SUMRIO

APRESENTAO IN TRO DUO O PROB L EMA ORIGENS DO TEMA HIPTESES M ETODOLOGIA ESTRUTURA DO TRABALHO C A PT U L O I - A CA RA C TER IZA O DE M O D ELO S DE O R G A N IZA O : C O N C EITO S E PROBLEM AS M E T O D O L G IC O S INTRODUO CONCEITOS E PROBLEMAS METODOLGICOS RACIONALIDADE, EFIC INCIA E MODELOS DE ORGANIZAO CONCLUSES C A PTU LO II - IN STITU C IO N A LIZA O , DIFUSO E L E G IT IM ID A D E INTRODUO INSTITUCIONALIZAO DIFUSO ISOMORFISMO CONCLUSES C A PTU LO III - GNESE E DIFUSO DO M O D ELO CL SSICO INTRODUO 13 17 17 21 23 29 33

37 39 41 53 59

63 65 66 73 80 90

93 95

TAYLORISMO E FORDISMO COMO MODELOS: O MTODO CIENTFICO APLICADO PRODUO TAYLORISMO E TCNICAS AMERICANAS DE GESTO NO JAPO CONCLUSES CA PTU LO IV - L G IC A E PR T IC A DO M O D ELO JA PO N S INTRODUO CONCEITOS BSICOS A RELAO ENTRE PRODUO E MERCADO A GESTO DE ESTOQUES L/HW71S' WA QUALIDADE INTERFACE ENGENHAR1A-FABRICAO ENGENHARIA, FLEXlBiUDADE E INTEGRAO CONCLUSES

96 118 140

143 145 146 151 158 175 179 187 191 201 207

CAPTULO V - DO FORDISMO MADURO PM9ZWC77CW: UM NOVO MODELO EM CONSTRUO

INTRODUO DO FORDISMO PUROAO FORDISMO MADURO CONSTRUO DE MODELOS A E/fA ffR <9D t/C 7K W EM AO: ENTREVISTAS CONCLUSES CO N SID ER A ES FINAIS ASPECTOS ESSENCIAIS DAS PRTICAS DESENVOLVIDAS NO JAPO RELEVNCIA DA ANLISE LIMITAES DA ANLISE E LINHAS PARA PESQUISAS FUTURAS BIBLIOGRAFIA

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221 222 236 231 261 276 279 284 285 288 291

APRESENTAO
A anlise do "modelo do engenheiro" tarefa fundamental para professores, pesquisadores, alunos e para os engenheiros que querem ter maior controle sobre o exerccio da sua profisso. Ao ier o trabalho de Mauro Zilbovicius, ficamos sabendo mais e melhor sobre o alcance e os limites da prtica desses profissionais e, prin cipalmente, somos convidados a deixar de lado algumas "certezas" equivocadas que na verdade impedem-nos de conhecer alguns cons trangimentos fundamentais da prtica da Engenharia, particularmen te aquela que lida com processos de fabricao industrial. Ao propor-se essa empreitada, Zilbovicius abre uma verda deira avenida, sugerindo futuros projetos, primordialmente nos qua dros das nossas ps-graduaes, que passam a contar com um exem plo de trabalho rigoroso e instigante, que nos obriga a pensar sobre "o que fazemos quando lecionam os ou praticam os Engenharia". Mas, no nos d eixem os en g an ar: o cam inho p a ra o autoconhecimento no uma linha reta sem barreiras. Preparamos, sem nos dar conta, nossos alunos de Engenharia de Produo para uma dupla tarefa, onde os dois componentes no convivem de maneira harm oniosa. T radicionalm ente, procuram os qualific-los para cargos de comando nos mais diversos espaos organizacionais da sociedade. Para isso, eles recebem uma srie de conhecimentos que devem investi-los de uma autoridade proveniente da legitimidade adquirida pela cincia na sociedade modema. H uma tenso no muito clara entre os dois pontos: a cincia avana atravs da dvida sistemtica, mas as formas pelas quais normalmente a autoridade exercida no permitem a expresso de dvidas ou ambigidades. Os modelos surgem como uma forma de compromisso entre as exigncias de certeza prprias de quem deve liderar e a cauo

C A P T U L O

D O

F O R D IS M O

M A D U R O N O V O

A & 47V M O D E L O

P R O D (/C 7 Y C W : U M EM

C O N S T R U O

IN T R O D U O Neste captulo buscaremos proceder ao fechamento da argu mentao apresentada neste trabaiho. No item "Do fordismo puro ao fordismo maduro", analisamos as conseqncias do processo de amadurecimento do fordismo como prtica adotada no mundo da produo e a crise por ele vivida nos anos 70/80, especialmente a partir do enfrentamento com as prticas desenvolvidas no Japo. No item "Construo de modelos" discutimos o processo peto qual as prticas desenvolvidas no Japo provocam alteraes no modo de pensar da engenharia e do wanage/ne/]/, gerando propo sies para construo de novos modelos, que passam a ser tomados como referncia para a tomada de deciso organizacional. No item "A Z-w; Pro(/Mc//on" analisamos especificamente o modelo Z-w; f/-o6?Mcn'o/:, proposio de enorme difuso no campo do fManagew-H/ desde o incio dos anos 90, e o contextualizamos no mbito do argumento deste trabalho. No item "PracM onery em ao: entrevistas" apresentamos o resultado de um conjunto de entrevistas realizadas junto a engenhei ros e tomadores de deciso de empresas montadoras de automveis localizadas no Brasil, procedendo a uma anlise do modo pelo qual estas empresas recolhem no ambiente os sinais do novo modelo/modo de pensar e buscam incorpor-lo, alterando ao mesmo tempo tanto o modo de pensar de seus adm inistradores e engenheiros quanto as prticas efetivamente adotadas no interior do processo de produo. Cabe ressaltar que o relato destas entrevistas tem o objetivo de ilustrar o argumento desenvolvido ao longo deste trabalho, tendo em vista as dificuldades metodolgicas para lidar com o objeto de anlise desde logo referidas na Introduo e nosso objetivo de desenvolver contri buio terico-conceitual e no anlise de resultado de pesquisa emprica.

222

MODELOS PARA A PRODUO..,

Finalizando, resumimos a argumentao deste captulo.

DO FORDISMO PURO AO FORD I SMO MADURO

No captuto anterior fizemos uma extensa anlise da lgica desenvolvida no Japo v.y--w.y a tgica clssica. Essa anlise, cir cunscrita ao campo da organizao da produo, isto , sem levar em conta elementos de mudana provenientes de alteraes no pa norama econmico e social, indicou que seria possvel superar de term inados lim ites im postos produtividade e qualidade dos processos de produtos desde que fossem alterados alguns dos em que se baseia a abordagem clssica do problema organizaciona), delimitada, de um lado, pelo mtodo oriundo das Anrf scences, que lhe conferem legitim idade e, por outro, pela necessidade de controle do processo produtivo estabelecida a partir de uma relao sujeito-objeto. Aps o final da Segunda Guerra, a lgica clssica havia se di fundido de maneira universal no Ocidente. Mesmo que no exata mente como prtica - na medida em que nem todas as organizaes apresentavam os elementos dessa lgica - ao menos como repre sentao orientadora dos tomadores de deciso, conforme vimos no Captulo I. A representao baseada na lgica clssica e as prticas concretas em pregadas nas organizaes conviviam sem que se abrissem oportunidades ou necessidades de mudanas radicais. Apesar de o modelo clssico garantir que a aplicao de seus elementos levaria a um a situao de otimizao dos processos de produo, isto no ocorria; na prtica, estes elementos permitiam atingir uma condio de desempenho dos processos de produo apenas suficiente. Porm, essa condio era, no quadro econmico dos paises centrais, adequada s condies de concorrncia e de valorizao do capital. Ao ganhar a condio de legitim idade "cientfica", os pressupostos de diviso do trabalho e de separao planejamento/execuo passam a ser inquestionveis, e difundemse como referncia bsica para todo e qualquer processo de concep o de arranjos e mtodos de trabalho, independentemente da pos sibilidade terica, no concretizada, de aumento de econmica.

DO FORDfSMO MADURO F^/VAWDVC7YCW...

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O ambiente no qual essas formas de organizao foram sendo imp!ementadas se caracterizava (especialmente nos EUA e, em m enor medida, na Europa) por mercados em franco crescimento, com baixo nvel de competitividade, produtos estveis, tecnologias consolidadas desde o incio do sculo e pouco dinm icas, pela constante incorporao de novos contingentes de mo-de-obra e expanso dos m ercados de trab alh o e dos salrio s, etc. Este ambiente, basicamente estvel e previsvel, no qual se consolida aquilo que alguns autores denom inaram o "ciclo virtuoso do Fordismo" (ver AGLiETTA, 1976; PiORE & SABEL, 1984; BEST, 1990 e FERRERA ef a/., 1991, entre outros), era propcio cristalizao do paradigma do pensamento clssico. As solues organizacionais baseadas na racionalizao e na simplificao eram adequadas, e permitiam o alcance de nveis de eficincia e rendimento aceitveis: o processo de acumulao capitalista desenvolvia-se saudavelmente e, mesmo nos pases do Leste Europeu, onde supostamente os pres supostos econmicos eram outros, o paradigma, do ponto de vista da organizao da produo e do trabalho, era exatamente o mesmo. J vimos que a aplicao "a frio" do taylorismo logo mostrouse problemtica, dando origem a diversas proposies "corretivas" de seus efeitos, sem que o p aradigm a tenha sido fortem ente questionado. No entanto, a partir do final dos anos 60, comeam a ocorrer, na Europa e nos EUA, manifestaes, organizadas ou no, de recusa, por parte dos trabalhadores, forma clssica de organi zao do trabalho. Nessa poca, ganham novo folego e crescem as proposies de carter sociolgico-psicolgico, tendo em vista mi tigar os efeitos da aplicao do modelo clssico. Mais ainda, durante os anos 70, ocorrem dois processos pa ralelos que abalam as bases desse modelo: por um lado, por diversas causas (que no cabem ser detalhadas aqui, vide KAPLiNSKY, 1984) a instabilidade se instala: os mercados-chave da economia mundial tomam-se altamente competitivos e os mercados financeiros se instabilizam-se. Por outro lado, e contribuindo para o primeiro fen meno, a indstria japonesa ganha uma capacidade competitiva in dita, atingindo o mercado mundial com rendim ento, eficincia, qualidade, etc. mais elevados do que o das empresas ocidentais, especialmente as americanas. Qualquer que seja o ponto de vista de anlise, passa a ser indiscutvel que os resultados da economia e das empresas japonesas so melhores do que os ocidentais.

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MODELOS PARA A PRODUO..

Inicia-se uma busca frentica por parte dos agentes industriais para compreender as razes desse sucesso, e descobrem-se diversas caractersticas japonesas s quais, em maior ou menor medida, con forme o analista, se atribui o sucesso japons. Aparecem, no cenrio ocidentai, o JIT, o TQC, o TQM, os CCQ's, o Aa;'ze/?, o emprego vitalcio, os traos culturais milenares do Japo, a e a /; froc/Mc/ic/:, etc. Consoiida-se, aos poucos, no ocidente, a idia de que h um no vo modeio, um novo paradigma, que oferece melhor desempenho do que o anterior. Do ponto de vista macroeconmico e sociat, Hyman aponta que
c/e 7943 a? cg ano,? 70, a^ wc/ec/ac/e capfa/;'yaj avanya&M /e e/;: ^a/*/i'cM/ar a^Me/ay c/a Et/rCjOa Oc/c/g/?M/) e^pe/*;/Ne/:/a/*aw M/na c/e expaw^o eco/:/M/ca ^M^fe/:/ac/a. /ioyo c/e Forc//wo a/7c/??a /?a/*a a/gM/na razej /?a/*a a n a exeepc/o/:a/ ea/////c/ac/e.'

M /M/?:e/o c/e aso/^o c/e c/*ece/:/eA' /;/ve/.s' c/e proc/MZ/v/c/ac/e [...] ^4 f r a o c/a ey/a;7/c/ac/e eco/://!/ca c/o /?c/A-gMe/*/*a /^/'o/?orc;'o/!OM M /M a eVa&///za^o /?a/*a/e/a c/e ;'/;A 7;'/M ;'gA * ^ocia /?a ec 0/!0/Ma ew gera/ e no wercac/o c/e ra//a/Ao e/M gera/, eo/:^o//c/a/!c/o M/wa e^//*M/Mra //:eg/*ac/a c/e o/*gan/zao e /*egM/ao [...] recen/e/nen/e, a ec0/!0/M/'a c/o py-gMerra ^M C M /M & /M c/*Me [...] "c/M/M/'&/o Z//i/errMpM c/e /oc/a^* a.y conc//yej yoc/a/j ".* M /Ms^M/w/e/^e //:a/'j e/ega/^e ^a/*a a /:oo c/ey7ex/M/zao (HYMAN, 1991, p. 282). A questo no , no entanto, apenas econmica. Ainda que as condies do ambiente econmico tenham se modificado a partir dos anos 70 - aprofundando-se a necessidade de competitividade, de qualidade, de flexibilidade, de novo compromisso com a fora de trabalho, de reduo de custos - observa-se que as organizaes tm grandes dificuldades para alterar seus pressupostos de modo a adequarem-se a essas novas condies. a permanncia do modelo, ainda que colocado em xeque.

DO FORDtSMO MADURO i&4NPJ?0DL'C770A'...

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No campo do /wawagewe/]/, no inicio dos anos 80, autores respeitados com o A bernathy, C lark e K antrow identificavam problemas naper/rm ance das organizaes produtivas americanas: a o/?aca performance //!c/M/n'a/ c/o /xm* /;oy anoy /*eeen/ey . e/?; granJe/?ar/e, c/ev/c/a ao y r a r a ^ o J e wt/Z/aA* c/e yaay //:c/M.s;r/aA* c/c /nanM//Mra e/n a/MA/are/n-^e a M /H novo e p ro /)/e /n //c o c o n /a n o J e r e a / / J a J g j co/npe////vag [...] /e p o ^ /v e // anMr e ^ a perc/a c/c v/7a//c/a/e ao co/ap^o c/a van/age/n ^Hc a /nc/Mg/r/a a/ner/cana ve/n c/e^/rM/anc/o e/n v/r/Mc/e c/e 3M H no ywperac/a cowpe/nc/a e/n /nanM//Mra [...] cAegoM a Ao ra c/e ^Mej//onar c//re/awen/e o '^e " ej/a/?e/ec/c/a (1983, p. xi). Estes autores afirmavam que co/porae /nanagemen/, orga nizao, administrao c sistemas de produo "so o conjunto de prticas de manage/nen/ que mais requerem observao". Apontam que o /nanage/nen/ americano do ps-guerra estava desatento ao "trabalho de produo", mas que isso "teve poucos efeitos enquanto o padro de competio do ps-guerra permaneceu forte". De modo geral, o espirito da obra de Abernathy e/ aM, que aparece em muitas outras obras de observadores do perodo, pode ser resum ido na analogia apresentada por estes autores:

era co/no ^e a ^oc/ec/ac/e a/ner/cana //ve^ye acic/en!a//nene ;ropeac/o em u/na ganga ex/re/na/nen/e/er?;7, cyw enMncaparec/a cangarje c/e o/ar ovo^ c/e o^ro [...] ^Me e/a proc/az/r/a, era a/goyra c/e ^Me^/o. a n:emr/a recen/e /nc//<ra ^Me e/e sempre oyez. g ae e/a con/uMarfa aJaz-/o, parecia /nevive/. Ma^' ejja //a^o_///z e^/ em pec/ayoy [...] oy geren/e^ c/eve/n reconAecer <y:/e en/rara/n e/n w; pcr/oc/o c/e <ro/n/)e//(ro /e re^aer c/e/e^ M /K c/o/n/n/o c/e e^/ra^g/a ayeac/aj e/n /ecno/og/a, proc/Mo e/'c:'en/e e a /a

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MODELOS PARA A PRODUO..

