas de negocio...).

REFERENTES HISTRICOS:

El inters e importancia por el peso de las personas en el resultado de la
empresa, en definitiva, el estudio de las competencias no es nada nuevo. Ya
desde los aos 60-70 comenzaron a aparecer estudios de importantes
psiclogos norteamericanos donde se demostraba que los tradicionales test de
aptitudes y contenido de conocimientos, as como los conocimientos o
expediente acadmico no servan para predecir de forma fiable el xito en el
trabajo. Al mismo tiempo se descubra que la mayora de estas pruebas suelen
estar sesgadas por cuestiones de sexo, raza o nivel socioeconmico.

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Fue entonces cuando surgi en Estados Unidos ms formalmente la
necesidad de atender a todos los principales aspectos que contribuyen a ser un
trabajador de xito en cada puesto de trabajo. Como es sabido, el movimiento
de las competencias fue impulsado por David McClelland, autor, en 1973, del
artculo Testing for Competence rather than for Intelligence, que sigue siendo
un referente histrico en la gestin por competencias. McClelland apunta no
slo a aspectos tales como los conocimientos y habilidades, sino tambin a
otros que pueden augurar o predecir un desempeo altamente satisfactorio de
un puesto de trabajo (estamos pensando en creencias, valores, actitudes y
comportamientos). Actualmente, la seleccin, la gestin y la formacin por
competencias son ya prcticas extendidas entre las grandes empresas, pero
los resultados no son siempre tan satisfactorios como se desea.

Cada puesto de trabajo precisa de competencias especficas, y a ellas
deben atender los esfuerzos de desarrollo profesional y formacin continua en
las empresas. Sin menoscabo de lo dicho, los conocimientos son, sin duda,
muy determinantes; se habla cada vez con ms insistencia de la idea de
trabajadores del conocimiento, y tambin asistimos a una explosin de la
inquietud por gestionar bien el conocimiento dentro de las empresas.

Aunque parece, desde luego, preciso distinguir entre directivos y
trabajadores, el alto rendimiento de las personas pasa, por consiguiente, por
los conocimientos, pero tambin por una serie de conocimientos, habilidades y
actitudes que es preciso identificar en cada caso. A menudo surgen reservas
sobre la posibilidad de desarrollar algunas de estas competencias en personas
que no parecen poseerlas, pero, por un lado, hemos de seleccionar personas
atendiendo a estos requerimientos, y por otro, pensamos que las competencias
son desarrollables mediante los mtodos idneos.


DEFINICIN DE COMPETENCIA :

Las investigaciones de McClelland, junto a muchas posteriores,
condujeron a la definicin de competencia como: <<una caracterstica
subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con una
actuacin exitosa en un puesto de trabajo>> (Boyatzis, 1982).

Podemos claramente distinguir dos tipos de competencias:
- Las competencias diferenciadoras, que son las que distinguen a un
trabajador con actuacin superior de un trabajador con actuacin mediana.
- Las competencias esenciales, que son las que se necesitan para lograr una
actuacin media o mnimamente adecuada.
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La identificacin de dichas competencias esenciales y diferenciadoras para
cualquier puesto de trabajo facilitar tanto la seleccin de personal como la
evaluacin de su actuacin, desarrollo personal y profesional y la planificacin
de la sucesin en la empresa.

Pero, qu es realmente una competencia? Hablamos simplemente de
caractersticas de personalidad?. El concepto de competencia es mucho ms
amplio, las competencias las pueden constituir:

- Motivos: Formas de pensar o necesidades que orienta e impulsa la
conducta y actuaciones de una persona (necesidad de logros, motivo de
afiliacin...)

- Rasgos de carcter: Lo que conocemos como personalidad,
predisposicin general a comportarse de un modo determinado: confianza,
autocontrol, nerviosismo, tolerancia, simpata, timidez, energa, pasividad,
etc.

- Conceptos de uno mismo, actitudes o valores: Enfoques ante la vida y
las personas, importancia y prioridades personales.

- Contenido de conocimientos: Tanto tcnicos como interpersonales,
estudios, formacin, experiencia adquirida... La experiencia investigadora
demuestra que aunque evidentemente hay conocimientos bsicos o
mnimos requeridos para muchos puestos de trabajo, dichos conocimientos
no diferencian la actuacin superior de la mediana. Hablaramos por tanto
en este caso, casi con total certeza, de competencias esenciales, nunca
diferenciadoras para un puesto de trabajo.

- Capacidades cognoscitivas o de conducta: Como por ejemplo:
- razonamiento abstracto,
- razonamiento numrico,
- capacidad de visualizacin espacial,
- capacidad de expresin oral o escrita,
- capacidad de escucha, etc.

En definitiva, cualquier caracterstica individual que pueda medirse de un modo
fiable y que pueda demostrarse que realmente supone una diferencia
significativa entre los trabajadores de actuacin superior y los menos eficaces.

Tanto los rasgos de carcter, como los motivos, actitudes y valores de una
persona y los conocimientos suscitados por una situacin, pueden predecir
conductas determinadas que a su vez predicen un desempeo y resultado
concreto en una tarea. Las competencias incluyen una intencin, una accin y
un resultado.
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APLICACIONES DEL MODELO DE COMPETENCIAS EN LA
GESTIN DE RR.HH.

La repercusin del modelo de gestin de Recursos Humanos basado
en competencias, no se limita nicamente al proceso de seleccin, sus
investigaciones y normas de actuacin son aplicables en numerosos campos
de la gestin empresarial:

- Seleccin de personal
- Diseo y evaluacin del puesto de trabajo
- Evaluacin del desempeo
- Valoracin del potencial
- Poltica de remuneracin
- Formacin y desarrollo del personal
- Planificacin de la sucesin
- Desarrollo de planes de carrera

Parece obvio que desde un punto de vista del coste y eficacia de un proceso de
seleccin, la norma debera ser contratar siempre que encontremos en el
candidato la motivacin fundamental que estamos buscando, as como los
rasgos de carcter, y desarrollar despus los conocimientos y capacidades
necesarias para el desarrollo del puesto. Es curioso observar como la mayora
de procesos de seleccin que conocemos se realizan a la inversa, contratando
a aquellos candidatos con mejor expediente acadmico, procedentes de
buenos colegios, etc. Dando por supuesto que ya se les transmitir e inculcar
las motivaciones y rasgos de carcter adecuados al puesto o a la empresa...

En cualquier proceso de seleccin habr que buscar por tanto personas con
una base apropiada, en lo que se refiere a motivaciones y rasgos de carcter, y
luego formarles en los conocimientos y capacidades necesarias para la
realizacin de un
trabajo especfico.

PRINCIPALES ERRORES COMETIDOS EN LOS PROCESOS DE
SELECCIN

- Normalmente no se consideran de una forma estructurada las
exigencias para triunfar verdaderamente en un puesto de trabajo, pues
aunque si que se definen unas condiciones o requisitos personales para el
puesto, stas suelen ser excesivas y poco especficas.

- Por otra parte, en los procesos de seleccin suele dominar una
orientacin a corto plazo, sin tener en cuenta las caractersticas
necesarias para que el candidato pueda realizar en el futuro otras tareas o
desempear puestos con distintas o superiores responsabilidades. Es el
tpico ejemplo del magnfico comercial al que promocionan convirtindole en
un psimo jefe de ventas, probablemente porque a pesar de tener todas las
competencias necesarias para desarrollar un ptimo trabajo comercial,
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nunca posey una cualidad de liderazgo que le permitiera dirigir con xito
un equipo comercial.

Cul debera ser por tanto el proceso a seguir en la seleccin de personal,
para asegurar no solo el correcto desempeo del puesto sino el mejor
rendimiento en el puesto de trabajo?

