LA GESTION

ESTRATEGICA DEL
CAMBIO
INSTITUCIONAL
- GECI
Miguel E. Andrade
PRESENTACION
Varios son los sectores sociales que estn preocupados por el creciente
deterioro de las condiciones de vida de la mayora de la poblacin del pas y
diferentes son los esfuerzos que se han venido desarrollando para aportar
soluciones a este problema, desde diferentes mbitos, perspectivas e
intereses; sin embargo, la gran mayora de estos esfuerzos han resultado ser
temporales, sobretodo, porque han sido el producto de propuestas diseadas
con propsitos especficos y por tiempos definidos; pero hoy estamos
pensando en establecer mecanismos que garanticen la sostenibilidad de las
propuestas, ms all de la temporalidad y especificidad de las mismas.
na de las estrategias seleccionadas para buscar la sostenibilidad de las
propuestas es su institucionalizacin, entendida !sta no slo como su
oficializacin o formalizacin, sino como su incorporacin en la gestin de las
organizaciones, de tal forma que se transformen en una prctica permanente e
irreversible y con un apoyo continuo, especialmente, de los niveles gerenciales.
"ntendida as la institucionalizacin surge una pregunta importante# ... $cmo
volver sostenible a una propuesta si las organizaciones en las que se desea
institucionalizarla no son sostenibles% "s, precisamente, esta interrogante la
que intenta responder el presente documento, pero a partir de una refle&in
sobre lo que est ocurriendo en el conte&to global, no slo del pas sino del
planeta.
'onsideramos que hoy estamos viviendo un cambio de !poca que est
generando una serie de desorientaciones, contradicciones, turbulencias,
inestabilidades, discontinuidades, entre otras consecuencias, y, como resultado
de esta situacin, todos los actores sociales, en particular las organizaciones,
han empezado a sentirse afectadas por un alto grado de vulnerabilidad,
entonces, el reto es desarrollar especiales esfuerzos para pasar de la
vulnerabilidad a la sostenibilidad y, con este propsito, se constata la
necesidad de emprender procesos de innovacin institucional.
(ara apoyar el desarrollo de estos procesos de innovacin institucional, el
(royecto )*uevo (aradigma+ ,(*(-, patrocinado por el .ervicio /nternacional
para la /nvestigacin 0grcola *acional ,/.*01- y por la 'ooperacin .uiza
para el 2esarrollo ,'3.2"- ha construido un con4unto de pautas
conceptuales y metodolgicas, debidamente articuladas en un enfoque
estrat!gico que se ha denominado la 5estin "strat!gica del 'ambio
/nstitucional ,5"'/-.
"s, precisamente, la propuesta de )*uevo (aradigma+ la que hoy estamos
tratando de adaptar a nuestra realidad, intereses y aspiraciones y !ste es un
primer producto de este propsito, que parte de un con4unto de refle&iones que
buscan 4ustificar, fundamentar y orientar los procesos de innovacin
institucional, comprendidos estos procesos como los medios para garantizar la
sostenibilidad de las organizaciones.
6os temas tratados en el presente documento son una sntesis y un intento de
adaptacin de las refle&iones que el 2r. 7os! de .ouza .ilva ,5erente del
(royecto )*uevo (aradigma+- hace en un documento publicado ba4o el ttulo de
)60 '".8/3* /*.8/8'/3*06+.
(or tratarse de un proceso en construccin, es evidente que la discusin de la
propuesta y las aplicaciones que se vayan desarrollando aportarn a su
reconfiguracin hasta contar con algo que sea el producto de nuestras propias
e&periencias. (or ahora, consideramos que la propuesta del (royecto )*uevo
(aradigma+ es completamente vlida para las actuales circunstancias y, en
particular, para iniciar procesos de innovacin institucional.

3
LOS FUNDAMENTOS DE LA
GESTION ESTRATEGICA DEL CAMBIO
INSTITUCIONAL
Introdui!n
"n la historia de la humanidad, y en particular de nuestro pas, se han
producido importantes y frecuentes cambios pero que, sin embargo, no han
evidenciado una profundidad tal como para pensar que ellos han sido
determinantes en la declinacin de una !poca y el surgimiento de una nueva.
"stos cambios producidos con cierta frecuencia se han presentado, quiz, slo
como una especie de a4ustes a la !poca vigente en el momento de su
presencia. 'uando ellos son evidentes y bastante continuos en periodos de
tiempo, relativamente, definidos, podemos hablar de estar viviendo una )!poca
de cambios+.
(ero en la actualidad, somos testigos de cambios de mayor significacin que
no son simples a4ustes a una !poca vigente sino que, posiblemente, estn
marcando un )cambio de !poca+ puesto que ellos estn, sobretodo,
reconfigurando las relaciones de poder, las relaciones de produccin y la
misma e&periencia humana y la cultura de los pueblos.
$"n qu! nos apoyamos para sustentar esta hiptesis% ... 9undamentalmente
en las lecciones de4adas por la historia. 'uando, alrededor del siglo :V//,
perda su liderazgo el paradigma del agrarismo para ceder el paso al del
industrialismo se produ4eron transformaciones cualitativas, igualmente,
profundas y estos cambios crearon situaciones de inestabilidad, turbulencias,
discontinuidades, desorientaciones, incertidumbres, inseguridades y, como
consecuencia, la vulnerabilidad de todos los actores sociales.
'reemos que hoy est ocurriendo algo seme4ante. (rofundos cambios estn
configurando una nueva !poca# se trata de una nueva !poca, definitivamente,
influenciada por el conte&to internacional; una !poca en la que est
emergiendo el paradigma de la globalizacin y que, igualmente, muestra
evidentes signos de alta vulnerabilidad en todos los actores sociales# en los
individuos, en las organizaciones privadas, en las organizaciones del sector
p;blico, en empresas, en el sistema educativo y, sobretodo, en las
organizaciones campesinas.
4
Alguno" de lo" ele#ento" $ue
arateri%an un a#&io de '(oa
La )i"i!n del #undo * el (aradig#a del de"arrollo
2urante la vigencia del agrarismo, la visin del mundo era orgnica, muy
asociada al modo de desarrollo medieval, pero cuando esta visin entra en
crisis es una visin mecnica del mundo la que toma fuerza, evidentemente,
porque el paradigma del desarrollo que entra en vigencia es el del
industrialismo. $<u! ocurre ahora% ... "n nuestro pas, probablemente, desde
hace dos d!cadas, el industrialismo comienza a perder su liderazgo y se
evidencia la fuerte influencia del nuevo paradigma de desarrollo# la
globalizacin.