^Ma/WaJe e c/< ? t/ma gM /Jo compe^e/!/e J a yrya / e / ? J o /<ofem y/m/?/ejmen/e cop/ar o q*M e OM/royyzem, may e^:coM?fw ^e;/prpr/o cam/H/:o. /VenAMma yo/i^o cer/a, new/]Mma M /ra/g/a /em yHceyyo ayjegura/o (ABERNATHY c/ a//;, 1983, p. 8). Abem athy g/ o/n* citam Atfred Sloan, da General Motors, a respeito de Henry Ford: e ra t/m Aomem com mM:/oy insights Ar;*/Aan/cy em ye/y /7r/me/roy awoy, may /zMwea pareceM compreender como 0 mercado mMfoM co/np/e;a/HeM?e em re/ao ^Me/e em <?Meyez ^eM nome e ao %Ma/ ye acoj/MmoH. O ve/Ao mey/reyracayyoM ao d/rfg/r a mudan a. Eyye afwda o deyq/?o - e a opor/t/wfdade - crt/c/a/ (/Jem. /A;Y/em, p. 9). O problema parece ser no simplesmente a constatao da m udana do am biente, m as a capacidade do maw agem en; de perceber a mudana, abandonar sua concepo fundada na produ tividade da "velha gansa" e construir 0 caminho da transformao. Se possvel, procedendo apenas a uma anlise de consistncia in terna, identificar a possibilidade de uma tgica diferente, mais pro dutiva, 0 que impediu que esta passasse a ser a lgica predominante por meio de um movimento interno s prprias organizaes oci dentais? O problem a parece estar no na com petncia do m anageme/:; para perceber a mudana mas em como faz-!a, na medida em que seus pressupostos tm slidas razes, esto social e cientifi camente legitimados. Best, em seu 77:e New Compe/Mon, afirma que "o argumento deste livro que o American R/g RMjways sofre devido a comando rgido e organizaes de controle de produo - uma rigidez tomada aparente peta emergncia de um paradigma alternativo de produo denominado [pelo autor] como New Compe/Mon" (1990, p. 7). Best refere-se a Hayes & Abemathy (1983) para explicar o declnio da com petitividade am ericana: em vez de com petir por meio do oferecimento de produtos superiores ao mercado,

DO FORDISMO MADURO E /W yy?OD7C7YOA'...

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O A - geren/eA' a/wer/canoA', gM/aJoy pe/o ^Me

^ o /n a r a /n c o /n o y e n c /o o y /na;'y n o v o e M e //:o r e y /w M c /p /o .y J e m a n a g e m e n t , i n g ira /n 3 M a /e n o p a r a oMiro /Mgar. E M a s n o v o y p r /n c ^ /o y , a p e y a r /e . w a yq/y/ca^o e a /n p /a Mi:7 /fafe, e n c o r a /a /n M /na pre/ern cfa p o r (7 ^ M/n M o /a /n e n /o a n a ///;c o , a o n v y ^ a e x p e r /' n c ;'a J o fp o "/n o n a

/n a y y a " e (2 ) ret/Mo J e cM^foy J e CMr/o p r a z o a o /n v y <Ve f e y e n v o /v f /n e n /o tfe eo/npe;7 /v ;W a J e e c n o / g /c a fe /o n g o p r a z o . j o n o v o m a n a g e ria ! g o s p e l ^Me, a c r e i /a /noy, fe y e /n p e n A o n i/n p o r a n e p a p e / e/n n n n a r o v ig o r c/a /n J/y^rfa a /n e r /c a n a (B E S T ,

1990, p. 6). O /na/ny/reaw dos analistas do declnio da competitividade am ericana com eava a defrontar-se com o sucesso da indstria japonesa, e atribua ao /nanage/nen americano uma incapacidade de perceber os verdadeiros pontos focais da competitividade ento perdida. A liderana - ou a ausncia desta - , um elemento focal na a n lise o rg an izacio n al de trad io am ericana, era elem ento explicador da inrcia das organizaes nos anos 70. De certo modo, as prticas desenvolvidas no Japo no eram novidade para o /nanage/nen/ americano. Diversos relatos foram produzidos na literatura dos anos 80 a respeito da histria do desenvolvimento do que alguns denominaram "Sistema de Produo Toyota" (SPT), associado ao Ohnismo. A maior parte deles aponta o conjunto de princpios e tcnicas a ele associado como "desco bertas", "invenes", "rupturas", AreaMiroMg/M, gerados por Ohno e por alguns outros engenheiros de produo pioneiros japoneses (Shingo, Monden). No entanto, a maior parte das prticas imple mentadas por Ohno na Toyota j haviam sido experimentadas ou pelo menos propostas no Ocidente, o que no mnimo descaracteriza a condio de inventores ou descobridores desses personagens. O que diferencia o SPT em relao aos sistemas de produo ento em uso no Ocidente no necessariamente a lgica intema de seus princpios e tcnicas - absolutamente compatveis com o desenvolvimento e extenso da lgica mais nuclear dos mtodos

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MODELOS PARA A PRODUO.

taytorista e fordista - mas sua aplicao prtica, de modo discipli nado e integrado, de form a claram ente diferente das prticas encontradas nas empresas ocidentais. < 4 carac/er/zao do -SP como Mma deyco&er/a O M rMp/Mra p a r/e do p ro c e d o de cony/rMo de M M mode/o yapony como parad/gm a ay/rao a yer /omado como re/ernc/a na reejrM/Hrao day empreyay oc/den/a/y. Cusumano - uma das principais referncias no Ocidente para a descrio do SPT e das diferenas entre este e as prticas adotadas em outra empresa de porte comparvel no Japo, a Nissan - aponta que "Ohno comeou em 1943 com nenhuma experincia prvia em fabricao de autom veis [Ohno trabalhava anteriorm ente na tecelagem Toyoda, do mesmo grupo], Como no portava nenhuma idia preconcebida em favor dos mtodos americanos, utilizava o bom senso, e vrias tcnicas analticas para melhorar as operaes na fbrica..." (1985, p. 269). Ohno empregava os estudos de tempos e movimentos ameri canos, dos quais teria tomado conhecimento em 1937-1938 quando um supervisor na fabrica de tecidos solicitou-lhe que estudasse os mais recentes mtodos de gesto americanos (/dem, /&/dem, p. 272). Ao p a ssa r a tra b a lh a r na T o y o ta A u to m v e is, O hno j desfrutava de reputao como atp er em gesto de produo. Logo de incio, paysoM a rev/yar (Myb/Aas de operao p a dro p a ra /orn-Zas ma/y /ace/y p a r a operr/oy no <?Ma///?cadoy, mM/oj dos <yM a/y mM/Aerey, p a ra o/er performances ma/y e/?c/en/ey. En^Han/o ye co;:ceH?rava em empoy de c/c/o e de/Zm'yc de roe/roy de proceyyoy, famAm ye vo/oM p a ra a acMmM/ao de eyfo^Mey de m a/er/a/ em p ro c e d o en/re ey/aey deprodiv^o " (/dem, //dem). Segundo Cusumano, o trabalho de Ohno, no sentido de equi librar a distribuio de cargas ao longo da linha, evitando ociosidades e sobrecargas, era baseado em "tcnicas inventadas por enge nheiros americanos, juntamente com os estudos de tempos e movi mentos, que Ohno aplicou com muito mais rigor" (/dem, /^/dem). A forma como Cusumano aponta outra das "racionalizaes"

DO FORDiSMO MADURO

fRODOC77CW..

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(aspas no originai) de Ohno, responsveis peio crescim ento da produtividade da Toyota nos anos 50, oferece uma interessante indicao da forma pe!a quat as prticas introduzidas por Ohno so to m ad as com o /ny/g/;;y que no seriam p e rc e p tv e is para a engenharia de produo ocidental: JM <3 c/ec/yo Je c/Z/renc/ar o /empo c/e ope r a o c/e Mma m^M /na e o /em po c/e /ra&a/Ao c/e yeM operador, e a p a r//r c//yyo /er cac/a /ra&a/Aac/or operando ma/y c/e Mma m^M/na.* / l . J a 7oyo/o yegM/a o y/y/ema am er/can o an/ey c/a cAegac/a c/e 0 /;n o /a^r/ca.* operr/oy em ey/ayey c//y//n/ay eypec/a//zac/oy em operayey como /orneamen/o, yreyamen/o, f r a o O M yo/c/a. Oy amer/canoy Z/ic//y/ve ey/a&e/eceram c///eren/ey y/nc/Zca/oy e c/ayy///caey c/e cargoy p a ra c/z/ay c/e eypec/a//c/ac/ey, /ornanc/o c//y/c// p a ra oy geren/ey ac/aparem ytva ybrya c/e /raa/A o aoy re<yM/y//oy c/e proc/Mo cony/an/emen/e em mt/c/anya. E ra &v/o ^Me com /an/ay m^M/nay e operac/orey c/ec//cac/oy a Mma Mn/ca operao oy vo/Mmey c/e proc/Myo c/ever/am yer a//oy p a r a rem u n e ra r oy CMy/oy c/o e<yM/pamen/o e c/o peyyoa/. OAno /amAm conc/M/tc, ^Me em pocay c/e c/emanc/a Aara, a eypec/a//zao /mp//cava /empo oc/oyo ^Me poc/er/a yer e//m/nac/o ye m<?M/nay e e^M/pamen/oy execM/ayyem ma/y c/e M m y'oA " cac/a [...] OAno conc/ic/c ?He eyya era OM/rayn/e c/e c/eyperc//c/o (/c/em, /&//em, p. 273). Do ponto de vista estrito da gesto da produo, a lgica implcita a essa racionalizao , no entanto, uma decorrncia direta do objetivo de balanceam ento de linhas e de reduo de tempos mortos. Mas a existncia de "diferentes sindicatos" no parte dessa lgica; fruto do processo e dos compromissos socialmente esta belecidos nos EUA quando da consolidao do mtodo da adminis

230

M ODELOS PARA A PRODUO..

trao cientifica. O que Ohno faz implementar o seguimento da lgica da administrao cientifica em um contexto em que a questo sociat no interior da empresa no oferece obstculo - ou onde esse obstculo tido como supervel.38 Mais ainda, esse obstculo no se cristaliza no interior mesmo do mtodo e do ponto de vista da prpria engenharia de produo japonesa - o que ocorreu nos EUA

- p a r a a <?M a/ A? praZ/cag c/y^/ca^ no co/!/?gwa/M M /M paraJ/g/Ma, e 3M MM /McoM/MM/o tfe w/oJoy a ^ p o ^ o e a ^erv/^o a'o a/caMce /ey?/M a'e/er/M;'Maa'oy e c/aroy.
Quanto ao JIT, Cusumano aponta que a/gM/M#.yya^rzcaj /!0^ y' /;aw'a/M eypen/MeM/a/o ^M/e/M&y Mo^ < yM < ?Moperr/o^ parava/M or/eMj Je pro//o ^Ma/Jo e^/o<7M ay cAegava//! a M /M/e/er/M/Ma^o pon/o,* J e cerio /M O&<, oy p ro c e ^ o ^ "pMJraw//;" co/MpoMe/!/ej /e e^/a(rey p rv/ay, e/M^ora o /ra/^por/c [conveyance] y ^ e p a ra aa^a/Me. AVaM a/M/a, pro/M/ore^ a/M<?/*;'<ra/!o^ /e e^M/pa/MCM/o J e av /ao /M7;7ar /MraM/e a 5egMM<r/a CMerra /ew/ara/M e /a& e/ecer M //; ^/^/e/?:a "pM// " <yMa/;r/o //vera/n <yM e e/erar o.s' vo/;//Mc.s' r/e pro/;/('o Jra^//ea/MeM/e <?//: M //< CMr/o p er/o Jo /e /e//;po e co/M/ferara/M ^////<r;7 //Ja r co/M o y7:oro f/e co//;po/!e/;/ey. /f /W/a era eop/ar o pr//;e/p/o /o JMper/Mereaa^o [...] (CUSUMANO, 1985, p. 277). Ohno teria tomado conhecimento da idia do supermercado e da experincia da indstria americana por meio de um joma!, aps o finai da guerra. No encontramos referncia ao que ocorreu nessa fabrica nos EUA posteriormente.

38. De fato, durante a primeira metade dos anos 30, no Japo, ocorreu uma srie de movimentos sindicais, que foram derrotados em !953, cutminando com a extino dos sindicatos por categoria profissional e a criao dos sindicatos por empresa, integrados poltica da direo das empresas, que at hoje vigora (vide OxAYAMA, 1985 e HuMPHREY, ]992).

DO FORDISMO MADURO

PRO/WC77CW...

23)

Com relao drstica reduo nos tempos de .se/wp, Cusu mano afirma que

M/na grande /ronfa da A;'.s'/r/a da gey/o da produo e da /ran^/ernc/a de /ecno/og;a < yM e a dta de rpido setup, a/w do^ e^/Mdoy de ?ewpo e wowwen/oy ^Me y'apone^e^ ewpregara/n para cor/ar /ewpoy de c/c/o e oc;'o^;'dade5', yb,Me awerfcana. OAno priMeiro viu pren^a^ cow rpida roca de e.y/awpo.s' na ewpreya Dan/ey dMran/e :;/na v;'age/M ao^' ew weadoj do^ ano^ JO. Tendo co/nprado dzver^a^ dey^a^ pren^a^ para aJa&r/ca de Mo/owacAf, O/inopergMn/OM-^ep o r ^Me amerfcanoy e eMropeMj a:'nda /evava/n diversas Aora^ p ara /rocar e^Vawp o j cow ey/e /;po de eqwpa/neno, e conc/M iM ^Me ;'.s\so aeonecfa por^Me e/e^ op/avam p o r prodMz/r e/w grande.y /o?e.s (fdem, /d/'dew, p. 285).
A questo do lote econmico j foi anteriormente discutida: a lgica do !ote econm ico est estritam ente vinculada a uma abordagem no integrada do processo de produo, na qua) cada operao, estao de trabalho ou setor especializado otimizado isoladamente. A frmula de clculo do lote econmico permite claramente perceber que uma interveno para reduzir o tempo de ye/Mp impiica reduo no tamanho do tote. Tomar o tempo de .s-e/wp como um dado no passvel de anhse e mudana uma decorrncia do hbito criado na engenharia de produo fundada na adminis trao cientfica, que formula o problema da produo de maneira compartimentada ou, no mximo, como sistema fechado, em que as otim izaes locais levam ao timo globa! quase que autom ati cam ente, como a "m o invisvel" operando em cada unidade produtiva do mercado levaria otimizao da alocao de recursos na sociedade como um todo. Novamente, operam restries externas lgica estrita de soluo do problema da produo, que so in ternalizadas pelos engenheiros e passam a compor seu mtodo como se fossem parte integrante e original deste. J para Ohno, a aborda

232

MODELOS PARA A PRODUO..

gem pragmtica e teleolgica, e a racionalizao fruto do de senvolvim ento da lgica de aum ento da p ro d u tiv id ad e e da eficincia, do valor adicionado por operao executada, tal como disponvel para os engenheiros ocidentais. Com relao gesto da qualidade, interessante registrar como Cole relata o surgimento da idia de "Zero Defeito":
o w ovim e/:/o "Z e ro D e /e o " /eve yMa o rfgem n a Aar/:'n M a rie M a r / n c ia Feyya

Com p an y
na

em O r-

/an&), F/rcfa, em / 967, ayea/o n a e^pee m p re y a /n^ M y/r/a aeroeypacfa/. O p ro g ra m a yca/:zava a a d o o J e pr//'cay re^M z/nam acfJen/ey, aAyen/eym o e fe y p e r^ cfo & /empo. Po<r/e y e r w'y/o com o Mm Hpo eypec;a/:'zafo a*epro g ra m a & perform ance-standards, pro/'e/a^o jp ara a fin g /r n;'ve/y /e pe/yrm an cey ^Ma//af/vay e ^Man/i/a/vay p a r a oy em prega& M . ^ C e n e ra / E /ec/r/c aJo/OM o p ro g ra m a Z D em e o Z )e p a r/a m e n /o /e Z )e/eya acon.se//;cM /o Jo y oy yb rn e ce/o rey a n /ro /Mz;'-/o. P o r vo//a c/e

7963,

ey/m a-ye ^Me

2.300 p/an/ay noy E C / n n A a w p ro g ra m a y J e Z D . O mov:'men?o n o p a r e c e ?er //Jo g ra n d e e ^ a n y o Jey^e en/o. E o / cr/ 7;'caJo noy E K 4 p e /a c o e r o fmp/;'c/'/a e n vo /vfJa
e/n "e n co ra /a r " /ra^a/Aaforey a ayy/nar J o CMmen/oy J e com prom /yyo e p o r p r o v o c a r reyyen/m eno en/re em prega^ oy ^Me n/erp re /a v a m o p r o g r a m a co m o Mma cn '/fca a yeMy ey/ryoy (C o L E ,

1979, p. 134).

Em 1966 a JMA (Japaneye Aanagemen/^yyocfa/fon) enviou um grupo para estudar ZD nos EUA. A Nippon Electric tomou-se a primeira a introduzir essas prticas em 1965, mas ao contrrio das empresas americanas, nas quais a participao era em geral volun tria, nas empresas japonesas todos os empregados aderiram. Os pro gramas ZD no Japo ganharam imediata popularidade e cresceram rapidamente. Passaram a operar crescentemente como CCQ's.

DO FORDISMO MADURO

PROD(VCyYO.V...