Un proceso de seleccin eficaz es aquel que cumpla las siguientes
condiciones:

1- Que consiga identificar adecuadamente quin de todos los solicitantes se adapta
mejor al puesto y ofrece la capacidad de desempeo que la empresa necesita para
conseguir sus objetivos.

2- Que consiga dicho objetivo sin sesgos referidos a raza, sexo o cualquier
otro factor.

3- Que la relacin coste/eficacia sea la mas adecuada para el puesto que se
desea cubrir.

Todas estas condiciones las rene cualquier proceso de seleccin basado
en competencias.

PASOS A SEGUIR EN EL PROCESO:

A). ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO: ESTABLECIMIENTO DE
CRITERIOS DE DESEMPEO.

Hablamos de la realizacin de un anlisis del puesto, no al estilo
tradicional, en el que el punto de partida es el contenido del puesto, sino
tomando como referencia el rendimiento esperado en dicho trabajo.

Se trata de identificar cules son los criterios de desempeo que
deberamos evaluar en el nuevo ocupante de ese puesto para valorar si hemos
contratado o no a la persona mas adecuada. Por ejemplo, en un puesto
comercial, un criterio de desempeo podra ser vender una determinada
cantidad de un producto o servicio, en un tiempo concreto, con pocas
reclamaciones de los clientes y elevada proporcin de compras repetitivas.

Evidentemente, ser necesario dedicar el tiempo suficiente a
debatir dicha cuestin para identificar con total claridad los criterios mas
adecuados en los que vamos a basar nuestro proceso de seleccin.

La forma ms eficaz y objetiva de obtener una visin clara de los
criterios de desempeo de un puesto es convocar una reunin, panel de
expertos , formado tanto por las personas que desempean los puestos
jerrquicamente superiores como por aquellos cuyos resultados dependen de
los generados por el puesto a cubrir.

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El debate se centrar tanto en niveles de productividad como en estndares de
calidad, comportamientos, actitudes, etc.

Una vez aclarados los criterios de desempeo del puesto, el siguiente
paso ser identificar las cualidades personales que deben poseer los
candidatos para poder ofrecer a la empresa dichos niveles de desempeo.

B). SELECCIN DE COMPETENCIAS PARA UN RENDIMIENTO SUPERIOR:

Siempre que el puesto de trabajo ya est ocupado por otras personas en
la organizacin, ser posible diferenciar al grupo de trabajadores que
muestran unos altos niveles de desempeo dentro de los identificados por el
panel de expertos. Por otra parte, se identificar a aquellos que realizan de
forma adecuada su trabajo, no de una forma superior. Comparando los dos
grupos de distintos trabajadores podran encontrarse las competencias
(personalidad, motivaciones, capacidades, habilidades...) que diferencian a
ambos grupo y que sern aquellas que habra que buscar en los candidatos a
seleccionar.

Para realizar dicha tarea de anlisis debera utilizarse como tcnica ms
adecuada la ya citada entrevista de incidentes crticos (BEI), haciendo
recordar a los trabajadores distintas situaciones de su experiencia en el puesto
y su forma de afrontarlas.

Lo normal en la mayora de procesos de seleccin es que no sea posible
realizar una valoracin comparativa de ocupantes del puesto, bien porque el
puesto sea de nueva creacin y no exista nadie que lo haya desempeado
anteriormente, bien porque la muestra existente no sea lo suficientemente
numerosa para conseguir la adecuada objetividad en la comparacin, bien
porque no sea posible realizar la correspondiente entrevista con detenimiento
con todos los ocupantes actuales. En estos casos podemos seguir utilizando el
sistema de competencias en el proceso de seleccin valindonos para ello de
una serie de competencias genricas que la experiencia nos dice que
pueden ser esenciales o diferenciadoras para determinados puestos de
trabajo.

C). SELECCIN BASADA EN COMPETENCIAS GENRICAS:

Para ilustrar este mtodo de seleccin vamos a basarnos en la
experiencia de algunas consultoras en procesos de seleccin de personal
basados en la definicin de competencias.

La experiencia e investigaciones realizadas a este respecto indican que
existen una serie de competencias que se repiten de forma frecuente en
diferentes puestos de trabajo. Son una serie de competencias genricas que
parecen ser la causa de que se consiga un desempeo superior en distintas
ocupaciones, tanto en puestos tcnicos como empresariales, de direccin o
mandos intermedios, personal administrativo o comerciales... o cualquier otro
puesto de trabajo. Dichas competencias genricas podramos organizarlas
en seis grupos:
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Competencias de logro y accin:

1. Motivacin por el logro: preocupacin por trabajar de la forma mas
correcta y competir con unos estndares de perfeccin mas internos que
externos a la persona.

2. Preocupacin por el orden y la calidad.

3. Iniciativa para emprender acciones y mejorar resultados.

4. Bsqueda continua de informacin amplia y concreta para llegar a
comprender cualquier asunto.

5. Innovacin y creatividad.


Competencias de ayuda y servicio:

6. Empata: Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar y
comprender a los dems, para ponernos en su lugar.

7. Orientacin a los dems: deseo de ayudar a los dems, de averiguar y
satisfacer sus necesidades. Dentro de la empresa se entendera como la
vocacin por el servicio al cliente, al compaero...

Competencias de influencia:

Impacto e influencia: deseo de influir en los otros, de persuadir y convencer,
de impresionarlos para que sigan un plan o una lnea de accin.

8. Capacidad organizativa: capacidad de planificacin y organizacin de
tareas y/o personas.

9. Desarrollo de relaciones: Capacidad para crear y mantener contactos
amistosos, para construir relaciones con personas que son tiles para
conseguir las metas en el trabajo.

Competencias gerenciales:

10. Desarrollo de personas: capacidad para emprender acciones eficaces
para mejorar el talento y capacidades de los dems.

11. Direccin de personas: capacidad para comunicar a los dems lo que
deben hacer y lograr que lo cumplan teniendo en cuenta los objetivos de la
organizacin a largo plazo.

12. Capacidad para trabajar en equipo y cooperacin con los dems, y para
conseguir que los dems trabajen colaborando unos con otros.

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13. Liderazgo: capacidad para motivar a otras personas y liderar un grupo o
equipo de trabajo.

Competencias cognitivas:

14. Pensamiento analtico: comprensin y capacidad para resolver problemas,
analizndolos de una forma lgica y sistemtica.

15. Pensamiento conceptual: capacidad para identificar los modelos o
conexiones entre situaciones, e identificar los aspectos clave o subyacentes
a asuntos complejos.

16. Conocimientos y experiencia: capacidad para utilizar y ampliar los propios
conocimientos tcnicos y de conseguir que los dems adquieran
conocimientos relacionados con su trabajo.

Competencias de eficacia personal:

17. Autocontrol: capacidad para mantener el control de uno mismo ante
situaciones difciles y estresantes.

18. Confianza en si mismo: Seguridad en las propias capacidades para
realizar las tareas y retos que se propongan.

19. Tolerancia a la frustracin: capacidad para superar y comprender los
fracasos, problemas y acontecimientos negativos.

20. Flexibilidad, capacidad de adaptacin al cambio.

21. Compromiso con la organizacin: identificacin con la compaa, deseo
de orientar el comportamiento en la direccin indicada por las necesidades,
prioridades y objetivos de la organizacin.

Hay que tener en cuenta que cada competencia genrica deber
ordenarse en una escala ascendente de indicadores de comportamiento,
es decir graduarse en distintos niveles de incidencia. Simplificando mucho
podemos decir que sera como dar una puntuacin a cada competencia, de
forma que deberamos conocer para un determinado puesto de trabajo:

- Qu importancia tiene la competencia para la eficacia en dicho puesto,

- Qu nivel o puntuacin describe el desempeo mnimo aceptable en
dicho puesto,

- Qu nivel o puntuacin describe el nivel superior de desempeo que
puede esperarse.

