Les Metiers Du Commerce de Detail Et de La Distribution

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Les Rfrentiels des mtiers cadres sont une publication de lApec.
Les Rfrentiels des mtiers cadres sont des outils destins aux tudiants, aux cadres et aux acteurs des ressources humaines.
Ils permettent :
- de mieux connatre et faire connatre les mtiers cadres dune fonction, dun secteur ou dun domaine en volution au moyen
de fiches-mtiers,
- didentifier les entreprises o sexercent ces mtiers,
- de fournir des informations pratiques permettant au lecteur daller plus loin dans la recherche dun emploi ou pour pourvoir
un poste.
Ils sont raliss partir de lanalyse :
- des offres demplois confies lApec et parues sur Internet,
- dinterviews de recruteurs, de DRH, de responsables oprationnels et de cadres,
- de rencontres entre professionnels.
Dans la mme collection :
- Les mtiers de limmobilier
- Les mtiers de la logistique et du transport
- Les mtiers du multimdia
- Les mtiers de lenvironnement
- Les mtiers de la finance et de la comptabilit
- Les mtiers des fonctions commerciale et marketing
- Les mtiers de lagroalimentaire
- Les mtiers de lassurance
- Les mtiers des ressources humaines
- Les mtiers des tlcoms
- Les mtiers de linformatique
- Les mtiers de la fonction achats
- Les mtiers de la fonction tudes, recherche et dveloppement
- Les mtiers du secteur sanitaire, social et mdico-social
- Les mtiers de la fonction production industrielle
- Les mtiers de la fonction communication
- Les mtiers du secteur de lnergie
- Les mtiers du secteur de la construction
Les mtiers cadres du secteur du commerce de dtail et de la distribution
Cet ouvrage est cr linitiative de lApec, Association pour lEmploi des Cadres, rgie par la loi du 1
er
juillet 1901. Il sagit dune
uvre collective sinscrivant dans le contexte contractuel dun accord de partenariat avec lObservatoire prospectif du commerce
du FORCO, OPCA du Commerce et de la Distribution, lApec en a la qualit dauteur.
LApec a t cre en 1966 et est administre par les partenaires sociaux (MEDEF, CFDT Cadres, CFE-CGC, UCI-FO, UGICA-CFTC,
UGICT-CGT).
Au service de lanalyse des volutions de lemploi et des comptences, lObservatoire prospectif du commerce ralise des outils pour
mettre disposition un ensemble de ressources et dinformations sur lemploi, les mtiers et la formation tels que des panoramas
de branche, des cartographies des mtiers spcifiques des branches, des tudes sur linsertion professionnelle des jeunes et dautres
tudes spcifiques (www.opcommerce.org).
Toute reproduction totale ou partielle, par quelque procd que ce soit, sans lautorisation expresse et conjointe de lApec, est
strictement interdite et constituerait une contrefaon (article L. 122-4 et L. 335-2 du Code de la proprit intellectuelle).
Ont particip son laboration :
Au Dpartement tudes et Recherche de lApec :
Brigitte Bos, manager du ple tudes
Sylvie Delattre, responsable des tudes mtiers
May Cha, charge dtudes
Et au Cabinet GESTE :
Marie-Agns Bonnefoy
Martine Leygues
Philippe Passemard
Mars 2011
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2 Apec - Rfrentiel des mtiers cadres du secteur du commerce de dtail et de la distribution
SOMMAIRE
INTRODUCTION
ENTREPRISES ET CADRES DU SECTEUR DU COMMERCE DE DTAIL
ET DE LA DISTRIBUTION
Les acteurs du secteur du commerce de dtail et de la distribution p. 9
Les volutions du secteur et de ses mtiers cadres p. 16
LES FICHES MTIERS
Les cartographies p. 29
Les mtiers par famille p. 30
Les mtiers par dure dexprience p. 31
Commercial p. 33
N 1 Directeur de magasin p. 35
N 2 Responsable de magasin p. 43
N 3 Responsable de dpartement p. 49
N 4 Responsable de rseau p. 57
N 5 Directeur rgional p. 63
N 6 Manager de rayon fabrication alimentaire/frais p. 69
N 7 Manager de rayon non alimentaire ou alimentaire sec p. 75
N 8 Responsable de secteur caisse p. 81
N 9 Directeur e-commerce p. 87
N 10 Responsable de dveloppement p. 95
N 11 Responsable de dveloppement de franchise p. 101
N 12 Directeur de centre de relation client p. 107
Achats et Marketing p. 113
N 13 Acheteur distribution p. 115
N 14 Category manager p. 121
N 15 Styliste p. 127
N 16 Visual merchandiser p. 133
N 17 Responsable merchandising p. 139
Environnement p. 145
N 18 Responsable de dveloppement durable p. 147
Scurit p. 153
N 19 Responsable scurit magasin p. 155
Logistique p. 161
N 20 Responsable logistique magasin p. 163

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Apec - Rfrentiel des mtiers cadres du secteur du commerce de dtail et de la distribution 3
POUR ALLER PLUS LOIN
Associations et fdrations professionnelles p. 171
Fdrations professionnelles p. 173
Etablissements de formation p. 174
Publications p. 177
Sites Internet p. 179
ANNEXES
Abrviations et sigles p. 182
Lexique p. 183
INTRODUCTION
Si les premiers grands magasins, avec la cration du Bon March et les ouvertures des pi-
ceries Felix Potin, datent en France de la seconde moiti du XIX
e
sicle, le concept de grande
distribution, au sens contemporain (vente de produits de dtail de tous types par des
rseaux de magasins un client final), est une activit conomique beaucoup plus rcente.
Les grands groupes de la distribution denvergure mondiale, dont plusieurs groupes franais,
nont gure plus de cinquante ans.
Pendant les dcennies de hausse rapide du pouvoir dachat, avec un accs massif la consom-
mation, la distribution a connu une croissance remarquable, en sachant saisir et valoriser tou-
tes les opportunits pour amliorer de faon constante sa rentabilit. On a ainsi assist la
transformation profonde des techniques de gestion et de logistique, linformatisation de
lencaissement, la cration des marques de distributeurs et des magasins discount, les strat-
gies de fidlisation de la clientle, les tentatives de diversification dans les services
Toutefois lessor de la distribution en magasin connat un ralentissement depuis plusieurs
annes dj. Dans un contexte de moindre progression du pouvoir dachat, certains facteurs
concourent cette dclration : lessor du e-commerce, surtout pour les biens non alimen-
taires, lvolution des comportements dachat des consommateurs qui tendent privilgier
les achats dquipement lectronique (tlphonie mobile, multimedia, ordinateurs) et les
services associs au dtriment des achats de produits de consommation traditionnels.
Pour relever ces dfis, la distribution sengage dans des stratgies dinnovation et volue,
en prenant en compte de nouvelles obligations, notamment celles relatives au dveloppe-
ment durable. Elle implante galement des magasins de proximit de plus petite taille dans
les centres villes qui rpondent mieux aux besoins des consommateurs daujourdhui.
La distribution offre de vritables opportunits professionnelles : des postes motivants aux
jeunes diplms (ou non), un accompagnement aux plus comptents et aux plus dynamiques
dentre eux, via de vritables parcours de promotion dans lentreprise.
Le rfrentiel des mtiers cadres du secteur du commerce de dtail et de la distribution pro-
pose une srie de 20 fiches mtiers qui sarticulent autour de 5 grandes familles (commer-
cial, achats et marketing, environnement, scurit, logistique) ; certains mtiers lis la
distribution ayant t dj dcrits dans dautres rfrentiels mtiers (commercial/marke-
ting, achats, logistique et transport), il conviendra de sy reporter.
Cette tude permettra aux jeunes diplms, aux cadres et aux acteurs des ressources humaines
de dcouvrir la diversit des dbouchs de ce secteur, y compris linternational.

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ENTREPRISES ET CADRES
DU SECTEUR DU COMMERCE
DE DTAIL
Source : FCD (Fdration des Entreprises du Commerce et de la Distribution), 2010
Activit tt s types d un magasin
LES ACTEURS DU SECTEUR DU COMMERCE
DE DTAIL ET DE LA DISTRIBUTION
La grande distribution gnraliste et spcialise
regroupe les magasins du commerce de dtail ou points
de vente, organiss en rseau et dots dune enseigne
commune. Nappartiennent pas ce champ dactivit le
commerce de gros et la gestion des entrepts.
Pour que la dnomination de grande distribution soit
attribue un groupement de magasins, celui-ci doit
comprendre au moins cinq dix points de vente. Cette
forme de commerce de dtail ne couvre donc pas a
priori les magasins indpendants purs ou isols qui
ne sont affilis aucun rseau. Cependant, dans un
sens plus large, certains secteurs dactivit peuvent
galement intgrer dans le champ de la grande distri-
bution des commerces indpendants de surface impor-
tante (par exemple, les grands magasins du commerce
spcialis en bricolage se distinguent de la quincaille-
rie par le seuil de 400 m
2
pour un point de vente).
De tailles trs diverses, les points de vente de la
grande distribution peuvent tre soit prdominance
alimentaire (communment appels les grandes surfa-
ces), soit spcialiss sur un des multiples secteurs
dactivit du commerce de dtail tels que lquipement
du foyer ou de la personne, lhabillement, les chaussu-
res, la culture, les loisirs et le sport, la parapharmacie,
loptique
Font galement partie de la grande distribution les
grands magasins et les magasins multi-commerces (ex
les magasins populaires), non spcialiss, qui offrent
un plus large assortiment de produits.
Dans les magasins dits de grande distribution, la vente
des produits est en gnral en libre service, mais aussi
parfois en libre service assist. Selon la gamme de pro-
duits vendus, du conseil et des prestations de service
peuvent y tre associs.
Enfin, la grande distribution, gnraliste et spcialise,
peut aussi tre une activit hors magasin ou hors surface
de vente physique . Il sagit alors de la vente dis-
tance (VAD), autrefois appele vente par correspondance
(VPC), et du commerce sur Internet ou e-commerce.
UN SECTEUR RGLEMENT
La libert dentreprendre pour le commerce et lindus-
trie a t proclame ds 1791, mais celle-ci nest tou-
tefois pas illimite.
Plusieurs lois (dont les lois Royer en 1973 et Raffarin en
1996) ont ainsi eu pour objectif dencadrer le dveloppe-
ment de la grande distribution, dont lessor rapide entra-
nait la disparition des petits commerants de centre ville.
Ces lois rglementaient lattribution des autorisations de
cration de commerces en fonction de leur surface. Elles
nont toutefois pas eu leffet escompt, le ralentissement
de la progression du parc des grandes surfaces tant sur-
tout li la saturation de lespace commercial.
La Loi de modernisation de lconomie (LME) du
4 aot 2008 a modifi profondment le dispositif dauto-
risation dexploitation commerciale et entran des vo-
lutions sur lesquelles nous reviendrons (cf. p 16).
Au-del des rglementations relatives limplantation
des magasins, de nombreuses autres rgles sappli-
quent aussi la grande distribution tout en ne lui
tant pas spcifiques : celles affrentes aux ventes en
liquidation, aux priodes de soldes, aux horaires
douverture et de fermeture des commerces (rcem-
ment modifis pour le dimanche dans certaines zones
dites touristiques).
Par ailleurs, un certain nombre dautres rgles rgissent
galement ce secteur, notamment les rgles dhygine et
de scurit (qualit sanitaire des produits alimentaires,
conservation de la chane du froid, bonnes pratiques
dhygine) qui ont, entre autres, pour consquence le
dveloppement des activits lies la traabilit des
produits.
DES MODES DORGANISATION DIVERSIFIS
Les deux principales formes dorganisation de la
grande distribution sont :
le commerce intgr ou succursaliste, contrl juri-
diquement ou financirement par une entreprise dite
tte de rseau qui pilote le dveloppement du
rseau.
le commerce indpendant organis (qui soppose
au commerce indpendant isol) qui recouvre le
commerce associ (ou groupement) et la franchise ;
la relation avec lentreprise tte de rseau est
alors contractuelle (par exemple contrat de fran-
chise, contrat dadhsion une enseigne).
Un mme rseau de distribution combine souvent plu-
sieurs formes dorganisation, par exemple des succursa-
les et des franchises.
Dautres types dorganisation existent galement,
comme les licences de marques, les concessions, les affi-
liations une centrale dachats
Par ailleurs, le commerce indpendant isol soppose
au commerce intgr et au commerce indpendant orga-
nis, quand il sagit dun point de vente dtenu par un
commerant indpendant.
Avec prs de la moiti du chiffre daffaires du commerce en
France, le poids des rseaux intgrs (ou succursalistes) est
dominant en termes de chiffre daffaires. Cest galement le
cas en nombre de points de vente, loin devant les groupe-
ments (environ moiti moins de points de vente que les
succursalistes), suivis des franchiss. Toutefois, lensemble
du commerce indpendant organis reprsente prs du
tiers du chiffre daffaires du commerce en France en 2008
1
.
Les catgories de produits vendus conditionnent sou-
vent le mode dorganisation :
les succursalistes sont prpondrants dans les rseaux
dhabillement et de chaussures (ces derniers disposent
de nombreux points de vente), les grands magasins ou
encore lamnagement de lhabitat,
la part des groupements est importante parmi les
grandes surfaces alimentaires, le secteur de lquipe-
ment de la personne
le secteur alimentaire, plutt de petite taille, compte
de nombreux franchiss,
enfin les succursales, groupements et concessions
cohabitent dans le commerce de culture, les sports et
les loisirs.
La tendance de fond, aujourdhui, est la croissance du
commerce indpendant organis auquel les ttes de
rseaux, souvent des grands groupes, apportent dyna-
misme et modernisation au travers dune enseigne connue,
dachats et de moyens logistiques comptitifs.
LES COMMERCES DE LA GRANDE DISTRIBUTION
Les commerces de la grande distribution sont gnrale-
ment diffrencis selon les types de produits quils ven-
dent. Cest ainsi que lon distingue habituellement dun
ct le commerce de dtail prdominance alimentaire,
et de lautre le commerce de dtail spcialis qui recou-
vre une grande diversit de secteurs.
Les formats de la grande distribution, qui, par dfini-
tion, ont les surfaces les plus grandes et le nombre de
points de vente le plus faible, emploient une part signi-
ficative des salaris du secteur et bien sr la grande
majorit des cadres.
En 2009, en termes de chiffre daffaires, trois socits
franaises figurent au palmars des 20 premiers cham-
pions de la distribution dans le monde : Carrefour SA
au 2
e
rang (derrire Wal-Mart Stores Inc, USA et n 1 en
Europe), le Groupe Auchan au 15
e
rang et les Centres
Distributeurs E. Leclerc au 22
e
rang
2
, le Groupe Casino
au 26
e
rang et les Mousquetaires au 27
e
rang.
Dans le commerce de dtail, le nombre des entreprises
trangres implantes en France, hormis les entreprises
du meuble ou de la mode, reste faible. On constate des
situations comparables dans les autres grands pays
Le commerce intgr
(ou succursaliste)
Les points de vente sont des succursales (voire des filiales) contrles en propre
par une entreprise tte de rseau (un groupe par exemple). Les points de vente sont
dirigs par des salaris du groupe.
Le commerce indpendant
organis
Cette forme de commerce est compose de deux formes principales :
le commerce associ ou groupement qui repose sur la dfinition de politiques
communes et la mutualisation de services, de moyens (achat de marchandises,
moyens logistiques)
la franchise qui appatient une entreprise juridiquement indpendante
et qui paie des droits un franchiseur pour bnficier de son savoir-faire,
de la notorit de lenseigne
Le commerce indpendant
isol
Le commerce indpendant isol nest affili aucun rseau. Il est le plus souvent
sans enseigne. Sa surface de vente peut tre toutefois trs importante.
1. Source : FCA (Fdration des enseignes du Commerce Associ)
2. Source : Rapport Deloitte Les champions de la distribution 2010
(USA, Royaume-Uni, Allemagne) o les enseignes
locales sont majoritaires.
La grande distribution prdominance
alimentaire
Les acteurs qui oprent sous lappellation grande distri-
bution prdominance alimentaire prsentent des
caractristiques trs diverses. Ils peuvent se diffrencier
par la taille de leur surface de vente (de lhypermarch
la suprette), leur positionnement en termes de prix
(supermarch traditionnel ou maxidiscompte par exem-
ple), la proportion des produits alimentaires par rapport
celle des non alimentaires.
Les Grandes Surfaces Alimentaires (GSA) :
hypermarchs et supermarchs
Avec 7 400 points de vente environ, le poids des
entreprises dalimentation gnrale de grande surface
ou Grandes Surfaces Alimentaires (hypermarchs et
supermarchs) est prpondrant dans la grande distri-
bution alimentaire. Les supermarchs ont ralis 41 %
Sources : Observatoire prospectif du Commerce (Panoramas de branche 2010) et INSEE (Comptes commerciaux de la nation 2007)

Grandes surfaces alimentaires (GSA) : hypermarchs
(1 667 points de vente) et supermarchs (5 437)
Maxidiscompteurs ou hard-discount (4 531)
Autres formats : suprettes
Magasins multi-commerces (ex-magasins populaires) (284)
Grands magasins (130)
Commerce de dtail
spcialis
(non-alimentaire
et alimentaire)
Culture, loisirs, sports
Equipement du foyer et amnagement de lhabitat
(lectromnager, bricolage/ameublement/quipement
de la maison)
Equipement de la personne (textile/habillement
/chaussures)
Alimentaire : surgels, bio
Autres activits du commerce spcialis non-alimentaire
de la grande distribution non alimentaire :
mdical (para)pharmacie optique
Produits culturels (livres, spectacles, voyages,
hbergements)
Equipement mnager
Vtements, articles de sport
Produits lectroniques
Distribution sans surface
de vente (ou Commerce
hors magasin
selon lINSEE)
Vente distance
(1 800 entreprises)
(14 626 points
de vente
pour les Grandes
Surfaces
Spcialises)
Les principales formes dorganisation du commerce de dtail et de la grande distribution
Commerce de dtail
prdominance
alimentaire
du chiffre daffaires des GSA et les hypermarchs 56 %
en 2006
1
.
Prs de 1 670 hypermarchs (le premier a t implant
en France en 1963) reprsentent environ 55 % du chiffre
daffaires ralis par les GSA, mais seulement un tiers de
leurs points de vente. Les principales entreprises font
partie de rseaux intgrs ou de groupements du com-
merce organis.
Situs en priphrie des villes, avec de vastes parkings,
ils proposent souvent une part significative de produits
non alimentaires (petit et gros lectromnager, multi-
mdia, livres et disques, habillement, chaussures, bijou-
terie). Lvolution de leur parc est stagnante en raison
dune saturation de lespace commercial, mais aussi de
rglementations sur les autorisations douverture qui ont
jalonn leur dveloppement.
Outre les grandes marques des entreprises de lindustrie
agro-alimentaire, ces magasins vendent des produits
sous marque de distributeurs (MDD) dont le prix est en
moyenne infrieur de 25 % celui des grandes marques.
Depuis plusieurs annes, les hypermarchs ont diversifi
leur offre, au-del de leurs rfrencements traditionnels,
en se positionnant sur loptique, la bijouterie et les ser-
vices comme la billetterie, les produits dassurances, les
produits touristiques, la tlphonie
Avec 5 500 points de vente, les supermarchs tradition-
nels, qui ralisent environ 40 % du chiffre daffaires des
GSA, sont prdominants en nombre de points de vente.
Ils vendent la fois des produits de grandes marques et
des MDD.
Les rseaux denseignes dindpendants occupent une
part importante dans le parc des supermarchs tradition-
nels.
Les maxi-discompteurs
Les principaux concurrents des supermarchs sont les
maxi-discompteurs (ou hard-discount) apparus au
dbut des annes 90. Ces derniers sont frquemment des
magasins de plus petite taille qui proposent un nombre
rduit de rfrences commercialises, qui peuvent tre
exclusivement des MDD. Au sein de ces magasins, lagen-
cement et la prsentation des produits sont sommaires.
Des magasins de proximit : les suprettes
Les suprettes, magasins les plus petits en termes de
surface de vente, sont gnralement des franchiss qui
font partie dun rseau gr par des enseignes de la
grande distribution. Au-del de leffet dimage et de la
notorit de lenseigne, ils bnficient du support de
leur maison mre en matire dinformation sur les pro-
duits et de mthodes de gestion. Ils doivent en contre-
partie prendre des engagements sur leur approvisionne-
ment auprs de la centrale dachats ou encore sur le
rfrencement de certains produits. Depuis quelques
annes, ces suprettes jouent un rle de laboratoire
pour le test de nouvelles formules innovantes, telles des
suprettes ethniques, bio
Les grands magasins et les magasins
multi-commerces
Les grands magasins sont principalement reprsents par
les grandes enseignes parisiennes (les Galeries Lafayette, le
Printemps, le BHV, le Bon March) et leurs points de vente
en province pour les trois premires. Monoprix est lensei-
gne majeure des magasins multi-commerces (encore
rcemment appels magasins populaires).
Ces deux types de magasins de dtail ont en commun
dtre rayons multiples. Ils vendent des articles de
mode et de sport, de lalimentation, de lquipement de
maison, des produits de parfumerie et de parapharmacie,
des produits culturels, du multimedia, des services
culturels, voire des services la personne. Cest le cas de
lenseigne Monoprix qui commercialise ce type de servi-
ces (mnage, bricolage, assistance informatique, sou-
tien scolaire, etc.).
Le commerce de dtail non spcialis prdominance alimentaire
Hypermarch
magasin dune surface de vente gale ou suprieure 2 500 m
2
, offrant un assortiment
de 25 000 40 000 rfrences et ralisant plus dun tiers de son chiffre daffaires
dans la vente de produits alimentaires
Supermarch
magasin dune surface de vente comprise entre 400 et 2 500 m
2
, offrant un assortiment
de 3 000 5 000 rfrences et ralisant plus des deux tiers de son chiffre daffaires
dans la vente de produits alimentaires
Maxi-discompteur
magasin de moins de 2 500 m
2
, offrant un assortiment limit de 1 300 rfrences
en moyenne
Suprette
magasin dune surface de vente comprise entre 120 et 400 m
2
Nomenclature INSEE
1. Source INSEE Le commerce en France 2009
Grands magasins et magasins multi-commerces se dis-
tinguent par :
leur surface de vente : celle du grand magasin est dau
moins 2 500 m
2
tandis que celle du magasin multi-
commerces, comprise entre 400 et 2 500 m
2
, sappa-
rente celle du supermarch ;
le ratio du chiffre daffaires quils ralisent en produits
alimentaires par rapport leur chiffre daffaires global :
le grand magasin a un chiffre daffaires en alimentation
infrieur au tiers de son chiffre daffaires total tandis que
le magasin multi-commerces ralise entre 1/3 et 2/3 de
son chiffre daffaires en produits alimentaires.
Les rfrencements sont donc beaucoup plus nombreux
dans les grands magasins que dans les magasins multi-
commerces.
Principalement localiss dans les villes de plus de
50 000 habitants, ces magasins offrent une bonne cou-
verture gographique et sont un point dattractivit et
danimation pour les centres villes.
Les magasins multi-commerces, comme certains grou-
pes du commerce de dtail prdominance alimen-
taire, ont commenc limplantation de nouvelles ensei-
gnes de commerce alimentaire. Situs en centre ville,
ces points de vente sont bass sur des concepts inno-
vants : positionnement sur des produits haut de
gamme, design attractif en rupture avec les agence-
ments traditionnels, ouverture tardive le soir Ils
ciblent une clientle active, urbaine, plutt jeune et au
pouvoir dachat lev. Les magasins multi-commerces
ouvrent galement des espaces de vente sur des seg-
ments dactivit plus spcifiques (parapharmacie et
produits de beaut par exemple).
Les cadres sont plus nombreux dans les grands magasins
que dans les magasins multi-commerces. Ils sont en
effet 17 % par rapport leffectif global dans les pre-
miers contre 11 % dans les seconds
1
. Cet cart sexpli-
que par une proportion plus importante de chefs de
dpartement et de managers de rayon ayant le statut de
cadre dans les grands magasins que dans les magasins
multi-commerces.
Le commerce de dtail spcialis
(non alimentaire et alimentaire)
Un commerce de dtail spcialis ne distribue des pro-
duits que dans un seul secteur dactivit du commerce.
La taille et le lieu dimplantation des points de vente
peuvent tre trs divers.
Les commerces spcialiss de la grande distribution,
encore dnomms GSS (grandes surfaces spcialises),
ont besoin de vastes surfaces de vente (le bricolage,
lquipement de la maison, llectromnager). Ils se
sont donc largement implants dans les grands centres
commerciaux la priphrie des villes, profitant ainsi
dun potentiel important de clientle. Leurs principaux
concurrents sont alors les hypermarchs qui vendent les
mmes gammes de produits.
Ces vastes centres commerciaux peuvent aussi accueillir
des succursalistes de la chaussure, des commerces de
sport et loisirs, de produits culturels
Certains de ces commerces spcialiss adaptent leur
taille pour simplanter dans des centres commerciaux de
grandes villes, moins vastes, car lemplacement est un
facteur stratgique. Dautres, comme des succursalistes
de la chaussure, de lhabillement, de la bijouterie, les
magasins de produits alimentaires (surgels, bio ),
sont tout simplement localiss dans des rues passantes
en centre ville.
La vente distance (VAD) et le e-commerce
Le commerce lectronique via Internet ou e-commerce
(ou encore cyber-commerce) est en pleine expansion
depuis que laccs aux ordinateurs et les connexions
lInternet au haut dbit se sont gnraliss au sein du
grand public.
Son chiffre daffaires a largement plus que doubl de
2006 2009 (volution de 11,6 25 milliards deuros
2
).
Deux tiers des internautes en France (21,7 millions
dacheteurs pour 33,1 millions dinternautes) ont ainsi
dj ralis un achat en ligne.
Le web facilite la comparaison des prix et des offres ; le
consommateur effectue lui-mme son propre benchmarking
et gagne du temps en ne se dplaant pas dans un magasin.
1. Source : Panorama de branche 2009, Observatoire prospectif du commerce
Les secteurs les plus emblmatiques du commerce
de dtail spcialis
Habillement Parfumerie et produits de beaut
Chaussure Articles mdicaux
et orthopdiques
Meubles Optique et photographie
Bricolage Articles de sport et de loisirs
Equipement
de la maison
Livres, journaux et papeterie
Produits surgels Produits naturels et bio
2. Source Fevad : Fdration e-commerce et vente distance, 2009
On distingue plusieurs catgories dacteurs dans le e-
commerce :
des pure players (vente distance exclusivement sur
Internet) qui ne sadossent pas des magasins phy-
siques ; ils proposent une offre trs diversifie et
abondante de produits et de services ; les plus grands
ont une stratgie mondiale,
les grands groupes de la distribution aussi bien
prdominance alimentaire que groupes spcialiss
qui associent points de vente et commerce en ligne
(appels les click and mortar
1
par les Anglo-saxons),
ou encore les entreprises de vente distance ou VAD
utilisant tous types de canaux : tlphone, courrier,
catalogue, Internet
Les produits les plus vendus via le commerce en ligne
sont les voyages et les hbergements, suivis des pro-
duits plus classiques de la grande distribution (vte-
ments, articles de sport, livres, articles mnagers) et des
produits lectroniques. Chez les acteurs spcialiss, le
poids du e-commerce atteint 33 % de leur chiffre daffai-
res en 2009 (contre 15 % en 2005).
Le e-commerce des produits de grande consommation
(dont les produits alimentaires), vritables supermarchs
en ligne, peine se dvelopper. Depuis le dbut des annes
2000, les grands groupes de la distribution prdominance
alimentaire se sont lancs dans le concept drive, qui com-
bine la commande en ligne et le retrait des achats sur un
lieu denlvement spcifique (qui nest pas le magasin). Ce
systme permet de tirer avantage de la commande en ligne
(gain de temps pour le consommateur) et dune baisse des
cots de transport et de personnel pour le commerant.
Dautres rseaux pratiquent le picking avec commande via
Internet et rcupration des achats laccueil dun maga-
sin (par exemple Chronodrive du groupe Auchan).
La forte concurrence entre les acteurs de le-commerce,
de niveau mondial sur certains crneaux, stimule la con-
ception de formules toujours plus innovantes, sous
rserve que ces formules soient rentables et conomi-
quement comptitives.
Selon les donnes de la Fevad, lvolution du chiffre daffai-
res du e-commerce montre une progression constante
depuis 2005.
Daprs la Fevad, le chiffre daffaires global des ventes sur
Internet atteint 25 milliards deuros en 2009 Entre 2000
et 2009, le e-commerce aura vu son chiffre daffaires multi-
pli par 35. Il devrait en 2010 dpasser les 30 milliards
2
.
Sur un an (2010/2009) ce chiffre daffaires a progress de
17 %.
La part du chiffre daffaires du commerce lectronique en
France dans lensemble des ventes au dtail et rpara-
tions est en constante et nette augmentation :
1. Mortar pour mortier figurant les points de vente physiques.
Part des ventes en ligne
Ensemble des ventes distance
MODES DE COMMANDE
En % du chiffre daffaires
vente distance
produits + services
LE MARCH VENTE DISTANCE
Le march vente distance
vente de produits + services
en milliards deuros
VENTE DISTANCE DE PRODUITS
Internet
courrier,
tlphone
et autres
(fax, relais)
+ 17 %
en 2009
2009
2008
2007
2006
2005
2006 2007 2008 2009
Source : Fevad Chiffres cls 2010
8,4 16
11,6 18,6
15,6 22,2
20 26
25 30,4
62 %
38 %
70 %
30 %
77 %
23 %
82 %
18 %
2. Communiqu de presse de 2009 ( Bilan du commerce lectronique 2009 , 02/02/2010).
LINSEE prcise toutefois qu au sein du commerce hors
magasin, la vente distance (vente par correspondance
traditionnelle et e-commerce) diminue en 2009 ( 2,5 %
en volume) sous leffet de deux dynamiques contrastes.
La vente par correspondance spcialise progresse forte-
ment en volume : + 6,8 % aprs + 4,5 % lanne prc-
dente ; linverse, le recul de la vente par correspondance
sur catalogue gnral saccentue : 13,2 % en 2009
aprs 4,4 % en 2008. Lessor du commerce lectronique
est rel mais il concerne galement dautres secteurs com-
merciaux et les services, en particulier la distribution de
voyages .
Ventes en ligne de produits
et services en milliards deuros
(Fevad)
(1)
Ensemble des ventes au dtail
et rparations en milliards
deuros (INSEE)
(2)
Part en %
2003 3,7 472,5 0,8%
2004 5,7 489,4 1,2%
2005 8,4 506,3 1,7%
2006 11,6 523,0 2,2%
2007 15,6 542,0 2,9%
2008 20,0 560,3 3,6%
2009 25,0 549,1 4,6%
(1) Source Fevad Chiffres cls 2008, 2009, 2010
(2) Source INSEE Premire n 1322, le Commerce en 2009, novembre 2010.
LES VOLUTIONS DU SECTEUR DU COMMERCE DE DTAIL
ET DE LA DISTRIBUTION ET DE SES MTIERS CADRES
De nombreux facteurs sont susceptibles dinfluen-
cer lactivit des entreprises du commerce de dtail
et de la distribution. Ils conditionneront ainsi
lvolution des mtiers, notamment ceux du mana-
gement, de lencadrement intermdiaire dans les
magasins, voire lensemble des mtiers.
LES VOLUTIONS DU SECTEUR DU COMMERCE DE DTAIL
Il convient de distinguer :
les facteurs dvolution externes ou de contexte :
lis la situation conomique (pouvoir dachat),
lvolution des pratiques de consommation, la
rglementation, aux nouvelles contraintes environ-
nementales
des facteurs dvolution internes, qui rsultent en
partie des dcisions prises par les acteurs du com-
merce de dtail et de la distribution pour sadapter
au changement : volutions technologiques, orien-
tations stratgiques et organisationnelles.
Les volutions externes ou de contexte
Des mutations lies lvolution des modes de
vie, du pouvoir dachat et des prfrences des
consommateurs.
Dans un contexte de moindre progression du pouvoir
dachat, les comportements de consommation chan-
gent et sadaptent continuellement. Pour une propor-
tion de plus en plus importante de la population, un
dcalage apparat entre le pouvoir dachat et les envies
dachat. Si certaines dpenses semblent incompressi-
bles (loyers, charges), les consommateurs ne sont
pas prts pour autant se priver dautres services
(tlphonie, Internet haut dbit, etc.).
Cette sensibilit au prix, a fortiori en priode de crise,
ne semble cependant pas remettre en question sur le
long terme les choix de consommation plus enga-
ge dune partie de la clientle en faveur de lachat
bio ou du commerce quitable.
Face ces dpenses auxquelles les consommateurs res-
tent attachs, une exigence plus forte de baisse des
prix sur de nombreux produits de base est observe.
Dun ct, le consommateur cherche de plus en plus
lachat raisonn, voire lachat malin, pour les biens
que lon considre de consommation courante, comme
lalimentaire. De lautre ct, il arbitre pour des solu-
tions incluant plus de services (abonnements offerts,
choix de crdits et solutions de financement, offres
promotionnelles additionnelles, livraison et installa-
tion gratuite, etc.), permettant des gains de temps, ou
relevant de ce que lon pourrait appeler lachat plai-
sir (on accepte une dpense importante un
moment T, en faisant le choix dune marque, dun qui-
pement haut de gamme, etc.), quitte sacrifier certai-
nes dpenses courantes.
Cette tendance est plutt dfavorable aux points de
vente de la grande distribution (car elle profite davan-
tage des acteurs positionns sur ces offres de services)
qu la vente de biens de consommation traditionnels.
Elle tend surtout accrotre la concurrence par les prix.
Elle pousse aussi chercher dautres types de rponses
que le modle de lhypermarch, afin de favoriser la
segmentation et les possibilits darbitrage plutt que
la massification : hard discount, proximit, dveloppe-
ment du e-commerce, etc.
De nouveaux concepts tels que les centres commer-
ciaux intgrs dans des zones de loisirs (ex : bricolage,
culturel, cinmas) se sont aussi dvelopps ces der-
nires annes.
Lvolution de la rglementation
En lien avec le point prcdent, les volutions
rglementaires rcentes ont conduit renforcer la
concurrence afin de soutenir le pouvoir dachat des
consommateurs et favoriser la baisse des prix.
La LME (Loi de Modernisation de lEconomie) du 4 aot
2008 a assoupli les rgles relatives aux autorisations
dimplantation des grandes surfaces commerciales, en
modifiant profondment le dispositif dautorisation
dexploitation commerciale (seuil de surface de vente
relev de 300 1 000 m
2
), en instaurant une procdure
simplifie compatible avec la rgle communautaire.
Cette loi sappuie sur certains principes :
libert tarifaire entre fournisseurs et distributeurs,
assouplissement des rgles relatives limplantation
des grandes surfaces commerciales,
augmentation du nombre des priodes de soldes,
renforcement de laide au petit commerce,
mise en place dune nouvelle Autorit unique de la
concurrence.
Cette loi interdit dsormais la revente perte et limite
la pratique des marges arrires (rmunrations ou
remises diffres verses par le fournisseur au distribu-
teur) afin de ne pas fausser la concurrence par des prix
trop bas. Elle vise instaurer galement une libert de
ngociation entre le fournisseur et le distributeur.
Dans un contexte de faible croissance du pouvoir dachat
des mnages et surtout dvolution des priorits dachat
(arbitrages en faveur des achats non alimentaires
informatique, tlphonie, multimdia au dtriment
des achats alimentaires ou de certains biens de consom-
mation courante), cette loi, en permettant davantage de
concurrence, devrait contribuer limiter la progression
des prix, voire favoriser leur baisse dans certains cas.
Elle devrait aussi promouvoir la diffrenciation des for-
mats et marques, et signifier peut tre la fin du dvelop-
pement des grandes surfaces, qui a t longtemps le
modle dominant.
Ladoption par la Commission europenne dun nouveau
rglement qui rgit les accords entre producteurs et dis-
tributeurs pour la vente de produits et de services
(avril 2010) prend mieux en compte le dveloppement
de la vente en ligne au cours de ces dernires annes.
LUnion europenne considre que les distributeurs
agrs sont libres de vendre sur Internet sans se voir
imposer de limite touchant aux quantits et au lieu
dtablissement des consommateurs, ou de restrictions
en matire de prix.
Ainsi, ces nouvelles rgles ont notamment pour objectif
de lever des distorsions de concurrence qui existaient
auparavant entre vente en ligne et vente hors ligne et
de garantir que les consommateurs, o quils soient dans
lUnion europenne, puissent acheter des biens et servi-
ces au prix le plus intressant.
Linternationalisation des activits du commerce
de dtail et de la distribution et des marchs
Le phnomne de globalisation des marchs, en amont
(approvisionnements) ou en aval (implantation de nou-
veaux points de vente dans le monde) gnre une
concurrence croissante. Cela sest traduit depuis une
dizaine dannes par un mouvement de dlocalisation
des lieux dapprovisionnement, notamment vers la
Chine. Cela a permis le dveloppement de concepts
petits prix et fortes marges dans certains secteurs
(textile, bazar, dcoration).
Cette tendance devrait se poursuivre et concerner beau-
coup plus le dveloppement du commerce de dtail et de
la distribution ltranger, sur des marchs mergents,
que dans les pays dvelopps, o les leaders sont majo-
ritairement des enseignes locales.
Une prise en compte croissante des enjeux de lenvi-
ronnement et du dveloppement durable
La hausse du prix de lnergie gnre des contraintes
de plus en plus fortes pour la grande distribution (cots
des transports et de la logistique dapprovisionnement).
Elle contribue par ailleurs modifier les comportements
dachat des consommateurs, moins enclins se dplacer
sur des espaces commerciaux loigns de leurs lieux de
vie du fait du cot des dplacements et des temps de
transport importants.
Mais ces enjeux lis lenvironnement et au dveloppe-
ment durable peuvent tre perus la fois comme une
contrainte et une opportunit pour trouver de nouveaux
marchs, mme si les organisations commerciales nont
pas encore vritablement volu ce jour (par exemple
pour lorganisation de leurs approvisionnements, la
diversification des modes de transport et de stockage)
ou de faon encore balbutiante (nouveaux quipements
commerciaux et btiments faible consommation ner-
gtique, localisation permettant damliorer laccessibi-
lit et les dessertes tout en rduisant les missions pol-
luantes lies aux transports).
Parmi les volutions auxquelles on peut sattendre, on
peut citer :
les stratgies dimplantation des points de vente (ex :
consolidation locale, dveloppement dans les pays
mergents, rachat dunits concurrentes),
le dveloppement croissant de la proximit, pour
rduire le temps, le cot daccs et le bilan nergti-
que de lapprovisionnement des magasins et des
clients, cette quation tant particulirement com-
plexe,
les enjeux de lco-emballage, du recyclage des
dchets (meilleure information du consommateur sur
lefficacit de la collecte, lachat de produits recy-
cls),
les engagements qualit, thiques et la traabilit sur
lorigine des produits commercialiss.
Ainsi, certaines fdrations du commerce de dtail et de
la distribution ont pris des mesures visant protger
lenvironnement. Par exemple, la Fdration des entre-
prises du Commerce et de la Distribution (FCD) sest
engage augmenter la vente de lampes basse
consommation et celle de produits bio tout en rduisant
les emballages. Il est notamment prvu de favoriser la
consommation de produits alimentaires bio, dont les
ventes ont augment de 20 % en 2008 contre 15 % pr-
vus initialement par la fdration.
Les distributeurs se fixent galement comme objectif
doptimiser les consquences de leurs propres activi-
ts sur lenvironnement, en amliorant lefficacit ner-
gtique des magasins et des systmes de froid, en dve-
loppant les nergies renouvelables et la rcupration
dnergie, en rduisant les missions de gaz effet de
serre lies au transport et en veillant une meilleure int-
gration des btiments commerciaux dans les paysages.
Mais il est difficile de dgager des lments de prospec-
tive, car les effets dannonce et dclarations dintention
sont aujourdhui plus visibles que lvolution relle des
comportements.
Les volutions internes
Les stratgies des enseignes
Les enseignes du commerce de dtail et de la distribu-
tion font voluer leur stratgie commerciale et leurs
organisations pour sadapter aux volutions qui viennent
dtre soulignes, en particulier dans un contexte de
concurrence accrue.
Certains groupes de la grande distribution alimen-
taire sefforcent de dvelopper des synergies entre
leurs branches hyper et supermarchs : cest le cas de
Casino notamment, dont les dirigeants soulignent que
cest la meilleure faon de favoriser la mise en place de
synergies commerciales entre les deux rseaux, en coor-
donnant mieux les actions promotionnelles, la politique
de fidlisation et les services clients, les programmes de
dveloppement, la dclinaison des assortiments alimen-
taires et la communication . Carrefour avait engag la
mme dmarche dbut 2008 en regroupant sous une
mme direction ses hypers et ses supermarchs Cham-
pion (rebaptiss depuis Carrefour Market). Depuis que
les Franais dlaissent les trs grandes surfaces, les distri-
buteurs multiformats jouent la carte de la convergence
entre enseignes. Cest la seule solution pour rcuprer
dans leurs supermarchs les dus des hypers
1
.
On voit aussi se dvelopper, dans certains segments du
commerce de dtail (non alimentaire surtout), des
modles dorganisation recherchant la fois des prix
bas via lintgration amont de la production et une
diffrenciation sur limage de marque importante
(Ika par exemple). Le succs de ces enseignes-fili-
res (Dcathlon, Zara, H & M ou encore Picard dans
lalimentaire) repose aussi sur une intgration trs forte
en amont : il ny a plus de sparation complte entre
lactivit de production industrielle et celle de distribu-
tion via une enseigne. Ces enseignes cherchent mieux
apprhender les modes de consommation des clients et
plus uniquement leurs modes dachat.
Il sagit aussi de passer dune culture mass-market
une culture de personnalisation et de services. Cer-
taines enseignes du bricolage ne se limitent plus ven-
dre des produits mais proposent de raliser un projet
de vie (par exemple Leroy Merlin) tout en maintenant
une stratgie de prix bas mais en incluant des efforts sur
le dveloppement de loffre, le merchandising et les ser-
vices associs.
Certains consommateurs, en recherche de sens ou ayant
la fibre cologique, sont en attente dune offre plus
adapte, de magasins ou despaces spcifiques (pour le
bio, lhabitat durable) mais aussi de concepts plus
spcialiss.
La crise conomique a accentu ces volutions. Le
prix renforce sa position de critre dcisif dans les
achats des consommateurs mais la qualit reste un l-
ment trs important, ainsi que la possibilit de choisir
entre diffrents produits. Cest pourquoi, la part de mar-
ch du hard-discount, qui propose des prix bas mais dis-
pose dun nombre de rfrences insuffisantes, a ten-
dance stagner voire reculer alors que les produits de
marques des distributeurs profitent des exigences de
qualit du consommateur un moindre cot.
On observera cependant que les difficults du hard dis-
count (dans lalimentaire notamment), nempchent pas
des russites sur certains segments (exemple : Brico
Dpt, grande surface de bricolage discount de type
magasin entrept) et ne remettent sans doute pas en
question la pertinence du concept long terme.
Les hard discounters, pour sadapter, ont aujourdhui dif-
frentes stratgies : augmenter la superficie des magasins
et le nombre de rfrences, renforcer le maillage et miser
sur la proximit, voluer vers le soft discount et vers des
magasins mieux prsents et plus accueillants, communi-
quer davantage sur une mme qualit de produits des
prix plus bas, malgr un packaging plus rudimentaire.
Vers un renforcement des concepts de proximit
Sans augurer dun risque de recul durable de la part de
march des grandes surfaces, plusieurs facteurs vont
dans le sens du dveloppement du commerce de proxi-
mit :
La dmographie (vieillissement de la population,
rduction de la taille des mnages) devrait inciter
privilgier la proximit et la praticit, au dtriment
des grandes surfaces alimentaires, mieux adaptes la
consommation de masse mais ncessitant des dpla-
cements plus contraignants, parfois dans des zones
excentres.
La redynamisation des centres-villes (en termes
damnagement, de dveloppement conomique,
durbanisme, dhabitat) devrait samplifier mme si les
zones commerciales de priphrie conserveront toute
leur pertinence.
Les prfrences des consommateurs pour des formats
de magasins plus conviviaux et plus accessibles et la
segmentation croissante de la clientle (seniors, jeu-
nes couples bi-actifs, cadres/non cadres, urbains/
ruraux, etc.)
Les enjeux lis lenvironnement : rduction du bilan
carbone li la fois aux industriels et la grande dis-
tribution, que ce soit au niveau du transport (recherche
dalternatives au transport routier en particulier, et
proximit pour limiter les dplacements des consom-
mateurs), des emballages, de lorigine et de la qualit
des produits, de modes de production et de distribution
plus respectueux de lenvironnement.
Le succs de certains petits supermarchs urbains tels
que Monop en est un exemple. Sur ce schma, de nom-
1. Casino rapproche ses branches hyper et supermarchs : Le Figaro Economie, n 20310, mardi 17 novembre 2009.
breuses enseignes dveloppent un concept urbain spci-
fique.
Ce retour de lattractivit du commerce de proximit
devrait bnficier davantage aux rseaux (franchises,
succursales) quau petit commerce de dtail indpen-
dant, en difficult.
Les enjeux en termes de ressources humaines sont ga-
lement perceptibles. Ces dernires annes, on a vu se
dvelopper plus rapidement les recrutements (notam-
ment dans les fonctions dencadrement, de responsables
de magasins ou dadjoints) dans les supermarchs de
proximit que dans les hypermarchs.
Les volutions technologiques
Les volutions technologiques potentielles sont nom-
breuses et de natures diffrentes. Certaines contribuent
au dveloppement de lactivit notamment :
lutilisation des technologies de linformation et de la
communication pour lenvoi de messages de stimula-
tion commerciale, ou encore le dveloppement des
centres dappels (VAD), les systmes de go locali-
sation
le m-commerce, permettant lachat et la vente de
biens et services par le recours aux technologies sans
fil, notamment via la tlphonie mobile,
le dveloppement du e-commerce qui rencontre le
souhait de proximit et la recherche de prix plus bas.
Dautres ont surtout pour objectif de rationaliser davan-
tage les organisations, et in fine damliorer la produc-
tivit et la rentabilit :
le dveloppement de lautomatisation des caisses (self
check-out, self scanning),
la RFID, Radio Frequency IDentification (dont limpact
est plus perceptible pour le moment dans les entrepts
et les plateformes logistiques que dans les magasins
du commerce de dtail),
le recours aux technologies en 3D pour visualiser
lorganisation et la prsentation des rayons (pour le
marketing, les achats, le visual merchandising)
Si le dveloppement des supermarchs en ligne (Oos-
hop, Tlmarket) reste encore faible, on observe une
croissance trs rapide des supermarchs drive in (type
Chronodrive ou Auchandrive).
Pour les plus petits formats (succursalistes, groupe-
ments dindpendants, franchiss du commerce de dtail
non alimentaire spcialis), les volutions technolo-
giques sont plus circonscrites, et concernent davantage
les systmes dinformation et de gestion utiliss.
La centralisation des rfrences, lautomatisation des
outils de gestion des stocks et de reporting dans le cas
du commerce intgr sont dj largement dploys dans
de nombreux magasins ou points de vente.
Il convient cependant daborder avec prudence limpact
futur des volutions technologiques sur les pratiques de
consommation. Lutilisation des nouvelles technologies
ne se dveloppera rellement que si elle apporte une
vraie valeur ajoute pour le consommateur et quelle cor-
respond ses exigences de prix.
Cest pourquoi, ce jour, le m-commerce malgr des pr-
visions optimistes nen est qu ses dbuts.
Le dveloppement du e-commerce
Selon la Fevad, la part des Franais qui consomment
sur Internet ainsi que le volume des achats ne cesse
daugmenter. On dnombre en 2010 25 millions de
consonautes , soit un Franais sur trois.
Les e-commerants font davantage de publicit par les
prix, car les consommateurs comparent de plus en plus
les offres. Les e-commerants sont ainsi confronts au
dveloppement des ventes prives, de petites annonces,
de vente entre particuliers ou de cashback
1
, en forte
croissance. Lachat malin (ou smart shopping) se dve-
loppe et certains concepts de e-commerce discount
apparaissent (exemple cdiscount).
Lun des enjeux majeurs sera la gnralisation du mul-
ticanal. Il ne sagit plus seulement de pure players dont
lactivit relve exclusivement du e-commerce (eBay,
Vente Prive, cdiscount), mais de groupes tradition-
nels du commerce de dtail et de la distribution qui se
positionnent sur diffrents concepts (hyper et supermar-
chs, proximit, e-commerce) pour sadapter lvo-
lution des comportements de la clientle. En effet, une
proportion croissante des clients frquente aussi bien
les sites Internet que les magasins, ventuellement pour
acheter mais aussi pour se renseigner, voir les offres et
les prix et prparer leurs achats futurs en magasin.
Le multicanal pourrait aussi se traduire par le dvelop-
pement des concepts dits brique et clic (modles
commerciaux combinant de manire intgre dans une
mme prestation un site marchand et des points de
vente, comme Chronodrive ou autres
2
).
Le multicanal est aussi lune des grandes tendances
du marketing direct dans la vente distance, qui sup-
pose lutilisation combine de diffrents outils de mar-
keting direct (tlphone, e-mail, site Web, mailing, fax,
etc.) par des entreprises qui, jusqualors, ny avaient pas
recours. Les acteurs de le-commerce sont ainsi amens
1. Technique promotionnelle par laquelle un acteur sengage reverser aux acheteurs une partie dun prix dachat initial. Des sites de cashback se sont
dvelopps sur Internet en proposant leurs membres des reversements de 1 5 % sur plusieurs centaines de sites marchands.
Le terme cashback peut galement dsigner une autre technique promotionnelle par laquelle une enseigne sengage rembourser aprs quelques annes
intgralement le prix dachat dun produit aux consommateurs qui viennent en acheter un autre en rapportant le produit initialement achet ou un justi-
ficatif.
2. Les commandes se font en ligne et le retrait des achats en entrept, le client faisant le dplacement. Exemples : Auchan drive, Leclerc express, Systme-U.
mixer ldition de catalogues papier, effectuer des
campagnes de mailing classiques. Inversement, les
VPCistes traditionnels auront recours aux nouvelles
technologies comme le-mailing ou le SMS-mailing.
Il sagit dune rponse lvolution de la demande des
clients. Pour le secteur de la VAD, le multicanal est un
enjeu majeur pour se diversifier. Les grands groupes de
la VPC, en difficult face lvolution du march, ont
dailleurs pris acte de cette tendance. Ils ne se conten-
tent plus des catalogues papier, certains ont bascul
toute leur offre sur le Web et donnent leurs clients la
possibilit de passer commande en ligne.
LES VOLUTIONS DES MTIERS CADRES DU COMMERCE
DE DTAIL ET DE LA DISTRIBUTION
Pour prparer et accompagner les mutations des activi-
ts du commerce de dtail et de la distribution dans un
contexte de march plus difficile, les mtiers cadres du
secteur seront amens voluer.
Les cadres du commerce de dtail et de la distribution
seront par essence des acteurs cls des changements
venir.
Dabord via les fonctions commerciales, cur de mtier
de ce secteur, appeles mobiliser lensemble des qui-
pes de vente et les prparer aux changements dicts
par lvolution des comportements dachats et des pro-
fils de la clientle, des marchs et de la concurrence, des
nouvelles possibilits et opportunits offertes par les
technologies et par les impratifs lis lenvironnement
et au dveloppement durable.
Mais tous les niveaux, en amont de lacte de vente
(que ce soit pour lorganisation des approvisionne-
ments et des achats, pour le marketing et le merchan-
dising, pour le dveloppement), et aussi en aval (admi-
nistration et gestion, encaissement, logistique, service
aprs-vente), les modles organisationnels seront
amens se transformer en profondeur, progressive-
ment. Ce nest pas la fin des grandes surfaces, mais
sans doute le dbut de nouvelles formes de commerce,
moins massifies, plus personnalises, multicanales et
offrant de nouveaux services et des valeurs ajoutes
spcifiques sur des segments de march plus cibls.
Elles appellent une implication nouvelle des cadres,
tous les niveaux.
Les fonctions commerciales, achats
et dveloppement face aux enjeux conomiques
et lvolution de la rglementation commerciale
Afin de rguler les activits, la concurrence et les condi-
tions de dveloppement du commerce de dtail et de la
distribution, de nouvelles rglementations se sont mises
en place. Ces volutions rglementaires, notamment via
la Loi de Modernisation de lconomie
1
, ont une inci-
dence sur les mtiers cadres de la fonction commerciale,
en particulier sur les directeurs rgionaux, les responsa-
bles de rseaux et les responsables du dveloppement.
Ces derniers doivent prendre en compte ces volutions
dans llaboration de plans dactions ou de nouveaux
projets dimplantations commerciales.
Les cadres de la fonction achats (acheteurs principale-
ment) sont galement concerns par la volont du
lgislateur de limiter certaines drives, en particulier
avec les systmes de rtributions indirectes des distri-
buteurs : la pratique des marges arrires est beau-
coup plus encadre aujourdhui, lun des objectifs tant
de rquilibrer le rapport de force entre distributeurs et
fournisseurs.
Une connaissance toujours plus fine de la rglementa-
tion commerciale et de son volution est donc nces-
saire pour ces mtiers, qui doivent aussi modifier leurs
pratiques de ngociation avec les fournisseurs afin de
respecter ces nouveaux dispositifs rglementaires.
Les mtiers de la direction commerciale et du dve-
loppement : une orientation forte sur la recherche
et loptimisation de la performance conomique
Dans un march de plus en plus concurrentiel et inter-
nationalis, lensemble du management suprieur ainsi
que les quipes de direction des points de vente seront
plus que jamais impliqus dans la recherche damlio-
ration de la performance conomique et commerciale
et de la rentabilit des magasins. Pour les groupes
cots en bourse, les exigences croissantes des action-
naires et des marchs, en recherche de rentabilit
immdiate, psent de plus en plus sur les stratgies,
les dcisions et aussi sur la stratgie de communication
externe.
Pour les mtiers de directeur rgional, responsable de
rseau, responsable du dveloppement, directeur de
magasin, les principales volutions seront :
1. La loi de Modernisation de lconomie en modifiant les conditions douverture et dimplantations de magasins en les simplifiant, encourage le dvelop-
pement de la concurrence, notamment par les prix. Cela sinscrit dans la stratgie du gouvernement de dvelopper le pouvoir dachat et dempcher les
stratgies dententes implicites entre distributeurs.
la prise en compte, le plus en amont possible, des
stratgies commerciales dfinies au niveau des grou-
pes (siges sociaux) dcline ensuite sur le terrain,
des exigences plus fortes en termes de dveloppement
de lactivit commerciale (ventes et chiffre daffaires),
mais aussi de progression (ou de maintien) de la ren-
tabilit et de la marge. Cela ncessitera dimpliquer
lensemble des quipes pour dvelopper les ventes,
rechercher des gains de productivit, rduire les frais
internes et externes, optimiser la relation aux fournis-
seurs et la stratgie dachats, etc.
Dune manire gnrale, des comptences conomiques
et de gestion seront recherches, mme si laspect
commercial reste le cur de mtier. Les cadres devront
tre capables danalyser les indicateurs de performance
et faire preuve de ractivit et dinitiative pour mettre
en place des plans daction afin damliorer les rsul-
tats.
Les responsables de magasins en premire ligne
pour accompagner le changement dans les petites
et moyennes surfaces du commerce associ
Toutes les formes du commerce de dtail et de la distri-
bution sont confrontes aux exigences de performance
conomique. Mais les formats plus petits (rseaux suc-
cursalistes, franchiss) seront plus concerns que les
GSA et GSS, au sein desquelles ces volutions sont dj
engages depuis plusieurs annes.
Les managers (directeurs rgionaux, responsables de
magasins) sont en premire ligne pour relayer les volu-
tions des stratgies commerciales de leurs groupes
auprs des quipes.
Une nouvelle gnration de managers va apparatre, plus
au fait des orientations stratgiques de leur groupe, du
positionnement produit recherch, des volutions ten-
dancielles des marchs, en veille permanente sur les indi-
cateurs conomiques et les rsultats obtenus, et bien sr
capables de stimuler leurs quipes pour progresser.
Toutefois les pr-requis resteront identiques : possder
une exprience directe de la vente et de la relation
clientle, le cur de mtier demeurant lanimation com-
merciale et lencadrement de proximit des quipes.
Le dveloppement des rseaux de proximit va gnrer,
au sein des petites units commerciales et des supret-
tes, des recrutements de managers dun nouveau
genre , recherchant une trs forte diffrenciation
(clientle cible, niches ou segments de march spcifi-
ques) avec la volont doffrir davantage de services pour
fidliser le client.
Les comptences recherches sont de plus en plus poin-
tues : vritable expertise des marchs viss, profils de
responsables de magasins moins gnralistes, plus
diplms, plus aptes remettre en question les posi-
tions tablies, dots de qualits relationnelles, ractifs
et capables de dvelopper des stratgies plus offensives
pour conqurir des marchs mergents.
Lensemble des fonctions commerciales et marke-
ting contraintes de prendre en compte la gnrali-
sation du commerce multicanal et la volatilit plus
grande du client
Les clients cherchent de plus en plus diversifier leurs
lieux dachat, combinent les diffrents modes dachat
dans diffrents formats de magasins (hyper et supermar-
chs, magasins traditionnels, commerce de proximit,
hard discount). Ils utilisent toutes les possibilits
nouvelles qui permettent de gagner du temps ou de
rduire certaines contraintes : dveloppement du e-
commerce et des achats en ligne, combinaison des pos-
sibilits de passation de commandes par Internet et de
retrait sur un point de vente ou dans un entrept
1
.
Pour les cadres des fonctions marketing et des fonctions
commerciales (responsable merchandising, directeur
commercial, directeur rgional jusquaux managers de
rayon), cela ncessite de concevoir diffremment leurs
stratgies : introduire de linnovation, renouveler
davantage les concepts de magasins, sadapter aux com-
portements dachats plus volatiles, dvelopper des
offensives commerciales multi-formes.
Il leur est ncessaire de sapproprier les nouvelles possi-
bilits offertes par les outils de marketing direct, de
manire proposer des rponses individualises et des
offres plus personnalises et adaptes au profil de la
clientle.
Par exemple, utiliser le tlphone portable dun client
pour lui transmettre des messages de marketing rela-
tionnel cibl, pour diffuser des conseils sur lutilisation
ou les caractristiques dun produit en situation dachat.
La concurrence croissante entre les groupes du com-
merce de dtail et de la distribution ncessite galement
de dvelopper de nouveaux services pour tenter de fid-
liser le client : livraison domicile, chargement des
courses dans le vhicule, mais aussi autres produits ou
services connexes (produits financiers, services la per-
sonne, tlcommunication, billetterie, voyages, assu-
rance touristique).
La monte en puissance du e-commerce : de nou-
veaux mtiers et nouvelles organisations en dcou-
lent
Lavnement du e-commerce et du commerce multicanal
contraindra les acteurs du commerce de dtail et de la
distribution adapter les magasins ces nouveaux com-
portements de clients passant dun format lautre, de
lachat en ligne lachat en magasin traditionnel, aux
formats brique & clic.
Certaines enseignes traditionnelles qui nont pas encore
dvelopp doffre en e-commerce seront amenes
investir ce nouveau segment. Elles devront dabord
1. Exemples : Chronodrive, Auchan Drive
dterminer le modle organisationnel (crer un service
intgr, ou bien une entit autonome ddie au e-com-
merce) et prparer leur encadrement lvolution pro-
gressive des pratiques commerciales.
De nouveaux mtiers de spcialistes se dveloppent
(responsable e-commerce, e-merchandiser, e-cate-
gory manager). Les enseignes doivent en effet se
doter en interne des comptences ncessaires pour
dployer leurs offres commerciales sur des supports
trs diversifis.
Au-del des fonctions commerciales, lensemble des
mtiers cadres qui participent lorganisation des activits
et la gestion des flux et de la logistique seront concerns.
Il faut galement sattendre une complexification des
organisations et des mtiers par rapport au modle habituel
de la grande surface attirant vers elle les consommateurs.
Les cadres chargs du dveloppement devront parall-
lement prendre en compte les opportunits de dvelop-
pement de nouveaux marchs lis au e-commerce et
tre en veille par rapport aux risques qui pourraient
affecter les magasins plus traditionnels.
Pour les mtiers de la famille commerciale (directions
commerciales et marketing des siges sociaux, direc-
tions rgionales, directeurs et responsables de maga-
sin), il sagira danalyser le potentiel du march du ou
des produits, dvaluer la possibilit de dveloppement
de nouvelles actions de promotion commerciale, dinves-
tir des marchs de niche, de rflchir la faon de
conqurir de nouveaux publics dinternautes.
Selon le type dacteur, la stratgie commerciale est dif-
frente : les pure players ont une stratgie souvent trs
offensive, cherchent impulser des comportements
dachat malin , et privilgient souvent les prix bas,
alors que les enseignes traditionnelles qui se lancent sur
le e-commerce doivent privilgier la recherche de com-
plmentarit avec les autres formes de vente plus tradi-
tionnelles, offrir ventuellement des avantages prix
cibls lors doprations commerciales, dvelopper des
conseils ou des services associs aux produits vendus.
Dans tous les cas, la conception des messages, des sup-
ports de vente via le net sera conue en lien troit
avec le marketing et les mtiers du web (infographiste,
webmaster, community manager).
Les cadres commerciaux doivent aussi travailler davan-
tage avec la fonction logistique pour organiser la distri-
bution et optimiser les circuits et les cots de livraison.
Les managers de rayon : une prise en compte plus
importante de lvolution des comportements
dachats dans la relation au client et une dimension
managriale toujours plus importante
Directement au contact des vendeurs et frquemment en
lien avec le client, le manager de rayon est le premier relais
auprs des quipes de vente des stratgies commerciales.
Lorganisation de la vente et lanimation commerciale
ainsi que le suivi et lanalyse des rsultats conomiques
constituent le cur de son activit.
Toutefois, le manager de rayon devra simpliquer plus
que prcdemment, dans la stratgie de lenseigne et
diffuser les orientations prises auprs de son quipe, en
intgrant galement les volutions des comportements
dachat.
Les capacits relationnelles et la dimension managriale
seront plus prgnantes, pour accompagner le dveloppe-
ment des comptences des collaborateurs, dynamiser et
impliquer davantage les quipes autour dun projet com-
mercial (au niveau du rayon), motiver et stimuler lenga-
gement de toute la force de vente pour atteindre les
objectifs commerciaux de lentreprise.
Une grande proportion des managers accde ce poste
via la promotion interne : plus de 50 % aujourdhui
dans certaines enseignes. Toutefois, les conditions
daccs tendent se modifier : certains DRH prvoient
une diminution lavenir de ce taux et les recruteurs l-
vent le niveau de diplme dans le cadre de recrutement
externe (de Bac +2 frquemment par le pass Bac +5,
de plus en plus).
Concrtement, cela se traduira aussi dans lvolution de
leurs missions : la part de lactivit de terrain (qui
constitue aujourdhui 60 80 % de leur temps de travail)
pourrait diminuer au profit de lanalyse des donnes co-
nomiques et de lanimation commerciale, le dveloppe-
ment des outils de gestion intgrs permettant des
gains de productivit sur cette activit.
Les managers de rayon fort potentiel pourront voluer
vers des postes de chefs de dpartement ou encore
directeurs de magasin, postes pour lesquels ils consti-
tuent un vivier potentiel pour certaines enseignes. Cela
sous rserve dacqurir des comptences supplmentai-
res en gestion, management dun centre de profit, ges-
tion et dveloppement des ressources humaines.
Quant au ratio managers/collaborateurs, les enseignes
ont des positions diffrentes : certaines enseignes
dhypermarchs veulent le baisser car il est jug trop
important, alors que dautres veulent plutt dvelopper
leurs lignes managriales (suprettes)
1
.
Des volutions qui affecteront lensemble des
mtiers cadres : linternationalisation des marchs
et les enjeux du dveloppement durable
En matire de dveloppement durable, aucun distribu-
teur ne pourra terme se soustraire ses obligations.
Des mtiers de spcialistes, dont certains hautement
1. Voir sur ce point les scnarios envisags dans le cadre du contrat dtude prospective du commerce de dtail et de gros prdominance alimentaire.
Etude ralise en 2008 par le CREDOC et le cabinet GESTE, sous lgide des reprsentants des partenaires sociaux (FCD et organisations reprsentatives des
salaris), de lOCPA (Forco) et des services de lEtat.
qualifis (ingnieurs, R & D) vont probablement se
dvelopper, mais ils seront peu nombreux au sein des
entreprises du commerce de dtail et de la distribution,
mme au niveau des siges sociaux. Toutefois des pos-
tes de correspondants responsables du dveloppe-
ment durable existent dj dans certaines enseignes
et ce type de fonction devrait se dvelopper.
Les mtiers du marketing et de la communication
seront trs directement influencs par ces nouvelles ten-
dances, quils devront intgrer de plus en plus en amont
dans la stratgie et le merchandising, en plaant pro-
gressivement lenjeu du dveloppement durable au cur
de leurs problmatiques. En effet, les stratgies dvelop-
pes devront tre plus cohrentes sur le long terme, et
anticiper les volutions des comportements dachat des
consommateurs par rapport aux critres environnemen-
taux.
Il faudra aussi repenser les pratiques professionnelles,
en intgrant de manire transversale les contraintes
lies au respect de lenvironnement, tous les niveaux
(packaging, logistique, transport, cot de lnergie,
gestion et rcupration des dchets et emballages,
valuation des impacts de lactivit commerciale et
suivi dindicateurs, etc.).
Pour ce faire, un certain nombre de comptences en la
matire seront requises : connaissance de la rglemen-
tation, mise en place et analyse des indicateurs de
suivi, veille du respect des engagements pris par
lentreprise en ce domaine, capacit modifier les
organisations, prise en compte des enjeux du dvelop-
pement durable dans le merchandising et dans les stra-
tgies commerciales.
Les volutions technologiques : des impacts varia-
bles sur les mtiers
Les progrs technologiques touchent tous les mtiers
cadres. Si linformatisation et la gnralisation des pro-
giciels de gestion intgre nest pas nouvelle, elle se
dveloppe, se perfectionne, et permet des gains de pro-
ductivit croissants pour toute la gestion administrative
et commerciale. Pour les mtiers des achats, la tendance
la dmatrialisation des factures avec les fournisseurs
va se poursuivre. Mais le dploiement de ces outils va
stendre de plus en plus (comptabilit, finance, achats,
passation et suivi de commande, logistique, ressources
humaines).
Les volutions technologiques affecteront plus particu-
lirement certains mtiers.
Pour les mtiers de la caisse, les dcisions de gnrali-
sation des caisses automatiques (self check-out ou self-
scanning), qui dpendent des politiques denseigne,
seront prises au plus haut niveau du fait des impacts
importants sur lemploi et les relations sociales dans les
entreprises.
Ces choix mis en application aux niveaux des directions de
magasins et des cadres responsables de secteur caisse,
auront certainement des incidences sur les aspects de ges-
tion (investissements, budgets, gestion du personnel).
Pour les mtiers de la logistique, le niveau dautomati-
sation est encore extrmement variable aujourdhui
dans la grande distribution, dune enseigne lautre, et
il est difficile danticiper quels seront les impacts. Ce
qui est certain, cest que la recherche de loptimisation
des flux dans la supply chain se poursuivra. Et que les
opportunits offertes par les nouvelles technologies
(plateformes logistiques automatises, utilisation de la
RFID), si elles ne se dvelopperont pas la mme
vitesse partout et sans doute moins dans le com-
merce de dtail que dans les entrepts et le commerce
de gros vont progressivement merger. Elles permet-
tront le dveloppement du e-commerce, le dclenche-
ment dune commande directement par le client et
lorganisation de sa livraison.
Les responsables logistique seront amens adapter
lorganisation des flux entrants et sortants aux volu-
tions dictes par le commercial.
Les mtiers des centres dappels de la grande distri-
bution et en premier lieu celui de directeur de cen-
tre de relation clients (vente distance) volueront
la fois sous leffet des nouvelles technologies et des
comportements sociaux. Les rseaux sociaux commen-
cent tre utiliss par certains acteurs de la grande
distribution la fois pour animer des communauts de
consommateurs ou de clients et enrichir le dialogue
avec la clientle, ce qui rend plus complexe la gestion
de la relation client. Certaines normes
1
qui tendent
simposer dans le secteur, vont faire voluer lactivit
du service vers des exigences de qualit et de perfor-
mance plus leves et la mise en place de procdures
trs rigoureuses. Certains centres de relations client
sont dj certifis.
Selon leur position en amont ou en aval dans lorganisa-
tion, les cadres devront dvelopper des comptences
spcifiques pour organiser le dploiement de ces nouvel-
les technologies et faire voluer les organisations, ou
bien pour les utiliser afin daugmenter leur productivit
et celle de leurs quipes.
Pour accompagner ces changements organisationnels et
lvolution des mtiers, loffre de formation sest dve-
loppe et diversifie
1. Par exemple la certification AFNOR Centre de Relations Clients , qui impose un rfrentiel dindicateurs de la relation client.
LES VOLUTIONS DES FORMATIONS
Une tendance llvation des niveaux
de formation des cadres recruts,
mais la promotion interne reste une voie
daccs possible
Traditionnellement, le niveau dtudes ainsi que le
diplme obtenu en formation initiale nont jamais
constitu des critres de recrutement dterminants
pour les mtiers du commerce de dtail et de la distri-
bution, y compris pour les fonctions cadres. Les capa-
cits individuelles (motivation, rigueur, capacit
dadaptation, aptitude au management, aspiration
lvolution) priment avant les connaissances acqui-
ses dans le cadre dun diplme, ou mme avant les com-
ptences techniques.
Le secteur offre de nombreuses possibilits de promotion
professionnelle, et a dailleurs dvelopp ses propres
systmes de parcours de formation pour permettre aux
candidats potentiel dvoluer en dveloppant leurs
comptences.
Cependant, llvation gnrale du niveau de formation
des professionnels du secteur et a fortiori des cadres fait
que, en recrutement externe, la majorit des recrutements
seffectue au niveau Bac +2 pour les postes responsabi-
lit (managers de rayons
1
, directeurs dtablissements,
postes dencadrement administratif et fonctionnel), voire
Bac +4/5 pour les directeurs ou responsables de magasins.
Toutefois, les jeunes diplms recruts au niveau Bac +2,
voire au-del, naccdent pas systmatiquement un poste
cadre demble. Cela dpend des politiques denseigne :
certaines recrutent des managers de rayon au statut agent
de matrise, dautres celui de cadre. Les employeurs cher-
chent en effet de plus en plus recruter des collaborateurs
qui ont un rel potentiel dvolution, et avoir une forma-
tion initiale suprieure constitue indniablement un atout
important aujourdhui pour prtendre accder des postes
responsabilit.
Une offre de formations suprieures
qui sest toffe pour rpondre
lvolution des profils recherchs
Parmi les principales formations de niveau Bac +2 et
Bac +3 qui prparent aux mtiers du commerce de dtail
et de la distribution (en particulier pour les mtiers de
managers de rayon, mais aussi de responsables de maga-
sin), on peut citer le BTS Management des Units Com-
merciales (MUC), le DUT Techniques de commercialisa-
tion et la LP Distech.
Certaines formations dans le domaine logistique, telles
que le BTS Transport ou le DUT Logistique et Transport
permettent galement dintgrer le secteur. Et de nom-
breuses autres formations relevant des chambres consu-
laires ou autres
2
, et des licences professionnelles en
vente/commerce ont t cres ces dernires annes.
Laccs certaines fonctions cadres (visual merchandi-
sers, stylistes) ncessite davoir une formation sup-
rieure dans le domaine : design, mode, cole des Beaux
Arts
Dans les grandes surfaces spcialises, et en fonction du
secteur dactivit, dautres formations suprieures peu-
vent faire rfrence, sans tre obligatoires. Par exemple,
une formation suprieure de type Master STAPS spcia-
lit management du sport peut tre un atout pour
accder des fonctions cadres dans le commerce de
dtail de la vente darticles de sport, mme si elle nest
pas systmatiquement exige.
Au niveau Bac +5, pour lencadrement suprieur (direc-
tion de magasin, direction commerciale et marketing,
etc.) les masters professionnels dans le domaine du com-
merce et du marketing se sont galement dvelopps ces
dernires annes, et de nouveaux projets apparaissent
constamment.
Les formations des coles suprieures de commerce et de
gestion qui proposent un cursus en 3 ans aprs 2 annes
de classes prparatoires peuvent aussi conduire aux
mtiers du management suprieur (fonctions de direction
commerciale, marketing ou gestion, achats). Les masters
spcialiss dans le domaine du commerce, du marketing,
ou en gestion-finance se sont galement multiplis.
Une autre tendance significative de lvolution de
loffre de formation est le dveloppement des forma-
tions suprieures en apprentissage. Si les diplmes de
lenseignement suprieur restent majoritairement pr-
pars sous statut tudiant, la plupart des formations
sont dsormais ouvertes lapprentissage, comme le
BTS MUC ou la LP Distech, cette dernire ne seffec-
tuant quen apprentissage. Ce mode de formation pr-
sente lavantage pour les enseignes dintgrer lissue
de la formation des salaris directement oprationnels
dans leur fonction.
1. Il existe toutefois des variations selon le type de profil, et selon les enseignes. Pour les managers de rayon fabrication alimentaire/frais, une formation
spcialise de niveau CAP BEP ou bac pro (notamment pour les mtiers de bouche : boucher, charcutier-traiteur, boulanger, poissonnier, etc.) ventuel-
lement complte par un cursus professionnalisant en formation continue peut tre ncessaire.
2. Notamment des coles spcialises en commerce au niveau Bac +2 (60 instituts de force de vente), ainsi que des coles de commerce et distribution
(ECD), ou encore au niveau Bac +3 des coles de gestion et de commerce (EGC).
Un enjeu majeur : amliorer lattractivit
des formations et revaloriser limage
des diplmes et des mtiers
Les employeurs et leurs reprsentants ont renforc, ces
dernires annes, les liens avec les acteurs de la forma-
tion mais aussi de lorientation afin damliorer limage
des mtiers du secteur, dont les mtiers cadres.
La FCD a par exemple sign des conventions avec le
Ministre de lEducation Nationale et le Ministre de
lAgriculture pour faire voluer les diplmes (ce qui a
conduit au remplacement du BTS action commerciale par
le BTS MUC par exemple), dvelopper des diplmes pro-
fessionnels spcifiques adapts aux mtiers de la bran-
che (la licence professionnelle DISTECH) et mieux faire
connatre les dbouchs aux diplms.
Lenjeu est non seulement de favoriser lorientation des
tudiants vers ces formations, mais galement de susci-
ter lintrt des diplms pour faire carrire dans les
entreprises du commerce de dtail et de la distribution.
Certaines enseignes constituent elles-mmes directe-
ment des partenariats avec les coles, pour faciliter leurs
recrutements futurs.
Une spcificit du secteur : le dveloppement
de parcours dintgration et le rle des coles
internes denseigne
Les enseignes ont dvelopp leurs propres parcours
dintgration pour les nouveaux recruts, favorisant
ainsi laccs un premier emploi des personnes de fai-
ble niveau de formation initiale, en leur proposant un
cursus interne.
Les grands groupes de distribution du commerce de
dtail disposent pour la plupart de leurs propres coles
de formation. Si ces dispositifs sont gnralement finan-
cs via les fonds de la formation professionnelle conti-
nue (par exemple en contrat de professionnalisation), ils
ont pour objectif de donner aux personnes recrutes une
formation que lon peut qualifier dinitiale , prala-
blement leur prise de poste, mme si elle ne dbouche
pas sur un diplme mais plutt sur un CQP (certificat de
qualification professionnelle dlivr par une branche) ou
sur une qualification reconnue dans la classification de
la convention collective. Leur rle est donc essentiel
dans la branche et elles contribuent, de faon compl-
mentaire aux formations initiales diplmantes, donner
une formation professionnalisante permettant daccder
aux mtiers.
Les formations se droulent souvent en alternance sur 8
12 mois et permettent de former les futurs jeunes col-
laborateurs des enseignes, en leur donnant les bases et
les techniques des mtiers de la distribution et en les
plaant en immersion dans un magasin.
Certaines enseignes ont filialis leurs instituts et per-
mettent laccs aux formations des salaris extrieurs
au groupe. Ces coles contribuent ainsi la formation
continue des salaris.
Un champ possible pour le dveloppement
de nouvelles formations autour de mtiers
mergents
Lmergence de nouveaux mtiers gnre la cration et
lapparition dune offre de formation, dont on peut
donner quelques exemples, sans prtendre lexhausti-
vit :
autour des mtiers du e-commerce : des formations
suprieures de niveau licence pro ou master se sont
dveloppes ces dernires annes. Ex : la licence pro-
fessionnelle e-commerce/ e-marketing : Gestionnaire
de projets (IUT Bordeaux Montesquieu, IUT Roubaix),
dans le domaine du marketing relationnel : loffre de
formation continue tend se dvelopper, pour des
ingnieurs et cadres de haut niveau capables dutiliser
les nouveaux outils de profilage de clientle, de seg-
mentation, de personnalisation des approches marke-
ting. Mais des formations diplmantes apparaissent
galement (ex : licence professionnelle Marketing
relationnel et ngociation, IUT Marseille, Universit
Aix-Marseille III),
autour des mtiers du dveloppement durable : il
existe de nombreuses formations, initiale ou conti-
nue, quil sagisse de masters proposs par les univer-
sits ou de mastres dispenss par les coles ding-
nieurs ou de commerce. Limportance croissante des
enjeux lis au respect de lenvironnement, au recy-
clage des dchets, aux modes de stockage et de trans-
port des marchandises, au dveloppement de la proxi-
mit va faire merger de nouvelles formations, mme
si les formations traditionnelles aux mtiers du com-
merce intgrent progressivement ces enjeux.