233

Krafcik (1988) o autor do rtulo pelo qual ficou conhecido o novo modelo construdo a partir da anlise das prticas desen volvidas no Japo, especialmente na Toyota: e a n Proc/t/c/toM, ou Produo Enxuta, posteriorm ente consagrado mundialmente por meio do estudo do MIT (WoMACK e/ a/., 1990). Para Krafcik, "muitos dos princpios de Ford em suas formas mais puras so ainda vlidos e formam a prpria base do que conhe cemos agora como Toyota Production System [...] Fordismo original com um saborjapons" (1988, p. 42). Krafcik indica que as diversas tcnicas associadas Toyota so tributrias do que denomina "For dismo puro". Segundo Krafcik, "o Fordismo puro , de muitos modos, mais prximo do Sistema de Produo Toyota do que o Fordismo re cente" (<afe;n, iiWe/n, 44). Aponta que "as tcnicas da administrao cientfica no foram jogadas fora; foram apenas executadas por em p reg ad o s d ife re n te s, m ais a p ro p ria d o s " e que "o siste m a de fabricao JIT outra translao da Toyota para o que era puro Fordismo" (;Je/?;, p. 43). A figura 5, baseada em Krafcik, extremamente valiosa para compreender-se a transformao ocorrida.

Flexvel

Nvel de A daptabilidade

Rgido

BuTfered

Lean

Figura 5 - Evoluo dos m odelos d e produo - 1(b asead o em Krafcik, 1988).

234

MODELOS PARA A PRODUO..

importante notar como o Fordismo puro ponto de partida tanto do SPT como do Fordismo recente, mantendo sua rigidez e passando de uma condio "enxuta" para uma condio Au^ered. Krafcik enfatiza que os produtores ocidentais, ao se voltarem para as prticas japonesas, esto "retornando a razes parcialm ente ocidentais ao adaptarem-se interpretao da Toyota a respeito do Fordismo em sua condio pura" (1988, p. 44). A compreenso deste ponto crtica. Tomando prticas ori ginalmente ocidentais - mas no os pressupostos que originariamente lhes deram origem - , a Toyota acaba por construir novas prticas, adaptadas s condies ambientais em que opety. Por sua vez, o mundo industrial ocidental evolui na direo de prticas que Krafcik constata serem caracteristicamente u^red, na medida em que toma como ponto de partida os pressupostos que baseiam sua "represen tao da eficincia produtiva" (conforme Captulo II):

oy yfy/e/waj de produo da /na/or par/e do^ prodM/orey oc/den/aM durane grande par/e do perodo p3-gMerra ey/ava/n buffered conra prafca/nene /udo. Ey/o^Mey eram e/evadoy. so/ando-oy de pro/e/nay /neyperado.s- de <?Ma/;'dade,' /;nAay de /nonage/n /n/iam buffers /n/ernoy p a ra znan/er a produo operando cayo AoMveyye <?Mera de e<yM/pa/nenoy,' /eg/e.s de /raAa//[adore.s' "de reyerva "era/n /nanddoy e/ny/Aa de p a ga/nen/o para Aso/arper/odoy de a//o ayen/e/y/no; reay de reparao eran: enor/ney p a ra /yo/ar pro/ew ay de ^t/a//dade de /non/agem, e ayy;/n p o r d/an/e (K.RAFCtK,
1988, p. 44).

DO FORDISMO MADURO

fRO/WC7YOA...

235

Krafcik, 1988). Em outras palavras, cabe ressaltar que, conforme indicado na figura 6, uma lgica produtiva pode ser adequada a determinadas condies e fundam entar, ao longo do tempo, a construo de diferentes prticas: neste caso, as prticas do Fordismo puro, do Fordism o m aduro e do que K rafcik veio a batizar como e a n O que faz com que isso seja possvel? No caso da evoluo do Fordismo puro para o Fordismo maduro, eiementos extemos lgica intrnseca do modelo de representao de eficincia produtiva permitiram que a eficincia e a produtividade ficassem em segundo ptano em retao s possibitidades que o prprio modelo permitia. Como este modelo j se encontrava, ao final da guerra, universal mente difundido (lembremos: como modelo e no necessariamente como conjunto de prticas uniformemente encontrveis em qualquer parte do mundo), no sofria contestao e, justamente por isso, era possvel essa universalizao. No entanto, ao tomar conhecimento dos resultados obtidos pelas empresas japonesas, especialmente pela Toyota, as empresas ocidentais vem suas prticas colocadas em questo. Inicia-se um movimento analtico-prescritivo de construo de um novo modelo de representao para dar conta de um conflito entre as prticas do perodo maduro do Fordismo e os seus pressupostos originais, revividos (ainda que com importantes adaptaes) petos japoneses.

236

MODELOS PARA A PRODUO...

Para a legitimao de novas prticas, era preciso um novo modelo que a lte ra sse os p re ssu p o sto s dos to m a d o re s de d e cis e s organizacionais, de modo que uma nova lgica fosse estabelecida. A e a n ProaMC?/on, que analisaremos mais detidamente (ver p. 251), foi o modelo mais bem-sucedido para dar conta deste processo.

CONSTRUO DE MODEL O S
O argumento que vimos desenvolvendo at agora considera que os m odelos h isto ricam en te desen v o lv id o s no cam po da administrao e gesto da produo, como o da administrao cien tifica, que denominamos "clssico", e o mais recente, "japons" ou Aca/: Pro?MC/on, so artefatos que operam como representaes da eficincia produtiva, empregados pelos gestores dos processos de produo e do trabalho para projetar os sistemas de produo e tomar decises organizacionais. Ainda que descritos como conjuntos de tcnicas baseadas em determinados princpios, no so encontrveis no mbito do "real" tal como descritos pelos analistas. So, no en tanto, na condio de modelos, elementos fundamentais para justi ficar a aplicao de tcnicas e princpios que acabam por ser adap tados s condies concretas em que opera cada organizao pro dutiva. Tomados desta forma, como objetos de anlise, os modelos so elementos fundamentais para a compreenso de qualquer pro cesso de mudana organizacional; fazem parte do mundo do /nanage/nen/ tanto quanto as tcnicas e prticas encontrveis no dia-adia das empresas e no cho de fbrica. Para Huczynski, em um a obra em que analisa o papel dos "gurus" no processo de difuso das idias de /nanage/nen/, estas idias reivindicam sempre aplicabilidade universal. Para este autor, haveria duas maneiras segundo as quais a aplicao universal pode ser reivindicada: a jpwneira a Mn/verjaAWaafe c/e con/eMc/o (cowo no ca.so a*a Aarocrac/a, administrative management e /Waj c/e re/aay M wanay) [...] a jegMnc/a a Mn/ver'a//c/ac/e Je ^vocano, coMo no ca^o c/ag /c//ag ac/wHnw/rao c/enfoca [...] o j Mn/versa/yag c/e

DO FORDiSMO M APURO

^O D 'C nO A '...

237

procesjo /)o a/egam er a M/:ica /ne/Aor ^o/Mo. /May M /n M/nco e /we/Aor proceAo para aingir a /ne/Aor o/uo (HucZYNSKi,
1993, p. 98). N essa mesma tinha, Levy-Leboyer, um analista da difuso de ferramentas oriundas do campo da p sicologia nas organizaes, aponta que:

Movoj /J /a i gMe so yace/j Je compreender e< 7Me raspo/!&/M a pro/e/ncM /mpor/an/e Jo wo/Me/:/o ^o rap/c/a/ne/!/e e/i/e/:f//f/a' e j o

/o /naM ap//caJa^ <yMa/;/o /wa/^ ^//np/e^ e

a/ra//va^ parece//?, //o ^ a j /e/!/ca^ /?o yo //;e/;os /en/aJora*. A'//? aw&M o* caAO', a a/ra o f/a nowJac/e rara/nen/e wec//af/a p e /a eAecage/w O Mava//ao c/e ev/c/nc/ay [...] iMivr/<M c/e ;eor/ay /:ova.s' e f/e /c/Mca.y /]ot'a' /o e /wpor/a//] cow a po^/A////aa'e f/e genera/Zzao, f///ere/;yay Z/!/ereM//Mra/y O M^/g/!//?c/!c/a eyfa/.s';/ca. AMa/wen/e /o//;a/n M/na ;ecr/a co/no f/af/a /o /ogo e-y/e/a J/Apon/ve/. ' /;ovay /c/i/ca^ o ace//a^ co/no e/?c/e/;/ej por^Me yo M^ac/ay a/A/rey

(LEVY-LEBOYER apMc/ HUCZYNSKI, 1993,

P. 99). Para Huczynski, o que denomina "autorizao" - "a base de crena na idia e suas tcnicas associadas" - que responde questo b sica "com o se i que [um a dada id ia ] verd ad eira e v a i funcionar?". As idias populares entre o manage/ne/i? teriam sido, historicamente, autorizadas segundo pelo menos uma de trs bases: o senso comum, a pesquisa cientfica e a adoo por outros. Peters & Waterman (1982, apMf/HuczYNSKi, 1993, p. 101) comentam, em obra que teve grande difuso, que "os fundamentos da excelncia no 'funcionam apenas porque funcionam', mas funcionam porque fazem excelente sentido". No por acaso, uma das obras que mais tiveram difuso e contriburam para o conhecimento no ocidente das tcnicas japonesas teve com o subttulo M w e //^ej ejconc/Zc/aj c/e y//np//c/c/ac/e (ScHONBERGER, 1982).

238

MODELOS PARA A PRODUO..

A questo reside justam ente em com preender como deter minadas idias penetram o construto do senso comum e deslocam idias que antes a)i se encontravam. A base cientfica e a adoo por outros (o isoformismo, conforme Di M aggio & PoweH, vide Captulo II) so, com um ente, elem entos que contribuem para a construo do senso comum, mas o fundamental que, ao atingir essa condio, uma determinada idia pode desvincular-se de suas origens e ganhar "vida prpria". Quando diversos signos no mundo do /naHagefHen; apontam para um a determ inada idia, h um processo de reiterao e de redundncia, atravs do qual prticas desenvolvidas a partir dessa idia encontram consistncia com os referenciais dos implicados em sua adoo: gerentes, funcionrios, trabalhadores, acadmicos, mdia, sindicatos, literatura de divulga o, etc. Assim, ocorre uma percepo de que se est adotando um referencial correto, sancionado e /egM/HgJo exteriorm ente. O alcance de uma pef/b/w ance adequada seria decorrncia "natural" da adoo de uma idia - ou modelo, na terminologia que adotamos aqui - que legtima no campo dos agentes do manoge/HCM/. Guilln (1994) utiliza outra abordagem, na linha desenvolvida pelo trabalho seminal de Bendix (1956), baseada na discusso do problem a da autoridade gerencial e do papel da ideologia (vide, tambm a esse respeito, SptNK, 1994). Guilln afirma que "os managery usam novos m odelos organizacionais para dar conta dos problemas ideolgicos e tcnicos que aparecem sempre que mudan as na escala e com plexidade da firma, o am biente competitivo internacional ou a perturbao da classe trabalhadora desafiam as prticas correntes" (GutLLN, 1994, p. 1) e aponta que: "a adoo de modelos ou paradigmas de gesto organizacional no decorre necessariamente de sua credibilidade cientfica e no determinada apenas por fatores econmicos e tecnolgicos. Para que idias sejam adotadas na prtica, circunstncias Mty/McionaM tm de estar pre sentes" (dem, /A/dem). E acrescenta: "paradigmas organizacionais que so relevantes para empregadores e gerentes incluem tanto uma ideologia de gesto organizacional quanto um conjunto de tcnicas" (;dew, //dem, p. 2). Spink, referindo-se ao discurso de um industrial do sculo XIX na I nglaterra, afirm a que "se o 'senso com um ' existente no pode lidar com o novo elemento, os dois devem ajustar-se um ao outro, criando um 'bom senso' ideolgico que, a seu tempo, vai se tom ar 'senso com um ' outra vez" (SPtNK, 1994, p. 2).

DO FORDISMO MADURO ^A ^O Z W C T Y C W ...

239

Segundo GuiMn, os ie r/n o s m an ag em en t e "/noc/e/o c/e management "poc/e/n /evar a c/ois conceiios c/i/eren/e.s.' ^a) management poc/e se re/erir ta re fa tcnica c/e o rg a n iz a o . TVesse con^ex/o, os '/woc/e/os c/e m anagem ent' se converie/n e/w Mw corpo c/e conAeci/nenZo fcnico ap/icve/ a si/Maes priicas,* ^ o ier/no m anagem ent poc/e s e r Hsac/o p a r a c/eno/ar o concebo c/e sistema de autoridade h ierrq u ica. Os poMcos Q rM e comanc/a/n p recisa/n c/e y'MS/i/ica/ivas a respeiio c/a c/is/ri^Mio c/a renc/a gerac/a no processo c/e proc/Mzir e vencer ens [...] nesse caso, M /n /noc/e/o c/e management , c/e_//o, M/na ic/eo/ogia ^Me visa es/ae/ecer /eg;7i/nic/ac/e e re/oryar crec/i&i/ic/ac/e " (1994, p. 3). GuiHn distingue dois grupos distintos de /nanagers: os inte lectuais e os praticantes de /nanage/neni. Os intelectuais crian?, recebe/n, in/erpre/a/M e c/i//nc/ew conAeci/nen/o a re.spei/o c/e management e organizao. Mo/iaos p a ra o componen/e ic/eo/gico c/osparac/ig/nas organizacionais, ia/n^/n presia/n aieno s icnicas, SMgerinc/o <?Mais so consisienes co/n a ic/eo/ogia c/o parac/ig/na (ic/ew, iic/e/n, p. 4). J os praticantes expressam sMas ic/ias p e /a a o , p e /a iwp/e/weniao c/epo/iiicas/ ap/ica/n conAeci/neno a siiMaes priicas. .Seuyco principa/ o co/wponenie icnico c/opensa/wen/o c/o management, Mas ?a/n&/npresia/n a/eno ao cowponenie ic/eo/gico, especia//nenie ^Manc/o se con/ron/a/n co/n pro/emas iraa/Aisias (ic/e/n, iAic/e/w, p. 5).

240

MODHLOS PARA A PRODUO.

Para GuiHn, "h poucos crentes verdadeiros e poucos cnicos na ideologia organizacional e gerencial dominante" (1994, p. 5). A maior parte dos praticantes do /MaMagemen "vai subscrever uma ideologia como uma questo de fato para promover seus prprios interesses e facilitar a cognio [dos elementos dessa ideologia e das prticas que lhes interessa adotar]" (ide/w, GuiHn ressalta "a importncia da cognio - como atores percebem, no que est acontecendo, o que os afeta" e afirma que "a ideologia orga nizacional serve no apenas como justificativa da autoridade mas tambm como ferramenta cognitiva para enquadrar problemas de tal modo que a massa de experincias mundanas freqentemente am bguas e contraditrias possa ser interpretada" (/Jew, p. 4). Sugita (1989) aponta o processo pelo qual o modelo japons foi sendo construdo como um processo de reviso de elementos de modo a conformar um determinado modo de compreender o "fen meno" japons e, acrescentamos, de modo a conformar um novo e necessrio modelo de representao de eficincia produtiva para dar conta da necessidade de mudana dos pressupostos hegemnicos no ocidente e, nos termos de Bendix, Guilln e Spink, de mudana da ideologia do manage/Me?!;. Para Sugita, a histria do modelo japons com ea com a obra de A begglen (1958), intitulada ^ F&r;'ca Japoneja; aspecRM de yua orga/nzao ycc/a/, publicada em 1958 nos EUA e traduzida para o japons no mesmo ano. A prim eira verso do m odelo jap on s abrange: o em prego perm anente; a contratao de pessoal no vinculado a habilidade para desempenhar tarefa especfica, mas a "qualidades pessoais" gerais do indivduo; a existncia de dois estatutos diversos, o trabalho na fbrica e o trabalho em escritrio; remunerao baseada em senioridade, idade, carreira escolar, tam anho da fam lia, e no em pe/ybrwaM ce; decises e responsabilidades atribudas a grupos e no a indivduos, ainda que a organizao formal e a hierarquia sejam bem definidas; amplitude de benefcios sociais fornecidos pela empresa, acrescen tando-se remunerao monetria. Escrevendo no final dos anos 50, Abegglen considera que "a organizao da empresa japonesa forma um sistema coerente" (apud SuGiTA, 1989, p. 229), o que no significa necessariamente eficincia ou eficcia, e prev a possibilidade de crise: "o sistema admite a ma- ' "estao de incompetncias e constitui um obstculo ao desenimento tecnolgico e racionalizao [...] a forma coletiva de

DO HORDtSMO MADURO

/W /W C770<V...