Otra cuestin muy importante a resaltar es que cualquier proceso de
seleccin que est basado en competencias debe intentar identificar solo
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unas pocas (de cuatro a seis) competencias fundamentales que cumplan las
siguientes condiciones:

1. Que sean competencias que los candidatos hayan podido desarrollar y
demostrar ya en su vida laboral.

2. Que sean competencias con las que sea posible predecir
aproximadamente las perspectivas de xito del candidato, no a corto
sino a largo plazo.
3. Que sean difciles de desarrollar mediante formacin en la empresa o
experiencia en el trabajo (porque de ser as dejaran de ser esenciales
en el proceso)

4. Que se puedan evaluar de un modo fiable empleando una breve y bien
centrada entrevista con el candidato.

En cualquier puesto de trabajo, por tanto, solo sern importantes un
subconjunto de la lista citada anteriormente de competencias genricas.
Normalmente suelen ser unas pocas competencias las que soportan los
elementos clave del desempeo en el puesto.

Adems, como ya hemos comentado anteriormente, a la hora de elegir
dichas competencias tendremos que tener en cuenta que la formacin o
desarrollo de algunas competencias lleva ms tiempo que el de otras. Por
ejemplo, las motivaciones (como el motivo de logro) empiezan a desarrollarse
en los primeros aos de vida y pueden cambiar en la vida adulta, pero lo hacen
muy lentamente. Sin embargo, las competencias al nivel de capacidades y
conocimientos pueden ser adquiridas con relativa facilidad a lo largo de la vida
profesional de las personas.

Podemos por tanto afirmar que, aunque es totalmente posible formar y
adiestrar a personas en competencias al nivel de motivos (McClelland, 1987),
es mucho ms prctico seleccionar buscando competencias en el mbito de la
motivacin y competencias enraizadas en profundos rasgos de personalidad.
De hecho, las competencias que la empresa pueda ensear fcilmente a los
candidatos, deberan ser totalmente eliminadas del proceso de seleccin.

Por concluir, y como introduccin al siguiente apartado de desarrollo del
proceso de seleccin de personal, debemos mencionar la importancia de
mantener la filosofa del modelo de bsqueda y desarrollo de competencias
en el diseo y utilizacin de muchas de las herramientas del proceso de
seleccin:

DISEO DE ANUNCIOS: Redactarlos de forma que reflejen
claramente las competencias bsicas y las diferenciadoras que se
buscan para ese puesto de trabajo.

HOJA-SOLICITUD (informacin biogrfica): Disearla incluyendo
todos aquellos campos tanto personales como profesionales que nos
permitan indagar si se poseen o no las competencias adecuadas.
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INDICES DESCRIPTIVOS DE COMPORTAMIENTOS: Valorar la
importancia y profundidad en que se desea dicha competencia para el
desempeo del puesto de trabajo.

ENTREVISTAS: Centrarlas en medir las competencias buscadas, a
travs del anlisis de situaciones concretas y su solucin (incidentes
crticos).

TESTS: Utilizar los adecuados a las competencias cognitivas y de
personalidad.

SIMULACIONES: Igualmente.

EJERCICIOS PRCTICOS: Igualmente.

CENTROS DE VALORACIN: En caso de decantarse por este medio
de seleccin, adaptar todo tipo de herramientas y simulaciones
utilizadas en el proceso de seleccin.


UTILIDADES DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS
Se ha comprobado que una correcta implantacin de un sistema de gestin
por competencias proporciona a la organizacin resultados positivos a corto,
medio y largo plazo. A continuacin se exponen las principales reas de
aplicacin.

Descripcin de puestos: Da un enfoque completo de las necesidades de
cada puesto de trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo.

Integracin de equipos de trabajo: Permite asignar a la persona adecuada
en el puesto adecuado y con ello obtener un equipo de trabajo bien
integrado enfocado a la consecucin de los objetivos del departamento y
de la empresa.

Cultura organizacional: La cultura organizacional es un ente abstracto, difcil
de apreciar y medir pero que afecta directamente al desarrollo y a los
resultados de la empresa.

Con una correcta utilizacin de un sistema de gestin por competencias es
posible que la organizacin logre implantar y evolucionar la cultura organizativa
deseada ya que se conoce a los integrantes del equipo: sus personas. Ellos
son quienes adoptan, moldean y conforman la cultura de la empresa y con la
implantacin de un sistema de competencias se obtiene un fuerte elemento de
influencia.

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Barrera generacional: Dentro de las organizaciones existe un
distanciamiento generacional que provoca una barrera negativa entre las
personas. El enfoque de competencias ayuda a reducir este efecto o
tensin con una simple definicin del potencial en las personas, y el
establecimiento de planes de carrera y sucesin claros y sistematizados.

Apreciacin del potencial: Supone para la organizacin un factor adicional
de xito, al disponer de personas preparadas que pueden desarrollar sus
competencias latentes en un momento dado.

Direccin por objetivos: La gestin por competencias es un buen apoyo
para el enfoque de direccin por objetivos, pues contribuye a identificar
cules son las caractersticas que contribuyen en mayor grado a la
consecucin de mejores resultados de negocio.

Gestin del cambio: Con un sistema de competencias es posible difundir
informacin precisa en etapas de cambio. Debido a que las personas estn
ms unidas y comprometidas con la organizacin se reduce la fuerte
barrera al cambio y se obtienen mejores resultados en el paso de una etapa
a otra.

Competencias clave de la organizacin (Core competencies): Las empresas
desarrollan la estrategia de su negocio en base al desarrollo de sus
competencias clave que le dan ventajas competitivas. La gestin de los
recursos humanos es, o ser, una competencia clave.
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2. PROCESOS DE SELECCIN

El plan de recursos humanos debe detallar el nmero y los tipos de
personas que se necesitan para poder cumplir los objetivos de la empresa. Las
personas son los activos clave en el mercado actual. Y cuando surge una nueva
necesidad se debe encontrar la persona ms capacitada para satisfacerla.

La primera tarea es definir minuciosamente el perfil del puesto de
trabajo, slo de esta manera podremos encontrar a la persona que
necesitamos, no la mejor, sino la ms adecuada para el puesto. El candidato
ideal ha de mostrar caractersticas y comportamientos, en definitiva, las
competencias concordantes con el modelo de capacidad de la empresa. El
proceso de seleccin es una tarea complicada pues cada candidato ofrece una
combinacin nica de preparacin, experiencia, actitudes, habilidades,
intereses, objetivos y cualidades. El xito depender de la adecuacin de dicho
perfil de competencias del seleccionado al perfil del puesto de trabajo antes
analizado y diseado.

Ante una nueva vacante, la primera decisin es optar por candidatos
externos o por la promocin interna. Una disyuntiva entre hacer o comprar en la
que debemos tener presente que la promocin interna es una importante fuente
de motivacin, aunque no siempre estn las personas adecuadas a las nuevas
funciones. La segunda decisin es establecer si la contratacin de personal la
realiza el propio departamento de recursos humanos de la empresa o una
asesora externa. Sea cual sea la decisin, es importante que los miembros de
cada equipo estn en el proceso de admisin de nuevos empleados, desde la
organizacin de entrevistas a la concentracin. Finalmente, la planificacin de
una operacin de seleccin de personal tiene que tener en cuenta dos
aspectos bsicos:

1. El coste de la seleccin.
Anuncio
Asesora
Tiempo empleado por nuestro propio personal.

2. El tiempo necesario para cubrir la plaza debe contemplar diversos
procesos:
definir la necesidad
dar publicidad a la bsqueda
cribar las solicitudes
llamar y entrevistar a los solicitantes
comprobar referencias
confirmar la oferta con la direccin
orientacin y formacin del nuevo empleado.