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LES FICHES MTIERS
LES CARTOGRAPHIES
COMMERCIAL
ACHATS/MARKETING
ENVIRONNEMENT
SCURIT
LOGISTIQUE

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LES CARTOGRAPHIES
CARTOGRAPHIE DES MTIERS PAR FAMILLE
CARTOGRAPHIE DES MTIERS SELON LEXPRIENCE
N1 - Directeur de magasin
N2 - Responsable de magasin
N3 - Responsable de dpartement
N4 - Responsable de rseau
N5 - Directeur rgional
N6 - Manager de rayon fabrication alimentaire/frais
N7 - Manager de rayon non alimentaire ou alimentaire sec
N8 - Responsable de secteur caisse
N9 - Directeur e-commerce
N10 - Responsable de dveloppement
N11 - Responsable de dveloppement de franchise
N12 - Directeur de centre de relation client
Commercial
Source : Apec 2011
N13 - Acheteur distribution
N14 - Category manager
N15 - Styliste
N16 - Visual merchandiser
N17 - Responsable merchandising
Achats/Marketing
N18 - Responsable de dveloppement durable
Environnement
N20 - Responsable logistique magasin
Logistique
N19 - Responsable scurit magasin
Scurit
CARTOGRAPHIE DES MTIERS
PAR FAMILLE
Ouvert aux jeunes
diplms
Moins dun an
dexprience
Jeunes cadres
De 1 5 ans
dexprience
Cadres confirms
Plus de 5 ans
dexprience
Source : Apec 2011
N4 - Responsable de rseau
N13 - Acheteur distribution
N7 - Manager de rayon non alimentaire
ou alimentaire sec
N2 - Responsable de magasin
N3 - Responsable de dpartement
N5 - Directeur rgional
N6 - Manager de rayon fabrication
alimentaire/frais
N8 - Responsable de secteur caisse
N14 - Category manager
N15 - Styliste
N16 - Visual merchandiser
N19 - Responsable scurit magasin
N20 - Responsable logistique magasin
N1 - Directeur de magasin
N9 - Directeur e-commerce
de franchise
N12 - Directeur de centre de relation
client
N17 - Responsable merchandising
durable
CARTOGRAPHIE DES MTIERS
SELON LEXPRIENCE

