Universidad Yacamb Maestra en Gerencia de las Finanzas y de los Negocios Asignatura: Gerencia Estratgica Grupo 3 TRABAJO N 2

Uso del Modelo Porter para realizar el Anlisis Organizacional de una Empresa
Integrantes: Mariela Matheus, Arstides Pez, Marcos Gallegos, Jess Gonzlez, Jos Castillo, Yvan Medina

Generalidades del estudio La siguiente investigacin est basada en la aplicacin del modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter a la empresa Banca Agropecuaria Banesco Banca Agropecuaria es un Banca especializada inserta dentro de la organizacin Banesco Banco Universal, la cual presta servicios financieros, formada por un equipo de asesores integrales, especializados en la atencin de las necesidades de productos y servicios financieros de personas de alto patrimonio y diversificacin en su actividad financiera Agrcola, Pecuaria y Agroindustrial. Banca Agropecuaria brinda atencin personalizada con la ms elevada calidad y confidencialidad. Forma parte del Grupo Banesco y esta comprometida con la rentabilidad y crecimiento de la organizacin. Se plantea el modelo de las 5 fuerzas de Porter como herramienta para realizar el anlisis competitivo de la empresa. Para ello se considera de vital importancia la comprensin del concepto de competitividad. El trmino competitividad captura en una sola palabra, temas complejas referidos principalmente al desempeo de las empresas y al de sectores econmicos en el contexto comercial internacional. Se distinguen dos tipos de medidas de la competitividad: 1. Desempeo competitivo: se refiere a la comparacin del desempeo (participacin de mercado, rentabilidad) de una firma, un sector o un pas en relacin con sus rivales. Un indicador ampliamente utilizado es el denominado Ventajas

Comparativas Reveladas (VCR), o Revealed Comparative Advantage (RCA). 2. Potencial competitivo: se refiere a la posibilidad de alcanzar altos niveles de competitividad, ya sea a partir de la disponibilidad de ventajas basadas en insumos y/o factores o en procesos. En este trabajo analizaremos el potencial competitivo sectorial mediante la utilizacin del modelo de M. Porter (1991).

Modelo de las 5 fuerzas de Porter Porter desarrolla su teora de la competitividad y la estrategia de negocios en tres obras bsicas (1980, 1985 y 1990). Esta primera modelo de las 5 fuerzas- definen las caractersticas de la competencia dentro de un mercado o sector: rivalidad entre las firmas presentes, poder de negociacin de vendedores de insumos, poder de negociacin de los compradores, amenaza de productos sustitutos, y amenazas de entradas de nuevas firmas. Para Porter es indispensable conocer a cabalidad el comportamiento competitivo de la industria y de esta manera desarrollar estrategias exitosas.

1. La rivalidad entre las empresas que compiten. La rivalidad entre empresas que compiten suelen ser la ms poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa slo tendrn xito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las estrategias que siguen empresas rivales. Cuando una empresa cambia de estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad aumentar las caractersticas, ofrecer ms servicios, ofrecer garantas y aumentar la publicidad. El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los competidores se van igualando en tamao y capacidad, conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y conforme la reduccin de precios resulta comn y corriente. La rivalidad tambin aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las fusiones y las

adquisiciones son cosa comn en la industria. Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda su atractivo inherente. 2. La entrada potencial de competidores nuevos. Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentar la intensidad de la competencia entre las empresas. As pues, las barreras contra la entrada pueden incluir la necesidad de obtener economas de escala rpidamente, la necesidad de obtener tecnologa y conocimientos especializados, la falta de experiencia, la slida lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital requerido, la falta de canales de distribucin adecuados, las polticas reguladoras del gobierno, las tarifas, la falta de acceso a materias primas, la posesin de patentes, las ubicaciones indeseables, los contraataques de empresas atrincheradas y la posible saturacin del mercado. 3. El desarrollo potencial de productos sustitutos. En muchas industrias las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de producto sustitutos de otras industrias. La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran esos productos en su participacin en el mercado, as como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su penetracin en el mercado. 4. El poder de negociacin de los proveedores. El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. Con

frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando as la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas. Las empresas pueden seguir una estrategia de integracin hacia atrs para adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden negociar trminos ms favorables con los proveedores cuando la integracin hacia atrs es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una industria. 5. El poder de negociacin de los consumidores. Cuando los clientes estn muy concentrados, son muchos o compran grandes volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantas o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociacin de los consumidores es considerable. El poder de negociacin de los consumidores tambin es mayor cuando los productos que compran son estndar o no tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor poder de negociacin para los precios de venta, la cobertura de garantas y los paquetes de accesorios. Instrumento aplicado: Encuestas Resultados del estudio Anlisis de los Resultados Conclusiones El modelo de Porter representa a las empresas como un campo de batalla o un juego de poder con fuerzas en conflicto. La mera eleccin de las palabras utilizadas para describir el modelo resultan muy reveladoras. Se habla de la rivalidad entre competidores, amenazas de los nuevos participantes, amenazas de los sustitutos y poder de

negociacin tanto con los proveedores como compradores. Todas estas palabras encierran un mensaje de fondo: El mundo de los negocios es duro y competitivo. Para sobrevivir, la empresa tiene que ser la mejor y estar preparada para aniquilar a sus oponentes destruyendo su base de poder. Tal como es sabido, este clima conflictivo y antagnico no explica necesariamente las formas ms efectivas o incluso ms comunes de competir. Las empresas que son realmente ingeniosas para conducir sus negocios deben aprender una leccin muy importante: saber cundo y dnde competir, e igualmente, saber cundo y cmo cooperar. Existen formas de cooperacin: asociaciones de empresas, acuerdos de licencia, acuerdos de suministro, iniciativa de capital de riesgo y muchas otras formas que comparten el objetivo comn de eliminar o reducir significativamente la confrontacin entre competidores, proveedores, clientes, los nuevos participantes potenciales y los productos sustitutos. El modelo de Mckinsey por su parte, desarrolla el enfoque de las 7S para el anlisis administrativo de una empresa. Es una verdadera lista de verificacin para poner exitosamente en prctica la estrategia de la empresa. Seala a travs de siete palabras que comienzan con ese, los factores vitales a tener en cuenta y que actan en forma integrada: Strategy (Estrategia), Superordinate goals (Metas Superiores), Skills (Habilidades), Structure (Estructura), Systems (Sistemas), Style (Estilo) y Staff (Personal). Si se descuida alguno de los siete factores, el cambio podra convertirse en un proceso, largo, lento e incluso podra provocar la muerte del sistema.
Existen otros modelos (Analisis FODA, Balanced Store Card, modelo Europeo de la Calidad, etc) que se utilizan para realizar un Anlisis Organizacional (AO) de la empresa. La prctica del AO vara en funcin del tipo de organizacin en la que transcurre, y de la situacin en que ella se encuentra. No es igual desarrollar una prctica analtica en una escuela, en un hospital, en un sindicato o en un banco. Ni siquiera es igual hacerla en un banco pblico que en uno privado, aunque ambas se dediquen al mismo tipo de actividad. La situacin por la que atraviesa la organizacin es tambin determinante de la modalidad que puede asumir la prctica del AO en ella. No hay entonces una prctica del AO, sino tantas como contextos especficos y situaciones puedan distinguirse.

Por todo lo expuesto, puede afirmarse que, el tipo de organizacin de que se trate, y la situacin en que se encuentre, unidas a las experiencias que se hayan tenido anteriormente con la utilizacin de cada tipo de agrupamientos, determinarn la eleccin del modelo para realizar el Anlisis Organizacional de la empresa.

Encuesta aplicada a Ejecutivos de Banca Agropecuaria (Banco Banesco)

Estimados directivos: El presente instrumento permitir realizar un anlisis organizacional de la empresa basado en la identificacin de 5 fuerzas competitivas fundamentales: 1) Rivalidad entre competidores existentes, 2) Entrada potencial de competidores nuevos, 3) Desarrollo potencial de productos sustitutos, 4) Poder de negociacin de los proveedores y 5) Poder de negociacin de los consumidores. Su opinin representa un gran aporte y ser el punto de partida para emprender un proceso de alineacin organizacional.Agradecemos su valiosa colaboracin.

