UNIVERSIDAD DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES

MIOPA DE LA COMERCIALIZACIN




















Para uso exclusivo de los alumnos de la Facultad de Ciencias Econmicas y
Empresariales de la Universidad de Piura.

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MIOPA DE LA COMERCIALIZACIN
1

Theodore Levitt


Toda industria de importancia otrora fue una industria en crecimiento.
Pero algunas que actualmente estn embebidas de una ola de entusiasmo en cuanto a su
crecimiento, en realidad se encuentran en el umbral de la declinacin. Otras,
consideradas como experimentadas industrias en crecimiento, en la prctica han cesado
de crecer. En cada uno los casos en que el crecimiento est en peligro, avanza a un paso
ms lento o se detiene, el motivo no es atribuible a una saturacin del mercado. La razn
es que ha habido una falta de parte de los directores.

Propsitos Decisivos
La falla radica en el nivel superior. Los ejecutivos responsables de ella
son, en ltimo anlisis, los que tienen a su cargo los objetivos y las polticas generales.
As, el crecimiento de los ferrocarriles no se detuvo a causa de que
merm la necesidad de transportar pasajeros y carga. Tal necesidad, por el contrario,
aument. Las dificultades por las que atraviesan los ferrocarriles en la actualidad no se
deben a que esa necesidad fue satisfecha por otros (automviles, camiones, aviones y
aun los telfonos), sino a que fueron los propios ferrocarriles los que no la supieron llenar.
Dejaron que otros les arrebataran la clientela porque consideraban que su negocio era el
de los ferrocarriles en lugar de reconocer que se trataba del ramo de los transportes. La
razn por la cual definieron errneamente su industria fue que su orientacin se volcaba
hacia la empresa ferroviaria como tal y no hacia la empresa de transportes; se haban
orientado hacia el producto, en lugar de orientarse hacia la clientela.
Hollywood a duras penas se salv de que la televisin acabara por
completo con la industria cinematogrfica. En efecto, todas las compaas
cinematogrficas establecidas fueron sometidas a profundas reorganizaciones. Algunas
sencillamente desaparecieron. Todas fueron apremiadas por dificultades, no porque la
televisin les hiciera competencia arrebatndoles pblico espectador, sino a causa de su
propia miopa. Al igual que los ferrocarriles, HoIIywood defini errneamente su negocio.
Consider estar dedicado al negocio de la cinematografa, cuando en
realidad estaba actuando en el campo del entretenimiento. El "cine entraaba un
producto especfico y limitado. Esta nocin dio lugar a una conformidad fatua que, desde
un principio, fue motivo de que los productores considerasen que la televisin constitua
una amenaza. Hollywood despreci y rechaz a la televisin cuando la deba haber
acogido con beneplcito como una nueva oportunidad -una oportunidad para ampliar el
campo del entretenimiento-. Hoy da, la televisin es un negocio mucho ms grande de lo
que jams lleg a ser la vieja cinematografa estrechamente definida. Si Hollywood se
hubiera orientado hacia su clientela (proporcionando entretenimiento), en lugar de
orientarse hacia su producto (el rodaje de pelculas cinematogrficas) habra tenido
necesidad de sufrir las penurias financieras por las que atraves? Es dudoso que ello

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Tomado de la revista Harvard Business Review, N. correspondiente a julio-agosto de 1960

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hubiera ocurrido. Lo que salv a Hollywood en ltima instancia, causando a la vez su
reciente resurgimiento, fue la nueva ola de jvenes escritores, productores y directores
cuyos xitos previos en la televisin haban diezmado a las viejas compaas
cinematogrficas, aniquilando a los grandes potentados del cine.
Hay otros ejemplos menos obvios de industrias que, al definir
equivocadamente sus propsitos, han puesto y siguen poniendo en peligro su porvenir.
Ms adelante he de referirme con mayores detalles a algunas de ellas y analizar la clase
de polticas que causaron sus dificultades. Antes que ello, sera ilustrativo indicar lo que
una gerencia orientada minuciosamente hacia la clientela puede hacer para asegurar la
expansin de una industria en crecimiento, an despus de haberse agotado las
oportunidades obvias. He aqu dos ejemplos que han estado con nosotros durante mucho
tiempo: el nylon y el vidrio -especficamente, Du Pont de Nemours & Company y Corning
Glass Works-. Ambas compaas tienen una elevada competencia tcnica. Su orientacin
hacia los productos es indisputable. Pero esto, por s solo, no basta para explicar su xito.
Despus de todo quin con ms orgullo se ha orientado hacia sus productos y ha sido
consciente de los mismos, que las antiguas compaas textiles de Nueva Inglaterra,
aniquiladas en forma tan cabal? Las empresas como la Du Pont y Corning han tenido
xito no por orientarse principalmente hacia el producto y las investigaciones, sino porque
tambin se han orientado meticulosamente hacia el cliente. Lo que ha dado lugar a su
prodigiosa produccin de artculos nuevos de considerable xito, ha sido el
escudriamiento constante y alerta de las oportunidades para aplicar su experiencia
tcnica a la creacin de usos que satisfacen a la clientela. De no haber tenido muy en
cuenta las necesidades y preferencias del cliente, la mayora de sus productos nuevos
pudieron haber sido desacertados y sus mtodos de venta intiles.
El aluminio tambin ha continuado siendo una industria en crecimiento
gracias a los esfuerzos de dos compaas establecidas durante la guerra, que
deliberadamente se abocaron a la creacin de nuevos usos para sus productos que
satisfacan a los consumidores. Sin la Kaiser Aluminum & Chemical Corporation y la
Reynolds Metal Company, la demanda total de aluminio sera en la actualidad mucho
menos de lo que en realidad es.
Habr quienes sostendrn que es insensato comparar a los ferrocarriles
con el aluminio, o a la industria cinematogrfica con la del vidrio. Acaso el aluminio y el
vidrio no son por su naturaleza tan verstiles que sus respectivas industrias
indefectiblemente deben contar con ms oportunidades para el crecimiento que los
ferrocarriles y la cinematografa? Este punto de vista cae precisamente en el error del que
he estado hablando. Define con tanta estrechez a una industria, o a un producto, o a un
conjunto de conocimientos y competencias tcnicas, que prcticamente garantiza su
caducidad prematura. Cuando hablamos de "ferrocarriles", debemos estar seguros de que
nos estamos refiriendo a "transportes". Como transportadores, los ferrocarriles an tienen
muy buenas posibilidades para crecer considerablemente. No estn limitados al negocio
ferroviario como tal (aunque, en mi opinin, el transporte ferroviario es potencialmente un
medio de transporte mucho ms vigoroso de lo que generalmente se presume).
Lo que les falta a los ferrocarriles no son oportunidades, sino una dosis
de la imaginativa y audacia directivas que fueron la base de la grandeza que alcanzaron.
An un aficionado como Jacques Barzum observa lo que falta cuando dice: "Me acongoja
ver como la organizacin fsica y social ms avanzada del siglo pasado, desaparece con
miserable ignominia por carecer de esa misma imaginacin cabal que la haba
estructurado y engrandecido. Lo que falta es la voluntad de las empresas de sobrevivir y
de satisfacer al pblico con inventiva y habilidad".
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"Trains and the Mind of Man" -Los Trenes y la Mente Humana-, Holiday, febrero de 1960, pag. 21.
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La Sombra de la Obsolescencia
Es imposible nombrar a una sola de las grandes industrias que en un
momento u otro no mereciera el mgico calificativo de "industria en crecimiento". En cada
caso, su presumida fortaleza radicaba en la superioridad aparentemente indiscutida de su
producto. No pareca haber un sustituto eficaz para el mismo. Fue en s, un sustituto
extremadamente popular del producto que reemplaz con tanto xito. No obstante, una
tras otra de estas celebradas industrias se vio envuelta en una sombra. Examinemos
brevemente a unas pocas ms, esta vez tomando ejemplos que hasta ahora han
merecido un poco menos de atencin.
Limpieza en seco. Esta fue otrora una industria en crecimiento con perspectivas muy
prometedoras. En una poca de prendas de vestir de lana, se haba hallado por fin el
medio para su limpieza segura y fcil. Se inici el auge de la industria.
Sin embargo, en la actualidad, a los 35 aos de haber comenzado ese
auge, la industria est sufriendo penurias. De dnde surgi la competencia?Acaso se
hall un mtodo mejor para la limpieza? No, no fue eso. La competencia eman de las
fibras sintticas y de los aditivos qumicos que redujeron la necesidad de limpiar en seco.