24)

tomada de deciso ditlculta a adaptao rpida mudana" (<We/n, j& Je/n). O " o lh a r" de A b e g g le n , com o ap o n ta S ugita, "particuiarmente etnocntrico", intimamente associado teoria de relaes humanas ento em voga nos EUA. O objetivo de Abegglen oferecer "um a contribuio melhoria na orientao da economia japonesa por parte dos americanos, dentro do quadro da guerra fria da poca" (SuGrrA, 1989, p. 230). Dois tipos de reao a essa primeira formulao do modelo ocorrem no Japo: no meio industriai, vista como um questiona mento da organizao da empresa japonesa a partir de um ponto de vista de gesto americano, e se inscreve "em um contexto de valorizao extrema da cultura americana do ps-guerra, inciuindo-se seus mtodos de gesto. Os fatores que so hoje tidos como fontes da competitividade japonesa foram interpretados inicialmente como obstcutos ao seu desenvotvimento" (Mem, Jem). No meio dos analistas da rea de sociologia, ao contrrio, a mensagem foi vista como uma "revalorizao do Japo". Os socilogos retm a idia da coerncia do sistema, "representando uma das vias possveis de desenvolvimento industriai" (e/??, /AiWew). A idia de existncia de um m odo de gesto " japonesa" consolida-se, de qualquer modo, no Japo e no Ocidente, ainda que neste ltim o o m odelo ja p o n s seja Uma descrio quase que antropolgica, sem nenhuma pretenso de estabelecer paradigmas. interessante notar que no h, no perodo e at a segunda metade dos anos 80, qualquer interesse no Ocidente nem no Japo a respeito da gesto " japonesa" dos processos de produo propriamente ditos. Predom ina no perodo tanto um a linha m ais genrica em relao administrao de empresas como um todo, como uma linha mais calcada nas relaes e processos sociais no interior da empresa, associando-os a caractersticas mais gerais da cultura e da sociedade jap o n esa; os estudos insistem , segundo S ugita, "na analogia existente entre as relaes empregadores-trabalhadores e aquetas existentes no seio da famlia patriarcal ou da comunidade rural" p. 231). Uma nova verso do modelo aparece no Japo com a obra Re/aas N um ana na -Soce&tGfe Fertca/, de C. Nakane. Este autor utiliza dois conceitos bsicos para a anlise das especificidades da estrutura social japonesa: estrutura e funo. "A estrutura o quadro que faz de um conjunto de indivduos um grupo" (NAKANE apiK?

242

MODELOS PARA A PRODUO..

SuGiTA, 1989). A preponderncia da estrutura caracterizaria a s o cied ad e ja p o n e sa h istoricam en te, e a estrutura da em presa seria essen cial, n esse contexto. O grupo vincu!a-se a uma dada estrutura por m eio de taos afetivos com o restante desta, e ao m esm o tem po se estrutura a partir de retaes verticais internas. Segundo Sugita, esta obra tem um im pacto acentuado, no apenas no m eio em pre saria! ou na academ ia jap on eses, m as tam bm no grande pbtico, "colocando na m oda term os com o 'sociedad es verticais' e 'retaes verticais"' (SuGtTA, 989, p. 232). A aniise continua referindo-se s retaes sociais no interior das em presas, sem se referir a tcnicas ou processos de gesto propriamente ditos".

Na segunda m etade dos anos 60, o m odetam ento do processo de gesto japo n esa aproxim a-se um pouco m ais do processo de produo e de trabatho: "as equipes de trabatho se constituem como ag en te c o te tiv o re c o n h ecid o p eta em p resa e rev estid o de um a autonom ia relativa". Surgem os C rcutos de Controte de Quatidade. Quanto a esse processo, Sugita afirm a que: ccr/oy ;ey/e/nM/?/:oy rc/ro y p fc/v o y yb/a/M deyyay /HMdanay co/no ye/:do o reyd/ado r/e po/n/cay exp/;'c'/ay day ewpreyay. P a re ot/roy, aparece/n co/no co/;ye^M/!f/a /g/ca de d/wryoy d;'ypoy;7/vcy de gas/o ap//cadoy dt/ranfe ey/e per/odo. Dgya/o, no ci/ryo deyya ^vo/tvo /w/erwa da e/wpreya, <?yre/aey enfre ay /eoray de gey/o < ?yg!/y e///oy roncre/oy /:o aparecem cowo a/go y/wp/ey ou c/aro. Eyyay /eor/ay ye/i^e//; /a/;/o p a r a de/7M;rpoA7i'cay day g/npreyay, ^[/a/:/o pe/*//!;7ew /M/erprc/ar o ^!/e ocorret/. Pode aco/:/ecer /gMa/we/:/e ^//e a wod/?caco cypcc^/cv y^ re /o rc e p e /a p r p r /a re /e r /!c/a e r/c a /n/rodMz/da [///erormen/e (1989, p. 232). Sugita refere-se neste caso s formulaes tericas da escola de relaes hum anas am ericana. Segundo a autora, "no caso do mundo industriat japons, so sobretudo Mastow e McGregor que fornecem os conceitos fundamentais de organizao. Essas teorias, etab o rad as nos E U A , en co n tram seu cam p o p riv iteg ia d o de apticao no Japo" (/de?M. /A/de//;, p. 233).

DO FORDISMO MADURO R4/V PRaD/CTYCW...

243

Em nenhum momento as proposies da escola de relaes humanas nos EUA tiveram tanto efeito nas prticas no interior de empresas como no Japo, conforme relata Sugita:

ra/a-ge c/e M /wa ge/eo afe cerog genM/oF e pra/cag /?o.s' MH/vergoy c/o jpaasac/o e c/o pregew/e [...] Ha ?na;orpar/e c/o.s cagoy, as^ey
e/ewenfoy ac/^K/rem /!0V0g .yen/Zc/os ^Me

aparecero como /Mnc/oMa/y no con/ex/o, gMa p re sen a a^egM ra a con;/nMc/ac/e CM/^Mra/ e /or^a o presene maM cowtpree/!g/ve/ e pa.s\s/ve/ c/e ger vfv/c/o. fervem, i'gMa/meM/e, p ara /eg;7/war a posteriori a g/Mao (/c/ew, f^/c/ew).
Talvez um dos sintomas mais significativos do particular NewJ construdo no Japo entre sua prpria tradio cultural (emulada e adaptada, no perodo pr-guerra, p ara o meio industrial) e as formulaes tericas recolhidas dos EUA seja visvel no relato de Sugita a respeito de entrevistas com em pregados de em presas japonesas, onde wa, uma palavra muito antiga, que remonta ao sculo VII, se associa a cA/muwa^M - uma "japonizao" lingstica da expresso ?eaw:wor% em ingls. Sugita d indicaes de como, em funo do sucesso eco nmico obtido a partir de meados da dcada de 50, os prprios ja poneses comeam a realizar o trabalho de produo do modelo como sntese explicadora do sucesso. A rejeio das tradies tidas como feudais transforma-se no seu contrrio, isto , a manuteno das tradies no ambiente empresarial vista, a partir de ento, como fator de sucesso e de estabelecimento de umyapanege way o/"managemeM, em contraposio ao modelo americano, absorvido, digerido e transformado. Assim, as anlises que visam modelar as prticas existentes no Japo servem, no prprio Japo, para dar coerncia e visibilidade a prticas com origens as mais diversas, da tradio da cultura japonesa a tcnicas americanas de gesto. O modelo construdo a poseror/, para "explicar essas prticas", e "o modelo elaborado orienta as atividades, fornecendo-lhes sentido" (SUGITA, 1989). No Ocidente, porm, os modelos tambm visam "explicar" as prticas

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MODELOS PARA A PRODUO...

japonesas, mas como um a priori, como ponto de partida para pro ceder a reestruturaes que buscam emular, em ltima anlise, o al cance de resultados comparveis com os do Japo ou das empresas japonesas. O prprio Ohno (1988), ao sistematizar suas idias em forma de um livro, compartilha da idia de que o sistema de produ o Toyota um novo modelo para a organizao da produo, e apresenta-o em contraposio aos escritos de Ford, considerandose seu continuador/sucessor. A partir dos anos 70/80, com o sucesso da indstria automo bilstica no mercado internacional, o modelo japons comea a ser (re )c o n stru d o no O cid en te. As em p resas a m e rica n as, sistem aticam ente batidas nos m ercados que tradicionalm ente ocupavam, comeam a avaliar os processos e as tcnicas japonesas de organizao da produo. Comeam a aparecer - e a ganhar relevncia - as anlises e os artigos nas revistas de divulgao em administrao a respeito das tcnicas JIT e dos CCQ's. Graham aponta que, ao lado do _/Mj/ in zi/ne como tcnica, desenvolve-se o "mito do JIT". Segundo este autor, "o mito do JIT permite a implementao de mudanas organizacionais como um imperativo, alegando que elas devem ser introduzidas para derrotar a competio estrangeira" e que
com o J /r , o /MCWAC primeiro Jesenvo/ve o m odo com o a j /cn icas oyervadas no J a p o podem yer adapZada.s d e m odo a fornarem-ge congrMenM com a condies, pr/iccK e o/e/ivos exisienies. Em segMndo /Mgar, o discMrso mo/da o enZendimenio de iodos a respeio de J / r [...] no dMCMrso, a .sociedadepode parece/* capaz de con/ormar a ie c n o /o g ia , m as s o a AMpe/y:'c/c, o d:'scM/*^o esi con/orma/ido a sociedade [...]
(GRAHAM, 1988, p. 74).

Cole (1994) discute o processo pelo qual um dos elementos centrais do novo modelo, as idias a respeito de qualidade, se difundiram nos Estados Unidos. A anlise de Cole exemplar em relao ao processo de institucionalizao ambiental (conforme discusso no Captulo II deste trabalho).

DO FORDiSMO MADURO

PRP/WCr/OA'...

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Cole busca d elim itar as relaes entre m oda, im itao e aprendizagem , dem onstrando o processo pelo qual, nos Estados Unidos, foram criados diversos "movimentos pela qualidade", bem como teorizaes a respeito, elementos cruciais para abrir o caminho da difuso do novo paradigma. Logo de inicio, Cole demarca que "o novo paradigma de qua lidade no era independente de condies de com petitividade" (1994), isto , que as condies do mercado estimularam a busca de um novo paradigma. Mas ressalta que, ainda que os elementos do novo paradigma estivessem suficientemente desenvolvidos j h algum tem po, desde os anos 50, as em presas e setores que se defrontavam com as presses mais fortes como resultado de uma pe/yrm ance inferior em qualidade, a adoo dessas ferramentas levou muito tempo. O ponto de vista econmico neoclssico, com sua nfase na disciplina do m ercado, diria que essas em presas estavam fadadas ao fracasso. N o entanto, conforme Cole, de y;o emora a raspasa de muf/asy?rmas yb3.se /enfa e :'ncM.ne HMHKwya/MM W H C M W , M /Mnove/ nmero de empresa? p arece er soArev/vdo nos anos 90. isso SMgere Mma rede de proeo - p o d er de mercado, con/ro/ewrerecHryoy, d/veKH/cao, a/avancagem p o /i^ 'c a , e x p a n s o d a d em an d a g/oa/ e /ea/dade do consum/dor - pro/egea as empresas da exnc gue 05 mcde/os de e/?c/wc!a /er/am prev/s/o (1994, p. 5). Cole aponta assim que a difuso de uma determinada idia ou tcnica no implica sua imediata adoo e conseqente ganho em eficincia e competitividade; ao contrrio, outros elementos podem sustentar a sobrevivncia de empresas que operam abaixo do nivel de eficincia disponvel ou esperado. Para a adoo do novo paradigma, Cole aponta que empresas americanas, em sua Ausca do novo p a r a d ig m a d a ^M a/idade, /ip fc a m e n e criaram seus p r p rio s m odelos terico s (grifo nosso) a raspe/zo dos e/emenos cons-

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MODELOS PARA A PRODUO..

/i/M w c/o parac//gm a p a r e gM;'-/as ew suas a//wc/ac/es. 7a/ /eor/zao crM ca p a ra o p ro c e d o c/e c///so, por^Me a/W a a c/ey?M;'r o a/vo e as a^orc/agens p a r a a/fwgfr ese a/vo (CoLE, 1994, p. 7). Cole, nesse ponto, refere-se a Strang & Meyer, 1994, cujas proposies apresentamos anteriormente. Para Cole, uma explicao para a no adoo rpida do novo paradigma seria o no reconhecimento, por parte do managemen/, de que um dficit em qualidade era um fator relevante em seus problemas de competitividade: [os m an ag ers] es?avam acosam ac/os a p en sar e/w <yaa//'c/ac/e co /w M/Hayno c/e n/ve/ /n/r/or, envo/venJo /nspeo [...] a /c//a c/c ae a//a <yMa/;'c/ac/e e Aaco CMS/o anc/avam yan/os sim plesm ente no estava em suas cabeas ou em seus horizontes mentais [...] Aawa am gap cognitivo (grifo nosso) cyae He/w /nas/no perm/7/'a aos mana gers am ericanos conceer a poss/^f/ic/ac/e c/e ama MH/c/ac/e en/re Aaro cas/o e a //a c/Ma/;'c/ac/e (CoLE, 1994, p. 10). Aqui Cole aponta um aspecto critico do processo de constru o de modelos: h necessidade de tom ar compatvel o novo para digma com um construto existente que, por sua vez, tributrio do modelo clssico, em que a qualidade de fato aspecto menor; no basta portanto a lgica intrnseca do paradigma, mas sua vinculao com o referencial daqueles que, supostamente, devem adot-lo. As sim, em um primeiro momento, identificou-se um gap em um fator crtico de competitividade, e, em um segundo momento, a questo a necessidade de incorporar o novo referencial ao modelo com o qual operam os managers, isto , de "construir novos significados sociais e interpretaes medida que lentamente entram em contato com o novo paradigma de qualidade japons" (/c/em. /A/c/em, p. 12). Segundo Cole,

DO FORDISMO MADURO 54JV fW3D!VC770A'..

247

os acaJ/M /cos am er/caM Os ?/M yre^MeM/e-

deseM v o/v f/n eM o d e p r f /c a s d e

/MeM/e /ese/MpewAado M /Mp a p e / sem/Ma/ M O m anagement ^ M s q /f p a r a o p/aM e /a w eM /o es/ra/g/co, M /M Z z erg p a ra ayr/MM/ao d e es r a / g :a s e p / a w ^ a / M e M / o d e M e g c /o s ,

^oder p a r a

ge/M co/M pe/M va)

marketing, P o r /e r p a r a vawa[...] [no entanto] o caso d a

% M #//dade segz/e t/w ca/M/M^o &e/M d//reM/e.

O a/vo e os we/os p a ra az/ng/r o a /w Mo eraw der/vaes /er/cas /Mas Ma verdade a p r /c a re a / de co/npaM/i/as yapoMesas //deres e, /wa/s ad/aw/e, e/Mpresas amer/caMas //deres. Esses eram os /Mode/os a sere/M e/M M /ados. fre<yMCM/e/MCM/e, coMst/ores opera/M a/ravs da /rad/o de /d/as acad/M/cas a s /r a a s em y rag m en o s coMcre^os de /M/r/Maco M /:7/zve/s pe/o management. No caso da %Ha//dade, M o /M/c/o dos aMos < 0, o ZM /s/CM ZHOda eor/a acadmica era an/ogo ao apareM/e /M M CM /M O do /wodo de peMsar e d a s p r /c a s yapoM esas. Fora/M os coMSM/ores, deM/re OM/ros, <ywe assMwnra/M M /Mpap e/ pr/Mc;pM/ Ma redHo dese /Mi's/;'c/MO a coMAec//MeM/o M////zve/. O /M/eresse

e expertise acad/M/cosybra/M coMs/rM/dos apenas posteriormente, Aaseados e/M M/M esMdo da p r /c a dos practitioners (de/M, //de/M, p. 17 - grifos nossos). A difuso do que Cote denomina "paradigma" foi se confi gurando a partir de uma estrutura no ambiente em tomo dos toma do res de d eciso nas em presas: em presas ja p o n e sa s "transp!antadas",yo:H;-veH?Mres am ericano-japonesas, sociedades de profissionais como a ASQC e a JU SE, a instituio do Prmio Batdridge, a "miriade" de consuttores, etc., conbrmam um ambiente propicio para a mudana no modo de pensar do m aM age/nen; e na sua representao da eficincia, ainda que p o r m eio de ondas sucessivas: o CCQ em um primeiro momento e o fa/zeM togo aps.

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MODELOS PARA A PRODUO...

A prtica do AencAmarAiMg, to usual nos dias de hoje, , ao mesmo tempo, iruto e estimulador desse processo de difuso. Do esi way da administrao cientfica, do modelo clssico, passa-se para aesi prac/ice, a avaliao do ambiente em busca do referencia) legitimo. A referncia de valor, legtima, continua, no entanto, sendo buscada exteriormente empresa; os resultados esperados so obtidos por meio da em ulao de um a configurao externa, tom ada como modelo. O processo de difuso das prticas desenvolvidas no Japo para o Ocidente ocorre ainda nos marcos do mtodo inscrito no pensamento clssico e, por isso, requer a construo, por parte dos agentes ocidentais, de um novo modelo, mas no o abandono do mtodo clssico de construo de modelos, sem os quais as tcnicas, prticas e princpios no podem ser implementados. Di Maggio & Powell afirmam que:
a mo&/agem, /a/ como empregamos o /ermo [tomar com o referncia a ser reproduzida, atingida], uma respos/a incer/eza. /s or gan izaes /ornadas como m oe/o po/em no es/ar cienies Jo mofe/amenio O M po/em no /er Jese/o afe serem copiai/as; meramen;g servem como Mma / n ie convcnien/e & pr/icas ^Me a organizao romaJora poe M/:7izar. Os m oe/os poem .ser irans/ri/os ianio no inienciona/mene, in/ireamenie airavs e /rans/rncia e em pregaos O M e tumover, <yt/an/o eAp/iciiamen/e, p or or ganizaes como empresas e consu/ioria ou associaes empreyar/aM (1991, p. 69).