Parte I: Rivalidad entre competidores. El nivel de competitividad en un rea, ramo o sector especfico viene marcado por el grado de rivalidad entre los competidores existentes. La competitividad es mucho ms intensa en un sector en la que prevalecen las siguientes condiciones: nmero de competidores, barreras emocionales, crecimiento de la empresa, guerras de precios, restricciones gubernamentales, costos de salida y mrgenes de la empresa. Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados expuestos y seleccione la opcin que se ajuste a la realidad de la empresa.

1. En cuanto al nmero de competidores pequeos o igualmente clasificados, qu tan alta es la competencia en el sector bancario? a) b) c) d) Muy alta Medianamente alta Regular Baja

e) Muy Baja 2. Qu importancia tienen los vnculos emocionales que unen a los directivos y a los propietarios de la empresa con la misma? a) b) c) d) e) Muy importantes Medianamente importantes Importancia relativa Sin importancia No existen vnculos

3. Cmo calificara el diseo de estrategias de crecimiento de la competencia? a) b) c) d) e) Muy agresivo Medianamente agresivo Regular Poco agresivo Nada agresivo

4. Cmo es la fluctuacin de precios en el ramo bancario? a) b) c) d) e) Cambian constante Medianamente frecuente Poco frecuente Cambian espordicamente No cambian

5. En el sector bancario, cmo es la regulacin gubernamental de las actividades de la empresa? a) b) c) d) e) Muy fuerte Medianamente fuerte Fuerte Poco fuerte No existe

6. Cmo son los costos de salida en el sector bancario? a) b) c) d) e) Muy elevados Medianamente elevados Regulares Bajos Muy bajos

7. Cmo son los mrgenes de tiempo dentro de los cuales las empresas del sector bancario deben cumplir sus compromisos? a) b) c) d) e) Muy ajustados Medianamente ajustados Regulares Extensos Muy extensos

Parte II: Amenaza de nuevos competidores Esta fuerza competitiva versa sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en un sector determinado. Michael Porter identifica ciertas barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado: economas de escala, lealtad del cliente, costo de cambio, requerimiento de capital, acceso a canales de distribucin, experiencia y efectos de aprendizaje, regulacin de la empresa, diferenciacin del producto, acceso a la tecnologa, ventaja en costos y, poltica gubernamental. Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados expuestos y seleccione la opcin que se ajuste a la realidad de la empresa.

1. En referencia a las barreras: economas de escala, investigacin, marketing y servicios qu tan determinantes son estas barreras para entrar en el sector bancario? a) b) c) d) e) No tienen importancia Poco importantes Importancia relativa Importantes Muy importantes

2. Cmo calificara la lealtad de los clientes en el sector? a) b) c) d) e) Muy baja Baja Promedio Alta Muy Alta

3. Qu tan significativos son los costos en que incurren los clientes por el cambio hacia una entidad bancaria distinta? a) b) c) d) e) Muy reducido Reducido Normal Alto Muy alto

4. Cmo calificara los requerimientos de capital para la operacin en el sector? a) b) c) d) e) Muy Bajos Bajos Regular Altos Muy altos

5. En referencia al acceso a los canales de distribucin, Con qu facilidad las empresas del sector capturan la atencin de la gente para vender sus servicios? a) b) c) d) e) Muy facilidad Medianamente fcil Fcil Con dificultad Muy complicado

6. En cuanto a la experiencia y aprendizaje, para entrar al medio se requiere a) b) c) d) e) Sin experiencia Poca experiencia Cierta experiencia Suficiente conocimiento Indispensable experiencia