Pero esto slo en el comienzo. Al acecho y pronto para convertir a la limpieza en seco en
un mtodo totalmente anticuado, se halla un poderoso mago nuevo: la supersnica.
Servicios de energa elctrica. Este es otro de los productos que supuestamente no
tienen sustitutos y que ha sido puesto en un pedestal de crecimiento invencible. Cuando
apareci la bombilla incandescente, acab con las lmparas de querosene. Ms tarde, la
rueda hidrulica y el motor a vapor fueron hechos trizas por la flexibilidad, seguridad,
sencillez y fcil obtencin de los motores elctricos. La prosperidad de los servicios de
energa elctrica contina aumentando en forma extravagante a medida que los hogares
se convertan en verdaderos museos de artefactos elctricos. Cmo entonces era
posible equivocarse al invertir en los servicios de energa elctrica, que no tenan
competencia y para cuyo futuro solo se vislumbraba grandeza?
Pero un nuevo examen de la situacin ya no inspira igual optimismo.
Una veintena de compaas que no son de este ramo, han hecho grandes progresos en la
creacin de una poderosa pila electroqumica que, escondida en algn armario de cada
hogar, podra suministrar silenciosamente la energa elctrica requerida. Desapareceran
los cables elctricos que afean a tantos vecindarios. Igualmente se eliminaran la
incesante demolicin de calles y la interrupcin del servicio durante tormentas. En el
horizonte se asoma tambin la energa solar, cuyas posibilidades asimismo son
exploradas por compaas que no se desenvuelven en el campo del suministro de
energa elctrica.
Quin puede afirmar que los servicios de energa elctrica no tienen
competidores? Quizs hoy da son monopolios naturales, pero maana bien pueden ser
difuntos naturales. Para evitar esta posibilidad, tambin ellos tendrn que desarrollar pilas
electroqumicas, la energa solar y otras fuentes de energa. Para poder sobrevivir, son
ellos mismos los que con criterio positivo tendrn que planificar la obsolescencia de lo que
ahora constituye la fuente de su existencia.
Tiendas de vveres. A muchas personas les cuesta creer que alguna vez hubo un
prspero establecimiento conocido con el nombre de "la tienda de vveres de la esquina".
El Supermercado se apoder de este sector del comercio con poderosa
eficacia. Las grandes cadenas de tiendas de vveres, prominentes en la dcada de 1930,
a duras penas se salvaron de ser eliminadas por la expansin agresiva de los
supermercados independientes. El primer Supermercado autntico fue inaugurado en
1930 en la localidad de Jamaica, Long Island (estado de New York}. En 1933, los
Supermercados ya estaban floreciendo en California, Ohio, Pennsylvania y en otras
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partes. No obstante, fueron ignorados con desdn por las cadenas de tiendas de vveres
establecidas. Cuando finalmente decidieron tomar nota de los Supermercados, lo hicieron
con descripciones de escarnio tales como "de pacotilla"; "pasados de moda; "pulperas" y
"oportunistas faltos de tica".
El Gerente de una de las grandes cadenas de tiendas de vveres
expres a la sazn que le "resultaba difcil creer que la gente estara dispuesta a recorrer
en automvil varias millas para comprar alimentos, sacrificando la atencin personal
perfeccionada por las cadenas y a la que estaba acostumbrada la cliente, ama de casa"
(Para mayores detalles, ver M.M. Zimmerman, The Super Market: A Revolution
Distribution; -El Supermercado: Una Revolucin en el sistema de distribucin-, New York,
McGraw-Hill Book Co. Inc. 1955, pag. 48). An en 1936, la Convencin Nacional de
Almaceneros Mayoristas (National Wholesale Grocers Convention} y la Asociacin de
Tiendas Minoristas de New Jersey (New Jersey Retail Grocers Association}, manifestaron
que nada haba que temer. Opinaron que el atractivo reducido que el Supermercado
ofreca al cliente que compra en busca de precios ms baratos, era un factor que limitaba
su mercado. Dependan de una clientela dispersa en un radio de muchas millas. Una vez
que apareceran los imitadores, habra cierres al por mayor de Supermercados, a medida
que mermara su volumen de ventas. El nivel elevado de sus ventas se atribua en parte al
hecho de que constituan una novedad. Bsicamente, la gente prefera la tienda de
vveres conveniente de barrio la que "si cooperaba con sus abastecedores, vigilaba sus
costos y mejoraba su servicio" poda hacer frente a la competencia hasta que sta
desapareciera.
Nunca desapareci. Las cadenas de tiendas de vveres descubrieron
que para sobrevivir era necesaria su conversin a Supermercados. Esto significaba la
destruccin a granel de sus inmensas inversiones en los locales en que funcionaban sus
tiendas de vveres, como as tambin en los mtodos de distribucin y poltica del
producto establecidos. Las compaas con "el coraje de sus convicciones" se aferraron
denodadamente a la filosofa de "la tienda de vveres de la esquina". Conservaron su
orgullo pero perdieron hasta la camisa.
Sin embargo, los recuerdos no perduran. Por ejemplo, personas que hoy
da aclaman confiadas a las promisorias industrias de la electrnica y de los productos
qumicos, no podran concebir la falla de estas industrias que crecen a pasos
agigantados. Tampoco pueden concebir como un hombre de negocios razonablemente
sensato puede sufrir de una miopa tan aguda como la que padeci el famoso millonario
de Boston quien, hace 55 aos, en forma no intencionada conden a sus herederos a la
pobreza al estipular que todo su patrimonio se invierta exclusiva y permanentemente en
valores de tranvas elctricos. Su declaracin pstuma: "Siempre habr una gran
demanda para un servicio eficaz de transporte urbano", no sirve de consuelo a sus
herederos que se ganan la vida despachando combustible en estaciones de servicio para
automviles.
No obstante, en una encuesta exenta de toda formalidad que
recientemente efectu entre un grupo de inteligentes directivos, casi la mitad expresaron
que difcilmente podan perjudicar a sus herederos si ligaran para siempre sus patrimonios
a la industria electrnica. Cuando les present el ejemplo de los tranvas de Boston,
exclamaron unnimemente: "Eso es algo diferente!" Pero lo es? La situacin bsica
acaso no es idntica?
En realidad, creo que no existe algo que podra llamarse "industria en
crecimiento". Slo hay empresas organizadas y que funcionan para crear y aprovechar las
oportunidades de crecimiento. Las industrias que presumen estar recorriendo una senda
de crecimiento automtico, invariablemente caen en el estancamiento. El historial de toda
industria "en crecimiento" desaparecida o en vas de desaparecer, refleja un ciclo
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engaoso de expansin gananciosa y de decadencia inadvertida. Hay cuatro condiciones
que por lo general, causan indefectiblemente este ciclo:
1. La nocin de que una poblacin creciente y ms opulenta garantiza el
crecimiento.
2. la nocin de que no hay un sustituto que compita o pueda competir con el
producto principal de la industria.

3. Una confianza excesiva en la produccin en masa y en las ventajas de una
rpida disminucin de los costos por unidad, a medida que aumenta la
produccin.

4. Preocupacin con un producto que se preste a la experimentacin cientfica
cuidadosamente controlada, a mejoras y a la reduccin de los costos de
fabricacin.
A continuacin deseara comenzar a examinar en forma ms detallada a
cada una de estas condiciones. Para exponer mi criterio en la forma ms osada posible,
ilustrar los diversos puntos con referencia a tres industrias, a saber, la petrolera, la
automotriz y la electrnica. Sealo particularmente a la petrolera por cuanto abarca un
nmero mayor de aos y porque entraa ms vicisitudes.
Estas tres industrias no solo gozan de excelente renombre entre el
pblico general, mereciendo la confianza de cuidadosos y avanzados inversionistas, sino
que sus respectivos directivos han adquirido fama por su pensamiento progresista en
campos tales como control financiero, investigacin de productos y capacitacin del
personal directivo. Si la obsolescencia puede llegar a incapacitar a estas industrias, no
hay duda que ello pueda ocurrir en cualquier otra.

Mito en cuanto a la Poblacin

Toda industria acaricia la nocin de que una poblacin creciente y ms
opulenta es una garanta para la obtencin de utilidades. Es un criterio que hace ms
llevaderos los temores que comprensiblemente todos tienen respecto del futuro. Si los
consumidores se multiplican y tambin compran una mayor cantidad de un producto o
servicio, el que no fabrica o proporciona puede hacer frente al futuro con mucho ms
confianza y tranquilidad que cuando el mercado se achica. Un mercado en estado de
expansin tiende a liberar al fabricante del esfuerzo de cavilar profundamente o de ser
imaginativo. Si el acto de pensar es una reaccin intelectual frente a un problema,
entonces la ausencia de problemas conduce a la ausencia de la reflexin. Si un producto
cuenta con un mercado cuya expansin es automtica, su fabricante no exprimir su
cerebro para hallar la forma que le permita ampliar ese mercado.
