LaglobalizacindeCEMEX

Ladiversificacingeogrficanospermiteoperarenmltiplesregionescondistintosciclosdeventa.Alargo
plazo,estamostratandodeasegurarqueningnmercadorepresentemsdeunatercerapartedenuestro
negocio.Sinembargo,nodiversificamossimplementeparabalancearlassubidasybajadascclicas.Novemos
lavolatilidadcomounelementoocasionalofortuitoquesesumaalcostodehacernegociosenunmercado
globalinterconectado.Planeamosparalavolatilidad.Nospreparamosparaella.Hemosaprendidocmo
obtenergananciasapartirdeella.
LorenzoZambrano,DirectorGeneraldeCEMEX.1

En1990,CementosMexicanoseraunacompaamexicanadecementoqueenfrentabasanciones
decomercioensuprincipalmercadodeexportacin,EstadosUnidos.Parafinalesde1999,CEMEX
operabaplantasdecementoen15pases,tenainstalacionesdeproduccinodistribucinenuntotalde30
ycomercializabacementoenmsde60.LasoperacionesfueradeMxicorepresentaroncasiel60%desus
bienes,ligeramenteporencimadel50%desusingresosy40%desusgananciasantesdeintereses,
impuestos,depreciacin,yamortizacin(EBITDA)eneseao.LosingresosdeventasdeCEMEXsehaban
incrementadodesdemenosde$1.000millonesen1989hastacasi$5.000millonesen1999,ysehaba
convertidoenlaterceracompaadecementomsgrandeenelmundoentrminosdecapacidad,ascomo
enelcomercianteinternacionalmsgrande.Elcrecimientosehabalogradosincomprometerla
rentabilidad:afinalesdeladcadade1990,suratiodeEBITDAcontraventasfluctuabaentreel30%y40%
10a15puntosporcentualesporencimadesusprincipalescompetidoresanivelglobal.Adems,la
compaaerareconocidacomounadelaspocasmultinacionalesdeAmricaLatinaycomousuariomodelo
detecnologadeinformacinenunentornodemuypocatecnologa.

LosejecutivosdeCEMEXenocasionescomparabanlasoperacionesinternacionalesdela
compaaconunanillodeorogris,haciendocompromisosenmercadosdealtocrecimiento,
principalmentedesarrollandoyabarcandounafranjaquecirculabaalmundoalnortedelEcuador.
Parafinalesdeladcadade1990,lainclusindepasescomoIndonesiayEgiptoalanillohaba
desatadodiscusionessobreelenfoqueyvelocidaddelaexpansininternacionaldeCEMEX.Las
discusionestambinsehabandesatadoporunaofertahostil,aprincipiosdelao2000,porpartede
Lafarge,elsegundocompetidormsgrandeanivelmundialencementoporBlueCircle,elsextomsgrande.
HctorMedina,vicepresidenteejecutivodePlaneacinyFinanzasdeCEMEX,comparelintentode
adquisicinaolasenunambienteagitadoquepodantenerimplicacionessignificativasparalasotras
cementerasimportantes.

LaglobalizacindeCEMEX

Estecasocomienzaconunabreveexplicacindelaindustriadelcementoylacompetencia
internacionaldentrodeella.PosteriormentedescribelaglobalizacindeCEMEXycmofue
administrada.

Laindustriadelcemento

Elcementohasidoutilizado,desdelaantigedad,comounagentedeuninqueseendurecaal
mezclarseconagua.FuefabricadoporprimeravezensuformamodernaenInglaterradurantela
primerapartedelsigloXIX.Elprocesodeproduccin,quebsicamentenohacambiado,consisteenel
quemadodeunamezcladepiedracaliza(uotraspiedrascalcreas)ycantidadesmenoresde
materialescomoaluminio,silicnyhierroenunhornoaaltastemperaturas,paraobtenerpartculasde
escoriadeltamaodeunacanica.Posteriormente,laescoriasemolaconyesoyotrosmineralespara
obtenercemento,unfinopolvogris.Lamezcladecemento,aadidosyaguaqueseendurecaenunamasa
cualrocadespusdelsecado,eraconocidacomoconcreto.stepodamezclarseinsitudondeibaa
utilizarse,opodaobtenerseenformademezclalistadeuntanquecentralenlaplantaodeuncaminde
mezclalista.

Oferta

Debidoaquelapiedracaliza,laarcillayotrosmaterialescrudoseranabundantesenmuchas
regionesdelmundo,elcemento,porlogeneral,podaproducirsedemaneralocal.Lascompaasde
cementofrecuentementetenanminasyubicabansusplantasdeproduccincercaparaminimizarel
transportedemateriales.Latecnologadeproduccineraunprocesocontinuo,queconsistadecierto
nmerodeetapas(verAnexo1)yestabamarcadoporunaaltaintensidaddecapitalyenerga.
Tambineraconsideradorelativamentemaduro:nosehabanregistradoinnovacionesimportantesenlos
ltimos20aos.Laescalamnimaeficiente(MES,porsussiglaseningls)paraunaplantadecementoerade
aproximadamenteunmillndetoneladasdecapacidadanual.Elcostodelacapacidadnuevacostabaentre
$120y$180portonelada,dependiendodefactoreslocales,comoelcostodelterreno,legislaciones
ambientalesylanecesidaddeequipoeinfraestructuraauxiliar,incluyendolainversinenminasyhornos.
Losbienesdeunaplantadecementosededicaban,engranparte,alaproduccindecementoypodan
durardcadas.Loscostosoperativos,porlogeneral,fluctuabanentrelos$20y$50portonelada,dondela
manodeobrarepresentabamenosde$10portonelada.2Loscostosdetransporte,encontraste,podan
representarhastaunatercerapartedeloscostostotales.

Losaltoscostosdetransporteenrelacinconlosdeproduccinimplicabanqueexistaslouna
distancialimitadadentrodelacuallaplantapodaentregarelcementoaprecioscompetitivos.El
transporteencarreteraeraelmscostosoylimitabaelradioefectivodedistribucina150y300
millas.3Eltransportemartimoeraelmseconmicoy,comoresultadodeinnovacionesdesde
mediadosdeladcadade1950,habaayudadoauncrecimientoimportantedelMES.4Sedisearonnuevos
sistemasparacargarydescargarembarcacionesysedesarrollaronbarcosespecializadosparatransportar
cemento.Comoresultado,losproductoresdecementocomenzaronaestablecerplantasmuchoms
grandesqueenviabanelcementoaterminalesdedistribucinenmercadosdistantesy,alavez,servanalos
locales.Anas,habaquesumarunagrancantidaddecostosalosdeenvomartimoparaquesedierael
comercioalargadistancia(verAnexo2).Afinalesdeladcadade1990,eltrficomartimointernacionalde
cementoyescoriapromediaba,aproximadamente,50millonesdetoneladasanuales.Secreaquealrededor
de10millonesdetoneladasdeestetrficoerantransportadasporembarcacionespequeasenviajes
costeroscortosoenestuariosycercade40millonesenembarcacionesocenicas.