7. Existen medios regulatorios que dificultan la entrada de otras empresas al sector? a) b) c) d) Prcticamente inexistente Grado Bajo Regular Alto grado de regulacin

e) Sector altamente regulado 8. Las empresas del sector prestan atencin a la diferenciacin de sus productos y servicios? a) b) c) d) e) No es necesaria Medianamente necesaria Necesaria Altamente necesario Clave estratgica

9. El acceso a la tecnologa de punta en el sector es: a) b) c) d) e) No es importante Poco importante Importancia relativa Importante Punto clave de xito

10. Para entrar en el sector qu importancia se presta a la ventaja en costos que poseen las empresas ya establecidas? a) b) c) d) e) No es importante Poco importante Importante Suficientemente importante Muy importante

11. En qu proporcin el gobierno impone normas regulatorias que limitan o impiden el acceso de nuevas empresas al sector? a) b) c) d) e) No regula Poca regulacin Regulacin normal Alta regulacin Estricta regulacin

Parte III: Desarrollo potencial de productos sustitutos Esta fuerza competitiva se refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro. Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados expuestos y seleccione la opcin que se ajuste a la realidad de la empresa

1. Existe disponibilidad de productos sustitutos cercanos? a) b) c) d) e) Elevada disponibilidad Suficiente disponibilidad Disponibilidad media Baja disponibilidad No existe disponible

2. Cmo son los costos en que incurren los consumidores al cambiar a productos sustitutos en le sector? a) b) c) d) e) Muy altos Alto Regular Bajos Muy bajos

3. Cmo son las estrategias para la produccin de servicios sustitutos en el sector? a) b) c) d) e) Muy Agresivas Agresivas Medianamente agresivas Poco agresivas No existen

4. El contraste de las relaciones precios-valor de los productos sustitutos es para la empresa: a) b) c) d) e) Ampliamente desfavorable Desfavorable No afecta Favorable Muy favorable

Parte IV: Proveedores El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en un sector, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro.

Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados expuestos y seleccione la opcin que se ajuste a la realidad de la empresa

1. Los niveles de negociacin con los proveedores, se consideran: a) b) c) d) e) Muy elevado Elevado Normal Bajo Inexistente

2. Los productos de los proveedores en cierta forma son nicos, o a la empresa le resultara muy caro o muy complicado obtener un producto sustitutivo? a) b) c) d) e) Muy caro Caro Accesible Medianamente accesible Muy accesibles

3. Cmo es el nivel de dependencia de la empresa hacia los productos que suministran los proveedores? a) b) c) d) e) Muy dependiente Medianamente dependiente Normal Baja dependencia No depende

4. Cul es la ubicacin de los proveedores de la empresa? a) b) c) d) e) Muy lejanos Lejanos Regular Cercano Muy cercanos

5. Cul es el grado de confianza hacia los proveedores? a) b) c) d) Inexistente Poca Regular Suficiente

e) Alta 6. Cmo son las relaciones con los proveedores? a) b) c) d) e) Confrontacin Baja confrontacin Neutra Sentido de colaboracin Altamente de colaboracin

7. Qu posibilidades existe que los proveedores puedan convertirse en la competencia de la empresa? a) b) c) d) e) Muy altas Altas Normal Bajas Inexistentes

8. Los productos del proveedor no tienen sustitutivos, en otras palabras, la empresa no tiene mucho ms de dnde elegir? a) b) c) d) e) No existen sustitutivos Pocos sustitutivos Existencia moderada de sustitutivos Suficientes sustitutivos Muchos sustitutivos

9. Si la empresa decidiera cambiar de proveedores, cmo son los costos en que incurre producto del cambio? a) b) c) d) e) Muy altos Altos Medianamente altos Bajos Muy bajos

10. Cmo califica la calidad de los productos de los proveedores de la empresa? a) b) c) d) e) Inaceptable Baja Normal Alta Muy alta

Parte V: Clientes Cuando los clientes estn muy concentrados, son muchos o compran grandes volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en un sector. Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados expuestos y seleccione la opcin que se ajuste a la realidad de la empresa

1. Cmo son los costos en que incurren los clientes al cambiar a los servicios de otras entidades bancarias? a) b) c) d) e) Inexistente Bajo Regular Altos Muy altos