E acrescentam, ao referir-se especificamente a prticas ja ponesas:

c o fp o ra e y a m e r ic a n a s e s i o [...] im p /em e n ia n /o (s u a s p e r c e p e s m o /e /o s ja p o n e s a s p a r a /i a r com c/i^ceis p ro /e m a s J e proM /iwW a& e & p e s s o a / em s u a s p /a n /a s [...] es/es /e se n w /v im e n io s im iam m

DO FORDISMO MADURO t^/f/VAROD/CT/CW..

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M /Magpec/o r//Ma/.' cg empresag ac/o/am eg/aj "inovaes " p a ra acenMar gua /egi'^'w;Wac/e, p a r a c/emo/M/rar ^Me ao m enoj ay/o /en/anc/o me/Aorar^Maj conc//eg c/e ;ra&a//;o (/c/em, /&/c/em). Adotando as categorias de Di Maggio & Powel, j discutidas no Captulo II, Cole afirma que: "por causa da incerteza a respeito do que eram as tecnologias de quatidade e de como implementlas, houve desde o inicio um a grande parceia de isom orfism o m im tico" (1994, p. 26). M esm o sem enfrentar diretam ente a com petio jap o n esa, " ... em presas m ode!avam -se em outras empresas americanas que pareciam estar desenvolvendo iniciativas impressionantes de qualidade [...] desde o comeo houve grande parcela de isomorfismo mimtico: ao se adotar prticas similares, obtm -se benefcios Z?oMo/n-/Z/?e" (Zc/em, //c/em). Inicialm ente, assim, os esforos foram ritualisticos, e em algumas empresas nunca foram alm disso. A incerteza, para Cole, implica a ausncia de uma perspectiva sistm ica que, p o r sua vez, im p lica a realizao de esforos fragmentados, yre%%en/emen;e /avano 03 gereney a jegM/r po/M cas <ro/;/rac&ri'a.s, com M /n a cance/an&) a OM/ra. Na //ngMagem c/a econcm/a /nj/Z/Mc/ona/, og g e re n /e g /ra c a ^ a m em max<m /zar a ac/oo c/o novoparac/Zgma c/a <yM a/Zc/ac/ep o r caMga c/e /Z/;?Z;eg cognZ/Zvog, Zn/orm ao Zncomp/e/a e a//OA' CM Vog c/ag negoc/aeg Zn/ernag e c/a execMo e re/ro c/e com por/am en/o re^MerZc/ogpe/o novo p arac//gma.... Co//;oc//zoprq/ggor/'/?Z:aM'a, o novo parac//gma c/a q*Ma/Zc/ac/e ex/ge verc/ac/eZramen/e Mma "revo/Mo c/open.sa/Men/o " [...] com por/am en/o Zng/;'/McZona/Zzaa'o compor/amen/o ^M e /em M m carzer granc/e c/e "ZarenyrgranZec/ c/Z/7cZ/ mMc/ar o <?M e /omamog como c/ac/o a prioripor<?Me nem meymo reconAecemoy o moc/o como noygog

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M ODELOS PARA A PRODUO..

jpre.y.H%MMfo,y taken for granted ey/o

em Mosso com p orfam ew /o a/Ma/

(COLE, 1994, p. 32 - grifo nosso). Identificando trs elementos que, segundo Co!e, ainda estariam fortemente arraigados nas empresas americanas nas quais o velho paradigma da qualidade ainda predomina - um manageme?:; especializado por funes; a tradicional obsesso dos gerentes, de muitos acadmicos e de consultores com a liderana e por conse qncia um a depreciao do enfoque sistm ico; a arrogncia decorrente do sucesso e da liderana de mercado - , Cole aponta que relevante no processo de difuso o compartilhamento, petos agen tes que operam no campo, do que B o u r d i e u ^ denomina Aa&/Ms, criando regularidades em pensamentos, aspiraes, disposies, padres de avaliao e estratgias de ao ligadas s posies par ticulares que ocupam na estrutura organizacional. A permanncia, a resistncia novidade decorre do fato de que o novo paradigma exgeno; no havia fortes contradies intem as que levassem presso para a mudana por parte dos managery: como j vimos no incio deste capitulo, a acomodao do manage/nen/ do ps-guerra era o diagnstico bsico dos analistas da situao da economia ame ricana com relao perda de competitividade. Cole, por fim, chega concluso de que, do mesmo modo co mo aponta Huczynski, "as modas podem servir como instrumentos intemos de motivao" (1994, p. 40). As modas, no apenas da qua lidade, mas de todos os elementos vinculados ao modelo japons, te riam ento o papel de inseriruma "cunha" no modelo empregado pelo managemen? e sua inrcia, inscritos em seu Aa^F/as, de modo a pro vocar seja um confronto com idias anteriormente hegemnicas, seja uma percepo objetivada do desafio apresentado no ambiente por um fato r extern o , in esperado, com o foi o caso da com petio japonesa.
39. Para Hourdicu, "produto da histria, o produx prticas, individuais e coletivas, portanto histria, em conformidade com os esquemas produzidos peta histria; eie assegura a presena ativa de experincias passadas que, depositadas em cada organismo sob a forma de esquemas de percepo, de pensamento e de ao, tendem, mais certamente do que todas as regras formas e todas as normas expticitas, a garantir a conformidade das prticas e sua constncia atravs dos tempos" (1980, p. 9!).

DO FORDISMO MADURO .R4yV /'ROD/Cr/ON...

25 i

O livro de Womack e? a/. (1990) teve um sucesso de vendas incomum. No apenas foi comprado, mas lido, e no apenas na indstria automobilstica ou entre pracfi/ioners, mas no universo acadmico. A pesquisa realizada pelo grupo do MIT que produziu o livro tornou-se referncia bsica em qualquer movimento de m odernizao e reestruturao de processos de produo. Isto ocorreu no por acaso, mas devido legitimidade desfrutada pelos autores e pela instituio em que trabalham. E importante notar que o livro do prprio Ohno, publicado em 1988 nos Estados Unidos, com um relato de todos os elementos que o levaram a desenvolver suas tcnicas, no teve a mesma repercusso. Krafcik, como j vimos, cunhou o termo Lean P r o M d i o n ao com parar o sistema Toyota de Produo com o que denominou Fordismo maduro. Em seu texto, Krafcik - um engenheiro que tam bm era membro do grupo de Womack e? a/. - afirma que a resposta questo
%Ma/ <ios fois sis/em as opera me/Aor no
m M n o r e a / ? [ ...] M o n e c e s s a r i a m e n t e

Avia, jd que os sistem as buffered pocfem

a t i n g i r e c o n o m i a s </e e s c a / a OM t a x a s 6?e

maiores e Mfi/izao <?M e superam as van t a g e n s J e u m s i s t e m a <e p r o ^ M o lean. D e

_ /to [...] m M ita s p/an/as a /to s

buffered o p e r a m a nveis f e e / i c i n c i a e m M ita s p / a n l a s

lean o p e r a m e m a n e i r a s r e / a t i v a m e n t e p o Are [ ...] no c o n /M n to , n o e n t a n t o , p / a n t a s lean t e n d e m a o p e r a r niM i/o m e /A o r < r/o ^ u e

p /a n ta s

buffered (KRAFCIK, 1988, p. 45).

Trs anos depois, porm, Womack et a/, afirmam que a con cluso de seu estudo simples: Lean Production M m moo superior p a ra os seres /iMwanos proMzirem coisas. O/erece pro^M/os me//iores, com m aior varieJa e e menor CM s?o. /gua/mente wpor/anle,

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MODELOS PARA A PRODUO...

o/erece rga/Ao /naAs* < ? safMy/r;'o p a ra ewprega&M em Zoc/os os n/ve/s, JayH^nca ao escrf/no cen/ra/. &gMe e^/o <^M e o TM M M cfo /Mefro Jev e a J o / a r Lean Production, o /was rapf<^amM/e poss/ve/ (1990, p. 225). P ercebe-se entre essas duas cita es em blem ticas um procedimento muitas vezes obscuro mas nem por isso absoiutamente fundamentai: partimos da anlise do processo de mudana efetuada por Krafcik e chegamos configurao de um modeio a ser seguido e difundido, "o mais rapidamente possvet", sob pena de excluso do mundo da competitividade e que, de quebra, oferece a soluo para o j secutar problema do tdio e da insatisfao com o trabaiho. Este um sina! de um processo no objetivado, mas nem por isso m enos real, da construo de um novo m odeio que perm ita a reformulao de representaes, modos de pensar e que vo sustentar a mudana de prticas no restante do mundo - j que no Japo, ao menos na Toyota, eie j estaria desenvolvido. No cabe aqui uma anlise minuciosa de todos os eiementos que Womack e/ a/, introduzem em seu modeio e de como estes elementos de fa to /o n ; sy ^ w e, como afirm a Coriat (1991) ao analisar as p rticas jap o n esas e a obra de O hno e declarar a superao do velho modelo clssico. Nem mesmo cabe questionar a descrio dos elementos componentes da Legn Prc6?Mc;/on e de sua eficcia, o que, de certo modo, j foi feito no Captulo IV. Vamos nos limitar a alguns aspectos que parecem indicar o procedimento de mo/e/am eno, m ais do que aos elem entos centrais da e g n amplamente conhecidos. A declarao de que um novo m odelo supera outro supe, n ecessariam ente, a construo a posteriori deste novo modelo, j que um modelo (como vimos no Captulo II) obra de analistas de prticas e fenmenos observveis no mbito do real. O produto de seu trabalho, o novo modelo, ser, no entanto, um novo elemento do mbito do real, ainda que no objetivvel, com papel fundam ental para perm itir a difuso das novas prticas. Segundo Womack e/ a /., foi aps uma visita planta de River Rouge da F o rd na prim av era de 1950 que E iji T oyoda - um engenheiro - teria escrito em carta dirigida matriz Toyota no Japo:

DO FORDISMO MADURO

/W7D/C77CW...

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"h algumas possibilidades de melhorar o sistema de produo". Ao retomar, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno "logo conciuem que a produo em massa nunca poderia funcionar no Japo" ( WoMACK. e/ o /., 1990, p. 49). A partir dai teria nascido o Toyota Production System e, posteriorm ente, a Z-ean P r 0?Mc/;*0H. Logo de inicio, portanto, Womack e/ a/, atacam o referenciai mais fundamental do Fordismo: a produo em massa. Estabeiece-se um nexo de oposio entre Zean Pro/Mc/on e produo em massa que no tem vinculo com o real: a produo automobilstica japonesa consolidou-se justam ente ao produzir grande quantidade de veculos com relativamente pouca d iferen ciao , situ ao an lo g a da p ro d u o ocidental. A diferena, com o j apontamos no Captulo V deste trabalho, a capacidade das p rticas ja p o n e sa s de alte ra r rapidam ente as quantidades e o mx de produo conforme oscilaes do mercado. O que se encontrava em prtica nos EUA dos anos do ps-guerra era a produo em m assa, organizada segundo as condies do F ordism o m aduro. O que os v isita n te s ja p o n e se s apontam especificamente a distncia entre o referencial da lgica produtiva e a prtica. Demarcado esse ponto, os autores identificam as condies em que as prticas novas desenvolveram-se na Toyota: mercado domstico estreito e segmentado, demandando diferentes tipos de veculos; uma fora de trabalho "no mais disposta a ser tratada como um custo varivel ou com o peas intercam biveis"; leis trabalhistas impostas pela ocupao americana que fortaleciam as condies dos trabalhadores para negociao; escassez de capital e de divisas; grandes produtores mundiais de automveis ansiosos por instalar-se no Japo e defender-se de ev en tu ais exportaes japonesas. E stes aspectos, exaustivam ente identificados por outros autores, levaram muitos a desenvolver a tese de que somente em condies muito particulares poderiam ser desenvolvidas essas prticas, o que dificultaria sobremaneira sua difuso para o resto do mundo. M as W om ack e a/, rejeitam essa tese, ao afirm arem a supremacia total do novo modelo e a necessidade de sua adoo imediata. Ohno apresentado como o grande descobridor da Zean Pro/t/c/on: uma questo de descobrir um novo avano cientfico, tal como a administrao cientifica de Taylor havia sido. Womack

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MCDELOS PARA A PRODUO.

g/ a/., por exempto, referem-se ao modo como Ohno teria resolvido o problema da escala mnima requerida para a operao econmica de prensas, no adequada esca!a da Toyota, pequena: comprando algumas prensas americanas usadas e experimentando sem parar a partir do fim dos anos 40, Ohno desenvolveu tcnicas de simpli ficao de troca de estam pos, m ais freqentes: "em dez anos, eliminou a necessidade de especialistas e reduziu o tempo de um dia para trs minutos eyz M /wa c?as*cc&er/ < 2 (grifo nosso): na verdade custava menos por unidade para fazer pequenos lotes de peas estampadas do que produzir em grandes lotes..." (WOMACK. < ? ? a/., 1990, p. 53). Aqui, Ohno descrito como um cientista, que opera com o mtodo da experimentao para chegar a uma desco berta. Assim, -lhe conferida a legitimidade cientifica da descoberta, passvel de generalizao. Ora, j vimos que a descoberta descrita no era nova: possvel reduzir os lotes produzidos desde que se reduza o tempo de preparao do equipamento para a fabricao do novo lote. A diferena no est na descoberta de Ohno, mas na aplicao prtica de uma lgica conhecida, porm no sentido inverso (como aponta Coriat, ao enfatizar o "pensar ao contrrio" no titulo de seu livro): de "dado um tempo de ge/Mp tem-se um tamanho de lote' reverte-se para 'dado um tamanho de lote tem-se um tempo de Por que o cam inho no foi percorrido nesse sentido, anteriormente? Porque no havia necessidade disso, e o lote grande protegia a produo do mercado, como j apontado. A racionalidade cientfica aparece novamente quando o salto em q u alid ad e tom ado com o um "fen m en o ": "com m enos estoques, mais rpido o aparecimento de defeitos. Portanto, maior qualidade, menos desperdcio de partes defeituosas (menos custo de reparao)" (//e/n, Ou na implementao do trabalho em grupo: De volta dos EUA, "Ohno comeou a experimentar [...] com uma equipe com um lder ao invs do supervisor. Foram dados aos grupos um conjunto de procedimentos de montagem, seu espao na linha, e lhes foi dito para trabalhar no sentido de obter o melhor modo de realizar as operaes necessrias" (iWtvn. /A//ew. p. 56). Bem sucedido o experim ento, este um elem ento capaz de ser adicionado ao modelo. Com relao ao retrabalho, "o pensam ento de Ohno era verdadeiramente (grifo nosso): passar os erros adiante multiplica-os"(:Wcw, /AiWcw). Mas Ohno teria ido "mais longe: na

DO FORDiSMC MADURO E/lA^AODVCr/CW..,

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produo em m assa os problem as tendem a ser tratados como eventos aleatrios. A idia era apenas reparar cada erro e esperar que e!e no ocorresse de novo. M as Ohno institui um sistema de soluo de problemas: os cinco por qus" (Jem, M/em. p. 57). E "ainda mais n o w / (grifo nosso): um a reduo quase tota! do retrabaiho. O maior testemunho das idias de Ohno est na quadade dos carros entregues ao consumidor" (/Jem, M /em). Nesse caso, os engenheiros e gestores da "produo em massa" so tomados como incompetentes; reparar o erro e simplesmente esperar que ele no volte a ocorrer no , evidentemente, o procedimento profis sional adequado, mas a construo do novo modelo apresenta aqui outro aspecto: a desqualificao dos profissionais que so os por tadores do modo de pensar clssico necessria, porque so estes mesmos profissionais que devem ser os portadores do novo modelo. Com relao aos engenheiros, Womack e/ o/, afirmam que: as companhias da Produo em M assa tentam resolver o problema da complexidade [do projeto de engenharia automotiva] atravs de especialidades muito especficas" (Kfem, p. 63). Referemse a engenheiros que "passaram toda a sua carreira projetando fe chaduras de portas [mas] que no eram axper/s em como produzir fechaduras; este era o trabalho do engenheiro de manufatura de fechaduras [...] o engenheiro de c/angu simplesmente sabia seu aspecto e como deveriam funcionar caso produzidas corretamente" (;Wem, /Mfew). Por outro lado, Ohno e Toyoda decidiram cedo que a engenharia de produto inerentemente englobava tanto a engenharia de processos como a engenharia industrial. Formaram equipes com lderes fortes, com toda a CAperMe necessria. H, aqui, visvel referncia a um fato real, decorrente do pressuposto bsico da diviso do trabalho que se estendeu para a esfera da engenharia, como j apontado no Captulo IV, mas imediatamente contrabalan ada pela expectativa de um trabalho mais interessante e menos fragm entado para os engenheiros, antes tom ados com o incom petentes. Em outra passagem, em que apontam as inovaes in crementais feitas pela Toyota em seus produtos, como por exemplo os motores de 16 vlvulas, referem-se frustrao dos engenheiros ocidentais que sabiam que o que foi feito j era conhecido h anos (quatro vlvulas por cilindro j existiam no Bentley 1924). "Mas eram vetadas com o caras dem ais ou com plexas dem ais para produo" (;Wew, p. 132).