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COMMERCIAL
N1 DIRECTEUR DE MAGASIN
N2 RESPONSABLE DE MAGASIN
N3 RESPONSABLE DE DPARTEMENT
N4 RESPONSABLE DE RSEAU
N5 DIRECTEUR RGIONAL
N6 MANAGER DE RAYON FABRICATION ALIMENTAIRE/FRAIS
N7 MANAGER DE RAYON NON ALIMENTAIRE OU ALIMENTAIRE SEC
N8 RESPONSABLE DE SECTEUR CAISSE
N9 DIRECTEUR E-COMMERCE
N10 RESPONSABLE DE DVELOPPEMENT
N11 RESPONSABLE DE DVELOPPEMENT DE FRANCHISES
N12 DIRECTEUR CENTRE DE RELATION CLIENT
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Qui recrute ?
N1 - DIRECTEUR DE MAGASIN
DIRECTEUR DHYPERMARCH, DIRECTEUR DE SUPERMARCH,
DIRECTEUR DE GRAND MAGASIN
Le directeur de magasin contribue la dfinition de la stratgie du magasin. Il a pour
mission de dvelopper la performance conomique du magasin en collaboration avec
ses quipes. Il coordonne lanimation commerciale et supervise lexploitation.
Cadre confirm : entre 35 et 50 K (+ part variable).
Les fourchettes de rmunration sont donnes titre indicatif.
Les rmunrations peuvent varier en fonction de lenseigne,
de la taille du magasin, des effectifs encadrs
Les grandes surfaces
alimentaires (hyper,
supermarchs).
Les grands magasins
et magasins
multi-commerces.
spcialises.
Directeur commercial Directeur rgional
Direction des achats
Direction marketing
Direction administrative
et financire
Responsable
du dveloppement
Responsable
de dveloppement durable
DIRECTEUR
LE POSTE
Activits principales
Dfinition de la politique commerciale
Dcliner et dfinir la politique commerciale locale du
magasin en fonction des objectifs du groupe, tout en
garantissant le respect de la politique de lenseigne.
Valider les dcisions de choix de gamme, en cohrence
avec le positionnement de loffre produits propose.
Mobiliser les quipes sur la mise en uvre des fondamentaux
de la vente : organisation des linaires, relation client
Dcider du lancement et de la mise en place dvnements
commerciaux pour dvelopper la frquentation, le chiffre
daffaires et fidliser la clientle.
Analyser le potentiel de dveloppement moyen terme du
magasin, en fonction de lvaluation du march, de la
concurrence, du positionnement commercial de lenseigne.
Dfinir le projet de dveloppement moyen terme (5
10 ans) du magasin, en cohrence avec le projet dentre-
prise ou le plan marketing, au niveau rgional ou du pays
(France, tranger).
Coordination et animation commerciale
Mettre en place loffre commerciale, dfinir ou adapter le
choix de gamme de produits, en fonction des spcificits
et de la concurrence locale.
Dfinir lamnagement physique du magasin et de lespace
commercial (plans masse
1
, etc.).
Concevoir et mettre en uvre une politique danimation
commerciale du magasin, en lien avec les responsables de
dpartement et/ou managers de rayon.
Mettre en place ou superviser la mise en place des opra-
tions commerciales spcifiques.
Dfinir la stratgie et les actions de communication (cam-
pagnes publicitaires, presse et mdias, vnementiel).
Dfinir et animer une politique de services innovante
(accueil, cartes de fidlit).
Analyse et dveloppement de la performance
conomique
Dfinir et suivre les objectifs commerciaux de vente, par
secteur ou ligne de produits.
Dvelopper la performance de son magasin (marge),
rduire les cots et garantir la rentabilit long terme.
Garantir et dvelopper la rentabilit des stocks et des
autres ratios conomiques.
Effectuer un reporting de lactivit et de la performance du
magasin auprs de la direction rgionale ou de la direction
commerciale.
Gestion des ressources humaines
Encadrer les quipes et effectuer le recrutement des
cadres (ou y participer en lien avec la DRH).
Garantir le respect des procdures dembauche et lapplica-
tion du droit du travail (lgalit des contrats de travail et des
avenants).
Organiser les entretiens annuels dvaluation.
Dcider des primes et augmentations de salaires attri-
buer aux collaborateurs, ainsi que des promotions profes-
sionnelles, sur proposition de leurs managers.
Veiller au dveloppement des comptences de ses colla-
borateurs.
Proposer un plan de formation.
Gestion et exploitation de lactivit commerciale
du magasin
Organiser et encadrer lexploitation du magasin (bti-
ments, matriels) en lien avec le responsable dexploita-
tion.
Veiller au bon fonctionnement de lactivit quotidienne
(personnel, installations, logistique).
Veiller au respect de la rglementation commerciale.
Sassurer des approvisionnements et de la gestion des
stocks (en lien avec le responsable logistique).
Garantir la scurit des biens et des personnes.
Garantir que tous les produits vendus satisfont aux exi-
gences de scurit (dates de premption, DLC
2
, traage
des produits risque scuritaire, organisation des retraits
de vente, des rappels scurit, etc.).
Activits ventuelles
Le directeur de magasin peut reprsenter lentreprise dans
le cadre dactions de communication ou de relations publi-
1. Terme architectural, le plan masse signifie une reprsentation des volumes de la construction en vue de dessus. Il permet de reprsenter une construction de
faon schmatique, et de dtecter facilement certaines informations (primtre, surface du btiment). Le plan masse est exig pour les diffrentes autorisations
durbanismes (permis de construire, dclaration pralable, etc.).
2. DLC : date limite de consommation.
DE MAGASIN
ques. Il assure alors les relations avec les diffrents parte-
naires locaux, avec les mdias, ainsi que les liens avec
dautres distributeurs ou partenaires, dans le cadre dopra-
tions commerciales notamment.
Certains directeurs de magasin peuvent animer des pro-
jets transversaux, mais galement des actions de forma-
tion auprs dautres directeurs ou managers. Il peut sagir
par exemple de rflchir loptimisation des relations
fournisseurs, la recherche de rduction de certains
cots et damlioration de la performance conomique,
une stratgie commerciale sur certains segments de
clientle, etc.
Variabilit des activits
Les activits du directeur de magasin varient selon le type
dexercice et de commerce (chane intgre ou succursa-
liste, franchis, commerce indpendant associ en groupe-
ment, indpendant isol), la taille du magasin et la
nature de lactivit (grande surface alimentaire, spcialise,
grand magasin ou magasin multi-commerce).
Le degr dautonomie est moins fort dans une chane int-
gre, o la stratgie et lorganisation commerciale sont
entirement dfinies au niveau du sige et dclines puis
mises en uvre aux niveaux rgional et local.
Dans le commerce indpendant, le directeur de magasin fixe
lui-mme certaines options stratgiques, et peut davantage
choisir les modalits dorganisation de lactivit, le cas
chant dans le respect du concept de lenseigne (pour le
commerce indpendant associ en particulier).
Le niveau de dlgation sera plus important dans une trs
grande surface alimentaire ou dans un grand magasin, dans
lequel le directeur sera davantage second par des quipes
plus toffes au niveau du management intermdiaire.
Enfin, les activits de relations extrieures et de communi-
cation externe seront aussi plus ou moins dveloppes selon
les organisations, la part assume par la direction gnrale
et ses services (sige), et le niveau de responsabilit et
dautonomie confi.
Le recrutement des managers de rayon relve dans certains
magasins (commercialisation darticles de sport par exem-
ple) directement du directeur de magasin, alors quil sera
effectu par des responsables de dpartement dans des
grands magasins ou dans les hypermarchs.
La proximit avec les quipes de vendeurs est variable, fonc-
tion de la taille et de la culture du magasin. Dans certains
cas, le directeur proche du terrain, peut participer la for-
mation de certains cadres, la mise en place dvnements
commerciaux ; dans dautres cas, sa fonction reste davan-
tage centre sur la gestion et lexploitation courante de
lactivit commerciale.
Facteurs dvolution du mtier
Le cur de mtier et le contenu des activits professionnel-
les du directeur du magasin restent stables, mais ils doivent
sadapter en permanence lvolution du contexte conomi-
que, rglementaire et technologique, et aux stratgies com-
merciales des groupes ou des enseignes.
Les contraintes lies au dveloppement durable, au respect
de lenvironnement, tendent de plus en plus simposer
tous les niveaux de la chane de dcision et doivent tre pri-
ses en compte dans lorganisation.
Les stratgies commerciales impliquent une adaptation per-
manente aux nouvelles technologies (e-commerce ou m-
commerce
1
par exemple), la mise en place de nouveaux
services associs pour fidliser la clientle.
LE PROFIL
Diplmes requis
Le niveau Bac +4/5 tend se gnraliser, mme si un accs
un niveau Bac +2 reste possible en promotion interne.
BTS Gestion des units commerciales.
Master Commerce/Gestion.
Master Sciences conomiques.
Ecoles suprieures de commerce.
Dure dexprience
Ce mtier sadresse des cadres ayant dj une exprience
de 5 10 ans dans lentreprise (dans diffrentes fonctions
successives : manager de rayon, directeur de dpartement,
directeur adjoint). Laccs ce poste se fait soit par promo-
tion interne soit par mobilit externe. Certaines enseignes
ne recrutent que danciens responsables de rayon qui ont
gravi les chelons.
1. Le M-commerce (mobile commerce) correspond lutilisation de technologies sans fil, et plus particulirement de la tlphonie mobile, afin de faire du com-
merce.
DIRECTEUR
Lexprience requise varie fortement selon le type de structure,
la taille et le nombre de magasins. Dans un magasin de trs
grande taille ou de trs forte notorit (grand magasin par
exemple), laccs ce poste ncessite dexcellentes connais-
sances et aptitudes et peut passer par des chasseurs de tte.
Selon les cas il sera ncessaire de bien connatre lenviron-
nement et lunivers de la mode, du luxe, les rseaux de dis-
tribution spcialiss, mais galement de disposer dun car-
net dadresses.
Comptences techniques
Excellentes connaissances des techniques de merchandi-
sing : le directeur de magasin doit contrler la tenue de
lensemble des rayons.
Trs bonne connaissance de lconomie locale et bonne
vision des perspectives de dveloppement commercial et
de la concurrence afin datteindre les objectifs commer-
ciaux.
Matrise des techniques de management et dencadrement
dquipe.
Connaissances en gestion pour tre en mesure de grer un
centre de profit (laboration et suivi dun budget, analyse
du compte dexploitation, suivi des indicateurs de renta-
bilit).
Bonne connaissance de la rglementation commerciale.
Capacit piloter des projets pour conduire des travaux
spcifiques dans le magasin, contrler les entreprises ou
intervenir sur des projets transversaux au niveau de
lenseigne.
Traits de personnalit
Capacit prendre des initiatives pour permettre lexploi-
tation optimale du magasin et lanimation commerciale,
en impliquant lensemble de la force de vente.
Mthode et rigueur dans sa gestion, pour atteindre les
objectifs de rsultats et amliorer la rentabilit.
Excellentes qualits relationnelles, sens de la communica-
tion interne et externe, pour dynamiser ses quipes et
entrer en contact avec des interlocuteurs varis.
Capacit fdrer et animer un projet auprs de ses
quipes.
Disponibilit et pragmatisme, sens du contact avec les
quipes sur le terrain.
Capacit dadaptation dans son mode de management, en
fonction des orientations de la direction, des rsultats
obtenus par le magasin et du contexte concurrentiel.
Exigence et tnacit.
Trs bonne organisation pour planifier et coordonner les
activits et les flux, de la rception la distribution au
client.
Sens de lanticipation pour saisir les opportunits de
dveloppement.
LA MOBILIT
Postes prcdents (P-1)
Directeur de magasin adjoint
Directeur de dpartement
Responsable dexploitation
Responsable administration des ventes
Manager de rayon
Evolutions professionnelles (P+1)
Directeur rgional
Directeur commercial
Chef de produit ou directeur marketing
Responsable dexploitation rgional
Responsable de dveloppement
Responsable des achats
DE MAGASIN
Exemple doffre
Directeur de magasin H/F
Lorient (56) 36 K/an
Entreprise de la distribution (produits de bricolage, jardi-
nage, dcoration), nous cherchons un futur directeur
de magasin (H/F).
Poste et missions : Vous allez apprendre notre mtier et
notre culture dans le magasin de Lorient en prenant une
mission oprationnelle de patron de centre de profit.
Membre du comit de direction du magasin, vous partici-
pez llaboration des politiques et des choix stratgiques
du magasin. Vous bnficiez dune relle autonomie pour
dcider des orientations prendre ainsi que des actions
mener dans vos univers produits. Vous grez et dvelop-
pez votre compte dexploitation en collaboration avec une
quipe de vente que vous recrutez, formez, animez et
fates voluer. Vous tes responsable de la construction de
loffre (choix des produits, prix dachat et de vente) et des
actions commerciales qui la font vivre. Aprs cette exp-
rience valide pouvant aller jusqu 2/3 ans en fonction
de votre potentiel et de vos rsultats, nous pourrons vous
proposer un poste en France ou linternational.
Profil : Vous avez une exprience russie dans la gestion
de centre de profit, vous tes un manager expriment,
vous avez une passion pour le commerce.
Source : Apec
Exemple doffre
Directeur de magasin H/F
Rgions Bretagne et Pays de la Loire
Enseigne de la grande distribution recrute des directeurs
de magasin sur la Bretagne et les Pays de la Loire.
Le directeur de magasin dirige un centre de profit de plus
de 7,5 millions deuros de chiffre daffaires et 55 person-
nes en moyenne. Il est responsable de son budget, de ses
rsultats, et dfinit ses objectifs avec sa hirarchie.
Ses missions sarticulent autour de trois axes :
Le commerce : dvelopper sur la dure un haut niveau
de qualit de service, de scurit et dhygine, tout en
organisant la vie commerciale du magasin dont il a la res-
ponsabilit.
La gestion : suivre lvolution des ventes et du chiffre
daffaires, et atteindre ses rsultats dexploitation.
Le management : recruter et manager les membres de son
quipe en visant la meilleure satisfaction clients et lpa-
nouissement de ses collaborateurs (entre 30 et 50 collabora-
teurs). Profil : Formation requise : Diplm(e) Bac +2
Bac +4/5 avec ou sans exprience. Idalement, si exp-
rience, de prfrence en responsabilit dun centre de profit
avec management dquipe (10 salaris ou +).
Qualits requises : sens du commerce, sens du rsultat,
orientation qualit client, ractivit, ouverture desprit,
aptitude motiver.
Source : Apec
voir aussi
Les Fiches Fonctions. Collection Mtiers
Consultables sur : www.apec.fr, rubrique March de lemploi
Les Fiches Secteurs. Collection Mtiers
LAnnuaire des mtiers. Collection Mtiers
Consultable sur : www.apec.fr, rubrique Ma carrire
DIRECTEUR
TMOIGNAGES
Jrme Budon
Directeur magasin, Dcathlon Snart Cesson
Mon mtier au quotidien : manager la performance co-
nomique et humaine au service du projet magasin.
Jrme Budon a toujours t passionn de sport, notam-
ment de football. En 1998, pendant ses tudes lcole
suprieure de commerce Marseille (ESC Euromed), il voit
lorganisation de la Coupe du Monde en France comme une
opportunit de simpliquer dans cet vnement sportif
Marseille en participant, en tant que bnvole, lanimation
et au marketing. Son rle consistait grer les partenaires
et sponsors de cet vnement lors de leurs animations
davant match, raliser de la veille marketing et concur-
rentielle pendant les rencontres, aider et accompagner la
mise en place de leurs ILV (information sur le lieu de vente)
et PLV (publicit sur le lieu de vente).
Lorsque Jrme Budon obtient son diplme (2000), il soriente
dabord vers le mtier du conseil, en SSII, comme ingnieur
daffaires. Il y restera deux ans et demi mais malgr le chal-
lenge commercial quotidien de ce mtier dans linformatique
qui ntait pas son domaine de prdilection le peu dvolution
professionnelle long terme et le manque de suivi dans le
management des quipes lamnent se poser des questions
sur sa carrire. Ainsi il repart dans une nouvelle dynamique et
dcide de sorienter vers des domaines qui lintressent : le
commerce, le management et enfin le sport.
A cette priode, Dcathlon se dveloppait, crait des mar-
ques Mon ambition tant de devenir chef de produit, lors
de mon entretien en 2003, on ma propos de devenir respon-
sable de rayon sports collectifs Claye Souilly, en Seine-et-
Marne, poste que jai accept car il me permettait de rentrer
en contact direct avec les attentes des utilisateurs, base dun
mtier de chef de produit. Je suis ensuite devenu responsable
rayon montagne, puis responsable du service clients. Je me
suis familiaris avec diffrents mtiers : vente, encaissement,
services.
En 2007, Jrme Budon devient directeur adjoint et en 2009
il accde au poste de directeur du magasin de Snart, poste
quil occupe actuellement.
Ce qui mintressait, ctait le ct manager, le fait
daccompagner une quipe sur un projet ambitieux et dinciter
chacun se dpasser. Ainsi que le challenge commercial :
dvelopper une affaire, faire progresser les ventes et le rsul-
tat. Cest la fois une motivation sur le plan conomique,
mais aussi gratifiant sur le plan humain.
Aujourdhui, son mtier comporte un subtil quilibre entre
le travail de bureau et le terrain.
Dans ce mtier, je suis moins souvent sur le terrain que lors-
que jtais responsable de rayon. Nous sommes beaucoup sol-
licits par mail, nous faisons de la gestion, nous effectuons le
suivi des rsultats commerciaux, de ladministratif. Mais cest
aussi beaucoup de temps pass au contact des quipes.
La recherche de la performance commerciale est une compo-
sante essentielle de ce mtier. Nous avons des engagements
de rsultats, et il y a des exigences importantes quant latteinte
des objectifs, y compris dans les moments plus difficiles.
Pour russir dans cette fonction, il faut des comptences
techniques, et surtout des aptitudes relationnelles et
humaines. Il faut savoir fdrer les quipes, fixer le cap en
stimulant les collaborateurs autour dun projet pour le maga-
sin. Mon travail consiste faire assimiler la stratgie de
lentreprise, articuler les objectifs court et moyen
terme.
Il faut galement des comptences en gestion, et une forte
capacit en termes danimation commerciale. Cest un poste
auquel on accde gnralement aprs avoir t responsable
de rayon dans lenseigne, il ny a pas de recrutement externe
Dcathlon pour ce poste.
Ce mtier comporte aussi des contraintes. Il faut tre
disponible et ne pas hsiter simpliquer et prendre des
risques. Si lon veut devenir un jour directeur de magasin, il
faut aussi tre mobile au niveau gographique. Le fait davoir
une exprience au sige du groupe est aussi un atout pour
voluer professionnellement.
Cest un mtier trs riche, qui comporte des domaines
dactivits multiples. On touche au cur du mtier, le
dveloppement commercial, mais aussi la logistique, la
gestion, au juridique, la communication externe. Cest
dabord un mtier de manager, avec une dimension
humaine importante, mais aussi un mtier trs technique et
diversifi.
DE MAGASIN
Christelle Gras
Directrice Supermarch Carrefour Market, Drancy
Pour russir dans ce mtier, il faut tre un meneur
dhommes, un gestionnaire et un commerant. Il est
important dtre crdible vis--vis de ses quipes et dtre
reconnu pour ses comptences. Cest cette condition que
lon acquiert ladhsion du personnel.
A 21 ans, ds lobtention de deux BTS, lun en agro-alimen-
taire et lautre en action commerciale, Christelle Gras
devient responsable de magasin dune enseigne de Croissan-
terie. Motive par la volont dvoluer, elle intgre le
groupe Stoc en 1996 o elle est recrute pour suivre la for-
mation de manager (cycle dun an de lcole interne de
lenseigne). Elle est nomme manager de rayon frais, poste
sur lequel elle restera un an et demi. Lenseigne Stoc change
de nom, devient Champion puis en 2009 Carrefour Market.
Attire par la formation, Christelle Gras poursuit son par-
cours comme formatrice sur les mtiers de poissonnerie,
boulangerie, viennoiserie et ptisserie. Ce passage la for-
mation lui a t trs utile et la fait progresser dans son rle
de manager. Cela lui a permis galement de se constituer un
rseau de contacts dans lentreprise.
Javais 21 ans quand jai dmarr mon premier poste. A cet
ge, je devais encore apprendre grer du personnel et ne pas
faire de maladresses, mon exprience lie la formation ma
fait beaucoup progresser dans le domaine du management.
Elle prend ensuite la responsabilit successive de deux
magasins. Elle y reste chaque fois environ 2 ans et intgre
le supermarch de Drancy en 2008, leffectif est de 80 per-
sonnes et la surface de 2 500 m
2
. A 36 ans, elle a dj tra-
vaill dans dix magasins diffrents depuis son entre dans
le groupe dont trois comme directrice de magasin.
Quand on rentre sur un poste de chef de rayon, on peut
devenir directeur de magasin au bout de 3/4 ans partir du
moment o lon accepte de travailler dans diffrents secteurs
et de changer de magasin. Quand vous tes recrut un
niveau Bac +4 ou +5, vous pouvez rentrer directement dans le
vivier des futurs directeurs et intgrer le cursus de stagiaire
directeur chez Carrefour Market.
Christelle Gras est rattache au directeur rgional qui a
entre 10 et 12 magasins sous sa responsabilit. Le degr
dautonomie du directeur dpend de son exprience et de la
problmatique du magasin.
Dans ce mtier, on dispose dun certain degr dautonomie
dans le choix et les dcisions prendre tout en respectant les
orientations de lentreprise. Il faut savoir motiver ses quipes,
et dialoguer avec elles. Lorganisation et les rsultats attein-
dre doivent tre expliqus. On a vraiment un rle daccompa-
gnement des managers et des employs.
Selon Christelle Gras il nexiste pas de magasin standard :
changer de magasin oblige se remettre en question. En
effet, on perd une certaine distance quand on reste long-
temps dans un mme magasin.
Chaque magasin a une problmatique diffrente. Les trois
magasins dont jai eu la responsabilit mont permis dacqu-
rir les comptences ncessaires un directeur. A chaque fois,
le contexte tait spcifique et le mtier prenait une dimension
particulire. Dans lun, il sagissait surtout daugmenter le
chiffre daffaires, dans lautre il fallait agrandir la surface de
vente, enfin dans le dernier, ctait la dimension humaine et
managriale qui tait prioritaire.
La fonction de directeur de supermarch offre de relles
possibilits dvolution professionnelle. Des passerelles
existent au sein du groupe vers les hypermarchs
condition dtre mobile gographiquement sur le plan
national. Mais dautres choix sont envisageables comme
devenir directeur rgional, travailler dans les dparte-
ments achats ou marketing, et mme dans les services
techniques.
Qui recrute ?
R
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m
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N2 - RESPONSABLE DE MAGASIN
RESPONSABLE DE BOUTIQUE, GRANT DE MAGASIN,
RESPONSABLE DE SUCCURSALE, RESPONSABLE DE POINT DE VENTE
Le responsable de magasin organise, gre et dveloppe lactivit dun point de vente,
dans le respect de la politique commerciale de lentreprise. Il anime les quipes de
vente, encadre le personnel et veille dvelopper le chiffre daffaires du magasin.
Jeune cadre : entre 25 et 30 K
Cadre confirm : entre 30 et 40 K
(+ part variable).
Petites et moyennes surfaces
du commerce intgr (ou suc-
cursaliste).
Structures du commerce
indpendant organis
sous forme de groupement.
Rseaux de franchises.
Directeur rgional
Vendeurs
Employs polyvalents
(rception, rserve)
Direction des ressources
Services administratifs
ou de gestion (sige)
Direction commerciale
Direction marketing
et merchandising
RESPONSABLE
LE POSTE
Animation commerciale
Organiser laccueil de la clientle et participer la vente.
Sassurer de la bonne tenue du magasin (rangement, pr-
sentation, propret).
Mettre en valeur lespace commercial, dans le respect des
concepts de lentreprise ou de lenseigne et des directives
donnes par le merchandising.
Organiser la mise en place doprations commerciales et
prparer les plans daction ncessaires.
Effectuer une veille concurrentielle rgulire.
Gestion et exploitation courante
Raliser les ouvertures et fermetures du point de vente.
Veiller la maintenance gnrale du point de vente, son
entretien et au respect des consignes de scurit.
Organiser et prparer les inventaires, contrler le niveau
des stocks.
Organiser les rassorts en fonction des ventes et des
livraisons.
Management et encadrement des quipes
Recruter et intgrer les collaborateurs, en les formant aux
bases du mtier.
Conduire les entretiens individuels, identifier les besoins
et dfinir les actions de formation mettre en place afin
de dvelopper les comptences des collaborateurs.
Animer des runions dquipe, impliquer et motiver le per-
sonnel pour amliorer les rsultats commerciaux.
Relayer les plans daction dfinis par le management sup-
rieur (direction rgionale) au niveau des quipes de vente.
Informer les quipes sur les rsultats obtenus et fixer les
objectifs atteindre en termes de vente et de chiffre
daffaires.
Sassurer de la qualit de la communication interne.
Gestion administrative et reporting
Effectuer la gestion administrative du magasin (passa-
tion des commandes, fournitures, suivi de la factura-
tion).
Veiller lapplication de la lgislation du travail (contrats
de travail, fiches de paie).
Organiser les plannings et adapter le temps de travail en
fonction des fluctuations journalires et saisonnires de
lactivit.
Effectuer le contrle des mouvements de caisse et les
remises de recettes en banque.
Suivre et analyser les rsultats et les indicateurs commer-
ciaux (nombre de visites clients, taux de transformation
1
,
progression du chiffre daffaires) et assurer le reporting
auprs de sa hirarchie.
Activits ventuelles
Certains responsables de magasin sont chargs de former
de futurs responsables de magasins. Ils peuvent aussi
assurer des formations thmatiques sur les procdures de
lentreprise, les techniques managriales ou commerciales
en fonction dexpertises quils ont pu dvelopper et capi-
taliser.
Ils peuvent galement mener des missions transversales, au
sein du rseau, par exemple tester la mise en place de cer-
tains concepts de merchandising ou outils de gestion
commerciale.
Le mtier de responsable de magasin varie dabord en fonc-
tion de la nature des liens juridiques et commerciaux entre
le magasin et lentreprise (ou le rseau) dont il dpend.
Dans le commerce intgr ou succursaliste, les magasins
sont des points de vente rattachs lentreprise, le lien hi-
rarchique est plus direct entre le responsable de magasin et
la direction gnrale de lentreprise, avec des exigences de
reporting plus fortes auprs du directeur rgional. Par
ailleurs, le responsable de magasin bnficie dune structure
dappui au niveau du sige en matire dassistance juridi-
que, de recrutement, de formation
Dans le commerce indpendant associ (franchises), les
responsables de magasin ont une autonomie plus grande,
des marges de dcision plus importantes en ce qui concerne
le choix de leurs produits ou mme de lamnagement de
leur point de vente, dans le respect toutefois du concept de
lenseigne.
1. Nombre dentres magasin qui ont gnr une vente.
DE MAGASIN
Les activits du responsable de magasin peuvent aussi
varier selon la taille et la localisation du magasin : il faut
adapter le facing
1
du magasin en fonction des tendances et
de la clientle, ajuster la frquence des livraisons et des
rassorts en fonction de la frquentation.
Dans les points de vente moins importants, les responsables
de magasin nont gnralement pas dassistant. Ils ont donc
en charge certaines tches de gestion courante ou denca-
drement du personnel.
Lactivit varie aussi en fonction de la nature des produits
commercialiss (alimentaire, non alimentaire) et de la
culture maison. Le responsable de magasin pourra selon les
cas tre plus ou moins directement impliqu dans la vente
et la part du merchandising varie aussi assez fortement
selon le type dactivit exerce.
Les volutions peuvent varier assez sensiblement dune
enseigne lautre, y compris au sein dun mme groupe.
Le merchandising impose des remises en question de plus en
plus frquentes de la stratgie commerciale pour sadapter
en permanence aux volutions de la clientle et la concur-
rence. Le mtier de responsable de magasin ncessite des
changes rguliers avec la direction rgionale pour dcliner
les orientations et les plans daction sur le terrain.
Les systmes dinformation et les outils de reporting sont
ingalement mis en place et dploys, mais la tendance est
leur dveloppement, au suivi croissant des indicateurs de
performance conomique et commerciale, avec dans cer-
tains cas un suivi au jour le jour de la frquentation des
clients et des ventes ralises.
La monte en charge du e-commerce pourrait amener les
responsables de magasin prendre en compte les opportu-
nits de dveloppement de ventes en ligne, mme si lacti-
vit de vente traditionnelle reste le cur de mtier.
LE PROFIL
Diplmes requis
BTS Management des Units Commerciales, DUT Techni-
ques de commercialisation
Licence Distech, licences professionnelles commerce
Dure dexprience
Une exprience minimale de deux ans comme vendeur suivie
de deux ans comme adjoint dun responsable de magasin est
en gnral ncessaire pour accder ce mtier.
Matrise des techniques de vente (accueil, conseil, argu-
mentation, vente).
Trs bonne connaissance des produits et des tendances,
ncessaire pour dvelopper les argumentaires et rpondre
aux attentes des clients.
Bonne connaissance de la politique commerciale et mer-
chandising de lentreprise.
Bonne vision de la concurrence, sur la zone de chalandise,
et des perspectives de dveloppement de son activit.
Matrise des techniques danimation et dencadrement
dquipe.
Connaissance des procdures internes et des outils infor-
matiques spcifiques (approvisionnement, administration
des ventes, suivi des stocks).
Capacit danalyse des indicateurs commerciaux.
Qualits relationnelles, car les relations internes et exter-
nes sont nombreuses, y compris avec les clients.
Exemplarit et sens du service client (qualit de laccueil,
disponibilit, coute, service et conseil) afin de permettre
la satisfaction client.
Capacit impulser une dynamique, stimuler et res-
ponsabiliser les quipes, dlguer certaines activits,
notamment au cours doprations commerciales.
Sens de la coordination et de la communication en interne,
afin dimpliquer lensemble des collaborateurs du magasin et
veiller une bonne entente au sein des quipes.
Ractivit, afin dintervenir rapidement lors de fluctua-
tions de lactivit et optimiser lorganisation du magasin
en vue damliorer son chiffre daffaires.
Sens de linitiative et capacit proposer des amliora-
tions et des mesures correctives.
Mobilit gographique ncessaire pour pouvoir accder
ventuellement des postes plus haut niveau de res-
ponsabilit (directeur rgional par exemple).
1. Facing : terme de merchandising caractrisant la prsentation des produits dans un magasin, une boutique, une vitrine ou un rayon. Il dsigne aussi le nombre
de produits figurant sur la face avant dune range dans le rayon dun point de vente. Le facing influence la visibilit du produit en point de vente et son potentiel
de vente.
RESPONSABLE
Capacit dadaptation pour grer des magasins de diff-
rentes tailles, diversifier son exprience.
Capacit grer une charge de travail relativement impor-
tante, grande disponibilit, en raison des horaires propres
lactivit commerciale (week-end).
LA MOBILIT
Vendeur
Adjoint au responsable de magasin
Directeur rgional
Exemple doffre
Responsable de magasin H/F
Limoges (87) 30 K/an
Enseigne internationale en dveloppement constant, pr-
sente sur le march de la dcoration dintrieur, recherche
un responsable de Magasin dans le Limousin.
Rattach votre directeur de rgion, vos principales mis-
sions seront dappliquer et de faire respecter la politique
commerciale du groupe, de dvelopper le chiffre daffai-
res, de grer les stocks et les commandes et de veiller au
merchandising tout en optimisant lespace. Vous serez
galement responsable de lanimation de votre quipe
(recrutement, motivation, volution).
Plus quun niveau dtude, nous recherchons une personne
au profil commercial, ayant un vritable attrait pour la
vente, la gestion dquipe et le respect de la clientle.
Personne de terrain, rigoureuse, autonome et crative,
vous possdez une exprience significative de 2 ans mini-
mum en qualit de Responsable de magasin.
Source : Apec
Exemple doffre
Responsable de magasin H/F
Marseille (13) 33 K/an
Passionn par le monde de la beaut et du luxe, vous sou-
haitez participer au sein dune quipe dynamique et ambi-
tieuse, au dveloppement de notre groupe.
Nous sommes la recherche dun responsable sur le maga-
sin de Marseille (13).
Vos missions sont les suivantes :
Grer et optimiser lactivit commerciale du magasin et
contribuer maximiser sa rentabilit
Garantir la bonne organisation et lanimation des opra-
tions commerciales
Raliser les objectifs commerciaux
Organiser et optimiser le planning de lquipe en fonc-
tion de lactivit commerciale
Construire, animer, motiver et manager lquipe du
magasin
Garantir limage dexcellence du groupe
Matriser les outils de gestion
Veiller au respect des procdures
Optimiser la gestion des stocks
Suivre les activits des concurrents
Reporting et organisations de runions
Diplm(e) dun BTS esthtique/cosmtique ou commer-
cial, vous possdez une exprience dans un poste similaire
(la connaissance de loutil informatique est apprcie).
Dot(e) dun bon relationnel, vous tes organis(e),
rigoureux (se) et dynamique.
Source : Apec
voir aussi
DE MAGASIN
TMOIGNAGE
Valrie Salamin
Responsable de Magasin Andr (groupe Vivarte),
Paris 6
e
Je suis entrepreneur-crateur, janime un point de vente
et le fais voluer dans le respect du concept de notre
enseigne.
Aprs avoir obtenu un Bac G3 (commerce) en 1989, Valrie
Salamin est recrute comme vendeuse chez un indpendant
spcialis dans la vente de chaussures pour enfants, Anne-
masse. Elle rejoint en 1991 ce qui est encore le groupe
Andr (avant de devenir le groupe Vivarte en 2001), comme
responsable de magasin Aix les Bains.
Sa carrire professionnelle, elle la fera au sein du groupe
Vivarte. Elle prend successivement la responsabilit de plu-
sieurs magasins Andr, de taille de plus en plus importante :
dabord Saint-Etienne (1993-1996), puis Paris (1996-
1999) et dans lEssonne (1999-2005). Cette priode a t
trs riche, javais de bons rsultats, et pour continuer pro-
gresser chez Andr il faut tre mobile. Jai dcouvert plusieurs
types de magasins, avec des clientles diffrentes. Lorsque je
suis arrive Paris, la stratgie et limage du groupe ont com-
menc changer, on inaugurait de nouveaux concepts, de
nouveaux produits, de nouveaux mobiliers, avec des facings
(muraux) un peu diffrents dans les magasins. Nous avons
essay dvoluer vers une prsentation un peu plus luxueuse,
des produits plus nobles aussi : en un mot, avant nous avions
des magasins, maintenant nous avons des boutiques.
Pour voluer, Valrie Salamin a suivi un nombre important
de formations internes depuis 1999, du merchandising au
management.
En 2005, elle prend la responsabilit du magasin rue de Ren-
nes Paris. Pour moi, cela a t un nouveau challenge. Je
travaille aujourdhui dans lun des plus beaux quartiers de
Paris, avec une clientle atypique. Nous sommes devenus un
magasin image pour le groupe, o lon teste de nouveaux
concepts et de nouveaux produits. Ici, cest toujours un labo-
ratoire.
Valrie Salamin se dfinit comme un entrepreneur-cra-
teur. Jessaie dtre crative, je propose des ides nouvelles
la direction. A Paris, on a la chance dtre en relation fr-
quente avec la direction commerciale, avec le merchandising,
et lon se remet toujours en question . Et les rsultats ont
suivi : le chiffre daffaires du magasin a largement volu en
quatre ans.
Le mtier a considrablement chang depuis ses dbuts.
On ne fait plus du commerce au feeling, on suit des indi-
cateurs commerciaux trs prcis, on a des compteurs de
clients, on analyse notre taux de transformation
1
et notre
UPT (unit par transaction) jour par jour, voire mme
lheure !
Cette partie de son activit, qui ntait pas aussi dveloppe
il y a quelques annes, prend de plus en plus dimportance.
Jai toujours lil riv sur les rsultats, par rapport lanne
prcdente. Jessaie de faire deux points dans la journe avec
mon quipe pour voir o lon en est.
Cest une fonction qui ncessite dtre perptuellement en
veille et danticiper. Mon travail consiste aussi me tenir
informe des tendances. Je regarde ce que font nos concur-
rents directs mais aussi les crateurs de mode, les grands cou-
turiers, quelles sont les tendances des derniers dfils de prt-
-porter
Valrie Salamin continue faire de lanimation commer-
ciale, ainsi que de la vente en direct. Il faut aussi tre
conseillre de vente, et avant-gardiste, pour savoir dire aux
clientes ce que sera la mode demain. Jessaie dinsuffler une
bonne dynamique commerciale au sein de mes quipes, un
esprit de groupe, on fait un brief tous les matins pour voir ce
qui a bien ou moins bien march la veille. Jessaie aussi de
les responsabiliser, et de les rendre plus autonomes.
Cest un mtier qui requiert la fois des comptences dani-
mation commerciale, de management, de gestion adminis-
trative et du personnel.
Pour russir dans ce mtier, il faut aimer les relations
humaines, pour dvelopper lautonomie de ses quipes de
vente, leur permettre dvoluer, mais aussi tre capable dvo-
luer soi-mme et de se remettre en question. Jai d par exem-
ple me mettre linformatique il y a quelques annes, utiliser
Excel pour suivre les rsultats du magasin et progresser.
Dans quelques annes, Valrie Salamin se verrait bien vo-
luer dans le domaine de la formation. Passe la quaran-
taine, jai maintenant envie de transmettre dautres ce que
jai pu acqurir, donner aux collaborateurs motivs la possi-
bilit de devenir assistants puis responsables de magasin
leur tour.
1. Nombre dentres magasin qui ont gnr une vente.
R
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Qui recrute ?
N3 - RESPONSABLE DE DPARTEMENT
CHEF DE DPARTEMENT, RESPONSABLE UNIVERS, RESPONSABLE MTIER
Le responsable de dpartement coordonne les activits dun ensemble de rayons (multi-
media, produits blancs lectromnagers, produits de grande consommation). Il met en
uvre et gre la politique commerciale et danimation de son dpartement en sappuyant
sur les managers de rayon.
Les rmunrations peuvent varier en fonction de lenseigne, de la taille
du magasin, des effectifs encadrs
Les hypermarchs de la grande
distribution prdominance
alimentaire (moins
frquemment
dans les supermarchs).
Les magasins de commerce
spcialis de grande taille
(lectromnager
et multimdia, librairie,
bricolage).
Les grands magasins
et les magasins
multi-commerces.
Directeur de magasin
En interne :
Responsable du secteur caisse
du magasin
Responsable logistique
du magasin
Direction des achats, centrale
dachats
Service SAV
Direction de la logistique
de lenseigne
Direction marketing
Direction du merchandising
Responsable ou directeur
rgional
En externe :
Fournisseurs
Reprsentants de marques
Clientle
Prestataires de services
(amnageurs de rayon,
animateurs doprations
commerciales)
RESPONSABLE
LE POSTE
Management dquipe
Recruter les chefs de rayon et participer au recrutement
des vendeurs (ou employs commerciaux).
Mettre en place lorganisation du travail des quipes en
associant les chefs de rayon.
Fixer les objectifs individuels des managers des diffrents
rayons du dpartement en termes de volumes de vente, de
chiffre daffaires, de marges
Veiller au respect de la lgislation du travail (amplitudes
horaires, travail le week-end).
Contrler lactivit commerciale de lquipe de chaque
rayon (plannings, bonne tenue du rayon, disponibilit des
produits en rayon).
Organiser et animer des runions dquipe (souvent
dbriefing quotidien).
Evaluer les performances individuelles et collectives de
lquipe.
Suivre et organiser le dveloppement des comptences,
proposer des formations.
Participation la dfinition de la politique
commerciale du magasin
Prendre connaissance de la politique commerciale de la
direction de lentreprise (dans la distribution intgre)
ou de la direction du magasin (chez les indpendants et
les franchiss) pour les produits vendus dans le dparte-
ment.
Fixer les objectifs commerciaux et de rentabilit en fonc-
tion des directives de groupe et de la connaissance du
march local (sur la base des tudes clientles sur le ter-
ritoire de chalandise du magasin).
Choix et ngociation des achats hors centrale dachats
Cette activit sapplique aux produits que le magasin a la
libert dacheter hors centrale dachats. Son importance
varie selon les enseignes.
Faire valider les dcisions de choix de gamme et les objec-
tifs de vente par la direction du magasin.
Choisir les produits achets hors centrale dachats et dfi-
nir les objectifs commerciaux pour ces produits.
Fixer des objectifs de quantit et des objectifs qualitatifs
pour ces produits (produits bio, produits du commerce
quitable, respect de certaines normes de fabrication).
Slectionner les fournisseurs (dans la grande distribution
alimentaire, par exemple les producteurs comme les agri-
culteurs locaux, les fabricants de produits rgionaux).
Ngocier les marges auprs des fournisseurs.
Fixer les conditions de livraison : dlais de livraison,
modalits de facturation et de paiement.
Elaboration et mise en uvre de la politique
danimation commerciale
Dfinir la politique danimation commerciale des rayons
du dpartement : organisation des linaires, politique
daccueil et de gestion des relations avec la clientle (ser-
vice client, conseil, SAV).
Concevoir des oprations commerciales spcifiques (fte des
mres, rentre scolaire, ftes de fin danne, etc.) en lien
avec la stratgie du magasin et en associant les quipes :
Mobiliser les comptences et les quipes de merchandi-
sing de lentreprise ou des fournisseurs.
Ngocier avec les fournisseurs et prestataires de service
ou intervenants extrieurs la mise en uvre dopra-
tions.
Simpliquer dans le droulement des vnements com-
merciaux.
Mobiliser les quipes dans la mise en uvre des anima-
tions.
Gestion commerciale de lactivit du dpartement
Superviser la rception des produits, notamment le res-
pect des conditions de livraison (rfrences et quantits
commandes, datation des produits frais).
Superviser la mise en rayon des produits.
Etablir un tableau de bord de suivi des stocks, des ventes
et de gestion des marges pour les produits vendus dans le
dpartement (activit informatise).
Analyser quotidiennement ce tableau de bord, afin de
matriser les cots et dviter les ruptures de stocks.
Gestion comptable de lactivit du dpartement
Effectuer ou superviser la validation des factures.
Analyser le compte dexploitation et en dduire les actions
correctrices.
Effectuer le reporting de lactivit et de la rentabilit des
ventes par gamme de produits ou par produit auprs de la
direction du magasin.
Communiquer sur les rsultats auprs des quipes tra-
vaillant en rayon.
DE DPARTEMENT
Veille concurrentielle (march et clientle)
Suivre lvolution du march des produits (statistiques de
vente et indices de consommation) dans les enseignes
concurrentes.
Prendre en compte les tudes clientles internes et exter-
nes lentreprise.
Effectuer une veille concurrentielle sur les prix, les nou-
veaux produits auprs des concurrents historiques et de la
concurrence de proximit.
Activits ventuelles
Dans la grande distribution intgre, les responsables de
dpartement peuvent participer des runions de travail au
niveau rgional, voire national. Ces changes contribuent
forger la politique commerciale du groupe et profiter des
retours dexprience des uns et des autres.
Certains responsables de dpartement animent des forma-
tions internes destines aux managers (techniques de
vente, prsentation dune nouvelle gamme de produits, dun
nouvel outil). Les plus expriments peuvent aussi avoir
des activits de formation dans des organismes de forma-
tion externes.
Plusieurs facteurs peuvent avoir un impact sur le dimension-
nement du poste :
Dans la fonction du responsable de dpartement, le poids
de lactivit de ngociation directe avec les fournisseurs
dpend de la politique dachats de lenseigne qui est
plus ou moins centralise (le pourcentage dachats
effectuer via la centrale dachats peut varier de 20 %
80 %).
La dimension management et donc les aptitudes requises
dpendent fortement de la taille du dpartement. Cer-
tains responsables de dpartement nont quune dizaine
de salaris encadrer (en hirarchie directe pour les
managers de rayon et en hirarchie indirecte pour les
employs commerciaux), dautres une cinquantaine,
voire plus.
Lautonomie par rapport la politique commerciale est
aussi un critre de variabilit du poste : dans la grande
distribution intgre, le responsable de dpartement doit
mettre en uvre une politique assez largement dfinie au
niveau du sige, tandis que dans le commerce indpen-
dant et chez les franchiss, il est directement en charge
de la dfinition de la politique commerciale du point de
vente (en lien avec la direction du magasin).
Dans les grands magasins, les responsables de dparte-
ment doivent superviser les aspects de dcoration et
dagencement des rayons, ainsi que la qualit du service
la clientle (disponibilit des managers de rayon et des
vendeurs, attitude de vente, procdures dachats groups,
de dtaxe).
La gamme de produits vendus dans les rayons dtermine
galement les connaissances techniques et rglementai-
res que doit possder le responsable de dpartement. Par
exemple, dans un hypermarch, le responsable de dpar-
tement doit connatre la rglementation sur la gestion
des produits frais ; a contrario, un responsable de dpar-
tement multimedia (produits informatiques, appareils
photo) doit avoir une connaissance technique pointue
des produits vendus dans son rayon.
Lautomatisation des commandes grce aux progiciels de
gestion intgre, technique dsormais quasi-gnralise
dans les grandes enseignes, devrait permettre aux respon-
sables de dpartement de dgager du temps de gestion pour
dvelopper lanimation commerciale et renforcer le manage-
ment de leurs quipes.
De plus en plus, les responsables de dpartement devront
prendre en compte dans leur veille concurrentielle les nou-
veaux canaux de vente (e-commerce et m-commerce). Ils
devront aussi largir les modes de fidlisation des clients
(envoi cibl de SMS par exemple).
Pour rpondre la ncessit de se diffrencier de la
concurrence sur loffre de produits, les responsables de
dpartement devront aussi consacrer du temps la
connaissance des nouvelles tendances de consommation,
voire chercher anticiper les besoins de leur clientle.
Dans la grande distribution indpendante et chez les fran-
chiss, le mtier pourrait donc aussi voluer vers un pilo-
tage plus troit des achats, domaine sur lequel le respon-
sable de dpartement peut avoir actuellement une
autonomie plus importante.
LE PROFIL
Diplmes requis
BTS MUC (management des units commerciales)
DUT techniques de commercialisation
Licence professionnelle DISTECH
Master 1 & 2 ou coles de commerce.
RESPONSABLE
Dure dexprience
Ce mtier est accessible des salaris ayant une exprience
de plusieurs annes comme chef de rayon (au moins 3 ans).
Le poste est trs souvent obtenu par promotion interne
aprs avoir t chef de rayon. Dans ce cas, un diplme en
particulier nest pas indispensable, les comptences spcifi-
ques ncessaires la tenue du poste de responsable de
dpartement tant alors acquises par la formation profes-
sionnelle continue.
Toutefois, on assiste actuellement dans la distribution une
lvation du niveau des diplmes pour les responsables et
les managers.
Forte expertise dans le domaine des achats et des techni-
ques de vente.
Matrise du systme dinformation du magasin (informati-
que de gestion).
Fortes comptences en gestion et en management RH.
Trs bonnes connaissances techniques des produits du
dpartement et de leurs rglementations spcifiques.
Bonnes connaissances en merchandising.
Comptences en animation commerciale : cration, mise
en uvre, analyse et retour dexprience.
Connaissances en droit du travail (scurit, horaires).
Matrise des techniques de ngociation et dappel des
prestataires.
Dynamisme : capacit motiver et impliquer une quipe
sur des objectifs commerciaux.
Diplomatie, sens du compromis dans les ngociations.
Got du challenge, esprit de comptition.
Ractivit face aux alas (absence dun salari, retard de
livraison).
Bonne rsistance au stress (ngociation avec les fournis-
seurs, situation conflictuelle avec la clientle, surcharge
de travail pendant certaines priodes).
Sens de lcoute, qualits relationnelles pour le manage-
ment des quipes.
Rigueur (par exemple pour la gestion commerciale et la
gestion comptable du dpartement).
Capacits danalyse notamment pour lexploitation des
statistiques de vente, des marges
LA MOBILIT
Poste prcdent (P-1)
Manager de rayon
Responsable de dpartement dun magasin de plus grande
taille
Responsable dexploitation de magasin
Poste de cadre dans une autre direction (marketing,
achats, approvisionnements) selon les aptitudes et les
souhaits dvolution du salari.
DE DPARTEMENT
Exemple doffre
Responsables de dpartement H/F
Toute France 30 45 K/an
Nous sommes une entreprise de la distribution spcialise
en lectronique grand public avec plus de 800 magasins et
55 000 collaborateurs en Europe pour un CA de plus de
19 milliards deuros (50 nouveaux magasins en 2009 tra-
vers lEurope).
Aprs avoir t form notre concept marchand unique,
vous prendrez la responsabilit de votre dpartement (5
15 pers.) en toute autonomie. Vous dfinirez vos objectifs
commerciaux et mettrez tout en uvre pour assurer un
service client optimal.
Vous piloterez votre dpartement en toute autonomie
dans une organisation dcentralise,
vous dfinissez votre gamme, achetez et ngociez en
direct auprs des fournisseurs,
Vous managez une quipe de 5 10 personnes en assu-
rant la responsabilisation, laccompagnement, le suivi et
le dveloppement de vos collaborateurs,
vous optimisez votre stock,
vous pilotez quotidiennement votre compte dexploita-
tion et votre marge,
vous tes membre du comit de direction du magasin,
vous prconisez et proposez des solutions innovantes en
matire de marketing oprationnel (implantation, catalo-
gue).
Vous aimez grer et dvelopper vos quipes, vous avez
confiance en vos comptences techniques, vous recher-
chez un environnement qui favorise lautonomie et la
prise de dcision afin dexprimer tout votre talent, vous
tes orient client.
Manager de terrain, passionn par les nouvelles technolo-
gies et les produits de la vie quotidienne, vous souhaitez
accompagner nos clients au sein dun concept marchand
innovant. Notre enseigne vous donne la possibilit dtre
au centre dun dispositif unique dans la distribution sp-
cialise en France avec de relles opportunits de carrire.
Source Apec
Exemple doffre
Responsable de dpartement H/F
France entire ngocier
Nous sommes une enseigne de lhabillement. Pour accom-
pagner notre dveloppement, nous recherchons partout
en France des passionns, audacieux, en qute de diver-
sit et de responsabilits ! Rattach au Directeur de
magasin, vous avez pour mission de dvelopper le CA de
votre dpartement travers 3 responsabilits cls :
le dveloppement des ventes : suivi des indicateurs de
performance (CA, marge), analyse de la concurrence et
du potentiel local, mise en place de la politique commer-
ciale
le dveloppement de votre quipe : recrutement, anima-
tion, formation et organisation dune quipe de 20
30 personnes. Proche de vos quipes, vous dveloppez un
management par objectif et impulsez une dynamique
service client et pro-activit .
la gestion et ladministration de votre dpartement :
approvisionnement, partenariat avec la centrale dachat
Vous bnficiez dune relle autonomie sur votre dparte-
ment.
Les perspectives dvolution sont nombreuses pour les
candidats mobiles gographiquement.
De formation Bac +2 Bac +5, avec une exprience signi-
ficative en management dquipe, idalement acquise
dans le secteur de la distribution. Vous avez une forte
orientation clients et rsultats, le sens du commerce.
Vous tes passionn de mode et souhaitez vous investir
dans un poste de management fortes responsabilits.
Vous fates preuve dun excellent relationnel et tes
laise avec les chiffres.
Ce poste requiert une mobilit nationale pour une affec-
tation sur lun de nos magasins
Source : Apec
voir aussi
RESPONSABLE
TMOIGNAGES
Pascal Colombel
Responsable mtier librairie,
Virgin stores Saint Quentin en Yvelines
Je suis garant de la politique commerciale du groupe
Virgin dans le domaine du livre, avec pour mission de ra-
liser les objectifs de vente, de gestion et de fdrer mon
quipe autour du service client et du rsultat.
Aprs avoir obtenu un Bac gestion, Pascal Colombel, a eu
lopportunit dtre recrut par le Centre rgional de distri-
bution du livre (CRDL) dHachette dans le sud-est de la
France. Il a ensuite travaill une dizaine dannes comme
libraire dans deux librairies indpendantes, ce qui lui a
donn la passion du livre et de la lecture car comment tre
responsable dune librairie sans lire et aimer lire ? .
Entr chez Virgin en 1999 comme responsable adjoint du
secteur librairie dans le magasin dAvignon, Pascal Colombel
a ensuite t mut Toulouse comme Responsable Mtier
Librairie, puis Saint Quentin en Yvelines o il occupe les
mmes fonctions. Il encadre une quipe de six vendeurs
libraires dont une adjointe chef de rayon. Chez Virgin, la
plupart des responsables mtier sont issus du terrain, les jeu-
nes diplms commencent par tre vendeurs. Il est essentiel
de connatre son entreprise, sa clientle, ses produits et ses
fournisseurs, car un manager se doit de connatre son mtier
sil veut russir impliquer son quipe dans la vente et tablir
une relation de confiance avec elle.
Pascal Colombel a des responsabilits trs varies. Je com-
mence ma journe par un brief encadrement avec le directeur du
magasin et les autres responsables mtier pour changer sur les
indicateurs de gestion de la veille et sur les vnements prvus
dans la journe. Puis, jai un brief de 10 minutes au plus avec
mon quipe, six libraires vendeurs, dont mon adjointe. Je leur
communique les indicateurs commerciaux, le chiffre daffaires de
la veille en librairie ainsi que celui du magasin et on discute de
lorganisation de la journe : les mises en rayon, les retours
dinvendus, la mise en place des animations, etc. .
Il supervise lensemble des commandes de rassort hebdo-
madaires et les achats directs auprs des reprsentants des di-
teurs et des distributeurs : chaque vendeur passe ses comman-
des pour son rayon, avec une fois par semaine le rassort et
chaque soir les commandes dappoint ; il marrive de recevoir des
reprsentants parmi la cinquantaine que la librairie reoit chaque
mois, mais ce sont le plus souvent possible les vendeurs qui font
les achats directs pour leur rayon. En revanche, je contrle leurs
commandes car je dois massurer quelles ne vont pas trop peser
sur notre trsorerie, dautant que les achats se font deux trois
mois lavance. Il faut donc anticiper le potentiel de vente de tel
ou tel livre. Pour cela, on se base sur largumentaire de lditeur,
la notorit de lauteur, la couverture mdiatique ventuellement
prvue et naturellement sur la connaissance de notre clientle
locale. Le circuit du livre est complexe et il faut savoir faire le tri
parmi les 50 000 nouveauts annuelles ! .
Pascal Colombel collabore aussi la gestion des livres en
rayon : il y a des rgles de merchandising et de rfrencement
des livres quil faut respecter ; je travaille tous les jours avec les
vendeurs sur la gestion des livres sur table, celle en fond de rayon
et les retours diteurs. Toutes les semaines, je sors un listing
informatique des retours potentiels bass sur les invendus et la
rotation des stocks, mais pour dcider des retours effectifs je dois
aussi tenir compte des animations et oprations prvues car cel-
les-ci ne peuvent tre prises en compte par lordinateur .
Pascal Colombel consacre une partie importante de son acti-
vit au montage danimations commerciales. Il soumet au
codimag , le comit directeur du magasin dont il est mem-
bre, le plan hebdomadaire des animations. Un des aspects
passionnants de mon mtier est la conception et lorganisation
dvnements autour dun auteur ou dun livre. Par exemple,
nous organisons des petits djeuners autour de la sortie dun
livre et toute lquipe y participe. Il peut aussi sagir de prsen-
ter les livres de lauteur dit auteur du mois ou bien du choix
du libraire. Il y a aussi les animations annuelles comme la fte
des mres, la fte des pres, la St Valentin, Nol ou encore la
rentre scolaire avec le parascolaire. Ces manifestations me
donnent loccasion de rencontrer des diteurs, des attachs de
presse, des auteurs. Bien sr toutes ces animations sont int-
gres un plan de gestion rigoureux car il ne faut jamais perdre
de vue nos objectifs de vente et de rentabilit.
Au-del de son rle de manager dquipe, responsabilit qui
le passionne, Pascal Colombel travaille aussi en rayon ou
mme en caisse sil y a besoin.
Toutes les semaines, Pascal Colombel communique ses rsul-
tats globaux et ses actions danimation et doprations com-
merciales la coordinatrice nationale du groupe via une
confrence tlphonique. Il participe aussi des runions
mtiers deux trois fois par an : cest loccasion dchanger
avec les collgues, de suivre les objectifs du groupe, de se for-
ger une culture commune .
Pascal Colombel a confiance en la prennit de son mtier de
responsable du secteur librairie : Notre activit a encore de
lavenir car la dmatrialisation du livre est assez protge en
France ; aujourdhui cest surtout le secteur des parascolaires qui
est concern par ce phnomne, peut-tre terme les guides tou-
ristiques le seront-ils aussi. Contrairement dautres pays comme
le Japon, en France, on est encore attach lobjet quest le livre
mme si la plus jeune gnration lest un peu moins .
DE DPARTEMENT
Alexandre Moreau
Responsable du secteur PGC (Produits de Grande
Consommation), Hypermarch Intermarch de Chcy
(Loiret)
Jai en permanence trois objectifs en ligne de mire :
dynamiser mon quipe, acheter de faon rigoureuse, cest-
-dire les quantits ncessaires et au meilleur prix, et sur-
tout toujours satisfaire la demande de la clientle. Cette
diversit de missions rend mon poste trs intressant.
Titulaire dun DUT de gestion des entreprises et administra-
tion, Alexandre Moreau (29 ans) a travaill comme chef
dquipe dans une entreprise industrielle, puis comme cour-
tier en assurances. Il a ensuite souhait changer totalement
dorientation professionnelle et a suivi une formation de
manager univers marchand (niveau Bac +2) lAFPA, ce qui
lui a permis dtre recrut dans la grande distribution.
Alexandre Moreau travaille depuis six ans chez Intermarch.
Recrut comme chef de rayon adjoint produits frais, il a
ensuite t nomm chef de rayon, puis responsable secteur
Produits Grande Consommation, le poste quil occupe
actuellement. Dans la distribution, la catgorie PGC couvre
une large diversit de produits, comme lpicerie, les liqui-
des, les produits dentretien, dhygine, de beaut, etc.
Il distingue dans son activit les tches quotidiennes effec-
tues en magasin (rpartition des tches entre vendeurs,
supervision des mises en rayon, information des clients) et
celles qui reviennent de faon rcurrente, notamment les
relations avec les fournisseurs.
Alexandre Moreau explique que lorganisation dun Intermar-
ch est trs variable dun magasin un autre, dans la mesure
o il sagit de magasins en franchise, tenus par des indpen-
dants : lIntermarch de Chcy il ny a pas de chef de rayon.
Jai donc une quipe importante avec treize employs commer-
ciaux et vendeurs qui me sont rattachs directement .
Il fixe ainsi ses employs commerciaux des objectifs sur
la tenue de leur rayon. Cela comprend la mise en rayon, avec
en amont la rception des produits et leur contrle, le bali-
sage avec leur tiquetage et lorientation des clients, la vri-
fication des DLC
1
des produits prissables, sans oublier bien
sr le nettoyage des gondoles, les changements demplace-
ment de tel ou tel produit promouvoir, etc. . Pour attein-
dre les objectifs, Alexandre Moreau prcise : il ne sagit
pas seulement de recruter des salaris comptents, il faut
aussi en permanence les motiver, veiller ce quils respectent
les horaires, les rgles dhygine, de scurit et savoir leur
donner un coup de main quand cest ncessaire .
Alexandre Moreau a une activit importante danimation
commerciale, de supervision du travail de son quipe et de
ngociation avec les fournisseurs. Auparavant il a d dfinir
avec sa direction les objectifs commerciaux atteindre pour
les PGC, ainsi que les actions mettre en uvre pour y par-
venir. Parmi ces dernires, il cite par exemple les anima-
tions produits co-dfinies avec les fournisseurs ou encore la
mise en place des plans de merchandising labors par la cen-
trale, mais qui ne sont pas toujours suivis de faon stricte car
il faut les adapter au magasin. Le conseil la clientle fait
aussi partie intgrante de ma fonction, notamment parce que
je nai pas de chefs de rayon. Par exemple, jai suivi une forma-
tion spcifique vin pour tre comptent dans ce domaine .
Sa fonction comprend galement la vrification des comman-
des passes par les employs commerciaux, ce qui implique
une bonne connaissance de loutil informatique et des logiciels
de gestion de commandes auxquels jai d me former .
Pour Alexandre Moreau, le prix est le nerf de la guerre. Ce
qui fait fuir ou venir un client, cest le prix. Il faut donc tre
un trs bon ngociateur pour occuper cette fonction. Et pour
avoir des arguments de ngociation auprs des fournisseurs,
il est ncessaire de connatre la concurrence, savoir utiliser les
tudes clientles faites par le Direction et les statistiques de
vente, suivre le march des produits et les indices de consom-
mation. Il faut en permanence surveiller les marges .
Pour tre responsable de secteur, Alexandre Moreau considre
quil faut avoir des comptences et des connaissances profes-
sionnelles, mais aussi un certain nombre de qualits tre dis-
ponible, rigoureux, adaptable, trs ractif pour rpondre rapide-
ment au client, tre lcoute, savoir communiquer . Il ajoute :
Il sagit dune fonction trs intressante et complexe, qui
ncessite davoir plusieurs cordes son arc .
Parmi ses autres activits, Alexandre Moreau est membre du
jury de la formation de Manager dUnivers Marchand, forma-
tion quil avait lui-mme suivie avant dintgrer la grande
distribution. Cela lui permet de transmettre son exprience
du mtier des plus jeunes.
La connaissance du terrain est indispensable pour occuper
cette fonction et ventuellement voluer vers un poste de
directeur de magasin ou dacheteur en centrale, deux mtiers
envisageables aprs celui de responsable de secteur.
1. DLC = Date Limite de Consommation
R
e
s
p
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a
b
l
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d
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Qui recrute ?
N4 - RESPONSABLE DE RSEAU
CHEF DE SECTEUR, CHEF DE RSEAU, RESPONSABLE DE SECTEUR
Le responsable de rseau met en uvre le concept commercial de lenseigne et est
garant du respect des dispositions lgales et rglementaires dans les magasins de son
secteur. Il intervient en appui aux responsables de magasin sur lorganisation, le mana-
gement, lanimation des quipes et sur les aspects administratif et lgislatif.
Jeune diplm : entre 30 et 35 K
(+ part variable)
Groupes de maxidiscount.
Groupes de magasins spcialiss.
Enseignes de commerce intgr (ou succursalistes).
Responsable adjoint des ventes
Directeur des ventes
Directeur de zone
En interne :
Responsables de magasin
Direction administrative,
juridique et financire
humaines
Responsable entrept
Acheteurs
En externe :
Fournisseurs
Prestataires (entretien
des points de vente,
amnagement des rayons)
Les intermdiaires de lemploi
(ple emploi)
RESPONSABLE
LE POSTE
Management des quipes
Organiser la planification du travail et optimiser les effec-
tifs au regard des prvisions dactivits.
Veiller aux remplacements des absences du personnel ou
aux renforts ponctuels.
Assurer les recrutements des quipes : analyser les candi-
datures, raliser les entretiens avec les responsables de
magasin
Participer au recrutement des responsables de magasin.
Etablir les contrats de travail.
Assurer le suivi de lintgration du personnel nouvelle-
ment embauch en collaboration avec la direction
rgionale.
Evaluer les comptences du personnel, identifier les
besoins en formation et assurer la formation dans les
magasins.
Fixer les objectifs atteindre, et accompagner les colla-
borateurs dans leurs volutions.
Traiter les situations conflictuelles.
Raliser les entretiens de recadrage et sanctionner si
ncessaire.
Rpondre ou relayer les questions du personnel.
Sassurer du respect des procdures lgales (application
du droit du travail, tenue des registres du personnel, de
scurit) et administratives.
Transmettre les documents administratifs la direction
rgionale (par exemple : contrat de travail et pices asso-
cies une embauche).
Animation commerciale des magasins
Diffuser les orientations stratgiques de lenseigne.
Communiquer aux responsables de magasin et aux
quipes les informations venant de la direction, nces-
saires la ralisation de lactivit (diffusion des pro-
motions hebdomadaires, remonte des problmes lis
lentrept).
Raliser des visites rgulires des magasins pour vrifier
la conformit de lenseigne au concept commercial et
dvelopper la performance de lorganisation.
Mettre en uvre des plans dactions destins aux res-
ponsables de magasin (contrler le nettoyage du maga-
sin ralis par un prestataire, organiser le contrle de
laffichage des prix, mettre en place un renfort sur une
plage horaire donne).
Organisation des magasins
Assurer le plan oprationnel douverture pour un nouveau
magasin : recruter le personnel, intgrer le personnel embau-
ch, assurer les commandes de marchandises et veiller la
conformit de leur implantation dans les rayons.
Contrler le respect des concepts et procdures de lensei-
gne, tablir un diagnostic sur les carts constats et pro-
poser des solutions adaptes afin de rendre lorganisation
plus performante dans le respect des objectifs commer-
ciaux de lenseigne.
Faire des propositions damnagement du magasin en vue
de dvelopper le chiffre daffaires.
Optimiser lorganisation de lapprovisionnement selon les
spcificits de chaque magasin : raliser le planning heb-
domadaire des camions, calculer le nombre de palettes de
marchandises recevoir en fonction du chiffre daffaires
prvisionnel
Prparer et organiser les inventaires de magasin.
Valider les prestations sous-traites (par exemple le sous-
traitant de nettoyage).
Analyse conomique et suivi des ventes
Analyser les indicateurs dans les tableaux de bord cono-
miques et sociaux par magasin : chiffre daffaires quoti-
dien, frais de personnel, analyse comparative avec le pr-
visionnel.
Consolider, analyser les rsultats et en assurer le repor-
ting au niveau de sa hirarchie.
Assurer le suivi des ventes et rguler la rpartition de la
marchandise entre les magasins si ncessaire.
Mettre en place des actions adaptes, en fonction des
rsultats analyss par magasin.
Etre le relais de linformation entre la direction et les
magasins.
Suivi administratif et rglementaire
Suivre et contrler lapplication des procdures adminis-
tratives.
Garantir le respect de la rglementation en matire
dhygine et scurit, de droit du travail, de registres
lgaux et de lgislation commerciale.
Activits ventuelles
Le responsable de rseau peut jouer le rle de tuteur pour
des personnes nouvellement recrutes dans le mtier.
DE RSEAU
Il peut participer des projets transversaux, exprimenter
par exemple des nouvelles procdures dans les magasins
dont il a la charge.
Le nombre de magasins attribu un responsable de rseau
peut varier selon les enseignes et la taille des magasins (de
trois huit en gnral). Il est mettre en relation avec le
niveau de responsabilit commerciale associ au poste.
En effet, certaines enseignes vont centrer les missions sur
le suivi administratif et humain alors que dautres, vont pri-
vilgier les activits danalyse en termes de commerce, de
gestion et de management. Cette variabilit du mtier
dpend du statut des responsables de magasin qui peu-
vent tre soit agents de matrise soit cadres. Dans le premier
cas, le responsable de rseau est de ce fait le premier niveau
cadre dans la ligne managriale, il a donc un rle opration-
nel dencadrement, danimation commerciale et de contrle
administratif vis--vis des magasins. Lorsque les responsa-
bles de magasin sont eux-mmes cadres, le responsable de
rseau intervient plus en appui et il va chercher optimiser
lorganisation et lanimation commerciale mise en place par
les responsables de magasin de son secteur.
Les exigences en matire de gestion commerciale ont ten-
dance augmenter. Du fait de la rigueur souhaite dans la
mthode et les rsultats commerciaux attendus, les comp-
tences requises du responsable de rseau en matire de suivi
et danalyse des ventes se dveloppent.
Le rapport qualit/prix des produits devient un lment
majeur dans la stratgie des enseignes de maxi discount. La
gestion des approvisionnements devient de plus en plus
sensible car la perte de marchandises a une incidence
directe sur les rsultats conomiques du magasin.
Ce dveloppement dexigences aura tendance faire voluer les
critres dembauche associs au mtier. Des profils plus exp-
riments seront privilgis par rapport aux jeunes diplms.
LE PROFIL
Diplmes requis
En recrutement externe, le niveau Bac +5 est souvent pri-
vilgi afin de favoriser le potentiel dvolution de la per-
sonne. Certaines enseignes peuvent recruter des candi-
dats de niveau Bac +2/3 avec une premire exprience
professionnelle de management ou de gestion dans un
centre de profit.
coles de commerce ou de gestion
Master conomie, gestion, commerce, marketing
Licences professionnelles (type Distech)
BTS MUC (management des units commerciales), DUT
techniques de commercialisation
Dure dexprience
Les enseignes recrutent soit des profils dbutants Bac +5
soit Bac +2/3 avec une premire exprience professionnelle
dau moins 2 ans.
De nombreuses enseignes privilgient le recrutement
externe sur ce mtier mais certains responsables de magasin
ou de rayon peuvent y accder galement en promotion
interne, condition davoir les comptences managriales
et commerciales requises.
Excellente connaissance de la politique commerciale et
merchandising de lentreprise.
Capacit laborer et mettre en uvre des plans
daction commerciaux et organisationnels.
Matrise du mode de fonctionnement dun magasin, des
procdures afin de pouvoir dvelopper la performance de
lorganisation et faire progresser les quipes.
Bonne connaissance de la gamme de produits de lentre-
prise, de son march, de la concurrence.
Connaissances en gestion : savoir raliser un budget pr-
visionnel, lire un compte dexploitation, analyser un
tableau de bord conomique
Capacit analyser, synthtiser et exploiter des indica-
teurs conomiques et commerciaux, de mesure de la per-
formance conomique des magasins.
Connaissances en droit du travail, en lgislation commer-
ciale, en rglementation hygine et scurit.
Sens des responsabilits.
Aptitude manager des responsables de magasin et leurs
quipes.
Aisance relationnelle dans les changes avec le personnel
mais aussi avec la hirarchie et les prestataires externes
ou les partenaires.
Ractivit et initiative afin de proposer rapidement des
modifications dans lorganisation ou lamnagement dun
magasin.
RESPONSABLE
Capacits danalyse afin de dtecter les actions mettre
en uvre et les adapter au regard des situations des
magasins.
Sens pdagogique pour expliquer les actions mener pour
atteindre les objectifs et faire appliquer la stratgie de
lenseigne dans les magasins de son secteur.
Capacit dvelopper lautonomie, la motivation et
limplication des quipes.
Rigueur dans le respect et le suivi des procdures, et exi-
gence dans les contrles.
LA MOBILIT
Poste prcdent (P-1)
Responsable de magasin
Responsable adjoint vente
Responsable des ventes
Cadre dans un service support du sige (service des res-
sources humaines par exemple)
Responsable administratif
Responsable technique
Exemple doffre
Responsable de rseau H/F
Auvergne 40 K/an
Enseigne de la grande distribution recrute un responsable
de rseau. Vous prenez la responsabilit de lun de nos
rseaux de supermarchs. En cohrence avec la politique
commerciale de la socit, vous mettez en place une orga-
nisation performante par une approche terrain concrte.
Vous motivez et conduisez vos quipes vers notre objectif
prioritaire : la satisfaction de la clientle.
De formation Bac +3/5 (Licence Pro, ESC, Master), vous
tes dbutant ou justifiez dune premire exprience rus-
sie, qui a pu confirmer votre talent de gestionnaire et de
manager. Ces qualits dans lenseigne, vous mneront au
succs et une volution de carrire rapide et attractive.
Formation notre mtier, conditions financires avanta-
geuses, voiture de fonction, nous saurons vous donner
les moyens de vos ambitions.
Source : Apec
voir aussi
DE RSEAU
TMOIGNAGE
Benjamin Farque
Responsable de rseau Direction Paris Nord, Lidl
Le rle dun responsable de rseau est de proposer des
solutions aux responsables de magasin afin de mettre en
place des organisations diffrentes et de leur donner les
moyens dappliquer les concepts de lenseigne.
Aprs avoir obtenu un master (spcialisation ngociation en
environnement public) lESC de Montpellier, Benjamin Far-
que passe une anne universitaire lEuropa Universitt Via-
drina en Allemagne.
Il effectue deux stages, lun comme charg dtudes marketing
et de clientle junior chez Mdiamtrie au Dpartement Inter-
national puis un deuxime chez Poweo, sur un poste de charg
de benchmarking et de veille concurrentielle. Il y ralise des
tudes sur les marchs nationaux et internationaux de lnergie
et participe la rdaction des argumentaires de vente des
offres.
A lissue de ses tudes fin 2008, il rencontre des difficults
pour se faire recruter dans le milieu des sciences politiques. Il
envoie alors une candidature spontane chez Lidl pour un
poste de responsable de rseau. Pour lui, cela constituait un
challenge de russir dans un poste qui ne lui tait pas destin.
Deux aspects du mtier le motivaient particulirement : la res-
ponsabilit dune quipe et dun chiffre daffaires importants.
Aucune autre entreprise ne lui proposait 24 ans ce type de
responsabilit avec les mmes possibilits dvolution.
Cest ainsi quil obtient son premier CDI chez Lidl. Sa motiva-
tion et son parcours atypique ont t un rel atout pour son
recrutement. Il suit alors un cursus de formation de six mois
dans un magasin pilote sous la tutelle dun responsable de
magasin formateur. Il sagissait de comprendre les diffrentes
activits et de prendre conscience des difficults de chaque
fonction. Cela sest poursuivi par une priode dautonomie
dun mois sur le magasin dHerblay. Il bnficie ensuite de
semaines thmatiques afin de dcouvrir tous les services de
lentreprise : lentrept, le service administratif, la direction
des ressources humaines Enfin, un responsable de rseau
titulaire lencadre pour une formation pratique.
En 2009, il intgre ainsi la Direction Paris Nord o en tant que
responsable de rseau, il a la responsabilit de trois magasins
sur Paris : Crime, Strasbourg et Championnet. En gnral, un
responsable de rseau a entre trois et cinq magasins mais les
points de vente parisiens sont plus grands que la moyenne.
Chacun de ces trois magasins compte un effectif de 30 person-
nes. Benjamin Farque est rattach un responsable adjoint
vente comme 10 autres responsables de rseau.
Son activit est organise sur la semaine : il consacre trois
demi journes chaque magasin. Au-del de ce circuit, la
matine du mardi dbute par une tlconfrence avec le
chef des ventes et les 23 responsables de rseau de la direc-
tion. Toutes les informations ncessaires au bon droule-
ment de la semaine lui sont communiques comme par
exemple, les promotions fruits et lgumes, les problmes
lis lentrept, le chiffre daffaires global. Le mme jour,
il les transmet ses 3 responsables de magasin. Chaque
semaine, il se rend la direction rgionale afin de transmet-
tre tous les documents administratifs (contrats de travail,
les documents de contrle du coffre) et faire le point avec
le responsable.
Toutefois, aucune semaine ne se ressemble compte tenu de la
diversit de lactivit. Il arrive avant louverture des magasins
et deux fois par semaine il essaye dtre prsent la fermeture.
Du mercredi au samedi, Benjamin Farque approfondit un
thme propre chaque magasin. Cela peut tre par exemple
autour du travail en caisse et du respect des procdures pour
diminuer la dmarque.
Je travaille sur des thmatiques afin doptimiser lorgani-
sation du magasin et donner les moyens au chef de magasin
dappliquer les concepts Lidl. Jinterviens sur chacun des
cinq piliers mis en avant par lenseigne : un magasin propre,
sans rupture de stock, une fracheur des produits fruits et
lgumes garantie, sans attente en caisse et des prix correc-
tement affichs.
Parmi les diffrentes missions qui lui sont confies, il doit
par exemple recruter le personnel et faire passer les entre-
tiens avec le responsable de magasin. Il vrifie laffichage
des prix lors de ses tournes commerciales.
Pour Benjamin Farque, ce poste met en uvre des comp-
tences multiples.
Il faut la fois avoir de bonnes comptences managriales,
dans le domaine de la gestion administrative, de lanimation
commerciale mais aussi tre rigoureux sur le plan lgal car le
responsable de rseau a une responsabilit pnale.
Cest pourquoi, il considre ce mtier comme pivot dans
lorganisation et ncessaire pour une volution profession-
nelle dans le secteur.
Dans le maxi-discount et particulirement chez Lidl, le poste de
responsable de rseau est un tremplin pour voluer. Les person-
nes sont recrutes en externe. Le parcours type consiste occuper
un poste dadjoint des ventes, de chef des ventes puis voluer
vers celui de directeur rgional.
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Qui recrute ?
N5 - DIRECTEUR RGIONAL
DIRECTEUR DE RGION, RESPONSABLE RGIONAL DES VENTES,
DIRECTEUR DE GROUPE
Le directeur rgional met en uvre et coordonne la politique commerciale de lentre-
prise ou de lenseigne, contribue au dveloppement de lactivit et de la performance
conomique. Il assure lencadrement des quipes de direction des magasins de son sec-
teur gographique.
(+ part variable)
Grandes surfaces alimentaires.
Grandes surfaces spcialises.
Magasins multi-commerces.
Enseignes de commerce intgr (ou succursaliste).
Directeur commercial Directeur des ventes
Directeur de zone
Directeur dexploitation
Responsables de magasin
Responsable
de dveloppement
Direction marketing
et merchandising
humaines
et financire (contrle
de gestion)
DIRECTEUR
LE POSTE
Mise en uvre de la stratgie commerciale au niveau
rgional
Dfinir et animer le projet commercial rgional, en coh-
rence avec le projet dentreprise.
Communiquer et veiller la diffusion de linformation
auprs des directeurs ou responsables de magasins.
Concevoir et mettre en uvre des plans daction (commer-
cial, merchandising) au niveau rgional, en lien avec la
direction commerciale et le merchandising.
Assurer la mise en place des actions ncessaires dans les
points de vente : visuels et amnagement des magasins,
vitrines, concepts commerciaux, organisation de lespace de
vente, dploiement des prconisations du merchandising.
Dfinir des objectifs de dveloppement court et moyen
terme : analyse et veille concurrentielle, stratgie dimplan-
tation de nouveaux points de vente.
Suivi de lexploitation commerciale
Assurer lorganisation de lactivit et de lexploitation
commerciale des points de vente sur son territoire (appro-
visionnements, stocks, rfrences et quantits, person-
nel, quipements) dans le respect de la lgislation
commerciale et des procdures internes de lentreprise.
Prparer les projets de budget par magasin, les soumettre
pour validation la direction gnrale.
Assurer le suivi des budgets.
Analyse conomique, suivi et dveloppement
de la performance
Analyser les indicateurs de rentabilit par magasin (niveau et
volution des ventes, du chiffre daffaires, de la marge, des
principaux postes de frais et des indicateurs de rentabilit).
Consolider, analyser et prsenter les rsultats au niveau
de sa rgion.
Concevoir des plans daction adapts, en fonction des
rsultats observs et des axes de progrs identifis, au
niveau rgional ou par magasin.
Management des quipes de direction des magasins
Raliser des visites rgulires des magasins pour sassurer
de la conformit aux orientations dfinies par lentreprise
et optimiser leur fonctionnement et leur rentabilit.
Animer, motiver et impliquer les quipes de direction en
prsentant les orientations stratgiques de lentreprise et
les plans daction commerciaux.
Suivre la mise en uvre des plans daction commerciaux
dans les magasins.
Participer au recrutement et assurer lintgration et la for-
mation des nouveaux directeurs ou responsables de maga-
sin.
Effectuer les entretiens individuels des directeurs ou res-
ponsables de magasins.
Identifier les besoins de formation et organiser les forma-
tions prvues.
Appui au dveloppement commercial
Dfinir, suivre et animer les projets de dveloppement
rgional, en lien avec le responsable de dveloppement.
Prparer et suivre les projets douverture de nouveaux
points de vente, selon la stratgie commerciale dfinie :
prparation et suivi des oprations en lien avec les servi-
ces centraux et rgionaux (directeurs ou responsables du
dveloppement, responsables travaux, direction finan-
cire, etc.).
Accompagner le dveloppement des points de vente exis-
tants.
Elaborer des plans daction spcifiques en lien avec les
directeurs ou responsables de magasins, en phase
douverture, dextension ou de relocalisation.
Assurer le lien avec les autorits ou organismes extrieurs
locaux (Direction rgionale des Entreprises, de la Concur-
rence, de la Consommation, du Travail et de lEmploi, ser-
vices conomiques des collectivits locales, etc.) et repr-
senter les intrts de lentreprise vis--vis de ces
partenaires.
Activits ventuelles
Le directeur rgional peut participer la formation de futurs
directeurs rgionaux ou des oprations de recrutement.
Il peut sinvestir dans des groupes de travail thmatiques ou
dans des groupes projets, afin doptimiser la rentabilit des
magasins, sur des sujets trs concrets (rduire les frais de
personnel, les frais gnraux, analyser les ventes par cat-
gories de produits, etc.), ou pour tester et mettre au point
avec le merchandising un plan daction rgional spcifique
sur une marque ou une gamme de produits.
Il peut simpliquer dans des salons ou vnements commer-
ciaux au niveau rgional.
RGIONAL
Selon la rgion dimplantation, lactivit peut varier du
fait dun turn-over plus grand des directeurs ou des res-
ponsables de magasin dans certaines rgions (en particu-
lier en Ile-de-France). Par consquent, le directeur rgio-
nal est amen recruter plus souvent de nouveaux
directeurs ou responsables de magasins. Il doit aussi
consacrer plus de temps lencadrement des managers
nouvellement recruts.
La mise en uvre de la stratgie commerciale et lappui au
dveloppement varient en fonction du positionnement de
lentreprise ou de lenseigne. Selon le cas, le directeur
rgional devra essentiellement grer un projet commercial
existant et bien tabli, ou bien participer plus activement
son laboration.
Dans certaines enseignes, la tendance actuelle est dimpli-
quer plus activement les directeurs rgionaux sur le ter-
rain. Il faut que ces derniers aient un contact rgulier avec
lensemble des directeurs et responsables de magasins sur
leur territoire, pour suivre lactivit et impulser le dvelop-
pement commercial. Certaines enseignes ont ainsi aug-
ment fortement le nombre de directeurs rgionaux pour
quils naient pas un nombre de magasins trop lev
superviser sur leur territoire. Les directeurs rgionaux peu-
vent eux-mmes intervenir sous la supervision dun direc-
teur de zone.
Le mtier consiste de plus en plus dynamiser et impli-
quer les quipes pour amliorer la performance commer-
ciale, et moins contrler le respect des procdures inter-
nes, de la culture dentreprise et de la stratgie
commerciale. Cela ncessite davantage danalyse des orga-
nisations des magasins et de leurs rsultats : les directeurs
rgionaux doivent tre capables de prendre des dcisions
pour rorienter si ncessaire lactivit, en laborant des
plans daction.
Le mtier tend aussi voluer vers le coaching des direc-
teurs ou responsables de magasin : en effet les politi-
ques commerciales des enseignes voluent, et le rle du
directeur rgional est de prendre du recul, de donner des
orientations moyen terme, de permettre aux directeurs
ou responsables de magasin souvent accapars par la ges-
tion quotidienne de leur point de vente, de se prparer aux
volutions venir. Il sagit donc souvent de les accompa-
gner tout en recherchant leur implication active pour
relayer la politique commerciale de lenseigne auprs des
quipes.
LE PROFIL
Diplmes requis
Le profil varie fortement selon les entreprises, voire selon
les enseignes dun mme groupe. De nombreuses ensei-
gnes privilgient dans leur politique de recrutement la
promotion interne danciens responsables ou directeurs
de magasin, qui peuvent eux-mmes avoir exerc ant-
rieurement les fonctions de responsables de rayons ou de
vendeurs.
Licences professionnelles (ex : Distech)
coles de commerce ou de gestion
Master conomie, gestion, commerce
Certains diplmes spcifiques peuvent tre apprcis, en
fonction de lactivit principale de lentreprise (exemple :
Master STAPS spcialit management du sport, dans le
commerce des articles de sport).
Dure dexprience
La dure dexprience requise varie fortement dune ensei-
gne lautre. Certaines enseignes, notamment dans le
commerce succursaliste (secteurs habillement, chaus-
sure) permettent danciens responsables de magasin
disposant de 3 5 ans dexprience dtre promus directeurs
rgionaux.
Dans les grandes surfaces alimentaires ou spcialises, les
parcours sont souvent plus longs, et ncessitent davoir
une dizaine dannes dexprience diffrents postes (res-
ponsable de rayon, responsable de dpartement, directeur
de magasin) avant daccder au mtier de directeur
rgional.
Excellente connaissance de la politique commerciale et
merchandising de lentreprise.
Parfaite matrise du mode de fonctionnement dun maga-
sin, afin de pouvoir encadrer et coacher les directeurs ou
responsables sur son primtre dintervention.
Bonne connaissance de la gamme de produits de lentre-
prise, de son march, de la concurrence.
Connaissance des partenaires institutionnels, conomi-
ques, commerciaux au niveau rgional (chambres consu-
laires, lus locaux, services des collectivits).
Connaissances en gestion pour raliser un budget prvi-
sionnel, savoir lire un compte dexploitation.
DIRECTEUR
teurs conomiques et commerciaux, de mesure de la per-
formance conomique des magasins.
daction commerciaux.
Aptitude manager et coacher des cadres de lentreprise
(directeurs ou responsables de magasins).
Sens de lanimation et de la conduite de projet.
Leadership pour coordonner et fdrer les quipes autour
de la stratgie commerciale de lentreprise.
Capacit dvelopper lautonomie et la motivation de ses
collaborateurs.
Got pour la communication et le dialogue, et capacit
reprsenter lentreprise lextrieur.
Curiosit et intrt pour lensemble des activits de
lentreprise, afin de pouvoir dialoguer avec des interlocu-
teurs varis (sige, marques).
Capacit dlguer et contrler, y compris distance, car
les directeurs rgionaux impulsent et supervisent la mise en
uvre de la stratgie commerciale mais doivent aussi trouver
des relais auprs des quipes de direction des magasins.
Rigueur pour assurer le reporting commercial et financier.
Mobilit gographique car les directeurs rgionaux peu-
vent tre amens changer de rgion pour voluer ; ven-
tuellement vers un poste de directeur de zone, supervi-
sant plusieurs directeurs rgionaux.
LA MOBILIT
Responsable des ventes
Directeur de zone
Directeur pays (international)
Directeur de marque
Fonction RH
Fonction commerciale
Fonction marketing et merchandising
Exemple doffre
Directeur de rgion H/F
Strasbourg (67) Salaire dfinir selon profil
Pour un grand groupe de la distribution textile. Poste et
missions : En relation avec votre directeur oprationnel,
vous dfinissez et mettez en oeuvre des plans dactions
dans le but datteindre les objectifs fixs en matire de
chiffre daffaires, de rentabilit et de ressources humai-
nes. Vritable patron de votre rgion (environ 10 maga-
sins), vous recrutez, animez et motivez votre quipe que
vous faites voluer grce vos talents de manager. Vous
avez pour objectif de dvelopper le chiffre daffaires des
magasins de votre rgion. Vous tes garant de lapplica-
tion des politiques et du respect des valeurs de lentre-
prise au sein de votre primtre. Vous tes force de pro-
position dans le dveloppement de votre parc de magasins
et dterminez le potentiel sur les opportunits de nou-
veaux sites.
Profil : de formation Bac +4/5 de type cole de commerce
ou gestion. Manager reconnu, organis et commerant,
vous avez valid une exprience dau moins 5 ans la tte
dun centre de profit important ou dans une fonction de
directeur rgional. Votre russite dans cette mission vous
offrira de relles perspectives dvolution en France ou
linternational.
Source : Apec
RGIONAL
Exemple doffre
Directeur rgional H/F
Cholet (49) 50 65 K/an
Marque de prt--porter homme/femme/enfant, dvelop-
pe en France et linternational, sappuyant notamment
sur un rseau commercial de magasins enseigne consti-
tu de succursales et de franchises et prsente dans les
Grands Magasins et les Multimarques, nous recherchons
son directeur rgional.
Rattach au directeur de rseau, vous animez les succur-
sales de votre rgion (bas Paris ou Cholet/Nantes).
Vous dfinissez et mettez en oeuvre les plans dactions
ncessaires pour atteindre les objectifs fixs dans votre
rgion en matire de chiffre daffaires, de rentabilit et de
ressources humaines. Vous supervisez et animez votre
quipe de responsables de magasins que vous accompa-
gnez dans le recrutement, la gestion des carrires, la for-
mation et la gestion sociale. Vous tes garant du respect
sur le terrain de la politique commerciale et du concept
(campagnes promotionnelles, merchandising, ouvertures
et rnovations de magasins, etc.). Assurant un suivi rgu-
lier des indicateurs des magasins, vous tes force de pro-
position dans la mise en place dactions correctives.
De formation commerciale, vous avez acquis une exp-
rience de 5 ans minimum dans le management dquipes
commerciales, idalement dans lanimation dun rseau de
succursales. Vos dispositions managriales vous permet-
tent de fdrer et danimer vos quipes. Vous savez appor-
ter des solutions immdiates face aux problmatiques de
terrain et faites preuve de sens de lcoute et de disponi-
bilit, tout en sachant grer les priorits et conduire les
changements.
Source : Apec
Exemple doffre
Directeur rgional H/F
Rhne Alpes (69) 40 60 K/an
Groupe de distribution spcialise en forte expansion
recherche sur sa rgion Sud Est son directeur rgional.
Dans le cadre de la stratgie commerciale et budgtaire de
lentreprise, vous assurez la responsabilit oprationnelle
des quipes, du commerce et la gestion financire de
points de vente ddis aux professionnels implants sur
votre secteur. Vous ralisez le suivi et le cadrage des per-
formances commerciales sur votre rgion par une implica-
tion dans la relation auprs des principaux clients ou
prospects rgionaux.
Vous assurez la dfinition, le suivi et lanimation des plans
dactions auprs de vos responsables de sites en garantis-
sant la bonne application des rgles de gestion et de fonc-
tionnement propres lentreprise.
Vous optimisez les moyens humains et logistiques nces-
saires une exploitation matrise des sites dont vous
avez la charge. De faon gnrale, vous assurez la coh-
rence et lefficacit de votre action par un reporting rgu-
lier, votre mission tenant une place centrale et stratgi-
que entre votre rseau de points de vente et les services
supports de lentreprise.
De formation suprieure, vous justifiez dune exprience
professionnelle confirme dans la gestion de centres de
profit en distribution/ngoce aux professionnels, et tes
rompu au dveloppement et la cration de nouveaux
points de vente. Cette exprience doit se traduire par des
comptences largies en matire de commerce, de gestion
et de management dquipes.
Dot dune excellente capacit danalyse et de synthse,
dcoute et de discernement, vous savez communiquer
efficacement. Votre esprit leadership et entrepreneur li
une aptitude dlguer, contrler et piloter des mana-
gers vous permettront de russir efficacement ce poste.
Source : Apec
voir aussi
DIRECTEUR RGIONAL
TMOIGNAGE
Galle Baudoin
Directrice rgionale Paris Ile-de-France, San Marina
(groupe Vivarte)
En devenant directrice rgionale, jai volu du mana-
gement de proximit vers un management distance.
Titulaire dun BTS Force de vente obtenu en 1994, Galle
Baudoin a dmarr sa carrire professionnelle dans le
groupe Gant Casino (de 1994 1997), diffrents postes
(htesse de caisse, puis collaboratrice chef de rayon).
Aprs trois annes passes dans la grande distribution en
hypermarch, elle rejoint une enseigne du commerce sp-
cialis et devient responsable de magasin de la Halle aux
chaussures (groupe Vivarte). Entre 1997 et 2003, elle
sera successivement responsable de quatre magasins de
cette enseigne avec un chiffre daffaires de plus en plus
important.
Les opportunits internes au groupe Vivarte lui donnent la
possibilit, en 2003, de devenir directrice rgionale
Rhne-Alpes et Est du Groupe Andr, pendant trois ans,
puis de la rgion Paris-Bretagne ensuite. Elle dcouvre
alors un mtier totalement diffrent de celui de responsa-
ble de magasin : Ma fonction de directrice rgionale tait
tout autre : je ne grais plus un point de vente au quotidien,
ce qui peut devenir relativement monotone avec le temps,
car cela volue peu. En devenant directrice rgionale, je suis
passe du management de proximit, au management dis-
tance dune rgion. Jtais amene me dplacer dans les
diffrents magasins de ma rgion, javais dautres objectifs
commerciaux et jai dcouvert aussi une autre dimension du
management .
En 2008, Galle Baudoin a la possibilit de devenir direc-
trice rgionale dans une autre enseigne (San Marina, au sein
du groupe Vivarte) et accde au poste quelle occupe
aujourdhui.
Au quotidien, sa fonction se rsume en trois mots cls : ani-
mer, former et grer les points de vente, pour dvelopper le
chiffre daffaires des magasins de lenseigne.
Je dois dabord animer le secteur, me rendre dans les maga-
sins et dynamiser les quipes, veiller lorganisation dans le
respect des concepts de magasins. Je dois aussi former les
quipes aux techniques de management et de merchandising,
faire passer les messages et les informations provenant du
sige, retranscrire la politique de lenseigne en veillant
ladhsion des quipes.
Cest galement un mtier dorganisateur et de gestion-
naire : je dois faire en sorte que les quipes aient les bons
produits au bon moment, veiller ce quil ny ait pas de rup-
ture dans lapprovisionnement des magasins, notamment
pour les produits phares.
La relation avec le sige est permanente. Cest vraiment un
mtier dinterface, on est en contact sur le terrain avec les res-
ponsables de magasin, mais aussi avec le directeur
commercial, qui supervise neuf directeurs rgionaux pour
notre enseigne. Il faut savoir faire circuler linformation, pro-
mouvoir la stratgie commerciale auprs des quipes, animer
cette dynamique au quotidien, retranscrire les objectifs com-
merciaux ou de gestion, aider amliorer les performances
des forces de vente. Le projet commercial volue fortement
actuellement, il faut toujours tre en mouvement.
Par rapport la fonction dun responsable de magasin, ce
mtier ncessite davantage de prise de recul. On est moins
dans la gestion au quotidien, et beaucoup plus dans lantici-
pation, dans la prparation des volutions que lon souhaite
mettre en uvre, en fonction de la politique commerciale de
la direction de lentreprise.
Malgr tout, cela reste dabord un mtier de terrain. Je
dirais que mon mtier, cest 80 % de lanimation de terrain,
pour seulement 20 % de travail administratif. Garder le
contact avec ses quipes est essentiel dans ce mtier.
Cest une fonction qui ncessite la fois des comptences
techniques (techniques de vente, merchandising), une
exprience professionnelle significative, une bonne
connaissance du produit afin dtre crdible auprs des
quipes, et aussi de relles aptitudes de manager. Cest
aussi un mtier danalyse des rsultats et de la rentabilit des
magasins, et de reporting. Il faut veiller latteinte des objec-
tifs en termes de performance commerciale, et surtout mettre
en uvre des actions pour y parvenir.
Le mtier tend aussi voluer. On recherche de plus en
plus une capacit danimation de secteur, il faut faire adhrer
aux objectifs, amener les quipes se dpasser, rendre les
quipes encore plus autonomes pour moins contrler. Cest
une volution positive Les nouvelles technologies
apportent aussi des outils qui peuvent tre utiles pour
diversifier les oprations commerciales, envisager diverses
modalits dapproches de la clientle (e-mailing, envoi de
messages promotionnels via SMS, dveloppement des outils
de segmentation de clientle, des fichiers clients).
Les concepts commerciaux voluent, il faut les anticiper et
nous participons leur mise en uvre dans les magasins.
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Qui recrute ?
N6 - MANAGER DE RAYON FABRICATION
ALIMENTAIRE/FRAIS
RESPONSABLE DE RAYON FRAIS, RESPONSABLE DE PRODUITS FRAIS,
RESPONSABLE DE RAYON FRUITS ET LGUMES OU BOUCHERIE CHARCUTERIE,
POISSONNERIE OU BOULANGERIE PTISSERIE
(SELON LE RAYON ALIMENTAIRE CONCERN)
Le manager de rayon fabrication alimentaire/frais organise et dveloppe les ventes
dun rayon de produits alimentaires frais. Il supervise la fabrication des produits
traditionnels prpars sur place, initie des oprations commerciales, encadre et
anime une quipe.
Grandes surfaces
prdominance alimentaire
(hypermarchs
et supermarchs).
Grands magasins avec espace
de vente de produits
alimentaires.
Responsable de dpartement
Mtiers de la vente
Personnel de caisse
Direction de lexploitation
du magasin
Direction marketing
Mtiers de la logistique
MANAGER DE RAYON FABRICATION
LE POSTE
Gestion des achats et des stocks
Contribuer, avec sa hirarchie, la slection des fournis-
seurs et des marchandises (hors centrale dachat) en fonc-
tion de la politique dachat du magasin ; par exemple,
dans certaines enseignes, les points de vente achtent
des fruits et lgumes des agriculteurs locaux ou des pro-
duits de tradition rgionale (charcuterie, fromages).
Ngocier seul ou avec sa hirarchie les prix dachat, le cas
chant.
Etablir les commandes de produits, soit auprs de la cen-
trale dachat de lenseigne, soit directement auprs de
fournisseurs indpendants ; selon le rayon concern, il
peut sagir de marchandises destines la fabrication sur
place (viande en carcasse, farines en gros), de produits
de lindustrie agro-alimentaire vendus en rayon frais
(yaourts, fromages, plats tout prpars) ou en rayon dit
traditionnel (meules de fromages la dcoupe, terrines et
jambons entiers).
Veiller la gestion rigoureuse des stocks de faon quoti-
dienne et au rapprovisionnement, selon la rglementa-
tion relative la conservation des diffrents produits.
Sassurer de la bonne rception des produits selon les nor-
mes dhygine et de scurit alimentaire en vigueur.
Contrler, organiser et superviser le stockage des produits.
Fabrication des produits sur place
Cette activit sapplique aux surfaces de vente qui proposent
des gammes de produits fabriqus ou prpars de faon tradi-
tionnelle sur place : boulangerie, ptisserie, boucherie
Concevoir la gamme de produits fabriquer en lien avec
le chef de dpartement.
Planifier les fabrications en fonction des prvisions de
vente (par exemple volumes de vente plus importants le
samedi, pendant les ftes).
Sassurer de lapplication stricte des normes dhygine et
de scurit par le personnel de fabrication (nettoyage des
locaux et des quipements, port de vtements profession-
nels rglementaires, manipulation des produits).
Effectuer les autocontrles rglementaires pour les pro-
duits de bouche labors sur place.
Gestion du rayon
Organiser les diffrents linaires (frais industriel, vente
en barquettes, vente traditionnelle) et contrler la mise
en rayon : amnagement de lespace de vente, prsenta-
tions attractives, mise en libre service des produits frais
industriels en veillant la mise en valeur des produits
gnrateurs de marges.
Veiller au respect des dates limites de vente et de premp-
tion des produits conformment aux rglementations en
vigueur.
Sassurer en permanence de la tenue et de la propret du
rayon.
Sassurer du respect des rgles de scurit et de prven-
tion.
Animation commerciale du rayon
Concevoir et participer des animations gastronomiques
autour dun thme phare : barbecue en t, palla pour
une soire espagnole, raclette ou fondue en hiver, etc.
Dynamiser les quipes de vente autour du projet danima-
tion, par exemple en leur faisant dcorer et accessoiriser
le rayon sur le thme choisi (quinzaine de la gastronomie
italienne, semaine de la mare).
Dfinir les rgles daccueil, de conseil et de service client
(rgler les litiges avec la clientle sil y a lieu).
Recruter, former et encadrer le personnel de production et
de vente.
Fixer les plannings de prsence
Superviser lactivit quotidienne des quipes : suivi des
plannings, tenue du rayon, remplacement des produits
retirs de la vente pour cause de premption, contrle des
tempratures de stockage
Organiser des runions dquipe frquentes pour faire le
point sur les ventes et amliorer la qualit de service au
client.
Suivre et organiser le dveloppement des comptences :
entretiens annuels, propositions de formation
Evaluer le personnel, proposer des promotions, primes ou
augmentations.
Suivi des objectifs commerciaux
Piloter le tableau de bord quotidien du rayon : ventes,
chiffres daffaires, rsultats et marges.
Comparer les rsultats aux objectifs commerciaux fixs par
la direction du magasin, aux rsultats nationaux de
lenseigne et ceux de la concurrence, en particulier pour
les managers de produits frais industriels.
ALIMENTAIRE/FRAIS
Selon les rsultats obtenus, dcider des actions mener
(arrt dune fabrication ou au contraire dveloppement de
produits fabriqus sur place, rorganisation du
linaire), informer son quipe des choix arrts et orga-
niser la mise en uvre.
Activits ventuelles
Selon la politique de lenseigne, certains managers de
rayon fabrication alimentaire/frais prospectent les produc-
teurs ou industriels locaux pour lachat de produits rgio-
naux de renomme gastronomique (par exemple en zone
touristique).
Ils peuvent galement assurer la formation de leur quipe
sur des thmes : les normes dhygine et de scurit alimen-
taire, une technique de vente en particulier, la prsentation
dune nouvelle gamme de produit, etc.
Avec la direction et le chef de dpartement, le manager peut
avoir des changes avec les services de scurit alimentaire
et les laboratoires de contrle pour les contrles sanitaires.
Il peut galement assurer la rception des retours clients ou
fournisseurs et les remboursements.
Enfin, il peut travailler en rayon avec son quipe pendant
les priodes de forts achats alimentaires (ftes, saison tou-
ristique, fin de semaine).
Les activits varient en premier lieu selon la taille du point
de vente, avec la prsence ou non de plusieurs niveaux hi-
rarchiques (chef de secteur ou responsable de dpartement)
et selon le statut du manager (agent de matrise ou cadre).
Ainsi dans les magasins de grande taille, certaines activits,
comme la dfinition du projet commercial du rayon et celle
des animations commerciales relvent du responsable de
dpartement ou du chef de secteur et le primtre dactivit
du manager de rayon est moins centr sur la conception que
sur la mise en uvre des projets : organisation concrte des
linaires, thtralisation et management de proximit des
vendeurs.
Le manager peut aussi tre plus ou moins prsent en rayon,
avec son quipe, selon le type de rayon de produits frais
dont il est responsable. A titre dexemple, le manager de
rayon de boulangerie et ptisserie fraches consacrera une
partie de son temps la supervision de lactivit de produc-
tion dans le laboratoire du magasin et sera donc moins pr-
sent physiquement sur le point de vente.
Les outils de gestion de plus en plus performants (comme
les progiciels de gestion intgrs et les mthodes doptimi-
sation des stocks et de gestion des rayons) se gnralisent
et devraient permettre aux managers de rayon alimentaire
frais de dgager du temps pour se consacrer lanimation
commerciale et au management.
Les gots des consommateurs voluent et les habitudes de
consommation alimentaire sont dsormais lobjet de vrita-
bles modes, souvent de courte dure. Il est donc essentiel
que les managers de rayon fabrication alimentaire/frais, se
tiennent informs des nouvelles tendances gastronomiques
de faon trs rgulire, pour fabriquer ou commander de
nouveaux produits frais, supprimer ceux qui se vendent mal,
ces dcisions tant prises avec leurs responsables de secteur
et la direction du magasin.
Paralllement, le conseil au consommateur (information sur
lorigine du produit, ides de recettes, modes de conserva-
tion du produit) devrait galement prendre de limpor-
tance terme, visant ainsi une qualit de service et le dve-
loppement dune relation plus personnalise avec la
clientle. Les managers de rayon sont de plus en plus solli-
cits pour faire remonter les besoins et les attentes des
clients leur hirarchie.
Les exigences croissantes de la clientle sur la nature et les
caractristiques des produits (produits bio, recherche dune
alimentation dittique) devraient faire voluer le mtier,
notamment sur des aspects de veille concurrentielle (recher-
che de nouveaux produits et de nouveaux fournisseurs). De
solides comptences en ngociation seront de plus en plus
exiges.
Enfin, les managers de rayon et leurs quipes seront soumis
des normes toujours plus contraignantes en matire de
scurit et dhygine alimentaire. Vis vis dune clientle de
mieux en mieux informe, cela pourrait galement se tra-
duire par un rle accru de conseil, avec la ncessit de for-
mer les vendeurs sur ces aspects.
LE PROFIL
Diplmes requis
Le manager de rayon fabrication alimentaire/frais peut
avoir soit une formation de base spcialise (par exemple de
boucher, ptissier, poissonnier), soit une formation com-
merciale, lune et lautre tant compltes par la formation
professionnelle.
CAP, BP, mention complmentaire, Bac pro en mtier de
bouche : boucher, charcutier-traiteur, boulanger, pois-
sonnier
Formations commerciales gnralistes :
Licences professionnelles (LP DISTECH option manager de
rayon)
Formations commerciales spcialises :
Bac pro Technicien de vente et conseil-qualit en produits
alimentaires
BTSA technico-commercial spcialit produits alimen-
taires
Licences professionnelles management de rayons de pro-
duits agricoles, horticoles ou alimentaires
Licences professionnelles commerce option agroalimen-
taire
Dure dexprience
Ce mtier est accessible aux jeunes cadres, mais galement
aux professionnels des mtiers de bouche (bouchers, ptis-
siers, poissonniers) ayant exerc en commerce tradition-
nel au pralable.
Le manager de rayon de fabrication alimentaire/frais peut
avoir un statut dagent de matrise avant de devenir cadre.
Matrise des techniques de vente.
Bonnes connaissances en merchandising, indispensables
pour la mise en valeur des produits dans les linaires et
les animations commerciales (par exemple la semaine du
got, la gastronomie alsacienne).
Trs bonne connaissance de sa gamme de produits (poissons
et produits de la mer, pices de boucherie, fromages), la
fois pour la fabrication et le conseil la clientle.
Excellente connaissance des rglementations en matire
de scurit et hygine alimentaires, avec le suivi rgulier
de leurs volutions.
Connaissance rigoureuse des rgles demballage et dti-
quetage des produits alimentaires fabriqus en magasin.
Connaissances en lgislation sociale : horaires de travail
et amplitudes horaires, planification des congs
Comptences en gestion (gestion des stocks, suivi dun
compte dexploitation).
Connaissance de loutil informatique de gestion pour le suivi
des stocks, des commandes, des ventes et des marges.
Matrise des outils bureautiques (excel, word).
Got du challenge, esprit de comptition pour se fixer et
atteindre des objectifs plus levs que la concurrence,
maximiser les ventes.
Capacit soutenir un rythme de travail intense (par
exemple pendant les priodes de ftes) et des horaires de
travail souvent atypiques.
Grande disponibilit pour rpondre tout moment aux
demandes de la clientle, remplacer un vendeur absent
Got pour les produits alimentaires et la gastronomie.
Rsistance aux environnements froids (lieu de stockage
des produits frais comme les laitages, la viande, les pois-
sons, la salle de dcoupe et de prparation des plats).
Ractivit face aux alas comme les retards de livraison,
labsence dun vendeur
Grande rigueur et capacit faire respecter des rgles
dhygine et de scurit alimentaire trs strictes.
Capacit animer des runions dquipe.
Sens de lcoute et du dialogue avec les salaris de
lquipe.
Sensibilit commerciale et trs bon contact avec la clien-
tle : accueil, conseil, rponse aux demandes de rensei-
gnements
Diplomatie dans la gestion des diffrends avec la clientle.
LA MOBILIT
Vendeur ou employ commercial (rayon alimentaire frais
ou autre)
Professionnel dun mtier de bouche (sous statut ind-
pendant) : boucher, poissonnier, boulanger, etc.
Responsable de secteur ou de dpartement
Directeur adjoint de magasin
Technico-commercial chez un fournisseur en produits frais
MANAGER DE RAYON DE FABRICATION
ALIMENTAIRE/FRAIS
Exemple doffre
Manager de rayon produits frais H/F
Strasbourg (67) 35K/an
Grand groupe de la distribution, nous sommes actuelle-
ment prsent dans 13 pays, avec 537 hypermarchs. Nos
implantations rgionales sont : Strasbourg, Metz, Longwy,
Nancy, Bar-le-Duc, Belfort, Luxeuil
Organiser, vendre, optimiser, anticiper, thtraliser,
accompagner, dlguer, motiver ! En rsum : cest la
diversit de votre mtier qui vous fait progresser !
Vous tes responsable dun centre de profit de plusieurs
millions deuros.
Vous recrutez, managez et formez votre quipe dartisans
motivs et passionns, pouvant compter jusqu 20 per-
sonnes.
Vous dveloppez le chiffre daffaires de votre rayon.
Vous assurez la satisfaction de chacun de vos clients et
garantissez limage qualit fracheur de votre rayon.
De formation Bac +4/5 ingnieur agro-agri ou quivalent,
ou riche dune premire exprience en produits alimen-
taires, vous tes un vritable leader, vous avez le sens du
challenge, du client et du rsultat et vous souhaitez met-
tre en avant votre passion du produit.
Source : Apec
Exemple doffre
Manager de rayon produits frais H/F
Essonne (91) 31 36 K/an
Notre groupe, cest : 243 000 collaborateurs, 39,5 mil-
lions deuros, lassurance dintgrer une entreprise inter-
nationale, avec une forte culture.
Rattach au chef de secteur produits frais, aprs une for-
mation manager de rayon de 4 mois et une formation aux
spcificits de votre filire de produits, vous serez respon-
sable de la gestion dun rayon ptisserie.
Manager, commerant, votre sens du service, votre
enthousiasme seront la cl de votre russite.
Vous tes garant de limage qualit et fracheur dtermi-
nante pour fidliser vos clients. Vos rsultats confirme-
ront vos comptences et votre potentiel voluer vers de
nouvelles responsabilits.
Vous tes dbutant diplm Bac +4/5 en commerce ou
ingnieur agro/agri (des stages dans la distribution sont
un plus) ; ou vous avez un niveau Bac +2 minimum avec
une exprience de 2 ans minimum dans la gestion dun
centre de profit, idalement en ptisserie.
Source : Apec
Exemple doffre
Chef de rayon frais (stand) H/F
DOM-TOM Salaire ngocier
Hypermarch enseigne intgre et leader de la GSA.
Responsable de son centre de profit en toute autonomie,
le chef de rayon aura pour mission de grer son compte
dexploitation, de manager une quipe dune dizaine
demploys sur le stand frais, de dvelopper la politique
commerciale (thtralisation, zone de chalandise, comp-
titivit) et de mettre en place les outils et mthodes
ncessaires la satisfaction client. Le chef de rayon un
rle de conseil et de fidlisation de la clientle.
Diplm dune cole de commerce (Bac +4/5) ou forma-
tion de boucher. Vous avez une premire exprience rus-
sie du management dans la grande distribution. Vous tes
un bon gestionnaire, animateur dquipe, adaptable, dis-
ponible, ouvert desprit, charismatique et avez un esprit
commerant.
Source : Apec
voir aussi
ALIMENTAIRE FRAIS
TMOIGNAGE
Nassire Harzouz
Responsable de rayon fruits et lgumes, Hypermarch
Auchan, Issy les Moulineaux
La responsabilit dun rayon de produits frais requiert
de la ractivit. Les fruits et lgumes changent selon les
saisons, il est donc ncessaire de repenser rgulirement
limplantation du rayon selon les arrivages et de piloter
lactivit en anticipant.
Nassire Harzouz a arrt ses tudes au lyce la fin de la
premire. Aprs une premire exprience professionnelle de
conducteur dengins, il a t embauch par Intermarch qui
recrutait dans les mtiers de bouche. Cela lui a donn
lopportunit de rentrer dans un cursus de formation de six
mois lEcole interne de lenseigne. La relation clientle lui
a particulirement plu et son choix sest port ds le dbut
sur le rayon fruits et lgumes.
Aprs une exprience en tant que vendeur de fruits et lgu-
mes chez Sainsbury en Angleterre, il envoie une candidature
spontane pour un poste demploy fruits et lgumes dans
le magasin de Bagnolet de lenseigne Auchan. Sa candida-
ture est retenue. Il volue au bout de quatre ans comme
adjoint du responsable de rayon. Il est rest sept ans sur ce
poste Bagnolet puis Lyon.
En 2004/2005, Nassire Harzouz prpare un BTS Action commer-
ciale par le biais de la validation des acquis de lexprience.
Il suit ensuite le cursus de formation de lEcole des Mana-
gers (EDM) dAuchan et est promu responsable du rayon
fruits et lgumes sur le magasin dIssy-les-Moulineaux,
poste quil occupe depuis deux ans.
Certains collgues ont volu de la mme manire par pro-
motion interne alors que dautres ont un profil diffrent et
sont issus dune formation Bac +5, type cole de commerce.
Son quipe dans le magasin dIssy-les-Moulineaux est consti-
tue de 12 personnes y compris son adjoint. Sa journe
dmarre en gnral entre 6 heures/6 heures 30 du matin et il
commence par faire le tour du rayon. Ensuite, il fait un point
avec son adjoint sur lquipe et analyse les rsultats conomi-
ques de la veille par sous-rayons (les fruits noyaux, les toma-
tes, les jus frais). Il dtermine ensuite les actions mettre
en uvre pour la journe par exemple les produits privilgier
sur le rayon ou les changements de prix raliser.
louverture du magasin, tout le rayon doit tre install et
plus aucune palette ne doit rester dans les alles. Nassire
Harzouz fait ensuite un point avec son quipe afin de rpar-
tir lactivit de chacun durant la journe : le balisage des
prix, le contrle des dates limites de conservation (DLC) des
produits, le contrle qualit, ou encore le nettoyage du
rayon et des balances.
Il organise galement une runion hebdomadaire danimation
commerciale. Il peut ainsi communiquer sur les rsultats de la
socit, motiver son quipe sur des promotions programmes.
Le rayon fruits et lgumes est celui qui correspond au plus
fort tonnage (volume de marchandises rentres) dans un
magasin. Les volumes manutentionner sont trs impor-
tants en fin de semaine car 60 % du chiffre daffaires sont
raliss sur les journes du vendredi et du samedi. En
moyenne, vingt cinq palettes arrivent par jour sur le rayon.
Tous les matins, deux types de produits sont livrs, les
cours du jour et les produits de ngoce . Les premiers
correspondent aux produits dont le prix varie en fonction
des conditions climatiques (les fruits de saison comme les
pches) et donc du cours journalier. Les seconds (les fruits
secs, les salades emballes, les jus de fruits frais) ont t
ngocis au niveau de la centrale dachat. Ces derniers cor-
respondent 20 % du chiffre daffaires.
Les commandes et le contrle qualit de la marchandise
sont des activits importantes dans la gestion dun rayon de
produits frais.
Le travail sur les commandes est trs important. En me
basant sur les statistiques de la veille, les encours, les stocks,
les objectifs du chiffre daffaires du jour, je dois renseigner les
quantits souhaites dans le logiciel de commandes. Le rayon
comprend plusieurs centaines de rfrences de produits. Je
passe personnellement les commandes des produits cours du
jour et je contrle toutes les commandes pour les produits de
ngoce. La marchandise est contrle quantitativement et
qualitativement son arrive. Je tlphone la centrale
dachats tous les jours afin dchanger sur la qualit des pro-
duits et les retours marchandises.
Le chiffre daffaires, la marge et le niveau de rentabilit du
rayon sont des indicateurs cls pour Nassire Harzouz. Le
niveau de casse de la marchandise doit tre le plus bas pos-
sible ce qui explique un suivi pointu des commandes et un
contrle qualitatif de la marchandise.
Le rayon fruits et lgumes est considr comme stratgique
pour le magasin car il a un taux de pntration de 50 % cest-
-dire quun client du magasin sur deux achte au moins un
produit de son secteur. Cela implique un niveau de responsa-
bilit important et un challenge pour Nassire Harzouz.
MANAGER DE RAYON DE FABRICATION ALIMENTAIRE FRAIS
Qui recrute ?
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N7 - MANAGER DE RAYON NON ALIMENTAIRE
OU ALIMENTAIRE SEC
RESPONSABLE DE RAYON, CHEF DE RAYON
Le manager de rayon non alimentaire ou alimentaire sec organise et dveloppe les
ventes dun ou plusieurs rayons de produits non alimentaires (articles de sport, lectro-
mnager, textile, hi-fi/vido, bricolage). Il initie des oprations commerciales,
encadre et anime une quipe de vendeurs.
Grandes surfaces
(hypermarchs
et supermarchs).
Grands magasins et magasins
multi-commerces.
Mtiers de la vente
Personnel de caisse
Direction de lexploitation
du magasin
Direction marketing
Mtiers de la logistique
Mtiers des ateliers/
rparation/ SAV
MANAGER DE RAYON NON ALIMENTAIRE
LE POSTE
Gestion des achats
Ngocier, en concertation avec sa hirarchie, les prix
dachat des produits.
Etablir les commandes ncessaires pour le rapprovision-
nement du rayon soit auprs de la centrale dachat de
lenseigne, soit directement auprs de fournisseurs ind-
pendants.
Veiller au rapprovisionnement et la gestion des stocks
au plus juste ( chasse la rupture et chasse au
stock dormant
1
).
Organisation de la vente
Sassurer de la rception et de la mise en rayon des produits.
Vrifier la livraison de marchandises, contrler les pro-
duits, organiser et superviser leur stockage.
Organiser le linaire et contrler la mise en rayon : am-
nagement de lespace de vente, choix de prsentation et
mise en libre service des produits.
Sassurer de la disponibilit et de la valorisation des
produits phares (gnrateurs de volumes de ventes
importants) en particulier au cours doprations
commerciales ou en priode de promotion.
Organiser les inventaires des produits en magasin.
Assurer en permanence la bonne tenue du rayon, en
veillant la disponibilit des quipes.
Sassurer du respect des rgles de scurit et de prvention.
Animation commerciale du rayon
Veiller la qualit daccueil, lcoute, au conseil et au
service client.
Concevoir et participer la mise en uvre doprations
commerciales, en lien avec la stratgie du magasin, par
exemple au moment des ftes de fin danne, de la rentre
scolaire, etc.
Dynamiser les quipes de vente autour des projets dop-
rations commerciales.
Management dquipe
Recruter, former et encadrer le personnel.
Superviser lactivit commerciale de ses quipes au quoti-
dien : suivi des plannings, de la bonne tenue du rayon, de
la disponibilit des produits.
Organiser des runions dquipe et dbriefing hebdoma-
daire pour amliorer la qualit de service au client.
Suivre et organiser le dveloppement des comptences :
entretiens annuels, proposition dun plan de formation.
Evaluer le personnel, proposer des promotions, primes ou
augmentations.
Suivi des objectifs commerciaux et des rsultats
Assurer le suivi des objectifs conomiques pour son
rayon : ventes, chiffres daffaires, rsultat et marge.
Comparer les rsultats du rayon avec les rsultats natio-
naux de lenseigne et ceux de la concurrence.
Analyser le compte dexploitation mensuel, en dduire les
actions correctrices (par exemple, mieux mettre en valeur
dans le linaire les produits forte marge), en informer
son quipe et en organiser la mise en uvre.
Activits ventuelles
Certains managers de rayon animent des stages de forma-
tion sur une technique de vente, la prsentation dune nou-
velle gamme de produit ou dun nouvel outil propos par
lentreprise.
Selon la politique commerciale des enseignes, le manager
de rayon peut tre amen formaliser avec son quipe un
projet commercial moyen terme, prcisant les actions
envisages pour amliorer les ventes, en tenant compte du
positionnement du magasin et de la concurrence.
En fonction de la centralisation ou non des achats, il aura
ou non ngocier les prix et les dlais de livraison des pro-
duits avec les fournisseurs.
Il peut galement avoir en charge les activits de rception
des retours clients ou fournisseurs, didentification des
invendus, dchanges de marchandises de remboursements.
Enfin, il participe aussi la mise en rayon avec les vendeurs
de son quipe lorsque la charge de travail est importante.
1. Dont la dure dcoulement est trop importante, du fait dune insuffisante rotation du stock.
OU ALIMENTAIRE SEC
Les activits peuvent varier en fonction de la taille du
magasin et de ce fait de lexistence (ou non) de plusieurs
niveaux hirarchiques : responsables de dpartement,
chefs de secteur, etc. et des niveaux de responsabilit
confis aux managers de rayon selon leur statut (cadre ou
agent de matrise).
Lorsquun manager de rayon est encadr par un chef de sec-
teur ou un responsable de dpartement, il sera davantage
mobilis sur lorganisation concrte du rayon et le manage-
ment de proximit des vendeurs.
Lactivit varie aussi selon le type de magasin (grande dis-
tribution alimentaire gnraliste, grande surface spciali-
se, grand magasin) o le niveau dexpertise produit
ncessaire nest pas le mme, o lorganisation des achats
et de la gestion commerciale diffre. Selon la technicit des
produits, et en fonction des attentes et des niveaux dexi-
gence de la clientle, le manager de rayon doit promouvoir
diffremment loffre produits, et dvelopper de nouveaux
argumentaires pour se diffrencier de la concurrence. Il doit
aider ses vendeurs avoir une capacit de conseil plus forte
auprs de la clientle.
Les managers de rayon non alimentaire devront mieux utiliser
les nouvelles possibilits offertes par les technologies, aussi
bien en termes de gestion que danimation commerciale.
Le dploiement des progiciels de gestion intgrs et des
mthodes doptimisation des stocks et de la gestion des rayons
devrait leur permettre de dgager du temps de gestion pour le
consacrer lanimation commerciale et au management.
Le marketing produit et le marketing client vont continuer
se dvelopper dans les prochaines annes du fait de la
ncessit de diffrencier l offre et de ladapter au plus prs
aux besoins des clients. Cela supposera, pour le manager de
rayon non alimentaire, dutiliser les nouveaux outils marke-
ting pour la mise en uvre dactions commerciales cibles,
en lien avec la stratgie dfinie par les services marketing
en amont.
Par ailleurs, les bases de donnes clientles (disponibles via
les cartes de fidlit par exemple) permettront de dvelop-
per de nouvelles formes de vente ou de prospection com-
merciale (m-commerce, campagnes de mailings ou denvois
cibls de SMS, etc.). Lexpansion du e-commerce devra aussi
tre prise en compte dans la stratgie commerciale des
managers de rayon, qui devront de plus en plus reposition-
ner leur mtier et lanimation commerciale du rayon dans
une logique multi-canal.
Dans certaines chanes, ce mtier constitue de plus en plus un
tremplin vers le poste de directeur de magasin, ce qui nces-
site que les personnes recrutes aient demble un potentiel
leur permettant dvoluer terme vers cette fonction.
LE PROFIL
Diplmes requis
Licence professionnelle (LP DISTECH option manager de
rayon).
Dure dexprience
Ce mtier est accessible aux jeunes cadres, mais galement
aux personnes disposant dune courte exprience commer-
ciale, par exemple de vendeur (6 mois 2 ans).
Le jeune manager de rayon a plus frquemment un statut
dagent de matrise que de cadre. Il peut devenir cadre au
bout de quelques annes dexprience, notamment dans les
grandes surfaces alimentaires ou spcialises qui offrent des
perspectives dvolution interne plus importantes que les
magasins plus petits.
Matrise des techniques de vente.
Bonnes connaissances en merchandising, indispensables
pour la prsentation des produits dans les linaires et les
animations commerciales.
Connaissances de la rglementation en matire de scu-
rit respecter dans lagencement des rayons et pour la
manipulation de certains articles (par exemple dans les
grandes surfaces de bricolage ou de jardinage).
Connaissances en lgislation sociale : horaires de travail
et amplitudes horaires, planification des congs.
Connaissance de loutil informatique de gestion pour le
suivi des stocks, des commandes, des ventes et des marges.
Connaissances de base en gestion, comme le suivi dun
compte dexploitation.
Trs bonne connaissance de sa gamme de produits et
notamment des rglementations spcifiques qui leur sont
attaches.
Connaissances en gestion des stocks, en particulier en
gestion des produits.
Connaissances du progiciel de gestion intgr et des
outils bureautiques.
Grande capacit de travail pour soutenir un rythme de tra-
vail intense et des horaires de travail souvent atypiques.
Ractivit face aux alas comme des retards de livraison,
labsence dun vendeur.
Dynamisme et capacit motiver et impliquer une
quipe sur des objectifs commerciaux.
Capacit animer des runions dquipe.
Sens de lcoute et du dialogue avec les salaris de lquipe.
Sensibilit commerciale et trs bon contact avec la clien-
tle : accueil, rponse aux demandes de renseignements.
Diplomatie dans la gestion des diffrends avec la clientle.
LA MOBILIT
Vendeur
Employ commercial
Responsable secteur caisse
Exemple doffre
Manager de rayon non alimentaire H/F
Lille (59) 25 K/an
Nous recherchons pour le compte dun de nos clients,
acteur de la grande distribution alimentaire, son manager
de rayon non alimentaire.
Autonome et responsable, vous grez le compte dexploi-
tation de vos rayons et en garantissez les rsultats au
niveau du CA, de la marge, de la gestion des pertes, des
frais de personnel, des achats et des stocks.
Dans le respect de la politique commerciale et marketing
du magasin, vous assurez lanalyse des tudes de march,
les implantations des rayons, les actions de promotions,
les relations avec les fournisseurs (ngociations, comman-
des, relances, litiges) et veillerez lutter contre les rup-
tures.
Vous participerez la vente et veillerez au respect des
normes et la rglementation en vigueur.
Animateur et encadrant dune quipe de 2 8 employs
commerciaux, vous serez le garant dune bonne ambiance
de travail au sein de votre quipe.
Vous faciliterez lintgration et la formation de vos colla-
borateurs et assurerez lorganisation en magasin ainsi que
les entretiens de recrutement.
Pour russir dans ce poste, vous devez imprativement
tre :
Un moteur auprs de vos collaborateurs
Un vritable commerant auprs de vos clients
Orient rsultats pour dynamiser votre compte dexploi-
tation
Force de proposition
Diplm dun Bac +3/+5 commerce (impratif), vous dis-
posez dune premire exprience russie (12 mois mini-
mum stages compris) en tant que responsable de rayon
non alimentaire (loisirs, bazar, textile, culture, jardin).
Source : Apec
OU ALIMENTAIRE SEC
Exemple doffre
Chef de rayon bazar H/F
Rgion Centre 35 37 K/an
Cabinet de recrutement spcialis grande distribution,
recrute pour un de ses clients, un hypermarch de
2 500 m2 situ en rgion Centre, son/sa chef de rayon
bazar.
Vous prendrez la responsabilit du rayon bazar de lhyper-
march.
Vous aurez grer les rayons bazar lger et bazar saison-
nier du magasin.
Vous serez responsable de votre compte dexploitation,
vous ngocierez vos achats, serez gestionnaire de
lensemble de vos rayons et des actions commerciales que
vous mnerez.
Vous aurez animer et manager votre quipe.
Vous tes un professionnel du secteur bazar et justifiez
dune exprience un poste similaire ou en tant
quadjoint dans un hypermarch.
Dynamique et manager, vous souhaitez vous investir dans
un projet motivant, vous saurez tre force de proposition
et montrer vos qualits de rigueur et dautonomie.
Rmunration : 2 200/2 300 euros brut mensuel ngocia-
ble + 13
e
mois + prime dintressement + prime de parti-
cipation + prime de bilan.
Source : Apec
Exemple doffre
Manager de rayon textile H/F
Haute Savoie (74) 33 36 K/an
Cabinet recrute pour un groupe intgr de grande noto-
rit, un manager de rayon textile en hypermarch.
Autonome et professionnel, vous tes garant de la politi-
que commerciale et vous fates adhrer votre quipe un
projet commun. Ractif et commerant dans lme, vous
tes en charge du dveloppement de votre rayon travers
les leviers essentiels de votre compte dexploitation dont
vous tes le principal acteur.
Vous tes ractif et pragmatique. Vritable leader, vous
avez le sens du challenge du client et du rsultat.
Homme ou femme de terrain, vous avez une parfaite
connaissance des produits que vous savez thtraliser.
Vous matrisez la gestion des stocks et des flux marchan-
dises.
Vous justifiez dune exprience similaire russie en hyper-
march.
Rmunration attrayante : 33 36 K (primes, intresse-
ment, participation aux bnfices).
Mutuelle de groupe, 14 jours de RTT.
Politique de gestion de carrire personnalise et ambi-
tieuse.
Source : Apec
voir aussi
OU ALIMENTAIRE SEC
TMOIGNAGE
Miguel Cachan
Manager rayon textile, Hypermarch Centre Leclerc
Acheter au meilleur rapport qualit/prix selon les gots
et les besoins vestimentaires de notre clientle. Faire une
prsentation attractive des articles en rayon. Communi-
quer mes vendeurs mon enthousiasme pour la vente, les
guider, les couter.
Diplm dun master 1 en histoire de lantiquit, Miguel
Cachan, 31 ans, dcide de changer dorientation et entre-
prend un master 2 en gestion des entreprises, lorsquil prend
conscience que le monde de lentreprise le passionne.
Aprs deux annes passes chez Mc Do comme quipier et
avoir gravi les chelons de manager, puis de sous-directeur,
Miguel Cachan a considr quil pouvait quitter cette
bonne cole de formation o il avait appris grer des com-
mandes, planifier des horaires de salaris, grer le restau-
rant seul et travailler un rythme soutenu : parfois prs
de 70 heures hebdomadaires .
En 2005, Miguel Cachan est recrut comme responsable de
caisse par lhypermarch Centre Leclerc (3 500 m2). Il
occupe ce poste de cadre pendant quatre ans avant dtre
nomm manager du rayon textile par sa direction, aprs
avoir exprim le souhait dvoluer vers un autre poste.
Lorganisation de cet hypermarch est assez spcifique puis-
que Miguel Cachan est directement rattach la directrice
gnrale du magasin.
Miguel Cachan est responsable de la slection des produits
jusqu leur mise en vente : pour les produits achets via la
centrale dachats des Centres Leclerc, jaccompagne notre
directrice dans quatre cinq salons annuels organiss par la
centrale. Ces salons prsentent les catalogues de produits sai-
sonniers et permanents ainsi que les articles de la marque pro-
pre de Leclerc Tissaa. Il sagit darticles dont lachat est
prconis, mais nest pas impos par lenseigne. Nous avons
plus de marge de manuvre que dans les grandes enseignes
intgres. Nous indiquons nos choix et nos quantits et fixons
avec la centrale les dates de livraison plus de six mois et
mme plus dun an, selon le rythme des collections. A la
livraison, je vrifie que les produits sont bien intgrs dans le
systme dinformation du magasin et quils sont bien stocks
dans la rserve. Il faut ensuite antivoler, tiqueter si ce
nest pas dj fait, puis mettre en rayon et vendre .
Le processus dachat est diffrent pour les produits achets
en direct, car nous recevons les commerciaux des marques
deux fois par an pour la prsentation de leurs collections ; en
gnral, nous achetons ces produits aux prix ngocis par le
groupement dans le cadre de contrats grands comptes natio-
naux et dclins au niveau rgional. Il nous arrive aussi de
ngocier directement des conditions spcifiques .
Pour valuer les besoins en achats, Miguel Cachan analyse
un mix de statistiques de ventes, le profil de sa clientle et
la concurrence locale (assez faible en loccurrence) :
Lenjeu est davoir le bon produit au bon moment avec un
large choix de prix et de qualit. Il faut donc avoir les stocks
appropris de faon ne pas avoir tout solder. Notre Centre
Leclerc est en zone rurale et la demande est trs diffrente de
la demande urbaine. Par exemple nous vendons ici beaucoup
de pantoufles. Les coloris qui se vendent ne sont pas non plus
toujours les mmes que dans les villes et varient dune saison
lautre .
La thtralisation des articles textiles et plus particulire-
ment celle des vtements est un facteur dattractivit essen-
tiel pour la clientle, dautant que notre rayon textile est au
centre du magasin, le meilleur emplacement, le plus visible
pour la clientle . Miguel Cachan doit galement planifier
les animations commerciales avec sa responsable car il
nest pas envisageable de ne pas marquer Nol, la fte des
mres ou encore la coupe du monde de football par des pr-
sentations visuelles et la vente darticles spcifiques .
Miguel Cachan attache une grande importance son rle
dencadrement dquipe et de ce fait travaille souvent au
ct de ses vendeurs, dans le rayon. Il se doit dtre rigou-
reux et exigeant avec lui-mme pour tre un exemple pour
son quipe et un homme de terrain pour rester lcoute de
ses collaborateurs.
Dici quelques annes, Miguel Cachan simaginerait bien
directeur de magasin dans la grande distribution.
MANAGER DE RAYON NON ALIMENTAIRE OU ALIMENTAIRE SEC
Qui recrute ?
R
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N8 - RESPONSABLE SECTEUR CAISSE
RESPONSABLE CAISSE, CHEF DE CAISSE,
CHEF DE SECTEUR CAISSE-ACCUEIL, MANAGER CAISSE
Le responsable secteur caisse encadre et pilote lorganisation dune ou plusieurs lignes
de caisse. Il manage les quipes et est garant de lenregistrement et de lencaissement
des produits ainsi que de la relation client.
Hypermarchs et supermarchs
prdominance alimentaire.
Grands magasins, magasins
populaires et grandes surfaces
spcialises.
NB : Ce mtier est
particulirement prsent au sein
des points de vente dune certaine
taille dans le secteur de la grande
distribution. Le poste existe
lorsque leffectif en caisse est
au minimum de trente personnes.
En interne :
Equipes du secteur caisse
Equipes de vente
Responsable du coffre
Directeur du magasin
Responsable des services
administratifs et financiers
Responsable des services
techniques
En externe :
Clientle du magasin
Fournisseurs ou prestataires
(maintenance du systme
informatique, entreprises
de livraison)
RESPONSABLE
LE POSTE
Management du personnel des caisses
Grer les ressources humaines de son secteur : recruter
ou valider le recrutement et intgrer les nouveaux arri-
vants, motiver le personnel en lui fixant des objectifs,
contribuer la formation et au dveloppement des
comptences du personnel, raliser les entretiens
dvaluation, anticiper les besoins en ressources sur
son secteur.
Encadrer les quipes, organiser lactivit du personnel et
grer la planification des horaires sur les diffrents pos-
tes, ajuster les prvisions en fonction des absences ou des
imprvus.
Assurer une prsence sur la surface de vente et super-
viser les activits du secteur, donner des consignes de
travail au personnel, rpartir le travail selon
laffluence, les oprations commerciales et les prvi-
sions dactivits.
Animer des runions dquipe afin de prsenter les nou-
velles informations commerciales, les modifications dans
les procdures daccueil, dencaissement, lorganisation et
les rsultats atteindre.
Organisation de lencaissement
Organiser et superviser laccueil et linformation du client,
le bon droulement des oprations de gestion de lensem-
ble des moyens de paiement, des cartes de fidlit, du
retour marchandises, des remboursements et de laccueil
tlphonique.
Optimiser le passage en caisse de la clientle partir des
informations issues des outils de gestion : suivre les indi-
cateurs cls, grer les files dattente en se basant sur la
priode de rfrence, respecter les normes de qualit de
service au client.
Veiller au respect de lapplication des procdures
daccueil, dencaissement et de gestion des fonds de
caisse.
Organiser les transferts de fonds en appliquant les proc-
dures scurises dfinies par le magasin.
Rpondre aux demandes du personnel ou faire appel aux
services techniques pour grer les problmes de matriel
ou informatiques.
Contribuer la prvention de la dmarque inconnue.
1
Gestion de la relation client
Traiter les rclamations de la clientle impliquant son sec-
teur ou en superviser le traitement.
Analyser les indicateurs de qualit (comme par exemple le
temps dattente aux caisses) et mener des actions dam-
lioration de performance.
Se coordonner avec les quipes de vente afin dchan-
ger sur les oprations commerciales, les rsultats de
gestion et tre relais dinformation auprs de ses
quipes.
Activits ventuelles
Le responsable du secteur caisse peut avoir en charge lta-
blissement de certains documents spcifiques comme ceux
ncessaires aux ventes lexportation.
Les activits du responsable du secteur caisse varient selon :
la taille des points de vente
Dans les supermarchs ou les magasins spcialiss, le res-
ponsable du secteur caisse peut occuper la fonction
dadjoint du responsable de magasin en charge plus par-
ticulirement de la gestion du personnel pour lensemble
du magasin.
Dans les hypermarchs ou les grandes surfaces spciali-
ses, il peut disposer dadjoint(es), dassistant(es) ou
danimateur (trices) qui prend(ront) en charge le suivi des
activits et lorganisation oprationnelle comme par
exemple llaboration des plannings ou la gestion des
absences.
lorganisation du service ou dpartement ressources
humaines
Le responsable du secteur caisse pourra avoir en charge la
responsabilit entire du recrutement du personnel de
caisse ou simplement la validation finale des embauches.
lorganisation des magasins
Le responsable secteur caisse peut avoir en charge un
primtre plus large que les seules lignes de caisse. Dans
ce cas, il aura galement la responsabilit du service
clientle cest--dire les activits associes aux services
1. Dmarque inconnue : il sagit du pourcentage de chiffre daffaires dune enseigne qui correspond au cot des produits vols, disparus ou casss.
SECTEUR CAISSE
financiers, billetterie, cartes de fidlit, remboursement,
mais aussi des postes lextrieur du point de vente
comme lencaissement de la station essence. Ses quipes
sont ainsi disperses dans diffrents points dencaisse-
ment du magasin. Cette situation est frquente dans les
hypermarchs o le responsable secteur caisse peut mana-
ger plus de 200 personnes, mais aussi dans les grands
magasins.
Dans ce secteur, le recours aux nouvelles technologies se
dveloppe de plus en plus. Le responsable secteur caisse
dispose doutils de suivi des flux de clientle perfection-
ns. La planification du travail et la rpartition des horai-
res des quipes sont optimises par rapport aux prvisions
dactivit. Ladaptation au flux de clientle se fait en
temps rel.
La mise en place de certaines caisses automatiques (self
check-out ou self scanning) sorganise progressivement afin
de fluidifier le passage en caisse. Le responsable secteur
caisse doit en tenir compte dans lorganisation des quipes
et mettre en uvre les procdures adaptes. Les hte(sse)s
de caisse sont rparti(e)s sur les caisses traditionnelles ou
les caisses automatiques selon laffluence de la clientle,
leffectif prsent et leurs comptences.
Les services proposs dans les grandes surfaces se dvelop-
pent et le responsable secteur caisse est amen prendre
en charge le personnel vendant ces nouvelles prestations
comme les produits financiers, la billetterie, les rserva-
tions de voyage, les chques cadeau, les cartes de fidlit,
la location de voiture ou de matriel de bricolage, le dve-
loppement de photos Loffre associe ces nouveaux
services samplifie et se diversifie. Diffrents points
dencaissement peuvent tre organiss en dehors des
lignes de caisse en sortie de magasin et ils sont sous la
responsabilit du secteur caisse. Son primtre dactivits
aura donc tendance slargir ; il aura la gestion du per-
sonnel de la banque daccueil lentre et des postes
ddis la vente de ces nouveaux services.
LE PROFIL
Diplmes requis
La promotion interne reste pratique sur ce mtier mais les
exigences de formation se renforcent pour les recrutements
externes o le niveau Bac +4/5 peut tre requis dans diff-
rentes enseignes.
BTS force de vente ou action commerciale
DUT techniques de commercialisation
DUT gestion des entreprises et administrations
Ecoles de commerce
Formations universitaires en droit du travail ou ressources
humaines
Dure dexprience
Laccs ce mtier se fait encore le plus souvent par promo-
tion interne. Dans ce cas, une exprience reconnue en
management dau minimum 3 ans est ncessaire dans le
secteur de la distribution au niveau de la caisse ou des
rayons. De plus en plus, ce mtier devient accessible des
jeunes cadres dtenteurs dun Bac +4/5 (y compris en res-
sources humaines) qui disposent dune premire exprience
attestant de leur fort potentiel en management.
Matrise des techniques de management et danimation
dquipes.
Matrise du systme dencaissement et des outils de ges-
tion.
Matrise des mthodes dlaboration dun planning en
fonction de la structure du magasin, des rgles contrac-
tuelles et lgales respecter.
Matrise des outils bureautiques (traitement de textes,
tableur).
Matrise des procdures de gestion et daccueil de la clien-
tle appliques au niveau de lenseigne et plus particuli-
rement du magasin.
Matrise des procdures de scurit des biens et des per-
sonnes.
Connaissances en matire de droit du travail et de lgis-
lation commerciale.
Connaissances en gestion pour suivre les frais de person-
nel, tablir un budget prvisionnel
Capacit piloter des projets lis lorganisation ou
lamnagement de son secteur.
Capacit dorganisation : les activits doivent tre plani-
fies et adaptes selon les vnements (par exemple :
priodes de ftes, soldes).
RESPONSABLE
Qualits relationnelles, car les relations internes et exter-
nes sont nombreuses y compris avec les clients.
Ractivit et rsistance au stress, afin de ragir rapide-
ment aux alas et modifier lorganisation selon les absen-
ces du personnel et les flux de clientle non anticips.
Rigueur et mthode dans la planification des activits,
lapplication des procdures et la vrification des comp-
tes.
Force de propositions, en matire damliorations et de
mesures correctives.
Capacit dcoute et sens de la diplomatie avec le person-
nel mais galement avec la clientle afin de grer au
mieux les rclamations.
LA MOBILIT
Adjoint(e) responsable du secteur caisse
Hte(sse) de caisse principale
Responsable des ressources humaines
Directeur adjoint de magasin
Exemple doffre
Chef de secteur caisse/accueil H/F
Rgion parisienne 31 K/an
Enseigne de grande distribution gnraliste, en trs forte
croissance, nous recrutons pour toute la France des mana-
gers de talent.
Vritable manager, directement rattach(e) au directeur
du magasin, vous faites de vos quipes (de 30 90 colla-
borateurs) de vritables ambassadeurs de lenseigne. En
collaboration avec vos adjoints, vous contribuez pleine-
ment au dveloppement du chiffre daffaires et de la satis-
faction client. Vous managez et pilotez lorganisation des
services suivants : caisse, accueil, service. Vous proposez
et suivez des plans daction afin doptimiser laccueil et la
fluidit client. Garant(e) de la relation client du magasin,
vous contribuez faire des services un vritable avantage
concurrentiel. Vous participez au quotidien la vie du
magasin.
Vous avez au moins une premire exprience du manage-
ment dquipe et du service client. Votre capacit mana-
ger des quipes, votre bonne aptitude la communica-
tion, votre leadership et votre orientation client seront
des atouts indniables de votre russite.
Source : Apec
SECTEUR CAISSE
Exemple doffre
Responsable caisse H/F
Ile de France 27 30 K/an
Lenseigne reprsente 209 000 collaborateurs, 39,5 Mds
euros, lassurance dintgrer une entreprise internationale
avec une forte culture.
Intgr lquipe dencadrement du secteur caisse dun de
nos hypermarchs, vous aurez en charge le management
dune quipe de 30 50 hte(sse)s de caisse (valuation,
formation, suivi des performances individuelles, organisa-
tion de lactivit).
Vous assumerez galement plusieurs fois par semaine le
pilotage oprationnel de la ligne de caisses avec le souci
constant dun service client optimal au cot le plus juste,
avec les meilleures conditions de travail pour votre
quipe.
Homme ou femme de terrain, votre dynamisme est com-
municatif et vous tes passionn par le client.
Sens de lorganisation, rigueur, exigence, got du rsultat
sont des qualits indispensables pour russir dans cette
mission.
Vos comptences cls sont :
Efficacit et convivialit dans la relation.
Capacit comprendre et faire progresser.
Jeune diplm : titulaire dun Bac +2/3 vous cherchez un
mtier o vous pourrez exprimer vos talents de manager.
Vous avez pu acqurir une exprience en grande distribu-
tion, restauration rapide lors de stages ou de contrats tu-
diants.
Expriment : vous bnficiez dune exprience confirme
dans le management oprationnel (restauration rapide,
centres dappels, ateliers de production). Vous appr-
ciez les environnements de travail dynamiques, vous tes
ractif et pragmatique. Vous aimez le travail dquipe et
souhaitez exercer un mtier polyvalent vous permettant
de dvelopper de nombreuses comptences techniques
(management, commerce et gestion).
Les plus de lenseigne :
Une rmunration attrayante (prime individuelle, prime
annuelle, intressement + participation aux bnfices).
La possibilit dtre actionnaire de lentreprise.
Une formation avant la prise de fonction.
Des formations tout au long de votre parcours profession-
nel.
Aprs une exprience russie sur la fonction de manager
caisses, votre carrire pourra souvrir vers les autres fonc-
tions dencadrement dans le secteur caisses et mme dans
lensemble de lhypermarch.
Source : Apec
voir aussi
RESPONSABLE SECTEUR CAISSE
TMOIGNAGE
Aurlie Daffort
Responsable secteur caisse, Hypermarch Auchan,
Lyon Saint-Priest.
Ce qui me motive dans ce mtier, cest le management.
Mon objectif est que les htesses de caisse soient valori-
ses dans leurs activits et quelles travaillent dans de
bonnes conditions.
Titulaire dune licence Administration des entreprises, Aurlie
Daffort a effectu en 2005 un Master Ressources Humaines
lIAE de Lyon. Dans ce cadre, elle a ralis un stage de six
mois la direction rgionale dAuchan sur Lyon, et est titula-
rise sur un poste de chef de caisse Saint-Priest en 2006.
Rattache au responsable du secteur, elle tait charge pour
une quipe, de la planification des horaires, du suivi de
laccueil de la clientle, de la formation du personnel.
Elle a ensuite suivi le cursus Ariane, durant six mois pour
devenir responsable de lensemble du secteur caisse. Elle
occupe ce poste depuis 2008.
Le parcours standard pour voluer dans le secteur caisse
passe par une formation en ressources humaines ou une cole
de commerce mais une forte sensibilit RH est ncessaire.
A 27 ans, Aurlie Daffort est responsable de 220 personnes
travaillant sur les lignes de caisse (76 caisses), elle supervise
galement laccueil, le stand crdit financement, le coffre, le
standard. Elle encadre directement quatre chefs de caisse.
Le mtier de responsable de secteur caisse ncessite de
sadapter aux alas et de rpondre aux sollicitations de ses
quipes. Cest une activit trs diversifie.
Avant louverture du magasin, elle fait le tour des diffrents
points du secteur et est toujours en alerte sur dventuels
pics dactivits.
Elle anime des runions avec les chefs de caisse et les
agents de matrise, runions dans lesquelles elle fait le
point sur les rsultats des jours prcdents. Ils commentent
ensemble le taux de fluidit du passage en caisse et plani-
fient lorganisation de la semaine.
Aurlie Daffort joue un rle majeur dans la sensibilisation
des quipes la qualit de service. Elle anime par exemple
des formations sur la relation client pour lensemble du per-
sonnel du magasin.
Le secteur caisse est garant du service client dans le maga-
sin. Je motive les htesses de caisse et jorganise des challen-
ges pour quelles remontent les attentes de la clientle. Ainsi,
je peux les transmettre au comit de direction.
Aurlie Daffort rpond galement aux sollicitations des
chefs de caisse qui viennent la voir rgulirement pour des
problmes dorganisation ou de personnel.
Une fois par an, elle doit fixer les objectifs lanne, au
mois et la journe en termes dheures et de frais de per-
sonnel. Elle tient compte de la saisonnalit, du chiffre
daffaires prvu et des oprations promotionnelles pro-
grammes sur lanne. Ce travail doit tre communiqu
la direction en novembre de chaque anne, et il a une
dimension stratgique importante du fait du poids des
frais de personnel de ce secteur dans le budget prvision-
nel dun hypermarch. Cela permet galement Aurlie
Daffort de planifier la charge de travail du secteur sur
lanne.
Quand on a bien prpar ses objectifs, on peut ainsi plani-
fier lorganisation mettre en place au regard de la charge de
travail anticipe et se rendre plus disponible pour manager ses
quipes.
En tant que chef de secteur, Aurlie Daffort est membre de
lquipe de direction de son hypermarch. A ce titre, elle
contribue, avec les autres chefs de secteur, llaboration
et lvolution de la politique de lhypermarch. Elle peut
galement prendre en charge des missions transverses sur le
magasin.
Pour Aurlie Daffort, la dimension managriale de son
mtier est fondamentale ; ce point a constitu lintrt
majeur et un lment de motivation pour occuper ce poste.
Elle souhaite instaurer une relation personnalise avec cha-
cune des htesses de caisse. Il lui semble important de
dpasser leffet de masse engendr par limportance de
leffectif de ce secteur.
Je me dois dtre motive, souriante afin de dynamiser nos
quipes. Il est important davoir une relation plus individua-
lise avec les htesses de caisse pour que lon puisse valoriser
ce mtier. Les qualits humaines et louverture vers les autres
sont des comptences majeures.
Aurlie Daffort souhaite acqurir de lexprience dans cette
fonction et poursuivre sa carrire dans le domaine des res-
sources humaines.
Qui recrute ?
D
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N9 - DIRECTEUR E-COMMERCE
RESPONSABLE E-COMMERCE, DIRECTEUR DU COMMERCE LECTRONIQUE,
RESPONSABLE INTERNET ET E-COMMERCE, DIRECTEUR INTERNET
Le directeur e-commerce dfinit la stratgie marketing et commerciale associe au com-
merce lectronique en cohrence avec la stratgie globale et multi-canale de lenseigne.
Il encadre les quipes, pilote les projets, coordonne les activits afin datteindre les
objectifs commerciaux fixs par la direction.
Cadre confirm : entre 40 et 70 K (+ part variable)
Pure players
Entreprises de vente distance
Enseignes spcialises
Directeur marketing
Directeur gnral
Directeur gnral adjoint
Directeur de loffre
En interne :
Direction gnrale
Direction marketing
Direction communication
Direction informatique
humaines
et financire
En externe :
Prestataires (informatique,
logistique)
Partenaires (fournisseurs
daccs)
DIRECTEUR
LE POSTE
Elaboration de la stratgie e-commerce de lentreprise
Proposer un projet de stratgie e-commerce la direction
tenant compte des autres canaux de vente et argumenter
ses orientations innovantes en fonction des volutions du
march, des comportements des clients et des change-
ments technologiques.
Garantir la cohrence des actions du e-commerce avec la
stratgie marketing de lentreprise.
Assurer une veille concurrentielle commerciale mais aussi
technologique sur un plan national et international (par
exemple : participer des confrences sur lexprience
multi-canale).
Dfinir les projets ou les tudes lancer ncessaires
lvolution et au dveloppement du e-commerce (sur les
impacts du dveloppement des rseaux sociaux par exem-
ple).
Dfinir des objectifs de dveloppement.
Proposer un budget prvisionnel, lorganisation, les moyens
humains et techniques correspondant la stratgie.
Veiller garantir la progression de la part de march en
sassurant de la performance et de linnovation des anima-
tions dveloppes.
Assurer linterface entre le comit de direction et ses
quipes, relayer les objectifs spcifiques pour les activits
web.
Communiquer et changer avec les autres directions de
lenseigne afin dintgrer dans sa stratgie les activits
des autres canaux de vente (distribution de produits
diffrents entre le web et les points de vente par exem-
ple).
Mettre en place des actions pour dvelopper une pr-
sence sur le web afin de faire connatre lenseigne,
changer avec les consommateurs, renseigner sur les
produits.
Mettre en place la politique de scurit en matire doutils
et dchanges de donnes.
Contribuer aux projets transversaux de lentreprise (par
exemple : comment dcliner sur le web une campagne de
publicit mene au niveau de lenseigne).
Dvelopper des partenariats avec par exemple des fournis-
seurs daccs, des sites communautaires (Facebook)
Suivi et dveloppement commercial
Analyser les indicateurs de gestion commerciale et arbi-
trer le pilotage de lactivit afin de garantir latteinte des
objectifs fixs.
Mettre en place les moyens humains, financiers et
techniques ncessaires la mise en uvre de la strat-
gie e-commerce.
Elaborer des plans daction spcifiques au regard des indi-
cateurs (chiffre daffaires, quantits vendues, marges)
et des axes de progrs identifis.
Faire voluer le site afin de dvelopper les ventes et arbi-
trer les actions et projets proposs par ses quipes.
Reprsenter lenseigne dans des instances internes ou exter-
nes (fdrations professionnelles, forum utilisateurs).
Organiser les campagnes de communication lies au e-
commerce
Gestion du centre de profit
Analyser les tableaux de bord de gestion commerciale et
financire et identifier des leviers dactions pour dvelop-
per le march.
Grer le compte dexploitation associ au e-commerce.
Suivre le budget dfini avec la direction gnrale.
Elaborer des bilans avec ses quipes.
Assurer le reporting sa hirarchie.
Animer, motiver les quipes et fdrer les comptences
techniques par rapport la stratgie commerciale qui a
t dfinie.
Coordonner les activits, les projets et assurer linterface
avec la direction gnrale et les autres services.
Grer les ressources humaines de sa propre direction :
recruter, intgrer les nouveaux arrivants, motiver le per-
sonnel en lui fixant des objectifs, contribuer la forma-
tion et au dveloppement des comptences de ses qui-
pes, raliser les entretiens dvaluation au niveau des
responsables, anticiper les besoins de ressources.
Organiser, planifier lactivit et ajuster les prvisions en
collaboration avec ses responsables.
Assurer un suivi rgulier de lavance des projets avec ses
quipes.
Rpondre aux sollicitations de ses collaborateurs (sur la
mise en place dun nouveau projet par exemple).
Activits ventuelles
Chez les pure players ou dans les enseignes qui ont des
achats spcifiques pour le e-commerce, le directeur e-com-
merce aura en charge les flux logistiques ou la gestion du
sous-traitant.
E-COMMERCE
Le fait de travailler chez un pure-player ou dans une ensei-
gne ayant dautres canaux de distribution que le web
influence les activits associes ce mtier. Quand le
groupe a dautres modes de distribution, la structure en
charge est plus ou moins dveloppe selon la part du com-
merce attendue par ce canal. Ainsi, la taille des quipes
encadrer peut varier de quelques personnes une centaine.
Pour certaines enseignes de la grande distribution, le e-
commerce constitue une activit mergente, en cours de
structuration ; dans ce contexte, leffectif affrent est fai-
ble. Le primtre des activits en charge ne sera que partiel,
centr sur le suivi et le dveloppement commercial.
Les activits e-commerce peuvent tre rattaches la direc-
tion marketing et faire partie du primtre des directeurs de
marketing.
Certaines entreprises sous-traitent une partie des activits
lies au e-commerce comme par exemple la partie studio
cration. Dans ce cas, le directeur e-commerce est amen
suivre et coordonner le travail des agences de cration.
Le mtier de directeur e-commerce est encore souvent en
cours de structuration dans le secteur de la vente dis-
tance, secteur en pleine mutation avec le dveloppement
des nouvelles technologies de linformation. Ainsi, le e-
commerce profite du dveloppement en quipement infor-
matique des foyers et de lextension des hauts dbits.
Les traditionnels acteurs de la vente par correspondance ont
d sadapter et ils continuent devoir intgrer de nouvelles
formes dorganisation afin de dvelopper leurs activits de
e-commerce.
En parallle, les pure players ont russi prendre une place
prpondrante sur ce march et ils contribuent structurer
les mtiers du e-commerce pour le secteur de la vente dis-
tance mais galement pour les grandes enseignes du com-
merce de dtail.
En effet, lun des enjeux majeurs est la gnralisation du
multicanal car au-del des structures spcialises dans le e-
commerce, des groupes traditionnels du commerce de dtail
et de la distribution largissent leurs concepts de vente
pour sadapter lvolution des comportements de la clien-
tle. Dans les prochaines annes, on peut donc prsager que
les mtiers du e-commerce vont se diffuser dans lensemble
de ces enseignes. Aujourdhui, ces activits sont prises en
charge par une personne ayant souvent une autre fonction
principale. Demain, les organisations ddies au e-com-
merce devraient se dvelopper et les profils se spcialiser
dans le domaine.
Le mtier du directeur e-commerce est influenc galement
par les volutions des techniques de marketing direct o la
combinaison de diffrents outils de contact client est de
plus en plus privilgie : appel tlphonique, sms, e-mail,
site Web, mailing, fax.
Lexplosion des rseaux sociaux fait voluer les pratiques
associes au e-commerce car certains acteurs de la distribu-
tion lutilisent pour animer des communauts de consomma-
teurs ou de clients et enrichir le dialogue avec la clientle.
La gestion de la relation clients sen trouve complexifie.
Lanimation de cette nouvelle forme de dialogue requiert
une organisation spcifique, le contrle des rponses appor-
tes aux clients et une coordination avec les autres services
de lenseigne.
LE PROFIL
Diplmes requis
Ce mtier est accessible de manire privilgie aux candi-
dats ayant un diplme de niveau Bac +5, type :
Ecoles des commerce
Master marketing, commerce
Ecoles dingnieurs (informatique, lectronique, multi-
mdia)
Dure dexprience
Une exprience professionnelle de six huit ans minimum
est souvent requise. Le type dexprience requise peut varier
selon les enseignes et les parcours sont assez diversifis.
Une orientation commerciale, marketing, technique web ou
achat peut tre privilgie dans les profils retenus.
Connaissances en gestion pour grer un centre de profit :
laboration et suivi dun budget, analyse du compte
dexploitation, suivi des indicateurs de rentabilit.
teurs conomiques et commerciaux.
Bonnes connaissances en droit commercial, ainsi que des
spcificits lies au e-commerce.
Connaissances en scurisation des donnes lors de tran-
sactions commerciales.
DIRECTEUR
Matrise des rgles en matire dinformatique et liberts.
Matrise des techniques de management et dencadrement
dquipe.
Techniques de marketing pour dvelopper le trafic.
daction commerciaux.
Capacit piloter des projets et manager des quipes
techniques.
Matrise de langlais commercial et technique.
Capacit fdrer et animer des quipes qui peuvent
avoir des comptences techniques pointues, des cultures
professionnelles diffrentes.
Excellentes qualits relationnelles, sens de la communica-
tion en interne et en externe, pour changer avec les
autres directions, la direction gnrale et russir
maintenir la cohrence globale de la stratgie commer-
ciale de lentreprise.
Sens de lanimation et de la conduite de projet, leadership
pour coordonner et fdrer les quipes autour de la stra-
tgie commerciale de lentreprise.
Curiosit afin de souvrir aux innovations dans les domai-
nes commercial et technologique, et de raliser une veille
nationale et internationale.
Sens de lanticipation et vision prospective pour proposer
des animations innovantes.
Capacit de prise dinitiative et de dcision afin de piloter
les activits de ses quipes et darbitrer si ncessaire.
Mthode et rigueur dans la gestion, pour atteindre les objec-
tifs de rsultats et amliorer la part de march e-commerce.
Disponibilit et sens du contact avec ses quipes afin de
faire des points rguliers informels.
Capacit dadaptation dans son mode de management, en
fonction des orientations de la direction, des rsultats
obtenus et du contexte concurrentiel.
Trs bonne organisation pour planifier et coordonner les
activits et les flux, de la rception la distribution au
client.
LA MOBILIT
Responsable marketing
Responsable e-commerce
Responsable achats
Directeur marketing
Directeur des achats
Consultant e-business
Directeur dun business web ou cration dentreprise sur
un concept en ligne
Exemple doffre
Responsable e-commerce H/F
Yvelines (78) 40 60 K/an
Notre client, grande enseigne nationale de la distribution
optique, recrute, dans le cadre dune cration de poste un
responsable e-commerce afin de rejoindre son quipe
Internet et relation client.
Rattach au responsable de lquipe Internet et relation
client, vos missions et responsabilits sont les suivantes :
Dfinir la stratgie de dveloppement e-commerce de la
marque + input sur les innovations digitales pertinentes
(web 2.0).
Sassurer, en collaboration avec les achats de la perti-
nence de lassortiment produit et de la politique des prix
associe.
E-merchandising : laborer le plan danimation commer-
ciale et optimiser lergonomie.
Etre garant de la performance de chaque action mene,
en assurer le tracking au quotidien et veiller identifier/
optimiser les best practices.
Etre le garant de la qualit du service client on-line.
Encadrer et animer une quipe compose de 4/5 person-
nes.
De formation suprieure Bac +4/5, vous justifiez dune
exprience minimum de 5 ans cette fonction et avez une
double comptence la fois e-commerce et retail.
Reconnu pour vos qualits managriales, vous avez une
dimension stratgique importante, de la hauteur de vue,
et matrisez les best practices.
Dot dun fort sens de linnovation, vous tes laise dans
lvanglisation et le dfrichage dune activit.
Vous disposez idalement dune bonne sensibilit techni-
que afin dapprhender les tenants et les aboutissants de
dveloppement web.
Source : Apec
E-COMMERCE
Exemple doffre
Responsable e-commerce H/F
Nord (59) Salaire ngocier
Dans les domaines de la mode et de la maison, notre
Groupe fdre autour dun mtier commun, le Home Shop-
ping (achat distance), 15 marques forte identit, lea-
ders sur leurs marchs de rfrence. Avec un chiffre
daffaires de 3,7 milliards deuros en 2008, ralis dans 29
pays, notre Groupe sappuie sur un mode de distribution
multicanal qui associe catalogues, sites Internet et maga-
sins spcialiss.
Au sein de la direction marketing, le service web est en
charge de lanimation commerciale et la gestion des sites
web, en lien avec de nombreux interlocuteurs en interne
(produits, marketing direct, DSI) et en externe (parte-
naires commerciaux, homologues du groupe). La e-bouti-
que gnre actuellement 10 % du chiffre daffaires dune
de nos marques.
Rattach au directeur marketing, vous tes responsable du
dveloppement du chiffre daffaires gnr par nos sites
marchands. En pratique, vous tes en charge de la ges-
tion, lanimation et le dveloppement des sites e-com-
merce et tes apporteur de culture Internet. Votre mission
est double et combine site management et conqute
clients/prospects :
Vous dfinissez et dployez la politique et la stratgie
e-merchandising (mise en avant produits, oprations
commerciales, habillage home page, mise jour des sites,
dveloppement danimations) en adquation avec les
temps forts des marques et les prises de parole multi cana-
les.
Dans une optique de gnration de trafic et de revenu,
vous mdiatisez les diffrents sites travers des actions
dacquisition et les leviers display, SEO, SEM, affiliation
Vous voluez en transversal avec les diffrents services de
lentreprise (produits, fidlisation, DSI) et managez en
direct 7 collaborateurs oprationnels ddis lanimation
commerciale, au trafic management et au webmastering
(gestion des bugs et incidents, mise en ligne produits).
De formation commerciale suprieure (Bac +5), vous avez
une solide exprience (minimum 6 ans) dans la construc-
tion de stratgie e-commerce B2C. Dot dun excellent
niveau danalyse, vous tes avant tout commerant et
tenace, et combinez vision stratgique et capacit grer
loprationnel dun site marchand leader sur son march.
Vous avez lexprience du management dans un environ-
nement o la conduite du changement est indispensable.
Charismatique, vous savez transmettre une vision.
Source : Apec
voir aussi
DIRECTEUR
TMOIGNAGES
Cyril Olivier
Directeur e-commerce
Mon mtier consiste principalement transformer des
ides en business. Je consacre environ 25 % de mon temps
faire de la veille commerciale et technologique afin de
proposer une stratgie e-commerce innovante et coh-
rente par rapport la politique globale de lentreprise.
Titulaire dun diplme dEtudes Suprieures Commerciales,
Administratives et Financires obtenu lESCAE de Lille en
1992, Cyril Olivier dmarre sa vie professionnelle comme
chef de secteur Nancy/Metz chez Yoplait o il gre et dve-
loppe le chiffre daffaires dun portefeuille de produits. Il y
reste deux ans, puis est recrut chez Systme U comme chef
de produit. Il dveloppe de nouveaux marchs et met en
place des rayons marque propre.
Cyril Olivier est recrut dans le groupe en 1998. Il occupe
successivement quatre postes diffrents : acheteur chef de
produits dans llectromnager (cinq ans) puis sur le multi-
mdia (deux ans). Ensuite, intress par le textile, il devient
chef de march sport la direction des achats habillement.
Il se destinait donc aux achats mais il saisit lopportunit de
changer dorientation suite une proposition de poste la
direction du web.
Mon parcours orient produit et centr sur la vente est aty-
pique pour occuper ce type de poste. Traditionnellement, les
personnes viennent du marketing ou bien voluent au sein du
web.
Ayant le got du challenge, il intgre la direction du web en
2006. Son directeur tant issu du web, le mlange dexp-
rience lui a sembl intressant.
La direction e-commerce est structure autour de quatre
ples : vente webshops (Vente en ligne), partenariat et
innovation, e-marketing et studio cration.
Cyril Olivier prend dans un premier temps la responsabilit
du ple vente Webshops puis est promu directeur de lentit
e-commerce. Il gre une quipe de quarante personnes et
est rattach au directeur de loffre et du e-commerce. Le
web a pris un essor important puisquil correspond 56 %
du chiffre daffaires aujourdhui alors quil ne reprsentait
que 15 % en 2005.
Le directeur e-commerce est responsable dun compte
dexploitation et doit suivre des indicateurs. Certains indi-
cateurs me semblent particulirement importants matriser
pour mesurer la qualit dun site. Il ne faut pas se limiter au
chiffre daffaires mais il faut suivre le nombre de commandes
gnres par le nombre de visites sur le site (taux de transfor-
mation), lvaluation du site par rapport aux concurrents, les
notations des produits dans les messages posts par les ache-
teurs sur le site
Lactivit de Cyril Olivier sarticule autour de quatre domai-
nes dactivits : la veille, la prospective, la contribution
des projets transversaux et llaboration de la stratgie e-
commerce (environ 40 % du temps), la coordination avec
les autres mtiers de lentreprise (25 %), le management
(25 %) et les relations avec les fournisseurs.
Cyril Olivier travaille au web depuis cinq ans et a le senti-
ment que son mtier volue en permanence : Une des dif-
ficults du mtier est de capitaliser sur lexprience acquise
car lenvironnement est en permanence mouvant .
Pour Cyril Olivier, ce mtier requiert un got prononc de la
vente et un sens important de la communication. Il consi-
dre quil na pas de plus value technique par rapport ses
quipes. En revanche, il doit russir fdrer les compten-
ces prsentes dans sa direction afin datteindre les objectifs
commerciaux.
Les quipes sont jeunes et trs mobiles professionnelle-
ment. Il faut souvent les cadrer, faire des points rguliers
mais aussi leur confier de nouveaux projets, des animations
innovantes car ils sont trs demandeurs et souhaitent progres-
ser rapidement. Il faut toujours leur apporter une vision pros-
pective. On peut tre amen galement les frustrer car tou-
tes les ides ne peuvent pas aboutir.
Depuis dbut 2011, Cyril Olivier a pris la responsabilit de
lexploitation commerciale des sites marchands dune
grande enseigne franaise de mode petits prix.
Odile Szabo
Directrice des oprations marketing France,
PriceMinister
Gnrer du trafic sur le site pour augmenter le chiffre
daffaires tel est lobjectif de ma fonction et de la direc-
tion que je pilote. De nouveaux concepts naissent tous les
jours, ce qui veut dire sans cesse relever de nouveaux dfis
pour toujours passer la vitesse suprieure.
Diplme de lEcole Suprieure de Commerce de Rouen en
1992, Odile Szabo a commenc sa carrire dans le marke-
E-COMMERCE
ting grande consommation, tout dabord chez Danone,
puis chez Hachette. Chez Hachette, jai rapidement senti
les prmices du dveloppement du multimedia avec la sortie
du premier dictionnaire multimedia interactif. Ce secteur
mintressait normment et je suis partie Los Angeles o
jai obtenu un master multimedia. Ctait en 1995. Je suis
reste aux USA et jai travaill 4 ans dans une start-up sur
une grande diversit de projets, allant de lintgration
doutils HTML pour dvelopper des programmes de formation
de salaris de la distribution par la technique computer-
based-training
1
.
De retour en France avec une solide expertise dans le mul-
timedia, Odile Szabo a deux expriences assez brves, de
nouveau chez Hachette multimedia, puis chez Club inter-
net. Mais trs attire par le e-commerce, elle rejoint Price-
Minister 33 ans. Elle est recrute pour former une quipe
marketing au moment o lentreprise vient de lever des
fonds avec pour objectif lachat de liens sponsoriss et
donc de millions de mots cls pour avoir un maximum de
visibilit vis--vis des clients et lacquisition de nouveaux
membres qui vont acheter ou vendre via PriceMinister. Le
dfi relever est bien sr de fidliser ces membres, quils
soient actifs ou non actifs et de gnrer du trafic. Cest la
mission de la cellule en charge de la stratgie de fidlisation
qui travaille avec un CRM
2
et qui adresse des e-mails cibls
aux 5 millions de membres inscrits en fonction de leur com-
portement. La direction dveloppe aussi des outils pour faci-
liter les transactions, elle travaille entre autres loptimisa-
tion des tunnels
3
de vente et dachat afin de limiter les
abandons par les visiteurs, lamlioration des taux de
conversion
4
, etc..
Odile Szabo relve hirarchiquement du directeur marke-
ting, Olivier Mathiot, un des quatre fondateurs de PriceMi-
nister. Elle a d rapidement toffer son quipe initiale :
Lorsque jai pris le poste, nous tions trois dans le service :
une assistante marketing, un web designer et moi-mme.
Actuellement mon quipe comprend treize personnes : quatre
sont ddies lacquisition de trafic (liens sponsoriss, affi-
liation, comparateurs de prix), quatre autres constituent la
cellule en charge de la stratgie de fidlisation des membres ;
il y a galement quatre webdesigners et un nouveau poste de
community manager vient dtre cr .
Odile Szabo attache une grande importance la cohsion de
son quipe laquelle elle fixe des objectifs trs prcis et des
priorits en lien avec la direction gnrale de PriceMinister :
je suis responsable de llaboration et du suivi du budget de
la direction. Nous devons absolument gnrer du CA avec des
objectifs revus tous les mois. Par exemple, tout lien sponso-
ris doit gnrer tant de CA. Tous les matins, avec lquipe,
nous analysons de faon trs fine les KPI
5
retenus dans le
tableau de bord .
Toutes les semaines, Odile Szabo participe avec lquipe de
direction de PriceMinister (Directeur Gnral, Directeur
Administratif et Financier, Directeur de projets) une ru-
nion de priorisation des projets techniques qui ont une
dimension marketing. Elle cite par exemple le fonctionne-
ment du site qui fait intervenir les quipes de graphistes et de
dveloppeurs . Odile Szabo a ainsi des relations avec tous
les services de PriceMinister, ce qui implique un travail de
coordination important : les services techniques, le SAV, le
contrle de gestion et la comptabilit, les quipes commercia-
les de vendeurs professionnels pour la vente du neuf, etc. .
Pour Odile Szabo, de nouvelles problmatiques et de nou-
veaux challenges mergent sans cesse dans lactivit du e-
commerce : cest un secteur qui bouge beaucoup ; le com-
munity manager que je viens de recruter va faire de la veille
en ligne et dvelopper le marketing communautaire en com-
muniquant via les rseaux sociaux comme Twitter ou Face-
book. Nous faisons aussi par exemple du cross selling qui nous
permet de proposer nos membres des produits et des services
complmentaires.
Avec une croissance de 20 25 % par an et le rachat de Pri-
ceMinister par le japonais Rakuten (le plus grand site japo-
nais du e-commerce), Odile Szabo considre que de nou-
veaux dfis comme le partage des connaissances avec les
Japonais, le dveloppement de synergies vont offrir de nou-
velles opportunits et quelle ne risque pas de sennuyer .
Interroge sur les principaux traits de personnalit et apti-
tudes qui lui semblent ncessaires, Odile Szabo cite la
rigueur, le got pour les chiffres, la vivacit, la bonne capa-
cit danalyse et de synthse et un intrt particulier pour les
nouveaux media .
1. E-learning
2. Customer Relationship Management ou Gestion de la Relation Client
3. Le tunnel de vente ou dachat reprsente lensemble des tapes traverser pour conclure une transaction e-commerce.
4. Rapport entre le nombre dinternautes acheteurs ou vendeurs sur le nombre total dinternautes visiteurs du site sur une priode donne
5. Key Performance Indicator
R
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Qui recrute ?
N10 - RESPONSABLE DE DVELOPPEMENT
CHARG DE DVELOPPEMENT, RESPONSABLE EXPANSION,
DIRECTEUR DU DVELOPPEMENT, DIRECTEUR IMMOBILIER,
DIRECTEUR DU DVELOPPEMENT INTERNATIONAL
Le responsable de dveloppement prpare limplantation de futurs magasins,
lextension ou encore la relocalisation de magasins existants, en fonction de la
stratgie commerciale de lenseigne ou du groupe.
(dans certaines enseignes, une part de la rmunration est variable)
du magasin, des objectifs de dveloppement
Groupes du commerce intgr
(ou succursaliste).
Grands rseaux du commerce
indpendant organis.
Enseignes de la grande
distribution (hypermarchs
et supermarchs).
Enseignes des grands
magasins.
Selon les cas, le mtier est
positionn au niveau national
(sige) ou rgional.
Directeur gnral
Directeur rgional
En interne :
Directeurs de magasin
Responsables dexploitation
Responsable des travaux
Direction des services
juridiques (juristes
immobilier)
Direction administrative et
financire
En externe :
Promoteurs immobiliers
Elus et techniciens (services
durbanisme)
des collectivits locales
Services de lEtat (Prfecture)
Agences de dveloppement
conomique
Prestataires (architectes,
amnageurs)
RESPONSABLE
LE POSTE
Dfinition et programmation de la politique
de dveloppement
Analyser le potentiel de dveloppement de nouveaux maga-
sins, en fonction de lvaluation du march, de la concur-
rence, du positionnement commercial de lenseigne.
Dfinir la politique de dveloppement moyen terme
(10 ans), au niveau rgional ou national (France, tran-
ger), en lien et sous la responsabilit du directeur rgio-
nal (ou national).
Programmer les oprations dacquisition, extension, relo-
calisation des magasins.
Dfinir les priorits daction court terme (2 ans), en lien
avec le directeur rgional (ou national).
Effectuer les tudes de march pralables (zones de cha-
landise, bassins de population, consommation).
Prospection de sites
Prospecter les sites pour les ouvertures, extensions ou
relocalisations de magasins.
Etudier et comparer diffrentes solutions alternatives au
niveau du foncier (acquisition directe, location de ter-
rain) en fonction de la stratgie commerciale du groupe.
Ngociation commerciale
Contacter les propritaires et amnageurs, ou les promoteurs
immobiliers, pour prparer les oprations dacquisition.
Ngocier les conditions dacquisition ou de reprise des
btiments et locaux commerciaux existants (en tenant
compte des amnagements ncessaires pour respecter le
concept magasin du groupe).
Dfinir avec laide des juristes immobiliers des promesses
et compromis de vente sous conditions suspensives et let-
tre dengagement du propritaire.
Conception et amnagement des sites
Effectuer ou piloter les tudes de faisabilit technique.
Concevoir lamnagement global du magasin (ou du projet
dextension ou de relocalisation) : raliser un cahier de
plans masse
1
, et un estimatif (budget prvisionnel des
travaux) avec le service en charge de llaboration du
concept de magasin.
Effectuer les tudes conomiques et valuer le cot et la
rentabilit attendue du projet.
Envisager plusieurs scnarios damnagement le cas
chant.
Effectuer la mise au point et le suivi des procdures
damnagement.
Prparer le bilan technique et financier de lamnagement
des sites.
Obtention des autorisations internes et lgales
Remettre la direction gnrale ou rgionale une tude
complte de faisabilit du projet.
Prsenter le dossier la commission de dcision interne
(selon les cas au niveau rgional et/ou du sige) pour
obtention de la dcision dexploitation et des autorisa-
tions de dpenses.
Prparer, instruire et dfendre les dossiers dautorisations
commerciales (dossier CDAC Commission Dpartemen-
tale dAmnagement Commercial) et obtenir les autorisa-
tions dfinitives.
Faire prparer les dossiers de permis de construire par
lquipe interne charge de la ralisation des travaux, en
conformit avec le concept magasin, en tenant compte
des impratifs lis lamnagement de lespace commer-
cial, lidentit visuelle propre lenseigne, aux prconi-
sations du merchandising et aux contraintes dexploita-
tion.
Suivre lavancement du dossier jusqu la signature, le
dpt et lobtention de ces permis.
Suivi du projet jusqu sa ralisation
Ngocier les baux commerciaux et promesses de vente
avec laide des juristes immobiliers.
Veiller la signature des actes dfinitifs, conformment
aux dcisions des commissions dinvestissement.
Suivre la ralisation des projets dans les dlais et budgets
impartis.
1. Terme architectural, le plan masse signifie une reprsentation des volumes de la construction en vue de dessus. Il permet de reprsenter une construction de
faon schmatique, et de dtecter facilement certaines informations (primtre, surface du btiment). Le plan masse est exig pour les diffrentes autorisations
durbanismes (permis de construire, dclaration pralable, etc.).
DE DVELOPPEMENT
Gestion de patrimoine
Conserver et classer les documents lgaux relatifs au pro-
jet de dveloppement.
Garantir la valorisation immobilire de chaque site de son
territoire, en veillant loptimisation des choix dimplan-
tation compte tenu des opportunits futures de dvelop-
pement lies dventuels projets damnagement de
zones commerciales, de nouvelles dessertes, et autres
projets susceptibles de dvelopper lattractivit du site.
Rechercher les possibilits de partenariats commerciaux
par exemple en favorisant le dveloppement des relations
avec dautres enseignes commerciales ou en dveloppant
des actions de communication communes pour favoriser
limage, la notorit et lattractivit dune zone commer-
ciale afin de gnrer ou de favoriser de futures plus-
values.
Activits ventuelles
Le responsable de dveloppement peut exercer une activit
de formation auprs des futurs directeurs ou futurs respon-
sables de dveloppement en matire dlaboration de projet
dimplantation de magasin.
Certains responsables de dveloppement contribuent faire
voluer les concepts de magasins, en faisant remonter aux
services concerns des observations et suggestions manant
de leur exprience terrain, pour optimiser lexploitation
commerciale, amliorer laccessibilit des btiments, mieux
rpondre aux contraintes de scurit et lies lenvironne-
ment, pour optimiser les flux logistiques
Les activits du responsable de dveloppement varient
selon :
son niveau dintervention et son positionnement (rat-
tachement une direction rgionale, la direction gn-
rale France, une direction gnrale linternational).
Ces lments modifient son primtre gographique
dintervention, le contexte et ltendue de ses missions,
et le nombre de projets suivis ;
la stratgie du groupe (acquisition de terrains en pleine
proprit), et le mode de prospection (avec ou sans
intermdiaires tels que les promoteurs immobiliers) :
selon lorganisation et la stratgie propre de lenseigne, il
assure en direct les contacts avec les propritaires de ter-
rains acqurir ou sappuie sur des relais ;
la superficie du territoire dintervention et la nature des
projets de dveloppement (implantations commerciales
nouvelles implantations ltranger, relocalisations ou
extension de magasins existants en France) ont aussi des
impacts sur lactivit du responsable de dveloppement.
Pour des projets dimension internationale, le responsable
de dveloppement doit frquemment sappuyer sur des
relais locaux pour identifier les opportunits de terrains
acqurir, obtenir des informations sur le potentiel commer-
cial de la zone. Il doit galement prendre en compte les
spcificits du droit commercial et des rglementations
propres aux pays daccueil. Les dlais de ralisation du pro-
jet sont gnralement plus longs, du fait de leur complexit
et de leur nouveaut par rapport un projet en France. La
fonction de responsable dveloppement ncessite de fr-
quents dplacements ltranger, ou mme le plus souvent
une expatriation pour une mission de plusieurs mois, voire
de plusieurs annes, dans le pays concern.
Le dveloppement des outils informatiques permet de col-
lecter plus facilement via Internet les informations nces-
saires aux tudes de march ou la faisabilit du projet
(information sur le territoire, la population, les projets de
zones commerciales des collectivits locales, etc.).
En plus des aspects lis la rglementation commerciale et
la concurrence, les enjeux lis lenvironnement et au dve-
loppement durable doivent tre mieux pris en compte ds les
phases amont du projet, car les autorisations commerciales
ne sont aujourdhui dlivres que si le projet tient compte de
ces diffrents aspects, et les intgre ds la conception et lors
de la prparation des oprations damnagement.
Pour les enseignes qui ont une stratgie de dveloppement
linternational, la mondialisation, la concurrence accrue
dans le secteur, la volont de simplanter le premier dans un
pays ou une zone gographique, ou linverse de se retirer
dun pays pour des raisons conomiques ou stratgiques
sont aussi des facteurs dvolution de ce mtier. Elles nces-
sitent de la part des responsables de dveloppement une
bonne connaissance des caractristiques conomiques, du
droit commercial, du potentiel de dveloppement dans les
zones cibles.
LE PROFIL
Diplmes requis
Les profils recherchs sont relativement variables dune
enseigne lautre. Certaines recrutent en priorit via la pro-
motion interne des personnes ayant une bonne connaissance
de lactivit commerciale et des contraintes de gestion de
RESPONSABLE
leurs magasins. Dautres recherchent davantage des person-
nes qui viennent de lamnagement ou de la promotion
immobilire. Ds lors, les diplmes recherchs sont nom-
breux et varis :
Dveloppeur denseigne/charg dexpansion (Ngocia,
CCIP Paris)
Master 1 ou 2 en gographie, amnagement du territoire,
droit immobilier, urbanisme et dveloppement local
coles suprieures spcialises (Ecole Suprieure des Pro-
fessions Immobilires ESPI)
Dure dexprience
Laccs ce mtier se fait soit par promotion interne (ex-
directeur de magasin) soit par recrutement externe. Une
exprience reconnue de 5 10 ans dans une fonction simi-
laire (dans la grande distribution ou chez un promoteur
immobilier) ou comme directeur de magasin avec une for-
mation complmentaire externe ou interne au mtier est
ncessaire.
Trs bonne connaissance des acteurs de lamnagement
du territoire, du foncier et de limmobilier dentreprise,
des structures et des modes de dcision.
Excellente connaissance des rgles durbanisme et des
procdures relatives aux oprations damnagement des
espaces commerciaux et aux oprations immobilires
(acquisitions de sites, obtentions des autorisations admi-
nistratives).
Bonnes connaissances en matire de droit immobilier
pour tre capable de traiter des questions juridiques en
lien avec les experts et juristes immobiliers.
Bonne vision des perspectives de dveloppement commer-
cial, du march et de la concurrence.
Connaissance dans le domaine des tudes conomiques et
des marchs (zones de chalandise, etc.).
Capacit raliser des tudes de faisabilit (conomiques
et techniques).
Bonne connaissance du mtier et de lactivit commer-
ciale afin de pouvoir concevoir une implantation et des
amnagements garantissant des conditions dexploitation
commerciale optimales.
Capacit de conduite et de gestion de projet.
Comptences en termes de ngociation commerciale.
Sens de lanticipation, capacit tre visionnaire, sens
stratgique.
Aptitude porter et dfendre un projet, sens de largu-
mentation.
Qualits relationnelles, afin de faire adhrer les per-
sonnes au projet (relations internes et externes nom-
breuses).
Trs grande capacit dadaptation, face aux alas inh-
rents la chane de dcisions.
Rigueur et mthode dans la planification des activits, le
suivi des chances, la conservation des documents
ncessaires une bonne gestion du patrimoine.
Capacit rsister une certaine pression car les enjeux
financiers sont forts.
La mobilit gographique est frquemment ncessaire
en fonction de la localisation des projets de dvelop-
pement.
LA MOBILIT
En dehors du secteur de la grande distribution :
Dveloppeur ou promoteur dans le secteur immobilier
Charg dopration durbanisme ou damnagement du
territoire dans une collectivit
Directeur rgional
Directeur dun centre immobilier
DE DVELOPPEMENT
Exemple doffre
Responsable dexpansion H/F
Rgion Est 40 K/an
Leader de la franchise alimentaire, avec 3 165 points de
vente, nous recherchons un Responsable Expansion Rgion
Est
Rattach au directeur du dveloppement, vous contribuez
la stratgie dexpansion foncire de la rgion : veille et
prospection des emplacements sur le secteur, gomarke-
ting, validation de la faisabilit et de la rentabilit co-
nomique du projet, ouverture des ngociations, montage
et prsentation des dossiers CDEC.
Vous maillez un rseau relationnel (lus, propritaires
fonciers, prescripteurs) dans la perspective de crations
de magasins moyen et long terme pour nos enseignes.
De formation Bac +2 minimum, vous disposez dune exp-
rience de 3 ans minimum en prospection foncire et ngo-
ciation dans le secteur immobilier dentreprise, montage
de dossiers CDEC.
Vos comptences sont les suivantes : capacit danalyse,
sens de la rentabilit commerciale, persvrance dans
lavance vers les rsultats, talents de ngociateur, et
rigueur dans la gestion des dossiers. La connaissance de
la distribution alimentaire serait un atout supplmentaire.
Ce poste est bas sur laxe Strasbourg/ Charleville ou
Nancy/ Metz.
Source : Apec
Exemple doffre
Responsable de dveloppement H/F
Creil (60) 40 60 K/an
Groupe de distribution franais, leader sur son march
avec un CA de 180 M, 32 magasins pour 50 000 m
2
de
surface de vente, avec de fortes perspectives de crois-
sance pour les prochaines annes.
Afin de poursuivre notre expansion en France, nous ren-
forons notre service dveloppement et recrutons
un(e) Responsable Dveloppement.
Rattach (e) la direction gnrale des oprations (DGO),
vous grez en personne les oprations de cration de
transfert et dextension du parc existant compos de
32 magasins dune surface moyenne de 2000 m
2
.
Vous suivez les dossiers depuis lidentification du site
louverture. Vous grez lensemble des interlocuteurs dans
vos diffrentes missions : mairies, administrations, etc.
Des dplacements rguliers sont prvoir sur lensemble
de la France.
Pour russir dans cette mission, vous devez imprativement :
Avoir une exprience de 5 ans au sein dun rseau de
distribution de dimension nationale.
Avoir de solides connaissances juridiques : baux
commerciaux, CDAC, permis de construire.
Avoir une bonne connaissance de limmobilier commer-
cial et des zones de chalandise en France.
Trs bon sens relationnel et commercial.
Dynamique et autonome, vous apprciez les structures
taille humaine, o votre leadership sera un atout pour
russir.
Source : Apec
voir aussi
RESPONSABLE DE DVELOPPEMENT
TMOIGNAGE
Laurent Sabatier
Responsable expansion, Dcathlon
(Direction rgionale Seine et Val-de-Marne)
Quand je prpare un projet dimplantation, je rflchis
ce que jaimerais trouver si jtais directeur de maga-
sin. Je dois tre la fois un visionnaire et un chef
dorchestre.
Titulaire dun BTS en mcanique et automatismes indus-
triels, Laurent Sabatier, amateur de sport (il a pratiqu le
volley-ball en comptition, niveau national) choisit une
orientation professionnelle plus conforme sa passion. En
1986, il occupe un poste de vendeur au rayon sports collec-
tifs et musculation chez Dcathlon, au magasin de Savigny-
le-Temple. Deux ans aprs, il devient responsable de rayon
(pendant un an), puis responsable des services gnraux
(pendant 4 ans).
Laurent Sabatier passe ensuite directeur de magasin
Savigny le Temple, poste quil occupe pendant 4 ans. A ce
moment de sa carrire, il prouve alors le besoin dvoluer.
A lpoque, Dcathlon rgionalisait la production. Nous
concevions les produits, et des sous-traitants les ralisaient.
Jai eu la possibilit de devenir responsable sous-traitants
textile. Mon mtier consistait acheter du fil, prparer les
oprations de tricotage et de teinture puis livrer nos sous-
traitants pour la confection . Il exercera ce mtier pen-
dant 2 ans.
Laurent Sabatier devient ensuite responsable expansion,
poste quil occupe actuellement. Il est lun des 25 respon-
sables expansion de Dcathlon en France. Il y a 30 direc-
teurs rgionaux, qui sont nos suprieurs hirarchiques
directs. Certains nont pas de responsable expansion, cela
dpend de la configuration du territoire, du potentiel de
dveloppement.
Sa fonction consiste assurer lexpansion des magasins
Dcathlon en achetant des terrains pour prparer les ouver-
tures de nouveaux points de vente, ou pour procder des
extensions. Je choisis les sites, jvalue le potentiel, la
dimension des magasins, et en lien avec le directeur rgional
je contribue donner une vision long terme de lvolution
de nos implantations, sur mon secteur gographique, la
Seine-et-Marne et le Val-de-Marne.
Ce qui lintresse dans ce mtier, cest dune part le ct
visionnaire (prparer les nouvelles implantations de maga-
sin), et dautre part ce rle de chef dorchestre, lorigine
de nouveaux projets, en participant toutes les tapes .
Concrtement, Laurent Sabatier intervient dabord sur la
programmation amont du dveloppement : il value le
potentiel du territoire et de sa population et organise la
prospection en vue du choix des sites puis de leur acquisi-
tion. Il participe ensuite la prparation du dossier (rali-
sation de ltude de faisabilit, des tudes conomiques
ncessaires), puis veille lobtention des autorisations
dimplantation. La dernire tape est celle de la conception
du projet et de lamnagement du site. Lorsque le projet est
ralis et que lactivit commerciale dmarre, il continue
effectuer le suivi et la gestion du patrimoine.
Pour moi, lintrt de ce mtier, cest dabord la diversit
des tches. Etre prsent et participer ds lorigine du projet,
louverture, avoir une grande diversit dinterlocuteurs et
de personnes convaincre, faire adhrer des gens. Finale-
ment, quand je prpare un projet dimplantation, jessaie de
rflchir ce que jaimerais trouver si jtais directeur de
magasin.
Cest un mtier de contact, qui demande la fois beaucoup
de rigueur et dorganisation, des connaissances techniques,
et un got pour lanticipation, le dveloppement. Jai de
nombreux contacts avec des lus locaux, des techniciens, des
professionnels de lamnagement, de lurbanisme, quil faut
russir convaincre. Cest un mtier trs diversifi, o il ny a
pas de routine.
Cela demande de la tnacit, voire de la pugnacit. Nous
devons matriser le concept des magasins, car il faut ouvrir
des points de vente l o les clients auront envie de venir, o
les collaborateurs auront plaisir travailler et bnficieront
dun cadre de travail propice leur activit, en veillant
garantir les intrts conomiques du groupe et la rentabilit
du projet.
Mais il y a aussi des contraintes inhrentes ce mtier : Il
faut tre trs organis, grer ses rendez-vous, tre mobile au
niveau gographique. Et il faut savoir aussi sadapter aux vo-
lutions permanentes de la rglementation (amnagement du
territoire, urbanisme), et aux nouveaux enjeux comme le res-
pect de lenvironnement et le dveloppement durable.
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Qui recrute ?
N11 - RESPONSABLE DE DVELOPPEMENT
DE FRANCHISE
DVELOPPEUR DE FRANCHISE (OU DE RSEAU),
DVELOPPEUR ANIMATEUR DE FRANCHISE,
CHARG DE DVELOPPEMENT DE FRANCHISE,
DIRECTEUR DVELOPPEMENT DE FRANCHISE,
DIRECTEUR DE RSEAU DE FRANCHISES
Le responsable de dveloppement de franchise a pour mission dtendre le rseau de
magasins franchiss de lenseigne. Il recrute les futurs franchiss, les conseille et les
accompagne dans le montage de leur projet jusqu louverture de leur commerce.
La rmunration comprend en gnral un fixe et une part variable lie
la ralisation des objectifs (objectifs propres et objectifs du groupe).
Les rseaux de franchise
du secteur du commerce
spcialis et de la distribution
(rseaux fonctionnant
exclusivement en franchise
ou bien rseaux pratiquant
la fois la franchise
et le succursalisme).
Les cabinets spcialiss
dans le dveloppement
de franchises.
Directeur de rseau ou du dveloppement
Directeur gnral
Directeur rgional
En interne :
Direction ou responsable
de lanimation du rseau
Responsables dexploitation
Direction des services
juridiques (juristes
immobiliers)
et financire
En externe :
Candidats la franchise
Agences et promoteurs
immobiliers, locataires,
propritaires de locaux
Mairies
Services de lEtat : DDE,
Prfecture
Agences de dveloppement
conomique, chambres
de commerce et dindustrie
Prestataires : architectes,
amnageurs, socits
dtudes de march
Banques
Socits dassurances
Foires commerciales, salons
ddis la franchise
LE POSTE
Contribution la stratgie de dveloppement
de lenseigne
Prendre connaissance des objectifs de dveloppement
dfinis par la direction gnrale.
Analyser le potentiel de dveloppement de nouveaux
magasins en fonction de lvaluation du march, de la
concurrence, du positionnement commercial de lensei-
gne, des objectifs de maillage du territoire (niveau natio-
nal ou rgion).
Participer llaboration du projet de dveloppement de
lenseigne en lien et sous la responsabilit du directeur
gnral ou du directeur du dveloppement.
Contribuer la dfinition des indicateurs de dveloppe-
ment du rseau.
Etablir le planning prvisionnel douverture de franchises
trois mois, six mois et un an.
Prospection et slection de candidats
Prospecter pour trouver des candidats la franchise (peti-
tes annonces dans les mdia spcialiss, participation
des foires et des salons).
Analyser les candidatures au regard des profils et critres
dfinis dans le cadre de la politique de dveloppement de
lenseigne.
Recevoir les candidats pr-slectionns pour une prsen-
tation de lenseigne (concept, culture dentreprise,
contrats de franchise), tester leur motivation et valider
leur profil au regard des critres dfinis par lenseigne
(comptences en gestion et en vente, profil psychologi-
que, capacits financires).
Faire effectuer aux candidats un stage dimmersion dans
des magasins existants.
Valider ou participer la validation des candidatures (en
lien avec sa hirarchie).
Recherche de sites de magasins
Si le candidat la franchise est dj identifi, il est associ
cette activit.
Reprer des emplacements ou des locaux dj existants
pour les ouvertures, extensions ou relocalisations de
magasins en tenant compte des critres demplacement
dfinis par lenseigne (centre commercial, centre ville, rue
pitonne) et valuer leur rentabilit.
Effectuer des dmarches pour recueillir des informa-
tions sur lemplacement vis auprs des services muni-
cipaux, de la Direction Dpartementale de lEquipe-
ment, etc.
Identifier et contacter les amnageurs (publics et privs)
et les acteurs de limmobilier concerns (propritaires,
agences immobilires).
Ngocier les conditions dacquisition ou de location
demplacements ou de locaux existants.
Consulter le service juridique ou des prestataires juri-
diques extrieurs spcialiss pour valider le projet
immobilier.
Montage du projet de franchise
Faire raliser des tudes socio-conomiques pralables
soit en interne, soit par des prestataires externes (poten-
tiel de chalandise, analyse de la concurrence).
Faire intervenir un architecte pour la construction et
lamnagement du nouveau magasin (ralisation de plans
et de devis).
Elaborer les projets de compte dexploitation prvisionnel
en collaboration avec le candidat franchis.
Prparer lensemble des documents ncessaires la
demande de financement auprs de la banque.
Monter le dossier complet de faisabilit du projet.
Valider le projet de candidature ou le soumettre pour vali-
dation conomique et financire au comit de validation,
sur la base des tudes pralables et documents de faisa-
bilit.
Accompagnement du futur franchis
dans la ralisation de son projet
Assister le futur franchis lors de la signature des baux ou
des actes de proprit du futur magasin et lors des
demandes de financement bancaire (aide la prparation
des dossiers).
Signer le contrat de franchise avec le candidat, qui prend
alors le statut de franchis.
Suivre le futur franchis lors des travaux damnage-
ment (respect des engagements de devis et de dlais),
des premires commandes, du lancement de la publi-
cit
Accompagner le franchis jusqu louverture du magasin.
Evaluer le projet avec le franchis aprs quelques mois de
fonctionnement.
DE FRANCHISE
Suivi des indicateurs de dveloppement du rseau
Raliser un tableau de bord de suivi des objectifs de dve-
loppement dfinis par lenseigne : nombre de contacts,
nombre douverture de nouvelles franchises, suivi budg-
taire des dpenses (tudes diverses, frais engags par les
dveloppeurs de franchise).
Faire un reporting des indicateurs au directeur du rseau
ou la direction gnrale.
Activits ventuelles
Le responsable de dveloppement de franchise peut dispen-
ser des actions de formation dans des cursus dveloppe-
ment de franchise ou en interne.
Il peut participer des inaugurations de magasin, des ren-
contres et des colloques sur la franchise avec dautres fran-
chiseurs.
Les activits du responsable de dveloppement de franchi-
ses varient selon :
lorganisation du sige et des diffrentes fonctions de
lenseigne : certains responsables de dveloppement peu-
vent aussi avoir en charge lanimation du rseau ;
son niveau dintervention : sil sagit dun directeur de
dveloppement au niveau sige, celui-ci doit encadrer et
animer lquipe de dveloppeurs ; certains directeurs de
dveloppement de franchise conservent un territoire dans
leurs attributions, si bien quils ont une activit opra-
tionnelle en plus du pilotage du dveloppement de
lenseigne ;
la politique daccompagnement du candidat la fran-
chise dcide par lenseigne ; par exemple certaines
enseignes laissent la responsabilit du futur franchis la
recherche de son emplacement, dautres encadrent troi-
tement le candidat dans toutes ses dmarches, et enfin
certaines se positionnent comme un partenaire devant
guider plutt que faire.
La fonction a tendance se complexifier avec la ncessit de
suivre les volutions des rglementations en matire durba-
nisme, dimmobilier, de commerce, de prendre en compte
les stratgies dimplantation commerciale des territoires ;
cela a aussi pour effet de multiplier le nombre dacteurs
consulter lors dun projet douverture de franchise.
Le dveloppement des outils informatiques permet de col-
lecter plus facilement via Internet les informations nces-
saires aux tudes de march ou la faisabilit du projet
(informations sur le territoire, la population, les projets de
zones commerciales des collectivits locales, etc.).
Outre les aspects lis la rglementation commerciale et la
concurrence, les enjeux lis lenvironnement et au dvelop-
pement durable doivent tre mieux pris en compte ds les
phases amont, car les autorisations commerciales ne sont
aujourdhui dlivres que si les projets intgrent ces facteurs.
Le responsable de dveloppement de franchise devra donc de
plus en plus tre sensibilis aux problmatiques de lenviron-
nement, sociales et socitales pour prsenter des projets li-
gibles aux autorisations des pouvoirs publics.
LE PROFIL
Diplmes requis
Pendant de nombreuses annes, les dveloppeurs de fran-
chise taient essentiellement des autodidactes. Dsormais
les recrutements se font le plus souvent au niveau des co-
les de commerce ou des formations de niveau Master 1 ou 2.
Il existe ainsi des cursus spcialiss dans la formation de
dveloppeurs de franchise ou de rseaux commerciaux.
Dveloppeur denseigne/charg dexpansion (Negocia,
CCIP Paris)
Master 2 Ingnierie et management des rseaux commer-
ciaux (Universit de Haute Alsace Colmar)
Master 2 Management des rseaux et de la Franchise (Uni-
versit de Rennes 1)
Dure dexprience
Ce poste est ouvert aux cadres confirms possdant au
moins 10 ans dexprience professionnelle. Laccs est pos-
sible soit par promotion interne dans un rseau denseignes,
soit par recrutement externe.
Une exprience dans un rseau de franchise afin dacqurir une
bonne connaissance du secteur de la franchise est trs impor-
tante, quel que soit le poste occup prcdemment (gestion
dactivit, animation). Une formation complmentaire rela-
tive au secteur dactivit (alimentaire, habillement, jardi-
nage) est alors dispense en externe ou en interne.
Comptences en montage et management de projet mul-
tiforme : financier, immobilier, technique, commercial.
Aptitude commander, piloter et suivre des tudes rali-
ses par des prestataires externes (socits dtudes de
march, architectes, socits agencement dintrieur).
Trs bonne matrise du projet stratgique de lenseigne.
Bonnes connaissances dans le domaine du droit de
limmobilier dentreprise, des rgles durbanisme et des
procdures relatives aux oprations damnagement des
espaces commerciaux, du droit commercial.
Connaissances en gestion et comptabilit commerciales,
capacit analyser un compte dexploitation et un busi-
ness plan dactivit commerciale.
Connaissances en communication et marketing.
Connaissances des acteurs publics (collectivits territoria-
les, agences damnagement) et privs (banques, juristes,
avocats).
Bonne vision des perspectives de dveloppement commer-
cial, du march et de la concurrence.
Trs bonnes aptitudes relationnelles : sens de lcoute,
capacit dadaptation des profils dinterlocuteurs trs
divers, capacit soutenir le candidat franchis lors des
tapes importantes du projet (acquisition immobilire,
signature du contrat de franchise, ouverture du magasin).
Capacit travailler en toute autonomie, forte personna-
lit, tnacit face aux difficults.
Rigueur et mthode dans la conduite dun projet.
Aptitude porter et dfendre un projet, sens de largu-
mentation.
Aptitudes pdagogiques pour transmettre la culture de
lenseigne au franchis.
LA MOBILIT
Directeur de magasin en franchise
Fonction de sige dans un rseau de franchise (marketing,
commercial)
Dveloppeur joint-venture
Directeur de dveloppement de rseau
Master Franchis (entrepreneur indpendant charg de dve-
lopper le concept dune franchise franaise ltranger).
Exemple doffre
Responsable dveloppement commercial franchises
H/F
Paris (75) 40 50 K/an
Notre client est un groupe spcialis dans le dveloppe-
ment de concept de franchise en France et linternatio-
nal.
Pour faire face sa forte croissance, et afin de rpondre
aux demandes de futurs franchiss, la socit cherche
renforcer ses quipes actuelles en recrutant son responsa-
ble dveloppement commercial
Au sein du sige, et en collaboration avec un responsable
expansion, vous tes charg dorganiser et dacclrer la
stratgie de dveloppement labore par la direction.
Plus particulirement, votre mission vous conduira :
Elaborer de nouvelles stratgies de recherche et de
slection de candidats,
Mettre en place des outils performants dvaluation
(tableaux de bord, reporting, etc.),
Manager lactivit oprationnelle lie au dveloppement
commercial (gestion, valuation et suivi des candidats),
Promouvoir lactivit de franchise par la ralisation de
salons, dactions de communication, et de dveloppement
doutils web,
Mener des actions dintelligence conomique sur les
marchs concerns,
Agir en collaboration avec le responsable expansion afin
de faciliter la mise en place de nouveaux points de vente.
De formation suprieure ou autodidacte confirm, vous
justifiez dune exprience de trois ans minimum, idale-
ment dans le domaine du dveloppement dactivits de
franchise.
Vritable ambassadeur des marques du groupe, votre
excellent relationnel vous permettra dtre linterface pri-
vilgie entre lentreprise, les franchiss futurs et les ins-
titutions.
Outre votre esprit dentrepreneur, vous faites preuve
dcoute, de vision stratgique, de curiosit, de rigueur et
de disponibilit.
Votre autonomie, allie votre capacit danalyse, de rai-
sonnement et de synthse sont les matres mots de votre
russite.
Source : Apec
DE FRANCHISE
Exemple doffre
Responsables de dveloppement H/F
Zones Nord et Sud-Est France Salaire ngocier
Notre groupe de dimension internationale, spcialis dans
le secteur de lquipement du foyer dont il est lun des lea-
ders, recherche, dans le cadre de limplantation de rseaux
de magasins en franchise sur le territoire franais, 2 dve-
loppeurs pour les zones Nord et Sud Est de la France.
En collaboration avec la direction gnrale, et intgrs
lquipe en charge du dveloppement, vos principales mis-
sions sont les suivantes :
dvelopper le rseau de points de vente, en recrutant
des franchiss,
capitaliser sur les moyens mis sa disposition par la
centrale (fichiers, salons, e-mailing, back office marke-
ting, commercial, etc.),
participer des confrences ou des salons lis au sec-
teur dactivit de lentreprise,
raliser des tudes pour dterminer lemplacement opti-
mal dun point de vente,
rechercher des emplacements de magasins en dmar-
chant des agences immobilires ou des intermdiaires de
limmobilier,
valuer la rentabilit des emplacements et des business
modles des prospects,
entretenir une proximit fonde sur la confiance et le
professionnalisme.
Profil recherch : formation : tudes suprieures de com-
merce
Exprience : 3 ans minimum en franchise pour des maga-
sins de 300 500 m2 ncessitant un investissement
autour de 400K, quel que soit le secteur dactivit, mais
avec une connaissance des localisations gographiques
vises.
Personnalit : persvrance, ractivit, culture conomi-
que et gnrale leves compte tenu de la qualit de nos
investisseurs, patience et entretien dune relation de lon-
gue dure, organisation et rigueur dans la gestion des
contacts.
Dplacements inhrents la fonction, rmunration en
considration du profil, package fixe + variable avec vhi-
cule, PC, I Phone, mutuelle dentreprise.
Source : Apec
voir aussi
TMOIGNAGE
Patrick Deronne
Directeur du dveloppement des franchises, rseau
Monceau Fleurs
Je pilote une quipe de dveloppeurs de franchise
rpartis sur le territoire national et je slectionne les
futurs franchiss.
Patrick Deronne a travaill dans des rseaux de franchise,
notamment Anny Blatt et Decamps, avant dentrer chez
Monceau Fleurs. Il effectuait de la gestion dactivit, ce qui
lui a permis dacqurir une solide exprience du monde de
la franchise, de connatre les pr-requis pour russir dans ce
type dactivit, mais aussi les erreurs ne pas commettre
dans le choix des franchiss.
Patrick Deronne a une fonction deux volets : Je suis la
fois directeur du dveloppement de la franchise pour lensem-
ble de lenseigne Monceau Fleurs et dveloppeur de franchise
pour la rgion Ile-de-France. Dun ct, je pilote une quipe
de dveloppeurs de franchise rpartis sur le territoire national
et je slectionne les futurs franchiss, de lautre jaccompagne
des candidats la franchise dans leur parcours tout au long
de la construction de leur projet .
Monceau Fleurs a eu ces dernires annes un rythme de
dveloppement important : notre notorit fait que nous
recevons de nombreuses candidatures et nous faisons donc
plutt de la slection de prospects que de la recherche de
candidatures. Aprs une premire slection sur dossier, je
reois le candidat en entretien pour comprendre son projet, lui
expliquer ce quest tre franchis, les critres de russite et les
contraintes de la franchise. A lissue de cette premire slec-
tion, le candidat retenu est mis en situation dans le magasin
pilote de lenseigne. Il sagit de lui donner toutes les cartes en
mains grce un vritable parcours dinitiation. Si le stage est
concluant, jadresse le candidat au dveloppeur en rgion afin
quil laccompagne dans le montage de son projet .
Si Patrick Deronne intervient en tant que dveloppeur rgio-
nal, il accompagne le candidat dans le montage concret de
son projet : nous recherchons en gnral ensemble le futur
local car le lieu dimplantation doit rpondre des critres
prcis dfinis par Monceau Fleurs, nous participons la ngo-
ciation des loyers ou encore de lachat auprs du propritaire
ou du promoteur aprs les dmarches immobilires classiques.
Cest ensuite le montage proprement dit du projet avec les
tudes socio-conomiques, architecturales, juridiques et
llaboration dun compte dexploitation par le franchis pour
aller voir les banques. Il faut sans cesse motiver, sans dcou-
rager, le futur franchis, lui donner de lautonomie tout en le
guidant et en laccompagnant dans la construction de son pro-
jet. Par exemple, nous laidons monter ses dossiers bancai-
res, mais Monceau Fleurs a pour politique dlibre de ne
jamais tre prsent chez le banquier avec le futur franchis .
Sil intervient en tant que directeur de dveloppement de
franchise, Patrick Deronne reoit le dossier de candidature,
mont tel que lexigent les procdures de Monceau Fleurs :
je ltudie pour voir sil parat viable et si cest le cas, je
donne mon accord pour que le dossier soit prsent devant le
comit de validation. Ce comit dont je suis membre,
comprend le directeur gnral, le directeur administratif et
financier et le directeur de lanimation du rseau. Le candi-
dat, assist de son dveloppeur, prsente alors son projet. Si
ce dernier est valid par le comit, ltape suivante sera la
signature du compromis de vente et la visite aux banques pour
les demandes de financement .
Patrick Deronne insiste sur le fait que la fonction de direc-
tion de dveloppement de franchises est trs intressante et
quelle comporte des responsabilits importantes : il ne
faut pas se tromper sur le franchis, car mme si cest lui qui
porte linvestissement financier, Monceau Fleurs na pas le
droit de faire une erreur dans son choix . Il souligne par
ailleurs quil sagit dun emploi de sige, avec des caract-
ristiques diffrentes de celles du dveloppeur en rgion qui
dispose dune plus grande autonomie. Si le dveloppeur sou-
haite voluer vers un poste de responsable ou de directeur
de dveloppement de franchise, il devra renoncer une cer-
taine indpendance professionnelle, avec une hirarchie
plus prsente ses cts au quotidien.
RESPONSABLE DE DVELOPPEMENT DE FRANCHISE
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Qui recrute ?
N12 - DIRECTEUR DE CENTRE DE RELATION CLIENT
DIRECTEUR OU RESPONSABLE DU SERVICE CLIENT, DIRECTEUR DE LA RELATION
CLIENT, DIRECTEUR DE LA STRATGIE OU DE LA POLITIQUE RELATIONS CLIENT,
RESPONSABLE DE LA GESTION CLIENTLE, RESPONSABLE FIDLISATION
CLIENTLE
Le directeur de centre de relation client a pour mission de dfinir et mettre en uvre
la politique de relations de lentreprise avec la clientle, afin doptimiser la perfor-
mance de lentreprise et daccrotre la satisfaction du client. La relation passe par le
multicanal (tlphone, courrier papier ou virtuel, Internet) contrairement la
relation en magasin qui est en face face.
Les entreprises de la grande
distribution alimentaire
et du commerce spcialis.
Les grands magasins
et les magasins
multi-commerces
Les entreprises
du e-commerce et de la VAD.
Les call-centers ou centres
dappels.
Directeur du marketing
Directeur de la centrale
dachats
Directeur de la communication
Directeur gnral
En interne :
Direction du marketing
Direction des achats,
des approvisionnements
Direction informatique
et financire
Direction
de la communication
humaines
En externe :
Fournisseurs de matriel
informatique
Prestataires consultants
en SSII
Fournisseurs
Logisticiens
Socits dintrim
DIRECTEUR DE CENTRE
LE POSTE
Elaboration de la politique de relation client
de lenseigne
Prendre connaissance des objectifs stratgiques de dve-
loppement de lentreprise.
Piloter une rflexion sur lapproche de la relation client
dans lentreprise.
Elaborer les objectifs de la direction du centre de relations
client : dveloppement des outils, politique dachats et
dinvestissement, modalits de traitement des demandes
des clients, satisfaction de la clientle.
Dimensionner lquipe de la direction du centre de rela-
tions client par rapport aux objectifs dfinis.
Dfinir les rgles et les pratiques de rponse au client
(best practices) par type de canal (courrier classique, tl-
phone, Internet ou messagerie lectronique).
Elaborer le plan stratgique du centre de relations client, le
budget et les moyens associs (ressources humaines, moyens
techniques, investissements, budgets, calendrier).
Concevoir lorganisation du travail des diffrents services
sur la base des objectifs fixs.
Raliser un tableau de bord de lactivit et des indicateurs de
performance attendus (dlais de rponse, temps dattente,
abandons, taux de satisfaction de la clientle).
Prsenter le plan stratgique la direction gnrale pour
validation.
Mise en uvre de la politique de relation client
Prsenter aux collaborateurs le plan stratgique et dcli-
ner les objectifs.
Rpartir les activits par fonction ( back-office , super-
vision du plateau selon lorganisation spcifique du
centre de relation).
Suivre rgulirement la mise en uvre des objectifs ins-
crits dans le plan stratgique et contrler les rsultats.
Raliser les cahiers des charges pour les appels doffres
(achats de matriel et recours des prestations externes),
puis slectionner les fabricants et les prestataires exter-
nes (prestataires informatiques ou de tlphonie par
exemple) pour la mise en uvre de la plateforme du cen-
tre de relation client.
Veiller la bonne diffusion des rgles et des pratiques de
rponse au client par les quipes et sassurer de leur appli-
cation.
Mettre en place des axes damlioration sur la base des
rponses aux enqutes de satisfaction clients et des indi-
cateurs de performance.
Analyser et transmettre les questions souleves par la
clientle aux diffrents services de lentreprise.
Dfinir les missions affectes aux diffrents postes du
centre de relation client : superviseurs, chefs de pla-
teau
Recruter les collaborateurs de niveau n-1 et dfinir les
profils.
Organiser le travail des diffrents services et contrler
ladquation entre le dimensionnement de lquipe de
tl-conseillers et les besoins (en fonction de la saison-
nalit de lactivit).
Encadrer et motiver les quipes des diffrents services,
animer des runions.
Evaluer les performances individuelles et collectives des
collaborateurs de niveau n-1.
Piloter llaboration du plan de formation et superviser sa
mise en uvre.
Organiser les conditions de travail des collaborateurs.
Suivi des indicateurs dactivit
Raliser le tableau de bord des indicateurs de performance
dfinis pour la direction du centre de relation client :
dlais de rponse, temps dattente, abandons, taux de
satisfaction de la clientle
Effectuer le reporting la hirarchie et la Direction
Gnrale.
Gestion des enqutes de satisfaction clients
Dfinir les objectifs des enqutes de satisfaction clients
souvent ralises en interne (priodicit, par profil de
clientle, catgorie de produits) et valider leur
contenu.
Participer lanalyse des rsultats, les communiquer en
interne auprs de ses quipes et des autres directions de
lentreprise.
Identifier des axes damlioration.
Veille technologique, recensement des besoins
des clients
Sinformer sur lvolution des quipements utiliss sur les
plateaux techniques des centres de relation client.
DE RELATION CLIENT
Suivre les volutions des logiciels de traitement de don-
nes, des outils de gestion des relations multimdia (tl-
phone, email, fax, courrier), des solutions GRC (Gestion
Centre de Relations Clients) ou CRM (Customer Rela-
tionship Management).
Se documenter sur les problmatiques de satisfaction et
dattentes des clients de la grande distribution, suivre les
volutions en matire de consommation (presse, Inter-
net, tudes marketing).
Activits ventuelles
Le directeur de centre de relation client est souvent membre
de divers comits de dcision au sein de lentreprise (par
exemple : merchandising, achats) et associ des projets
varis (communication clientle, merchandising, achats).
Il peut aussi avoir une activit de communication auprs
des media et reprsenter lenseigne dans des manifestations
extrieures (rgionales ou nationales) consacres aux stra-
tgies de relation client.
Plusieurs facteurs peuvent avoir un impact sur lexercice de
ce mtier :
Lorganisation du sige de lentreprise avec une exter-
nalisation du centre dappels (mais non du courrier). Les
oprateurs ou conseillers clients du centre dappels, ext-
rieurs lentreprise, doivent alors tre forms aux pro-
duits et la culture de lentreprise. Il faut exercer une
vigilance toute particulire au respect du cahier des char-
ges sign avec le centre dappels, notamment en ce qui
concerne les indicateurs de performance attendus.
Ladoption dune stratgie de relation client dcentra-
lise avec plusieurs CRC (dans diffrents magasins ou
filiales par exemple) ; la fonction comprend alors une
activit importante de coordination et de mise en coh-
rence des rsultats des diffrents centres.
Le directeur de centre de relations clients peut galement
avoir en charge la mise en place dun nouvel applicatif CRM,
ce qui exige de relles aptitudes la conduite de changement.
Les centres de relations clients commencent prendre en
compte deux facteurs :
la certification AFNOR Centre de Relation Client , en
imposant un rfrentiel dindicateurs de la relation
clients, va faire voluer lactivit du service vers des exi-
gences de qualit et de performance plus leves et la
mise en place de procdures trs rigoureuses ; certains
centres de relation client sont dj certifis,
les rseaux sociaux commencent tre utiliss par cer-
tains acteurs de la grande distribution pour animer des
communauts de consommateurs ou de clients et pour
enrichir le dialogue avec la clientle, ce qui rend plus
complexe la gestion de la relation client.
LE PROFIL
Diplmes requis
Licences professionnelles, par exemple en management
de la relation client
Masters dans les secteurs du commerce, du marketing ou
de la communication
Diplmes dcoles de commerce
Il existe galement des MBA spcialiss (MBA spcialis
en achats, distribution et relation client dlivr par
lESGCI Paris (Ecole suprieure de gestion et de commerce
international)).
Dure dexprience
Les directeurs de centre de relations client sont recruts
un niveau de plus en plus qualifi avec une exprience pro-
fessionnelle requise dune dizaine dannes (gnralement
en services client ou tlmarketing).
Ce mtier peut-tre pourvu par promotion interne dans
lentreprise.
Trs bonne connaissance des produits et des objectifs
stratgiques de lentreprise pour optimiser les rponses
apportes aux rclamations ou aux questions de la clien-
tle.
Comptences en montage et management de projet.
Comptences en management pour animer et motiver les
membres de lquipe en vue de latteinte des objectifs.
Comptences en gestion des ressources humaines, notam-
ment pour encadrer, valuer et dvelopper les compten-
ces des oprateurs.
Comptences en gestion budgtaire et administrative car
le centre de relation client est un centre de profit.
Aptitude piloter et analyser les tudes ralises par des
prestataires externes.
DIRECTEUR DE CENTRE
Connaissance de la rglementation dans le domaine des
media : Internet, tlphone, messagerie lectronique.
Matrise de langlais souhaite.
Rigueur et mthode dans la conduite de projet et la ges-
tion du budget.
Dynamisme et enthousiasme de faon transmettre la
culture de la satisfaction clientle aux quipes.
Capacit de communication, dcoute et de dialogue : en
interne avec ses quipes, les autres directions, et en
externe avec les divers fournisseurs et prestataires.
Sens de largumentation et aptitude dfendre un projet
auprs de la Direction gnrale.
Ractivit et ouverture au changement pour mettre en
place des actions visant amliorer la satisfaction client.
LA MOBILIT
Responsable de centre de contacts
Directeur de centre dappel ou call center
Responsable de service client
Directeur de plateau
Responsable de centrale dachats
Directeur de centre de relation client dans dautres sec-
teurs dactivit (industrie, banque).
Consultant en stratgie relation clientle.
Directeur dune socit dexternalisation de la relation
client ou dun centre dappel (ou call center).
Exemple doffre
Responsable relation client
en drive alimentaire H/F
Ile de France Salaire ngocier
Lanc en 2004, avec la cration de son premier magasin
en mtropole lilloise, notre entreprise compte aujourdhui
25 magasins en France. A ce jour, lentreprise emploie prs
de 1000 salaris. La moyenne dge est de 22 ans en
magasin.
Notre mtier ? Faire gagner du temps nos clients. Ils
commandent leurs courses via notre site web, ont le choix
entre 7 500 rfrences alimentaires principalement et
passent les chercher quand ils le souhaitent.
Dans les 4 prochaines annes, nous allons connatre un
dveloppement trs important en France. En 2011, une
vingtaine douvertures de magasins est prvue et lembau-
che de + de 1000 personnes est planifie. Nous avons
lambition de faire de notre site, le site deCommerce ali-
mentaire le plus important de France.
Rattach au directeur du point de vente, vous tes le rf-
rent en termes de marketing client du magasin. Avec votre
quipe de 3 4 assistants(es) accueil, manager opration-
nel polyvalent avant tout, vous :
assurez la qualit de service au client : disponibilit pro-
duits, dlai, accueil, SAV,
recrutez et fidlisez les clients du magasin dans sa zone
de chalandise,
garantissez le niveau de productivit de votre secteur
accueil et vous contribuez maintenir celui de vos homo-
logues responsables de secteur en magasin,
managez au quotidien votre quipe,
recrutez les collaborateurs.
De Bac +2 Bac +5 ; formation commerciale, logistique
ou CRM. Avant vos diplmes, nous serons sensibles votre
personnalit engage, dynamique, et rigoureuse.
Quotidiennement au contact du terrain, vous savez vous
engager et les objectifs quon vous fixe sont des priorits.
Commerant dans lme, vous tes dynamique et souriant.
Votre exprience de 2 annes (ou +) en tant que manager
mtier, responsable univers, manager de rayon, chef de
caisse ou encore responsable SAV vous permettra dtre
directement oprationnel vis--vis de vos quipes. Pour
saisir les opportunits vous tes mobile.
Source : Apec
DE RELATION CLIENT
Exemple doffre
Responsable de dpartement relation client H/F
Grenoble (38) 45 55 K/an
N 1 mondial sur le march de la dcoration et de lameu-
blement dintrieur, notre entreprise est en forte expan-
sion. Dsireux de rpondre aux besoins du plus grand
nombre, nous proposons des produits design et fonction-
nels des prix accessibles. Nos 100 000 collaborateurs
dans le monde contribuent une culture dentreprise forte
base sur lesprit dquipe et la simplicit.
Au sein dun magasin de 250 500 salaris, vous tes rat-
tach au directeur du magasin, vous optimisez lexp-
rience dachat de nos clients en organisant les services
Accueil et SAV/Retours.
Vous managez le dpartement relation client (40 70 per-
sonnes) en vous appuyant sur 3 4 managers. Vous recru-
tez, formez et motivez vos quipes autour du service
client, en adquation avec nos valeurs.
Garant du bon niveau du service propos aux clients en
magasin, vous conseillez lencadrement afin damliorer la
satisfaction de nos clients et de faire de nos services un
vritable avantage concurrentiel.
Dot de solides aptitudes managriales, vous faites
preuve dun grand sens de lorganisation et possdez des
qualits danalyse et de communication reconnues.
Votre dsir de faire progresser les collaborateurs, votre
facilit partager vos connaissances, tablir les priori-
ts et votre orientation objectif constituent des atouts
indispensables pour russir dans cette fonction.
De formation suprieure (Bac +4/5), vous avez une exp-
rience dau moins 5 ans en management dquipes,
acquise idalement dans le secteur de la distribution ou
de la grande consommation. Bon niveau danglais requis.
Vous tes attir par le secteur de la dcoration et lam-
nagement dintrieur. Votre got pour le management est
essentiel mais cest votre capacit mener votre quipe
qui fera la diffrence !
Source : Apec
voir aussi
DIRECTEUR DE CENTRE DE RELATION CLIENT
TMOIGNAGE
Arnaud Defer
Directeur du Centre de Relation Client, Boulanger
(sige de Lesquin, Nord)
Le Centre de Relation Client est un des maillons essen-
tiels du schma de distribution multicanal de notre ensei-
gne. Lobjectif de Boulanger est de tout mettre en uvre
pour donner satisfaction au client.
Titulaire dun DESS en marketing, Arnaud Defer a dbut sa
carrire professionnelle par un poste de commercial chez
Danone, puis il a travaill 9 ans la centrale dachats de
Boulanger. Il a ensuite volu vers le poste de directeur du
Centre de Relation client quil occupe actuellement.
Nous avons mis en place, il y a 3 ans, un projet fdrateur
de contacts distance, cest--dire tlphone, mail et cour-
rier. Les demandes des clients portent aussi bien sur des infor-
mations obtenir avant de se rendre en magasin pour acheter
un produit ou un service, que sur des dclarations de pannes
ou des problmes dutilisation une fois leur achat effectu.
Pour le e-commerce via notre site boulanger.fr, nous avons
une quipe ddie.
Pour Arnaud Defer, la fonction management est majeure
dans son poste car lobjectif de lenseigne Boulanger est de
tout mettre en uvre pour donner satisfaction au client,
notamment en mobilisant les moyens humains ncessaires :
je gre et janime une quipe de 120 personnes dont plu-
sieurs cadres. Il faut donc une quipe dencadrement solide.
Un cadre responsable RH soccupe de la fonction RH car les
plannings ne sont pas simples mettre en place avec un fonc-
tionnement de 8 22 h, 7 j/7. Il y a aussi un phnomne de
saisonnalit, pendant les ftes par exemple, avec des recrute-
ments temporaires effectuer. La direction du plateau est
assure par deux cadres oprationnels dactivit, lun pour
lassistance clients en cas de panne quel que soit le produit
achet, lautre pour lanimation clients pour les demandes
dinformations, de planification de rendez-vous, la gestion
des mails Ils sont assists par des superviseurs, qui dirigent
les quipes de conseillers clientle .
Arnaud Defer dfinit la stratgie de la direction du centre de
relation client et entre autre sa politique dachats : je suis
responsable de mon budget, de mon chiffre daffaires, des
investissements et du rsultat, car la direction du centre de
relations clients est un centre de profit. Les notions de rentabi-
lit et de productivit sont importantes piloter chez Boulanger
et je dois en permanence suivre mes tableaux de bord .
Savoir piloter le changement sur des projets dvolutions
techniques et organisationnels fait aussi partie des comp-
tences dArnaud Defer. Cela a t le cas rcemment avec
lacquisition dun nouveau CRM pour la gestion des tickets
dincidents du centre de relation client. La mise en place
dune petite quipe projet qui sest appuye sur les utilisa-
teurs a permis linstallation de ce nouvel interface dans des
dlais jugs satisfaisants.
Interrog sur les perspectives professionnelles, Arnaud
Defer pense que la fonction peut dboucher sur des fonc-
tions trs diverses comme la communication, le marke-
ting ou encore la cration dune socit dexternalisation
de la relation client.