En este sentido, la industria petrolera ofrece uno de los ejemplos ms
interesantes. Siendo probablemente una de nuestras industrias en crecimiento ms
antiguas, tiene un historial envidiable. Si bien en la actualidad se manifiestan algunos
temores en relacin con su ritmo de crecimiento, la propia industria tiende a ser optimista.
No obstante, creo que es demostrable que est atravesando una etapa de cambios
fundamentales, pero caractersticos. No solo est dejando de ser una industria en
crecimiento, sino que, en relacin con otras, hasta puede hallarse en vas de declinacin.
Aunque hay un desconocimiento generalizado de esta circunstancia, creo que en un plazo
de 20 aos la industria petrolera puede hallarse en una posicin de gloria retrospectiva
muy similar a la que se encuentran los ferrocarriles en la actualidad. A pesar de sus
esfuerzos innovadores en la formulacin y aplicacin del mtodo de "valor actual" en la
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evaluacin de las inversiones, en sus relaciones con los empleados y en sus actividades
de cooperacin en pases menos desarrollados, la industria petrolera constituye un
ejemplo angustioso de la forma en que la complacencia y la terquedad pueden convertir
obstinadamente la oportunidad en condiciones poco menos que desastrosas.
Una de las caractersticas de sta y otras industrias que han estado
convencidas firmemente de las consecuencias beneficiosas de una poblacin en
crecimiento, a la vez de ser industrias con un producto genrico para el que
aparentemente no haba un sustituto que pudiera competir con el mismo, es que las
compaas individuales han tratado de sobreponerse a sus competidores mejorando los
artculos de su lnea de produccin. Desde luego, esto tiene sentido comn si se presume
que las ventas estn supeditadas a la poblacin del pas, ya que el cliente solo puede
evaluar los productos comparando una a una sus caractersticas. Por ejemplo, creo que
es significativo que, desde que John D. Rockefeller envi gratuitamente lmparas de
petrleo a la China, la industria petrolera no hiciera algo realmente digno de mencin para
crear una mayor demanda para su producto. Ni siquiera supo destacarse con eminencia
en cuanto se refiere al mejoramiento de sus productos. La nica mejora de importancia
mayor, es decir, la creacin de plomo tetraetilo, eman de fuentes ajenas a la industria,
especficamente, de la General Motors y la Du Pont. Las grandes contribuciones
aportadas por la propia industria se limitan a la tecnologa inherente a la exploracin,
produccin y refinacin del petrleo.
En otras palabras, los esfuerzos realizados por la industria se
concentraron en el mejoramiento de la eficacia para obtener y fabricar el producto y no
realmente en el mejoramiento del producto genrico o de su comercializacin. Lo que es
ms, su producto principal ha sido definido incesantemente en los trminos ms
estrechos posibles, es decir, como gasolina y no como energa, combustible o transporte.
Esta actitud contribuy a asegurar que las principales mejoras incorporadas a la calidad
de la gasolina no tienden a emanar de la industria petrolera. Asimismo, segn se ha de
demostrar ms adelante, la creacin de combustibles superiores de alternativa se origina
en sectores ajenos a la industria petrolera. En forma similar, las principales innovaciones
en la comercializacin de combustibles para automotores, son iniciadas por pequeas
compaas petroleras nuevas cuya inquietud principal no es la produccin o refinacin de
petrleo. Estas son las compaas responsables de la rpida generalizacin de las
estaciones de gasolina con mltiples bombas, que con tanto xito han hecho hincapi en
instalaciones limpias, servicio rpido y eficaz y gasolina de buena calidad a precios bajos.
As, la industria petrolera est invitando situaciones peligrosas que
pueden acometer desde afuera. No cabe duda de que en este pas de inventores y
empresarios vidos, tarde o temprano habr de crearse una amenaza. Las posibilidades
de que ello ocurra son ms evidentes si se examina la siguiente nocin peligrosa muy
propia de muchas gerencias. En beneficio de la continuidad, dado que esta segunda
nocin se vincula estrechamente con la primera, he de continuar con el mismo ejemplo.
La industria petrolera est bastante convencida de que no existe un
sustituto competitivo para su producto principal, la gasolina y que, de haberlo, seguir
siendo un derivado del petrleo crudo como lo es el aceite combustible o el querosene
para motores a retropropulsin.
Esta presuncin incorpora una considerable dosis de esperanzas
ilusorias. El problema consiste en que la mayora de las empresas refinadoras son
propietarias de volmenes enormes de reservas de petrleo crudo. Tales reservas slo
tienen valor si existe un mercado para los productos derivados del petrleo. Es por ello
que subsiste la tenaz confianza en la continuada superioridad competitiva de los
combustibles para vehculos automotores, fabricados con petrleo crudo.
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Esta idea persiste a pesar de todas las pruebas valederas que a lo largo
del tiempo se opusieran a ella. Tales pruebas no solo demuestran que el petrleo nunca
ha llegado a ser por mucho tiempo un producto superior para un propsito dado, sino
tambin que la industria petrolera jams ha llegado a ser realmente una industria en
crecimiento. Ha sido una sucesin de negocios diferentes que pasaron por los conocidos
ciclos histricos de crecimiento, madurez y decadencia. Su supervivencia global como
industria, es atribuible a una serie de evasiones milagrosas de la obsolescencia y de
inesperados aplazamientos de ltima hora que evitaron un desastre total, al estilo del
rescate de la herona, salvada justo a tiempo en una pelcula en episodios. Me limitar a
bosquejar solo los episodios ms importantes.
Al principio el petrleo crudo fue principalmente un remedio medicinal.
Pero aun antes de que perdiera su popularidad como tal, la demanda se intensific
cuando se comenz a emplearlo como combustible en las lmparas de querosene. La
perspectiva de iluminar las lmparas en todo el mundo dio lugar a una promesa
extravagante de crecimiento. Las perspectivas eran similares a las que la industria
vislumbra en la actualidad para el uso de la gasolina en otras partes del mundo.
Ansiosamente aguarda la hora en la que en los pases subdesarrollados haya un
automvil en cada garaje.
En la poca de la lmpara de querosene las empresas petroleras
compitieron unas con otras y tambin contra la luz de gas, tratando de mejorar las
propiedades del querosene para la iluminacin. Entonces, repentinamente ocurri lo
imposible. Edison invent una luz que en nada dependa del petrleo crudo. De no haber
sido por el uso creciente del querosene en estufas, la lmpara incandescente hubiera
acabado a la sazn totalmente con el petrleo como industria en crecimiento. El petrleo
crudo no hubiera servido para otra cosa que para el engrase de ejes.
Luego sobrevino un nuevo desastre y un nuevo perodo de gracia.
Hicieron su aparicin dos grandes innovaciones, ninguna de las cuales se origin en la
industria petrolera. La creacin exitosa de sistemas centrales de calefaccin con
quemadores de carbn, desplaz para siempre a la estufa de querosene. Mientras la
industria aun trastabillaba a causa del rudo golpe sufrido, se asom lo que habra de ser
su promotor sin parangn: el motor de combustin interna, inventado tambin en crculos
ajenos a la industria. Despus, cuando la prodigiosa expansin para la gasolina
finalmente comenz a estabilizarse en la dcada de 1920, se produjo una nueva
escapatoria milagrosamente cuando se comenzaron a utilizar los sistemas de calefaccin
central a base de aceite combustible. Una vez ms, la escapatoria fue proporcionada por
la inventiva y el trabajo de una persona ajena a la industria. Cuando este mercado se
debilit, sali al rescate la demanda de combustible que durante la guerra existi para la
aviacin. Despus de la guerra, la expansin de la aviacin civil, la conversin de las
locomotoras convencionales en locomotoras diesel y la demanda explosiva de
combustible para los automotores imprimieron un ritmo acelerado al crecimiento de la
industria.
Entretanto, la calefaccin central a base de aceite combustible -cuyas
posibilidades de auge se haban proclamado recientemente- tuvo que enfrentar la seria
competencia que le present el gas natural. Si bien las propias compaas petroleras eran
dueas del gas que ahora competa con su petrleo, no fue la industria que origin la
revolucin del gas natural, la que tampoco ha llegado a derivar hasta hoy da grandes
utilidades del gas que posee. La revolucin del gas fue instigada por nuevas compaas
de distribucin de este producto, que lo llevaron al mercado con ahnco agresivo. Iniciaron
una magnfica industria nueva, primero desatendiendo el consejo de las compaas
petroleras y ms tarde salvando la resistencia que stas les opusieron.