Demanda

Lascomparacionesentredistintospasesindicabanquelademandaalargoplazodelcemento
estabadirectamenterelacionadaconelPIB,conelconsumopercpitaincrementndosehastanivelesde
ingresode$20.000anualesy,despus,decreciendodeformagradual.Muchosotrosatributoslocales
tambinafectabanlademandadecemento.Lalluviatenaunefectonegativoyaquehacamsdifcilla
construccinbasadaencementoeincrementabalaprobabilidaddeutilizarsustitutoscomolamaderaoel
acero.Ladensidaddepoblacintenaunefectopositivoyaquelamayordensidadllevabaaconstrucciones
msaltaseinfraestructuramscompleja.Lademandatambintendaasermayorenreasconclimas
clidosymenorbajoclimasextremosdecalorofro.Lademandageneralmentedisminuyeencostas
extensas,yaquemstransportemartimosignificabamenoscarreterasyseincrementabaconla
participacindegastosgubernamentalesenelPIB.
CEMEXplaneabaquelademandamundialtotalcrecieraligeramentepordebajodel4%anualhastaelao
2010.Elcrecimientodelademandaseesperabaquefueramsaltoenlaseconomasasiticasendesarrollo,
Centroamrica,elCaribe,ylapartedefricaqueestalsurdelSahara,dondeseacercaraorebasarael5%,
ymsbajoenEuropaOccidentalyNorteamrica,dondeseacercaramsal1%.

Acortoplazo,lademandadecementodependadirectamentedelPIBy,anconmscerteza,de
lainversin/gastoenconstruccin.Comoresultado,sepodranutilizarplanesdeconstruccinpara
desarrollarpronsticosacortoplazodelademandadecemento.Sinembargo,laciclicidaddelsectordela
construccinhacaquelospronsticosamedianoplazofueranalgoinciertos.Lasventasbrutasdependan
engranpartedelcrecimientodelPIB,lastasasdeinters,yotrosfactoresmacroeconmicosqueafectaban
almercadoformaldelaconstruccin.Lasventasminoristasaclientesindividualesparaconstruccinde
casasyestetipodecosas,queeranimportantesenpasesendesarrollo,resultaronsermenoscclicasy
tambinofrecanoportunidadesparaposicionamientodemarcas,comosedescribemsadelante.

Competencia

Laciclicidaddelladodelademandacombinadaconlaintensidaddecapital,durabilidady
especializacinenelladodelaofertapodanllevaralasobrecapacidadqueenlaindustriacementerapoda
sermuynegativaensusefectos.Lascompaasdecementotratabandeacolchonarsuinteraccinbajo
condicionesdesobrecapacidadalconfiarensistemasdepreciosdepuntobase,otrasestrategiasde
liderazgoe,incluso,restriccionesdirectassobrelacompetencia.

ElsistemadepuntobasehabasidocomnenEstadosUnidoshastaelfinaldelaSegundaGuerra
Mundialy,enEuropa,hastahacepocomenostiempo.Bajoestesistema,lacompaalderestablecaun
preciobaseylasotrascompaascalculabansusdeudasaltomarelpreciobaseeincrementarloenelcosto
detransportedelaplantadelacompaalderalpuntodeentrega.Estoofrecaunaestructuradeprecios
transparenteenausenciadedescuentosescondidosydejabaalosprincipalescompetidoresvenderentodo
elmercado,mientrasquelosproductoresmspequeosterminabanvendiendoenreasrelativamente
pequeasalrededordesusplantas.
Entreotrosdispositivosenquelascompaasdecementoconfiabanparamitigarlacompetencia
estabanlosintentosparaunirseyasegurarproteccindelasimportaciones.Habanexistidocarteles
explcitosenlaindustria.EntrelosejemplosbiendocumentadosestabaunoenelsurdeAlemaniadurantela
dcadade1980yotroenSuizaaprincipiosdelade1990.Elapoyogubernamentalerabsicopara
establecerbarrerascomercialesytambinalejaraloscompetidoresextranjeros.Losarancelesimpuestosa
finalesdeladcadade1980porEstadosUnidossobrelasimportacionesdecementoprovenientesde
Mxico,sonunejemploquesediscutirconmayordetallemsadelante.

Competidoresinternacionales

Para1999,existanseisprincipalescompetidoresinternacionalesencemento:Holderbank,
Lafarge,CEMEX,Heidelberger,ItalcementiyBlueCircle.Dadasudiversificacingeogrfica,estos
competidorestendanasersuperadosencualquieraoporcompetidoresenfocadosenmercados
localesqueenesemomentoestabanenauge(verAnexo3),perohabanlogradounaestabilidad
muchomsimportanteensusrecuperaciones.Enresumen,lasseisprincipalescontrolaban500
millonesdetoneladasdecapacidad,representandopocomsdelacuartapartedeltotalmundial,omsde
unatercerapartedeltotalexcluyendoaChina.Elradiodeconcentracindelasseisfirmashabasidodeslo
el12%en1988,enelcualVotorantimdeBrasildejfueraaCEMEXysequedconelsextopuesto.

Enesemismoao,cadaunodelosseisprincipalescompetidoresantenaorgenesnacionales
claramenteidentificablesycontrolabaunaparteimportantedesumercadolocal.Sinembargo,cadauno
estabatambinoperandoinstalacionesdeproduccinenunaovariasdocenasdepasesentodoelmundo.
ElAnexo4muestrainformacinfinancieradelasseisprincipalesyelAnexo5resumesusparticipacionesde
capacidadenciertonmerodemercadosimportantes.

Aunquealgunosdelosprincipales,comoHolderbank,habanoperadoenvariospasesdurante
dcadas,lainternacionalizacin,particularmenteenunsentidointerregional,nocomenzsinohastala
dcadade1970.EstosucedicuandoloscompetidoreseuropeoscomenzaronapenetrarenEstadosUnidos.
Durantelasdcadasde1960y1970,laindustriacementeraenEstadosUnidoshabacadoenunacrisis,
mientraslarentabilidadcayconelcolapsoenlospreciosylascompaasdomsticasrespondieronbajando
lasinversionesencementoydiversificndoseaotraslneasdenegocio.Estoresultenescasezenciertos
mercadosregionalesyrepresentunaoportunidadparacompaaseuropeasdecementoquehaban
permanecidofuertesyestabanbuscandoexpandirse.Paraelao2000,losgruposeuropeoscontrolabanel
65%delmercadoestadounidense.

LasinversionesatravsdelafronteraenEstadosUnidoshabanestadoconcentradasdurante
ciertosperiodosrecientemente,1985a1988y1991a1993envezdetratardeentrarmsseguido.
Estasolastambinerancaractersticasdeinversionesatravsdelafronteraenotrasregiones,dadoel
nfasisdelasprincipalescementerasporcompradeinstalacionesexistentesenlugardeaadirmayor
capacidadparaentraranuevosmercados(verAnexo6).Obviamente,lasadquisicioneseranmsatractivas
paraelloscuandolosvaloresdemercadodelascompaasaadquirireranmenoresquelosvaloresocultos
unacondicinmsfcildeencontrarenlapartebajadelcicloeconmicoqueenlaalta.Losvaloresocultos
delasfranquiciasadquiridaspodanobtenerseestimandolarentabilidadpromedio,lautilizacindelas
instalaciones,elcostopromedioponderadodelcapitaly,probablementelomscomplicado,lastasas
esperadasdecrecimientoalargoplazo.VerenelAnexo7unintentoporpartedeunbancodeinversinpara
realizarestosclculosanivelpas.Enlaprctica,porsupuesto,estosanlisisanivelpastenanqueverse
complementadosconconsideracionesespecficasdelasempresasaadquirir,comosuposicinysu
participacinenelmercadoylaclasedebasequetenanparaunamayorreduccindecostosyexpansin.