'onsideramos importante revisar algunos hechos locales relevantes; por
e4emplo# pierden vigencia las leyes de fomento industrial; desaparecen algunas
instituciones que tenan como misin el fomento de la industria nacional
='"*2"., '"*0(/0>; muchas empresas llegan a quebrar por su incapacidad
para competir con los productos e&tran4eros, generndose altos niveles de
desempleo; por otro lado, si bien la industria petrolera es la que genera los
principales ingresos del "stado, no es menos cierto que su desarrollo ha
estado influenciado por la tecnologa e&tran4era y, desde una perspectiva
nacional, comienza a ser cuestionada, particularmente, por sus impactos
ambientales# contaminacin, destruccin de la foresta y en general de la
biodiversidad. 1especto a esta industria, hoy surgen importantes inquietudes
sobre si no e&isten otras alternativas de generacin de ingresos capaces de
sustituir a las del petrleo, como por e4emplo, la venta de servicios ambientales.
La naturale%a+ ru#&o * (rioridade" del de"arrollo
2urante la vigencia de una determinada !poca, la naturaleza, rumbo y
prioridades del desarrollo permanecen relativamente estables; sin embargo, lo
que hoy constatamos es un fuerte cuestionamiento al modelo de desarrollo
vigente.
(recisamente, la conciencia generada sobre los altos costos ambientales,
sociales y econmicos del modelo de desarrollo de nuestro pas -sustentado en
el petrleo- es una de las causas de las inestabilidades, desorientaciones,
discontinuidades y turbulencias# hay sectores que consideran oportuno volver
la mirada al agrarismo, otros que creen que el industrialismo sigue siendo la
opcin para nuestro medio, otros que han considerado como e4e del desarrollo
al mercado de capitales, otros buscan un desarrollo equilibrado y en armona
con la naturaleza y, no pocos, quienes creen necesario incorporarnos al
paradigma de la globalizacin, especialmente, por considerar que siendo el
nuestro un pas altamente dependiente, no tiene la capacidad para construir un
modelo propio de desarrollo. "l problema, precisamente, va por esta direccin#
el alto grado de dependencia de nuestro pas no nos permite sustraernos de la
5
fuerte influencia de las fuerzas transnacionales, que son las que estn
empu4ando al mundo a una economa informacional, cuyo auge se sustenta,
principalmente, en el desarrollo tecnolgico, sobretodo, de la comunicacin.
(arecera que son muchos los dilemas que viven nuestras !lites gobernantes#
$promovemos un desarrollo aut!nticamente local% $son, verdaderamente, las
fuerzas del mercado las que nos obligan a incorporarnos en el paradigma de la
globalizacin% $e&isten otras presiones e&ternas que no nos permiten la
autonoma para decidir nuestro rumbo% $e&iste alguna situacin de equilibrio
que posibilite un balance entre diferentes posiciones% ? si no e&iste ... $cmo
construir una posicin de equilibrio%
"stas y otras tantas incgnitas que no han sido resueltas, mas otros factores,
son los elementos que estn contribuyendo a crear un clima de vulnerabilidad
de todos los actores sociales, desde el ciudadano hasta el mismo "stado.
Lo" #aro" orientadore" del de"arrollo
"n cada !poca han e&istido marcos para pensar y para actuar que se han
constituido en la orientacin de los actores sociales, polticos y econmicos del
pas; estos marcos han estado definidos por enfoques, valores, principios,
conceptos, modelos, premisas, promesas, etc.
6a ;ltima d!cada, al parecer, se ha constituido en la d!cada de la b;squeda de
nuevos marcos orientadores. 2esde esta perspectiva, parecera que,
sobretodo, se ha preferenciado el rescate de valores, como el sustento bsico
de cualquier modelo de desarrollo. @ucho se habla de moralizar la gobernacin
de los pueblos, de impulsar un )desarrollo a escala humana+, sin embargo, y
slo a manera de e4emplo, aqu tambi!n se presentan desorientaciones# ...
)desarrollo humano+ ... )vida digna+ ... $para qu!% $para qui!n% $para el
individuo o para el colectivo social% $desde las percepciones de un individuo o
desde las percepciones del colectivo social% $qu! es vida digna para el
campesino ... para un maestro educador ... para un empresario ... para un
banquero ... para un poltico% $cmo conciliar intereses%.
La" (re#i"a" (ara el a#&io
"n una determinada !poca, los cambios que puedan producirse en pases
como el nuestro son impulsados por fuerzas internas; sin embargo, cuando se
trata de un cambio de !poca, las premisas que impulsan las transformaciones
son e&ternas, as por e4emplo, el movimiento independentista de nuestro pas
no tuvo un origen e&clusivo de carcter interno.
0hora que est emergiendo una nueva !poca, es evidente que e&isten fuertes
presiones e&ternas que estn forzando nuestra subida al vehculo de la
globalizacin, de la apertura de mercados, de la economa informacional. "s
importante que tengamos en cuenta este hecho. 'iertas cuestiones locales
=internas> son slo la consecuencia de estas presiones e&ternas.
6
La naturale%a de lo" a#&io"
"n una !poca de cambios, !stos generalmente son cambios incrementales, es
decir, se trata de cambios orientados slo a la gestin de los medios para el
desarrollo antes que a los mismos fines, pero cuando se trata de un cambio de
!poca, lo que comienza a reconfigurarse son los fines y, entonces, los cambios
son transformacionales. "s evidente, por e4emplo, como al dominar las fuerzas
del mercado comienzan a incorporarse a4ustes a la misma institucionalidad del
"stado, de tal forma que los actores y factores econmicos puedan
desempearse en una marco de )liberalidad+.
6o grave est en que, precisamente, esos cambios transformacionales carecen
de direccionalidad, como producto de las desorientaciones, inestabilidades,
discontinuidades, incertidumbres y turbulencias propias de esta !poca.

El de"arrollo tenol!gio
.on varios los aspectos que evidencian las transformaciones en el campo de la
tecnologa, pero quiz los ms relevantes son los que tienen que ver con la
biotecnologa, la robtica y la tecnologa de la informacin. (articularmente,
esta ;ltima es la que ms aporta en este proceso de incorporacin de todos
nosotros al paradigma de la globalizacin. 0hora ya no e&isten barreras ni de
espacio ni de tiempo; lastimosamente, mientras para ciertos sectores sociales
se eliminan esas barreras, para otros ,que son la mayora- se amplan.