Adems de la captacin a travs de anuncios y de contactos personales
y/o centros de influencia, existen otros medios que podemos utilizar en funcin
del perfil requerido, el tiempo disponible y el coste que estamos dispuestos a
asumir. Citamos algn ejemplo:
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. EMPRESAS ESPECIALIZADAS: Evidentemente, en caso de no
disponer de los conocimientos o tiempo necesario para realizar un correcto
reclutamiento o captacin de candidatos, la opcin mas adecuada es acudir a
empresas especializadas en dichos procesos, consultoras de Recursos
Humanos, etc. que suelen disponer de amplias bases de datos de candidatos.
El proceso es exacto, objetivo, rpido y fiable, sin embargo el coste siempre
ser mayor.

. INTERNET: Actualmente, en el desarrollado mundo de la comunicacin
a travs de Internet destacan muchas webs dedicadas a poner en contacto a
candidatos y empresas. Algunas permiten publicar anuncios incluso de forma
gratuita, lo que convierte a este mtodo en uno de los ms econmicos y
rpidos para la captacin de candidatos. El nico inconveniente a resaltar es
que el grupo de personas al que llega es bastante limitado y puede no ser el
mas adecuado para nuestra bsqueda. Aunque est desarrollndose muy
rpidamente, el uso de Internet en la bsqueda de empleo no es universal,
suele ser muy utilizado por candidatos jvenes, muchas veces universitarios en
busca de su primer empleo y tiene mayor incidencia en grandes que en
pequeas ciudades.

. ANUNCIOS DE OFERTAS: Existen publicaciones de prensa en las que
los candidatos se ofrecen para determinados puestos de trabajo. Revisando
esos anuncios a veces se encuentra personas que aparentemente tienen las
caractersticas que se estn buscando. Es ms probable que los grandes
diarios tengan esta seccin de ofertas de empleo o incluso que existan
publicaciones especializadas en este tipo de anuncios en grandes ciudades
que en poblaciones pequeas.

Antes de concretar una entrevista es mejor sondear al anunciante por
telfono. Se recomienda tener una actitud directa con este tipo de solicitante,
indicando especficamente las condiciones del puesto que vamos a ofertarle.
As, es posible preseleccionar y ayuda a evitar una entrevistas con personas no
cualificadas. Es cierto que es una fuente de contactos relativamente pequeo
pero vale la pena experimentar.

. OTROS ANUNCIOS: Publicaciones, revistas universitarias, revistas de
alumnos, publicaciones de cmara de comercio, publicaciones comerciales,
boletines de gremios de ventas, revistas de deporte de ocio de ventas son otro
posible medio de publicidad. A menos que una situacin muy particular sea
evidente, estas fuentes de publicidad no son muy productivas pero la situacin
local puede justificarlas. Se debe conocer informacin de su tirada y
suscriptores antes de considerar este tipo de publicidad.

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DEFINICIN:

Seleccionar = Escoger.

Implica un conjunto de tcnicas que nos permitan encontrar las personas ms
adecuadas para desempear un puesto de trabajo de la forma mas objetiva
posible

LAS HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL PROCESO DE SELECCIN:

El proceso de seleccin es un proceso global dentro del cual utilizamos
un mtodo y unas herramientas determinadas que nos son tiles para valorar si
el candidato posee las competencias requeridas para el desarrollo adecuado, y
a ser posible, exitoso, del puesto de trabajo.

La experiencia nos demuestra cules deben ser las herramientas y el
mtodo utilizado para evitar errores en el proceso de seleccin:

A. HOJA DE SOLICITUD (INFORMACIN BIOGRFICA)

B. ENTREVISTA INICIAL (1 ENTREVISTA)

C. HERRAMIENTAS DE EVALUACIN COMPLEMENTARIAS:

TESTS:
CUESTIONARIOS DE PERSONALIDAD
TEST DE CAPACIDAD COGNITIVA

EJERCICIOS PRCTICOS

SIMULACIONES

D. ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD (2 ENTREVISTA)

E. PETICIN DE REFERENCIAS

Hoja de solicitud:

Sirve para recoger todos los datos del candidato de una forma completa
y clara. La herramienta en s es verdaderamente prctica y discreta, pues evita
interrogatorios innecesarios. Por otra parte, nos permitir seguir un orden lgico
en la entrevista y no dejar lagunas, as como hacer comprobaciones rpidas.
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Una hoja de solicitud siempre debe incluir los siguientes apartados:

- Datos personales
- Datos acadmicos
- Experiencia profesional
- Otros datos de inters

Entrevista inicial:

La entrevista la realizaremos despus de entregarle la hoja de solicitud
al candidato y de repasarla para preparar la entrevista, sealando aquellos
aspectos que nos parezcan relevantes para medir las competencias
identificadas para el puesto a cubrir, as como aquellas cuestiones que veamos
dudosas o incompletas respecto a la informacin personal y profesional del
candidato.

Los objetivos de una primera entrevista son claramente tres:

1. AHORRAR TIEMPO EN LA SELECCIN (para eliminar rpidamente a
los candidatos no interesados y los que no renan a priori las
caractersticas bsicas requeridas).
2. SABER ALGO DEL CANDIDATO: conseguir cierta informacin sobre
sus datos biogrficos, su presencia, motivacin, etc.
3. INTERESAR: presentacin del trabajo a realizar.

En definitiva, se trata de preseleccionar a los distintos candidatos,
contrastando la mnima informacin que podamos haber obtenido previamente
a travs de la hoja de datos. Preseleccionar en ambos sentidos, por nuestra
parte si el candidato no se ajusta a nuestras expectativas, y por parte del
candidato al darle a conocer la oferta en concreto.

Herramientas complementarias:

. TEST: Existen en el mercado test de personalidad y de aptitudes cuyas
puntuaciones pueden utilizarse para correlacionar y discriminar a las personas
con un perfil de competencias adecuado o inadecuado al puesto de trabajo.

. EJERCICIOS PRCTICOS: En muchos puestos de trabajo pueden
utilizarse sencillos ejercicios que permitan al candidato demostrar su
conocimiento sobre algunas prcticas adquiridas por su formacin o
experiencia anterior, y que incluso pueden ayudarnos a intuir otras cuestiones
como sus motivaciones, actitudes o valores y determinados rasgos de
personalidad.

Por ejemplo, pedir a un aspirante a un puesto administrativo que redacte
una carta indicando el motivo por el que est interesado en el puesto de trabajo
ofertado nos permitir, no solamente valorar su capacidad de expresin verbal,
dominio de tcnica de redaccin, orden, aseo, etc. sino tambin su motivacin,
creatividad, iniciativa y otras cualidades personales.
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No obstante, no hay que olvidar que aunque es un mtodo muy objetivo
para la evaluacin de conocimientos, es bastante subjetivo de cara a la
interpretacin de resultados personales.

. SIMULACIONES: Las simulaciones pueden dar un gran valor aadido
a cualquier proceso de seleccin en el que se pretendan medir actitudes y
habilidades de relacin, resolucin de problemas, etc.

Los ejercicios de simulacin deben estar diseados de manera que
imiten lo ms aproximadamente posible las exigencias en trminos de
competencias del puesto en cuestin. Por ejemplo, si el puesto requiere
capacidad para el trabajo en equipo, se puede simular un ejercicio en el que un
grupo tenga que realizar conjuntamente una tarea sencilla, o si el puesto
requiere una orientacin hacia el cliente, se puede hacer un rol-playing donde
el candidato simule que est atendiendo la reclamacin de un cliente...

Entrevista en profundidad:

El objetivo de la segunda entrevista es conocer con profundidad al
candidato. Para ello cubriremos todas las reas de inters (datos personales,
formacin, experiencia profesional, actividades e intereses actuales, aspectos
motivacionales, rasgos de personalidad, etc.