Comenzandoen1997y,particularmente,despusdelveranode1998,laolamsgrandey
concentradadeinversionesatravsdelafronterajamsvistaseinicienelsudesteasitico.Los
competidoresinternacionaleslehabanechadoelojoalmercadodurantemuchosaos,perono
habansidocapacesdejustificarlacuotadeentradaalgunascompaasenlareginhabansido
valuadashasta$300portoneladadecapacidadconbasealvalorempresarial!Lacrisisasiticaqueseinici
en1997cambilasituacinradicalmenteydioalascementerasmsgrandeslaoportunidadqueestaban
esperando.Losprincipalesnegociosdecementoasiticoshastaelotoode1999estnresumidosenel
Anexo8.RpidamenteincrementaronsuparticipacinenAsia,sinincluiraChina,demenosdel20%hasta
aproximadamente60%.

Dosdeloscompetidoresinternacionaleslderesencemento,HolderbankyLafarge,eranms
grandesqueCEMEX.Holderbanktenaoperacionesdecementoenloscincocontinentesyenmsde50
pases,loquelahacalamsglobal,ascomoelcompetidorinternacionalmsgrande.Su
estrategiadeglobalizacinpodarastrearsehastaprincipiosdeladcadade1920,cuandola
compaa(formadaen1912)saliporprimeravezdeSuizahacialosvecinosFrancia,Blgicay
Holanda.Lasventasen1999delacompaafueronde$7.618millonesysuEBIT,de$1.066millones.
Elcementorepresentel68%delasventasde1999yelconcretoysusderivadosel24%.

Lafargeestabaensegundolugardelmercadoglobaldecementoytambintenaposiciones
fuertesenotrosmercadosdelaconstruccincomoyeso,derivadosyconcreto.Susventasen1999
fueronde$10.522millonesysuEBIT,de$1.766millones.Elcementorepresentel35%desusventasen
1999yelconcretoysusderivadosotro30%.Lafargenoestabaenfocadaenmercadosemergentescomo
otrosdeloscompetidoresglobales.Enfebrerodel2000,realizunaofertahostil,valuadacasien$5.500
millones,porlainglesaBlueCircle,elsextocompetidormsgrandeencemento.Algunosdelosmotivospara
realizarestaofertaeranllegaraciertotamaoparapermanecervisibleyatractivaalosinversionistas,
expandirsuflujodeefectivoy,supuestamente,presenciageogrficay,
probablemente,desbancaraHolderbankdellugarprivilegiadoenlaindustriaglobaldecemento.Sin
embargo,paramayo,Lafargehabalogradoatraerasloel44%delasaccionesdeBlueCircleconsu
ofertadepreciotanagresiva.

CEMEX

Parael2000,CEMEXsehabaconvertidoenlaterceracompaacementeramsgrandedel
mundoconalrededorde65millonesdetoneladasdecapacidad(verenelAnexo9informacin
financierahistrica).CEMEXpodarastrearsusorgeneshasta1906cuandolaplantadeCementos
Hidalgofueabierta,conunacapacidaddemenosde5.000toneladasalao,enelnortedeMxico,
cercadeMonterrey.En1931sefusionconCementosPortlandMonterrey,fundadaporLorenzo
Zambrano,paraformarCementosMexicanos,mstarderenombradacomoCEMEX.Enelsiguiente
mediosiglo,lacompaaexpandisucapacidada,aproximadamente,15millonesdetoneladasy
estabaencaminodeconvertirseenlderdelmercadomexicanoparaprincipiosdeladcadade1980.

En1985,LorenzoZambrano,miembrodelafamiliaZambranoqueancontrolabaCEMEXynieto
yhomnimodelfundadordelacompaa,tomelpuestodeDirectorGeneral.Ensusprimerosaos
almando,CEMEXsiguicreciendomediantelaconstruccindemayorcapacidaddeproduccin.
Tambinempezadiversificarsehorizontalmenteenreascomopetroqumicos,minerayturismo,
parapoderreducirlosriesgosrelacionadosconsudependenciaenunnegocioprincipalaltamente
cclico.Sinembargo,nopasmuchoantesdequeZambranodecidierareenfocaralacompaaenel
cementoyenlosnegociosrelacionadosconesteproducto.Basndose,sobretodo,eneltrabajode
BostonConsultingGroup,habaconcluidoqueladiversificacingeogrficadentrodelnegociodel
cementoerapreferiblealahorizontalfueradel.Todoslosbienesdeotrosnegociosfueronvendidos
yCEMEXcambiaunaestrategiadecrecimientoatravsdeadquisiciones.
Estaestrategiaseenfoc,enprimerainstancia,enMxico.Conformeelpasseempezaabrira
finalesdeladcadade1980,grandescompaascomoHolderbankyLafargelovieroncomomercado
posibleparaexpandirsusoperaciones.Paraenfrentarestereto,CEMEXdecidiunificarsus
operaciones.En1987,adquiriCementosAnhuac,dandoalacompaaaccesoalmercadocentral
mexicanoyaumentandosuscapacidadesdeexportacinconlaadicindedosplantasycuatromillonesde
toneladasdecapacidad.Dosaosdespus,laadquisicindeCementosTolteca,elsegundoproductorms
grandedecementoconsieteplantasnuevasy6.6millonesdetoneladasdecapacidad,convirtiaCEMEXen
elproductormsgrandedeMxico.Estasfusiones,quecostaronaCEMEXcasi$1.000millones,aseguraron
suposicinenterritorionacionalyledieroneltamaoylosrecursosfinancierosparacomenzarelproceso
deexpansingeogrfica.

Expansininternacional

Cuandosepresentlacrisisdelpesode1994y1995,CEMEXacababadeterminarunplanpara
mejorarsusoperacionesenMxico.Endiciembrede1994,despusdeunaodeinestabilidad
polticaqueincluyelhomicidiodeuncandidatopresidencial,lasreservasmexicanasenel
extranjerocayeronacercade$5.000millones,decasi$30.000millonesquehabaenmarzo.El
presidenteentranteErnestoZedilloadvirtialosmexicanosqueseprepararanparatiemposdifciles.
CEMEX,rpidamente,volviaplantearsusmejorasplaneadasparaMxicoycomprimieltiempo
deimplementacinde18a3meses.Apesardelarecesinquesigui,logrmantenerlosmrgenes
ennivelesrazonables.Unmotivofuequemuchosmexicanosnoeransujetosdecrdito,asquela
partedelmercadodeautoconstruccinsevioafectadaslodemaneralimitada,aunquelademanda
delsectorformalcayenun50%.7Otro,fuequelacompaayahabaempezadoaexpandirsea
mercadosextranjeros.Aliniciodel2000,CEMEXeraellderenelmercadomexicano,conuna
capacidadinstaladade28millonesdetoneladaso,aproximadamente,el60%deltotaldelpas.
Apasco,quehabaadquiridoHolderbankyquehabarecibidounafuerteinversinparaexpandirsea
principiosdeladcadade1990,eraelsegundoproductor,conotras9millonesdetoneladasde
capacidad.LosanalistasnoesperabanningnotroincrementoenlaparticipacindeCEMEXenel
mercadomexicano.