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ACHATS/MARKETING
N13 ACHETEUR DISTRIBUTION
N14 CATEGORY MANAGER
N15 STYLISTE
N16 VISUAL MERCHANDISER
N17 RESPONSABLE MERCHANDISING
Qui recrute ?
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N13 - ACHETEUR DISTRIBUTION
ACHETEUR GRANDE DISTRIBUTION, ACHETEUR CATGORIE DE PRODUITS,
NGOCIATEUR EN CENTRALE DACHATS, ACHETEUR MERCHANDISER,
ACHETEUR E-COMMERCE
Dans la grande distribution, lacheteur a en charge la politique dachat dun ensemble
de produits pour le compte des points de vente des enseignes ou via le e-commerce.
La grande distribution
gnrale ou spcialise avec
points de vente physiques.
Les entreprises de VAD
et de commerce lectronique.
Les grands magasins
et magasins multi-commerces.
Directeur des achats ou de la centrale dachats
Chef de groupe achats
Responsable de dpartement achats
Directions des points de vente
physiques ou virtuels
Direction marketing
Category manager
Service juridique
Direction
et de la logistique
ACHETEUR
LE POSTE
Veille et prospection du march
Analyser les marchs des produits de son portefeuille
partir dtudes de march ainsi que leurs statistiques de
vente au sein de lenseigne pour connatre les tendances
de la demande.
Se documenter de faon approfondie sur les produits de
son portefeuille de faon en avoir une connaissance trs
fine.
Connatre lventail des produits de son portefeuille exis-
tants sur le march, aussi bien au niveau national que
rgional ou local, et mme international.
Suivre de faon rgulire loffre de nouveaux produits
(visite de salons, publications spcialises, veille concur-
rentielle).
Dfinition de la politique dachats
Choisir les assortiments acheter en liaison avec le chef
de produit.
Dterminer les quantits pour chaque produit, un calen-
drier des achats et les marges attendues (en lien avec la
stratgie de lentreprise).
Etablir des cahiers des charges pour les quantits de pro-
duits, les dlais, la qualit, les conditions financires sou-
haits.
Prospection et consultation des fournisseurs,
ngociation des conditions dachat
Rechercher les fournisseurs pour les produits acheter.
Lancer des appels doffres partir des cahiers des charges.
Retenir les meilleures offres et ngocier les prix avec les
fournisseurs en tenant compte de tous les dterminants
de la commande : quantit, dlais et conditions de livrai-
son, conditions financires accordes, oprations promo-
tionnelles, ttes de gondole (surtout dans la grande dis-
tribution alimentaire).
Elaborer les contrats (ventuellement des accords cadres)
avec les fournisseurs en liaison avec le service juridique
de lentreprise.
Transmettre les contrats signs aux services commerciaux
et dapprovisionnement.
Rsoudre les litiges commerciaux et financiers.
Gestion des approvisionnements
Superviser les approvisionnements et veiller au respect
des clauses contractuelles (quantit des produits, qualit,
dlais de livraison, DLC
1
ventuelles).
Contribuer loptimisation de la logistique, par exemple
en groupant des commandes pour optimiser le charge-
ment des camions de livraison.
Suivi des ventes
Suivre et analyser les ventes afin de modifier ventuellement
les implantations en magasin, de faire voluer les oprations
commerciales (en lien troit avec les points de vente).
Calculer, suivre et analyser les marges.
Effectuer le reporting des rsultats de son activit la
hirarchie.
Activits ventuelles
Lacheteur distribution peut avoir encadrer une quipe
dassistants achats et dacheteurs sourcing, ce qui implique
quil ait des comptences en animation dquipe.
Plusieurs facteurs peuvent avoir une incidence sur les acti-
vits de lacheteur distribution :
Le type de commerce. Dans la grande distribution pr-
dominance alimentaire ou bien llectromnager et le
multimdia par exemple, certains fournisseurs de grandes
marques sont incontournables et lactivit de prospection
par lacheteur distribution peut tre relativement res-
treinte et centre sur la ngociation des prix et le suivi
des ventes en points de vente. En revanche, dans les com-
merces spcialiss comme lhabillement, le mobilier ou les
grands magasins ou magasins multi-commerces, qui ont
souvent une multitude de fournisseurs, dont des PME, les
activits de prospection et celles de ngociation peuvent
tre plus quilibres.
Lorganisation de la fonction achats peut tre plus ou
moins centralise. Dans les grandes centrales dachat,
plusieurs catgories dacheteurs distribution peuvent
cohabiter : ceux qui sont plus centrs sur des activits
1. Date limite de consommation
DISTRIBUTION
dtudes, danalyse de march, de suivi des ventes, et
ceux pour lesquels la ngociation avec les fournisseurs et
la signature de contrats ainsi que le suivi de la gestion de
la logistique et de lapprovisionnement constituent leur
cur du mtier.
Dans les services achats non centraliss, la fonction de
lacheteur distribution peut tre plus transverse. Elle
recouvre toute la gamme des activits du mtier, de la
prospection du march au suivi des ventes, en passant par
la ngociation, le suivi des approvisionnements
La distribution de marques propres ou MDD (marque de
distributeur). Lorsque le portefeuille de lacheteur distri-
bution comprend des produits de la marque propre de
lentreprise, celui-ci intervient en amont sur la dfinition
et la fabrication des produits en raison de sa connaissance
des marchs et des produits concurrents de mme gamme.
Lacheteur e-commerce. Comme dans les autres formes de
la distribution, lacheteur a un rle important dans le e-
commerce. Ses activits principales ne sont pas diffrentes
de celles de lacheteur dans la distribution traditionnelle,
mais il doit construire une offre qui rponde aux besoins
spcifiques des cyber-acheteurs. Certains de ses interlocu-
teurs dans lentreprise ont des mtiers spcifiques du e-
commerce : motion designers, photographes pour le shoo-
ting des produits prsenter, webdesigners Lacheteur e-
commerce volue ainsi dans un environnement trs cratif
et trs innovant. Ceci implique naturellement quil ait un
attrait particulier pour internet et le e-commerce.
Le mtier dacheteur distribution ne cesse dvoluer sous
linfluence de nouvelles rglementations, des stratgies
dentreprise, des tendances de consommation, du dploie-
ment doutils NTIC dans la profession.
Linternationalisation croissante des produits et des mar-
chs, avec la dlocalisation des lieux dapprovisionnement,
notamment dans les pays low cost, mais aussi lvolution
des tendances de consommation signifient pour les ache-
teurs distribution de certains produits (notamment ceux du
commerce quitable alimentaire, textile) des dplace-
ments frquents ltranger. La matrise parfaite de
langlais et souvent dune seconde langue ainsi quune
bonne connaissance des pratiques commerciales et de
ngociation des pays visits sont indispensables. Les rgle-
mentations douanires et les procdures dimportation doi-
vent galement tre matrises par lacheteur qui devra
aussi prendre en compte les fluctuations de monnaies.
La prise en compte des enjeux de dveloppement durable
impose lacheteur de connatre les rglementations exis-
tantes et les stratgies de lentreprise dans ce domaine :
exigences vis--vis des fournisseurs en matire dco-
emballages ou de logistique (modes de transport), ban-
nissement des produits fabriqus selon des pratiques
sociales inacceptables dans certains pays du sud. La
demande croissante de produits issus du commerce qui-
table ou de produits bio se traduit aussi par llargisse-
ment des panels fournisseurs et des temps de prospection
plus longs avec un portefeuille de fournisseurs plus large
grer. Lacheteur distribution peut aussi jouer un rle de
sensibilisation auprs de ses fournisseurs sur leur respon-
sabilit en matire de dveloppement durable.
Les volutions dans la distribution sont nombreuses : le
secteur est de plus en plus concurrentiel, les tendances de
consommation changent (par exemple avec lapparition
de lachat malin et de lachat plaisir ), les achats
doivent inclure des services plus nombreux et plus nova-
teurs quauparavant. Dans ce contexte, les acheteurs dis-
tribution devront accentuer leurs ngociations sur le rap-
port qualit/prix et tre force de propositions pour
rpondre aux attentes des consommateurs.
Enfin, la fonction achats dans la distribution sest dote
depuis le dbut des annes 2000 doutils utilisant large-
ment les nouvelles technologies. Citons par exemple les
marketplaces (ou places de march lectronique) qui met-
tent en relation vendeurs et acheteurs. Les ventes aux
enchres se dveloppent via ces marketplaces. Elles requi-
rent, de la part de lacheteur distribution, une grande rac-
tivit, une capacit grer de nombreuses informations
simultanment et dcider de plus en plus rapidement.
LE PROFIL
Diplmes requis
BTS commerciaux : BTS MUC (Management des units
commerciales), BTS Technico-commercial, BTS Ngocia-
tion et relation client, BTS Commerce international
DUT commerciaux : DUT Techniques de commercialisation
Ecoles suprieures de gestion des chambres consulaires
Ecoles suprieures de commerce
Licence professionnelle Organisation et Gestion des
Achats ou licence professionnelle commerce option Orga-
nisation et Gestion des Achats (prpars dans de nom-
breux IUT)
Masters 1 ou 2 dans les domaines de la vente, de lcono-
mie et du commerce en universit ou en IUP : Paris 2 et
3, Poitiers, Montpellier 1, Rennes 1
Mastre Spcialis Management Stratgique des Achats et
de la Supply Chain, ESCP Europe
ACHETEUR
Dure dexprience
Ce mtier est accessible aux jeunes diplms de Bac +4/5 et
offre des possibilits dvolution importantes vers des pos-
tes de direction de services dachat pour les acheteurs les
plus comptents et les plus motivs.
Pour les jeunes titulaires dun BTS ou dun DUT, une exp-
rience pralable en vente dans la grande distribution
(comme chef de rayon par exemple) est souvent exige.
Parfaite matrise des techniques dachat.
Trs bonne connaissance des caractristiques des produits
de son propre panel et, le cas chant, de leur fabrication.
Comptences en conduite de ngociation.
Capacit dintervention via des places de march (techni-
ques des enchres) et le e-procurement qui permettent
doptimiser les cots.
Matrise de langlais pour pouvoir prospecter et ngocier
avec les fournisseurs trangers.
Matrise du droit des contrats nationaux et/ou internatio-
naux.
Comptences en gestion financire pour tre capable
danalyser les cots et les marges.
Diplomatie, capacit dadaptation et dcoute face aux
fournisseurs.
Bonne rsistance la pression et au stress, notamment
durant la phase de ngociation.
Tnacit et persvrance lors des ngociations.
Forte capacit de travail pour pouvoir assurer des dures
hebdomadaires lourdes.
Force de persuasion et aptitude la ngociation, notam-
ment lors de la ngociation de contrats cadres qui portent
sur de grandes quantits de produits et des budgets
consquents pour lentreprise.
Rigueur et exigence pour formaliser, grer et suivre les
contrats avec les fournisseurs.
Ractivit lorsque des marchs sont ngocier rapide-
ment.
LA MOBILIT
Assistant achats
Chef de rayon
Responsable des achats
Chef de groupe achats
Directeur des achats
Acheteur international
Responsable des approvisionnements
Exemple doffre
Acheteur confirm H/F
Rattach(e) au prsident de lenseigne, vous participez
la cration de ce nouveau concept de distribution alimen-
taire particulirement adapt au march.
Vous tes garant(e) de lorganisation et de la mise en
place des achats de lentreprise. Vous coordonnez toute
lactivit dachats de lentreprise soit environ 15 000 rf-
rences (80 % alimentaire/ 20% cosmtique). Excellent
gestionnaire, vous tablissez les budgets achats et assu-
rez le reporting. Dot dune bonne capacit danalyse,
vous tes force de proposition et apportez des actions cor-
rectives.
Enfin, vous prospectez les marchs et valuez la capacit
des fournisseurs rpondre nos exigences de cots, de
dlais, de qualit et de traabilit. Vos objectifs : 100 %
de crdibilit sur lorigine des produits ! Ngocier les
meilleures conditions sur tous les achats de lentreprise.
De formation minimum Bac +2, vous avez imprativement
une exprience dau moins 5 ans sur un poste dacheteur
en distribution et souhaitez apporter vos ides, vos com-
ptences et votre savoir-faire la russite dun projet
ambitieux et innovant.
Des connaissances en normes dhygine et de qualit ali-
mentaire sont indispensables pour mener bien cette
mission. Vous faites preuve dautonomie et de force de
persuasion et tes reconnu(e) pour votre leadership et
votre sens du relationnel. Vous avez lesprit entrepreneu-
rial et le got du challenge.
Source : Apec
DISTRIBUTION
Exemple doffre
Acheteur H/F
Bondoufle (91) Salaire ngocier
Entreprise leader de la grande distribution spcialise,
recherche un acheteur pour sa catgorie Plein Air pour son
site Bondoufle (91).
Rattach au responsable de catgorie, vous avez en
charge un ensemble de familles de produits et ce titre
avez donc pour mission :
Le dveloppement du chiffre daffaires et de la part de
march de vos familles de produits
Le dveloppement dune politique stratgique de sour-
cing national et international et impulsion de ngocia-
tions stratgiques auprs des industriels
Suivi, analyse, mise en relation des principaux indica-
teurs de gestion et proposition de solutions correctives
adaptes.
Etre en veille constante et force de proposition sur les
nouveauts et tendances produits et ou march.
De formation suprieure commerciale (Bac +4 option
Achats), vous justifiez idalement dune premire exp-
rience russie dans le secteur ou avez une exprience
significative de 2 ans minimum sur un poste similaire :
acheteur, chef de secteur, chef de rayon idalement
acquise au sein dune centrale dachats.
La connaissance des produits du plein air est trs appr-
cie. Autonome, votre got du commerce vous a permis de
dvelopper votre sens de la communication et de la ngo-
ciation et de vous adaptez diffrents interlocuteurs.
Votre exprience dans le commerce, combine votre
niveau danglais oprationnel, vous a permis de dvelop-
per une vritable expertise dans le domaine de limport.
Force de proposition, vous tes motiv(e) par un mtier
qui offre de vritables perspectives dvolution.
Source : Apec
Exemple doffre
Acheteur confirm grande distribution H/F
Nous sommes un des leaders de la distribution en France.
Dans le cadre de notre fort dveloppement, nous recrutons
un acheteur confirm dans le secteur du jardin.
Rattach(e) au responsable du march loisirs de plein air,
votre mission consiste structurer et valoriser loffre sur
les catgories de produits.
Vous tes notamment charg(e) de :
Dfinir et mettre en place la politique commerciale.
Rechercher, slectionner les produits de votre catgorie.
Ngocier les conditions dachats.
Participer la dfinition des offres catalogues.
Etre en veille active sur le march concurrentiel de votre
secteur.
Manager une quipe de deux personnes.
De formation suprieure commerciale, vous avez une
exprience russie en tant quacheteur ou sur le terrain
dans le secteur du plein air et de prfrence sur les pro-
duits vgtaux.
Source : Apec
voir aussi
ACHETEUR DISTRIBUTION
TMOIGNAGE
Emmanuel Gabriot
Acheteur champagnes & spiritueux, Monoprix
Le mtier dacheteur Monoprix fait appel une dmar-
che marketing client dveloppe. Je dois suivre au plus
prs la stratgie des marques pour toujours tre en
mesure de mettre en avant des produits innovants. Jai un
rle de reprsentation auprs des fournisseurs afin de leur
montrer les points forts de lenseigne.
Au cours de ses tudes (matrise des sciences de gestion
option logistique et finance et DESS de distribution
option logistique, vente, ngociation obtenu en 1997),
Emmanuel Gabriot ralise deux stages : le premier dans le
groupe Carrefour comme merchandiser et le second chez Lie-
big Maille Amora (groupe Danone) en tant que chef de sec-
teur Paris Est.
Au titre de la coopration et comme il parlait le russe, il a
eu lopportunit de partir Moscou pour occuper un poste
en marketing (Evian Brand Manager), chez Danone Interna-
tional Brands. Il sagissait de grer le distributeur local, ses
comptes-cls et le marketing oprationnel.
A son retour, il est recrut par Intermarch France, filire
Petfood comme acheteur-chef de produits (poste dans
lequel il reste deux ans et demi) puis comme acheteur Bor-
deaux et vins trangers. Ces deux expriences lui semblent
trs complmentaires.
Je suis pass dun march trs concentr un march o les
enjeux de ngociation au niveau des marques de Chteaux
taient trs importants. Jai men les ngociations des
accords commerciaux nationaux ainsi que la refonte des mar-
ques propres.
En 2007, Emmanuel Gabriot est recrut en tant quacheteur
par Monoprix, poste quil occupe actuellement. La ngocia-
tion avec les marques lui semble particulirement intres-
sante. En effet, son objectif est de suivre au plus prs la
stratgie de ces marques pour slectionner lassortiment,
mettre en avant certaines rfrences afin que Monoprix soit
une des premires enseignes bnficier des articles inno-
vants.
Dans mes ngociations, je dois mettre en avant les points
forts de lenseigne comme les caractristiques socio-profes-
sionnelles de la clientle et la dimension innovante de la dis-
tribution chez Monoprix. Je pilote la gestion des assortiments
et en particulier la mise en uvre des exclusivits. La marque
et lenseigne doivent trouver des avantages sassocier.
Il travaille avec environ 150 marques et 400 rfrences. Les
produits ngocis dans le cadre des accords nationaux au
niveau du groupe reprsentent plus de 85 % du chiffre
daffaires de son secteur, mais les exclusivits et les media
ddis Monoprix ainsi que les accords spcifiques mobili-
sent beaucoup de son temps.
Le mtier dEmmanuel Gabriot comprend une part impor-
tante de veille pour identifier les articles qui vont faire la
diffrence. Dans son domaine, il va prospecter lors de soi-
res vnementielles et le circuit de prescription (bars, dis-
cothques, cavistes), afin de reprer par exemple les nou-
veauts, les attentes de la clientle. Il se rend galement
dans des salons comme celui de Cannes du Travel Retail pour
dcouvrir les nouveaux produits mis en avant par les mar-
ques.
Lutilisation de loutil Dunnhumby, progiciel de gestion
intgr, devient incontournable dans lactivit dun ache-
teur chez Monoprix. Emmanuel Gabriot sen sert la fois
comme outil danalyse des ventes mais galement pour
mieux connatre les profils de la clientle. Cela lui permet
par exemple danalyser les proximits de consommation
entre les diffrents produits achets par un mme client et
den dduire le meilleur emplacement dans les rayons. Il
sagit de nouveaux critres de dcision dans la stratgie
dachat qui montrent le poids du marketing dans le choix
des assortiments.
La direction achats a fusionn avec celle du marketing chez
Monoprix. Cette stratgie dorganisation montre bien limpor-
tance prise par le marketing dans nos activits. Depuis un an,
loutil Dunnhumby nous permet de disposer dune connais-
sance catgorielle approfondie de la clientle et nous donne
des profils type prcis par lanalyse des consommations.
Pour Emmanuel Gabriot, la grande distribution est la
meilleure cole pour apprendre le mtier dacheteur. En ter-
mes dvolution, on peut exercer comme acheteur mais dans
dautres secteurs comme le travel retail ou la distribution
slective, devenir category manager ou encore occuper un
poste en marketing dans lindustrie. De nombreuses possibi-
lits sont ouvertes.
Qui recrute ?
C
a
t
e
g
o
r
y