La duracin adecuada se encuentra entre una hora y una hora y media,
y su realizacin ser siempre despus de la realizacin e interpretacin de los
posibles test de personalidad, simulaciones o casos prcticos.

Peticin de referencias:

La solicitud de referencias del desempeo anterior obtenido por el
candidato en sus ltimos puestos de trabajo proporciona grandes beneficios en
un proceso de seleccin, sin una inversin de tiempo y esfuerzo alta.
Verificando las referencias de sus empleos anteriores se gana una informacin
altamente valiosa y til relacionada con la experiencia adquirida por el
aspirante.

La forma ms prctica de hacerlo es la comprobacin de referencias por
telfono, con el total convencimiento de que esta informacin es necesaria para
tomar una decisin imparcial, precisa y objetiva. Y por supuesto, siempre el
interlocutor debe ser el inmediato superior del candidato.

Nunca debemos pedir referencias en el trabajo actual del candidato, y a
ser posible utilizaremos las referencias que cite el candidato al rellenar la hoja
de solicitud.
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DESARROLLO DE LA ENTREVISTA INICIAL:

Duracin: No debe exceder de 20 minutos

Cundo: La entrevista la realizaremos despus de entregarle la hoja de
solicitud al candidato y de repasarla para preparar la entrevista.

Objetivos y contenido:

1. AHORRAR TIEMPO EN LA SELECCIN (para eliminar rpidamente a
los candidatos no interesados y los que no renan a priori las
caractersticas bsicas requeridas).

2. SABER ALGO DEL CANDIDATO:

. Ampliar los datos familiares, formacin y experiencia reflejados en la
hoja o solicitud de datos.
. Apreciar el lenguaje, presencia, persuasin, rapidez de respuesta
. Detectar si posee ciertas competencias bsicas para el puesto
. Descubrir la motivacin del candidato por el puesto

3. INTERESAR: Presentacin del trabajo a realizar. Dicha presentacin la
haremos de una forma lgica, ordenada y sincera.

Cuando una persona va a trabajar en un nuevo puesto, la incertidumbre
que conlleva el desconocimiento de lo que se va a encontrar puede crearle
cierta inseguridad y miedo, as que, en muchas ocasiones se rechaza una
oferta debido simplemente a la desinformacin.


Debemos tener en cuenta que es ms eficaz dejar claras desde el
principio las "reglas del juego". Al candidato hay que decirle siempre toda la
verdad, se deben presentar tanto los puntos que creamos que son positivos
como los que entendemos como ms negativos.

Por ltimo, en la entrevista es importante tomar todas las notas que nos
parezcan oportunas para recordar la informacin que facilite el candidato, y
sobre todo hacer una valoracin inmediatamente despus de terminar la
entrevista, antes de realizar ninguna otra tarea. En dicha valoracin
deberamos anotar como mnimo la impresin inicial del candidato respecto a
las competencias ms relevantes del puesto, sus aspectos mas positivos y los
mas negativos, lagunas detectadas en su historial o dudas que debieran
resolverse en la entrevista posterior o en la peticin de referencias, etc.
18

OBJETIVOS Y DESARROLLO DE LA ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD:

Objetivo: Conocer en profundidad al candidato. Para ello cubriremos
todas las reas de inters para nosotros que son :

- Datos personales
- Formacin
- Experiencia profesional
- Actividades e intereses actuales
- Personalidad

Duracin: Entre 1 hora y una 1 hora y media.

Cundo: Despus de los posibles test de personalidad, simulaciones o
casos prcticos.

Contenido de la segunda entrevista:

La segunda entrevista es aquella que vamos a realizar con candidatos
que en principio parecen tener el perfil que estamos buscando (segn los datos
obtenidos en la 1 entrevista, el resultado de los posibles test, simulaciones o
ejercicios prcticos y previamente a la comprobacin de referencias). Esta es la
que verdaderamente se conoce con el nombre de "entrevista de seleccin",
pues es definitiva para tomar una decisin.

FASES DE LA ENTREVISTA:

1- Comienzo:

Antes de su realizacin deberemos preparar cuidadosamente el
esquema de la entrevista, repasando y tomando las oportunas notas
respecto a su solicitud, la valoracin de la primera entrevista (primera
impresin, puntos fuertes y dbiles, dudas o lagunas a aclarar, etc.), el
resultado de las pruebas psicotcnicas o prcticas, etc.

Una vez estemos con el candidato, es importante reducir la tensin
inicial y explicarle la importancia de este paso del proceso, y de que l
haya llegado hasta el mismo.

Intentaremos crear un clima de confianza para que se sincere con
nosotros y nos d toda la informacin que necesitamos para poder tomar
una decisin. Es fundamental avisarle que vamos a tomar algunas notas
para que esto no le distraiga durante el desarrollo de la misma.

Tambin podemos utilizar este momento para recalcar la
confidencialidad del proceso y de todo lo que se hablar.

Insistamos tambin en la importancia de que sea sincero con nosotros.

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2- Grueso de la entrevista:

Durante el desarrollo de la conversacin, nuestras intervenciones
deberan ir disminuyendo progresivamente. En este momento ya no estamos
"vendiendo" el puesto (ya lo hicimos en la 1), estamos valorando al candidato,
y debe ser l quien hable. Para ello utilizaremos todas las tcnicas posibles:
uso de los silencios, preguntas abiertas, reformular lo que nos ha dicho, pedir
aclaraciones, etc.

La informacin debe ser completa, no tendremos otra ocasin antes de
darle el trabajo, y para ello, y no dejar "lagunas", deberemos seguir un orden
lgico y mantener en todo momento el control de la entrevista, guiando y
reconduciendo al candidato hacia los puntos que nos interesen.

3- Cierre:

Volvemos a tomar la palabra. Aprovecharemos para repasar si nos
hemos dejado algo.

Ser amistoso y cordial, igual que el inicio.

Aclarar dudas: animarle a que pregunte todo aquello que quiera saber.
Nos ayudar a aclarar sus motivaciones principales.

Es el momento en que estar mas relajado: seguir observando y no
bajar la guardia!

CUALIDADES DEL ENTREVISTADOR:

ARTE de Comprender a los dems.
Conocimiento de la Empresa y Grupo Humano.
Reflexivo, Deductivo y Objetivo.
No ideas preconcebidas.
Buena expresin oral y escrita.
No demostrar nerviosismo.
Saber escuchar.

MTODOS PARA HACER QUE HABLE UN CANDIDATO:

ESCUCHAR. No slo oir.
PREGUNTAS ABIERTAS. Normalmente, con las cerradas inducimos las
respuestas que queremos oir.
PAUSA CALCULADA.. Hace que el candidato se explique mejor o
ample la informacin.
PREGUNTAS VARIADAS. Las mejores, repiten frases clave del
candidato.
FORMULAR LAS PREGUNTAS DE UNA EN UNA.
PREGUNTAS CLARAS.
PREGUNTAS NEUTRAS.
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FORMULAR PREGUNTAS MUY PERSONALES CUANDO SE HAYA
CREADO UN CLIMA DE CONFIANZA.
USAR UN LENGUAJE CLARO Y ADECUADO AL CANDIDATO.
SER NATURAL, SER UNO MISMO.

ERRORES DEL ENTREVISTADOR:

EFECTO "HALO"
Dejarnos impresionar
En el pas de los tuertos el ciego es el rey
HABLAR MS QUE EL CANDIDATO
PREJUICIOS Positivos o negativos
PROYECTARNOS EN EL CANDIDATO
ESTEREOTIPOS. No existe el mirlo blanco
TENER REPAROS Y "RESPETOS HUMANOS"
ABANDONAR UNA POSTURA OBJETIVA Y ASPTICA. Emociones,
transmitir estmulos, inducir respuestas, ...
NO SER UNO MISMO
FORMULAR VARIAS PREGUNTAS SIMULTNEAMENTE
GENERALIZACIONES al trabajo de la conducta en la entrevista
ESPERANZAS ANTICIPADAS

En general, el principal error consiste en tomar decisiones de aceptacin
o descarte sin causas objetivas.