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Desde un punto de vista lgico, deban haber sido las propias
compaas petroleras las causantes de la revolucin del gas. No slo eran las propietarias
del gas; tambin eran las nicas con experiencia tecnolgica en materia de tuberas y
distribucin del gas por las mismas. Adems, tenan conocimientos en cuanto a los
problemas propios de los sistemas de calefaccin. Pero, en parte porque reconocan que
el gas natural competira con sus propias ventas de aceite combustible, las empresas
petroleras desdearon las posibilidades que ofreca el gas.
La revolucin finalmente fue iniciada por ejecutivos de los oleoductos
quienes, no pudiendo convencer a sus compaas de que deban comercializar el gas,
renunciaron a sus cargos y organizaron las espectacularmente fructuosas compaas de
distribucin de gas. Aun despus de que las empresas petroleras tuvieron que reconocer
con dolor el xito de aquellas, decidieron no entrar en este campo. El negocio de muchos
miles de millones de dlares que deba haber sido de ellas, lo fue de otros. Al igual que en
el pasado, la industria estaba cegada por su preocupacin estrecha con un producto
especfico y con valor de sus reservas. Poca o ninguna fue la atencin que dispensaron a
las necesidades y preferencias bsicas de sus clientes.
Los aos de posguerra aun no han sido testigos de cambio alguno.
Inmediatamente despus de la Segunda Guerra Mundial, la industria petrolera pudo
abrigar grandes esperanzas en cuanto a su porvenir dada la rpida expansin de la
demanda existente-para su lnea tradicional de productos. En 1950, la mayora de las
empresas haban hecho proyecciones de la tasa anual de crecimiento que indicaban una
expansin de cerca de un 6 por ciento hasta 1975, por lo menos. Si bien en el Mundo
Libre de proporcin de reservas de petrleo crudo respecto de la demanda fue de
aproximadamente 20 a 1, siendo una relacin de 10 a 1 una proporcin que en los
Estados Unidos por lo general se considera razonablemente apropiada, un auge de la
demanda provoc la bsqueda de nuevas reservas sin tenerse en debida cuenta lo que el
futuro realmente prometa. En 1952 se descubrieron nuevos yacimientos en el Medio
Oriente y la proporcin aument vertiginosamente a una relacin de 42 a 1. Si las
adiciones brutas a las reservas continan al ritmo promedio registrado durante la pasada
dcada (37 mil millones de barriles anuales), entonces hacia 1970, la relacin de las
reservas habr aumentado de 45 a 1. Esta abundancia ha debilitado en todo el mundo los
precios del petrleo crudo y sus subproductos.
Los directivos de la industria actualmente no pueden hallar mucho
consuelo en la rpida expansin de la industria petroqumica, otra de las innovaciones
que emplea petrleo, pero que no eman de las empresas petroleras ms prominentes.
La produccin total en los Estados Unidos de productos petroqumicos equivale ms o
menos a un 2 por ciento (por volumen) de la demanda existente para los productos de
petrleo considerados en conjunto. Si bien en la actualidad se espera que la industria
petroqumica tendr un crecimiento equivalente a un 10 por ciento anual, esto no es
suficiente para contrarrestar otras mermas que afectan la expansin del consumo de
petrleo crudo. Adems, si bien los productos petroqumicos son cuantiosos y su nmero
sigue aumentando, es conveniente recordar que su materia prima bsica puede
obtenerse en otras fuentes no petrolferas tales como la hulla. Por otra parte, muchos
materiales plsticos pueden producirse con una cantidad relativamente pequea de
petrleo. Una refinera con una capacidad de elaboracin de 50,000 barriles diarios se
considera actualmente el tamao mnimo indispensable para un rendimiento eficaz. En
contraste, una planta qumica con una capacidad para 5,000 barriles diarios es una
operacin gigantesca.
El petrleo nunca ha llegado a ser una industria de vigoroso crecimiento
continuo. Creci espasmdicamente, salvada siempre en forma milagrosa por
innovaciones y acontecimientos que no emanaron de su seno. La razn por la cual no ha
crecido en forma de progresin sostenida y uniforme es que, cada vez que crea contar
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con un producto superior a salvo de la posibilidad de tener que competir con sustitutos, tal
producto result ser inferior y estar expuesto notoriamente a la obsolescencia. Hasta
ahora, la gasolina por lo menos como combustible para motores, ha escapado a esta
suerte. Pero, segn veremos ms adelante, puede ser que tambin la gasolina ya haya
alcanzado la etapa de su agona.
Todo lo dicho seala que no hay garantas contra la obsolescencia de
un producto. Si sta no es causada por las investigaciones de la compaa que lo
produce, las de otra empresa seguramente la causarn. A menos que una industria tenga
una suerte formidable, como la ha tenido hasta ahora la industria petrolera, puede
naufragar fcilmente en un mar de cifras deficitarias, tal como aconteci con los
ferrocarriles, con los fabricantes de ltigos para calesas, con las "tiendas de vveres de la
esquina", con la mayora de las grandes empresas cinematogrficas y por cierto con
muchas otras industrias.
La empresa es el mejor gestor de su propia suerte. Esto requiere
conocer los ingredientes del xito de un negocio. Uno de los mayores enemigos de este
conocimiento es la produccin en masa.
Presiones Derivadas de la Produccin
Las industrias de produccin en masa son impulsadas por un gran afn
de producir todo cuanto pueden. La perspectiva de costos marcadamente inferiores a
medida que incrementa el volumen de la produccin es algo que la mayora de las
empresas difcilmente pueden resistir. Las posibilidades en cuanto a las utilidades
asumen carcter espectacular. Todo esfuerzo se concentra en la produccin. Como
resultado de ello, se descuida la comercializacin
John Kenneth Galbraith sostiene que ocurre lo contrario. La produccin
es tan prodigiosa que todos los esfuerzos se concentran en buscar la forma de
deshacerse de ella. Dice Galbraith que ah encontramos la razn de ser de los anuncios
publicitarios cantados, de la profanacin de las bellezas panormicas con carteles de
publicidad y de otras prcticas destructivas y vulgares. Galbraith, sin lugar a dudas,
describe una realidad indiscutible, pero el aspecto estratgico de la cuestin escapa a su
criterio. La produccin en masa por cierto genera grandes presiones para mover" el
producto. Pero generalmente, se hace hincapi en las ventas, no en la comercializacin.
La comercializacin, siendo un proceso ms refinado y complejo, se ignora.
La diferencia entre comercializacin y venta es ms que mera cuestin
de semntica. La venta se concentra en las necesidades del vendedor, mientras que la
comercializacin lo hace en las necesidades del comprador. La venta busca satisfacer la
necesidad del vendedor de convertir su producto en dinero efectivo; la comercializacin
se basa en la idea de satisfacer las necesidades del cliente por medio del producto y de
toda la gama de aspectos relacionados con la creacin, la entrega y finalmente, el
consumo del mismo.
En algunos pases la seduccin de la produccin en masa al mximo de
la capacidad de la fbrica, ha sido tan poderosa que por muchos aos los directivos
superiores en efecto manifestaron a los departamentos de venta: "Ustedes, coloquen el
producto, nosotros nos preocuparemos de las utilidades. En contraste, una empresa
verdaderamente orientada hacia la comercializacin trata de crear bienes y servicios de
valor satisfactorio que los consumidores desean comprar. Lo que tal empresa ofrece en
venta no solo incluye el producto o servicio genrico, sino tambin cmo se pone al
alcance del cliente, en qu forma, oportunidad y condiciones ya qu trminos de
intercambio. Lo que es ms importante, el artculo o servicio ofrecido en venta es
determinado por el comprador y no por el vendedor. Este ltimo busca la sugerencia del
10
comprador en forma tal que el producto resulta una consecuencia del esfuerzo de
comercializacin y no viceversa.
Esto parecera ser una regla comercial elemental, lo cual, sin embargo,
no es bice para que se la viole a diestra y siniestra. Por cierto, su violacin eclipsa su
observancia. Tomemos, por ejemplo, la industria del automvil en la que la produccin en
masa es la ms famosa, la ms reverenciada y la que mayor impacto tiene en toda la
sociedad. La industria ha encadenado su fortuna a los requerimientos implacables del
cambio anual de modelos, poltica sta que convierte la orientacin hacia el cliente en una
necesidad especialmente urgente. En consecuencia, los fabricantes de automviles
invierten anualmente millones de dlares en investigaciones sobre las preferencias del
consumidor. Pero el hecho que los nuevos automviles "compactos" se vendieron con
tanto xito en el primer ao de su aparicin indica que las vastas investigaciones hechas
por Detroit por mucho tiempo no llegaron a revelar lo que el cliente realmente deseaba.