m
a
n
a
g
e
r
N14 - CATEGORY MANAGER
RESPONSABLE CATEGORY MANAGEMENT, E-CATEGORY MANAGER
Le category manager est charg de dvelopper le chiffre daffaires et la rentabilit
dune ou plusieurs gammes de produits. Il dfinit les assortiments, veille amliorer
leur visibilit et coordonner leur mise en place en magasin.
du magasin, du niveau dexprience, des effectifs encadrs
alimentaires (hyper,
supermarchs).
Les grands magasins
et magasins
multi-commerces.
spcialises.
Les enseignes spcialises
dans la vente
par correspondance
et le e-commerce.
Directeur marketing
Responsable merchandising
Directeur de march
Directeur de zone
Responsable univers
Direction marketing (chefs de
produits)
et financire
Stylistes, modlistes
CATEGORY
LE POSTE
Dfinition de loffre produit
Analyser le positionnement dune gamme de produits (ou
dune collection) en lien avec la stratgie commerciale et
marketing : contribution au chiffre daffaires, au volume
des ventes, limage de marque, place dans les linaires.
Organiser la veille sur les produits et les tendances mar-
chs (en lien avec le service marketing).
Sinformer sur les volutions du march et les attentes de
la clientle.
Analyser la concurrence.
Elaborer un plan commercial pour la catgorie de produit,
ou un plan de collection chiffr.
Dfinir loffre produit et veiller sa mise en uvre dans
les magasins : organiser lassortiment type, la prsenta-
tion et la mise en scne des produits, le positionnement
en rayon, par catgories de magasins.
Animation de loffre produit
Assurer lencadrement et la coordination dune quipe
(stylistes, modlistes, gestionnaires de collection) en
vue de la mise en place et de la valorisation des assorti-
ments.
Dfinir des objectifs annuels (dveloppement de chiffre
daffaires, amlioration de la notorit et/ou de la visibi-
lit dune gamme de produits) et les communiquer
son quipe.
Collaborer avec les chefs de produit pour animer loffre :
analyse des disponibilits, des performances, identifica-
tion des offres produits dynamiser.
Concevoir la mise en place dvnements commerciaux
participant la stratgie de valorisation de loffre pro-
duits, veiller leur mise en place en magasins, dvelopper
des argumentaires relatifs ces oprations.
Grer et suivre la performance de loffre produit
Grer un budget annuel dachats pour une gamme de pro-
duits.
Effectuer le suivi de la performance commerciale des pro-
duits (chiffre daffaires, prix, marge) et le dbriefing des
rsultats avec son quipe.
Effectuer le reporting de lactivit auprs de sa hirarchie.
Proposer des modifications ou des amnagements pour
amliorer la prsentation de lassortiment en vue dopti-
miser la rentabilit.
Activits ventuelles
Le category manager peut encadrer une quipe plus ou
moins importante de collaborateurs : category managers
juniors, stylistes et modlistes, merchandisers. Sa fonction
dencadrant peut inclure la participation au recrutement,
lorganisation des entretiens annuels, lanalyse des besoins
de formation, lidentification du potentiel dvolution des
salaris placs sous sa responsabilit.
La fonction peut englober un primtre plus ou moins
tendu selon lorganisation interne propre lenseigne et la
culture dentreprise.
Dans certaines enseignes, le category manager supervise
directement les quipes de modlistes, stylistes, notamment
lorsque les produits commercialiss sont positionns vers le
bas ou milieu de gamme. Dans dautres, il peut tre amen
travailler en lien direct avec un responsable de collection, par
exemple dans certains grands magasins positionns sur des
produits haut de gamme (luxe, mode, design).
Dans les grandes entreprises, il est le plus souvent posi-
tionn en amont (conception de la politique doffre produit et
des choix en ce qui concerne lassortiment). Dans une entre-
prise plus petite, il intervient beaucoup plus en aval jusquau
suivi de la mise en place des assortiments en magasin.
Dans certains enseignes, il peut tre amen se dplacer
ltranger, chez des fournisseurs, avant de concevoir et
btir une offre produit.
Si lenseigne propose galement une offre de type vente
distance/e-commerce, le poste de e-category manager
comporte les mmes activits professionnelles mais recourt
aux technologies ncessaires la mise en ligne de loffre
produit : prsentation de la gamme de produits sur le site
Internet de lenseigne, suivi du process de mise en ligne,
veille sur la promotion des produits dans larborescence du
site, lien avec les oprations ventuelles de e-merchandi-
sing et avec les quipes de communication web, analyse des
indicateurs de performance spcifiques (visites sur le site,
chiffre daffaires direct gnr par gamme de produits, etc.).
La segmentation croissante de la clientle ncessite une
diffrenciation plus forte de loffre produit. Pour le category
manager, cela signifie de concevoir des stratgies de valo-
MANAGER
risation de loffre et des assortiments plus diffrencis et
spcifiques, en fonction des cibles vises.
La fonction ncessite de ce fait un rapprochement croissant
avec les fonctions marketing, merchandising et aussi
achats, afin danalyser les volutions des comportements de
la clientle, rajuster la stratgie en fonction des tendances
identifies ou anticipes.
Lessor du e-commerce devrait favoriser le dveloppement
du mtier de e-category manager. Le dveloppement du
commerce en ligne ncessite en effet de dvelopper des
outils web pour valoriser et mieux prsenter loffre produit,
en cherchant se dmarquer de la concurrence.
LE PROFIL
Diplmes requis
Licences professionnelles commerce et vente, distribu-
tion, marketing
coles de commerce/gestion
Master 2 en commerce ou marketing
Dure dexprience
Selon lenseigne, ce poste est accessible des jeunes cadres
disposant dune premire exprience de deux trois ans
dans une fonction marketing par exemple, ou bien des
cadres disposant dune exprience significative, dau moins
cinq annes, sur un poste de gestion et/ou marketing. Une
exprience dencadrement est parfois souhaite.
Bonne connaissance de la politique commerciale et mar-
keting de lentreprise, pour concevoir une offre produit
adapte et sintgrant de manire efficace dans la gamme
propose par lenseigne.
Excellente connaissance de la gamme de produits (ou uni-
vers), afin de dfinir des assortiments offrant le meilleur
potentiel de vente
Bonne connaissance des diffrentes tapes de la concep-
tion la production puis la distribution dun produit,
afin dajuster la stratgie en fonction du cycle de vie du
produit.
Trs bonne capacit dvaluation de loffre et du position-
nement vis--vis de la concurrence.
Connaissances des outils informatiques de type tableur
(excel) ou bases de donnes.
Connaissance des stratgies de lentreprise en matire de
e-merchandising et de e-commerce.
Matrise en langues trangres souhaite, notamment
langlais professionnel.
Capacit comprendre et analyser les tendances, pour
valuer le potentiel de dveloppement de loffre produit,
dvelopper le chiffre daffaires et amliorer la rentabilit.
Capacit anticiper pour identifier les attentes de la
clientle et valuer les opportunits de dveloppement
dactivit par catgories de produits.
Capacit piloter un projet en lien avec des interlocuteurs
varis.
Aptitude visualiser et concrtiser la prsentation et la
mise en valeur des assortiments.
Esprit de synthse, capacit interprter et analyser les
donnes chiffres.
Trs bonnes qualits relationnelles et capacits dadapta-
tion vis--vis dinterlocuteurs diffrents (tendanceurs,
stylistes et modlistes, merchandisers, acheteurs).
Bonnes aptitudes ngocier, argumenter et dfendre cer-
tains choix.
LA MOBILIT
Chef de secteur
Merchandiser
Trade marketer
Chef de produit
Chef/Responsable de marque
Chef de groupe
Chef de projet marketing
Directeur category management
CATEGORY
Exemple doffre
Category manager H/F
Mtropole lilloise (59) 30 40K/an
Crateur et distributeur daccessoires pour la maison,
notre PME est leader sur son secteur grce des produits
innovants, inventifs et design. Afin de faire face notre
expansion, nous recrutons un category manager.
Rattach au chef des ventes France, vos missions seront :
Ngociation des rfrencements, des budgets promotion-
nels, concepts marketing et conditions dachats auprs des
centrales dachats Pilotage du chiffre daffaires et respon-
sabilit de la rentabilit des enseignes. Dveloppement
de limage de la socit Analyse des chiffres.
De formation suprieure type Ecole de Commerce avec une
premire exprience de la ngociation en centrale
dachats, vous cherchez dvelopper vos talents de ngo-
ciateur sur des grands comptes. Nous vous accompagne-
rons dans votre prise de fonction afin de vous donner les
outils de votre russite. Nous recherchons un collabora-
teur ayant le sens du commerce, investi et persvrant.
Homme/femme de terrain, vous avez le got du challenge
et un sens relationnel certain. Cette entreprise saura vous
offrir un environnement de travail convivial et motivant
Source : Apec
Exemple doffre
Category manager alimentaire H/F
Val de Marne (94) 35 45 K/an
Enseigne de la Grande Distribution Alimentaire en plein
dveloppement recrute un(e) category manager alimen-
taire afin de renforcer ses quipes au sein de la direction
marketing denseigne (cration de poste).
Rattach(e) la direction marketing de lenseigne, vous
tes responsable dune catgorie de produits alimentaires
en qualit dexpert vis--vis des clients.
Dans ce cadre, vous tes en charge de :
Entretenir des relations avec les services internes (mar-
keting, commercial).
Etablir les recommandations pour la prsentation des
produits.
Superviser le contrle des linaires et suivre les tendan-
ces de vente.
Proposer des modifications de prsentation des linai-
res, en termes dassortiments optimum, de merchandising
avec des objectifs de rentabilit.
Etablir les plans promotionnels.
Superviser la ralisation de documents merchandising.
De formation commerciale suprieure, vous avez une
exprience de 5 ans minimum sur un poste similaire dans
la distribution alimentaire.
Vritable expert(e) des produits alimentaires, vous dispo-
sez dune vision stratgique et dun sens de lanalyse et de
la synthse.
Concret(e), vous tes dot(e) dune capacit piloter et
coordonner des projets.
Source : Apec
Exemple doffre
Category manager H/F
Nord (59) Selon Profil
Groupe de la grande distribution leader sur son march
recherche un category manager H/F.
Poste et Missions : Plac sous la responsabilit du direc-
teur marketing et communication, vous intervenez sur les
collections et les achats de produits. Vous tes responsa-
ble dun important chiffre daffaires et superviser les plans
pour le dvelopper en vous appuyant sur une analyse rgu-
lire et approfondie de la performance de votre catgorie
et de votre march.
Vous avez pour principales missions de :
Dfinir les assortiments produits.
Dvelopper et atteindre les objectifs en termes de chif-
fre daffaires, de marge et de parts de march sur votre
portefeuille produits.
Raliser les Achats ; sourcing de fournisseurs, ngocia-
tions, contrats
Opration de trade marketing.
Piloter les mix promotionnels.
Sourcing produits et dveloppement des produits.
Mise en place de la veille marketing.
Recommandation sur les prix.
Analyser les ventes.
Etablir la reprsentation des diffrentes gammes de pro-
duits.
Conseiller les magasins sur limage de votre catgorie de
produits ; vous tes responsable de sa mise en avant (Mer-
chandising) dans les points de vente du rseau.
Profil : De formation Bac +5 de type cole de commerce,
vous justifiez dune exprience confirme de la fonction
produit dau moins deux ans. Vous avez un esprit concret,
une vision stratgique, le sens de lanalyse. Investi,
Rigoureux, dynamique, sens du relationnel et de la ngo-
ciation, vous matrisez toutes les tapes de la construc-
tion de collections. Vos capacits piloter et coordon-
ner sont des atouts indispensables.
Source : Apec
voir aussi
MANAGER
TMOIGNAGE
Elise Falampin
Coordinatrice doprations marketing France,
vente-privee.com
Vritable chef dorchestre, je prends en charge et je
coordonne lorganisation de plusieurs ventes vnemen-
tielles dans des univers varis sur notre site Internet. Cest
un poste trs diversifi qui fait intervenir des compten-
ces varies.
Diplme de lEcole Suprieure de Commerce de Dijon, sp-
cialit marketing. Elise Falampin est galement titulaire
dun master en Gestion et Direction des entreprises (2006).
Avant dtre recrute par vente-privee.com en juin 2007,
elle avait effectu trois stages, lun en tant que charge
dtudes marketing-vente et deux comme chef de produits
dans le secteur du tourisme. Ces stages longs ont t dter-
minants pour tre recrute directement sur mon poste
actuel.
Vente-privee.com, n 1 mondial, est le crateur du concept
de ventes vnementielles sur Internet.
Depuis quune organisation par secteur a t mise en place,
Elise Falampin coordonne les ventes de voyages, vins et gas-
tronomie. Elle continue aussi travailler dans le domaine de
la mode et participe depuis peu au lancement et la gestion
des oprations Rosedeal (vente de bons dachat avec un fort
taux de discount utilisables dans le circuit de distribution
classique des marques partenaires).
Elle assimile son mtier celui dun chef de projet opra-
tionnel : une fois loffre ngocie par lacheteur, je prends
contact avec le fournisseur. Nous changeons sur les spcifi-
cits des produits qui seront vendus sur le site et surtout sur
les valeurs et limage de la marque Par exemple quelle mise
en scne faire ? Quel type de mannequin choisir ? Shooting
extrieur ou intrieur ?. . Si certains fournisseurs me
donnent carte blanche pour la prsentation de leurs pro-
duits, dautres souhaitent que lon respecte leur image de
marque : il faut alors traduire fidlement lunivers de la
marque .
La fonction dElise Falampin consiste coordonner tous les
intervenants en interne et valider les diffrentes tapes,
depuis la rception de loffre jusquau dmarrage de la vente
en ligne. La mise en uvre du projet est soumise une orga-
nisation trs rigoureuse, des dlais trs serrs, et fait inter-
venir divers mtiers : je prends en charge la relation avec les
marques pour lesquelles nous crons des ventes Je planifie
ensuite les diffrentes tapes de la production et jassure la
coordination des diffrents services (shooting, crations, retou-
che, achats, webmaster, ADV, logistique, service clients). Une
fois les chantillons rceptionns, nous les faisons contrler en
interne afin de vrifier la fiabilit des donnes, jorganise par
la suite une runion pr-shooting afin de briefer le responsable
shooting qui va prendre les photos du produit, le motion desi-
gner qui va raliser la bande annonce et le home designer
qui va concevoir les lments graphiques de la vente, cest--
dire la vitrine virtuelle de la marque.
Elise Falampin travaille galement en troite collaboration
avec les quipes internationales pour les oprations ouver-
tes sur diffrents pays. Elle prcise que les coordinateurs
internationaux sont en gnral des natifs du pays car ils
doivent matriser la langue et bien connatre les spcificits
de leur march .
Elle transmet ensuite au webmaster toutes les informations
ncessaires au montage de la base de donnes pour prparer
la conception technique de la vente sur le site.
Pendant le shooting, le coordinateur des ventes intervient
pour valider le maquillage, la coiffure et les poses pour une
vente de prt--porter ou les vues prises pour dautres ventes
par exemple. Une fois le shooting catalogue et ambiance fini,
la retouche commence travailler sur les visuels pour la rali-
sation de lespace de vente (le catalogue produit), et les cra-
tifs (motion designer et home designer), la bande annonce et
les crations fixes de la vente. Elise Falampin intervient au fur
mesure pour valider les diffrents lments car elle est la
garante du respect des dlais, du brief fournisseur, de la qua-
lit des lments mis en ligne (images et fiabilit des don-
nes). Elle soumet ensuite la bande annonce au service mar-
keting et communication de la marque pour validation.
Paralllement, Elise Falampin formalise et rdige lensemble
des documents de conception, labore les descriptifs pro-
duits qui figureront sur le site, dfinit le merchandising
(segmentation et valorisation des collections/ produits) et
prconise le pricing de chaque vente. Puis elle transmet le
tout au webmaster qui effectue le montage du site.
Le montage de la vente termin, il y a une simulation de la
vente en ligne. La vente est visualise par un charg de
clientle du SRM (Service Relation Membre).
Chez vente-privee.com, les coordinateurs doprations mar-
keting disposent en moyenne de 4 semaines pour raliser un
projet de vente en ligne. Par mois, chaque coordinateur gre
en moyenne 4 ventes. Les ventes durent 3 jours en moyenne
sur notre site Internet.
CATEGORY MANAGER
Dans le cadre de sa fonction, elle analyse galement tous
les jours les statistiques de ventes sur le site afin de dci-
der de prolonger ou non la vente.
Pour Elise Falampin, dans ce mtier, il faut tre rigou-
reux, organis, ractif et tre capable dvoluer dans un con-
texte toujours en effervescence et rythm par dimportantes
deadlines, mais aussi avoir le sens des priorits et apprcier
le travail en quipe, avoir une bonne aisance orale et rela-
tionnelle pour animer les runions, et une sensibilit
limage et au produit Ce poste est trs riche et diversifi.
Il permet dvoluer vers divers horizons : le management
avec le poste responsable de coordination des ventes, les
achats et le marketing .
Qui recrute ?
S
t
y
l
i
s
t
e
N15 - STYLISTE
STYLISTE/TENDANCEUR, COORDINATEUR DE STYLE
Le styliste traduit les volutions des tendances et des modes de consommation afin
dorienter les achats. Il participe la slection et parfois la conception dassortiments
pour les marques propres de lenseigne. Il assure galement une veille concurrentielle
sur les produits tendances, innovants aux niveaux national et international.
du magasin, des effectifs encadrs, du niveau dexprience
Les grands magasins.
Les magasins multi-
commerces ou les magasins
spcialiss.
Les bureaux de style
indpendants recrutent
galement des stylistes
en tant que conseils
auprs dindustriels
ou de distributeurs.
Directeur marketing
Directeur artistique
Directeur du style
En interne :
Direction
de la communication
Mtiers commerciaux
En externe :
Crateurs
Agents reprsentant
les marques
Bureaux de style indpendants
Stylistes en free-lance
STYLISTE
LE POSTE
Observation et dfinition des tendances
Participer ou dfinir les grandes tendances en matire de
marketing et de consommation et les situer par rapport au
march et la clientle.
Elaborer deux fois par an les cahiers de tendances ou les
dossiers stylistiques afin dillustrer en images et par quel-
ques messages cls, les traits caractristiques de la sai-
son.
Prsenter les tendances aux services commerciaux et
achats, en insistant sur les messages forts faire passer
au niveau des achats et de la communication visuelle.
Travailler en collaboration avec le marketing, les achats
afin dinfluencer les choix selon les tendances marquantes
de la saison.
Slection des assortiments
Dfinir les matires, les couleurs qui vont marquer la sai-
son.
Prospecter les marques et effectuer des rendez-vous
dachats avec les acheteurs de lenseigne.
Impulser des ides nouvelles lors de la constitution des
assortiments de produits, des collections.
Communication et valorisation des produits
en cohrence avec limage de lenseigne
Intervenir dans la slection des thmatiques dans le cadre
des oprations de communication interne ou externe.
Contribuer avec les services de presse, de communica-
tion au choix des articles mettre en avant dans les
supports de communication.
Coordonner et contribuer la valorisation des produits
dans la surface de vente.
Proposer des vnements la direction : certains stylistes
organisent par exemple des expositions ou des dfils sur
des thmatiques spcifiques lies la tendance du
moment.
Participer ltablissement du planning de mise en place
des thmatiques pour le ou les magasin(s).
Veille concurrentielle nationale et internationale
Effectuer une veille concurrentielle aux niveaux national
et international.
Se rendre sur des salons professionnels ou des dfils afin
de reprer et danalyser les nouveauts et les tendances
privilgier.
Raliser des visites chez des crateurs ou des fournisseurs.
Rdiger les comptes rendus des salons pour mettre en
perspective les nouveauts avec le cahier des tendances.
Activits ventuelles
Aprs quelques annes dexprience, le styliste peut coor-
donner le travail dautres stylistes internes ou exercer en
free-lance.
Le travail de coordination avec le service achats est plus ou
moins dvelopp selon lorganisation de lenseigne.
Par exemple, la rdaction des books peut tre ralise en
collaboration avec les acheteurs, afin dorienter les achats
vers les nouvelles tendances ou les produits innovants. Dans
ce contexte, les visites chez les nouveaux crateurs peuvent
tre effectues ensemble ainsi que la slection des rfren-
ces retenues.
Le styliste peut travailler sur des produits en marque propre
de lenseigne et dans ce cas, il aide les acheteurs crer les
collections. Il intervient alors sur le choix des thmatiques
de la collection, le dveloppement stylistique des produits,
la slection des tissus, les gammes de couleurs, la slection
des formes
Dans les grands magasins ou les concepts stores, il aura
rflchir sur les implantations des nouvelles marques. Il
interviendra pour prserver la cohrence densemble du ou
des point(s) de vente. Il est rgulirement amen tra-
vailler avec les quipes commerciales.
La part dinnovation et de crativit devient de plus en
plus importante dans le mtier de styliste. En effet, les
enseignes cherchent se diffrencier par leur image et les
concepts innovants. La recherche de nouvelles tendances
lors de salons, la dcouverte de nouveaux crateurs y com-
pris linternational prennent une part importante de lacti-
vit. Les implantations des marques dans le magasin seront
rflchies galement afin de crer des ambiances originales
STYLISTE
et en adquation avec limage souhaite par lenseigne. Le
styliste est amen dvelopper ses cooprations avec les
diffrents services comme la communication, lidentit
visuelle, le merchandising
Lutilisation des logiciels de traitement dimages se dve-
loppe, permettant de raliser des books de tendances trs
attractifs qui servent de support aux changes avec les
autres services. Les recherches partir dInternet sont de
plus en plus utilises, elles facilitent la veille concurren-
tielle internationale mener, la fois dans son domaine
mais galement, de manire plus large, sur la culture de la
mode et de lart.
Le dveloppement durable et le respect de lenvironne-
ment commencent simposer dans les choix des stylistes.
Pour tout type de produits (le textile, lameublement, la
dcoration, le bricolage), les critres environnementaux
font voluer progressivement les comportements dachat
des consommateurs. Le styliste devra mettre en avant les
tendances et les produits innovants en intgrant ces nou-
veaux usages.
LE PROFIL
Diplmes requis
coles de mode (par exemple BTS Design de mode, textile
et environnement option mode)
Diplme Suprieur des Arts Appliqus comme le Master
DSAA Mode et environnement ou le DSAA Crateur-
concepteur textile.
Dure dexprience
Laccs ce mtier se fait souvent aprs avoir occup un
poste dassistant styliste ou de styliste junior. Une exp-
rience dau moins 3 5 ans est requise pour tre autonome
sur lensemble des activits du styliste.
Bonne culture de la mode et des tendances artistiques.
Matrise dun logiciel de traitement dimages comme Pho-
toshop ou Illustrator.
Matrise des process commerciaux et des achats.
Bonne connaissance des produits distribus (matires,
matriaux, mthodes de fabrication).
Connaissances des techniques de marketing et merchan-
dising.
Matrise des supports de communication.
Crativit et got pour linnovation : disposer dun certain
don pour dtecter les tendances qui vont marquer la sai-
son.
Capacit danticipation pour reprer les tendances inno-
vantes avant les autres distributeurs.
Sens de la mode, de lesthtique, des courants de la
socit, bonne culture gnrale artistique
Sensibilit lharmonie des couleurs et aux nouvelles ten-
dances.
Sens des volumes et des matires afin de reprer les pro-
duits bien structurs ou originaux.
Sens commercial pour identifier les produits qui vont se
vendre et qui respectent limage de lenseigne pour int-
grer une dimension commerciale dans ses orientations
innovantes et cratives.
Capacit danalyse et de synthse pour faire passer les
messages importants auprs des autres services.
Curiosit et ouverture desprit.
Conviction et pdagogie afin dargumenter ses choix et
faire passer les ides.
LA MOBILIT
Assistant styliste
Responsable de style
Directeur de collection
Directeur artistique
STYLISTE
voir aussi
Exemple doffre
Styliste conceptuel H/F
Lille mtropole (59) 35 40 K/an
Cette socit de distribution textile se caractrise par une
culture dentreprise motivante et apprcie en interne
ainsi que par des projets denvergure. Limportant dve-
loppement du rseau (en France et linternational) et le
souhait de proposer une offre produit pertinente lam-
nent toffer ses quipes et recruter un styliste concep-
tuel.
En rattachement hirarchique la coordinatrice de style,
la mission consiste :
se tenir en alerte permanente sur lvolution de la mode
et informer rgulirement lquipe PAP,
capter les tendances de la mode et du march, les rin-
terprter et dterminer les thmes de la saison en coh-
rence avec la cible vise. Cela implique de sappuyer sur
les informations recueillies auprs du cabinet de style, des
visites de salons professionnels, des shoppings, des ren-
contres fournisseurs et des piges magazines,
prsenter les thmes en interne lors des briefs de style,
synthtiser et transmettre votre travail de veille aux
chefs de produit, acheteurs, stylistes oprationnels et
modlistes,
participer aux runions de validation des collections,
travailler en troite relation avec lquipe marketing/
communication et merchandising.
De formation style de type ESMOD, vous prsentez une
exprience minimale de 5 annes sur un poste similaire.
Vous avez acquis votre exprience en centrale dachats,
dans le secteur du prt--porter idalement femme. Vous
pouvez prsenter une complmentarit dexpriences en
cabinet de style. Vous connaissez les matires et les pro-
cess et matrisez langlais. Votre passion pour la mode,
votre curiosit, votre ouverture desprit, votre ractivit
et votre ralisme commercial sont ncessaires pour dtec-
ter les nouvelles tendances. Cratif(ve), vous faites
preuve de conviction et tes force de proposition. Votre
aisance relationnelle vous permettra de vous intgrer
rapidement lquipe.
Source : Apec
Exemple doffre
Coordinateur de style enfant H/F
Mtropole lilloise (59) 50 K/an
Notre client, acteur majeur de la distribution sur un pri-
mtre international, recherche, un coordinateur de style
enfant.
Rattach la directrice de collection enfant, le coordina-
teur de style met en vidence les tendances des marchs
pour permettre aux quipes la construction de collections
adaptes aux attentes des clients.
Votre mission polyvalente vous amne :
Animer une quipe de 6 8 stylistes et infographistes,
assurer la coordination de leur activit,
Garantir la cohrence de lensemble de loffre des stylis-
tes,
Assurer une veille permanente sur les volutions des
tendances, les analyser et les formaliser sous forme de
recommandations adaptes au positionnement de lEnsei-
gne,
Effectuer rgulirement des visites magasins, des visites
de concurrence, des shoppings et participer aux princi-
paux salons,
Elaborer votre plan de gamme style en matire de ten-
dances, coloris, matires, formes, et raliser les cahiers de
tendances par march et par cible,
Valider les thmes, gammes et cadencements choisis par
le styliste de chaque march,
Conseiller les responsables de collection et les chefs de
march sur les choix des produits, sur les actualisations et
ajustements oprer en cours de saison, et sassurer de
labsence de doublon entre les diffrents marchs,
Organiser et planifier votre activit afin de travailler en
parallle sur la construction des collections futures et sur
lactualisation des collections en cours,
Participer lvolution des outils, mthodes inhrents
au service,
Effectuer un reporting rgulier auprs du chef de march
et de la directrice de collection.
Le poste est bas sur Lille. Des dplacements France et
International sont prvoir.
Diplm dune cole de stylisme (de type ESMOD, ESAAT,
DSAA, etc.) ou dune cole de commerce type ESC, dot
dune forte sensibilit marketing et produit, le candidat
justifie dune exprience dau moins 5 ans minimum ans
dexprience globale.
La matrise de langlais (technique et oprationnelle) et
une exprience en management sont indispensables.
Vous possdez les comptences suivantes :
Qualit relationnelle, grande capacit dadaptation,
Maturit, aplomb,
Rigueur, organisation, mthode, planification,
Capacit anticiper,
Got pour lanalyse, sens marketing dvelopp,
Leader, animateur, dveloppeur de comptences,
Etat desprit positif, enthousiasme,
Autonomie, force de proposition,
Curiosit, crativit, inventivit, innovation.
Source : Apec
STYLISTE
TMOIGNAGE
Rgine Braud
Directrice du style, Le Bon March Paris
Cest un mtier qui ne se fait pas sans passion. Il faut
tre trs curieux, tout contribue la mode, tout participe
lair du temps. Il faut sans cesse largir ses connaissan-
ces et tre en recherche de tendances. Une part de sugges-
tion, dintuition est ncessaire dans ce mtier.
Aprs avoir obtenu un diplme aux Beaux Arts, Rgine
Braud a suivi pendant un an une formation la Chambre
Syndicale de la Haute Couture Paris.
Son exprience professionnelle est trs diversifie. Elle a
commenc travailler en tant quindpendante comme sty-
liste pour le Printemps, puis a intgr cette enseigne ; elle
y est reste neuf ans. Elle a ensuite exerc dans diffrents
bureaux de style renomms comme celui de Marion Guilbert
ou encore Maime Arnaudin Fayolles International Associs.
Elle est recrute au Bon March en 1988 avec, au dbut, une
activit couvrant la mode femmes, hommes et enfants.
Depuis dix ans, elle a la responsabilit de la mode femmes.
Le bureau de style du Bon March est galement compos
de trois autres stylistes pour les dpartements Balthazar,
laccessoire et la maison.
Lactivit de Rgine Braud est rythme par des dplacements
dans des salons ou des dfils. Certains salons comme le salon
Premire Vision de Villepinte lui semblent incontournables.
Dans ce salon, analyse et synthse permettent de reprer les
nouvelles matires et didentifier la ou les couleurs qui vont
marquer la saison.
Elle se rend galement dans les principaux salons trangers
pour maintenir une veille sur la mode un niveau interna-
tional.
Son travail consiste ensuite laborer un cahier des tendan-
ces (deux par an : t/hiver), tendances qui lui apparaissent
comme marquantes et importantes anticiper. Elle prsente
ce document la direction commerciale et aux acheteurs en
insistant sur les messages forts intgrer dans llaboration
de loffre du magasin et des collections.
Pour tre styliste, il faut comprendre la stratgie gnrale
dun grand magasin ou dune marque, connatre la clientle
et le march. Il faut savoir aller lessentiel dans ses chan-
ges, et tre force de propositions pour impulser des ides
innovantes.
Une partie importante de son activit consiste galement
faire de la prospection avec les acheteurs auprs des diff-
rentes marques. Pour elle, le styliste doit dtecter les arti-
cles innovants correspondant aux tendances mettre en
avant. Ce choix permet de se diffrencier par rapport aux
autres enseignes.
Chaque enseigne achte une marque de manire diffrente
selon son image et les concepts quelle souhaite privilgier.
Cela nous permet de nous distinguer de la concurrence tout en
achetant parfois les mmes marques.
Grce son exprience, Rgine Braud aide les acheteurs
et participe leur formation. Le styliste est l pour orien-
ter et conseiller : cest un travail qui se fait en troite
collaboration avec les acheteurs et se fait dans lchange
permanent.
Deux fois par an, aprs la priode dachat, Rgine Braud
ralise, avec le bureau de presse du Bon March, un look
book, qui permet de visualiser une tendance travers des
photos ou des messages courts. Ce document peut par
exemple prsenter un nouveau crateur, une nouvelle
marque ou une composition autour dune couleur ten-
dance. Elle cherche dcrypter les courants de la socit
qui pourraient donner lieu une nouvelle tendance dans
la mode. Ce look book est envoy aux diffrentes rdac-
trices afin dobtenir des parutions dans la presse spcia-
lise.
Lanticipation est majeure dans le mtier. Lobjectif est
dtre prescripteur dans une tendance de mode afin de limpo-
ser par la suite comme une rfrence.
Le mtier de styliste exige un travail important de coopra-
tion et dchanges avec les autres services : les achats, les
commerciaux, le visual merchandising, la communication.
Des runions ont lieu rgulirement afin dchanger sur les
tendances privilgier.
Rgine Braud insiste sur lintrt de travailler dans un
magasin tel que Le Bon March. Quand on est styliste chez
un crateur, on a tendance senfermer, alors que lexp-
rience dans un grand magasin est riche, plus diversifie et per-
met de travailler avec diffrents mtiers.
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Qui recrute ?
N16 - VISUAL MERCHANDISER
MARCHANDISEUR, MARCHANDISEUR VISUEL, PRSENTATEUR VISUEL,
RESPONSABLE DU MERCHANDISING ET DE LIDENTIT VISUELLE,
E-MERCHANDISER
Le visual merchandiser est garant de lidentit visuelle de lenseigne pour un ou plu-
sieur(s) magasin(s) et contribue ainsi loptimisation des ventes. Il est charg
daccompagner et de former les quipes de vente sur lidentit visuelle, la prsentation
et la mise en place des produits.
Jeune cadre : entre 25 et 30 K (tous ne sont pas cadres)
Certains ont une part variable associe aux rsultats du magasin
ou de lenseigne.
de la taille du magasin, des effectifs encadrs, du niveau dexprience
spcialises
Les grands magasins
Les magasins
multi-commerces
Les succursalistes
Responsable ou directeur merchandising
En interne
Personnel du ou des points
de vente (responsable
ou directeur du magasin,
managers de rayon, vendeurs)
Direction de lagencement
des magasins
Direction technique
et financire
En externe
Fournisseurs
Agences de conception
de points de vente
Logisticiens
VISUAL
LE POSTE
Mise en uvre de lidentit visuelle en magasin
Raliser la tourne des rayons ou des points de vente :
suivre le planning tabli par la hirarchie afin de visiter
les magasins selon la priodicit dfinie.
Organiser les visites de magasins en fonction des deman-
des urgentes manant du directeur du magasin ou des
rsultats danalyse des indicateurs de gestion du directeur
merchandising.
Modifier si ncessaire les rayons selon les rsultats et le
stock magasin.
Raliser des comptes-rendus des visites effectues dans les
rayons ou les points de vente en mettant laccent sur les
contextes particuliers de chaque magasin (par exemple,
une baisse du taux de transformation ratio entre les per-
sonnes entrant dans le magasin et celles qui achtent ).
Elaborer ou contrler la ralisation des vitrines par rap-
port au guide de merchandising amont, mettre en scne
des thmatiques de produits.
Organiser au sein du magasin limplantation des zones
correspondant aux oprations commerciales.
Former les quipes commerciales au merchandising.
Participation des projets de merchandising
Etudier et proposer des projets de vitrine ou de prsenta-
tion des produits.
Concevoir et laborer des maquettes de prsentation ou
des simulations informatiques de projets.
Passer les commandes de matriaux ncessaires la ralisa-
tion de ces prsentations (prsentoirs, articles de dcora-
tion) et faire valider les commandes par la hirarchie.
Assister des runions pour proposer ou promouvoir des
nouvelles prsentations et mises en scne de collections.
Elaboration de supports de merchandising
Participer llaboration des outils didentit visuelle comme
les books pour les vitrines, ceux spcifiques aux soldes.
Contribuer actualiser la charte merchandising de lensei-
gne.
Prendre des photos des magasins afin de mieux argumenter
son diagnostic ou de rendre compte des mesures prendre.
Suivi des indicateurs de gestion
Suivre par magasin les principaux indicateurs de gestion
comme par exemple le montant du panier moyen
(moyenne du montant des achats par client) par rapport
celui des autres magasins de lenseigne.
Participer des runions avec le responsable merchandi-
sing, la direction commerciale pour analyser les rsultats
financiers et la stratgie commerciale de lenseigne.
Assurer le reporting auprs de sa hirarchie suite aux
comptes rendus de visites.
Mettre en place des mesures correctives dans le ou les
point(s) de vente visit(s) selon les priorits repres par
la hirarchie pour amliorer les rsultats.
Veille concurrentielle
Assurer une veille concurrentielle sur lidentit visuelle,
les techniques de prsentation et limplantation de maga-
sins spcialiss dans son secteur (par exemple dans le
domaine de la mode, de la culture, du bricolage).
Etre source de propositions pour ractualiser le merchan-
dising magasin (par exemple en montrant un nouveau
modle de mobilier repr dans un salon).
Raliser des visites chez les fournisseurs (prsentoirs,
articles de dcoration).
Se rendre dans des salons professionnels afin de sinfor-
mer des tendances.
Rdiger des comptes-rendus de salons.
Activits ventuelles
Certains visual merchandisers ont un rle plus spcifique au
moment de louverture de points de vente. Ils participent
aux nouvelles implantations en tenant compte des contrain-
tes techniques et conomiques. Dans ce cadre, ils peuvent
intervenir dans la mise en place de nouveaux concepts ou
avoir la responsabilit du stock pour que la marchandise soit
disposition au moment de louverture.
Quand la mise en scne de produits (thtralisation) le
requiert, ils peuvent faire raliser la fabrication de dcors
spcifiques ou daccessoires de dcoration.
Certains visual merchandisers sont formateurs en interne.
Ils contribuent galement la ralisation doutils comme
des DVD ou des books pour diffuser les principes de liden-
tit visuelle de la marque respecter dans les vitrines et
lintrieur des magasins.
Les contours de la fonction de merchandising varient essen-
tiellement selon la taille du groupe, le mode de fonctionne-
ment du point de vente et lorganisation du merchandising
(centralise ou dcentralise).
MERCHANDISER
Le visual merchandiser peut intervenir dans le merchandi-
sing amont par exemple pour participer la dfinition du
concept dun nouveau magasin. Alors que certains intervien-
dront plus sur la mise en scne des produits, dautres sinves-
tiront davantage dans le suivi des indicateurs de gestion.
Il peut tre rattach un seul point de vente. Cest le cas
dans les magasins de surface importante comme les grands
magasins.
En revanche, chez les succursalistes, il travaillera pour un
groupe de magasins soit sur lensemble du territoire soit sur
une rgion donne. Ses visites seront organises en fonction
des besoins et des rsultats de gestion de chaque magasin.
Lactivit linternational peut tre plus ou moins dve-
loppe selon la structure du rseau.
Il peut grer son propre budget et prendre en charge certains
achats de dcoration pour la ralisation des vitrines. Il peut
tre amen ngocier les prix et faire raliser des devis.
Le mtier de e-merchandiser devrait se dvelopper avec le
e-commerce. Sa fonction principale est de mettre en ligne
les produits sur le site de lenseigne en respectant son iden-
tit visuelle.
Avec le dveloppement des technologies danimation,
on peut imaginer des prsentations virtuelles en trois
dimensions dans les annes venir. Les techniques
associes au merchandising vont voluer. Lutilisation
de lespace, lagencement des magasins, la prsentation
des produits vont devoir intgrer ces nouvelles possibi-
lits techniques.
La fonction de visual merchandiser tend devenir de plus
en plus stratgique et est perue comme un outil daide la
vente. Cette volution saccompagne dun perfectionnement
des outils de gestion qui contribue amliorer le suivi des
indicateurs de ventes. Le visual merchandiser devra ainsi
analyser ces indicateurs et mettre en place des actions cor-
rectives adaptes.
LE PROFIL
Diplmes requis
Le visual merchandiser peut avoir une formation gnrale de
niveau Bac (Bac Arts Appliqus) Bac +2 (BTS Action
Commerciale), voire Bac +3. Pour les recrutements rcents,
une formation plus spcialise est souvent demande :
Ecole des Beaux Arts
Ecole de stylisme
Dcorateur marchandiseur
Certificat de spcialisation visual merchandiser
Dure dexprience
Il y a encore quelques annes, le visual merchandiser tait
souvent recrut sur la base dune exprience confirme
dtalagiste. De plus en plus, les recruteurs recherchent des
candidats ayant une formation en merchandising complte
par une bonne culture artistique.
Matrise des techniques de merchandising : zone chaude
et froide, verticalit et horizontalit, techniques de pose
de la marchandise.
Bonne gestion de lespace pour analyser les volumes dun
magasin, les flux de circulation de la clientle.
Connaissance des concepts lis lidentit visuelle de
lenseigne (implantation des publicits sur le lieu de
vente par exemple).
Matrise des outils bureautiques et dun logiciel de traite-
ment dimages (par exemple : Illustrator, Photoshop).
Analyse dindicateurs de gestion comme lvolution du
chiffre daffaires, le taux de transformation, le panier
moyen par client.
Matrise des rgles de communication pour mettre en
uvre la signaltique, rdiger les guides de merchandi-
sing ou didentit visuelle.
Connaissance des rgles de scurit respecter dans un
point de vente.
Capacit de communication, dcoute et de dialogue.
Sens cratif tout en sachant respecter les normes visuelles
de lenseigne.
Ouverture desprit, capacit danticipation et intuition
pour se tenir inform des tendances mergentes, des nou-
velles matires ou matriaux, des couleurs privilgier
Sens pdagogique pour donner les consignes aux quipes
de vente.
Sens de lobservation ncessaire la ralisation dun dia-
gnostic rapide de la prsentation des vitrines et de lagen-
cement des marchandises en magasin.
Ractivit pour mettre en place rapidement un plan
dactions dans un magasin ou un secteur qui afficherait
des indicateurs de gestion en baisse.
Bon contact avec la clientle lors des visites de magasins.
VISUAL
LA MOBILIT
Poste prcdent (P-1)
Etalagiste
Responsable ou directeur merchandising
Exemple doffre
Visual merchandiser H/F
Nord Belgique UK 25 30 K/an
Leader de la mode enfantine, nous crons des univers
gnreux, des ambiances qui changent au gr des envies
des enfants.
Participez lexpansion de notre groupe prsent depuis
plus de 40 ans en prt--porter enfant et junior, en rejoi-
gnant notre quipe, en qualit de visual merchandiser
zone : Nord/ Est, Belgique et UK.
Par votre sensibilit produit, votre crativit et votre sens
de lesthtique, vous saurez mettre en scne et en valeur
nos collections, en relation avec les Responsables Rgio-
naux, dans les diffrentes boutiques succursales du rseau
dans le Nord Est de la France en Belgique et en Grande
Bretagne (une vingtaine de boutiques).
Rattach la responsable communication-identit
visuelle , vous serez le garant de lesprit de la marque.
Vous participerez aux ouvertures de boutiques, aux smi-
naires de collections ainsi qu la sensibilisation voire la
formation des quipes de vente aux techniques de pr-
sentation visuelle.
Chaque saison, vous vous assurerez de la bonne mise en
place des dcors vitrines et du concept merchandising.
Vous saurez tre force de proposition et participerez
lvolution de la stratgie merchandising. Vous laborerez
des book merchandising ou talage .
De formation artistique, plus spcifiquement dans le
mtier dtalagiste (Ngocia, etc.) et fort dune 1
re
exp-
rience dau moins 3 ans dans la fonction et dans le secteur
de lhabillement, vous faites preuve dautonomie, dorga-
nisation, de pdagogie et de ractivit.
Vous matrisez les logiciels de bureautique et ceux de PAO
tels que Photoshop, Powerpoint, PackOffice
Vous tes imprativement bilingue franais/anglais, de
frquents dplacements inhrents la fonction sont
prvoir.
Source : Apec
Exemple doffre
Visuel merchandiser H/F
Paris (75) 26 K/an
Cabinet de recrutement spcialis dans les secteurs du
retail, du luxe et des fonctions commerciales recrute pour
un de ses clients, enseigne de prt--porter mixte et
mode, pour une clientle de 15/35 ans, un visuel mer-
chandiseur.
Vritable garant de lidentit visuelle, vous accompagnez
le dveloppement de la marque.
Vos missions principales consisteront :
Installer les vitrines, tre garant de la cohrence entre
les catgories de produits prsents en vitrine, participer
la mise en place des produits dans les vitrines, les vne-
ments magasins ou lis lactualit.
Matriser les guidelines merchandising, anticiper, orga-
niser et assurer la rotation des produits.
Anticiper les changements, connatre le calendrier des
vnements France, anticiper la commande de produits.
En lien troit avec les acteurs internes (directions
achats/produits, services matriel), vous amliorez la
lisibilit et lattractivit de la gamme pour le client et
amliorez la rentabilit au m
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des produits de votre sec-
teur.
Vous intgrez dans vos rflexions les volutions du mar-
ch ou des tendances, ainsi que les attentes des magasins
et des clients.
Au del de votre formation, vous justifiez dune exp-
rience russie dau moins 2 ans dans une fonction de
visuel merchandising, dans le secteur du PAP Homme,
Femme ou Enfant.
Vous possdez ces qualits : forte sensibilit mode et aux
produits, qualits dorganisation, got pour le travail en
quipe, sens esthtique.
Source : Apec
voir aussi
MERCHANDISER
TMOIGNAGE
Olivier Potel
Visual merchandiser, Somewhere
Un visual merchandiser anime le produit sur la totalit
du magasin, il est en charge de la thtralisation du pro-
duit et doit suivre les indicateurs de gestion. Il faut savoir
concilier le beau, le chiffre daffaires et la rentabilit.
Olivier Potel a suivi un diplme aux Beaux Arts du Havre et
des tudes darchitecture en parallle. Il dbute sa carrire
professionnelle dans une agence de communication en tra-
vaillant sur la conception et ralisation de panneaux publi-
citaires. A 28 ans, il exerce comme talagiste chez Devred.
Son parcours sest construit autour de plusieurs enseignes
comme Springfield, Paco Rabanne, Celio
Olivier Potel travaille chez Somewhere depuis neuf ans. Il
est rattach au responsable de merchandising amont du
sige. Cette organisation sparant le merchandising amont
et aval est assez rcente. Ce secteur dactivit sest dve-
lopp et structur depuis quatre ans.
Aimant le terrain et les relations avec les magasins, la prise
en charge oprationnelle de la partie avale lui correspond
bien. Il intervient sur les 30 points de vente de la marque.
Dans une petite enseigne, il faut tre polyvalent. 80 % de
mes activits se font sur le terrain et 20 % au sige. Lobjectif
est de faire adhrer les quipes des 30 magasins au merchan-
dising de la marque.
Les activits exerces peuvent diffrer selon lenseigne. En
effet, la part de gestion, le suivi des indicateurs de vente
sont parfois prioritaires chez certains visual merchandisers
alors que dautres seront plus centrs sur la dimension cra-
tive, la thtralisation des produits. Pour Olivier Potel, le
primtre du mtier est spcifique de lenseigne dans
laquelle on exerce, do lintrt dans son parcours de tra-
vailler dans des structures diffrentes.
Le visual merchandiser doit savoir sadapter chaque
magasin visit et aux diffrentes quipes en place : A
chaque visite, janalyse les indicateurs de gestion du maga-
sin. Je dois reprer par exemple, si le panier moyen (montant
moyen des achats par client) est en dessous de celui des
autres magasins du rseau ou si cest un problme de taux de
transformation
1
. Selon le diagnostic, je vais cibler les mesu-
res prendre comme par exemple, revoir lagencement des
mobiliers centraux, reprendre les normes de prsentation des
produits du book, revoir la mise en valeur des produits dans
la surface du magasin
Pour Olivier Potel, le mtier exige une forte culture crative
associe des comptences en analyse de donnes.
Jadore le vtement, la mise en scne des produits. Je tra-
vaille dans lphmre et je suis tout le temps en train de
dcouvrir des nouvelles tendances, des matriaux innovants,
des dcorateurs Mais mon rle consiste faire augmenter
les ventes des magasins. Les actions menes lors dune visite
contribuent lvolution positive des indicateurs de gestion
du magasin quand le diagnostic pos tait le bon.
Lactivit de visual merchandising dans un rseau de maga-
sins entrane de nombreux dplacements. La mobilit est
la fois une contrainte en termes dhoraires mais galement
une opportunit pour dcouvrir dautres univers, y compris
celui de linternational dans certaines enseignes.
Cette diversit dactivits permet Olivier Potel de rester
passionn par son mtier et de continuer remettre en
question ses pratiques aprs plusieurs annes dexprience.
1. Taux de transformation : nombre de clients achetant au moins un produit par rapport au nombre de clients entrant dans le magasin.
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Qui recrute ?
N17 - RESPONSABLE MERCHANDISING
RESPONSABLE MERCHANDISER, DIRECTEUR MERCHANDISING,
RESPONSABLE MERCHANDISING ON LINE, E-RESPONSABLE MERCHANDISER
Le responsable merchandising dfinit et pilote la mise en uvre de la politique diden-
tit visuelle de lenseigne et de prsentation des produits, dans le but doptimiser les
ventes. Il conoit et organise avec son quipe des mises en scne attractives dans les
magasins.
Les enseignes des grandes
surfaces spcialises.
Les grands magasins et les
magasins multi-commerces.
Les sites de e-commerce.
Moins frquemment,
les groupes intgrs
de la grande distribution
dans lesquels
le merchandising est souvent
pris en charge par les marques
elles-mmes.
Ce mtier est prsent au niveau
du sige de lenseigne.
Celui-ci est variable
selon lorganisation du groupe :
Directeur du marketing
Directeur du rseau magasins
Directeur de la centrale
dachats
En interne :
Direction de lagencement
des magasins
Direction technique
Points de vente : direction,
directeurs de dpartement
et managers de rayon
et financire
En externe :
Fournisseurs
Agences de conception
de points de vente
Socits de conseil
en marketing
Logisticiens
RESPONSABLE
LE POSTE
Conception de la politique de merchandising
de lenseigne
Prendre connaissance des objectifs stratgiques et de
dveloppement de lentreprise.
Concevoir un projet de charte visuelle globale au niveau
du groupe avec sa propre quipe et en collaboration avec
les directions commerciale, marketing, communication
Analyser les caractristiques de consommation de la
clientle (actuelle ou cible) et les volumes de vente.
Assurer une veille concurrentielle permanente dans les
autres rseaux.
Dfinir les grands principes didentit visuelle des diff-
rentes gammes de produits en lien avec les fabricants et
la politique dagencement gnrale des points de vente.
Dfinir des vnements qui ncessiteront une mise en
scne exceptionnelle.
Elaborer un plan global de dveloppement de la politique
de merchandising avec les moyens associs (ressources
humaines, moyens techniques, budgets, calendrier).
Dfinir un tableau de bord et des indicateurs de rsultats
(taux de dploiement des projets dans les magasins, per-
formance de vente des rayons amnags).
Prsenter le plan de dveloppement la direction gn-
rale pour validation.
Mise en uvre de la politique de merchandising
Dcliner et affiner le plan de dveloppement en actions de
merchandising par gamme de produits ou par produit.
Echanger avec les category managers (voir fiche mtier
n 14) sur le choix des gammes de produits (choix du
design, de la couleur), les tendances de consommation
(par ex. en habillement).
Raliser des cahiers des charges et slectionner les pres-
tataires externes : agences de conception de points de
vente, de conseil en marketing et les fabricants de
matriels (accessoires dagencement, gondoles de mise en
scne des produits, clairagistes).
Ngocier avec les fabricants de matriels sur les cots, les
dlais de livraison.
Valider les ILV (Information sur les lieux de vente) et les
PLV (Publicit sur les lieux de vente) prsentes par les
merchandisers.
Piloter, analyser les phases de tests sur site avec lquipe
de merchandising et tablir des prconisations.
Passer ou valider les commandes auprs des fournisseurs
daccessoires dagencement.
Coordonner les diffrents corps de mtier (internes ou
externes) intervenant dans les travaux dagencement.
Veiller au respect des dlais et des budgets.
Suivre le dploiement de la politique de merchandising
dans les points de vente.
Contribuer la diffusion de la culture marchandising dans
lentreprise.
Management de lquipe de merchandising
Encadrer et motiver lquipe de merchandisers.
Mettre en place lorganisation du travail au sein de
lquipe.
Animer des runions dquipe.
Recruter ou contribuer au recrutement des salaris de
lquipe (merchandisers de conception, visual merchandi-
sers) selon lorganisation de la fonction de merchandi-
sing.
Evaluer les performances individuelles et collectives de
lquipe.
Elaborer le plan de formation de lquipe de merchandising.
Suivi des indicateurs dactivit de merchandising
Raliser le tableau de bord des indicateurs de ralisation
de la politique de merchandising : taux de dploiement
des oprations de merchandising dans les magasins, per-
formance des rayons (volution des marges, parts de mar-
ch).
Effectuer un suivi rgulier de ces indicateurs et les ana-
lyser.
Assurer le reporting la hirarchie et la direction gn-
rale.
Activits ventuelles
Le responsable merchandising est souvent membre de divers
comits de dcision mis en place au niveau du groupe (par
ex. dveloppement durable, achats, marketing).
Il peut reprsenter le groupe dans divers salons ou foires
dexposition.
Il peut aussi participer, sur le terrain, dans les points de
vente, la mise en place de rayons pilotes qui ont pour but
de tester des mises en scne de produits, de nouveaux agen-
cements de mobilier
MERCHANDISING
Certains responsables merchandising sont formateurs en
interne. Ils peuvent galement enseigner les techniques
de merchandising, la conception des ILV et des PLV
dans des coles spcialises ou des universits.
Les contours de la fonction de merchandising varient
essentiellement selon la taille du groupe, le mode de
fonctionnement des points de vente et lorganisation
dcentralise ou centralise du merchandising. La fonc-
tion de responsable de merchandising peut ainsi tre cen-
tre sur la conception de lidentit visuelle et les directi-
ves dagencement des rayons et dimplantation des
produits ainsi que sur les analyses defficacit de la stra-
tgie de merchandising. La mise en uvre sur le terrain
relve alors des quipes rgionales.
Les oprations de merchandising dpendent aussi du type de
produits vendus. Dans la grande distribution prdomi-
nance alimentaire, le travail de merchandising est plutt
cibl sur les oprations promotionnelles ou coup de point
de tel ou tel produit alimentaire. Les dmonstrations de mar-
ques peuvent tre confies des agences danimation sur
dlgation des fabricants de marques eux-mmes.
Le mtier de responsable e-merchandiser devrait se dve-
lopper avec le e-commerce. Il sagit alors dadapter les iden-
tits visuelles, les chartes graphiques et les prsentations
spcifiques des produits la consultation en ligne, avec une
ergonomie attractive pour linternaute. Ceci implique pour
le responsable de merchandising une collaboration avec de
nouveaux interlocuteurs et prestataires internes ou externes
lentreprise (concepteurs de sites, infographistes), mais
aussi une connaissance, mme assez superficielle, des outils
utiliss.
Avec le dveloppement des technologies danimation, on
pourrait aussi imaginer des prsentations virtuelles en trois
dimensions sur des crans implants dans les points de
vente. Ces techniques pourraient permettre de montrer des
produits non exposs physiquement (par manque de place
ou pour avoir une gestion des stocks au plus juste pour les
produits achets sur commande par le client). Ces nouvelles
formes de merchandising impliqueraient pour le responsable
merchandising lacquisition de comptences comme la capa-
cit collaborer avec des professionnels de linfographie 3D
et juger de la qualit des animations prsentant les pro-
duits vendre.
LE PROFIL
Diplmes requis
BTS Management des units commerciales
DUT Techniques de commercialisation
Licences professionnelles commerce et distribution (IAE
Lille)
Diplmes dcoles de commerce
Masters universitaires MSG marketing vente, gestion com-
merciale ou distribution vente
Il existe aussi des formations dlivres par les chambres de
commerce et dindustrie qui peuvent permettre une pre-
mire entre dans la filire. Il sagit par exemple des certi-
fications de :
Dcorateur talagiste merchandiseur CCIP (Chambre de
commerce internationale de Paris)
Dcorateur Marchandiseur en Amnagement dEspaces
Commerciaux ou Evnementiels (CCI de Lille, Bordeaux)
Dure dexprience
Une exprience professionnelle minimale dune dizaine
dannes est requise pour exercer au sige dune enseigne.
Les responsables merchandising sont recruts un niveau
de plus en diplm, mais laccs ce poste peut se faire par
promotion interne. Pour exercer ce mtier, il est essentiel
davoir dans son parcours professionnel une exprience op-
rationnelle dans un magasin (comme visual merchandiser,
manager de rayon ou responsable de dpartement, respon-
sable dexploitation, talagiste).
Trs bonne connaissance des produits et des objectifs
stratgiques de lentreprise par gamme de produits pour
le choix des produits privilgier dans la thtralisa-
tion.
Comptences managriales afin danimer et motiver son
quipe de collaborateurs.
Bonne connaissance des modes de consultation des entre-
prises prestataires.
Aptitude piloter et suivre des tudes ralises par des
prestataires (agenceurs, conseils en marketing).
Capacit de dialogue avec les fabricants des produits sur
les cots, dlais de livraison
Bonne vision des stratgies de merchandising de la
concurrence.
RESPONSABLE
Rigueur et mthode dans la conduite dun projet.
Crativit et capacit dinnovation, afin de concevoir des
mises en scne de produits qui inciteront lachat.
Dynamisme et enthousiasme, de faon fdrer ses qui-
pes autour de projets novateurs.
Capacit de communication, dcoute et de dialogue avec
les autres directions, les personnels des points de vente
et les fournisseurs externes.
Sens de largumentation, aptitude porter et dfendre
un projet devant la direction gnrale.
LA MOBILIT
Merchandiser de conception
Visual merchandiser
Responsable de groupe produits
Directeur marketing
Directeur de centrale dachat
Directeur rgional
Exemple doffre
Responsable merchandising GSS H/F
Mtropole lilloise (59) Salaire : selon profil
Cabinet de recrutement spcialis, recherche pour son
client un Responsable Merchandising GSS H/F.
Rattach la direction de lentreprise, vos principales
missions sarticulent autour des axes suivants :
Faciliter les achats et projets des clients
Vendre la stratgie merchandising et les plans,
Nouer des relations de confiance avec les interlocuteurs
merchandising chez les distributeurs,
Animer les quipes sur latteinte des rsultats,
Grer les budgets et ngocier avec les prestataires,
Favoriser le dploiement des gammes en magasin en
optimisant les investissements,
Assurer le bon respect des partis pris merchandising de
lenseigne des magasins de sa zone
Etre force de proposition quant aux amliorations
apporter en magasin.
De formation suprieure, Bac +4/5 de type ESC, vous jus-
tifiez dune exprience significative au sein dun service
merchandising dans la Distribution et/ou sur le terrain en
qualit de chef de rayon ou chef de secteur.
Diplomate, rigoureux et organis, vous apprciez lauto-
nomie et nhsitez pas vous investir dans les missions
qui vous sont confies.
Vous possdez un sens de lcoute indniable, quel que
soit votre interlocuteur.
Source : Apec
MERCHANDISING
Exemple doffre
Responsable Merchandising H/F
Lille mtropole (59) 55 65 K/an
Cette socit de distribution textile se caractrise par une
notorit envie, une culture dentreprise motivante et
apprcie en interne, des ambitions de croissance de son
rseau fortes. Pour accompagner ce mouvement et homo-
gniser la prsentation de loffre produits au sein de ses
diffrents points de vente, elle cre le poste de Responsa-
ble Merchandising.
Rattach hirarchiquement la coordinatrice de style,
votre mission consiste tre garant de la culture mer-
chandising de lentreprise et de sa mise en application au
sein du rseau. En particulier, il sagit de :
concevoir et dterminer les prconisations de merchan-
dising et de vitrines en collaboration avec le style et la
gamme,
garantir et contrler la mise en oeuvre et le respect des
normes de prsentation dans les divers points de vente,
faire voluer les outils ncessaires la transmission des
informations du rseau,
mettre en place, avec le service formation, des modules
de formation et animer ces derniers auprs des points de
vente,
mener une veille informative face aux tendances du mar-
ch,
accompagner le dveloppement du rseau,
faire monter en comptences les membres de son
quipe.
De formation de type BTS dcorateur/talagiste, vous pr-
sentez une exprience minimale de 5 annes sur un poste
similaire, acquise au sein dune marque ou dune enseigne
de distribution.
Vous matrisez en priorit les techniques de merchandi-
sing et de construction de vitrines.
La connaissance de logiciels spcifiques tels que Quark
Xpress, Illustrator, Photoshop, PAO est ncessaire.
Votre sensibilit produit, votre sens esthtique et votre
passion pour la mode vous permettent de faire preuve de
crativit.
Source : Apec
voir aussi
RESPONSABLE MERCHANDISING
TMOIGNAGE
Charlie Provvidenza
Coordinateur Visuel Merchandising Province, Galeries
Lafayette
Je suis le garant de lapplication de la charte graphique
des Galeries Lafayette dans les 59 magasins de province,
la finalit tant de sduire le client pour vendre toujours
plus.
Aprs un Bac G2, puis les Beaux Arts qui taient plus en
accord avec sa sensibilit artistique que la gestion, Charlie
Provvidenza, a suivi une formation de vente talage qui
la conduit un poste dtalagiste aux Nouvelles Galeries
1
de
Thionville. Il a ensuite t responsable talagiste, a mis en
place les changements denseigne du rseau des magasins
Nouvelles Galeries pour Galeries Lafayette, puis a t
nomm coordinateur visuel merchandising province , son
poste actuel. Un parcours de 32 ans aux Galeries Lafayette.
Je vois, je prends ! On nachte pas par hasard ! tels sont
les slogans qui guident laction de Charlie Provvidenza. Il a
les yeux rivs en permanence sur le chiffre daffaires car il
situe toujours son action dans un objectif daccroissement
des ventes.
Charlie Provvidenza ne conoit pas la politique visuelle de
la marque Galeries Lafayette mais il ladapte grce aux
remontes du terrain quil effectue auprs de la direction
image et merchandising du groupe : nous avons une orga-
nisation spcifique avec une direction Image et Merchandi-
sing qui dpend de la direction du marketing et qui cre la
politique visuelle tandis que mon poste de coordonnateur est
situ la direction des ventes. Je suis un oprationnel qui
doit tre garant de la bonne application de la charte visuelle
graphique et de la mise en place de la politique de visuel mar-
chandising dans les 59 magasins Galeries Lafayette de pro-
vince .
Chaque magasin a un service merchandising avec un respon-
sable et une quipe de visuel merchandisers qui grent
la totalit de limplantation des oprations commerciales
(par exemple rentre scolaire, blanc , fte des mres)
dans les vitrines et dans tous les rayons.
Charlie Provvidenza explique son rle de coordonnateur :
je suis lunique interlocuteur des quipes de visuels mer-
chandisers de terrain en charge de la bonne application de la
charte graphique et des mises en place. Ces quipes sadres-
sent moi pour toute question concernant la comprhension
et lapplication des books de prconisations que nous ditons
au sige. Nos prconisations doivent en effet tre adaptes
localement en fonction des architectures et des tailles de
magasin, des assortiments offerts, du profil de la clientle. Je
contribue donc cette partie remodeling quil faut effectuer
dans les magasins et qui exige que le merchandising travaille
troitement avec les forces de vente .
Charlie Provvidenza a aussi un rle consultatif trs impor-
tant dans le domaine des ressources humaines : la fois sur
la partie mtier dans le cadre du recrutement des visuel mer-
chandisers et sur les propositions dvolution de carrire ou
de formation. Il nomme cela du management fonctionnel.
En effet le visual merchandising aux Galeries Lafayette a fait
son apparition en 2003 et depuis cette date Charlie Provvi-
denza a fortement fait voluer les formations dispenses
aux collaborateurs lacadmie Galeries Lafayette. Il a du
reste labor un book de formation au merchandising qui
aborde cette discipline sous quatre angles : la sduction, la
communication, limplantation et la gestion. Il insiste aussi
beaucoup sur la ncessit de former au management les
quipes de visuel merchandisers dans les magasins.
Les dossiers de merchandising lors de louverture de maga-
sins ltranger relvent galement de sa responsabilit :
je travaille en amont sur la dfinition de la politique visuelle
en collaboration avec la direction image et merchandising ;
nous laborons un book de principe que je prsente aux qui-
pes locales. Je travaille avec ces quipes sur ladaptation de
la French touch larchitecture du magasin et au moment
de louverture, je suis rejoint par une quipe de responsables
merchandising qui viennent de nos magasins. Celui de Duba
vient douvrir et notre prochain projet est Casablanca qui
ouvrira en septembre.
Charlie Provvidenza ne pense pas que les nouvelles techno-
logies, dans les proches annes, feront beaucoup voluer le
merchandising aux Galeries Lafayette du fait de limage que
souhaite se donner lenseigne : le merchandising conu
partir dun logiciel, qui fournit automatiquement limplanta-
tion optimale dun linaire comme le font les enseignes de la
grande distribution, est difficilement adaptable au grand
magasin trs ax sur lhabillement, la diversit des articles et
la sduction. Toutefois nous lutilisons pour des rayons tels
que la parfumerie. En revanche, un gros chantier nous attend
avec la mise aux normes daccessibilit pour toutes les person-
nes handicapes, non seulement laccs dans les rayons mais
aussi lobjet expos .
1. Toutes les enseignes Nouvelles Galeries, rachetes depuis 1 an par les Galeries Lafayette, portent aujourdhui le nom de Galeries Lafayette.