3.- ENTREVISTAS CON PERSONAL DIRECTIVO DE LA
EMPRESA. DECISIN DE CONTRATACIN.

En la actualidad la toma de decisiones para la incorporacin de
una persona a un empresa, suele realizarse de forma compartida,
especialmente cuando la persona ocupar un puesto de cierta significacin.
Lo habitual es que intervengan en dicho proceso de toma de
decisin aquel o aquellos responsables que han realizado el proceso de
seleccin, y los responsables del Departamento, rea o incluso la Direccin de
la Empresa.

La forma de llevar a cabo este proceso de decisin es ciertamente
variable, siendo lo ms habitual que algn o algunos representantes de la
empresa entrevisten a los candidatos finalistas presentados (en presencia o no
de los responsables del proceso de seleccin) y posteriormente tomen la
decisin de a cul de ellos contratar.

Una vez elegida la persona que vamos a incorporar es deseable
comprobar o acreditar previamente que est en posesin de todos aquellos
ttulos que ha manifestado poseer bien a travs de su curriculum o durante las
entrevistas. Para ello solicitaremos los originales o copias legalizadas. Tambin
21
suele ser habitual pedir referencias de dicha persona a alguna de las empresas
para las que ha trabajado con anterioridad.

Si tras las anteriores comprobaciones no aparece ningn
informacin negativa o contradictoria a la ya poseda, se proceder a la firma
del contrato en la modalidad y condiciones que empresa y trabajador acuerden.


4.- PLAN DE ACOGIDA: SOCIALIZACIN DEL NUEVO
EMPLEADO

Desde la funcin de Recursos Humanos, debemos ser muy
cuidadosos con las expectativas que generamos en el candidato seleccionado,
ya que en el primer momento de la incorporacin a la empresa, la Acogida, el
nuevo empleado va a poder percibir cuales de las informaciones ofrecidas en el
proceso de seleccin son ciertas y cuales no lo son tanto.

Si somos capaces de realizar un buen proceso de socializacin, el
nuevo empleado estar en disposicin de asimilar la nueva cultura y devolverla
a la organizacin enriquecida, gracias a las aportaciones que puede sin duda
realizar. Este es uno de los puntos que marcan la importancia de un buen Plan
de Acogida.

En el Plan de Acogida deben intervenir prcticamente todos los
niveles jerrquicos de la empresa, en funcin del nivel del puesto que ocupe el
nuevo empleado, pero sobre todo es muy importante que intervenga de forma
activa y consciente, el nivel directivo.

El Plan de Acogida debe estar preestablecido de una forma clara
y debe ser conocido por todos los empleados de la empresa, esto facilitar en
todo momento el proceso de socializacin.

Para facilitar el Plan de Acogida podemos utilizar un documento
bsico, que es el que llamamos Manual o Libro de Acogida. Este libro de
acogida aun siendo importante por la informacin escrita que aporta tanto al
nuevo empleado como a los ya existentes, no puede eliminar la intervencin
directa y personal de su jefe jerrquico y la direccin, siendo esta comunicacin
personal el punto clave de la buena acogida.

En el Plan de Acogida, aunque este depender de la cultura
propia de cada empresa, podemos distinguir la siguientes fases:

1.- Acogida por el Jefe Directo. En este momento, "el jefe" debe
actuar como cicerone del nuevo empleado, y deber realizar la presentacin
formal tanto a sus nuevos compaeros como a la alta direccin, en funcin del
nivel del puesto, y al resto de Directores y Jefes de Departamento Servicio.
Igualmente le mostrar las instalaciones de la empresa, prestando especial
atencin al lugar donde el nuevo empleado desempeara su trabajo.

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2.- Entrega del Manual de Acogida. El superior jerrquico del
puesto, le har entrega del manual de acogida como paso previo de la
presentacin total de la Empresa. Este manual de acogida deber recoger,
entre otras, las siguientes informaciones:

.- Presentacin de la Empresa. Se trata de informar sobre la actividad
general de la empresa, sus clientes, la cifra de negocio, medios de
produccin o servicios, tcnicas utilizadas, direccin, etc.

.- Organigrama General de la Sociedad y de su Departamento.

.- Normas de Seguridad Internas. Se identificar el procedimiento a
seguir en caso de riesgo accidente grave.

.- Sistemas de Calidad.

.- Horarios de Trabajo.

.- La Gestin de Personal. Se informar sobre las condiciones
generales de trabajo, clasificacin profesional, convenio colectivo,
vacaciones, sistemas de evaluacin, la formacin, y todos los aspectos
sociales que existan. Se entregar tambin una copia del reglamento de
rgimen interno si existe.

.- Sistemas de Comunicacin.

3.- Entrega del Plan de Formacin inicial. En el mismo se
reflejarn las actividades formativas a realizar, as como los medios de
formacin, tiempo de duracin del mismo y sistema de evaluacin de la
formacin.

4.- Sistemas de Evaluacin del periodo de prueba. Se debe
comunicar cual es el plazo del periodo de prueba y los sistemas de evaluacin
que se van a utilizar, as como quien ser el evaluador.

5.- Presentacin al Departamento de Recursos Humanos. En este
momento se puede completar o aclarar la informacin laboral que el nuevo
empleado solicite.

En el plan de acogida pueden intervenir aparte del superior
jerrquico otras personas o departamentos, lo ms usual es que participe el
Departamento de Recursos Humanos.

Nunca hay que olvidar que el Plan de Acogida, es una
herramienta de Recursos Humanos para facilitar el proceso de Socializacin de
los individuos en las organizaciones, y que de l depender en gran medida la
visin que el nuevo empleado pueda tener de la organizacin, su integracin en
la misma y las aportaciones que sobre ella pueda realizar.

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INTEGRACIN A LA EMPRESA: SOCIALIZACIN.

En la incorporacin de un nuevo empleado, se produce un periodo
de adaptacin y asimilacin de los valores y estilos de la nueva organizacin a
la que se ha incorporado, es decir su cultura. Este periodo es el que llamamos
proceso de Socializacin.

Mediante el proceso de Socializacin, el nuevo miembro, no slo
adquiere las destrezas necesarias para realizar adecuadamente su trabajo
(entrenamiento propiamente dicho), sino que adems aprende las escalas de
valores, las normas y las pautas de conducta exigidas por la organizacin y/o el
grupo al que se incorpora.

La Socializacin procura que el individuo llegue a conocer el
contexto y la situacin organizacional y a desarrollar conductas acordes con las
expectativas y normas establecidas. La Socializacin Organizacional es un
proceso cuyo soporte bsico es la comunicacin y que se caracteriza por:

Un proceso permanente de interaccin entre individuo y grupo.

Unas respuestas de mayor o menor adaptacin del individuo.

Un resultado final de mayor integracin o rechazo, que a su vez
condicionan la satisfaccin y el grado de eficacia del individuo en la
organizacin.

La rapidez y eficacia de la socializacin determinan la lealtad,
compromiso y productividad de los empleados, sus ingresos y salida. La
estabilidad y la eficacia de las organizaciones dependen de la habilidad que
tengan para socializar a los nuevos miembros (Schein).

Desde la perspectiva de la Seleccin de Personal debemos
prestar atencin a la forma en que se desarrolla dicho proceso de socializacin.
Lo deseable es mantener entrevistas peridicas de seguimiento con la persona
incorporada para conocer cual es su sentir y en el caso de que exista algn
desajuste tratar de facilitar su integracin a la empresa.

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5.- GESTIN DE LA RUPTURA LABORAL Y DE LA
RECOLOCACIN DE EMPLEADOS

QU ES LA RUPTURA LABORAL?