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MODELOS PARA A PRODUO.

H uma promessa de ^//?/m ent para que no existam reaes como as da descrio da reao de engenheiros "produo em mas sa" da GM ao se depararem com a fbrica NUMMI^o "reas escon didas de retrabaho e estoques secretos devem existir por trs da NUMMI, porque no vimos o suficiente de nenhum dos dois para uma fbrica 'rea!'" e "eles fazem carros como ns, por que tanto barulho sobre isso?" e ainda "toda essa conversa a respeito da NUMMI no bem-vinda por aqui" (sobre Lean ProfMcion, inser o de W omack ei a/., p. 77). Em seguida a essa descrio, no entanto, aparece:

mas o management, apesar e M mincio_/rio, ybi extremamente prestativo. E/Mtojo o mMno, como ese ento vimos e.sco^rinJo sempre, gerentes e traa/Aaores %Merem fortemente aprener a respeito e onJe e/es esto e como me//:orar. <SeHmeo e perceAer o < 7Mawto as coisaspocm estar ruins poe ser, eyto, o Q *ue norma/mente cria a Aosti/iae inicia/ (WoMACK et a/., 1990,
P- 77). visvel o alerta para os engenheiros e para o management de que, apesar de compreensvel sua resistncia, j que so os por tadores do velho modelo, no h outro caminho a no ser abraar o novo modelo para que suas vises, seu discurso e sua prtica reto mem legitimidade. Womack et a/, afirmam que discordam do fato de que "a ve locidade de lanam ento de novos carros deve necessariam ente diminuir, porque reduz o valor dos produtos no mercado, especial mente dos de luxo" (iem, i&iem, p. 127). Ao contrrio, entendem que "a vantagem parece tanta que pode ser transformada em novos produtos, maior variedade, novas caractersticas dos produtos". E arrematam: "a vantagem sempre ficar com os Lean ProMcers" (iem, ii/em).

40. NUMMt a planta da GM em Fremont, Califrnia, que, depois de fechada, foi reaberta a partir de umajo/n-venfHre com a T oyota, em que esta ltima a responsvel pelos mtodos de produo.

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Em relao aos trabalhadores, Womack e/ a/, percebem o des locamento da fronteira entre o controle e a execuo, e apontam que "o ritmo de trabalho claramente mais duro, mas h um sentido de 'razo de ser (pM?poge/M/negg)'" (:'Jew, &Jew, p. 80). As crticas ao modelo Lean Pro^Mc/fon de Womack e/ a/, so de basicamente dois tipos, e a resposta a elas j antecipada pelos autores: para o UAW (United Auto Workers, sindicato nacional ame ricano dos trabalhadores no setor automobilstico), referindo-se NUMMI, e a n P/*0?Mc;?07! manage/nen? Ay gregg; para os defen sores do chamado "modelo sueco", para o qual a Volvo o paradig ma, o modelo Lean Pro^Mc/fon piora as condies de trabalho, que poderiam ser melhores com graus de produtividade comparveis em esquemas como os de Kalmar e Udevaila, plantas da Volvo.*" A resposta bsica de Womack a/ a/, : "de fato, um sistema e a n Pro/Hc/;o/i bem organizado remove folgas, e por isso que /ean. Mas tambm oferece aos trabalhadores os g^iV/g de que neces sitam para controlar seu ambiente de trabalho [grifo nosso] o con tnuo desafio de fazer o trabalho seguir suavemente" (iJaw, f&zW e/n, p. 101). Por sua vez, o stress /!a Pro^Myo em Afagga o c o rre % M aH6?o ge ?en/a /non?ar proJ^/og ;'n%?ogg'vefg Je gerem montfog, e no M /ugar p a ra we/Aorar o geMprpr/o a/n^fen/e afe /raa/Ao. Lean Production q/erece K/na Zango crava [...] verJaderam ene Mw gfgewa /e oArgaag reczprocag [...] Traa/Aacforeg regpon^e/M apenag <?Man&? A o&r/ga-' eg reczprocag.* va/onzaao /og skills, gacr//7c'og p a ra re/-/og, /;'gpog/o p a ra Je/egao afe regponga&//f/a^eg (/e/n, /:We/w, p. 101-2); O ponto enfatizado por Womack e? a/, o da compensao: em troca de um ritmo mais acentuado de produo, mais gMFg, mais

41. Para este debate, vide Berggren ( i 992) e Bcrggren e; 1591), alm de Marx (1996) para um relato do debate entre as Armas de trabalho em grupo "sueca" e "japonesa".

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M ODELOS PARA A PRODUO..

qualificao e mais autonomia para "controlar seu ambiente de traba!ho" (1990, p. 101). Um grau de autonomia bem menor do que o propugnado pelo modelo "sueco", mas suficiente para caracterizar o elemento que apontamos anteriormente, no Captulo IV: ocorre um repasse das funes de controle para o nvel inferior da planta, Uberando a gerncia para desempenhar outras atividades, j que se reconhece que o controle extemo pouco eficaz ou muito custoso. Mas, conforme aiertam os autores: "eaw Pro;?Mc?/on frgil; se o m anagem en no lidera e a fora de trabaho sente que no h obrigao reciproca, e a n Pro/:;c;/on vai reverter em Produo em Massa" (;Wem, ;'A;Wem, p. 103). O rac/e-q^ com os funcionrios fundamental, to fundamentai como foi oy?ve c?o//ars de Ford para reduzir a rotatividade em Highand Park, nos anos 20. Por fim, o texto de Womack e/ o/, reproduz reiteradamente a reproduo da [gica mais intrnseca do modelo clssico, a exis tncia do ^es/ way organizacional: em relao defuso de Zean ProA/c/fon a situao no mundo nos anos 80 est no mesmo ponto que estava com a Mass Pro/Mc//on nos anos 20:
cfa&n Jazem pensar se as Ji/renyas Ho merecem o nome c?e revo/t/o (como Por<i rea^z/ o es/ro a*/re/o c/e mon/agem em nove vezes em R/gA/anc/ P ar A) [...] y?coa c/aro para ns noy?na/ fe <yM e a Toyota /iav/a rea/men/e af/ng//o Mma revo/Mo na manM//Mra <yM e ay ve/Aas p/an/as /a Pro/Myo em M assa no poderiam rea/zar, e ^Me o novo best way - Lean Production - poderia ser transplantado com su c e sso a n o v o s ambientes, com o a JV/MM/ (/c/em, !7?M?em, p. 82-4).

Para Womack e/ a/., "a Produo em Massa simplesmente e a n Pro^Hcf/on gerida segundo o rv /e Aoo^, de tal modo que ningum toma a iniciativa e a responsabilidade para continuamente melhorar o sistema" (x/em, ;M?em, p. 103). A questo-chave seria, ento, acrescentar iniciativa e responsabilidade a tcnicas e prticas componentes do modelo clssico, j disponveis. Iniciativa, responsabitidade e criatividade, acrescentaramos, dependem de um com

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prom isso de novo tipo com a fora de trabatho e com o prprio ma/zagement, o que supe a m udana de seu referenciai para a tom ada de decises de projeto e organizao da produo e do trabatho. Dado um quadro de absotuta necessidade de mudana do referencia! de todos os participantes do mundo da produo, recons truindo o que consideramos como um modelo de representao de eficincia produtiva, Womack e/ a/, afirmam que <?w to<?os 03 pa/ses e ew to^as o .s* empresas pesgMi'.KM/as - ;nc?M:'n&< a.s menos tfesenvoM&M no Jap o - encontramos M m tntenso e mesmo JesesperaJo ese/o fe saAer a res posta p a ra f^as i^Mestes sfmp/es.* "onJe es tamos? " e "o ^Ke precfsam os yzer p a ra atfngtr o novo nzve/ J e competttfwWafe re%MerM?o p e /a Lean Production? " ^ g o r a sabemos as respostas (:'Jem, /AtJem, p. 77). Note-se que a segunda questo no "o que precisamos para atingir o novo nvet de competitividade, ou um nivet de competi tividade adequado para o negcio", mas o que preciso para atingir o nvet de competitividade requerido peto novo modeto, a e a n ProJHCtfon. Experimentao, descoberta, inspirao, liderana, etementos do esprito em preendedor am ericano do perodo da revoluo industriai e dos primrdios da produo em massa (vide, no Captuto III, o clima descrito por Hughes no incio do sculo) esto presentes, como que em um processo que, em essncia, visa superar uma situao de amadurecimento e estagnao - como o m atnstreaw analtico americano caracterizava o ocidente do final dos anos 70 atravs de uma espcie de 6ac% to astcs, de volta a um passado glorioso. Mas um retom o em que se superpem a percepo e a proposio de mudanas efetivas na lgica de organizao com a necessidade de mudana do modelo de representao dos agentes do processo. As primeiras no se configuram sem a ltima, e por isso que o novo modeto - e precisa ser - apresentado como "um modo superior para os seres humanos produzirem coisas", que deve ocupar o lugar de um modo inferior, ultrapassado, errado, irracionat,

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MODELOS PARAA PRODUO...

no apenas no cho de fbrica, mas nas mentes dos tomadores de deciso. Fleury & Fleury afirmam: e m por/an/e Jgy/acarwo' a p o j/H ra ra^ica/menZe fo y o /a /oy cr/at/ore.? Jo ProfMo, ^Me /epoM

v/r/a a ger conAec/Jo cowo ean Pro JMC//on (proc/t/yo ewcMM), /a posMra /e ayFor, 40 ano^ an/ej. ^4o conrr/o c/e 7ay/o/*, OAno e JA/ngo no zw preocMpayo e/n roM/ar e c/enZ//?co o /nc/o/o ^Me ^o Jejenw/^en/o.

O< yM g w/e, neg/e caso, o a o/e/v/Jae e cn resM/ao^ (1995, p. 84). Essa afirmao absolutamente verdadeira no que se refere aos autores dos mtodos e tcnicas desenvolvidos na Toyota. Mas seu legado limita-se a mtodos, tcnicas e prova dos resultados (o que no pouco). J a e a n P/*o?Mc:'on no obra destes precursores. Como apontam Smith & Meiksins, "o engenheiro da Toyota, Taiichi Ohno, no foi o 'pioneiro do conceito d e e a n Pro/Mc/on' (WOMACK e/ a/.) mas expressam ente desenvolveu solues particulares para problemas definidos que outros mais tarde transformaram no pacote c a n P/*o&;c//'on" (1995, p. 416). ,4 Lean P roductio n , a&s/zn, pro^M /o /e a n a /^ /a ^ (oc//ena/.S)) ^Me co/:sZroem M/M moc/e/o a^/ra/o a p a r f r c/a o&scrvao cfeg/ay cn/caj; M/n conj//*M/o <?Ke a^p/ra - e n c ^ e ca^o, e/n-jMceJ/Jo - conJ/o J e woe/o. Sua autoridade ou legitimidade construda em boa parte a partir dos resultados da apiicao de tcnicas desenvolvidas por Ohno e Shingo, mas sua ascenso ao senso comum auxiliada no exatamente pela demonstrao cientifica das bases do modelo, mas pela legitimidade conferida pela instituio qual os autores do modelo se vinculam, o MIT. Taylor, de fato, preocupou-se, por um lado, em desenvolver um a metodologia e um conjunto de tcnicas e, por outro, em conferir legitimidade cientfica a suas idias. No caso da Zean ProJ^c/fon, seus inventores tm o objetivo estrito de conferir legitimidade a um conjunto de tcnicas e proporcionar, assim, sua difuso em um mundo que depende de mais elementos, alm de resultados, para incorporar determinados elementos sua prtica.

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Cabe registrar o que apontam Smith & Meiksins a respeito do que denominam "ideoiogias de produo":
oo negar conex?o e p r o c e d o e yca/zar ew;

M?eo/cgKM /n/egra/y O M Ao/M/cay, cr/amoy

a iVM M OJe que eyiay po&SMem Mma rac:'onaM afe e Mw y/a/Mj c/enf//?co a/m fay re/aes ^oc;'aM <yM e aj proA/zem [...] negawoy /aw w a ^'n/n/ca ^Me ay pro^Mz/M e <?M e conf/nMa a proJM z/-/ay e /K oJ(//c-/ay. /j j /w . con ge/am oy o ay/or:'ym o, ou o

/*'0r&S/W0, O MO (%H0M/n0, O MO Mo/w/y/no n a /t/y/or/a, e n o p erce^em o y ^Me 3Ma con//nMa evo/Mo e /eyenvo/v/w en/o /newve/ por^Me no A para&gmay ybcoy

O Myor/nM/a^ c:en(/!cay p a ra emMao e adoo, w a j con/Mn/oy J e //:ay /e con/ejtoy par/cH/arar, co/n yMa p r p r/a ra/'eir/a evo/Mccnarfa e con/Mn/oy a*e
con/raf/ey (1995, p. 424).

P JM C 7 Y 7 7 0 M E R y E M A O : E N T R E V IS T A S A validao, na prtica, da argumentao desenvolvida neste trabalho no tarefa simples, tendo em vista as dificuldades meto dolgicas discutidas no Captulo I: o objeto de aniise no delim itvel nem m ensurvel; estam os tratando de um processo de difuso de idias, de modos de pensar que se expressam no discurso dos managery e na prtica das empresas; tanto discurso como prtica so, nesse caso, epifenmenos, manifestaes de um movimento de difuso e de mudana que no tangvel, a no ser por meio da iden tificao de sinais mediados por diversos fatores. A pr%ca da mudana vem sendo amplamente constatada na literatura; seus elementos essenciais foram discutidos anteriormente. No sentido de ilustrar como as manifestaes da difuso e a mudana no modo de pensar aparecem no fycMryo dos wanagery, realizamos uma srie de entrevistas com indivduos que ocupam posies de comando em trs das quatro montadoras de automveis atuaimente

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MODELOS PARA A PRODUO...

instaladas no Brasil. Alm dessas entrevistas, vamos fazer referncia a uma apresentao feita por uma das figuras mais polmicas da indstria automobilstica mundial nos ltimos anos, o engenheiro Lopez de A rriorta, a respeito do conceito de "C onsrcio M o dular".^ O conjunto de entrevistados foi composto de: um diretor de filial de em presa no B rasil, trs profissionais de direo de segundo escalo das trs empresas, um engenheiro assessor do se gundo escalo de uma das empresas. Todos os entrevistados tm formao em engenharia. As entrevistas foram realizadas de forma aberta, seguindo roteiro no estruturado, que visava fundamentalmente identificar sinais do modo pelo qual empresas/tomadores de deciso recolhem no ambiente eventuais sinais de um novo modelo/modo de pensar e buscam incorpor-lo, alterando tanto o m odo de pensar da adm inistrao e da engenharia quanto as prticas efetivam ente adotadas na produo. Buscamos obter detalhamento a respeito de: (a) deciso de m udar prticas; (b) fontes de inform ao de que os decisores lanaram mo; (c) aspectos principais do processo de mudana; (d) identificao da utilizao ou no de rc/e m oJe/j, isto , de refe rncias isomricas marcantes; (e) papel do modelo c a n ProfHcfcn no processo de m udana; (f) id entificao do m odo com o as empresas lidam com eventuais diferenas entre as prticas que aca bam por implementar, as referncias s quais recorreram e, sobre tudo, as referncias que empregavam anteriormente.

42. No caberia, no mbito deste trabatho, entrar em detathes a respeito desse conceito. Vottaremos a ete mais adiante. Por ora, cabe apontar que um conceito que est sendo adotado peta Votkswagen do Brasit em uma ptanta produtora de caminhes e nibus, situada em Resende (RJ), na quat todos os fornecedores de partes esto presentes, realizando todas as operaes de montagem dos produtos. A VW apenas supervisiona o processo e avalia a quatidade do produto final, atm de definir o projeto dos produtos. Mais detathes a respeito podem ser encontrados em Marx ef a/// (1996) eem Arbix & Zitbovicius (t997).