2. Qu tan fragmentada se encuentra la clientela, es decir, el equilibrio de la empresa depende de uno o varios clientes importantes? a) b) c) d) e) Siempre La mayora de las veces Regularmente Pocas veces Nunca

3. Existe la posibilidad de que los clientes se puedan dedicar a abarcar actividades inherentes a la empresa? a) b) c) d) e) Muy posible Medianamente probable Probable Difcil Muy Difcil

4. Brinda el entorno facilidades para que el cliente consiga productos sustitutivos a los servicios de la empresa? a) Muchas facilidades

b) c) d) e)

Suficientes facilidades Moderadamente Pocas facilidades Difcilmente

5. Cmo medira el grado de implicacin de los clientes hacia los servicios que presta la entidad bancaria? a) b) c) d) e) Muy bajo Bajo Regular Alto Muy alto

6. Los niveles de negociacin con los clientes, se consideran: a) b) c) d) e) Muy elevado Elevado Normal Bajo Inexistente

Resultados de la aplicacin del instrumento a los Ejecutivos de Banca Agropecuaria

Escala de estimacin opcin "a" = 1 donde el valor "1" corresponde a la posicin ms desfavorable (posicin sombreada en rojo) opcin "b" = 2 mientras que el valor "5" corresponde a la posicin ms favorable (posicin sombreada en verde) opcin "c" = 3 opcin "d" = 4 opcin "e" = 5

I) RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES DE LA EMPRESA Encuentas III 1 5 5 1 1 1 1

Nmero de competidores Barreras emocionales Crecimiento de la empresa Guerras de precios Restricciones gubernamentales y sociales Costos de salida Mrgenes de la empresa

I 1 2 5 1 1 1 1

II 2 4 5 2 1 1 1

IV 1 5 5 1 1 1 1

V 1 2 5 1 1 1 1

MODA 1 2 5 1 1 1 1

Posicin de la empresa
II) AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Encuentas III 5 4 1 3 4 5 5 5 5 1 1

Economas de escala Lealtad del cliente (o "de marca") Costo de cambio Requerimientos de capital Acceso a canales de distribucin Experiencia y efectos de aprendizaje Regulacin de la empresa Diferenciacin de producto Acceso a la tecnologia Ventaja en costes sin tener en cuenta la escala Poltica gubernamental

I 5 5 1 3 5 5 5 5 5 1 1

II 5 4 1 3 4 4 4 5 5 1 1

IV 5 5 1 3 5 5 5 5 5 1 1

IV 5 5 1 3 5 5 5 5 5 1 1

MODA 5 5 1 3 5 5 5 5 5 1 1

Posicin de la empresa
III) DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Encuentas III 1 5 5 5

I Disponibilidad de prod.sustitutivos cercanos Costo de cambio para el cliente Agresividad Contraste relacin valor-precio 1 3 5 5

II 2 4 4 5

IV 1 4 4 5

IV 1 3 5 5

MODA 1 3 5 5

Posicin de la empresa
IV) PROVEEDORES Encuentas III 5 5 5 5 5 5 1 5 1 5

Poder de negociacin Precio Dependencia Localizacin Grado de confianza Relacin Peligro de integracin hacia delante Presencia de productos sustitutivos Costo de cambio de proveedor Calidad del producto

I 5 5 5 5 5 5 1 5 1 5

II 5 5 5 5 5 5 1 5 1 5

IV 5 5 5 5 5 5 1 5 1 5

IV 5 5 5 5 5 5 1 5 1 5

MODA 5 5 5 5 5 5 1 5 1 5

Posicin de la empresa

V) CLIENTES Encuentas III 1 4 3 5 5 5

Coste de cambio del cliente Nmero de clientes importantes sobre el total Amenaza de integracin hacia atrs Facilidad para encontrar productos sustitutivos Implicacin con el producto Poder de negociacin