9rente a este factor tecnolgico, tambi!n nos surgen varias inquietudes, por
e4emplo# $cmo volvemos competitivas las tecnologas tradicionales que
tratamos de rescatar% $es la agroecologa la oportunidad para, adems de
recuperar saberes ancestrales, ofrecer opciones competitivas en los mercados
globalizantes% $podr el campesino controlar el )antes de+ y el )despu!s de+ la
finca% $qu! debemos hacer en esta direccin, en el rol de facilitadores%
El grado de "ati",ai!n de la -u#anidad
2urante la vigencia de una determinada !poca, de alg;n modo, la humanidad
ha e&perimentado cierto grado de satisfaccin, pero cuando est emergiendo
una nueva !poca se evidencian fenmenos y e&presiones sociales que son
claros sntomas de insatisfaccin. <uiz, en el caso ecuatoriano, el me4or
e4emplo de esta situacin es el resurgimiento del movimiento indgena, que en
no pocas ocasiones ha paralizado el pas.
7
Cierta" arater."tia" de la
'(oa e#ergente
La on"titui!n de rede"
na de las caractersticas de la organizacin actual de la sociedad civil es la
constitucin de )redes+; inclusive, la nueva economa, seg;n 'astells, est
constituida por redes electrnicas de capital, informacin y gestin. Aasta
puede hablarse de )"stados en 1ed+.
'onceptualizada la red como un con4unto de nodos en los que se produce
intercambio de bienes, servicios y conocimientos, !sta ofrece venta4as a
quienes la integran; lamentablemente, e&isten importantes sectores sociales
que son ignorados y e&cluidos de esta lgica. Aoy puede observarse que,
adems, se estn constituyendo )redes de redes+, es decir, muchas de las
redes conformadas se han integrado a otras de mayor nivel.
(ara que una red opere adecuadamente se requiere de dos condiciones# la
conectividad y la consistencia; la primera garantiza el flu4o de informacin y la
segunda posibilita la misma e&istencia de la red, pues, a pesar de que cada
uno de sus miembros tiene intereses y ob4etivos particulares, e&iste un ob4etivo
superior com;n que los une.
"l "cuador tampoco est ausente de esta lgica; e&isten e&periencias como la
1ed 0groforestal "cuatoriana ,109" , que viene operando por cerca de diez
aos, o como el caso del '"2"*@0, una red de organizaciones preocupadas
por la preservacin del medio ambiente, o redes de universidades que se
articulan con el propsito de influir en entornos ms amplios. <uiz lo que
necesitan nuestras redes es un impulso que las potencie ms en el
cumplimiento de sus propsitos.
Tran",or#aione" en la" relaione" de (rodui!n
'omo se indic, el desarrollo vertiginoso de la tecnologa de la informacin est
reconfigurando la economa de la nueva !poca. 0hora, el conocimiento es a la
vez insumo y producto; se aplica conocimiento para producir ms
conocimiento, el mismo que es comercializado en el mercado. "n este nuevo
modelo, la productividad y la competitividad sern factores que liderarn las
relaciones de produccin. "stas relaciones estn, por supuesto, cambiando las
relaciones entre el capital y el traba4o. Ahora el capital se ha globalizado y el
trabajo se ha localizado y est siendo fragmentado de su accin
colectiva. Mientras se produce la movilidad global del capital, se genera
la vulnerabilidad local del trabajo.
Tran",or#aione" en la" relaione" de (oder
6a legitimidad de los "stados-*acin est siendo cuestionada y erosionada;
ahora ellos son vistos como una )inconveniencia necesaria+. .e promueve las
autonomas, en nuestro caso provinciales. .e trata de eliminar poderes
8
centrales. .e est construyendo poderes transversales que son insensibles a la
desigualdad social. "l "stado y sus organizaciones, se dice, deben asumir
roles normativos y tal vez supervisores.
Tran",or#aione" en la e/(erienia -u#ana
"n la mayora de los pases, y por supuesto en el nuestro, han surgido una
serie de movimientos sociales, como una crtica a los valores de la civilizacin
occidental y, sobretodo, a los valores de la sociedad industrial de consumo.
0lgunos de ellos han generado importantes impactos, tal el caso del
movimiento ambientalista, cuya influencia ha sido significativa en la emergencia
del concepto de desarrollo sostenible. *o menos importantes han sido otros
movimientos como el feminismo que ha influenciado cambios de concepciones
alrededor de la equidad de g!nero, o el indigenismo que ha reivindicado la
equidad !tnica.
2efinitivamente, los actores sociales estn produciendo nuevas formas de
sociabilidad; sin embargo, a;n se percibe una fuerte desarticulacin entre estos
movimientos sociales.
Tran",or#aione" en la ultura
'on la !poca emergente est surgiendo la )cultura de la realidad virtual+. Ba4o
el impacto de la tecnologa de la informacin, el tiempo ,comprimido
electrnicamente- parece perder su dimensin, igual que el espacio.
0 lo largo de la historia, la dimensin espacio-tiempo sirvi para dar significado
a diferentes civilizaciones, sin embargo, parecera que ahora esta dimensin
est siendo aniquilada por la virtualidad de las realidades que estn siendo
construidas por la tecnologa de la informacin. *uevos valores se construyen
sin referencia ni al pasado ni al futuro. 6as redes virtuales estn remplazando a
los contactos )cara a cara+. 6a realidad pasa a ser lo que vemos a trav!s de los
medios de comunicacin y no lo que e&perimentamos en el )da a da+.
"ntonces, quienes controlan las redes de comunicacin aumentarn su poder
vertiginosamente.
De todo lo expuesto, asumir ue los cambios globales son inevitables es
asumir una actitud pasiva, es buscar acomodarse o adaptarse. !s
importante preguntarse" #por u$ hay tantos cambios% ... #ui$nes se
benefician de ellos% ... #u$ podemos hacer ante ellos%
9
Proe"o" r.tio" en el onte/to
glo&al a#&iante
"ntre los ms significativos se destacan#
La ,or#ai!n de un nue)o r'gi#en de au#ulai!n de a(ital
"l nuevo r!gimen de acumulacin del )capital global e informacional+
emergente depende de una base fle&ible para la produccin y consumo;
reemplaza los e&cesos de la racionalizacin taylorista por los elementos de la
fle&ibilizacin en la gestin; se asienta en el paradigma informacional para el
desarrollo tecnolgico; mira hacia la generacin de activos intangibles en la
economa, y tiene a las corporaciones transnacionales como protagonistas. "n
este esquema, se promueve la sobrevivencia de los ms competitivos.