DespusdehaberconsolidadosuliderazgoenMxico,CEMEXcomenzabuscaroportunidades
msalldelasfronterasmexicanas.Lainternacionalizacincomenzconexportaciones,sobretodoa
EstadosUnidos.Parael2000,CEMEXeraelcomercianteinternacionaldecementomsgrandedel
mundo,convolmenesproyectadosdecomerciode13millonesdetoneladasdecementoyescoria,
60%delascualesseesperabaquefueranproductosdeterceros.8Elcomerciointernacionalofreca
oportunidadesparaarbitrardiferencialesdeprecioatravsdefronterasnacionalesyparadesviar
importacionesdebajopreciolejosdelosmercadospropios.Tambinexpandaelrangodeopciones
disponiblesparalidiarconamenazasdecompetidoresenparticularypermitaaCEMEXestudiar
mercadoslocalesysuestructuraconcostosmnimosantesdedecidirsicomprometersemsconellos
adquiriendoplantaslocales.
TraslaimposicindesancionesdecomercioporpartedeEstadosUnidos,lainversindirectadel
extranjerosehabaconvertidoenuncomponentemuchomsimportantedelaestrategiade
internacionalizacindeCEMEXqueelcomerciopuro.LasinversionesenelextranjerodeCEMEXse
enfocabanenlaadquisicindeplantasexistentesenvezdeconstruirlas.Susprincipalesmovimientos
internacionalessemuestranenelAnexo10ysedescribenconmsdetalleenelrestodeestaseccin.

EstadosUnidos.CEMEXhabacomenzadoaexportaralmercadoestadounidenseaprincipiosde
ladcadade1970.Afinalesdelade1980,estableciinstalacionesdedistribucinenelsurdeEstados
Unidosparaexpandirsusesfuerzos.Sinembargo,laeconomanorteamericanaylaindustriadela
construccin,enparticular,estabanexperimentandounarecesin.Comoresultado,ochoproductores
presentaron,enconjunto,unapeticinantidumpingclamandoqueseestabanviendoafectadosporlas
baratasimportacionesmexicanasydemandandoproteccin.Despusdeencontrarquelosprecios
delcementodeCEMEXeranmsaltosenMxicoqueenelsurdeEstadosUnidos,einfiriendoque
losproductoresmexicanosestabanintroduciendocementoalmercadonorteamericanoaprecios
artificialmentebajos,laComisindeComercioInternacional(ITC,porsussiglaseningls)creunimpuesto
del58%alasexportacionesdeCEMEXdeMxicoaEstadosUnidos.Elimpuestoseredujoaun31%despus
dequeCEMEXempezalimitarsusexportacionesaciertosestadosdelaUninAmericana,dondelos
precioseranrelativamentealtos.9Lacompaatratdecombatirestasaccionesinconformndoseantelos
cuerposnorteamericanosrelevantes,perotodoestoresultintil.Medinarecuerdaque,enciertopunto,
CEMEXestabasiendoinvestigadademanerasimultneaporlaITCporbajarlospreciosdemaneraartificialy
porlaComisinFederaldeComerciodeEstadosUnidosporcomprarunaterminaldedistribucinconla
intencindeelevarlosdemaneraartificial!UndecretodelTratadoGeneralsobreTarifasyComercio(GATT,
porsussiglaseningls)de1992estuvodeacuerdoconMxicoenestadisputa,peroEstadosUnidosseneg
aceder.Paraprincipiosdel2000,esteimpuestoseguaaplicndose,aunquehabaciertosreportesque
indicabanqueelpasestadounidensefinalmenteseestabaacercandoasuderogacin.

Despusdequeseaplicesteimpuesto,CEMEXadquiriunaplantadecementodeunmillnde
toneladasenTexasparareforzarsumezclaysusinstalacionesdedistribucinenelsurdeEstados
Unidos.Zambrano,enocasiones,sereferaaestaconstelacindeinstalacionescomounmuroque
protegaalmercadomexicanodeincursionesestadounidenses.Adems,lasterminalescosterasde
CEMEXenEstadosUnidossiguieronimportandocementodeterceros,ascomodeotrasplantasde
lacompaa.Conesto,CEMEXatribuaasusimportacionesdecementochinoalacostaoestede
EstadosUnidosquesehubieranduplicadolasgananciasdesusactividadesdurante1999,hastael
puntoenquerepresentabanel12%desusventastotalesyel7%desuEBITDA.

Espaa.En1991,CEMEXconstruyterminalesdedistribucinenEspaaparacomercializar
cementoqueseproducaenMxicoytambinparaestudiarelmercadoeuropeo.Enjuliode1992,
gastalrededorde$1.800millonesparaadquirirloqueterminsiendoel68%delasaccionesyel
94%delosderechosdevotoendosgrandescompaascementerasespaolas,ValencianaySansn,
conuntotaldecasi12millonesdetoneladasdecapacidad.Estasadquisicionesledieronuna
participacinlderdel28%enunodelosmercadoscementeroseuropeosmsgrandes,queenese
entoncesresultestarentrandoaunaetapadecrecimientoacelerado.Lasadquisicionestambin
disminuyeronsudependenciaenelmercadomexicano,ledieronaCEMEXunacapacidadrazonable
enunmercadoimportanteparaHolderbankyLafargeeincrementaronsuperfilinternacional.Sin
embargo,losaccionistas,generalmente,veanconpocodetallelostratos:losRecibosdeDepsitos
AmericanosdeCEMEX,emitidosslounaoantes(otraprimiciaparaunacompaa
latinoamericana),bajaroncasiuntercioenlapocaenqueseanunciaronlasadquisiciones.E,
inmediatamentedespus,laeconomaespaolacayensupeorrecesinen30aos,conlapeseta
espaoladevalundosetresvecesdurantefinalesde1992y1993.Estascircunstanciassesumaronala
urgenciadeorquestarlosimportantescambiosenlasdoscompaasespaolas.

FueenestecontextoenelqueCEMEXcomenzadesarrollarycodificarsuprocesodeintegracin
posfusin.Cadaaspectodelasadquisicionesespaolasfuerevisadodesdelaspolticasdeejecucin
hastalalocalizacindelasminashastaelusodeautomatizacin.Losprocesosfueronreducidos,as
comolafuerzalaboral(enun25%)ylasinversionesentecnologadeinformacinseincrementaron.
Demanerasimultnea,CEMEXsemovirpidamenteparaarmonizareintegrarlossistemasdesus
operacionesespaolasconlasmexicanas.Elprocesodeintegracinposfusinsupuestamentetom
pocomsdeunaoymenosdelamitaddetiempooriginalmentepresupuestadoyfueseguidode
importantesmejorasenmrgenesoperativos,de7%enelmomentodelasadquisicioneshasta
aproximadamente20%para1994yunpromediode25%paralasegundamitaddeladcadade1990.
LasoperacionesenEspaaresultaroncrticasparaayudaraCEMEXasobrevivirlacrisismexicana
delpesode1994y1995.
En1998,CEMEXvendilaplantadecementoenSevillapor$260millones.sta,querepresentaba
cercadel10%delacapacidaddeCEMEXenEspaa,erarelativamenteviejaytenaaltoscostosde
produccin.CEMEXsiguisiendoelcompetidormsgrandeenelmercadoespaoldespusdela
venta.UtilizelmontoobtenidoparainvertirenunasinstalacionesenelsudestedeAsia,sobretodo
enIndonesia.Deacuerdoconsureporteanualde1998,Cambiamosconefectividadunmillnde
toneladasmtricasdeinstalacionesdeproduccinenEspaa,porelequivalenteaaproximadamente
4millonesdetoneladasmtricasenelsudestedeAsia,unmercadoconmayorcrecimientoalargo
plazo.En1999,Espaarepresentabael16%delosingresosdeCEMEXyel15%desuEBITDA.