I 1 5 2 5 5 5

II 2 5 3 5 5 5

IV 1 5 3 5 5 5

IV 1 5 3 5 5 5

MODA 1 5 3 5 5 5

Posicin de la empresa

Resumen de los Resultados

Fuerzas de Porter I) Rivalidad entre competidores II) Amenaza de entrada de nuevos competidores III) Desarrollo potencial de productos sustitutivos IV) Proveedores V) Clientes Posicin de la empresa 1 5 5 5 5 5

Posicin de la empresa

ANLISIS DE LOS RESULTADOS

Rivalidad entre competidores
INDICADORES Nmero de competidores Barreras emocionales Crecimiento del sector Guerras de precios Restricciones gubernamentales y sociales Costos de salida Mrgenes de la empresa RESULTADOS Muchos Importantes Muy bajo Inexistentes Muchas Muy elevados Muy ajustados

Existe en el sector un nmero significativo de empresas que compiten en igualdad de tamao y recursos, por lo tanto, la empresa Banca Agropecuaria se encuentra sometida a una gran

presin para producir a plena capacidad con el fin de mantener una posicin privilegiada. Amenaza de entrada de nuevos competidores
INDICADORES Economas de escala Lealtad del cliente (o "de marca") Costo de cambio Requerimientos de capital Acceso a canales de distribucin Experiencia y efectos de aprendizaje Regulacin del sector Diferenciacin de producto Acceso a la tecnologa Ventaja en costos sin tener en cuenta la escala Poltica gubernamental RESULTADOS Claves en el sector Muy alta Muy reducido Regular Muy complicado Indispensables Sector altamente regulado Clave estratgica Punto clave de xito No Liberalizadora

Los nuevos competidores se encuentran limitados puesto que deben invertir grandes sumas de dinero para poder producir a gran escala o bien deben aceptar sufrir una desventaja en sus costos en funcin de su menor tamao. Es significativamente alto el costo en publicidad para conseguir la atencin de la gente. Banca Agropecuaria proporciona servicios que han ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo. Est muy presente la lealtad de los mismos hacia la empresa a pesar de que ellos no tienen que afrontar costos asociados si decidieran cambiar de entidad. La calidad de los servicios hacen la diferencia; la adquisicin de tecnologa de punta, la experiencia de su fuerza laboral, siempre han sido considerados como factores claves de xito en la empresa. Amenaza de productos sustitutivos
INDICADORES Disponibilidad de productos sustitutivos cercanos Coste de cambio para el comprador Agresividad Contraste relacin valor-precio RESULTADOS Gran disponibilidad Regular Nula Muy favorable

A pesar que en el sector existe una gama de servicios, Banca Agropecuaria Banesco ofrece a su clientela, alternativas que mejoran considerablemente los resultados del servicio en cuestin. Proveedores
INDICADORES Poder de negociacin Precio Dependencia Localizacin Grado de confianza Relacin Peligro de integracin hacia delante Presencia de productos sustitutivos Costo de cambio de proveedor Calidad del producto RESULTADOS Inexistente Bajo No depende Muy cercanos Mucha Amplia colaboracin Muy alto Muy amplia Muy alto Muy alta

Banca Agropecuaria Banesco mantiene muy buenas relaciones comerciales con sus proveedores los cuales suministran productos de calidad y prestan excelente servicio, sin embargo, existe en el mercado variedad de productos y proveedores que compiten por lo que la empresa dispone de diversas alternativas de aprovisionamiento. Clientes
INDICADORES Costo de cambio del cliente Nmero de clientes importantes sobre el total Amenaza de integracin hacia atrs Facilidad para encontrar productos sustitutivos Implicacin con el producto Poder de negociacin RESULTADOS Inexistente Muy bajo Regular No hay Muy alta Muy alto

La Banca Agropecuaria no depende uno o ms clientes importantes para mantener su estabilidad, por el contrario, su clientela est lo suficientemente fragmentada y ello ha contribuido

significativamente a la solidez de la empresa. No existe la posibilidad de que los clientes se adueen de actividades que son propias de la entidad. stos expresan su confiabilidad y satisfaccin por los servicios que Banca Agropecuaria suministra.