"ntonces ... los cambios son impulsados para viabilizar este modelo.
"l poder econmico, poltico e institucional est concentrado en las redes de
capital y de informacin y en las decisiones de las corporaciones
transnacionales. (enosamente, los grupos sociales que intentan reaccionar de
forma diferente son muy territorialistas =el otro e&tremo> y act;an
desarticuladamente.
9rente a este panorama, es importante que nuestra sociedad# i> ample su
capacidad de interpretacin propia de los cambios que estn ocurriendo; ii>
aprenda de su historia; iii> fortalezca su capacidad de influenciar polticas,
presupuestos, prioridades; iv> aumente su capacidad de desarrollar estrategias
comprometidas con sus necesidades, realidades y aspiraciones, y v> asuma su
compromiso con la accin.
La on"olidai!n de un E"tado0Red Su(ranaional
.e estn produciendo relaciones asim!tricas de poder que estn siendo
institucionalizadas para conseguir la mayor apropiacin de beneficios para
quienes ostentan el mayor poder. 2e alguna manera, se estn constituyendo
"stados , 1edes .upranacionales cuyos gobiernos corporativos estn
remplazando importantes funciones de los "stados , *acin.
3rganismos como el 9ondo @onetario /nternacional =9@/>, el Banco @undial
=B@> y el Banco /nteramericano de 2esarrollo =B/2> e4ercen hoy un gran poder
para influenciar el mane4o de las economas de pases como el nuestro. 6a
3rganizacin @undial de 'omercio =3@'> influencia la revisin y formulacin
de polticas nacionales; sin embargo, el "stado , *acin todava persistir,
pues a;n no ha surgido un sustituto poltico capaz de reemplazarlo con las
venta4as que posee.
"n todo caso, el "stado , *acin se est reduciendo a mantener funciones
como# i> mantener la identidad cultural de las poblaciones dentro de sus
fronteras nacionales; ii> establecer reglas internas para la operacin del nuevo
10
modelo de acumulacin de capital; iii> proteger la propiedad privada; iv>
monopolizar la ley y el uso de la fuerza; v> promover la legitimidad del nuevo
r!gimen de acumulacin de capital, y vi> promover aquellas cuestiones del
desarrollo que no son incorporadas en las agendas de los )estados
supranacionales+.
For#ai!n de &lo$ue" eon!#io" regionale" * "u&regionale"
"s un hecho que se evidencia como una reaccin de algunos "stados-*acin
en contra de los efectos negativos de la competencia global. 0l interior de estos
bloques se intenta crear una competencia planificada entre sus miembros y,
hacia fuera, intentan establecer una competencia con otros similares; pero,
todo esto se queda en la teora ... ms fuertes son los intereses particulares.
Regionali%ai!n de la nue)a in"tituionalidad
6os cambios globales son asumidos como dados, inevitables, irreversibles e
impostergables y, desde esta perspectiva, se percibe grandes esfuerzos por
desarrollar procesos de adaptacin a las nuevas condiciones del modelo
emergente. 0 manera de e4emplos# se traba4a en capacitar a los pases en las
implicaciones de las regulaciones de la 3@'; los temas relacionados con la
privatizacin, reformas del sector p;blico y proteccin de la propiedad
intelectual estn en el orden del da; organismos regionales como la 'omisin
"conmica para 0m!rica 6atina y el 'aribe ='"(06> y el .istema "conmico
6atinoamericano =."60> estn readecuando el contenido de sus propuestas,
adaptndolas a la nueva institucionalidad impuesta desde afuera.
La re)i"i!n del (a(el del E"tado
"st prevaleciendo el enfoque del )"stado mnimo+, a trav!s del cual se busca
redefinir la naturaleza y la amplitud de la presencia del "stado en la economa
nacional. 'on este propsito, se viene aplicando una estrategia de
desacreditacin y desmoralizacin de las entidades del sector p;blico; !stas
son calificadas, sobretodo, de ineficientes, incompetentes y corruptas. "n la
aplicacin de esta estrategia, se busca mostrar como eficientes, competentes y
honestas a las organizaciones privadas. .e ahonda la dicotoma entre lo
p;blico y lo privado.
3tro aspecto muy utilizado es el mostrar los )pases modelos+; sin embargo,
conforme pasa el tiempo se observa como esos )modelos+ son afectados por
crisis de diferente naturaleza y magnitud.
La #oderni%ai!n del "etor (1&lio
6os principales argumentos que se esgrimen# i> el "stado ha crecido
demasiado y constituye un alto costo para la sociedad; ii> prevalece la
corrupcin y la falta de compromiso con la sociedad; iii> no debe intervenir en
los procesos de crecimiento econmico y desarrollo tecnolgico; iv> no es
capaz de ofrecer ciertos servicios con eficiencia y competencia; v> es el mayor
11
obstculo al libre mercado; vi> debe limitar su papel a la regulacin, seguridad,
administracin de 4usticia, entre las funciones ms importantes.
"l hecho es que todas estas premisas apuntan a reforzar la idea de que es el
sector privado la ;nica fuente de soluciones.
A2u"te" a la in"tituionalidad naional
"ntendida la institucionalidad del "stado como el con4unto de leyes, normas,
procedimientos, polticas y mecanismos que constituyen las )reglas del 4uego+
que norman su vida, es evidente que en los actuales momentos se estn
produciendo importantes a4ustes y, entre los ms significativos, se destacan#
las reformas constitucionales y una serie de nuevas leyes como la de la
@odernizacin y la de la 2escentralizacin. 8odos estos a4ustes se
fundamentan en muchas de las premisas antes e&puestas.
3aia un nue)o #odelo naional de de"arrollo
6a construccin de propuestas propias, en cierta forma, ha sido una utopa;
recordemos, por e4emplo, que la reforma agraria, tal como se desarroll, no fue
una iniciativa aut!nticamente local, tampoco lo fue el modelo de sustitucin de
importaciones y, en la actualidad, los mismos a4ustes a la institucionalidad no
son sino copias de las e&periencias de otros pases.
.in embargo de lo indicado, vale la pena tambi!n recordar que s se han
producido algunos esfuerzos aislados que, lamentablemente, quedaron
truncados o no tuvieron la continuidad necesaria; tal el caso de aquella
propuesta que se conoci como "cuador .iglo ::/.