AmricaLatina.ElsiguientemovimientointernacionalimportanteparaCEMEXfuelaentradaa
Venezuela,queiniciunaseriedeincursionesenAmricaLatina,principalmenteenelreadel
Caribe.Venezuelahabasidoafectadaporinestabilidadmacroeconmicadesdefinalesdeladcada
de1980,deprimiendolademandadecementoycausandograndesprdidasenlaindustria.Enabril
de1994,CEMEXpag$360millonesporel61%deVencemos,lderdelaindustria,queoperaba
alrededorde4millonesdetoneladasdecapacidad,loquerepresentabacasiel40%delmercado
venezolano.ComoenEspaa,CEMEXsemovirpidamenteparaintegrarymejorarlaeficienciade
susoperacionesenVenezuela.ElmargenoperativodeVencemosmejordel9%,eneltercer
trimestrede1994,al41%,unaomstarde,10yquedenel34%,en1998.11Aunquelaeconoma
venezolanaseguadecepcionando,Vencemosfuecapazdemanteneraltalautilizacinde
instalacionesauncuandolademandadomsticaerabajadebidoaqueestabalocalizadacercadeun
importantepuerto.EstolespermitaexportarmsproduccinapasescomolasislasdelCaribeyel
surdeEstadosUnidos.En1998,Venezuelarepresentel12%delosingresosdeCEMEXy13%desu
EBITDA.Sinembargo,lasgananciasbajaronen1999.

Amediadosde1996,CEMEXadquiriel54%queposteriormenteincrementdeCementos
Diamante,elsegundomayorproductorenColombia,por$400millonesyel94%deInversiones
Samper,eltercerproductor,por$300millones.LasadquisicionesdieronaCEMEX3.5millonesde
toneladasdecapacidad,pocomenosdeunatercerapartedeltotaldeColombia,detrsdellderdela
industriaSindicatoAntioqueounaconfederacindepequeosproductoresdecementoquetena
unaparticipacindeaproximadamente50%.Labajademandacomplementadaconunaguerrade
precioscausquelosmrgenesoperativosdeColombiacayerandemsdel20%,aprincipiosde
1998,a3%,parafinalesdeesemismoao.Sinembargo,losmrgenescomenzaronarecuperarse
durante1999.12Eneseao,Colombiarepresententreel3%y4%delosingresosyEBITDAde
CEMEX.

Posteriormente,CEMEXentraChile,pagando$34millonesporun12%departicipacinen
CementosBioBio,eltercercompetidormsgrandeenChile.Elprincipalproductorenestepasera
CementPolpaico,subsidiariadeHolderbank,yelsegundomsgrandeeraunadelassubsidiariasde
BlueCircle.Adiferenciadeellos,BioBioestabarelativamenteenfocadoenlasregionesnorteysurde
Chileenlugardelapobladapartemedia.EnotrosladosdeAmricaLatina,CEMEXadquiri
participacincontroladoraenlosprincipalesproductoresdePanam,RepblicaDominicanayCosta
Rica.13

Otrasregiones.Entrefinalesde1997yprincipiosde1999,CEMEXinvirtienlosproductoresde
cementofilipinosRizal(unaparticipacindel70%delas2.3millonesdetoneladasdecapacidadpor
$218millones)yAPO(el100%delas2.0millonesdetoneladasdecapacidadpor$400millones).
TantoRizalcomoAPOestabancercadepuertosyporconsiguientetenanpotencialdeexportaciny
domstico.FilipinashabasidounacoloniaespaolaenelsigloXIXyfueunadelasprimeras
economasdelesteasiticoenexperimentarpresionesmacroeconmicasenlasegundamitaddela
dcadade1990.Menosdel20%delacapacidadfilipinadecementohabasidocontroladapor
compaasextranjerasaprincipiosde1997,enlascualeshabacasi20productoresyunaescasezde
ofertacomoresultadodeunadcadaenquelademandahabacrecidoconunatasaaproximadade
10%anual.14Sinembargo,enelmercadofilipinovenanencaminoimportantesadicionesencapacidadpor
partedeloscompetidoresdomsticos.Estodabaentradaaloscompetidoresinternacionales.CEMEX
termincontrolando,aproximadamente,el22%delacapacidaddecemento
enFilipinas,muypordetrsdeHolderbankperoligeramenteporencimadeLafargeyBlueCircle.En
1999,Filipinasrepresentel2.5%delosingresosdeCEMEXycasimediopuntoporcentualdesu
EBITDA.

IndonesiaeraelotromercadodelsudestedeAsiaenelqueCEMEXhabaestablecidouna
presencia:enseptiembrede1998,pag$115millonesporunaparticipacindel14%enSemenGresik,
laprincipalcompaacementeradeIndonesiacon17millonesdetoneladasdecapacidad,ademsde
serconsideradapormuchoscomolamseficientedeesepas.Originalmente,el35%delacompaa
debadehabersidovendida(deltotaldel65%quepertenecaalgobiernodeIndonesia),perolas
protestaspblicasredujeronelnmerodeaccionesofrecidas.Parael2000,CEMEXhaba
incrementadosuparticipacinal25%alinvertirotros$77millones,peroseguateniendoalgobierno
deIndonesiacomoprincipalsocio.ElambientepolticoyeconmicoenIndonesiapermanecafluido
ylasnegociacionesparacomprarunamayorporcindelaparticipacindelgobiernosecomplicaban
porlasdbilesinstitucionesylarotacindeoficiales,ascomoporlacontinuaoposicinpblica.
Adems,lacapacidadenexcesode20millonesdetoneladaslacantidadmsgrandeenlaregin
necesitabareestructurarse.Anas,elmercadodeIndonesiatenaungranpotencialalargoplazo,en
parteporsugranpoblacinde220millonesdehabitantes(tresvecesladeFilipinas).Conformeel
valorpordlardelasrupiasdeIndonesiasecolaps,elpreciodelcementoenelmercadolocalse
habadisminuidodecasi$65portoneladaaprincipiosde1997amenosde$20portoneladaen1998,
antesdecomenzararecuperarseen1999.ComopartedesuinversinenSemenGresik,CEMEX
tambinhabaentradoencompromisosdeexportacin,queplaneabacumplirenparteestableciendo
unmolinoenBangladeshpararecibiryprocesarenvosdeescoriaprovenientesdeIndonesia.

Ennoviembrede1999,CEMEXadquiriel77%delasaccionesdeAssiutCementCompany,el
productormsgrandedeEgiptoconcercade4millonesdetoneladasdecapacidad,poruntotalde
$370millones.Enmayode2000,CEMEXanunciplanesdeinvertirparaexpandirlacapacidadde
Assiuta5millonesdetoneladasyparaaadir1.5millonesdetoneladasdecapacidadaunanueva
plantaenEgipto.Estosplanesconcordabanconelintersdelgobiernoegipcioporaumentarla
produccindomsticadecementoparaayudarasatisfacerlademandaquehabaestadocreciendo
conunatasapromediodel11%desde1995.Sinembargo,elmercadoegipcioseguafragmentado
Assiutrepresentabasloel17%delmismoyelcontextoregulatoriodeesepascontinuabasiendo
incmodo.