La ruptura laboral se produce cuando un empleado deja de ser miembro
de una empresa. El ndice de rupturas laborales de una compaa, es decir, el
ndice de rotacin de personal, mide el ritmo a que los empleados abandonan
la empresa. Las empresas tratan de supervisar y controlar el ndice de rotacin
de sus empleados con el objeto de poder llevar un seguimiento y un control de
los costes en los que incurren al reemplazarlo. Un ndice de rotacin
excesivamente alto en comparacin con la media del sector a menudo es
sntoma de que la empresa tiene problemas. La ruptura laboral debe y tiene
que gestionarse. No obstante, antes de entrar en la gestin de la ruptura
laboral sera interesante examinar sus costes y sus beneficios.
Costes de la ruptura laboral

El coste de la ruptura laboral depender de si la direccin pretende
eliminar el puesto de trabajo, o de si quiere reemplazar al empleado que se ha
ido. Eliminando el puesto, la empresa puede recortar costes a largo plazo. Sin
embargo, aun cuando se eliminen puestos, los costes de despido son
considerables. Los costes a los que hay que hacer frente en la sustitucin de
un empleado pueden clasificarse en costes de reclutamiento, costes de
seleccin, costes de formacin y costes de ruptura labora.

COSTES DE RECLUTAMIENTO. Entre los costes relacionados con el
reclutamiento para cubrir un puesto de trabajo que ha quedado vacante, se
encuentra el anuncio de la misma y la contratacin de un profesional de
reclutamiento para que vaya a varias localidades (incluyendo universidades), y
cree una reserva de candidatos para el puesto de trabajo en cuestin. Para
cubrir un puesto directivo de alto nivel o de gran complejidad tcnica, podra ser
necesaria la contratacin de una empresa de caza de talentos con el objeto
de localizar a individuos cualificados, que probablemente ya estarn
contratados. Este tipo de compaas suele cobrar a las empresas que utilizan
sus servicios aproximadamente un 30 por ciento del futuro salario anual del
empleado.

COSTES DE SELECCIN. Los costes de seleccin estn relacionados con la
seleccin, la contratacin y la asignacin del puesto de trabajo al nuevo
empleado. En el proceso de seleccin suele entrevistarse al candidato, lo que
lleva consigo una serie de gastos relacionados con el desplazamiento al lugar
de la entrevista y a la prdida de productividad que se produce con su
organizacin. Debido a que muchos empleados piensan que las decisiones
relativas a la seleccin son importantes, es normal que en el proceso estn
involucradas distintas personas, lo que supone un consumo de tiempo
importante.

25
Otros costes de seleccin engloban la realizacin de una serie de
pruebas al empleado y de comprobaciones para asegurarse de que las
cualificaciones del aspirante son ciertas. Finalmente, la empresa puede tener
que correr con los gastos de traslado, los cuales podran comprender la
mudanza, gastos de viaje, y, a veces, gastos de vivienda si el empleado se
traslada a un lugar donde sta es ms cara.

COSTES DE FORMACIN. Las empresas tienen que correr con los gastos de
proporcionar a sus nuevos empleados los conocimientos necesarios para
realizar el trabajo. La mayora de los empleados nuevos necesitan algn tipo
especfico de formacin para desempear su puesto de trabajo.

COSTES DE RUPTURA LABORAL. Una empresa incurre en gastos de
ruptura laboral siempre que un empleado abandone la empresa,
independientemente de si va a ser sustituido o no. Los costes ms elevados de
despido son los costes de indemnizacin, tanto en cuanto a remuneracin
como a prestaciones. La mayor parte de las empresas ofrecen una
indemnizacin a aquellos empleados que son despedidos sin que exista una
razn personal para ello (falta o errores graves). La indemnizacin por despido
puede sumarse al sueldo de varios meses en el caso de empleados con
experiencia.

Otros costes derivados de la ruptura laboral estn asociados con el
propio procedimiento de la ruptura. Este procedimiento a menudo lleva consigo
una entrevista de salida que tiene el fin de conocer las razones por las que el
empleado abandona la empresa (si se va voluntariamente) o para proporcionar
consejo y/o ayuda para que encuentre un nuevo empleo. Actualmente, en
muchas empresas importantes, es normal ofrecer a los empleados despedidos
asistencia a la recolocacin, con el objeto de ayudarles a encontrar con la
mayor rapidez un nuevo empleo, ofreciendo una serie de cursos que les forman
en tcnicas de bsqueda de empleo. Por ltimo, las empresas incurren en
gastos si un puesto est vacante, debido a que es posible que parte del trabajo
realizado por el antiguo empleado, y que ha sido asumido por otros empleados,
se quede sin hacer.

Esto puede traducirse en una reduccin de la produccin o de la calidad del
servicio al cliente.

BENEFICIOS DE LA RUPTURA LABORAL

Aunque se suele considerar que los despidos son algo negativo, tambin
tienen una serie de ventajas. Cuando los ndices de rotacin son muy bajos, las
posibilidades de ascenso se limitan considerablemente debido a que la
contratacin de empleados nuevos es mucho menor. Un ndice continuado de
rotacin de personal bajo puede tener resultados negativos en la ejecucin del
trabajo si la fuerza laboral est tan satisfecha de s misma que no consigue
crear ideas nuevas. Vemos pues, que cierto nivel de ruptura laboral es bueno y
en parte necesario para la ptima marcha del negocio.

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Aunque todas las situaciones son distintas, la ruptura laboral puede
comportar las siguientes ventajas para la empresa: reduccin de los costes
laborales, sustitucin de trabajadores mediocres y aumento de la innovacin y
de oportunidades para una mayor diversidad.

Asimismo, los empleados tambin pueden salir beneficiados de una
ruptura con la empresa. Por ejemplo, un individuo puede escapar de una
situacin laboral desagradable para encontrar otra menos tensa o ms
satisfactoria desde el punto de vista personal y profesional.


TIPOS DE RUPTURA LABORAL

La ruptura laboral puede clasificarse en dos categoras, dependiendo de
quin se la persona que tome la iniciativa de terminar la relacin empleado-
empresa. En las rupturas laborales involuntarias es la empresa quien lo hace.
Cuando un empleado abandona su puesto de trabajo voluntariamente, es poco
probable que demande a la empresa por despido improcedente. Por otro lado,
para protegerse ante posibles demandas judiciales, es muy importante que la
empresa documente cuidadosamente las rupturas laborales involuntarias.

Ruptura laboral voluntaria

La ruptura laboral voluntaria se produce cuando el empleado decide
romper su relacin con la empresa, bien por motivos personales bien por
motivos laborales. La decisin podra deberse a que el empleado ha
encontrado un empleo mejor, a un cambio de carrera profesional o a que
necesite ms tiempo para su familia y para sus actividades de ocio. Otro motivo
de abandono podra ser que el empleado encuentre que el trabajo que realiza
es poco atractivo, debido a malas condiciones laborales, a retribuciones y
prestaciones poco generosas, a malas relaciones con su supervisor, etc. En la
mayora de los casos, la decisin de irse es una mezcla de insatisfaccin con
determinados aspectos del empleo que se tiene y de la posibilidad de encontrar
un alternativa ms atractiva. Hay dos tipo de salidas voluntarias: abandonos y
jubilaciones.

ABANDONOS. La decisin de abandonar el puesto de trabajo est en
funcin (1) del nivel de insatisfaccin del empleado y (2) del nmero de
alternativas atractivas que el empleado puede encontrar fuera de la
empresa. Un empleado puede estar descontento con el trabajo que
realiza en s mismo, con el ambiente de trabajo o con trabajo no son muy
atractivos, el empleado puede intentar encontrar un empleo con un
horario mejor y una ubicacin ms cercana a su casa.