"s preciso hacer el esfuerzo de considerar nuestra realidad, nuestro entorno,
nuestras necesidades, intereses y aspiraciones y procurar la elaboracin de
alternativas propias que nos conduzcan hacia un modelo de desarrollo
nacional.
La "ituai!n de la" organi%aione"
@uchas de ellas han iniciado procesos de a4uste que, fundamentalmente, se
centran en su arquitectura organizacional, tomando como principal referente la
reingeniera de procesos. "n las organizaciones del sector p;blico, estos
cambios han preferenciado la reduccin de su tamao, la simplificacin de
procesos y la eliminacin de personal, pero muy poco se ha hecho por buscar
transformaciones en las actitudes, visiones, enfoques y paradigmas.
"n no pocos casos, se ha producido un verdadero )camufla4e institucional+,
pues los cambios instrumentados han apuntado slo a las apariencias y no a la
esencia. 2esde esta perspectiva, puede decirse que se ha abusado del uso de
ciertos medios, como la misma planificacin estrat!gica. /mportantes esfuerzos
y recursos han sido destinados a formular planes estrat!gicos, elegantemente
presentados en ediciones de lu4o, que apenas han pasado a incrementar los
vol;menes de los centros de documentacin. 6a e&periencia nos muestra que
12
el limitado impacto de estos esfuerzos se debe, o bien a que se contrat un
equipo de consultores que, al final, desarroll sus propuestas en funcin de su
e&periencia, intereses y percepciones o, a;n habiendo conseguido la
participacin de actores relevantes, los procesos quedaron incompletos y
carentes de seguimiento.
3aia la "o"teni&ilidad in"tituional
"l reto que ahora tienen las organizaciones es construir las bases de su
sostenibilidad, en sintona con las caractersticas de la !poca emergente.
"l cambio organizacional lleva consigo un componente poltico y, por esta
razn, es preciso despe4ar algunas incgnitas# $con qu! grupos sociales est
comprometida la organizacin% $con qu! realidades, necesidades y
aspiraciones del entorno se identifica% $qu! otras organizaciones se
beneficiarn del cambio% $cul es el propsito central del cambio%
"stas apreciaciones, de hecho incorporan la diferencia entre lo institucional y lo
organizacional. 1ecordemos que la dimensin institucional tiene que ver con la
filosofa, principios, ob4etivos, conceptos, enfoques, modelos, paradigmas,
polticas, estrategias, prioridades, normas y procedimientos. 6a dimensin
organizacional, por su parte, est conformada por la arquitectura material y
burocrtica que define la distribucin espacial de la estructura e influencia la
circulacin y apropiacin de los recursos de la organizacin. 0s entonces ... lo
primero es el cambio institucional.
A"(eto" rele)ante" $ue 2u"ti,ian
la inno)ai!n in"tituional
<ueremos proponer, a manera de sntesis, aquellos elementos de anlisis ms
relevantes como para 4ustificar la necesidad de emprender cambios
transformacionales.
La -u#anidad e/(eri#enta un a#&io de '(oa
'omo se ha indicado, de la racionalidad del industrialismo estamos pasando a
la realidad del informacionalismo. 2esde finales de la d!cada de los CDEs y
comienzos de los FDEs# i> los movimientos sociales y culturales desafan los
valores de la civilizacin occidental y de la sociedad industrial de consumo; ii>
se produce una verdadera revolucin alrededor de la tecnologa de la
informacin, y iii> se constatan esfuerzos del capitalismo y del estatismo por
superar la crisis econmica mundial. "stos son aspectos que estn
transformando profunda, cualitativa y simultneamente las relaciones de poder
y de produccin y la e&periencia humana y cultura.
"n esta !poca, el conocimiento se est consolidando como la fuente ms
importante de riqueza y poder, los "stados , *acin pierden autonoma para
13
tomar decisiones y muchas cuestiones se estn reivindicando , medio
ambiente, equidad de g!nero, derechos humanos, equidad !tnica , y se est
caminando hacia una cultura de la realidad virtual.
E/i"te una "ituai!n generali%ada de )ulnera&ilidad
6os cambios globales que moldean la nueva !poca estn provocando
turbulencias, conflictos, inestabilidades, contradicciones, discontinuidades,
desorientaciones, inseguridades, incertidumbres. 8odo esto nos hace
vulnerables. 8odas las organizaciones, en mayor o menor grado, estn
e&perimentando crisis en cadena.
6os cambios son tan veloces que, inclusive, las elites gobernantes se sienten
incapaces de tomar decisiones en estas situaciones de crisis.
.on particularmente importantes, como factores incidentes en la vulnerabilidad#
6os conflictos entre visiones, enfoques, modelos y paradigmas, los mismos
que se traducen en luchas por el poder, derechos y privilegios entre
quienes defienden la !poca en declinacin y quienes se estn
constituyendo en fuerzas de la !poca emergente.
(or otro lado, diferentes actores sociales que no tuvieron su espacio en la
!poca en declinacin proponen nuevas visiones, enfoques y paradigmas,
movidos por el afn de ser considerados en la nueva !poca.
9inalmente, e&iste un sector que no logra comprender la lucha entre
grupos y se coloca en calidad de observador y, en ciertos momentos,
busca establecer alianzas con uno u otro de los sectores en pugna.
0lgunas de las contradicciones, tales como# la concepcin de la
globalizacin como un mundo con economas pero sin sociedades, la
globalizacin como la transformacin de los medios en fines, la
globalizacin como la homogenizacin del pensamiento, la globalizacin
como el ascenso de las leyes del mercado y la declinacin de la
moralidad, globalizacin como la sobrevivencia del ms competitivo,
globalizacin como movilidad del capital y vulnerabilidad del traba4o, como
crecimiento econmico con e&clusin social, como fbrica de falsas
dicotomas, en fin, como ciencia para el lucro y no para la sociedad, ponen
serias barreras para la construccin del futuro.
.in embargo de todo, creemos que, por otro lado, estamos asistiendo a la
vigencia de una nueva visin del mundo, una visin holstica que se antepone a
la mecanicista, mediante el mane4o del concepto de sostenibilidad en oposicin
al de competitividad.