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ENVIRONNEMENT
N18 RESPONSABLE DE DVELOPPEMENT DURABLE
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Qui recrute ?
N18 - RESPONSABLE DE DVELOPPEMENT DURABLE
DIRECTEUR DE DVELOPPEMENT DURABLE,
DIRECTEUR DE LA RESPONSABILIT SOCIALE ET DU DVELOPPEMENT DURABLE,
DIRECTEUR DU DVELOPPEMENT DURABLE ET DE LENVIRONNEMENT
Le responsable de dveloppement durable contribue la dfinition de la politique de dve-
loppement durable de lenseigne et coordonne les initiatives prises dans ce domaine. Il a
pour mission de diffuser les bonnes pratiques auprs des collaborateurs de lentreprise.
de lanciennet, du niveau dexprience
Les groupes de grande
distribution prdominance
alimentaire.
Certaines enseignes
du commerce spcialis.
Certaines enseignes de grands
magasins et de magasins
multi-commerces.
Directeur des ressources
humaines
Directeur des relations sociales
Directeur de la communication
ou des relations extrieures
Directeur gnral
En interne :
humaines
Direction des finances
Direction
de la communication
Directions des achats
Direction de la production
(le cas chant)
Ensemble des filiales
et entits de lenseigne
En externe :
Instances professionnelles :
FCD (Fdration des entrepri-
ses du Commerce et
de la Distribution), CIES
(Comit international
dentreprises succursales)
Experts en dveloppement
durable dans les domaines
de la gestion des dchets,
de la nutrition, de lagriculture,
de la logistique
Cabinets daudit
Agences de notation sociale
et environnementale
ONG (Organisations
Non Gouvernementales)
et associations diverses
Organisateurs
de manifestations
sur le dveloppement durable
Pouvoirs publics
et collectivits locales
Associations de dfense
des consommateurs
RESPONSABLE
LE POSTE
Poste transversal ( linstar de la fonction qualit par exem-
ple), il est largement fond sur la concertation et la coordi-
nation entre toutes les parties prenantes de lentreprise. En
gnral, le directeur de dveloppement durable ne dispose
pas dune quipe ddie.
Elaboration de la politique de dveloppement durable
de lenseigne
Prendre connaissance des objectifs stratgiques et de
dveloppement de lentreprise.
Identifier des relais dveloppement durable dans les
diffrentes directions.
Mettre en place un groupe de concertation Dveloppe-
ment durable et dfinir ses missions.
Piloter une rflexion concerte sur la philosophie et les
enjeux du dveloppement durable pour lentreprise. Par
exemple, matriser les risques de la chane dapprovision-
nement ou amliorer de faon permanente la qualit
nutritionnelle des produits vendus, sensibiliser les clients
la consommation de produits thiques et solidaires, etc.
Identifier les axes stratgiques et les orientations sur les-
quels le groupe souhaite affirmer son engagement (envi-
ronnement, social, socital, commerce quitable).
Dfinir les ressources indispensables la mise en uvre
de la politique de dveloppement durable (ex : budget,
quipe ddie.)
Concevoir un tableau de bord dveloppement durable avec
des indicateurs de performance.
Elaborer le plan de dveloppement durable de lentreprise
et le prsenter la Direction Gnrale pour validation.
Coordination des actions de dveloppement durable
Diffuser le plan de dveloppement durable auprs des dif-
frents acteurs de lentreprise et dfinir les modalits de
mise en uvre : procdures, planning des audits
Runir rgulirement le comit de concertation pour
changer sur les ralisations et les pratiques releves dans
les diffrents secteurs de lentreprise (ex : les russites,
les obstacles, les procdures).
Favoriser lchange de bonnes pratiques (ex : lindication
de lindice carbone sur ltiquetage, lutilisation dembal-
lages recyclables, loptimisation de la logistique) en
particulier si lentreprise a une activit internationale.
Rpondre aux diverses questions des collaborateurs de
lenseigne (ex : comment sensibiliser les consommateurs
lachat de produits du commerce quitable ? comment
optimiser les livraisons ? comment obtenir le label diver-
sit de lAFNOR ?).
Formation et information des collaborateurs de
lentreprise
Raliser des supports de formation lattention des mana-
gers de lentreprise.
Former des relais dans lentreprise sur les problmatiques
du dveloppement durable pour diffusion auprs des
managers.
Organiser des forums, des sminaires internes.
Communiquer dans le journal interne sur les bonnes pra-
tiques, les accords signs avec les fournisseurs et les pou-
voirs publics, les indicateurs chiffrs (indice carbone,
nombre de recrutements en contrats CDI), les relations
avec les ONG.
Veille rglementaire
Sinformer rgulirement sur les volutions rglementai-
res en droit du travail, hygine, scurit, environnement
au niveau national.
Se tenir inform des volutions rglementaires dans les
pays dimplantation de lentreprise.
Mettre jour le tableau de bord en fonction des volu-
tions rglementaires et assurer sa diffusion au sein de
lentreprise.
Suivi des indicateurs de dveloppement durable
Collecter les indicateurs cls auprs des diffrentes direc-
tions impliques : indicateurs sociaux, environnementaux,
socitaux, conomiques et raliser le tableau de bord.
Faire un reporting rgulier des indicateurs de dveloppe-
ment durable auprs du groupe de concertation et de la
direction gnrale.
Ralisation du rapport de dveloppement durable
Les entreprises cotes en bourse sont soumises la publica-
tion dun rapport de dveloppement durable.
Rdiger en concertation avec les relais de lentreprise un
rapport annuel de dveloppement durable sur les ralisa-
tions du groupe (enjeux, indicateurs, perspectives)
Faire valider ce rapport par la direction gnrale.
Assurer sa diffusion en interne et en externe auprs des
partenaires de lentreprise et sur Internet.
DE DVELOPPEMENT DURABLE
Communication vers lextrieur
Reprsenter lentreprise auprs des pouvoirs publics et des
collectivits.
Dialoguer avec les ONG, les groupes dopinion, les associa-
tions de consommateurs pour comprendre les attentes des
consommateurs, promouvoir le respect des droits de
lhomme au travail, les organisations professionnelles.
Activits ventuelles
Le directeur de dveloppement durable est souvent membre
de divers comits de dcision et associ des projets varis
dans lentreprise (choix des fournisseurs, amlioration des
conditions de travail des salaris).
Il peut aussi avoir une activit de reprsentation du groupe
dans des organismes en rapport avec sa mission (agence de
scurit alimentaire, co-organismes).
Le mtier de directeur de dveloppement durable peut varier
selon :
Lorganisation de lentreprise. Dans certaines dentre
elles, la composante environnement du dveloppe-
ment durable ne fait pas partie du primtre de responsa-
bilit du directeur de dveloppement durable en raison de
sa forte technicit. La fonction est alors centre sur les
aspects conomiques, sociaux et socitaux.
Linternationalisation ou non de lentreprise. Les
responsabilits du directeur de dveloppement durable
sont beaucoup plus larges lorsque le groupe a des
implantations internationales. Par exemple, il doit
pouvoir informer et conseiller les distributeurs locaux
de lenseigne sur les pratiques dfinies au niveau du
groupe tout en tenant compte des lgislations (socia-
les, environnementales) propres au pays. La connais-
sance de langlais est alors requis pour lexercice du
mtier.
La stratgie de lentreprise. Lorsque lentreprise se
diversifie dans les services (banques, voyages, services
domicile), le champ dintervention du directeur de dve-
loppement durable peut stendre aussi ces nouveaux
produits et ncessiter des connaissances dans ces
secteurs.
Si la trs grande majorit des acteurs de la grande distribu-
tion intgre dores et dj les problmatiques de dveloppe-
ment durable dans leur stratgie, tous nont pas pour autant
cr un poste de responsable ou de directeur de dveloppe-
ment durable.
Dans les annes venir, on devrait assister au dveloppe-
ment de cette fonction, notamment sous la pression des
associations de consommateurs (magasins plus prs de chez
soi, demande de produits bio, chasse au gaspillage, rduc-
tion des dchets demballage).
Sous rserve de moyens budgtaires suffisants, le dvelop-
pement des dmarches dveloppement durable pourrait
aussi conduire une structuration de la fonction avec une
petite quipe ddie au niveau du sige et une extension
du primtre de la fonction avec des comptences mana-
griales.
LE PROFIL
Diplmes requis
Une formation suprieure est requise, mais pas ncessaire-
ment spcialise en dveloppement durable, puisquil sagit
dune fonction de nature plus gnraliste que technique.
Il existe toutefois de nombreuses formations au dveloppe-
ment durable (initiale et continue) quil sagisse de masters
proposs par les universits ou de mastres dispenss par
les coles dingnieurs ou de commerce (ex : master mana-
gement de lenvironnement et du dveloppement durable/
IAE Gustave Eiffel)
Ecoles de commerce ou de gestion (mastres ou MBA)
Ecoles dingnieurs (mastres ou MBA)
Masters 1 et 2 en marketing, ressources humaines, gestion,
etc.
Dure dexprience
Les directeurs de dveloppement durable sont recruts avec
une solide exprience professionnelle (une dizaine dannes
par exemple), de prfrence dans la grande distribution. Il
est souhaitable quils aient occup plusieurs types de postes
dans diffrentes directions (DRH, direction commerciale,
qualit). Une bonne connaissance de lensemble des fonc-
tions et de lorganisation dune entreprise du commerce est
en effet un pr-requis important.
Ce poste peut tre pourvu en promotion interne dans
lentreprise.
RESPONSABLE
Aptitude concilier des pratiques dans des domaines
divers (consommation, commerce quitable, environne-
ment, ressources humaines).
Connaissances des rfrentiels de responsabilit sociale.
Comptence en ingnierie de formation.
Comptence en gestion budgtaire et administrative.
Comptence en technique de communication.
Aptitude analyser des rapports daudits sociaux et des
agences de notation sociale.
Matrise des langues trangres, principalement langlais
(si implantation linternational de lentreprise).
Rigueur et organisation compte tenu du grand nombre et
de la diversit de dossiers traiter tant en interne quen
externe.
Dynamisme pour faire face de nombreuses sollicitations
(dplacements dans les socits du groupe, interventions
dans des sminaires).
Sens pdagogique et pugnacit pour convaincre et rsis-
ter la critique (par exemple dans le cadre des relations
avec les ONG, les groupes de pression cologistes, etc.).
Grande capacit de communication, dcoute et de dialogue.
Curiosit et ouverture desprit car il est ncessaire de
sintresser de nombreux sujets.
Sensibilit aux questions de socit, sociales et environ-
nementales.
LA MOBILIT
Responsable (affaires sociales, formation) dans une
direction des ressources humaines
Responsable des tudes de march
Responsable qualit
Responsable environnement
Directeur de dveloppement durable dans un autre secteur
dactivit
Dirigeant de cabinet daudit de responsabilit sociale
Dirigeant dagence de notation sociale
Directeur de ressources humaines
DE DVELOPPEMENT DURABLE
Exemple doffre
Responsable dveloppement durable H/F
Levallois puis Boulogne
Le groupe, cest aujourdhui plus de 470 000 collabora-
teurs dans plus de 30 pays.
N 1 de la grande distribution en Europe et n 2 dans le
monde, nous exerons notre mtier sous 5 formats princi-
paux (Hypermarchs, Supermarchs, Hard Discount, Proxi-
mit et Cash & Carry) avec un objectif commun : tre le
commerant prfr de nos clients.
La direction dveloppement durable groupe recherche un
responsable communication.
Les principales missions sont de :
Participer llaboration de la communication externe
et interne de la direction dveloppement durable
Piloter le rapport de dveloppement durable du groupe
et des supports de communication annexes
Assurer le benchmark des bonnes pratiques des grandes
entreprises en termes de dveloppement durable
Assurer la diffusion des bonnes pratiques dveloppe-
ment durable au sein du groupe
Pour cela, il faut :
Piloter et suivre la ralisation du rapport dveloppe-
ment durable du groupe (benchmark des diffrents rap-
ports existant sur le march recensement des informa-
tions mise en forme rdactionnel pilotage de
lagence de communication)
Animer les comits de pilotage pour llaboration du
rapport dveloppement durable
Prparer la runion annuelle de consultation des parties
prenantes
Coordonner les informations avec le rapport annuel du
groupe
Proposer et dvelopper des amliorations et nouveaux
modes de communication pour llaboration du rapport de
dveloppement durable
Assurer la mise en ligne du rapport de dveloppement
durable
Piloter et suivre la ralisation des leaflets dveloppe-
ment durable dclins par chaque pays du groupe
Organiser les manifestations vnementielles de la
direction du dveloppement durable ou en collaboration
avec dautres directions
Traiter les demandes dinformations sur la politique du
groupe en matire de dveloppement durable et proposer
des lments de rponse (gestion de la boite mail dve-
loppement durable du groupe et rencontres dtudiants)
Proposer des rponses aux questions des agences de
notations internationales
Identifier les informations ncessitant une adaptation
des pratiques groupes et les mettre en avant
Coordonner la communication dveloppement durable
avec les directions communication internes et externes
Raliser des dossiers thmatiques
Suivre les cots des prestataires externes (agence de
communication, traducteur)
Profil et comptences recherchs :
Profil ingnieur, avec une exprience russie dans le
domaine du dveloppement durable (en entreprise ou
cabinet spcialis) dont au moins une en communication.
Matrise parfaite de langlais.
Trs bonne connaissance des outils dveloppement
durable : GRI, OIT, Grenelle, Global contact OCDE, etc.
Trs bon rdactionnel.
Avoir un bon relationnel.
Source : Trovit Emploi
voir aussi
RESPONSABLE DE DVELOPPEMENT DURABLE
TMOIGNAGE
Gilbert Delahaye
Directeur de dveloppement durable, groupe Casino
Ma principale mission est de dmultiplier et diffuser les
messages de dveloppement durable auprs des managers
et collaborateurs de lensemble du groupe, toujours et
encore. Pour exercer cette fonction, il faut avoir une me
de militant.
Avant dtre nomm directeur du dveloppement durable en
2002, Gilbert Delahaye, titulaire dun diplme en techniques
de commercialisation, a occup plusieurs postes responsa-
bilit dans le groupe Casino. Il a t successivement Direc-
teur commercial proximit (rseau des suprettes), puis
contrleur de gestion branche proximit et directeur admi-
nistratif et financier de la franchise supermarchs dans le
groupe Casino.
Autant de postes qui ont permis Gilbert Delahaye de
dcouvrir les multiples enseignes et facettes du groupe (de
lhypermarch la suprette, du discompteur lespace
commerce), puisque sa fonction est transversale et quelle
stend lensemble des activits de lentreprise aussi bien
nationales quinternationales. Un directeur de dveloppe-
ment durable doit avoir une trs bonne connaissance de lacti-
vit de son entreprise et de son fonctionnement. Il doit tre
gnraliste et possder des connaissances dans de nombreux
domaines, sans comptences techniques particulires. Il doit
savoir sappuyer sur des experts, recourir leurs initiatives et
leurs ides
Une des missions premires de Gilbert Delahaye consiste
diffuser des pratiques dans lensemble des mtiers du
groupe. Dans les filiales internationales, o il peut aussi y
avoir des services de dveloppement durable, nous chan-
geons sur les bonnes pratiques, sans ncessairement les adop-
ter car les problmatiques et les lgislations sont diffrentes ;
cest le cas par exemple en Amrique du Sud o le groupe
Casino est fortement implant .
Gilbert Delahaye a mis en place un comit dveloppement
durable dune cinquantaine dexperts. Ils reprsentent les
diffrentes entits et filiales du groupe en France et
ltranger. Ce comit se runit rgulirement et dfinit pour
lensemble des entits de Casino les grands axes de notre poli-
tique de dveloppement durable. Il fixe les objectifs annuels
et les ralisations mettre en place. Ce sont nos feuilles de
route .
Il consacre aussi une part importante de son activit la
formation des managers aux enjeux du dveloppement dura-
ble. Il intervient en outre dans diffrentes universits, co-
les de commerce et dingnieurs qui ont une spcialisation
environnement ou qualit ainsi que dans le cadre de mani-
festations organises par la CCI de St Etienne dont il est vice
prsident.
Dans le groupe Casino, la fonction dveloppement dura-
ble dpend de la DRH, cest une organisation significative
de la tradition sociale de Casino, mais elle pourrait tre aussi
bien rattache la Qualit ou au Marketing comme dans
dautres groupes de la grande distribution. Notre groupe a
aussi une organisation atypique avec un directeur du dvelop-
pement durable et un directeur de lenvironnement, alors que
la plupart des autres enseignes ont une fonction dveloppe-
ment durable qui inclut la composante environnement .
Gilbert Delahaye parle dailleurs plus volontiers de RSE
(Responsabilit sociale de lentreprise) que de dveloppe-
ment durable, car selon lui, le Directeur du dveloppe-
ment durable fait souvent rfrence des questions denvi-
ronnement plus restrictives que les aspects sociaux et
socitaux. Or il ne faut pas oublier que lon doit avoir une
approche quilibre entre les trois piliers du dveloppement
durable : le dveloppement conomique, le dveloppement
social et le dveloppement environnemental. Nous cher-
chons aussi bien favoriser les producteurs locaux et les
fournisseurs qui respectent les rgles et les droits humains,
que les mthodes de production respectueuses de lenviron-
nement et le dveloppement des comptences de nos colla-
borateurs. Deux exemples : en 2008 chez Casino, nous avons
sign un accord de GPEC qui tait un des objectifs de notre
feuille de route sociale ; au niveau socital, nous avons
lanc 19 rfrences Casino labellises Max Havelaar sur 20
prvues .
Pour Gilbert Delahaye, ce qui compte, cest davoir de
lintrt et de lenthousiasme pour le sujet. Cest un travail
de militant, ce quignorent souvent les parties prenantes
comme les ONG. Il ne faut pas tre carririste, mais faire
preuve dhonntet et dhumilit pour occuper une telle
fonction .