En los ltimos aos, algunos empresarios han utilizado incentivos
econmicos para hacer ms atractivo el despido voluntario. Muchas
empresas utilizan planes de indemnizacin por salida voluntaria o planes
de oferta de acciones, cuando quieren reducir el tamao de su fuerza de
trabajo, a fin de evitar los efectos negativos que acompaan al despido.
Los incentivos econmicos pueden traducirse en el pago en dinero- de
27
una cantidad global equivalente al sueldo de un perodo de tiempo que
puede ir de seis meses a dos aos, dependiendo del tiempo que el
empleado ha estado trabajando en la empresa y del diseo del plan de
incentivos.


JUBILACIONES. La jubilacin es similar al abandono en el sentido de
que en ambos es el empleado quien inicia el proceso de ruptura. Sin
embargo, la jubilacin se diferencia del abandono en una serie de
aspectos. En primer lugar, suele producirse al final de la carrera
profesional de un empleado, mientras que un abandono puede
producirse en cualquier momento. De hecho, es en las primeras etapas
de la carrera profesional cuando un individuo suele cambiar de empleo.
En segundo lugar, las jubilaciones suelen tener como resultado que los
empleados reciban de la empresa prestaciones por jubilacin. Por
ltimo, la empresa suele elaborar sus planes de jubilacin por
adelantado. El personal de RH puede ayudar a los empleados a
planificar su jubilacin, mientras que los directores pueden prever de
antemano la sustitucin de individuos preparando a los empleados que
ya tienen, o reclutando a otros nuevos para cubrir las vacantes
previstas.

RUPTURA LABORAL INVOLUNTARIA

Una ruptura laboral involuntaria se produce cuando la gerencia decide
que es preciso terminar la relacin que la empresa tienen con el empleado,
bien por razones de ndole econmica, bien por una mala adecuacin entre
ste y la empresa. Las rupturas involuntarias son el resultado de una serie de
graves y dolorosas decisiones, que pueden tener un profundo impacto en el
conjunto de la empresa, y en particular en el empleado que pierde su trabajo.

Aunque son los directores quienes ejecutan la decisin de despedir a un
empleado, es el personal de RRHH quien garantiza que al cesado se le aplique
el proceso legal debido ya que el despido se lleve a cabo de acuerdo con la
letra y el espritu de la poltica de empleo de la compaa. La cooperacin y el
trabajo en equipo entre los directores y el personal de RRHH son esenciales
para una gestin eficaz del proceso de despido. Hay dos tipos de rupturas
laborales involuntarias: el cese y el despido.

CESES. El cese se produce cuando la gerencia decide que hay una
mala adecuacin entre el empleado y la empresa. El cese es el resultado
de un rendimiento insuficiente, o de la incapacidad del empleado de
modificar un comportamiento inaceptable que la gerencia ha tratado de
corregir en repetidas ocasiones. A veces una conducta grave por parte
del empleado como el robo o el fraude- podra resultar con la
terminacin inmediata de la relacin laboral.

Los directores que deciden cesara un empleado deben asegurarse de
que siguen los procedimientos de disciplina establecidos por la empresa.
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La mayora de las empresas no sindicalizadas, as como las
sindicalizadas, tiene un procedimiento disciplinario progresivo destinado
a dar al empleado la oportunidad de corregir su comportamiento antes
de recibir un castigo ms severo.

Por ejemplo, un empleado que viole una norma de seguridad puede
recibir un aviso verbal seguido de un aviso por escrito en un plazo de
tiempo determinado. Si el empleado contina rompiendo la norma de
seguridad, la empresa no tiene ms remedio que cesarle ante la
incapacidad de ejecutar su trabajo de acuerdo al procedimiento de
seguridad. Los directores deben documentar el suceso de este modo los
gerentes pueden probar que el empleado fue cesado por una causa
justa.

DESPIDOS. Un despido se diferencia de una cese en varios aspectos.
En un despido, el empleado pierde su puesto de trabajo debido a que
ciertos cambios producidos en el entorno o en la estrategia de la
empresa, la obligan a reducir las dimensiones de fuerza de trabajo. La
competencia global, la disminucin de la demanda de productos, los
cambios tecnolgicos que reducen la necesidad de trabajadores y las
fusiones y adquisiciones, son los factores primordiales que influyen en
los gerentes a la hora de iniciar un proceso de despido. Sin embargo,
cuando se cesa a un empleado, normalmente dicho empleado es la
causa directa del cese.

Los despidos tienen un gran impacto en la empresa. Pueden afectar a la
moral de los empleados que siguen en la compaa


RECOLOCACIN

La recolocacin es un programa de recursos humanos creado para
ayudar a que los empleados despedidos puedan superar el estrs emocional
producido por la prdida de su puesto de trabajo, proporcionndoles asistencia
para que encuentren otro empleo.

Las actividades dirigidas a la recolocacin de un empleado suelen
desempearse por una empresa consultora contratada por la compaa, que
recibe una comisin en funcin de los trabajadores recolocados. A menudo, las
empresas estn dispuestas a pagar los costes de la recolocacin porque puede
reducir alguno de los riesgos relacionados con los despidos, como la publicidad
negativa o el aumento de la probabilidad de que los sindicatos intenten
organizar la fuerza de trabajo. Las compaas que ofrecen servicios de
recolocacin suelen tener como uno de los objetivos prioritarios de su
estrategia de recursos humanos la responsabilidad social.
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LOS OBJETIVOS DE LA RECOLOCACIN

Los objetivos de un programa de recolocacin reflejan las necesidad que
tiene la empresa de controlar la inestabilidad creada por los despidos o por
cualquier tipo de ruptura laboral, a fin de que no afecte negativamente a su
productividad. Los objetivos ms importantes son:
1.- reducir los problemas psicolgicos de los empleados que van a ser
despedidos de forma que sigan siendo productivos hasta que abandonen la
empresa;
2.- minimizar la cantidad de acciones legales que puedan emprender
contra al empresa; y
3.- ayudar a los empleados que han abandonado sus puestos de trabajo,
voluntaria o involuntariamente, a encontrar un empleo similar lo antes posible.

SERVICIOS DE RECOLOCACIN

Los servicios de recolocacin que con ms frecuencia se suelen ofrecer
a los empleados despedidos incluyen apoyo emocional y ayuda en la bsqueda
de otro empleo. Estos servicios estn muy relacionados con los objetivos de la
recolocacin.

APOYO EMOCIONAL. Los programas de recolocacin suelen poner a
disposicin del empleado psiclogos especializados con el fin de ayudarle a
superar las emociones relacionadas con la prdida del puesto de trabajo
(choque emocional, rabia, apata y disminucin de la autoestima). El consejo
psicolgico tambin beneficia a la empresa, ya que ayuda a diluir parte de la
hostilidad que los empleados despedidos sienten hacia ella.

ASISTENCIA EN LA BSQUEDA DE EMPLEO. A menudo, los empleados
despedidos no saben como iniciar la bsqueda de otro empleo. En muchos
casos, estos individuos no han tenido durante muchos aos la necesidad de
buscar un trabajo.

Un aspecto importante de este tipo de asistencia consiste en ensear a
los empleados despedidos las tcnicas que necesitan conocer para encontrar
otro trabajo. Entre dichas tcnicas se encuentran: cmo escribir su currculum
vitae, tcnicas para buscar trabajo y para bordar con xito una entrevista
laboral, planificacin de la carrera profesional y habilidades de negociacin. Los
empleados recibirn la instruccin necesaria, bien de un miembro de una
empresa de recolocacin bien de un miembro del departamento de RRHH..
Mediante estos servicios los empleados despedidos pueden utilizar los medios
de la empresa (ordenador, mail, fotocopiadora, fax,...) para elaborar sus
currculum vitae y para enviarlos.