La ree"truturai!n de la #atri% in"tituional
6os modelos de desarrollo son marcos orientadores que articulan ciertos
elementos de referencia - filosofa, valores principios, conceptos, enfoques,
14
polticas, estrategias, prioridades , para influenciar la forma de pensar y actuar
de los actores sociales, econmicos, polticos e institucionales del desarrollo;
sin embargo, los modelos no se auto-implementan, ellos dependen de una
matriz institucional. 'omo las organizaciones de esta matriz incorporan estos
elementos de referencia, cualquier crisis que se presente en el modelo
afectar, aunque de manera diferenciada, a cada una de las organizaciones
que son parte de esa matriz institucional, entonces, !sta es reestructurada;
nuevas organizaciones son creadas; otras desaparecen y muchas son
cambiadas pero desde afuera. "n estas circunstancias, quiz sera ms
adecuado que una organizacin se cambiara a s mismo, a partir de la
comprensin de todo lo que est ocurriendo.
.i el cambio es inevitable, la cuestin ms apremiante es# $cmo gestionar el
cambio%
El (redo#inio de la l!gia de la "o&re)i)enia
6a sensacin generalizada, provocada por las turbulencias, discontinuidades,
inestabilidades, desorientaciones, inseguridades, etc. es de que la e&istencia
de todos est amenazada y, entonces, aparentemente slo podr sobrevivir el
ms competitivo. "sta es precisamente la idea introducida por los idelogos del
mercado; consecuentemente, los espacios para la solidaridad, al menos en
ciertos sectores sociales, se vuelven cada vez ms limitados.
"ste enfoque , la sobrevivencia del ms competitivo , tiende a lanzar culpas a
las vctimas# los pobres son pobres porque no son competitivos, los
desempleados son tales porque no son competitivos, los indios tienen menos
oportunidades porque no son competitivos. 6a competencia prevalece sobre la
cooperacin. "sta misma lgica tambi!n se hace presente en las
organizaciones.
El a"en"o de la agriultura )irtual
7unto a la revolucin de la tecnologa de la informacin, tambi!n se estn
produciendo otras de singular importancia, como la biotecnologa.
Aay situaciones que preocupan, como es el caso, por e4emplo, de la llamada
)8erminator 8echnology+, cuyo propsito es la produccin de granos est!riles,
que sirven como alimento pero no como semilla, lo cual vuelve al agricultor ms
dependiente del )antes de la finca+. "n estas circunstancias, cabe una
pregunta# $facilita esta tendencia los esfuerzos por masificar, por e4emplo, las
prcticas agro-ecolgicas%
(or otro lado el )sustitucionismo+, al parecer, permitir reproducir en el
laboratorio la estructura, te&tura, color y sabor de los alimentos, logrndose los
llamados )alimentos naturales fabricados+. Aasta la fibra de algodn ya se est
produciendo en los laboratorios, a partir de las c!lulas de la planta.
0s las cosas, si bien la agricultura real no va a desaparecer, s va a encontrar
serios obstculos para su crecimiento, en esta agricultura virtual.
15
Fatore" $ue de&en "er on"iderado"
en un a#&io de '(oa
I. NO 3ABRA DESARROLLO SOSTENIBLE SIN
ORGANI4ACIONES SOSTENIBLES
.i se considera que el desarrollo es el producto de la intervencin de las
organizaciones, es evidente que sus intervenciones dependern, en gran
medida, de su desempeo como tales. .i su desempeo es errtico, el
producto de sus intervenciones no podr ser considerado como un desarrollo
sostenible, a;n contando con las me4ores polticas, planes, programas y
proyectos, pues !stos no se auto-implementan.
6astimosamente, lo com;n es apoyar la e4ecucin de proyectos de accin para
el desarrollo pero se niega el apoyo a procesos de fortalecimiento de las
organizaciones e4ecutoras de esos proyectos, que son las responsables de
efectuar intervenciones coherentes, como para que el producto sea un
desarrollo sostenible.
II. PRE5ALECE EL DESARROLLO DE 6 NO EN
LAS ORGANI4ACIONES
na propuesta de desarrollo depende, en mucho, del grado de )desarrollo
humano+ de los actores sociales locales y del grado de su participacin en la
construccin de espacios que me4oren sus condiciones, niveles y calidad de
vida.
2esde esta perspectiva, ha sido frecuente llevar a las organizaciones locales
modelos de intervencin verticales ,)unos elaboran la propuesta para que la
e4ecuten los otros+- "n estos modelos, son los agentes e&ternos los
protagonistas y los actores locales son los ... )beneficiarios+. "sto es,
precisamente, buscar el desarrollo en las comunidades.
.i por el contrario, se apoya la generacin de capacidades locales para que
sean ellos quienes formulen sus propuestas, las e4ecuten y las eval;en,
entonces se estar traba4ando por el desarrollo de las organizaciones. "n esta
forma de intervencin, los agentes e&ternos desempean el rol de facilitadores
de procesos, buscan apoyar la construccin de esas capacidades para
conte&tualizar, reconfigurar, aprender, innovar, 4uzgar, cambiar.
*o se trata de entregar el pescado, ni de ensear a pescar .... se trata de
transferir el arte de hacer anzuelos.
16
III. PRE5ALECEN LOS CAMBIOS TRANSFORMACIONALES
SOBRE LOS CAMBIOS INCREMENTALES
.on cambios incrementales aquellos que se orientan a la ma&imizacin del uso
de los medios y, !stos son buenos, necesarios y ;tiles cuando el rumbo de una
organizacin es claro y no cuestionado. (ero si el marco orientador de una
organizacin, es decir, su misin, visin, valores, principios, polticas,
estrategias, etc. ha cado en la obsolescencia o ha comenzado a ser
fuertemente cuestionado, es preciso enfrentar la implementacin de cambios
transformacionales; es necesario reconfigurar la carta de navegacin de la
organizacin, es preciso reconquistar su credibilidad.
2e lo dicho se desprende, entonces, que es necesario emprender con
iniciativas de cambio que apunten a la =re>definicin de los fines del desarrollo.
2espu!s se podr o deber enfrentar la reconfiguracin de los medios.
.e di4o que hace tres d!cadas ya, la humanidad viene protestando por los altos
costos ambientales, sociales, y econmicos cobrados por el modelo de
desarrollo# alto nivel de degradacin ambiental, alto grado de erosin de los
recursos naturales, problemas de tenencia de la tierra, e&clusin social,
brechas econmicas y tecnolgicas entre sectores sociales, descontento de los
sectores e&cluidos. "ntonces, definitivamente ... primero los fines y ... luego los
medios.
I5. LA PREMISA PARA EL CAMBIO INSTITUCIONAL
ES E7TERNA 6 NO INTERNA
"n un cambio de !poca, las razones para emprender procesos de cambio
estn fuera y no dentro de las organizaciones, al menos en lo que se refiere a
las causas ms relevantes.