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SCURIT
N19 RESPONSABLE SCURITE MAGASIN
Qui recrute ?
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N19 - RESPONSABLE DE SCURIT MAGASIN
CHEF DE SECTEUR SCURIT, MANAGER SCURIT, CHARG DE SCURIT,
RESPONSABLE SCURIT MAINTENANCE
Le responsable de scurit organise, met en place et supervise la scurit des instal-
lations et des personnes en magasin, en veillant lapplication des rglementations
en vigueur. Il peut dans certains cas assurer galement le suivi de la maintenance.
alimentaires
spcialises classes comme
ERP (tablissements
recevant du public).
Dans les magasins pouvant
accueillir plus de 6 000 personnes
(rglementation du 25 juin
1980), il y a lobligation de
disposer dun manager de scurit
et dquipes scurit ; cest le cas
dans les grands hypermarchs.
En interne :
Responsables de dpartement
Managers de rayon
Responsable de secteur caisse
Contrleur de gestion
En externe :
Services municipaux
Sapeurs-pompiers
RESPONSABLE
LE POSTE
Organisation de la sret et de la scurit
Participer la dfinition de la politique du magasin en
matire de scurit, en lien avec la direction du magasin.
Veiller au respect des consignes de scurit par les sala-
ris du magasin.
Organiser des oprations de contrle auprs de la clien-
tle ou des salaris, afin de lutter contre la dmarque et
le vol.
Mobiliser les quipements adquats pour surveiller les
lieux et les comportements risque et rprimander les
actes de dlinquance (vido).
Elaborer un cahier des charges et participer la slection
des prestataires de scurit.
Manager, superviser et animer les quipes de scurit
internes et/ou externes : information et formation la
rglementation interne du magasin, consignes en cas
dvacuation durgence du magasin ; organisation des
dbriefings ; signalement des vnements scurit sur
une main courante ; reporting des incidents la direction
magasin, etc.
Information et prvention des risques
Informer et sensibiliser les salaris du magasin sur les
consignes de scurit et la rglementation.
Former les collaborateurs aux gestes de premiers secours.
Organiser la prvention des risques en effectuant des
exercices de simulation.
Elaborer le document unique (DU), en lien avec le CHSCT,
dfinissant poste par poste le niveau de risque et les pr-
conisations correspondantes (repos compensateur, EPI
1
obligatoires, etc.).
Mettre les EPI disposition des salaris.
Observer les comportements risque (transport et stoc-
kage de produits dangereux, utilisation de certains qui-
pements de manutention, etc.) et identifier les solutions
mettre en place, en alertant la direction du magasin.
Veille rglementaire
Suivre lensemble des volutions rglementaires relatives
la scurit et la sret des tablissements recevant du
public (ERP).
Effectuer les recherches documentaires ncessaires et
mobiliser les expertises requises pour adapter les btiments
et installations existants aux normes en vigueur ou en vue
de lacquisition de nouveaux locaux ou quipements.
Participer des missions dexpertise, la demande de la
direction ou sur sollicitation du CHSCT.
Activits ventuelles
Les responsables de scurit magasin peuvent avoir ponc-
tuellement des missions daudit de scurit dans dautres
magasins du groupe, au niveau rgional.
Certains responsables de scurit sont galement en charge
de la partie maintenance.
Lactivit varie selon la taille du magasin et le secteur
dactivit : la fonction comporte ou non la maintenance des
btiments et des installations. Dans certaines grandes sur-
faces spcialises, cette activit est prise en charge par les
responsables scurit, mais dans la plupart des grandes sur-
faces prdominance alimentaire, cela relve du responsa-
ble maintenance. Lorsque le responsable scurit a cette
responsabilit, il gre les oprations de vrification cou-
rante et dentretien des btiments, installations et mat-
riels ; le suivi et le contrle des interventions de mainte-
nance de prestataires externes ; le suivi budgtaire des
oprations de maintenance ; lencadrement le cas chance
des quipes de maintenance.
La fonction et le niveau de responsabilit du responsable de
scurit peuvent varier en fonction de la localisation du
magasin ; notamment dans les zones o les risques de dgra-
dations, actes de malveillance sont plus grands, en particulier
dans certaines grandes agglomrations.
La vido surveillance continue se dvelopper et facilite le
travail de surveillance pour les responsables de scurit.
Certains dispositifs (antivols magntiques ou par radio-fr-
quence) sont utiliss, et les responsables de scurit peu-
vent tre appels les installer.
1. EPI : quipements de protection individuels.
DE SCURIT MAGASIN
Lactivit de scurit en tant que telle est de plus en plus
externalise, notamment pour des raisons budgtaires.
Enfin des logiciels permettent dautomatiser les process
douverture et de fermeture de certains accs magasins, sur
telle ou telle plage horaire par exemple. Dans certaines
enseignes, des outils informatiques permettent de consi-
gner les relevs dincidents, alors que cela reste encore
manuel (main courante) dans dautres.
LE PROFIL
Diplmes requis
Il existe quelques formations spcifiques :
Bac pro scurit-prvention ou SIAPP 2
1
.
DUT hygine et prvention ou SIAPP 3.
Dure dexprience
Thoriquement accessible un jeune diplm, le mtier
sexerce le plus souvent aprs trois cinq ans dexprience
comme chef dquipe de scurit.
Il est frquent que soient recruts ce poste danciens chefs
dquipes de protection ou de scurit, gendarmes ou mili-
taires ou sapeurs-pompiers.
Matrise des techniques de sret, de protection et de
scurit des biens et des personnes.
Trs bonne connaissance de la rglementation en vigueur
en matire de scurit (loi du 25 juin 1980).
Connaissances des rgles et oprations de scurit
incendie.
Bonne connaissance en maintenance et entretien de bti-
ments et espaces commerciaux.
Connaissance des mthodes dintervention dans les situa-
tions conflictuelles, risque ou de dangerosit.
Capacit dinitiative et de dcision dans des situations
dangereuses ou risque.
Curiosit et capacit mener certaines investigations,
got de la surveillance.
Got pour lordre et le respect de procdures.
Matrise de soi, capacit de discernement et mthode.
Aptitude accepter certaines astreintes (horaires de nuit,
WE, etc.).
LA MOBILIT
Agent de protection
Chauffeur
Chef dquipe de veilleurs de nuit
Chef dquipe ou responsable maintenance ou logistique
Ou : ancien militaire, gendarme, sapeur pompier en recon-
version.
Responsable maintenance
Responsable de secteur caisse
Directeur de la scurit (au niveau sige, dans certains
groupes)
1. Larrt du 2 mai 2005 fixe les missions, lemploi et la qualification du personnel permanent des services de scurit incendie des tablissements recevant du
public ERP et des immeubles de grande hauteur IGH :
S.S.I.A.P. 1 AGENT DE SECURITE INCENDIE ET DASSISTANCE A PERSONNES (SSIAP1)
S.S.I.A.P. 2 CHEF DEQUIPE DE SECURITE INCENDIE ET DASSISTANCE A PERSONNES (SSIAP2)
S.S.I.A.P. 3 CHEF DE SERVICE DE SECURITE INCENDIE ET DASSISTANCE A PERSONNES (SSIAP3)
RESPONSABLE
Exemple doffre
Responsable scurit H/F
Brest (29) 28 K/an
Notre entreprise de distribution, multi sites recrute.
Rattach hirarchiquement au DRH, votre mission princi-
pale est la mise en oeuvre oprationnelle de la politique
de scurit :
audit des risques entreprise et tablissements,
analyse des postes de travail,
propositions, mise en oeuvre et suivi des actions correc-
tives et prventives,
laboration et mise jour des documents uniques (par
site),
ralisation et suivi des plans de prvention,
gestion de laccidentologie (frquence et gravit),
mise en place et animation des formations la scurit,
suivi des divers autorisations et permis (CACES, SST),
veille rglementaire.
Paralllement, vous tes en charge des services gnraux
du site principal (installations, quipements, interven-
tions).
Vous aurez galement mettre jour notre base docu-
mentaire socit (Qualit).
Vous tes pragmatique, avez le sens aigu des priorits et
le souci constant du respect des dlais, conjuguant un
relationnel ais avec une capacit dcisionnelle dmon-
tre.
Vous matrisez la suite Office. Des dplacements sont bien
sr prvoir dans notre environnement multi sites.
Source : Apec
Exemple doffre
Chef de secteur scurit H/F
Quimper (29) Salaire ngocier
Enseigne dun groupe britannique, nous faisons progresser
chaque jour le march de la maison et dveloppons un
chiffre daffaires de 3 milliards deuros TTC travers
101 magasins en France.
Membre du comit de direction du magasin et rattach au
directeur, vous assurez les missions suivantes :
Garantir la scurit des personnes et des biens confor-
mment la rglementation en vigueur,
Mettre en oeuvre la dmarche scurit dfinie par
lentreprise et le Directeur de magasin,
Etre le relais auprs de tous les collaborateurs,
Assurer le suivi de la maintenance des btiments et ins-
tallations de scurit,
Etablir et suivre les programmes de prvention et de for-
mation afin de rduire le nombre dincidents et leur cot,
Assurer le suivi des documents administratifs et repor-
ting inhrents la scurit,
Proposer le budget scurit au directeur de magasin lors
de la prparation des prvisions et investissements,
Suivre les prestations des socits extrieures.
Diplm dun Bac +2 et + et/ou justifiant dune exp-
rience de 2 ans minimum en tant que Responsable scu-
rit, vous tes titulaire dune qualification en hygine/
scurit et/ou incendie.
Vos atouts sont les suivants : fdrateur, vigilant, rigou-
reux et ractif au quotidien.
Source : Apec
voir aussi
DE SCURIT MAGASIN
TMOIGNAGE
Yannick Nalbo
Chef de secteur scurit magasin, Castorama Rennes
Cap Malo et Saint-Jacques-de-la-Lande
(Ille-et-Vilaine)
Jassure la scurit du magasin, des personnes comme
des installations, et je veille au respect des rgles par les
clients et les employs.
Yannick Nalbo a commenc sa carrire comme militaire,
18 ans, en 1980. Il sengage dans les commandos (Force
dAction Rapide-FAR) en Allemagne.
En 1985, il songe une autre orientation : la protection
civile. Il dcide ce moment de faire une formation la
scurit, et obtient son SSIAP 1 et 2 (Services de Scurit
Incendie et dAssistance Personnes).
Pendant prs de 10 ans (1985-1994), il occupe diffrents
postes dans le domaine de la scurit et de la protection
rapproche pour la chane de magasins AS-ECO, puis pour
une socit prive de scurit.
Yannick Nalbo rintgre la grande distribution en 1994,
dans un magasin indpendant affili Continent (avant de
devenir une enseigne de Carrefour) comme chauffeur et
garde particulier asserment pour le P.D.G, ainsi que le
Directeur du magasin. Il accde ensuite au poste de respon-
sable scurit incendie et sret.
En 2002, il postule chez Castorama, qui le recrute comme
responsable de scurit (agent de matrise), successivement
dans plusieurs magasins en Bretagne. En 2008, il est promu
cadre sur un poste de chef de secteur scurit maintenance
formation poste quil exerce aujourdhui dans deux magasins
Castorama : Rennes Cap Malo et Rennes Saint-Jacques.
Yannick Nalbo apprcie que son mtier se soit diversifi
vers dautres domaines que la scurit pure, notamment la
maintenance : Ce qui ma intress cest davoir dautres
responsabilits que celles que javais en grande surface dans
lalimentaire : je suis non seulement responsable de la scu-
rit mais jai aussi dcouvert une autre activit : la mainte-
nance des matriels et des locaux, dont je navais pas la
charge, car il y avait un poste de responsable de secteur
maintenance. Aujourdhui, je dirais que mon mtier cest
70 % la sret et la scurit incendie, et 30 % la mainte-
nance .
Le mtier de Yannick Nalbo consiste garantir lapplication
des rgles dhygine et de scurit, suivre et appliquer
la rglementation dans ce domaine, garantir la sret du
magasin (en veillant ce quil ny ait pas dactes de dlin-
quance, de vols de la part de la clientle mais aussi des
employs), et aussi assurer le bon fonctionnement et le
premier niveau de maintenance des btiments et des instal-
lations, pour que lactivit commerciale puisse bien se
drouler au quotidien.
Pour moi, une journe type, cest 8 h 12 h par jour, dont
3 4 heures dans un bureau et beaucoup de temps sur le ter-
rain. Je veille au respect des rgles de scurit, jinspecte les
installations et les quipements, jaccompagne les quipes
charges de la vrification des matriels, qui peuvent tre des
fournisseurs externes.
Jencadre aussi des agents de scurit qui ne sont pas sala-
ris du magasin mais dune socit spcialise. Tous les
matins, on dbriefe sur le droulement de la journe ou de la
nuit prcdente, on fait le point des incidents signals ven-
tuellement, et de la faon de les traiter.
Cest un mtier qui ne require pas un profil type, mais qui
constitue souvent une alternative ou une reconversion pos-
sible pour dautres profils. Ce sont souvent danciens mili-
taires, gendarmes ou policiers, ou sapeurs-pompiers qui acc-
dent cette fonction. Cela ncessite de faire des formations
complmentaires, car ils ne connaissent souvent quune
facette du mtier. Mais on peut aussi y accder lissue de la
formation scolaire, par exemple avec un DUT hygine et scu-
rit, ou avec des formations techniques spcifiques.
Pour russir dans ce type de poste, il faut tre exigeant,
lcoute, ractif et garder une bonne matrise de soi car il peut
y avoir des situations relativement dangereuses grer (par
exemple lvacuation dun magasin) et parfois des situations
conflictuelles avec certains clients des magasins. En mme
temps, il faut tre lcoute des salaris du magasin, tout en
restant rigoureux et en veillant au respect des consignes de
scurit.