Elfuturo.Enmayode2000,CEMEXanunciquehabaacumulado$1.175millonespararealizar
adquisicionesglobales.Chinaeraunobjetivoobviodebidoaltamaodelmercado,enclavijadoen,
aproximadamente,500millonesdetoneladassegnestimacionesoficialesymscercadelamitadde
esodeacuerdoconanalistasindependientes.15Sinembargo,pocomsdel75%delaproduccinchina
serealizabaenhornospequeosytecnolgicamenteobsoletos,propiedaddeautoridadeslocalesyno
administradosconunabasecomercial.AunquitandolasoportunidadesdeChina,lacapacidadbruta
quepodraserconsolidadaporlosprincipalesseiscompetidoresinternacionalesestabalocalizadaen
mercadosemergentes,sobretodoenAsia,fricayelMedioOriente(verAnexo11).Sepensabaque
CEMEXpodraentraralaIndia,dondesepensabaqueelprocesodereestructuraseramuchoms
avanzado,antesqueaChina.LademandadelaIndiarepresentabaalrededorde100millonesde
toneladas,msdetresvecesqueladeMxico,yeraatendidapor28competidores,deloscualeslos
principalesochocombinadosrepresentabandosterceraspartesdelademandatotal.Holderbanky
Lafargeyatenanciertogradodepresenciaah.EnAmricaLatina,CEMEXtenapuestoelojoen
Brasil,aunquenoestabadispuestoapagarpreciosporadquisicionesque,a$250omsportonelada,
excedansusvaluacionesdecapacidad.Enmayode2000,lacompaaanunciqueestaba
negociandoconelgobiernoportugusunaparticipacindel10%enCimentosdePortugal(Cimpor),
elproductordecementomsgrandedeesepas.Taltratopodrapermitirlaconsolidacinde
operacionesenelmediterrneo,ascomodaraCEMEXaccesoalosmercadosbrasileoyaalgunos
africanos.PresuntamenteHolderbankyLafargetambinestabaninteresados.

Elprocesodeexpansin

ConformeCEMEXsemovahaciamercadosmsdistantes,lasdistintasetapasdelprocesode
expansinidentificacindeoportunidades,investigacineintegracinposfusinseformalizaban
msyserealizabanmayoresesfuerzosparaestandarizarlas,reflejandoexperienciasprevias.

Identificacindeoportunidades.MientraslalgicadeexpandirseaEstadosUnidos,Espaay,
enparticular,haciaAmricaLatinahabasidorelativamenteobvia,CEMEXtuvoquedesarrollar
mejoresherramientasparaanalizarlasoportunidadesconformeseaventurabaacamposmslejanos;
asimismo,veadistintosfactoresaldecidirsiinvertirenotrospases.Unpasdebatenerunagran
poblacinyunaltocrecimientopoblacional,ascomounnivelrelativamentebajodeconsumoactual.
Adems,queraserlderdelmercadooporlomenoscontrolarel25%deste.Estasconsideraciones
tendanafavoreceroportunidadesenpasesemergentes.Seasignabaunpesodel65%alosfactores
cuantitativosenelanlisisdepasesylosfactorescualitativos,comoelriesgopolticotenanunpeso
del35%.ElanlisissecomplicabaporelhechodequeCEMEXveaalospasesenuncontexto
regionalynocomomercadosindependientesyestabaparticularmenteinteresadoenelCaribe,el
sudestedeAsiayelMediterrneo.DeacuerdoconeldirectorfinancieroRodrigoTrevio:Ahora
tenemosunportafoliomuybalanceadoydiversificadoypodemosdarnosellujodeserms
selectivos.16

Sielanlisisdetalladodemercadoeraelcomponentedearribaaabajodelprocesode
identificacindeoportunidades,elprocesodeidentificarcompaasobjetivoconstituasu
componentedeabajoaarriba.Elmarcoconceptualdelacementeramexicanaparabuscarobjetivosse
resumeenelAnexo12.CEMEXbuscabaparticipacionescontroladorasconfrecuencialoms
cercanoal100%posibleenlascompaasquecompraba,paramaximizarlaflexibilidad.Cuando
identificabaunposibleobjetivodeadquisicin,tambinexaminabaelpotencialdereestructurartanto
alacompaaobjetivocomoalmercadoengeneral.Lareestructuradelacompaaobjetivo
significabaincrementarsueficienciayoptimizarelusodelacapacidad.Lareestructuradelmercado
podrainvolucrarreduccionesenelnmerodecompetidoresoelvolumendeimportaciones,
movimientoshaciaunestablecimientodepreciosmsracional,fragmentacindeloscanalesde
distribucin,diferenciacindeproducto,yotrosintentosporacercarsemsalcliente.Lavelocidaden
ambosaspectoseramuyimportanteparamejorarlasvaluacionesdelosobjetivos.

Do

Investigacin.Despusdequeseidentificabaunobjetivo,serealizabaunprocesode
investigacindondeunequipodepersonasloanalizabaafondo.En1999,serealizaroncercade20
procesosdeinvestigacin,resultandoentresadquisiciones.Elprocesodeinvestigacin,porlo
general,tomabaentreunaydossemanaseinvolucrabaacasi10personasporequipo,lamitaddelos
cualestenaexperienciapreviaconelproceso.Unavezqueseformabaunequipo,seledaban
antecedentessobrelacompaaobjetivoyunametodologaestandarizadaparaanalizarlo.Las
negociacionesconelgobiernogeneralmentecontinuabanduranteelprocesodeinvestigacinycon
frecuenciaserealizabanreunionesconcompetidoreslocalesyasociacionesdelaindustriaparatratar
cuestionessobrelaadquisicin.Elresultadofinaldelprocesodeinvestigacineraunreporte
estandarizado,quedebaserpresentadoalvicepresidenteejecutivodeplaneacinyfinanzas,Hctor
Medina,yqueeracrticoparaponerprecioalostratos.Sinembargo,CEMEXraravezofrecera
sumasqueexcedieranlosestimadosdearribaabajodelvalordelacapacidaddelosmercadosen
particular(comoseilustraenelAnexo7).

EnelsudestedeAsia,sobretodo,CEMEXsehabaencontrado,recientemente,buscandolos
mismosobjetivosdeotrascompaasdecementointernacionales.CEMEXcreaquesuprocesode
investigacineramsespecficoysistemtico.Paracitarslounejemplo,elcomponentederecursos
humanosdesuprocesosefijabaenlaedad,educacinypromediodeaosenserviciodelos
empleadosdelobjetivoy,enlasafiliacionesalsindicatodetrabajadores,laparticipacindelgobierno
ylarelacinconlacomunidadparapoderestimarelnmeroptimodeempleados,ylasestrategias
recomendadasparamoversehacialosobjetivos.Otrascuestionesrelacionadasalosrecursos
humanos,comoprogramasdeentrenamientoyreestructuraorganizacional,tambinerancubiertas.
Sepensabaquetaldetallepodrareducirlaposibilidaddesorpresaspocoagradablesenelcaminoy
acelerarelprocesodeintegracinposfusinsiunaadquisicinserealizaba.Lametodologade
procesoerarevisadacadaseismesesparareflejarexperienciasrecientes.

Procesodeintegracinposfusin(PMI,porsussiglaseningls).Unavezqueladecisinde
procederconunaadquisicinserealizaba,CEMEXformabaunequipoPMI.Elpropsitoeramejorar
laeficienciadelaoperacinrecientementeadquiridayadaptarlaalosestndaresyculturade
CEMEX.LosequiposPMIsehabanhechomsdiversosymultinacionalesatravsdeltiempo.El
procesoPMIllevabaentreseismesesyunao,duranteelcuallosmiembrosdelequipomantenan
susposicionesysalariosoriginales,regresandoacasaunasemanadecadaseis.Eneliniciodel
proceso,elequipoerainformadosobreelpasylametodologayasistaatalleresdeformacinde
culturaydeequipos.Elprocesoenstenaunacadenciamensual:eldirectorregionalvisitaba,cada
mes,alpresidentedelpasdelanuevaoperacin,reportabaalcorporativoenMonterreycadamesen
elmismoformatoqueutilizabalosdemspresidentesdepasdeCEMEX,yeldirectorgeneral
Zambrano,losdirectoresregionalesytodoslospresidentesdepassereunancadaaoenMonterrey
y,aveces,enNuevaYorkoMadrid.