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O rigens da m udana Todos os entrevistados, assim como o engenheiro Lopez, apontam que a mudana nas prticas organizacionais das empresas decorrem de mudanas profundas no mercado, especialmente no caso do mercado brasiteiro, que operou fechado por mais de 30 anos. A competio se d atualmente em relao a um conjunto de ele mentos associados: preo, qualidade, valor agregado, financiamento, servio ps-venda so apontados como os principais. "A s grandes montadoras do mundo esto vendo seu negcio de forma diferente", afirma um dos entrevistados. A referncia ao fechamento do mercado brasileiro foi recor rente nas entrevistas, o que evidente para qualquer observador. Este fechamento no apenas restringiu a competio s quatro mon tadoras instaladas no Brasil, mas impediu-as de importar bens de capital e tecnologia que pudessem agregar mais valor a seus pro dutos e acompanhar o desenvolvimento tecnolgico nas respectivas matrizes. O caso da politica de restrio de importao de bens de informtica apontado como essencial para explicar o baixo desen volvimento tecnolgico do setor automobilstico no Brasil. Um outro ponto ressaltado pelos entrevistados sua percepo das razes que explicariam a no-adoo, pelas corporaes ame ricanas, de tcnicas desenvolvidas nos prprios EUA, como o caso dos trabalhos de Deming, Juran, Shiwart. Um dos entrevistados (assessor de segundo escalo) assim explica este ponto:
aprim e/ra coisa <yM e os japonesa? Z/n/am <7e (%/rewe wa poca, <?M<? no ex/s/a se?orfzao, p e/o menos ?o rtaa/, como a?He?a cr/a& p or 7ay/or [...] 5egMH&< a Ais/ra cona, 7ay/or se/or/zoM por^Me o pessoa/ nAa f/ZcM/ae a com a /ngMa [...] pare ce <?M e ;'sso mMi'/o na se^onzao [...]
/sso p a r e c e <?M e s e r /a Mm o s HHKfores am en /azs /o Mso p o r exem p/o o c o n /ro /e es/aHsn'co o p ro c e s so , c o m o / rr a m e n a & ap e^/o am ew fo &? :/a M a e [...] no J a p o o am^fenZe n o e ra se/or/za<^o /es^ay rm a r s /:c a [...] ZraA a//;ava-se m a;'s em e?M:pe

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MODELOS PARA A PRODUO...

[...] M m grapo a*e <?Ma/i'&:e [no era visto] como M m e/gmcH/o po/;'c;'a/... a ^e/or/za^o a/e/ava Mc/M^/ve oy /iveis g e re n c ia i [...] por^Me o ape//'oame/!/o yeZona/ o ocJen/e s e m p r e / e w / o^ /M m m ara! J a e ^ g e ^ A a n a , cfa e/igenAar/a J e pro^Myo, c/a ^M/m;'ca, yrcmyM/gWo [...] a evo/Myoy/ yM/^Wo, mas yb; jeZona/. J outro entrevistado (diretor), referindo-se necessidade atual de orientao no sentido do cliente, aponta que: "quando voc tinha organizaes funcionais, era s discurso... cada um perfazia sua funo esperando que o produto fosse ca^o m er orenaion Mudanas no mercado e nas demandas dos consumidores so, portanto, a explicao bsica da mudana. Isso explica a mudana recente, a partir da competio japonesa e da abertura generalizada dos mercados; a estabilidade do mercado americano e europeu, com taxas constantes de crescimento entre os anos 50 e 70 justificaria a estabilizao, a inrcia em relao a um mesmo modo de produzir e de representar a eficincia produtiva. Isso leva a um a lgica segundo a qual a particular soluo organizacional e tecnolgica adotada se estabiliza segundo um determinado formato que seja adequado ao am biente, ma^ Mo Mecesgariamenfe yegMMfo M m /rm ao <yae, /:o^ ermo.y oy eM<ge/:oy Engen^ar/a < V < ? Pro& o cM ssca, mp/caW a Mm movime/io p erm an en e na E reo Jo asae/ecimgHo J e M m arraw/c "timo". Dito de outro modo: o arranjo da prtica fruto de demandas do ambiente, e a engenharia e o managemen; podem sancionar solues que seriam subtimas, dentro de um modeo que visa sempre o "timo". A estabilizao da ineficincia Buscando ir alm das explicaes locais, a avaliao corrente entre este tipo de profissional a respeito do baixo grau de desenvol vimento e inovao tecnolgica e organizacional mesmo nos pases desenvolvidos, onde encontram-se as matrizes das empresas, at o advento da concorrncia japonesa, apresenta alguns elem entos retevantes: como, at os anos 70, o prprio mercado americano era fechado,

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CA/yy/er, C edera/ Mo/ory e Fo/T? //'/!/:am e^a/amen/e oy mey/Hoy standards ^ ^Ma/f^a& , fe pro^M/M/a^e e fe customer satisfaction, eyzfam benchmarking enire y ; ... e/ay c/iaram Mm standard ^Me era aq*Me/e <^M e o c/ien/e ///;Aa <^M e yq/rer... ay /ry granJey eraw M /MgMar&t-cAMWz /epro/eyo [...].
O momento em que o mercado recebeu o impacto da entrada dos japoneses, y; gMCMfo [as trs grandes] /ornaram Mma [...] /o gra/7& /:a caea em ermoy & CMy/o e <?M a/!'A t& , m a y / ; a v e r J a / e n o e r a CMy-

e ^Ma/Wa^e, Ha re a /;'Ja & era a ver/a<?e/ra oneK /aopara o c/fen/e [...]ja /!0 co meo /a ca&! <ie dO oy J a p o n e y e y esavam m//Aay yren/e Joy amer/canoy em customer services.
/o

O fechamento do mercado americano e a falta de orientao para o cliente so apontados como elementos que contribuam para a uniformizao dos procedimentos: nenhuma prtica diversa da pra ticada peto concorrente seria aceitve), e o consumidor, no dispon do de alternativa comparvel, adequava-se oferta disponivel. Isso, segundo todos os entrevistados, vale no apenas para o Brasi), mas tambm para os EUA. Ainda que at os anos 70 houvesse um crescimento continuo dos volumes de produo, todos os entrevistados, sem exceo, constatam uma estagnao do ponto de vista da inovao, ao menos se comparada com o referencial atua), de forte velocidade de mu dana, em termos de tecnologia e de organizao. Um dos entrevis tados aponta que o ciclo virtuoso do fordism o (crescim ento da produo, do emprego, do mercado, da produo) sustentou-se em funo do crescimento generalizado da economia americana do psguerra, e que isso contribuiu justam ente p a ra <?M e ay empreyay ye aco/no&Mye/w com a "yo/Mo aJe<?Ma&t", e no com a "soMo :'ma ". Esse ponto confirma o argumento terico desenvolvido an teriormente, no Captulo II, a respeito da legitimidade adquirida pelo

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MODELOS PARA A PRODUO..

procedim ento de isom orlsm o, e no necessariamente pe!a mais eficaz do ponto de vista estrito da lgica da produo. Questionados diretamente sobre a permanncia da ineficincia no Ocidente, os entrevistados apontam que os elementos bsicos do modelo clssico foram levados a fundo pelos japoneses, enquanto que foram abandonados pela engenharia/wanagewen/ ocidentais: "o japons diz 'vai l em baixo', vai procurar reduzir os custos. Mas ns no aprendemos a ir ') em baixo', e diziamos: 'estou dando lucro, no estou?', o mercado absorvia tudo, mesmo com estoque, com inconformidades". Aqui aparece claramente a permanncia do modelo clssico como orientador da engenharia e do managemenf ocidentais, e sua dificuldade em lidar com uma nova lgica que retoma o movimento em busca do "timo", em um a espcie de 6ac%

/o A a.s7< r.s'.
Um dos entrevistados, de grande experincia no cho de fbrica, refere-se a um elemento cultural ocidental, que denomina "consumismo", como responsvel por essa situao: a abordagem clssica, da busca incessante da eficincia [...] yb;' 36 perd en d o p e /o avano do conMMMfno, de/?nMvan:ene o co/MMWMwo /eva [...] _///a de a/eno a pequenos defa/Aeg. O ^ g a n A o ^ d e "<yu;rera3 "y?caw [desprezados] [...] de ?Me a d f a n /a /c a r /raa/A ando p a r a ganA ar dMa^ y/Aa^ de p a p e /p o r d/a [...]. Ou ento:
ope&yoa/ [...] na voMp/a da cowpra e de no se; o Me [...] perde o fio da meada (grifo nosso) no ^en//do de d/zer-pt/^ra, /wa^ a/nda eM ;e ;;/)0 Mw /oco de yrra/nen/a a<yM /, p o r ^Me no :/jar a/ oy?/w? wa^ para Mjar a/ oy?/w eM /enAo veyzer a/go waM /!../ e;/ ZenAo ^t/e pr caw;/n/:o et/ra a / [...] e no j e / o ty;;e [...] e a / ve/n a^Me/e conce/o - /na;ly ara/o jogaryra do <yt/e aprove/ar [...] a/f^, no w?? wecan/ywo ^Me /ncen/;va

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o ccMHMo propo^/Za/; e/e /M <rZc/eM /a/, ve/M c/oj p r p r/o j pr/fic/po.? coM/eM c/e Mma e/Mpre^a. E no "perder o Ho da meada", na identificao da inscrio do "consumismo" no interior de princpios contbeis que o entre vistado d sinais da ;'M.y/;7MCi'oHa/;'za^'o c/o moc/o c/e peMyar, agora revM/a pe/o coM/roM/o cow /c//a^ c/e/ ra ^Me, e/M seM eMZeMc/er, "estavam conosco, mas de repente paramos de usar". Apesar da difuso no Ocidente das idias sistmicas (AcKO FF, 1962, por exemplo, a quem nos referimos no Captulo 111), mais de um entrevistado ressaltou a prevalncia da otimizao loca), elemen to do modeio clssico, como diferena em relao ao Japo: "basi camente, o que eu vejo a diferena entre o conceito de que o Oci dente aproveitava e otimizava os elementos de uma organizao, sem pensar que, se otimizasse de uma forma global, o ganho seria significativo ... Japo provou isso". Afoc/e/os.* ^4 e a w Proc/Hc/M A Lean Proc/nc^'oM uma referncia presente e constante na elaborao dos entrevistados a respeito do que ocorre atualmente no setor autom obilstico. Um dos entrevistados reportou que a direo da empresa em que trabalha adquiriu e distribuiu exemplares do livro para as gerncias. Um dos membros brasileiro da equipe, autora do livro, consultor da empresa. O entrevistado que diretor de uma das empresas considera que a essncia da situao atual do setor a ZraMj/r/Mayo rpzc/a e coM/MMa. Afirma que o modelo e a n Proc/Mcno?? algo /rany/eMfe, <?M e a/Mc/a Ho cAegOM a ,s* eMn/ve/ Jna/ [...] ws es/awos payyaMc/o p o r p ro c e d o [...] <7Manc/o cowecoM a ^ e / /a r e/M Lean Production pr/w e/ro /b / a^He/e s^Vo [...] Mo po^y/ve/ [...] oproA/ewa /;o/'e Me eM acAo <yve o conce/Zo c/e Lean Production como e/e /o /, c/Zgowo^, c/iviJgc/o acac/ew;'caweM/e, ^Ma^c/o e/e / / e^/Mc/ac/o cowo o Machine That Changed the W orld//a. e/c. [...]y Mo wa/y H /Mbenchmark [...].

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MODELOS PARA A PRODUO...

No entanto, o ewcAmar/ng produzido peios autores do modelo continua sendo referncia im portante; a entrevista foi realizada s vsperas de um encontro da equipe do MIT, desta vez no Brasil e sob o patrocnio da Anfavea. Afirma o entrevistado: ey/OM awyioyo [...] Jeve .swr o /:ovo //vro [...] e < 3 M&yco/!/io o ^Me va/ aparecer no prximo ^Me o e a /! ProMC//o/: y yb/ M//rapayyaJo e mM;'/o [...] ^Mer /izer o ^Me noy /ewoy J ey/ M//rapayya/o. E oy concem ey/o /?W/a/!/o cfray/icamen/e. En/o, /a/vez o e a n Pro/MC/o/: /e//Aa y:W oM m acorcfar c/oy amerfcawoy [...] may Ao/e a gen/e ey/ vewfo gue o ^M e ey/ ye//Jo/:7o em /ermoy M/rapayyar eyye /mie Mma co/ya <^e /oMeo [...] Este mesmo entrevistado ressalta o que entende ser um a diferena entre o que o modelo ea n ProcfMc/:on enfatiza, como o la;ze/?, e uma necessidade permanente de realizar uma seqncia de reaA/AroMgAy: Na ver&!?e, ye voc o/Aa /o/a a /eor/a acafm/ca yore mM/a/?a [...] <% z yempre <yae voc /em yempre M m breakthrough e M m per/o J o < V e ca/m a, Mm breakth ro u g h e M m periW o Je ca/ma [...] o ^Me ey/ acon/eceM/o ^Me o c/c/o en/re oy breakthroughs ey/ e/:cMr/aw/o a M /Hpo/!/o <?M e eM acAo <yae b re a k th ro u g h [...] b re a k th ro u g h [...] breakthrough [...] no ex/y/e ma/y Mmayye Je aM/o-amor/ec:'me/;/o e rea<ap/a^o [...] o /?egc/'o ey/ ace/era/!/o c a J a vez ma/y

Ou ento: /:o /e///po em ^Me a CA ey/ava /a/?{?a/!^o o .Sa/Mrno, y provoM ^Me o c o n tin u o u s

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/^ODUC77CW..

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improvementy ey/ava we/o ZaMge/!/e. 7Vq/'e ew d /a , /gfco Me o c o n tin u o u s improvement /wa/?daZr/o, wanda/ro ew cycle [...] o <?;/(? a g e /!/e / z /a ? ^ ge/!/e_/z/a M /?: breakthrough cada /O a/;o^ g continuous improvement /n Ae/weew [...]
Afo/'e a ge/;/e ejz ve^do breakthrough cow[...] O M A O <y;v<?r d/zer? Awo Mer dizer a ge/]/e /;o acez/a waM /?ada [...] e eM com o //;e d/yje, eM WM p ea a p ea e d /go - ow . M30 /ew? <yM e fa z e r Mw breakthrough, 7 0 no d, (ew < ?M Cjer 2. A\so breakthrough, Mo co n tin u ou s improvement. Eno. Mwa wisnra ^Me ey/ Aavendo enre a /I /o s o /o do continuous im provem ent p a ra ran^/orm ar iMO ew quantum im provement a cada continuous im p rovem en t. Mo ma!3 w /c r o mprovement, no mafx poM:vef.