Detroit no se persuadi de que el cliente deseaba algo distinto de lo que se le estaba
ofreciendo, hasta que perdi millones de clientes que acudieron a comprar el producto de
otros fabricantes de automviles pequeos. (The Affluent Society (La Sociedad Opulenta)
(Boston, Houghton Mifflin Company, 1958, pags: 152-160).
Cmo es posible que este rezago increble respecto de lo que los
consumidores queran pudo haberse perpetuado durante tanto tiempo? Cmo es que las
investigaciones no revelaron las preferencias de los consumidores antes de que la
realidad quedase a la vista por las decisiones tomadas por los compradores? Acaso la
finalidad de las investigaciones no es la de determinar lo que ocurrir, antes de que
ocurra? La respuesta la hallamos en el hecho de que Detroit nunca investig en realidad
las necesidades de los consumidores de su producto. Slo investig sus preferencias
entre las diversas cosas que ya haba decidido ofrecerle, ya que Detroit se orienta
principalmente hacia el producto y no hacia el cliente. En la medida en que se reconoce
que el cliente tiene necesidades que el fabricante debe tratar de satisfacer, Detroit por lo
general acta como si esto puede lograrse enteramente mediante la introduccin de
modificaciones en el producto. De vez en cuando tambin se dedica alguna atencin al
aspecto de la financiacin, pero ello se hace ms para vender que para facultar al cliente
para que pueda comprar.
En cuanto a los esfuerzos que se realizan para satisfacer las
necesidades del cliente, lo que se hace es tan insignificante que no merece comentario
alguno. Los aspectos inherentes a las necesidades ms apremiantes no satisfechas se
ignoran por completo o, cuando mucho, solo reciben atencin carente de todo inters.
Tales aspectos se refieren a la venta en s y a la cuestin de la reparacin y
mantenimiento de los automviles. Detroit considera que estos problemas son de
importancia secundaria. Esto queda puesto de relieve por el hecho de que ni la fase de la
venta al menudeo ni la de las operaciones de reparacin y mantenimiento son de
propiedad o estn a cargo o bajo la vigilancia de los fabricantes. Una vez producido el
automvil, las cosas prcticamente quedan en las manos inadecuadas del comerciante
concesionario. Ilustra esta actitud miope de Detroit el hecho de que, si bien las
operaciones de reparacin y mantenimiento encierran magnficas oportunidades para
estimular las ventas e incrementar las utilidades, solo 57 de los 7,000 concesionarios de
los automviles Chevrolet ofrecen servicio nocturno de mantenimiento.
Los automovilistas repetidamente ponen de manifiesto su descontento
con el servicio de reparacin y mantenimiento, as como sus recelos en cuanto a la
compra de automviles bajo el actual sistema de ventas. Las inquietudes y los problemas
que enfrentan durante la etapa de la compra y la del servicio de mantenimiento,
probablemente son ms agudos y generalizados en la actualidad que hace 35 aos atrs.
No obstante, parece ser que los fabricantes de automviles ni escuchan al angustiado
consumidor, ni ajustan su producto y sus operaciones a las preferencias y necesidades
11
que la actitud del pblico consumidor revela. De escuchar, deben estar hacindolo a
travs del filtro de sus propias preocupaciones con la produccin. Los esfuerzos que
deben hacer en el campo de la comercializacin siguen siendo considerados una
consecuencia necesaria del producto y no viceversa, como en realidad debera ser. Este
es el legado de la produccin en masa, con su criterio estrecho de que las utilidades
emanan principalmente de la produccin plena a bajo costo.
El atractivo de las utilidades que encierra la produccin en masa,
evidentemente merece consideracin en los planes y en la estrategia de la administracin
de negocios, pero en todos los casos, debera estar supeditado a reflexiones profundas
sobre el cliente. Esta es una de las lecciones ms importantes que podemos aprender de
la actitud contradictoria de Henry Ford. En cierto sentido, Ford fue el ms brillante y el
ms insensato de los comerciantes en los Estados Unidos. Fue insensato porque rehus
ofrecerle al cliente otra cosa que no fuera un automvil negro. Fue brillante porque cre
un sistema de produccin formulado para satisfacer las necesidades del mercado.
Comnmente lo aplaudimos por una razn equivocada: su genio de produccin. Su genio
real se hizo valer en la comercializacin. Creemos que logr reducir su precio de venta,
logrando con ello vender millones de automviles a 500 dlares porque su invencin de la
lnea de montaje haba reducido los costos. En realidad, haba inventado la lnea de
montaje porque lleg a la conclusin de que a 500 dlares poda vender millones de
automviles. La produccin en masa fue el resultado y no la causa de sus precios bajos.
Ford repetidamente hizo hincapi en este punto, pero una nacin de
administradores de negocios orientados hacia la produccin rehsa escuchar la gran
leccin que ense. He aqu la filosofa que sirvi de base a sus operaciones, segn la
expresa sucintamente el propio Ford:
"Nuestra poltica es la de reducir el precio, ampliar las operaciones y
mejorar el artculo. Se observar que la reduccin del precio est en primer trmino.
Nunca hemos considerado que los costos son fijos. Por lo tanto, primero reducimos el
precio al punto en que creemos se producirn ms ventas. Luego proseguimos y tratamos
de alcanzar los precios. No nos preocupamos de los costos. El nuevo precio ejerce una
presin que obliga a reducir los costos. La forma ms comn es la de tomar los costos,
determinando el precio con base en los mismos y si bien este mtodo quizs sea
cientfico en un sentido estrecho, no lo es en un sentido amplio, porque para qu sirve
conocer el costo si ste nos dice que el artculo no puede fabricarse a un precio que lo
haga vendible? Pero ms ilustrativo a este respecto es el hecho de que si bien puede
calcularse cul ser el costo y desde luego calculamos cuidadosamente todos nuestros
costos, nadie sabe lo que el costo debera ser. Una de las formas de descubrir esto... es
fijar un precio tan bajo que obligue a todo el mundo en la empresa a desempearse con el
mximo grado de eficiencia. El precio bajo obliga a todos a exprimir cuanta posibilidad
exista para obtener utilidades. Bajo este mtodo forzado hacemos ms descubrimientos
respecto de la manufactura y de las ventas, que mediante cualquier otro mtodo de
investigacin despaciosa"
3

Las atormentadoras posibilidades de lograr utilidades por medio de
costos bajos por unidad de produccin, quizs den lugar a la actitud ms engaosa en la
que puede caer una empresa, particularmente una empresa "en crecimiento", para la cual
una expansin aparentemente garantizada de la demanda ya menoscaba de por s la
debida consideracin de la importancia de la comercializacin y del cliente.
El resultado comn de esta limitada preocupacin por las as llamadas
cuestiones concretas es que, en lugar de crecer, la industria decae. Por lo general
significa que el producto es incapaz de adaptarse a las modalidades constantemente

3
My Life and Work (Mi vida y mi obra), New cork, Doubleday, Page & Company, 1923, pginas 146-147
12
cambiantes de las necesidades y preferencias del consumidor, a las instituciones y
prcticas de comercializacin nuevas y modificadas, o a la creacin de productos en
industrias competidoras o complementarias. La industria tiene sus miras tan fijas en su
propio producto especfico que no llega a percibir los factores que lo estn convirtiendo en
un artculo obsoleto.
El ejemplo clsico de esto es la industria del ltigo para calesas. No
haba mejora para este producto que pudiera posponer su sentencia de muerte. Pero si la
industria se hubiera definido en el sentido de que perteneca al ramo de los
transportadores en lugar de ser fabricantes de ltigos para calesas, es posible que
hubiera sobrevivido. Hubiera hecho lo que la supervivencia indefectiblemente entraa,
esto es, hubiera cambiado. An si solamente hubiera definido su negocio en el sentido de
que proporcionaba un estimulante o un catalizador para una fuente de energa, poda
haber sobrevivido convirtindose en fabricante de, digamos, correas para ventiladores o
de filtros de aire.