.i bien pueden presentarse factores internos que impulsen, sobretodo, cambios
incrementales, es el entorno cambiante la principal fuente de referencia para
fundamentar y orientar las iniciativas de cambio institucional.
.e trata de estar en sintona con el entorno, para lo cual, las organizaciones
necesitan construir sistemas de monitoreo permanente de los factores crticos
e&ternos que afectan al desempeo de sus actividades.
5. LA INNO5ACION INSTITUCIONAL )". LA
TECNOLOGICA
na pregunta clave es# $cmo podra una organizacin aportar innovaciones
tecnolgicas en sintona con la !poca emergente a partir de una filosofa, de
valores, principios, enfoques, modelos y paradigmas de una !poca en
declinacin%
"videntemente, hoy las organizaciones estn obligadas a incorporar
innovaciones institucionales, ba4o marcos de referencia propios, como un paso
previo para influenciar las formas de pensar y actuar de los talentos
17
profesionales. "sto obliga a construir capacidades para, entre otras cuestiones,
realizar una prospeccin de demandas que posibiliten orientar dichas
innovaciones institucionales.
n cambio de !poca requiere esfuerzos de imaginacin para# i> construir
nuevos marcos para interpretar y mane4ar antiguos problemas; ii> reconfigurar
marcos antiguos para interpretar y mane4ar nuevos problemas, y iii> crear
nuevos marcos para nuevos desafos.
.i bien estas refle&iones son vlidas para la mayora de las organizaciones
que, sobretodo, pertenecen a la institucionalidad del "stado, tambi!n es
necesario reconocer que, ante la presencia de cambios globales, en muchos
casos se vislumbran nuevas oportunidades para impulsar innovaciones
tecnolgicas previas o, al menos, paralelas a las institucionales. "n no pocas
situaciones, las crisis han potenciado soluciones para el desarrollo.
5I. EL PENSAMIENTO LATERAL )". EL
PENSAMIENTO 5ERTICAL
6a dinmica social actual, las imprevisiones, los cambios que estn
caracterizando a esta nueva !poca, demandan un esfuerzo creativo muy
grande. "n muchos casos es necesario proponer soluciones que rompan los
modelos mentales que han sido construidos por el dominio del pensamiento
lgico, conocido tambi!n como pensamiento vertical.
(recisamente, la teora del pensamiento lateral ha sido desarrollada para
posibilitar una mayor amplitud en el pensamiento creativo. @ientras el
pensamiento vertical selecciona entre opciones ya e&istentes y moldeadas por
e&periencias pasadas, el pensamiento lateral e&plora nuevas opciones;
mientras el pensamiento vertical, en su secuencia lgica, selecciona entre un si
o un no, entre el uno o el otro, el pensamiento lateral busca respuestas de
carcter interpretativo.
2ar mayor importancia al pensamiento lateral no significa descartar el
pensamiento vertical; lo que se intenta es, rompiendo tab;es, generar nuevas
ideas para que, luego, !stas sean sometidas a una evaluacin y
perfeccionamiento, seg;n los esquemas del pensamiento lgico.
5II. UNA 5ISION PROSPECTI5A MAS 8UE
UNA CORTOPLACISTA
0nte el surgimiento de una nueva !poca, todos los actores sociales tratan de
comprender el futuro que ser for4ado por esta !poca emergente; sin embargo,
en el momento de actuar se de4an dominar por el inmediatismo del Gda a da+,
por las improvisaciones, por el deseo de aprovechar de las oportunidades que
sienten que pasan muy rpido. 'on este tipo de actitudes, la mayora de
ocasiones, las consecuencias son un c;mulo de errores, muchas veces,
fatales.
18
.i bien el futuro no e&iste sino que es una construccin permanente, s es
posible estudiar las tendencias actuales de esas fuerzas polticas, sociales,
econmicas, tecnolgicas e institucionales que son las que, al final, moldean el
futuro. 2esde esta perspectiva, se vuelve necesario ir moldeando una )cultura
institucional prospectiva+. 6as organizaciones ms efectivas sern aquellas que
sean capaces de realizar prospecciones de demandas, necesidades y
tendencias de ciertos factores claves de su entorno.
5III. EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
INSTITUCIONALES
6as improvisaciones no son malas si !stas son consideradas como insumos
para la creatividad. 6o malo est en hacer de ellas una forma permanente de
vida. "n nuestra prisa por cosechar resultados, acumular fortuna, mostrar
eficiencia, ganar fama, sobrepasar a otros, ser campeones, ser competitivos,
aumentar el lucro, construir ms poder y ser modernos, nos hemos olvidado de
la necesidad, tanto prctica como !tica, de anticipar dificultades y proyectar
consecuencias.
Aoy ms que nunca es preciso disear estrategias y no slo enunciarlas. Aoy,
una estrategia tampoco puede ser un enunciado producto de la improvisacin;
hoy es preciso# anticipar y negociar un ob4etivo claro, articularlo al entorno de la
organizacin, identificar actores y factores relevantes al ob4etivo negociado,
proponer acciones pertinentes, proyectar las implicaciones de esas acciones,
anticipar impactos de la aplicacin de la estrategia y, durante esa aplicacin, ir
a4ustndola o moldendola de acuerdo a las circunstancias cambiantes del
entorno. 'omo se ve, una estrategia ya no es mas un simple enunciado, su
diseo es un proceso que es cubierto en varios momentos.
"sta capacidad para disear estrategias es una de las ms demandadas; ahora
se precisa de estrategias para negociacin, sensibilizacin, motivacin,
coordinacin, concertacin, capacitacin, institucionalizacin de propuestas,
etc.
I7. UN NUE5O MODO DE PRODUCCION DE
CONOCIMIENTOS
2esde hace no menos de dos d!cadas ha venido desarrollndose un )nuevo
modo de produccin de conocimientos+ =*@('>, particularmente, con actores
sociales del sector rural. "ste nuevo modo de produccin de conocimientos
tiene cinco caractersticas fundamentales# i> es producido en el conte&to de su
aplicacin; ii> es el producto de un esfuerzo transdisciplinario; iii> en !l
participan una diversidad de actores y organizaciones; iv> implica refle&ividad y
compromiso social, y v> conlleva un control social ampliado de calidad y
validez.
"l *@(', entonces, obliga la prctica de la fle&ibilizacin en la planificacin y
gestin de los procesos de generacin e incorporacin de conocimientos.