ElprocesoPMIinvolucrabalaintegracinentresniveles:lamejoradelasituacinenlaplanta
adquirida,compartiroreplicarlosprincipiosbsicosdeadministracinylaarmonizacindelas
creenciasculturales.CEMEXtratabadeenviaraunequipoPMIlomsrpidoposibledespusde
unaadquisiciny,aunquehabadiferenciasentrminosdequtanrpidoyhastaqupuntoel
equipotratabadetomarcontrol,considerabaquesemovamuchomsrpidoqueloscompetidores
internacionaleslderes.Laintegracincasisiempreinvolucrabaimportantesreduccionesdepersonal,
lamayorpartedelacualseconcentrabaenlosprimerosseismeses.Sinembargo,elequipoPMI
tambintratabadedescubriraquinreteneropromoveralasposicionesdirectivas.Eraposibleque
hastalamitaddelosmiembrosdelequipoPMIsequedarancomoexpatriadosdespusdeque
terminaraelproceso.CEMEXtambinveaelprocesoPMIcomovehculoparalamejoracontinuade
lasoperacionesexistentes.Poresto,cadadosotresaos,serealizabaunprocesoPMIenlas
operacionesenMxicodeCEMEX,queeranvistascomosifueranrecientementeadquiridas.

Administracin
ConformeCEMEXseexpandiinternacionalmente,otrosampliosaspectosdesuadministracin
tambincambiaron.Ladiversificacingeogrficahabareducidolavolatilidaddelasganancias:por
esto,entre1994y1997,ladesviacinestndardelosmrgenesdeflujodeefectivotrimestrales
promediaron7.1%paraCEMEXentotal,comparadocon9.5%paraMxico,12%paraEspaa,22%
paraEstadosUnidosy30%paraVenezuela.Sinembargo,lasfinanzasparecanserunpunto
importantedebidoalaintensidadenbienesdelaestrategiainternacionaldeadquisiciones,que
incluanosloelpagoporacciones,sinotambinasumirimportantesdeudaseincurrirengrandes
inversionesparamodernizarhastael50%delospreciosdecompraenalgunoscasos.Mientraslos
altoscostosdecapitalsiemprehabansidounpuntoimportanteparalascompaasmexicanas,la
situacineramscrticaporlacrisisdelpesoque,almismotiempo,elevabatasasdeintersdomsticasy
restringaelgradoenqueelflujodeefectivomexicanopodautilizarseparafinanciarinversionesextranjeras
directas(debidoaladevaluacindel70%delpesofrentealdlarnorteamericano).CEMEXrespondi
transfiriendolapertenenciadesusoperacionesfueradeMxicoasusoperacionesenEspaayfinanciando
lasnuevasadquisicionesatravsdestasltimas.Estohacialascosasvarioscientosdepuntosbasems
baratasparaCEMEX,porunaparte,porqueEspaatenainversionesbienclasificadasy,porotra,porque
todoslosgastosdeintereseserandeduciblesdeimpuestosenEspaa(comparadoconMxico,dondeslo
losgastosrealesdeintereseserandeducibles).Seestim,en1996,queconsolidandosudeudabancariaa
travsdelasoperacionesenEspaa,CEMEXahorraba,aproximadamente,$100millonesalaoencostosde
intereses,ademsdetenerunamejorparidadensusbienesligadosconeldlaryensudeuda,
principalmente,endlares.
LadeudanetadeCEMEXtotalizaba$4.800millonesafinalesde1999,dejndolarelativamente
cercadellmitedel55%sobredeudaacapitaltotalquefueespecificadoenconveniosbancarios.Sin
embargo,lacompaahabalogradosatisfacerelmximoniveladoylacoberturadeintereses
mnimaquehabaestablecidoparasmismamsdeunaoantesysehabaprometidounmayor
fortalecimientodelaestructuradecapital.En1998,vendisuplantaenSevilla,comosedescribi
anteriormente.Aprincipiosde1999,seasociconAIG,unacompaadesegurosyconelbrazode
inversinprivadadelaCorporacindeInversionesdelGobiernodeSingapur,entreotros,para
establecerunfondodehasta$1.200millonesparainvertirenalgunosdelosbienescementerosque
estabaadquiriendoenAsia.Enseptiembrede1999,CEMEXseenlistycomenzacomercializaren
laBolsadeValoresdeNuevaYork.Y,aunquenoseofrecieronnuevasaccionesenconjuntoconel
enlistado,lacompaaemiti$500millonesengarantasmstardeesemismoao.

CEMEXtambincontinudistinguindoseporsunfasisenmercadosemergentes,auncuando
algunosdesuscompetidoressehabanmovidoenlamismadireccin.Lacompaacalculabaquela
tasadecrecimientopromedioenpasesenlosqueestabapresenteeracercanaal4%,comparadacon
el3%deHolderbankyLafargey2%deotrastrescompaasinternacionalesimportantes.CEMEX
tambinpensabaquesunegocioenmercadosemergentesdebaofrecermayoresratiosdeprecio
contragananciaencementoquelosnegociosenmercadosavanzadoslocontrarioalasituacinque
prevaleca.DeacuerdoconeldirectorgeneralLorenzoZambrano:Nosasignanratiosde
compaasdepasesendesarrollo,auncuandotenemosmuypocavolatilidadynuestroriesgoes
limitadodebidoanuestradiversificacingeogrfica.18

ApesardelcrecientenmerodepasesenlosqueparticipabaCEMEX,Mxicoseguateniendoun
rolcrticoensuestrategiacomolaboratoriodedesarrollo,depruebasypararefinarnuevasideas
sobrecmocompetirenmercadosemergentes.Poresto,ademsdereforzarlashabilidadesde
CEMEXparamanejarfluctuacionesmacroeconmicas,lacrisisdelpesohaballevadoal
descubrimientodeunsegmentodistintodeconsumidoresqueinvolucrabalaconstruccininformal
quedemandabacementoenbolsasatravsdecanalesminoristas,exhibamenorciclicidadqueel
sectorformaldeconstrucciny,aparentemente,tenapresenciaentodoslosmercadosemergentes.
EstetipodedemandaseprestabaparamarcasypromocionesqueCEMEXprimeroutilizabaen
Mxico,antesdeimplementarcampaasdemercadotecniaenotrospases.Otroejemploeralaidea
deutilizarsatlitesdeposicionamientoglobalparaligardespachadores,choferesyclientesenun
sistemaquepodrallevarregistrodelasentregasygarantizarlasconunmargende20minutos,en
lugardelmargentpicodetreshoras.EstaideaseoriginapartirdevisitasaFederalExpressen
MenphisyauncentrodellamadasdeemergenciaenHoustonyrequeradelaasistenciade
consultoresdeEstadosUnidosparautilizarlateoradelacomplejidadparamodelarlalogsticade
entregadecemento.Lainnovacinfue,unavezms,implementadaprimeroenMxico,ayudadapor
unaimaginativapublicidadquecomparabalavelocidaddeentregadecementoconladelaspizzas.

Ladisposicindelosclientesparapagarseelev,mientrasqueloscostosdecombustible,
mantenimientoynminaseredujeron.