La industria petrolera, por su parte, algn da podr convertirse en un
ejemplo ms clsico an. Habiendo permitido que otros le arrebataran maravillosas
oportunidades (tales como el gas natural, segn ya hemos mencionado; combustibles
para cohetes y lubricantes para turborreactores), sera de esperar que hubiera tomado
medidas para que ello no se repitiera jams. Pero tal no es el caso. Se estn produciendo
novedades extraordinarias en materia de sistemas de combustible diseados
especficamente para suministrar energa para los automviles. Tales novedades no solo
se concentran en empresas ajenas a la industria petrolera, sino que sta virtualmente las
ignora en forma sistemtica, segura y satisfecha con la felicidad que le proporciona su
encadenamiento al petrleo. Es una repeticin de la historia de la lmpara de querosene
frente al bombillo incandescente. La industria petrolera est tratando de mejorar los
combustibles a base de hidrocarburos en lugar de tratar de crear cualesquiera otros
combustibles que mejor se adapten a las necesidades de los usuarios, sea que tales
combustibles se elaboren o no en forma diferente o que se produzcan con materias
primas ajenas al petrleo.
He aqu algunas de las cosas con las que estn trabajando compaas
que no son petrolferas.
Ms de una decena de tales empresas cuentan con modelos operativos
de sistemas de energa que, una vez perfeccionados, reemplazarn el motor de
combustin interna y eliminarn la demanda de gasolina. El mrito importante de cada
uno de estos sistemas es que eliminan las frecuencias y fastidiosas paradas necesarias
para el reabastecimiento de combustible. La mayora de estos sistemas consisten de pilas
electroqumicas diseadas para la generacin de energa elctrica directamente a base
de elementos qumicos sin combustin. La mayora emplea elementos qumicos que no
se derivan del petrleo, generalmente hidrgeno y oxgeno.
Diversas compaas tienen modelos avanzados de acumuladores
elctricos diseados como fuentes de energa para automviles. Una de tales compaas
es una empresa fabricante de aviones que trabaja en conjuncin con varias compaas de
energa elctrica. Estas ltimas, esperan poder aplicar su capacidad de generar energa
elctrica durante las horas en que el consumo de esta ltima es menor, para renovar la
energa de los acumuladores enchufndolos durante la noche a la red elctrica.
Otra compaa, que tambin se vale del acumulador, es una empresa
electrnica mediana que cuenta con una experiencia amplia en materia de acumuladores,
adquirida en el curso de sus labores con aparatos audfonos. En tales trabajos de
innovacin est colaborando con un fabricante de automviles. Mejoras recientes que
emanaron de la necesidad de disponer para los cohetes de acumuladores minsculos de
elevada energa, han puesto a nuestro alcance un acumulador relativamente pequeo,
13
capaz de resistir sobrecargas o sobrevoltajes. Aplicaciones de diodos de germanio y
acumuladores en las que se emplean lminas sinterizadas y tcnicas de nquel-cadmio
prometen novedades revolucionarias en nuestras fuentes de energa.
Tambin estn mereciendo creciente atencin los sistemas de
conversin de energa solar. Un ejecutivo generalmente cauteloso de la industria
automotriz en Detroit, recientemente expres que es posible que hacia 1980 estn en uso
comn automviles propulsados por energa solar.
En cuanto se refiere a las empresas petroleras, stas estn observando
lo que acontece segn me indic un gerente de investigaciones. Unas pocas hacen
investigaciones con pilas electroqumicas, pero limitadas casi invariablemente a la
creacin de pilas alimentadas con hidrocarburos. Ninguna de estas empresas trabaja
entusiastamente en las investigaciones sobre pilas electroqumicas, acumuladores o
plantas de energa solar. Ninguna de ellas invierte siquiera una fraccin ms en estos
campos de extraordinaria importancia, de lo que invierte en cosas comunes tales como la
reduccin de los depsitos en la cmara de combustin en los motores o en la gasolina.
Una de las importantes empresas petroleras integradas, recientemente hizo un anlisis
tentativo de la pila electroqumica y lleg a la conclusin de que si bien las compaas
que trabajan activamente con ella parecen estar convencidas de su xito postrero... la
oportunidad y magnitud de su impacto son demasiado remotos como para justificar su
reconocimiento en nuestros pronsticos".
Desde luego, podra preguntarse: Por qu habran de asumir las
compaas petroleras una actitud diferente? Las pilas electroqumicas, los acumuladores
o la energa solar acaso no significaran la muerte y desaparicin de su actual lnea de
productos? La respuesta por cierto es que eso sera lo que ocurrira y es precisamente
por esta razn que son las compaas petroleras las que deberan desarrollar estas
fuentes de energa, antes de que lo hagan sus competidores, relegndolas a una
situacin que las convertira en empresas sin industria.
Es posible que los directivos estuvieran ms inclinados a hacer lo
necesario para su propia supervivencia si se consideraran parte del ramo de las fuentes
energticas. Pero an esto no sera suficiente si insisten en dejarse aprisionar por el
estrecho cerco de su limitada orientacin hacia el producto. De considerarse a s mismos
como elementos capaces de satisfacer las necesidades de su clientela, en lugar de
buscar, refinar y aun vender petrleo. Una vez que esos directivos piensan genuinamente
en trminos de satisfacer las necesidades de transporte del pblico, no habr nada que
pueda detener la generacin de su propio crecimiento extravagantemente lucrativo.
Dado que las palabras se las lleva el viento y los hechos hablan,
quizs sea oportuno indicar lo que esta forma de pensar involucra y a lo que conduce.
Comencemos por la base: el consumidor. Puede demostrarse que los automovilistas
detestan en grado sumo la molestia, la demora y el mero hecho de tener que comprar
gasolina. El pblico en realidad no compra gasolina. No puede verla, gustarla, sentirla,
apreciarla o ponerla realmente a prueba. Lo que compra es el derecho de continuar
conduciendo sus automviles. La estacin de servicio es como un recaudador de
impuestos al que hay que pagar un peaje peridico como precio del uso del automvil.
Esto convierte a la estacin de servicio en una institucin bsicamente impopular. Jams
podr lograrse que sea popular y agradable; slo podra conseguirse que sea menos
impopular y menos desagradable.
Para acabar totalmente con su impopularidad, habra que eliminar a la
estacin de servicio. A nadie le cae bien un recaudador de impuestos por agradable y
jovial que fuere. A nadie le gusta interrumpir un viaje para comprar un producto
fantasma, aunque lo venda un esbelto Adonis o una seductora Venus. En consecuencia,
las empresas que tratan de crear sustitutos exticos del combustible y que con ellos
14
eliminarn la necesidad de frecuentes reabastecimientos de gasolina, sern acogidas
directamente y con los brazos abiertos por parte de los airados automovilistas. Van por la
senda de lo inevitable, no porque estn creando algo que tecnolgicamente es superior o
ms refinado, sino porque con ello estn llenando una poderosa necesidad del cliente. De
paso, tambin eliminan olores pestilentes y la contaminacin de la atmsfera.
Una vez que las compaas petroleras reconozcan la lgica de lo que
otra fuente de energa puede hacer para satisfacer al cliente, vern tambin que no les
queda ms alternativa que la de empezar a buscar un combustible eficaz y de larga
duracin (o alguna forma de suministrar los combustibles actuales sin incomodar al
automovilista), tal como fue el caso de las cadenas de tiendas de vveres que se vieron
precisadas a convertirse en Supermercados, o el de las compaas fabricantes de
vlvulas electrnicas que no tuvieron otra alternativa que la de producir semiconductores.
En su propio beneficio, las compaas petroleras tendrn que destruir su patrimonio
sumamente lucrativo. Por tentadora que fuere cualquier ilusin, no podr eximirlas de la
necesidad de emprender esta forma de "destruccin creadora".
Si recalco con tanto nfasis esta necesidad es porque aprecio que la
Gerencia debe hacer un esfuerzo considerable para desligarse de los arbitrios
convencionales. En nuestra poca es muy fcil que una empresa o industria permita que
su sentido de propsito sea dominado por las economas propias de la produccin total, o
que desarrolle una orientacin peligrosamente desequilibrada hacia su producto.
Resumiendo, si la gerencia permite que la corriente la lleve a la deriva, ello
invariablemente ser en direccin hacia la nocin de que lo que se produce son bienes y
servicios y no la satisfaccin del consumidor. Aunque probablemente no caiga en el
abismo de decir a sus vendedores: "Ustedes coloquen la mercanca, nosotros nos
preocuparemos de las utilidades", sin percatarse de ello, puede estar aplicando
precisamente esa frmula conducente a la debilitante decadencia. El destino histrico de
una industria en crecimiento tras otra ha sido el provincialismo suicida de sus productos.