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LOGISTIQUE
N20 RESPONSABLE LOGISTIQUE MAGASIN
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N20 - RESPONSABLE LOGISTIQUE MAGASIN
CHEF DE SECTEUR LOGISTIQUE, RESPONSABLE DE DPARTEMENT LOGISTIQUE
Le responsable logistique magasin est charg dorganiser au sein du magasin les flux
et le stockage de produits ncessaires lactivit commerciale du magasin, de mettre
en place les services logistiques, de la rception jusqu la mise disposition aux
quipes de vente et aux clients.
1
alimentaires.
spcialises.
Les magasins multi-commerces.
Ce mtier peut galement
sexercer dans de plus petits
formats de magasins (magasins
organiss en succursales,
franchises, suprettes)
mais avec des responsabilits
et des quipes plus restreintes.
Directeur du magasin
Responsables de dpartement
Responsables de rayon
Responsable accueil/caisse
Responsable scurit
Responsable des ressources
humaines
Contrleur de gestion
Equipiers logistiques
Caristes
Manutentionnaires
Employs de libre-service
1

1. Le poste peut tre un poste de cadre ou dagent de matrise.
RESPONSABLE
LE POSTE
Pilotage et organisation des flux logistiques
Organiser lactivit et les oprations de rception, stoc-
kage et mise disposition des produits dans le magasin.
Planifier lorganisation du travail des collaborateurs,
dterminer les horaires de travail, tablir les plannings,
grer les absences et les congs.
Grer les flux de marchandises entre lespace de stockage
et dentreposage et les surfaces de vente en magasin.
Suivre les approvisionnements et les relations avec les
fournisseurs.
Organiser les relances en cas de retard dans la livraison du
magasin et alerter les responsables de dpartement ou de
rayons concerns.
Organiser la mise disposition des marchandises aux
clients en zones de retrait et le cas chant les oprations
de livraison client.
Planifier les livraisons ventuelles et contrler les com-
mandes clients.
Contrler les retours de marchandises vers les fournis-
seurs, ou de produits dfectueux ncessitant rpara-
tion.
Gestion et amlioration de la performance logistique
Analyser et suivre les diffrents indicateurs logistiques
(rotation du stock, etc.) et leur volution dans le temps.
Identifier les ventuelles anomalies ou dysfonctionne-
ments dans la chane logistique et leurs causes.
Optimiser lorganisation logistique : identifier les besoins
en quipements et matriels (charriots lvateurs, appa-
reils de manutention, etc.), et programmer les investisse-
ments ncessaires en accord avec la hirarchie.
Veiller au bon fonctionnement des installations et qui-
pements ; organiser lentretien, la remise en tat et les
rparations courantes.
Management des quipes logistiques
Recruter les quipes logistiques, et favoriser leur intgra-
tion dans lentreprise.
Superviser les chefs dquipes logistiques (rception, zone
de retrait marchandises) et/ou les quipiers logistiques :
dterminer les objectifs, organiser le dbriefing avec les
quipes, veiller linformation, la formation leur poste
de travail et lintgration des nouveaux recruts ou des
intrimaires, etc.
Evaluer et former les quipes logistiques sous sa respon-
sabilit directe. Veiller au dveloppement de leurs comp-
tences et leur professionnalisation, valuer leur poten-
tiel dvolution.
Veiller au respect et lapplication des procdures en
matire dhygine et de scurit.
Activits ventuelles
Les responsables logistiques magasin peuvent aussi exercer
des missions dexpertise au sein de leur groupe, pour opti-
miser lorganisation logistique dans dautres magasins, au
niveau rgional.
Le poste peut selon les cas tre un poste de cadre ou
dagent de matrise selon la taille du magasin.
Ltendue des responsabilits et le nombre de salaris sous
sa responsabilit peuvent galement varier, en fonction de
la complexit de lactivit, de la taille des zones de stockage
et des quipements requis, de limportance et de la fr-
quence des flux entrants ou sortants de marchandises et
produits.
Les organisations logistiques sont trs variables selon les
entreprises, et rendent plus ou moins complexes le pilotage
des flux et lorganisation de lactivit : dans la grande distri-
bution alimentaire, certains groupes travaillent avec leurs
propres services dapprovisionnement, leurs propres transpor-
teurs et font lentreposage. Dans les magasins spcialiss, il
y a diffrentes configurations possibles, lorganisation peut
mixer des entrepts internes, des plateformes logistiques
avec des prestataires externes, des rseaux de fournisseurs et
des transporteurs externes. Le nombre de rfrences fournis-
seurs et produits est donc trs htrogne.
Les enjeux lis au respect de lenvironnement et au dvelop-
pement durable simposent aux responsables logistiques
magasin et ncessitent une adaptation des organisations,
des procdures dutilisation des matriels, de stockage et
dentreposage, de tri et de recyclage ventuel des dchets.
Les organisations elles-mmes peuvent voluer, pour optimi-
ser lorganisation logistique (opration de groupement des
LOGISTIQUE MAGASIN
livraisons sur des plateformes logistique pour rduire le trafic
(transporteurs routiers), regrouper les commandes destina-
tion des magasins du groupe, limiter les ruptures de charges).
Linformatisation de la gestion des flux et des stocks est
mise en place depuis longtemps dans la plupart des maga-
sins, mais reste ingale.
Le niveau dautomatisation est extrmement variable selon
lorganisation du magasin. Il est plus important lorsque la
majorit des activits sont intgres et que les responsables
logistiques pilotent en direct les flux et les stocks. Par
ailleurs, lorsquils travaillent avec de nombreux fournisseurs
externes et grent un trs grand nombre de rfrences dis-
tinctes, lautomatisation est relativement difficile.
La mise en uvre de nouvelles technologies de traage et
de rapprovisionnement automatiss (faisant appel par
exemple la RFID) est encore rare mais pourrait se dvelop-
per dans des magasins disposant dun entrept important.
Pour les responsables logistiques magasin qui peuvent tre
amens travailler en direct avec une plateforme logistique
(interne au groupe ou via un prestataire), cela peut nces-
siter des outils de pilotage des flux et des systmes dinfor-
mation spcifiques.
Lorsque lenseigne dveloppe le e-commerce, le responsable
logistique peut se voir confier une partie de lorganisation des
flux logistiques affrents (en lien avec le responsable e-com-
merce) notamment pour organiser les livraisons de comman-
des distance des clients depuis leur domicile. Mais un service
spcifique ddi peut aussi tre mis en place selon lorganisa-
tion de lenseigne pour prendre en charge lorganisation logis-
tique. Il en est de mme par rapport de nouveaux concepts
(type drive) dvelopps par certaines enseignes.
LE PROFIL
Diplmes requis
Cest un mtier auquel on accde encore largement sans
niveau de formation spcifique exig. De nombreux respon-
sables logistiques magasin sont danciens quipiers ou chefs
dquipe logistique qui ont volu en interne. Cependant,
certaines formations sont assez apprcies aujourdhui.
Bac pro logistique
DUT transport logistique ou gestion logistique et trans-
port, BTS logistique
Licences professionnelles logistique
Dure dexprience
Laccs direct ce poste est trs rare sans exprience, car il
faut possder certaines comptences : un bon relationnel
(pour travailler avec les quipiers logistiques) et de fortes
aptitudes lencadrement.
Une exprience de 3 5 ans comme chef dquipe logistique
dans la grande distribution ou dans une plateforme chez un
logisticien ou un transporteur est ncessaire.
Matrise des process logistiques (pilotage des flux, gestion
des stocks) et des indicateurs de performance logistique.
Matrise des procdures en matire dhygine et de scu-
rit et le cas chant des normes qualit appliques par
lentreprise.
Connaissance de lensemble des acteurs de la chane logis-
tique (fournisseurs, transporteurs, plateformes logisti-
ques) et des relations contractuelles avec ces acteurs.
Connaissance des applicatifs utiliss par lenseigne (ges-
tion commerciale, suivi des commandes, des approvision-
nements et de la gestion des stocks).
Connaissance de base en gestion pour llaboration et le
suivi dun budget.
Trs bonne organisation et capacit coordonner
lensemble de la chane logistique, depuis la rception des
marchandises jusqu la mise disposition des quipes de
ventes et des clients.
Autorit et capacit dencadrement des quipiers logisti-
ques.
Rigueur, capacit respecter les dlais requis pour la mise
disposition des produits.
Sens des responsabilits, mesure des risques en matire
de scurit, respect de lenvironnement.
Capacit de prise de dcision afin doptimiser la performance
logistique, dassurer la continuit des approvisionnements et
des livraisons dans le respect des rgles de scurit.
LA MOBILIT
Chef dquipe logistique
Responsable logistique (agent de matrise)
RESPONSABLE
Responsable logistique rgional
Responsable de plateforme ou dentrept
Responsable de dpartement ou de secteur
Responsable accueil/caisse
Responsable scurit
Exemple doffre
Chef de secteur logistique H/F
Ile de France Dpartements : 93/94/77 35 50 K/an
Notre entreprise est aujourdhui en France lenseigne de
grande surface de bricolage leader sur le march de lamlio-
ration de lhabitat et du cadre de vie. Avec 20 000 collabora-
teurs dans 111 magasins, nous ralisons aujourdhui en
France un chiffre daffaires annuel de 4,6 milliards deuros.
Membre du comit de direction du magasin, vous partici-
pez la construction et la mise en oeuvre des stratgies
magasin.
Responsable de la conception, de lorganisation et de
loptimisation des flux, vous :
Grez et amliorez le flux des marchandises du magasin
(surface de vente et rserves) en matire de cot, rapi-
dit, fiabilit et espace.
Conseillez et accompagnez les quipes commerce dans la
gestion de leur flux de produits et participez au bon
droulement des oprations commerciales.
Managez votre quipe (50 personnes) en complte auto-
nomie (recrutement, formation, valuation, volution).
Dveloppez et animez les activits de service dans un
souci de rapidit et fiabilit (commande clients, service
aprs-vente, livraisons, locations de matriel/vhicule,
retrait marchandises).
Grez et optimisez votre compte dexploitation.
Participez des projets logistiques rgionaux ou nationaux.
De formation suprieure en logistique (cole dingnieur
ou cole de commerce avec spcialisation logistique),
vous avez 4 ans dexprience minimum dans lunivers de la
distribution et de la gestion des flux.
Vous tes capable de nourrir et daccompagner les grandes
orientations stratgiques de lenseigne, de concevoir et
mettre en oeuvre des projets logistiques de taille.
Dot dun excellent relationnel et dun esprit danalyse,
vous savez conseiller et convaincre vos interlocuteurs.
La notion de client (interne et externe) est au coeur de
vos rflexions.
Votre ouverture et votre relationnel seront les cls de
votre russite sur ce poste.
Source : Apec
Exemple doffre
Responsable dquipe logistique H/F
Nord (59) 25 30 K/an
Avec plus de 900 magasins et 5 700 collaborateurs dans le
monde, nous sommes le premier rseau franais de prt
porter fminin.
Nous nous dveloppons en France et linternational et
ambitionnons de devenir le leader europen du prt--
porter fminin.
Rattach au responsable dexploitation, vritable manager
de terrain, vous animez, motivez et fates grandir votre
quipe (10 20 pers.) afin de garantir la disponibilit des
articles en magasins. Vous tes responsable dans votre
secteur du cycle de traitement des articles pour optimiser
la rentabilit de votre compte dexploitation tout en
garantissant une qualit irrprochable nos magasins.
Vous tes force de propositions dans la mise en place et
lanimation de projets transversaux dans le cadre de notre
dmarche damlioration continue.
De formation suprieure Bac +3 Bac +4 (souhaite) et
fort dune exprience acquise dans le secteur de la distri-
bution, de la restauration rapide ou de la distribution
express, vous justifiez de 3 ans minimum dexprience
dans lencadrement dquipe.
Vritable manager, vous faites preuve de ractivit et dun
bon relationnel. Vous tes garant du respect de notre poli-
tique et faites vivre au quotidien nos valeurs.
Source : Apec
voir aussi
LOGISTIQUE MAGASIN
TMOIGNAGE
Sylvain Coatanea
Responsable logistique magasin, Leroy Merlin, Betton
(Ille-et-Vilaine)
Jorganise les flux des marchandises entre le fournis-
seur, le commerant et le client, de la rception des pro-
duits jusqu la livraison.
Sylvain Coatanea a suivi un cursus de formation en logisti-
que : DUT de gestion logistique et transport obtenu en
2004, en alternance lInstitut Europen de Logistique
(groupe Promotrans) Bruz.
Sa premire exprience professionnelle significative
dmarre en 2008, lorsquil est recrut sur la principale
plateforme logistique du groupe Systme U Carquefou
(prs de Nantes), qui emploie alors environ 2 300 person-
nes. Il occupe les fonctions de responsable dquipe logis-
tique, puis de responsable prparation de commandes
dans lentrept surgels.
Sylvain Coatanea accde ensuite au poste de responsable
logistique chez Leroy Merlin ( Betton, prs de Rennes), son
poste actuel.
Aujourdhui, son mtier couvre dune part la partie rception
(six agents) qui organise la logistique amont, permettant la
mise disposition des produits en magasin, et dautre part
la supervision des quipes intervenant sur la zone de retrait
marchandises du magasin (sept agents), afin de mettre
disposition les produits commands par les clients.
Sylvain Coatanea encadre aussi un technicien SAV, qui est
charg de lentretien des quipements, matriels et outillages.
Mon activit est diversifie. En rception, je gre le flux
entrant de marchandises, depuis laccueil des chauffeurs, en
passant par le suivi des oprations de dchargement, le
contrle des produits, puis la mise disposition des mar-
chandises dans lespace commercial. Il sagit dorganiser
lacheminement en sassurant de la qualit et de la fiabilit
des marchandises livres. Il marrive, occasionnellement, de
prendre la place dun cariste en cas dabsence, si cela est
ncessaire. Je gre galement les flux sortants, destina-
tion des clients, en massurant que les marchandises com-
mandes sont bien livres en temps et en heure, et bien
adresses, en zone rception.
Le management dquipe est lune des activits essentielles de
ce mtier, avec lencadrement des quipiers logistiques (caris-
tes, prparateurs de commandes), ainsi que des personnels
administratifs et des intrimaires. Mais il y a aussi de la gestion
des stocks, des inventaires raliser, du travail administratif,
de la gestion de plannings, et la relation client pour la partie
SAV. Cest un travail qui demande de lorganisation, de bien
planifier les activits. Je suis souvent sur le terrain, en contact
avec les agents sous ma responsabilit. Mais aussi parfois face
aux clients. Il y a souvent des imprvus, on peut tre amen
grer certains litiges avec la clientle.
Le responsable logistique contribue pleinement permettre
lexploitation commerciale du magasin : Sans logistique
performante, lactivit commerciale en ptit. Nous sommes
toujours en relation avec les chefs de secteur commerce, car
cest nous qui organisons leur rserve en back-office, qui nous
assurons de la fiabilit des commandes, de la qualit des
approvisionnements et du respect des dlais .
Ce poste ncessite des qualits humaines, pour tre un bon
manager, former ses collaborateurs et les impliquer et il faut
aussi un certain savoir-faire pour grer les relations avec les
chauffeurs chargs des livraisons en magasin, car il faut tre
capable de saffirmer. Il est ncessaire dtre ractif, pour
pouvoir parer aux alas : labsence imprvue dun collabora-
teur, un retard dans une livraison, un problme de SAV
Les exigences de rsultat sont permanentes : la performance
logistique se mesure la rapidit de mise disposition des mar-
chandises et au respect des promesses de dlais, au taux de satis-
faction client, la qualit, la fiabilit de nos inventaires .
Cette fonction volue, en lien avec la modification des com-
portements dachat : le dveloppement du e-commerce fait
que de plus en plus de commandes seffectueront depuis le
domicile. Cela va certainement se dvelopper, et terme
lactivit de retrait marchandises sera de plus en plus direc-
tement dclenche quasiment par le client, de son domicile .
Il y a aussi des exigences croissantes en matire de respect
de lenvironnement et de dveloppement durable : tri de
dchets, recyclage de certains produits (cartons, plastiques,
nons, peintures).
En fin de compte, cest un mtier de back-office qui contri-
bue pleinement lexploitation de lactivit commerciale, et
permet de faire la jonction entre les fournisseurs, la distri-
bution et le client.

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POUR ALLER PLUS LOIN
ASSOCIATIONS ET FDRATIONS PROFESSIONNELLES
FDRATIONS SYNDICALES
TABLISSEMENTS DE FORMATION
PUBLICATIONS
SITES INTERNET
ASSOCIATIONS ET FDRATIONS PROFESSIONNELLES
Ces informations sont prsentes titre indicatif. Elles ne sont pas exhaustives et ne reprsentent pas tous les inter-
locuteurs du commerce et de la distribution.
FDRATIONS ET ASSOCIATIONS GNRALISTES
FORCO (OPCA du secteur du commerce
et de la distribution) 10 dlgations territoriales
Adresse du sige
251, Boulevard Pereire
75017 Paris
http://www.forco.org/
15 branches professionnelles ont un accord collectif
dadhsion au FORCO :
le commerce et la distribution prdominance ali-
mentaire
les commerces de dtail non alimentaires
les grands magasins et les magasins multi-commerces
le commerce de dtail de lhorlogerie-bijouterie
le commerce de gros de lhorlogerie
limport-export
les magasins de bricolage
les entreprises de ngoce et prestations de services
dans les domaines mdico-techniques
loptique-lunetterie de dtail
les entreprises des mtiers de la photographie
les entreprises du recyclage
le commerce des articles de sports et dquipements
de loisirs
les succursalistes de la chaussure
les succursalistes de lhabillement
la vente distance.
Observatoire Prospectif des Mtiers du Commerce
FORCO
251, Boulevard Pereire
75017 Paris
http://www.opcommerce.org/
CDCF Conseil du Commerce de France
40, boulevard Malesherbes
75008 Paris
www.cdcf.com
AGEFOS PME (OPCA de 12 activits de commerce
et de ngoce) 24 implantations rgionales
Adresse du sige
187, Quai de Valmy
75010 Paris
http://www.agefos-pme.com/
Fdration Franaise de la Franchise
9, rue Alfred de Vigny
75008 Paris
http://www.franchise-fff.com/
Observatoire de la franchise
Observatoire de la franchise/Goodweb
52-54, quai de Dion Bouton
92806 Puteaux Cedex
http://www.observatoiredelafranchise.fr/
Fdration des enseignes du commerce associ FCA
77, rue de Lourmel
75 015 Paris
www.commerce-associe.fr/
DES FDRATIONS ET ASSOCIATIONS SPCIALISES
HYPERMARCHS SUPERMARCHS COMMERCE
PRDOMINANCE ALIMENTAIRE
Fdration des entreprises du Commerce
et de la Distribution FCD
12, rue Euler
75008 Paris
http://www.fcd.asso.fr/
Fdration Nationale de lEpicerie FNDE
5, rue des Reculettes
75013 Paris
http://www.fnde.com/
GRANDS MAGASINS ET MAGASINS
MULTI-COMMERCES
Union du Grand Commerce de Centre-Ville UCV
18, avenue de lOpra
75001 Paris
http://www.ucv.com/
QUIPEMENT DE LA PERSONNE
Fdration Nationale des Dtaillants en Chaussures
de France FDCF
46, boulevard de Magenta
75010 Paris
http://www.chaussure.org/
Fdration Nationale de lHabillement FNH
9, rue des Petits Htels
75010 Paris
http://www.federation-habillement.fr/
Fdration Nationale des Chambres Syndicales des
Horlogers, Bijoutiers, Joailliers, Orfvres,
Dtaillants et Artisans de France Fdration
nationale HBJO
249, rue Saint-Martin
75003 Paris
http://www.fedehbjo.com/
Syndicat Saint-Eloi, Union du Commerce
de lHorlogerie Bijouterie
109, rue du Faubourg Saint-Honor
75008 Paris
http://www.syndicat-sainteloi.com/
Syndicat des Opticiens sous Enseigne
10, rue Audubon
75012 Paris
http://www.synope.org/
Union des Opticiens
45, rue de Lancry
75010 Paris
http://www.udo.org/
Fdration des Enseignes de lHabillement FEH
18, avenue de lOpra
75001 Paris
http://www.f-e-h.com/
Syndicat National du Commerce succursaliste
de la Chaussure SNCC
75008 Paris
VENTE DISTANCE
Fdration de la Vente Distance et du e-commerce
FEVAD
60, rue La Botie
75008 Paris
http://www.fevad.com/
Syndicat National Social des Entreprises de Vente
Distance
Entreprises et Cits 40, rue Eugne Jacquet
Sac Postal n 15
59708 Marcq en Baroeul Cedex
http://www.syndicat-vad.com/
LOISIRS, BIEN-TRE, DIVERS
Commerces de Dtail Non Alimentaires CDNA
45, rue des Petites Ecuries
75010 Paris
contact@groupedes10.org
Fdration Nationale des Mtiers de la Jardinerie
22, rue Esquirol
75013 Paris
http://www.fnmj.com/
Fdration du Ngoce Photo FNP
25/27, rue dAstorg
75008 Paris
Fdration photographique de France
5, rue Jules-Valls
75011 Paris
http://www.federation-photo.fr/
Groupement National des photographes
professionnels GNPP
121, rue Vieille du temple
75003 Paris
http://www.gnpp.com/
Fdration Professionnelle des Entreprises du Sport
et des Loisirs FPS
75008 Paris
http://www.filieresport.com/
Fdration Franaise Syndicale de la Librairie
FFSL
49, rue de Chteaudun
75009 Paris
http://arpel.aquitaine.fr/
Syndicat de la Librairie franaise SLF
38, rue du Faubourg Saint-Jacques
75014 Paris
http://www.syndicat-librairie.fr/
EQUIPEMENT DE LA MAISON
Fdration du Commerce et Services
Electrodomestiques et du Multimdia FENACEREM
2, rue Gabriel Laumain
75010 Paris
http://www.fenacerem.fr/
Fdration des Magasins de Bricolage
et de lamnagement de la Maison FMB
5, rue de Maubeuge
75009 Paris
http://www.fmbricolage.org/
Fdration franaise du Ngoce de lAmeublement
et de lquipement de la Maison-FNAEM
59, rue Saint Lazare
75009 Paris
http://www.fnaem.fr/
FDRATIONS SYNDICALES
CFDT Confdration Franaise Dmocratique
du Travail
Fdration CFDT des services
Tour Essor
14, rue Scandicci
93508 Pantin Cedex
http://www.cfdt.fr
CFE CGC FNECS Fdration Nationale
de lEncadrement du Commerce et des Services
9, rue de Rocroy
75010 Paris
http://www.fnecs-cfecgc.org
CFTC-CFSV Confdration Franaise
des Travailleurs Chrtiens Commerce Services
Force de Vente
34, Quai de la Loire
75019 Paris
http://www.csfv.fr
CGT Fdration du Commerce et des Services
Confdration Gnrale du travail
263, rue de Paris
Case 425
93 514 Montreuil Cedex
http://www.commerce.cgt.fr
FO FEC Fdration des Employs et Cadres Force
Ouvrire
28, rue des Petits htels
75010 Paris
http://www.fecfo.fr
FO FGTA Fdration Gnrale des Travailleurs
de lagriculture, de lalimentation, des tabacs
et des services annexes.
7, Passage Tenaille
75680 Paris Cedex 14
http://www.fgtafo.fr
TABLISSEMENTS DE FORMATION
De nombreux tablissements publics et privs dispensent des formations suprieures initiales et continues dans le
secteur du commerce de dtail et de la grande distribution.
Les tablissements de formation et les diplmes cits sont donc donns titre indicatif.
Les personnes intresses peuvent se reporter des guides plus complets comme ceux de :
ONISEP (http://www.onisep.fr/)
Studyrama (http://www.studyrama.com/)
CIDJ (http://www.cidj.com/)
Studya (http://www.studya.com/)
Chambres de commerce et dindustrie (portail du rseau des CCI : http://www.cci.fr/web/organisation-du-reseau)
IAE Instituts dAdministration des Entreprises ou Ecoles Universitaires de Management (portail du rseau des
IAE : http://www.reseau-iae.org/)
DES FORMATIONS
Niveau Bac
Bac pro technicien de vente et conseil-qualit
en produits alimentaires
Bac pro scurit-prvention ou SSIAP
Bac pro logistique
Niveau Bac +2
BTS management des units commerciales (644 ta-
blissements)
BTS ngociation et relation client (442 tablisse-
ments)
BTSA technico-commercial spcialit produits alimen-
taires
BTS action commerciale
DUT techniques de commercialisation (92 tablisse-
ments)
DUT hygine et prvention ou SIAPP 3
BTS logistique
DUT transport logistique ou gestion logistique et
transport
Niveau Bac +3
Nombreuses licences professionnelles :
Distech (option manager de rayon 18 tablisse-
ments) : http://www.distech.asso.fr
Commerce option projet e-commerce
Commerce option management et e-commerce
Organisation et Gestion des Achats ou licence pro
commerce option Organisation et Gestion des Achats
Droit, conomie, gestion commerce spcialit com-
merce et distribution
Management de rayons de produits agricoles, horti-
coles ou alimentaires
Etc.
Niveaux Bac +4 et 5
QUELQUES EXEMPLES DE MASTERS
MASTERS 1 OU 2 DANS LES DOMAINES
DE LA VENTE, DE LCONOMIE ET DU COMMERCE
Universit Paris II Panthon Assas
12, place du Panthon
75005 Paris
http://www.u-paris2.fr/
Universit Sorbonne Nouvelle-Paris III
17, rue de la Sorbonne
75231 Paris cedex 05
http://www.univ-paris3.fr/
Universit de Poitiers
15, rue de lHtel Dieu
86034 Poitiers cedex
http://www.univ-poitiers.fr/
Universit Montpellier 2 (Institut dAdministration
des Entreprises)
Place Eugne Bataillon
34095 Montpellier Cedex 5
http://www.univ-montp2.fr/
Universit Montpellier I
5, bd Henri IV
34967 Montpellier cedex 2
http://www.univ-montp1.fr/
MASTRE SPCIALIS MANAGEMENT
STRATGIQUE DES ACHATS
ET DE LA SUPPLY CHAIN
ESCP Europe Campus Paris
79, avenue de la Rpublique
http://www.escpeurope.eu/fr/
Universit de Rennes 1
2, rue du Thabor
35065 Rennes Cedex
http://www.univ-rennes1.fr/
MASTER 1 OU 2 EN GOGRAPHIE, AMNAGEMENT
DU TERRITOIRE, DROIT IMMOBILIER, URBANISME
ET DVELOPPEMENT LOCAL
Institut durbanisme de Grenoble
14, avenue Marie Reynoard
38100 Grenoble
http://www.iug-grenoble.fr/
Universit de Toulouse II
5, alles Antonio Machado
31058 Toulouse cedex 9
http://www.univ-tlse2.fr/
Universit Lyon 2
5, avenue Pierre Mends-France
69676 Bron cedex
http://www.univ-lyon2.fr/
MASTER MARKETING VENTE, GESTION
COMMERCIALE OU DISTRIBUTION VENTE
Universit Paris Dauphine
Place du Marchal de Lattre de Tassigny
http://www.dauphine.fr/
IAE Universit Lille 1
104, avenue du Peuple Belge
59043 Lille cedex
http://www.iae.univ-lille1.fr/
Facult des sciences conomiques et de gestion
14, rue Puvis de Chavannes
13231 Marseille cedex 01
http://sceco.univ-aix.fr/
MASTER 2 INGNIERIE ET MANAGEMENT
DES RSEAUX COMMERCIAUX
Universit de Haute Alsace Mulhouse/Colmar
Campus de Colmar
32, rue Grillenbreit
68000 Colmar
http://www.uha.fr/
MASTER 2 MANAGEMENT DES RSEAUX
ET DE LA FRANCHISE
Universit de Rennes 1
2, rue du Thabor
35065 Rennes cedex
http://www.univ-rennes1.fr/
MASTER 2 MANAGEMENT DE LA RSE
(RESPONSABILIT SOCIALE DES ENTREPRISES)
IAE Gustave Eiffel
Universit Paris-Est Crteil
Place de la porte des Champs
Route de Choisy
94000 Crteil cedex
http://www.iae.u-pec.fr/
QUELQUES EXEMPLES DTABLISSEMENTS PROPOSANT
DES FORMATIONS SPCIALISES
coles suprieures et tablissements
de chambres de commerce : Negocia, CCIP Paris :
Dveloppeur denseigne/charg dexpansion
Dcorateur talagiste merchandiseur
8, avenue de la Porte de Champerret
http://www.negocia.fr/
Chambre de Commerce et dIndustrie (CCI) de Lille
Formation sur les mtiers de la dcoration et du mer-
chandising, de la vente, du commerce et du marketing
multi canal
Place du Thtre BP 359
59020 Lille cedex
http://www.grand-lille.cci.fr/
cole suprieure des professions immobilires
ESPI
ESPI Paris
Masters spcialiss en amnagement, promotion et
construction, et en administration, management, ges-
tion dactifs immobiliers
20-22, rue du Thtre
75015 Paris
http://www.espi.asso.fr/
cole suprieure de gestion et de commerce
international (ESGCI Paris)
Masters spcialis en Marketing, commerce, Marketing
et relations internationales
242, rue du Faubourg St-Antoine
75012 Paris
http://www.esgci.com/
ESMOD PARIS (international fashion university
group)
Formation stylisme et modlisme
12, rue de la Rochefoucauld
75009 Paris
http://www.esmod.com
Institut franais de la mode (IFM)
36 quai dAusterlitz
75013 Paris
http://www.ifm-paris.com
PUBLICATIONS
QUELQUES OUVRAGES
Centre dappels Centre de relation client
Laurent Hermel
Afnor, 2010
Crer un point de vente Petits, moyens, grands
commerces
Pierre-Jean Richard, Sophie Sanchez
Editions dOrganisation, 2009
Franchise et partenariat Dvelopper ou intgrer
un rseau denseignes en commerce associ
Michel Kahn
Dunod, 2009 (2
e
dition)
La bote outils de la ngociation
Jean Mouton, Patrice Stern
Dunod, 2010
La distribution
Marc Vandercammen, Nelly Jospin-Pernet
De Boeck, 2010 (3
e
dition)
La distribution. Stratgie des rseaux
et management des enseignes
Jacques Dioux, Marc Dupuis
Pearson Education 2009 (2
e
dition)
E-commerce Les cls de la russite
Collectif La Documentation Franaise, 2010
Le management des ressources humaines
dans la grande distribution
Coordonn par Christophe Vignon
Vuibert, 2009.
Pratique du merchandising Espace de vente
Offre produits Communication sur le lieu de vente
Dominique Mouton, Gaudrique
Paris. Dunod, 2007 (2
e
dition)
TUDES ET RAPPORTS
Le commerce en France.
Insee Rfrences, 16 dcembre 2009.
La situation du Commerce en 2009
Rapport tabli pour la Commission des Comptes
Commerciaux de la Nation
Division Commerce INSEE, dcembre 2010.
Rapport [] sur louverture dominicale
des magasins Paris : dlimitation des zones
touristiques daffluence exceptionnelle
ou danimation culturelle permanente
(article L.3132-25 du code du travail)
Prfecture de Paris, novembre 2009.
Achats durables : quelles perspectives lissue
de la crise
ECSP Europe, avril 2010
La consommation durable comme nouvelle phase
dune gouvernementalisation de la consommation
Yannick Rumpala
Revue franaise de science politique PUF, octobre 2009,
n 5, p. 967-996
La loi Galland sur les relations commerciales :
jusquo la rformer ?
Marie-Laure Allain, Claire Chambolle, Thibaud Verg,
Cepremap, 2008.
Louverture des commerces le dimanche : opinions
des franais, simulation des effets
Philippe Moati, Laurent Pouquet,
Credoc, cahier de recherche n 246, novembre 2008.
Rapport du groupe de travail sur le commerce
lectronique
Direction des statistiques dentreprises, INSEE Insti-
tut national de la Statistique et des tudes conomi-
ques, septembre 2008.
Un commerce pour la ville rapport au ministre
du Logement et de la Ville
Robert Rochefort
Credoc Centre de recherche pour ltude et lobserva-
tion des conditions de vie, fvrier 2008.
Les champions de la distribution en 2010 :
aprs lorage
Etude Deloitte, dition 2010.
Le commerce du futur
PIPAME (ple interministriel de prospective et danti-
cipation des mutations conomiques), dcembre 2009.
CEP (Contrat dtude prospective) Commerce
de dtail et de gros prdominance alimentaire
Rapport GESTE et CREDOC, juin 2009
REVUES
Franchise Magazine.com
6 bis, rue Gambetta
92022 Nanterre cedex
www.franchise-magazine.com/
LSA
Immeuble Parc II
10 Place du Gnral de Gaulle
92160 Antony
www.lsa-conso.fr/
Les Echos de la franchise
SID Dveloppement
16, rue du Quatre Septembre
www.lesechosdelafranchise.com
Points de vente
90, avenue des Ternes
75017 Paris
http://www.pointsdevente.fr/
SITES INTERNET
SITES DE RECHERCHE DEMPLOI
http://www.ac-franchise.com/
http://www.agrojob.com/
http://www.distrijob.fr/
http://www.distribrecrute.com/
http://www.emploi-distribution.com/
http://www.erecrut.com/
http://www.metiersducommerce.fr/
http://www.inretail.co.uk/
http://www.allretailjobs.com/
AUTRES SITES
http://www.acsel.asso.fr/
http://www.lineaires.com/

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ANNEXES
ABRVIATIONS ET SIGLES
LEXIQUE
ABRVIATIONS ET SIGLES
CA : Chiffre daffaires
DLC : Date limite de consommation
EPI : quipement de protection individuel
ERP : tablissement recevant du public
FCA : Fdration des enseignes du Commerce Associ
FCD : Fdration du Commerce et de la Distribution
FEVAD : Fdration du e-commerce et de la vente distance
ILV : Information sur le lieu de vente
GSA : Grande surface alimentaire
GSS : Grande surface spcialise
MDD : Marque de distributeur
PLV : Publicit sur le lieu de vente
RFID : Radio Frequency Identification
VAD : Vente distance
VPC : Vente par correspondance (ou par catalogue)
LEXIQUE
Assortiment
Ensemble des produits proposs la vente par le distributeur.
Bricks and Clicks (ou Click & Mortar)
Entreprises qui proposent des processus complmentaires de ventes combines, incluant la vente par Internet
(activits en ligne, Clicks) et distribution classique (vente en magasin ou en point de vente physique Bricks, en
dur).
Cashback
Technique promotionnelle par laquelle un vendeur sengage reverser aux acheteurs une partie dun prix dachat
initial. Des sites de cashback se sont dvelopps sur Internet en proposant leurs membres des reversements de
1 5 % sur plusieurs centaines de sites marchands.
Le terme cashback peut galement dsigner une autre technique promotionnelle par laquelle une enseigne sengage
rembourser intgralement le prix dachat dun produit aux consommateurs qui viennent en acheter un autre, ou
lchanger sous certaines conditions.
Centrale dachats
Organisation pour la slection des fournisseurs et la ngociation des conditions dachat pour lensemble des points
de vente dun groupe ou dun rseau de distribution.
Charte Merchandising
Charte dfinissant les principes et les rgles merchandising dune entreprise ou dun rseau. Elle prcise par exem-
ple les visuels, les concepts, la signaltique, les critres de qualit, de lisibilit et de clart de loffre adopts
par les signataires de la charte (membres du rseau, ou magasins associs dans le cadre du commerce indpendant
organis).
Click and Mortar : voir Bricks & clicks .
Commerce associ (ou groupement)
Lorganisation des points de vente repose sur la dfinition de politiques communes et la mutualisation de services,
de moyens (achat de marchandises, moyens logistiques)
Commerce indpendant isol
Le commerce indpendant isol nest affili aucun rseau. Il est le plus souvent sans enseigne. Sa surface de vente
peut tre toutefois trs importante.
Commerce indpendant organis
Cette forme de commerce est compose de deux formes principales : le commerce associ ou groupement et la fran-
chise. Voir dfinition.
Commerce intgr (ou succursaliste)
Les points de vente sont des succursales (voire des filiales) contrles en propre par une entreprise tte de rseau
(un groupe par exemple). Les points de vente sont dirigs par des salaris du groupe.
Concept Drive
Mode de commercialisation combinant une commande du client en ligne et un retrait des achats en entrept, le
client faisant le dplacement. (Exemples : Auchan drive, Leclerc express, Systme-U).
Cross selling ou ventes croises
Technique commerciale, particulirement adapte Internet, permettant de proposer au client dun site, intress
par un produit, un ensemble dautres produits complmentaires.
Dmarque inconnue
Pertes subies par une enseigne de la grande distribution qui correspond au cot des produits vols (par les clients
ou le personnel), disparus ou casss.
Discount
Politique de prix visant vendre moins cher que le prix habituel du march.
E-commerce
Commerce lectronique par Internet.
Facing
Terme de merchandising caractrisant la prsentation des produits dans un magasin, une boutique, une vitrine ou un
rayon. Il dsigne aussi le nombre de produits figurant sur la face avant dune range dans le rayon dun point de vente.
Le facing influence la visibilit du produit en point de vente et son potentiel de vente.
Franchise
Forme de commerce o le magasin (point de vente) appartient une entreprise juridiquement indpendante et qui paie
des droits un franchiseur pour bnficier de son savoir-faire et de la notorit de lenseigne.
Grands magasins et magasins multi-commerces
Ces deux types de magasins de dtail ont en commun dtre rayons multiples : vente darticles de mode, de sport,
alimentation, quipement de maison, produits de parfumerie et de parapharmacie, produits culturels, multimedia, ser-
vices culturels, etc. Grands magasins et magasins multi-commerces se distinguent par leur surface de vente (celle du
grand magasin est dau moins 2 500 m
2
tandis que celle du magasin multi-commerces, comprise entre 400 et 2 500 m
2
,
sapparente celle du supermarch) ; et la part du chiffre daffaires ralis en produits alimentaires (infrieure au tiers
du chiffre daffaires total dans un grand magasin et comprise entre 1/3 et 2/3 du chiffre daffaires total dans le magasin
multi-commerces).
Guide de merchandising amont
Document regroupant les normes ou prconisations tablies par lentit de merchandising du sige dans un groupe.
Hypermarch
Magasin dune surface de vente gale ou suprieure 2 500 m
2
, offrant un assortiment de 25 000 40 000 rfrences
ralisant plus dun tiers de son chiffre daffaires dans la vente de produits alimentaires.
ILV (information sur le lieu de vente)
Affichage des informations sur le produit vendu en rayon.
Look book
Support (livre, catalogue) prsentant les collections de mode destination des acheteurs et de la presse.
Massification
Organisation de lactivit commerciale sous la forme des grandes surfaces alimentaires (hyper et supermarchs) et sp-
cialises.
Marketplace
Plateforme Internet pour le march interentreprises (entre plusieurs vendeurs et acheteurs).
Marques de distributeur (ou marques propre)
Produits commercialiss sous le logo dune enseigne, dont le prix est gnralement infrieur celui dune grande mar-
que.
Maxi-discounter
Magasin de moins de 2 500 m
2
, offrant un assortiment limit de 1 300 rfrences en moyenne.
M-Commerce
Le M-commerce (mobile commerce) correspond lutilisation de technologies sans fil, et plus particulirement de la
tlphonie mobile.
Merchandising
Ensemble des techniques visant la prsentation la plus attractive possible pour le client et la plus rentable pour le dis-
tributeur.
Panier moyen
Valeur moyenne des achats effectus dans un point de vente en une visite par un client.
Plan Masse
Terme architectural, le plan masse signifie une reprsentation des volumes de la construction en vue de dessus. Il per-
met de reprsenter une construction de faon schmatique, et de dtecter facilement certaines informations (primtre,
surface du btiment). Le plan masse est exig pour les diffrentes autorisations durbanismes (permis de construire,
dclaration pralable, etc.).
Picking
Systme de commande via Internet avec rcupration des achats laccueil dun magasin.
PLV (publicit sur le lieu de vente)
Supports de communication pour prsenter les produits, les oprations promotionnelles dans les rayons (prsentoir, affi-
chettes, stops rayons).
Pricing
Technique permettant de fixer le prix dun produit pour maximiser le chiffre daffaires gnr par sa vente.
Reporting
Compte-rendu de son rapport dactivit sous forme de tableaux de bord (suivi dindicateurs gnralement synthtiques).
Suprette
Magasin dune surface de vente comprise entre 120 et 400 m
2
.
Supermarch
Magasin dune surface de vente comprise entre 400 et 2 500 m
2
, offrant un assortiment de 3 000 5 000 rfrences et
ralisant plus des deux tiers de son chiffre daffaires dans la vente de produits alimentaires.
Taux de transformation
Nombre dentres en magasin ayant gnr une vente, par rapport la frquentation journalire, hebdomadaire, men-
suelle de la clientle.
Tte de gondole
Extrmit de la gondole (meuble/rayonnage), perpendiculaire au sens de circulation des clients, rserve aux promo-
tions.
Zone de chalandise
Zone gographique dattraction dun magasin ; la zone primaire attire 80 % des clients, la zone secondaire attire 15
25 % (source : FCD).
RESSOURCES HUMAINES
Activit
Ensemble de tches accomplir par le salari dans le cadre dune situation de travail et mobilisant des comptences
dtermines. Par exemple, lune des activits du responsable de la communication interne consiste dfinir les
actions de communication, une autre de ses activits est de conseiller les cadres dirigeants.
Fiche mtier
Elle dcrit un emploi-type, cest dire un modle demploi thorique reconstruit partir dun ensemble de postes
rels prsentant des proximits suffisantes (en termes de comptences mobilises et de finalit) pour tre tudis
et traits de faon globale. On peut distinguer plusieurs emplois-types (ou mtiers ) au sein dune mme fonction.
Par exemple, au sein de la fonction communication, on distingue les mtiers de directeur de la communication, res-
ponsable de la communication interne, responsable de la communication externe, attach de presse, charg des rela-
tions publiques, journaliste dentreprise.
Finalit (du mtier)
La finalit du mtier est sa raison dtre. Elle permet den comprendre le rle et lutilit dans lorganisation. Par
exemple, la finalit du mtier de responsable de la communication interne est de dvelopper la culture de lentreprise
ou du groupe.
Fonction
Ensemble de mtiers qui concourent un mme objectif final ncessaire au bon fonctionnement de lentreprise. La
plupart des entreprises prsentent un mme dcoupage interne entre grandes fonctions : direction gnrale, pro-
duction, comptabilit, ressources humaines, communication, fonction commerciale, etc. Par exemple, lobjectif de
la fonction communication est de construire et promouvoir une image positive et cohrente de lentreprise.
Poste de travail
Regroupement dactivits exerces rgulirement par un salari. Le poste de travail est dfini par lentreprise quant
son lieu dexercice, son contenu et ses modalits dexcution.
Secteur (dactivit)
Regroupement de lensemble des entreprises ou des tablissements exerant une activit principale similaire. A titre
dillustration, on peut citer les secteurs de lhtellerie, des transports, de lindustrie mcanique, de la construction,
de lassurance, etc. Le secteur dfinit lactivit de lentreprise et non celle du salari.
NOTES
NOTES
ISBN 978-2-7336-06117
ISSN 1771-9275
Les Rfrentiels des mtiers cadres
Les mtiers du secteur du commerce de dtail et de la distribution
Association Pour lEmploi des Cadres
51, boulevard Brune 75689 Paris Cedex 14
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