O entrevistado indica, assim, M m p ro c e d o de encurameno do <yM e deHo/?;;'/Mmo3 "cicio de vida dos modelos", em anatogia ao clssico ciclo de vida de produtos; ao mesmo tempo em que no con sidera que se v chegar a um perodo de estabilizao das mudanas, aponta que h setores envolvidos com a indstria que esperam esta estabilizao: "a essncia do Zean ProdMcfon justam ente never y/op^ [a estabilidade] a esperana de alguns [...] a esperana do Vicentinho, que diz 'puxa, finalmente voc term inou' - e eu infe lizmente acho que no [...]". Questionado a respeito do risco de ocorrer uma estabilizao em funo da homogeneizao dos elementos ambientais e da di fuso das novas prticas por todo o setor, como ocorreu no perodo entre o ps-guerra e os anos 80, afirma que a mudana agora um processo "ocidental", sobre o qual o Japo teria perdido o m o noplio: odoy ay y?/o3q/?ag ja p o ^ e a j .so gerad as H03FM4 eH<20M 0 ./ap 0 [...] Aq/g, a p r p r/a crfa/M dade japonesa no ^e/or ;ndM.y/rza/

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MODELOS PARA A PRODUO..

m a/j ^axa c/o <?M e a oc/c/eM/a/ [...] /an/o <?M e /oc/a.s a j Movaj /c//aj /an^ac/as a p a r//r c/o Lean Production, o ^eMMc/a c/e breakthroughs /oc/a c/e Aa.se oc;'eM/a/ e Mo or/eM/a/. E eM/o c/Z//c// c//zer porcyHe e^/agMOM ZaM/o, por^M e e^/agMOM Aar&ar/c/ac/e [...]. O movimento permanente de mudana, de melhoria em saltos , ao mesmo tempo, uma realidade descrita peto entrevistado e um d esejo , u m a n e c e ssid a d e p a ra e n fre n ta r um m ercad o m ais competitivo. Os eiem entos do ZeaM Proc/t/c/ZoM, no entanto, aparecem diferentemente para outros entrevistados, que no esto em posio de direo nas empresas. Para eles, os projetos que desenvolvem ou descrevem sempre se referem a outras plantas das empresas, onde se estaria produzindo "m elhor". Estas plantas - a NUMMI, uma planta europia, etc. so tomadas como referncia para estabilizar um alvo a ser atingido, e o processo de Z?eM c/;mar%7*Mg contribui para uma .sMav/zao c/a 7Me/?ra coM//MMa c/e moc/e/o^ apontada pelo diretor entrevistado. E stes entrevistados apontam com o aspecto essencial do modelo e a n Proc/McZ/oM o fato de que e/e a/Mc/a a /ornar o proceayo ma/s j/mp/e^.' o.s c/o/s proceyw^, o c/e/r/car e o c/e /ra/My&rmar co/Mg em resM/ac/oy?nance;'ro e v:ce-versay?<ra ma/y c/aro, Ma mec//c/a em <yM e A Mo A maM c/Z^oc/ao eM/re oy o/e/Zvoy c/a emprega e o c/e cac/a Mm c& M n/ve J e management,* proc/MzZr e reMc/er M m oA/e//vo c/e /oc/o^ [...] a/?Ma/, a wc/Za gerMC/a <^M e /raM j/or/M a cZ/re^ em "coZ-sa.s ". Por sua vez, estes entrevistados esto com dificuldades para refazer seus conceitos, forjados na lgica clssica. Isso visvel nas referncias a respeito da questo da qualidade no processo de fabricao. O diretor entrevistado reaftrma que a qualidade, na nova

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lgica, gerada pelo produtor: "no tem que estar controlando qualidade a poy/cn o n , a qualidade est embutida no processo de produo". Mas outro entrevistado aponta: "a qualidade no o operrio que faz. Estamos buscando trabalho padronizado, para que a qualidade no dependa do operrio. Devemos dar instrumentos a ele [...] no precisa pensar para fazer [...] usamos dispositivos prova de erros Esse discurso , claramente, tributrio da lgica clssica quando, como disse o mesmo entrevistado, "queriamos que o operrio deixasse o crebro em casa [...]". A lm d isso a lg u n s e n tre v ista d o s re fe re m -se ao i e a n como algo que no se verifica na prtica. Assim, "as teo rias continuam as mesmas, no so quebradas [note-se a oposio em relao idia de &re<3%f%roMg/:.s permanentes], so aplicadas em diferentes condies. N a NUMMI tem estoque intermedirio, tem retrabalho [...]". M odism os e modelos, abnegao e f Transformar os indicadores do gerente da fbrica, do gerente de p ro g ram a, da d ire o da em p resa, em algo co e re n te fundamental; antes, essa coerncia era dada a p n o n , por meio de um modelo geral. Agora, com a mudana, preciso recompatibilizar esses indicadores, que por sua vez mudam permanentemente. E muitos no so capazes de faz-lo. Aparece, para os entrevistados, a necessidade de lideranas que conduzam a difuso das novas idias, especialmente no interior do wanage/nen?. Os entrevistados de segundo escalo reconhecem que a "cultura de produo est emperrada na gerncia". Como saida, apontam a necessidade de liderana, de abnegao, de f, de ele mentos no tangveis e aparentemente estranhos a um processo em que a tomada de deciso e a mudana seriam fruto de lgicas racio nais, de produtividade, rentabilidade, competitividade. A abnegao de alguns elemento recorrente no discurso, e ser reforada pelos "modismos", que serviriam para quebrar resis tncias. Afirma um dos entrevistados: o MHca ay/ra;gi'a wve/ axsV/rew a/gwM
abnegados ACM/w a cawpo e pegMe/M

cwna&M beyove/M e

jove/M,

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MODELOS PARA A PRODUO..,

/CM &) O SSM aS /Wias /rans/rmadas, pOSSam

ir gaigano nofuuroposies a//as, e en/o rea/m en/e /rans/orm ar a so c ied a d e [...] ^n/igam en/e, voc /inAa /an/a frram en/a disponive/para /ra&a/Aar, e voc encon/rava Mma Aroca no cAo, voc o/Aava para M /M operrio %ne dava M Mpon/ap [...] em vez & p egar [...] e/e dava M mpon/ap, a roca ro/ava e fica v a em&ai%o de Mma m^Mina dMran/e 6 meses. R o/e voc no encon/ra mais isso. /s/o rea/m en/e f M m sin a/ da camada aijca ^Me comea a aMmen/ar. F p or <?M ? y4 vem a Ais/ria do modismo.* no momen/o ^Me comecM a e^/oMrar essa Ais/ria, de gue preci^ano^ de mais conAecimen/o, aparecera/n /an/o aven/Mreiros como p essoas abnegadas [...] /odos com propsi/os posi/ivos, Mns mais, OM/ros m enos [...] mas /odos nesse negcio.

Alguns entendem os "modismos" como positivos, outros como um problema: "com a inflao de ondas, perdemos nossos valores, o povo brasileiro por exemplo flexvel, e isso acaba sendo esque cido em funo do tipo de adaptao que acaba sendo feito". Mas tambm: agora es/ em moda. sei /, a /cnica J* [...] exce/en/e. Tem Mm mon/e degen/e <?M e es/ fazendo p o r modismo, s por%Me /odo WMndo es/fazendo. - aA [...] minAafarica /am&w /em J6* [...] Mma rM/a de M m a Aoagem. ^gora, g raas a DeMs, aparecem Mns abnegados [...] ^Me acaam en/endendo a fi/oso/a da Ais/ria e rea/men/e criam Mma ^ase de MSca de conAecimen/o. A imagem que aparece muitas vezes religiosa:
/em caras uc so desper/adospara is/o [...] F esses caras acaam sendo verdadeiros

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//Waray, aM cAa/HO bo cara do cajado porque o caraj acaba/n co/z/a/M/Man^o o /ne/o, /:o na nenHJaJe a geMe <?Mar, w a ^ come-

^OM M/M WCM/He/i/O, e p or M'0 Ao/'a MF M-

/a/MOF /z /e r e /i/e b e / 9 6 0 . E < i(/e re n ^ e c/g

79< ? 0 . Cer/a/MeM/a [...] o/Aa [...] e/M / 9 6 0 CM v/a ge/!/a c/iM/ano Arocaj e//:^aro be M/M asV/*a&< be /MaJe/ra [...] oj caraj Mo ye a'avaw ao ra&a/Ao be pagar [...]

No mbito da qualidade, o CCQ, a primeira importante onda vinda do Japo, visto como um modismo. Mas foi, segundo o entrevistado, um instrumento para a difuso de algo que j estava disponvel e no adequadamente empregado, o controle estatstico do processo: O /O.MO a/n/go J o c/rcM^o J a ^M aM abe,
/MaM vo/a&) ao /raAa/Ao e/M a^Mipe [...] e /MeMO.5 w /ia b o ao a^pec/o c /c w ^ c o , oM &M^ca &< Mg /HM^oM [...] /n a j voc v, M/Ma coMa Fo/na a OMra [...] P o r f ^ o %Me eM b/go <yt/e ye voc o/Aa e ^ a j/ rra /n e /i/a ^ , /oJay Mo/a&t.y, e/a^ acaa/My?ca/!/o como /MoJtswo [...] e p o r ^Me/Moc/M/Mo? Por^Me M/n c a ra M *a e M/Ma /Mane/ra M o/aJa a Mo eMeMe o p o rq u - obo /MMM/o Mia, eMio va/KO

M^ar /aw/M. O modelo como algo que se justifica por si s apresentado com o:"... por que eu tenho que conhecer que essa ferramenta gasta mais rpido? Tem outra l ...ento, simplesmente pelo modismo de dizer - os japoneses fazem as coisas diferentes". Mas isso teria vindo "a calhar" em relao necessidade de mudar e difundir uma nova lgica no interior da empresa:
[...] a
g e w /e

/Ma/!?o o

ay? %/ere/!&< /nM/ar o pa/Map a ^ o a /, n o .yeMf;'6?o ^ M ^c a r

co/Jiec/Menio e e ape/^i^oar [...] ora [...] ya /Me /Mais f//7c// o /er M/Ma yrra/MCM^a

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MODELOS PARA A PRODUO...

n o v a </o <?Me /o/n a r CM/f/a/o co/n a ve/Aa, p a r a no /eygaj/ar /o fn/en^a/nen/e, o ^Me e M / o ? F a /a n f/o c/aro, ye w e encAe /an /o o M c o f/e arrM/nar M/na OM/rayrrawen/a, se m e y zew /an /as pergM n/a^ /e p o r u e gasef at/e/a /e r r a /n e n /a e/w f/o/s /;'ay e n o e w c/nco f/;'as [...] ye /neper/M r&a/n /an /o [...]

A difuso desses "modismos" vista peto entrevistado como algo que ocorre em funo de um mimetismo que se difunde na sociedade:
no /?/n a g e n /e e^/ /ra a /A a n f/o nM/na 30c;'e</af/e [...] voc v <yt/e o pon/o f/e par/;'f/a M /n cara <?Me - o//:a [ . . . ] on/en? na pMC/na M/n caray/oM ^Me no ^e; aonf/e /e/n um negcio [...] M A *o [...] por i^ o Me eM f//go, no c/<egarpa/ a a.? e/np/ asa.? e J/zcr - pon/:an: /a a /n ejrerc/c/o.s' a'e a/fnAa/nen/o e ejcper//nen/o. // o n af/a f //^ o [...] Mo yo 03 /no/M/noy e o ?Me /eva ao /nof/M/no. ^ o ay /rra/nen/a-s-, O ;'/npor/an/e /er M/na e^/ra/g/a y//n. f/o /nafs sa&er

e f/o aper/;'oa/nen/o con/nMo. & yay fA/a^ co/SfM yo /Mnf/awen/aM. Em outros term os, o m odism o, a difuso isom rica, so veculos para a mudana do modeo de representao de eficincia, para a aplicao de tcnicas e para o estabelecimento de prticas. Por fim, cabe fazer referncia a um momento exemplar de difuso de um novo modeo, reatizada pelo engenheiro Lopez de Arriorta, ex-GM e e x - V o k s w a g e n / M O engenheiro Lopez um tpico profissiona! da difuso de modetos, e "est no negcio" da transformao do que denomina "paradigmas". Seu novo modeo,

43. Figura extremamente potmica mas de reconhecida competncia, o engenheiro Lopez envotveu-se em um o^/re entre a GM e a Votkswagen, ao transferirse da primeira para a segunda e ser acusado judicialm ente peta GM por espionagem industria). Em novembro de 996 foi afastado da Volkswagen.

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o "Consrcio Modular", que foi por ele apresentado em certa ocasio como "a maior revoluo industrial desde a mquina a vapor", j vem sendo objeto de crtica por parte dos proponentes e difusores do ea/7 Prodt/c/;'o/! (vide ScHEMO, 1996). Ao realizar palestra para profissionais de engenharia e gesto, afirma que "um paradigma como um mapa que ajuda a atingir um destino. Mas preciso ter o mapa certo para chegar ao lugar certo, caso contrrio, no importa quanto de habilidade se tenha ou de es foro se faa, se estar perdido". Lopez faz uma distino fun damental:
A dua.s' ca/egoficM de parad/gway.* o modo como <23 co;'.s*a.s' (reaAdade^f e o modo com o ay c o 3a* devem y e r (vFyof [...] parad;'gm a.y .so co/!d/c/o/!ado3 p o r re/er^ cay ex/er/M.s e 3'o poderooy por^M e cr;c;w a.s- /<?/?/e.s' a/ravy day vernoy o /MM/!do [...] p rr^ e /a r e M////zar o parad/gm a corre/o p a r a cada p er/o d o a e33/!cFa da ?are/ do management.

O novo paradigma , segundo Lopez, um paradigma de va/ue /o cMsofwer, ao contrrio do anterior, cuja nfase estava na o&eno de 6eMe/7c;oy. E a mesma idia apresentada pelos entrevistados j citados. Sem entrar em detalhes a respeito do contedo tanto do "consrcio modular" e do paradigma proposto por Lopez, cabe res saltar que, segundo Lopez, "grandes problem as no podem ser resolvidos se os analisamos segundo o paradigma em que foram cria dos" e que so trs os elementos-chave no processo de mudana: "o projeto: nossos valores e o que queremos ser; o modelo: como faremos; a /e.' o e-spzr/o p a ra fazer". Para Lopez, "a fe o terceiro elemento, mas o mais impor tante de todos; cria o esprito necessrio para implementar o modelo atravs do projeto e faz-lo; toma possvel; remove desculpas, nos, 'sim , m as'; [...] diz: ' possvel'". Apesar de apontar que "o Japo no percebeu que a situao mudou, e que o pas se encontra beira de um co lap so , com fech am en to de em p resas e queda nas exportaes", Lopez no despreza a referncia ao Japo: "no Japo no se diz 'yes, but [...]' para uma idia nova".

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MODELOS PARA A PRODUO...

Segundo Lopez so sete os elementos que descrevem o pa radigma: "valores: so os valores ascendentes na sociedade, do cliente, dos trabalhadores; fonte: a voz do consumidor; foco: o en tusiasmo do consumidor; alvo: valor para o consumidor; meios: processos e programas; conseqncia: sucesso; resultado: prospe ridade para todos". No mbito de nossa anlise, cabe notar como a descrio de Lopez de sua proposta de novo paradigma , na verdade, um con ju n to de elem entos que d irigem -se dim enso sub jetiv a do /Managemeni e, do mesmo modo que nosso entrevistado j citado, utiliza elemento de natureza religiosa, a f. Lopez demonstra grande compreenso da necessidade de diuso de um conjunto de idias para que se possa, somente a partir da, realizar m udanas nas tcnicas e nas prticas reais. Disputa, no "mercado de modelos", uma fatia, buscando estab elecer um construto que possa a tin g ir a condio de difuso autnom a, desfrutada anteriorm ente pelo modelo clssico e atualmente pelo modelo Lean ProdMcffon.

CONCLUSES
Para concluir este captulo, apresentamos a seguir um extrato dos principais pontos desenvolvidos: - As prticas clssicas no configuram para a engenharia de pro duo japonesa um paradigma, e sim um conjunto de mtodos disposio e a servio do alcance de fins determinados e claros. - A caracterizao do Sistema Toyota de Produo como uma des coberta ou ruptura parte do processo de construo de um mo delo japons como paradigma abstrato a ser tomado como refe rncia na reestruturao das empresas ocidentais. Este modelo, legitimado socialmente e reforado pelos resultados obtidos no Japo p erm ite um a percepo de que se est adotando um referencial correto, sancionado e legitimado exteriormente. O alcan ce de um a a d eq u ad a se ria d eco rrn cia "natural" da adoo de uma idia - ou modelo, na terminologia que adotamos aqui - que legtima no campo dos agentes do - Entre a percepo da inadequao do m odelo adotado pelos

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p ra c/^ o n e ry e o desenvotvimento de novas prticas decorre um intervalo de tempo, no qua! a questo a necessidade de alterao do modeio com o qual operam os /nanagers, isto , de "construir novos sig n ific a d o s sociais e in terp reta es m edida que lentam en te entram em con tato com o novo p aradigm a de qualidade jap o n s". N essas condies, a p articular soluo organizacional e tecnolgica adotada estabiliza-se segundo um determinado formato que seja adequado ao ambiente, mas no necessariam ente segundo um form ato que, nos term os dos elem entos en dgenos E n g en h aria de P roduo clssica, im p lic a ria um m o v im en to p e rm a n e n te na d ire o do estabelecimento de um arranjo "timo". O processo de difuso das prticas desenvolvidas no Japo para o O cidente ocorre ainda nos m arcos do m todo inscrito no pensamento clssico e, por isso, requer a construo, por parte dos agentes ocidentais, de um novo modelo, mas no o abandono do mtodo clssico de construo de m odelos, sem os quais tcnicas, prticas e princpios no podem ser implementados. N a m edida em que se busca na p rtica dos concorrentes o referencial a ser adotado, passa-se do Aes/ way da administrao cientifica, do modelo clssico, para a Aes/ ^rac/zce, a avaliao do am biente em busca do referencial legtim o. A prtica do encAmar^Hg, to usual nos dias de hoje, , ao mesmo tempo, fruto e estimulador desse processo de difuso.
A declarao de que um novo modelo supera outro (WoMACK e? a/., 1990) supe, necessariamente, a construo a poseror:' deste novo modelo, j que um modelo obra de analistas de prticas e fenm enos observveis no mbito do real. O produto de seu trabalho, o novo modelo, ser, no entanto, um novo elemento do mbito do real, ainda que no objetivvel, com papel fundamental para permitir a difuso das novas prticas.

A Z,ean , assim, produto de analistas (ocidentais) que constrem um modelo abstrato a partir da observao destas tcnicas; um construto que aspira - e nesse caso, bem-sucedido - condio de modelo; seus inventores tm o objetivo estrito de conferir legitimidade a um conjunto de tcnicas e proporcionar, assim, sua difuso em um mundo que depende de mais elementos, alm de resultados, para incorporar determinados elementos sua prtica.

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MODELOS PARA A PRODUO..

- O modismo, a difuso isomrfica so veculos para a mudana do modelo de representao de eficincia, para a aplicao de tcnicas e para o estabelecimento de novas prticas.