Peligros que encierran la investigacin y el perfeccionamiento
Otro de los grandes peligros para el crecimiento sostenido de una
empresa se presenta cuando su gerencia superior est obcecada por las perspectivas de
utilidades que encierran las investigaciones y el perfeccionamiento. Para ilustrar lo dicho,
recurrir primero a una industria nueva -la electrnica- y luego he de volver una vez ms a
las empresas petroleras. Mediante la comparacin de un ejemplo nuevo con otro que ya
es familiar, espero poner de relieve el predominio y la insidia de una peligrosa forma de
pensar.
En el caso de la industria electrnica, el peligro mayor que enfrentan las
fascinantes compaas nuevas en este sector no es el hecho de que no dedican suficiente
atencin a las investigaciones y al perfeccionamiento sino que, por el contrario, su
preocupacin por este aspecto es exagerada. La circunstancia de que las firmas
elctricas de crecimiento ms rpido deben eminencia a su marcada preocupacin por las
investigaciones tcnicas, no viene al caso. Han llegado vertiginosamente a la opulencia
gracias a una repentina oleada de receptividad extraordinariamente intensa que se
dispensa a las nuevas ideas tcnicas. Asimismo, su xito ha sido gestado en el mercado
virtualmente garantizado de los subsidios militares, as como por rdenes de compra
militares que en muchos casos en realidad precedieron a la existencia de las
instalaciones y de los medios para fabricar los productos. En otras palabras, su expansin
prcticamente ha carecido de todo esfuerzo de comercializacin.
Por lo tanto, estn creciendo en condiciones que se aproximan
peligrosamente a la creacin de la ilusin de que un producto superior se vende solo.
Habiendo creado una empresa exitosa mediante la fabricacin de un producto superior,
no sorprende que la gerencia contine orientndose hacia el producto y no hacia las
15
personas que lo consumen. Desarrolla la filosofa de que el crecimiento sostenido es
cuestin de innovar y mejorar continuamente un producto.
Hay diversos factores que tienden a robustecer y apoyar este criterio:
1) Dado que los productos electrnicos son sumamente complicados y delicados, el
grueso del personal de gerencia est integrado por ingenieros y hombres de ciencia.
Esto crea una parcialidad selectiva a favor de las investigaciones y de la produccin, a
expensas de la comercializacin. La organizacin tiende a considerar que es una
entidad que fabrica cosas, ms bien que una empresa que satisface las necesidades
de su clientela. La comercializacin recibe el trato de actividad residual, o sea, "algo
distinto" que debe hacerse una vez que se ha completado la tarea vital de la creacin
y fabricacin del producto.
2) A esta parcialidad en favor de las investigaciones, del perfeccionamiento y de la
produccin, se agrega el apego a trabajar con variables controlables. Los ingenieros y
hombres de ciencia se mueven muy a gusto en el mundo de las cosas concretas tales
como las mquinas, los tubos de ensayo, las lneas de produccin y aun las hojas de
balance. Las abstracciones hacia las cuales sienten inclinacin son aquellas que
pueden ponerse a prueba o manipularse en el laboratorio o, de no poder ensayarse,
que sean funcionales, como los axiomas de Euclides. En pocas palabras, las
gerencias de las nuevas y fascinantes compaas en crecimiento tienden a favorecer
aquellas actividades que se prestan para cuidadosos estudios, experimentacin y
control -o sea, las realidades concretas y prcticas del laboratorio, del taller y de los
libros.
Tal actitud acta en desmedro de las realidades del mercado. Los
consumidores son veleidosos, variados, antojadizos, estpidos, miopes, caprichosos y
generalmente, fastidiosos. Esto no es lo que dicen los ingenieros-gerentes pero, en lo
ms profundo de su conciencia, es lo que sienten. Y este es el motivo por el cual se
concentran en lo que conocen y en lo que pueden controlar, es decir, la investigacin, el
diseo y la produccin del artculo. El hincapi en la produccin asume un atractivo
especial cuando el producto puede manufacturarse a un costo por unidad cada vez
menor. No cabe duda de que el funcionamiento de la planta al mximo de su capacidad
es la forma ms atractiva de hacer dinero.
En la actualidad, la predominante orientacin hacia la ciencia, la
tecnologa y la produccin, propia de tantas empresas electrnicas, es razonablemente
satisfactoria porque tales compaas estn avanzando hacia nuevas fronteras en las que
los servicios de las fuerzas armadas han generado mercados virtualmente asegurados.
Las compaas se hallan en la feliz situacin de tener que satisfacer un mercado sin
necesidad de tener que salir en su busca; de no tener que descubrir lo que el cliente
necesita y desea, sino de contar con una clientela que voluntariamente le presenta sus
demandas especficas de productos nuevos. Si a un equipo de asesores se le hubiere
asignado la tarea de formular una situacin cuya finalidad sera la de impedir la
emergencia y el fomento de un punto de vista orientado hacia el cliente y la
comercializacin, no poda haber producido algo mejor que las condiciones que acaban
de describirse.
La industria petrolera ofrece un asombroso ejemplo de la forma en que
la ciencia, la tecnologa y la produccin en masa pueden distraer a todo un grupo de
compaas de su tarea principal. En contraste con el exiguo estudio que se hace del
consumidor, el foco de los esfuerzos se concentra consecuentemente en la obtencin de
informacin que permita a las compaas petroleras mejorar lo que estn haciendo en un
momento dado. Tratan de descubrir temas de publicidad ms convenientes, organizar
campaas de promocin de ventas ms eficaces, determinar el valor en el mercado de las
acciones de las diversas compaas, identificar lo que el pblico siente a favor o en contra
16
de las estaciones de servicio y de las compaas petroleras, etc. El inters puesto de
manifiesto en la exploracin minuciosa de las necesidades humanas bsicas que la
industria podra tratar de satisfacer, en nada guarda relacin con el vido inters que
existe por explorar las propiedades bsicas de las materias primas con las que trabajan
las compaas tratando de suministrar productos que satisfagan al consumidor.
Rara vez se formulan preguntas bsicas relativas a la clientela o a los
mercados. La posicin de estos ltimos queda relegada a un segundo plano. Se reconoce
que existen, que debe tenrselos en cuenta, pero a la vez se considera que no son
merecedores de profunda reflexin o atencin dedicada. Nadie se entusiasma por sus
propios clientes como por el petrleo en el desierto de Sahara. Nada mejor que la prensa
de la propia industria ilustra el trato inferior acordado a la comercializacin.
La edicin centenaria de American Petroleum Institute Quarterly,
publicada en 1959 para celebrar el descubrimiento de petrleo en Titusville, estado de
Pennsylvania, contiene 21 artculos de fondo que proclaman la grandeza de la industria.
Solo uno de estos artculos hace referencia a los logros alcanzados en la comercializacin
y esto nada ms que mediante una serie de fotografas que ilustran los cambios habidos
en el diseo arquitectnico de las estaciones de servicio. La citada edicin tambin
contiene una seccin especial sobre "Nuevos Horizontes ", dedicada a mostrar la
magnificencia del papel que le incumbe a la industria petrolera en el futuro de los Estados
Unidos. Cada referencia irradia un optimismo deslumbrante y en ningn momento se llega
a inferir que el petrleo alguna vez puede llegar a tener que enfrentar encarnizada
competencia. An su referencia a la energa atmica constituye una enunciacin de las
distintas formas en las que el petrleo contribuir al xito de aquella. No se hace mencin
alguna de temores respecto de un posible peligro para la opulencia de la industria
petrolera, ni tampoco se sugiere que un "nuevo horizonte " puede llegar a incluir formas y
medios nuevos y mejores para atender a los clientes actuales de la industria.
Pero el ejemplo ms revelador del trato de "hijastro" que se dispensa a
la comercializacin es una serie especial de artculos breves sobre "El Potencial
Revolucionario de la Electrnica". Bajo este ttulo se public en el ndice de materias la
siguiente lista de artculos: "En la Bsqueda de Petrleo"; "En las Operaciones de
Produccin"; "En los Procesos de Refinacin" y "En el Funcionamiento de Oleoductos". Es
significativo que se haya hecho mencin de cada uno de los aspectos funcionales ms
importantes de la industria, con exclusin de la comercializacin. Por qu? O bien se
cree que la electrnica no encierra un potencial revolucionario para la comercializacin del
petrleo (lo cual es palpablemente errneo), o de lo contrario los editores se olvidaron de
hacer referencia a la comercializacin (lo cual es ms probable e ilustra su condicin de
"hijastro").