LosarreglosorganizacionalesdeCEMEXtambindiferanendistintasmanerasdelosdesus
competidores.UnadiferenciaclaveeraquelosdirectivosanivelpasenCEMEXreportaban
directamentealosdirectivosregionales,mientrasqueloscompetidores,generalmente,tenanuna
capaextradedirectivosentrelosregionalesylosdepas.LasplantasdeCEMEXestabanorganizadas
ensieteonuevedepartamentos,cadaunoconsupropiovicepresidente.Cadames,los
vicepresidentesreportabanalpresidentedelpasyaldirectorregionaldurantelavisitadeste
ltimo.Losreportescubrantodoslosaspectosdelasplantasyutilizabanunformatoestndar.
Adems,lospresidentesdepas,losdirectoresregionales,eldirectorgeneralZambranoysucomit
ejecutivo,sereunantambincadames.Otroscompetidoresglobalespodantenerestasreunionestan
espaciadascomounavezaltrimestreytendanatenersuprocesodetomadedecisionesms
descentralizado.Recientemente,CEMEXsereorganizdeunaestructuraconunadivisinmexicana
yunainternacionalaunacontresdivisionesregionales:Norteamrica,Sudamrica,elCaribe,Europa
yAsia.Asimismo,aunqueseresistaaestableceroficinasregionalesbiendefinidas,habarealizado
algunosintentosrecientesparacoordinardemaneramsformalalosdistintospasesdentrodeuna
regin.Porejemplo,habaconsolidadoenVenezuelalasfuncionesadministrativasyfinancierasde
seispasesenlareginSudamericanaydelCaribe.

EnelpicedeestaestructuraestabaeldirectorgeneraldeCEMEX,LorenzoZambrano.Haba
empezadoatrabajarenlaempresadurantelosveranosaprincipiosdeladcadade1960,cuandoera
unadolescenteestudiandoenelcercanoITESM(TecnolgicodeMonterrey)yhabaregresadoala
compaatrasobtenersuMBAdelaUniversidaddeStanford,en1968.Favorecaunametodologa
muyprcticaparadirigiraCEMEX,frecuentementeverificandolmismolasestadsticasdehornose
informacindeventastodoslosdas.Eraunsolteroquededicabalamayorpartedesutiempoala
compaayfomentabaasussubordinadosaquehicieranlomismo.Tambinseinvolucraba
personalmenteenenviaryrecibircorreoselectrnicosyenutilizarLotusNotes,loqueseguasiendo
pocousualentrelosdirectoresgeneraleslocales.

ElcompromisopersonaldeZambranoconlasTecnologasdelaInformacinsereflejabaensuuso
consistenteydesdeuninicioenCEMEX.Cuandotomelpuestocomodirectorgeneral,amediados
deladcadade1980,lasinversionesimportantesenTecnologasdelaInformacinenMxico
parecanintilesdebidoaladbilinfraestructuradecomunicacionesdelpas.Sinembargo,
Zambranoestabaconvencidodequelaimportanciadeutilizarlasparaincrementarlaproductividad
seramsevidenteconformelaeconomamexicanaseabra,yquelarespuestaprivadaptimaalas
carenciasdelainfraestructurapblicamexicanaerainvertirmsenvezdemenosenestarea.En
1987,CEMEXcreunsistemasatelitalparaligarlasplantasenMxicoquehabaempezadoa
adquirir.En1988,lacompaatransferavozydatosinternosatravsdesupropiaredprivada.Las
adquisicionesenEspaatambinseconectarondeinmediatoentreellasyalasoperacionesen
Mxico.En1992,lacompaaformCemtecque,sesuponadebacomplementaraldepartamentode
TecnologasdelaInformacinarealizarfuncionesdedesarrollodesoftwareeinstalacindehardware
yque,eventualmente,sesepardeCEMEX.En1987,laempresagastcercade0.25%desusventas
enesterubro;para1999,estacifrasehabaincrementadoacasiel1%.LoscompetidoresdeCEMEX
eranconsideradosmslentosencapitalizarlasposibilidadesqueofrecanlasTecnologasdela
Informacin,aunqueseestabanmoviendoenlamismadireccin.
ElusodelatecnologaporpartedeCEMEXhabacambiadolaformadetrabajardelacompaa
endiversasmaneras.Lagarantadeentregaensitiode20minutos,anteriormentedescrita,eraun
ejemplovisiblequellevabaalacompaaasercatalogadacomoexpertaendiseodigitalde
negocio.19Asimismo,estabaconectadavaInternetalosdistribuidoresyproveedores.

Recientemente,habaanunciadoplanesparalanzarunaceleradordedesarrollodenegocios
electrnicosenLatinoamricay,enalianzaconelespecialistaenB2BAribaytresgrandescompaasde
AmricaLatina(AlfadeMxico,BradesparyVotorantimdeBrasil),unintercambiointegradoy
neutralparaproveedoresnegocioanegocio,Latinexus,quesesuponaseconvertiraenelsitiolder
paracomercioelectrnicoenLatinoamrica.DentrodeCEMEX,lasTecnologasdelaInformacin
hacanqueunagrancantidaddedatosestuvieradisponibleparaZambranoysualtoequipo
directivo.Lascifrasdeventassereportabandiariamente,desglosadasporproductoygeografa.Enel
ladodelaproduccin,variasmtricasoperativasestabandisponibleshornotrashorno.Incluso
comprendareportessobreemisiones.Ylainformacinfluaenamboslados,tantohorizontalcomo
verticalmente:losdirectoresdepaspodanverdatosdeotrasnaciones,ylosdirectoresdeloshornos
podanverlosreportesdeotroshornos.

CEMEXdabaasusempleadosciertonmerodeprogramasdeentrenamientoenTecnologasde
laInformacinytambinhabasidoagresivaenelusodetecnologaparareacondicionarsufuncin
deentrenamiento.UncanalprivadodetelevisinsatelitalfueadquiridoparaesepropsitoyCEMEX
desarrollunprogramaMBAvirtualencolaboracinconelTecnolgicodeMonterreyque
combinabatelevisinsatelital,InternetylareddelcampusparadarcursosaestudiantesdeMBA
ejecutivos(detiempoparcial).Elreclutamientoeraauxiliado,engranparte,porelperfilpblicodela
compaaynosloincluaagraduadosdelasprincipalesinstitucioneseducativasdeMxico,sino
tambinalosmexicanosdelasprincipalesescuelasdenegociosextranjerasyalumnosdeotrasfirmas
lderes.As,mientraselBostonConsultingGrouphabasido,durantemuchotiempo,suprincipal
consultordeestrategia,msdeunodelosprofesionalesenlafuncindeplaneacinestratgicadela
compaaprovenadeMcKinsey.Engeneral,muchosconsiderabanqueCEMEXhabacambiadoa
travsdeltiempodeutilizarunametodologallevadaporlaingenieraaunamsdependientedela
economa.

Pronstico.MientrasqueCEMEXenfrentabaciertonmerodecuestionesenel2000,talvezla
msimportantesereferaaqutanlejospodrallegarsuventajacompetitiva.Suentradaen
IndonesiayEgipto,enparticular,levantciertaspreocupacionessobrelasdificultadesdetrabajara
travsdebarrerasdelenguajeylosretosdeadaptarseadistintasculturascomoincorporarrecesos
pararezardentrodelasoperacionescontinuasdeprocesosenlospasesmusulmanes.Otros,sin
embargo,eranmsoptimistas,sealandoqueCEMEXyautilizabaelinglscomolenguaje
semioficial,argumentandoqueelcemento,ensmismo,eraunaclasedelenguajeyresaltabanquela
compaatenasuculturapropiayfuertequepodraservircomoelementodecohesin.Ytodos
reconocanquemientraslaofertahostildeLafargeporBlueCircleparecahaberfracasado,la
consolidacinaunnuevoniveldecompetidoresinternacionalesynoporpartedeellospodraser
lasiguientegrandinmicaenlaindustriadelcemento.