El orden en el que se presentan los aspectos funcionales tambin revela
el alejamiento que existe entre las compaas petroleras y el consumidor. Implcitamente
la industria se define como que empieza con la bsqueda de petrleo y termina con la
distribucin desde la refinera. Pero la verdad, a mi parecer, es que la industria empieza
con la necesidad que de sus productos tiene el cliente. Desde tal premisa, su definicin se
mueve continuamente en forma retrgrada hacia sectores de importancia
progresivamente menor hasta que, por fin, se detiene en la "bsqueda de petrleo".
Es de importancia vital que todos los hombres de negocios entiendan el
criterio de que una industria constituye un proceso para satisfacer al cliente y no un
proceso para producir bienes. Una industria comienza con el cliente y sus necesidades,
no con una patente, una materia prima o una habilidad para las ventas. Dadas las
necesidades del cliente, la industria se desarrolla en forma retrgrada, debiendo ser su
primera preocupacin el suministro fsico de la satisfaccin de su clientela. Luego sigue
hacia atrs, creando los artculos mediante los cuales se logra, en parte, tal satisfaccin.
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La forma en que se crean es una cuestin para la cual el cliente solo tiene indiferencia y,
por lo tanto, el modo en que se manufactura, elaboran, o lo que sea, no puede
considerarse un aspecto vital de la industria. Finalmente, la industria se remonta an ms
para hallar las materias primas requeridas para fabricar sus productos.
La irona en algunas industrias orientadas hacia las investigaciones y el
perfeccionamiento tecnolgicos es que los cientficos que ocupan los altos cargos
ejecutivos carecen de toda ciencia cuando se trata de definir las necesidades y los
objetivos globales de sus empresas. Violan las dos primeras reglas del mtodo cientfico:
reconocer y definir los problemas de sus compaas y luego formular hiptesis ensayables
que permitan resolverlos. Solo son cientficos en cuanto a las cosas convenientes, tales
como los experimentos de laboratorio o el ensayo de productos. El hecho por el cual se
considera que el cliente (y la satisfaccin de sus necesidades ms profundas), no
constituye "el problema", no se debe a que se est firmemente convencido de que tal
problema no existe, sino a que toda una vida dedicada a la organizacin ha
acondicionado a los ejecutivos para mirar en la direccin opuesta. La comercializacin no
es ms que un "hijastro".
Con ello no quiero decir -ni remotamente- que se ignora el aspecto de
las ventas. Pero debo sealar una vez ms que la venta y la comercializacin no son la
misma cosa. Segn ya se destac la venta consiste en los artificios y en las tcnicas que
se emplean para que el pblico trueque su dinero por un producto dado. Nada tiene que
ver con los valores que son motivo de ese trueque. Y a diferencia de lo que
invariablemente acontece con la comercializacin, no considera que todo el proceso
comercial consista de un esfuerzo estrechamente integrado para identificar, crear,
despertar y satisfacer las necesidades de la clientela. El cliente es alguien a quien, con la
astucia que sea del caso, puede persuadirse para que se deshaga de su dinero.
En realidad, en algunas empresas en las que priva la mentalidad
tecnolgica, ni siquiera las ventas son merecedoras de mucha atencin. En virtud de que
existe un mercado virtualmente garantizado para el flujo abundante de sus productos
nuevos, ni siquiera saben lo que es un mercado verdadero. Es como si estuvieran
viviendo en una economa planificada, llevando sus productos en forma rutinaria desde la
fbrica hasta el comercio de menudeo. El xito de su concentracin en los productos
tiende a convencerlos del acierto con el que se desenvuelven y les impide ver las nubes
que se ciernen sobre el mercado.
Conclusin
Hace menos de 80 aos, los ferrocarriles norteamericanos disfrutaban la
vehemente lealtad de los astutos financistas de Wall Street. Monarcas europeos haban
invertido grandes sumas en ellos. Se consider que la riqueza eterna sera la bendicin
para todo aquel que pudiese reunir varios miles de dlares para invertirlos en acciones
ferroviarias. No haba forma de transporte que pudiese competir con los ferrocarriles en
cuanto a. flexibilidad, velocidad, durabilidad, economa, y potencial de crecimiento. Segn
dijo Jaques Barzum: "En los albores del nuevo siglo, los ferrocarriles se haban convertido
en una institucin, en una imagen del hombre, en una tradicin, en un cdigo de honor, en
una fuente de poesa, en un semillero de anhelos de la infancia, en el ms sublime de los
juguetes y en la ms sublime de las mquinas que, despus de la carroza fnebre, marca
las eras en la vida del hombre".
An despus del advenimiento de los automviles, camiones y aviones,
los magnates ferroviarios retuvieron una confianza imperturbable en su propia institucin.
Si alguien hace 65 aos les hubiera dicho que en un plazo de 30 aos estaran al borde
de la quiebra y pidiendo subsidios al gobierno, hubieran pensado que tal persona estaba
totalmente demente. Sencillamente no se conceba que tal futuro fuera posible. Ni
siquiera era un tema discutible, o una pregunta que se poda formular o una cuestin que
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una persona en su sano juicio considerase meritoria de especulaciones. Pensar en
semejante posibilidad rayaba en la locura. Sin embargo, una cantidad apreciable de ideas
alocadas ahora tienen aceptacin indiscutida. Por ejemplo, la idea de los "tubos de metal
de 100 toneladas de peso que se desplazan suavemente por el aire a 7,000 metros de
altura, cargados de 100 ciudadanos reales y cuerdos que plcidamente disfrutan sus
martinis. Son ideas como sta las que han asestado rudos golpes a los ferrocarriles.
Qu es lo que especficamente deben hacer otras empresas para
escapar a esta suerte? Qu es lo que entraa la orientacin hacia el cliente? Tales
preguntas han sido contestadas en parte por los ejemplos y el anlisis que anteceden.
Sera necesario otro trabajo para indicar en forma detallada lo que se requiere para
industrias especficas. De todos modos, debera ser obvio que la creacin de una
empresa eficaz orientada hacia el cliente, entraa mucho ms que buenas intenciones o
artificios de promocin; entraa cuestiones profundas de organizacin y direccin
humanas. Por ahora, permtaseme sugerir meramente lo que parecen ser algunos
requisitos de carcter general.
Obviamente la compaa debe hacer lo que exige su supervivencia.
Tiene que adaptarse a las exigencias del mercado y tiene que hacerlo cuanto antes. Pero
la mera supervivencia es una aspiracin mediocre. Cualquiera puede sobrevivir de una
forma u otra, aun el holgazn cuya trayectoria por la vida va cuesta abajo. El arte est en
sobrevivir con gallarda, en sentir el impulso provocativo de la maestra comercial, no en
dejarse acariciar por la reconfortante nocin del xito, sino en percibir entraablemente el
sentido de la grandeza como empresario.
Ninguna organizacin puede alcanzar la grandeza si no cuenta con un
lder vigoroso, impulsado por su propia voluntad vibrante de triunfar. Debe poseer una
visin de grandeza, una visin que puede producir un squito numeroso de personas
vidas de seguirle. En el comercio, este squito est formado por los clientes. Para
producir estos clientes, la corporacin ntegra debe ser considerada un organismo creador
de clientes, que a la vez, satisface a tales clientes. La gerencia no debe considerarse un
ente que fabrica productos, sino un elemento que proporciona valores de satisfaccin que
crean clientes. Debe impulsar vigorosamente esta idea (y todo cuanto significa y
requiere), hasta el rincn ms recndito de la organizacin. Debe hacerlo en forma
continua y con el aire que excita y estimula a las personas que forman parte de la misma.
De lo contrario, la compaa no ser otra cosa que una serie de secciones
departamentalizadas, carentes de un sentido consolidador de propsito o direccin.
En resumen, la organizacin debe aprender a pensar que no solo existe
para producir bienes y servicios, sino para comprar clientes y para hacer las cosas que
darn lugar a que el pblico desee tener trato con ella. Es al directivo supremo al que le
incumbe la responsabilidad ineludible de crear este ambiente, este criterio, esta actitud y
esta aspiracin. Debe ser l quien fija el carcter de la empresa, su direccin y sus metas.
Esto significa que debe saber exactamente a dnde desea ir y debe cerciorarse de que
todos en la organizacin conozcan ese lugar de destino. Este es un requisito bsico de su
direccin, por cuanto a menos que conozca su lugar de destino, cualquier camino ha de
conducirlo al mismo.
Si cualquier camino es aceptable, entonces el directivo supremo ms
bien podra atar sus petates e irse a pescar. Si una organizacin no sabe o no le interesa
donde va, no necesita dar publicidad a este hecho con un figurn ceremonial a su frente.
Bien pronto todo el mundo se dar cuenta de ello.