19
7. MA6OR ESPACIO PARA LA PARTICIPACION
.i el futuro es una construccin social permanente, todos los actores deben
participar en este esfuerzo.
(uesto que el desarrollo sostenible implica invertir en el desarrollo humano, es
imprescindible motivar y activar la participacin de todos los actores sociales,
desde la misma concepcin de cualquier propuesta que apunte en esta
direccin. 6as organizaciones no aprenden cuando sus talentos humanos lo
hacen de una manera individual, sino cuando el aprendiza4e es colectivo, a
trav!s de la conformacin de equipos efectivos y comprometidos. 2esde este
punto de vista, tambi!n la creatividad es un fenmeno de equipos. 6as
organizaciones ms efectivas sern aquellas en las que la funcin gerencial se
desarrolla a trav!s de )equipos gerenciales+.
6a participacin no slo se limita a quienes son parte de una organizacin, sino
tambi!n a los actores sociales de su entorno.
"n un cambio de !poca, la participacin se comprende como el poder para
influenciar contenidos de una propuesta, polticas, presupuestos, prioridades,
etc.
6a peor de las crisis de cualquier organizacin est dada por su imposibilidad
de movilizar la inteligencia y creatividad de sus propios talentos humanos.
7I. CONSTRUCTORES 6 NO SEGUIDORES
DE CAMINOS
6as diferencias en las realidades de los diversos espacios geo-sociales e&igen
propuestas, tambi!n, diferenciadas; sin embargo, estamos asistiendo a una
especie de mimetismo institucional; no se crea sino que se imita; por e4emplo,
ciertos modelos instrumentales, como la reingeniera de procesos, la calidad
total y la planificacin estrat!gica son, en no pocos casos, aplicados sin salirse
de los esquemas trazados por sus creadores; no se produce el menor esfuerzo
por adaptarlos, cambiarlos, innovarlos. (uede elaborarse un gran n;mero de
planes estrat!gicos y, sin embargo, no se asume un )pensamiento estrat!gico+.
6a cuestin no es generar mas y nuevos documentos sino nuevos
comportamientos.
"s importante aclarar que no estamos negando las venta4as y posibilidades de
conocer otras e&periencias, pero ese conocimiento debe ser refle&ivo y crtico.
"n todo esto, 4uega un importante rol la capacitacin pero siempre y cuando
!sta se e4ecute con un propsito transformacional previamente negociado. Aoy
es necesario formar y no slo informar. 6as elites intelectuales aprenden
haciendo, lo cual les permite transformar lo que hacen; los seguidores
aprenden usando, lo cual no les permite transformar lo que usan.
20
7II. LOS E7ITOS PASADOS SON ENEMIGOS
DE LA INNO5ACION
"l problema se centra en el hecho de que !&itos del pasado nos hacen pensar
que no necesitamos cambiar. "n un cambio de !poca, es importante considerar
este aspecto, sobretodo, porque los parmetros que garantizaron esos !&itos
del pasado, probablemente, tambi!n han entrado en declinacin, 4unto con la
!poca que est siendo remplazada. *o es e&trao identificar organizaciones
que se dedican a consumir su tiempo y energas tratando de demostrar que no
necesitan cambiar, mane4ando como argumentos, precisamente, esos !&itos
pasados.
*o se trata de invalidarlos. 2eben ser considerados como importantes
referentes en aquellas negociaciones dirigidas a emprender procesos de
innovacin institucional. .er interesante analizar aquellos parmetros que
posibilitaron los !&itos pasados, las condiciones en las que se presentaron y
compararlos con los que se estn presentando en la !poca emergente, para
poder avanzar en la construccin colectiva de ideas innovadoras. .e ratifica,
una vez ms, la necesidad de desarrollar capacidades para enfrentar
problemas y nuevos desafos, para comprender y para producir comprensin.
De la )ulnera&ilidad ...
a la "o"teni&ilidad
6a construccin de la sostenibilidad institucional es un proceso que implica la
decisin de enfrentar innovaciones. "n este sentido e&isten tres dimensiones
imprescindibles para asentar las bases del !&ito de un proceso de esta
naturaleza# i> la comprensin sobre lo que se busca lograr; ii> la organizacin y
gestin del proceso de innovacin institucional, y iii> los contenidos que aportan
significado al propsito de la iniciativa.
LA COMPRENSION DE LA SOSTENIBILIDAD
"n primer lugar es necesario aceptar que la sostenibilidad institucional slo
puede ser comprendida en el conte&to de la sociedad que ha creado a las
organizaciones, que las financia, que necesita de sus productos y servicios y
que deposita confianza en su compromiso en torno a su promesa de servir a
esta sociedad.
"l concepto de sostenibilidad surge como una necesidad para traducir y refle4ar
la aspiracin de la humanidad de revertir la vulnerabilidad de los ciudadanos,
organizaciones y naciones. 2espu!s de criticar los e&cesivos costos
ambientales, sociales y econmicos del paradigma del desarrollo vigente, la
humanidad pas a reclamar un )nuevo paradigma+ de desarrollo# el desarrollo
sostenible, que influencie la construccin de nuevos modelos de desarrollo
locales que, siendo diferentes entre si, incorporen algunos elementos comunes
de referencia# valores, principios, enfoques, etc. que son de inter!s para la
humanidad en general.
21
'omo se ha establecido, el desarrollo sostenible no ser posible sin
instituciones sostenibles y, por lo tanto, sin la e&istencia de una matriz
institucional con las condiciones necesarias y suficientes para implementar, de
forma consistente, los planes, programas y proyectos de desarrollo sostenible
propuestos en el conte&to de un modelo nacional.
2esgraciadamente, no todas las organizaciones aportan a la construccin de
un nuevo modelo de desarrollo. 2esde este punto de vista, es posible distinguir
tres tipos de organizaciones#
8/(3 H# ingenua o arrogante y reactiva. 0 este tipo pertenecen aquellas
organizaciones que no llegan a percibir la e&istencia de crisis porque no
tienen como referente a su entorno.
8/(3 I# preocupada, sin iniciativa y reactiva. .e trata de aquellas
organizaciones que, a pesar de valorizar el entorno y comprender que est
cambiando, ellas no se deciden por iniciar procesos de cambio.
8/(3 J# preocupada, osada y proactiva. 0 este grupo pertenecen aquellas
que toman iniciativas para# a> interpretar los cambios de su entorno, b>
proyectar las implicaciones de esos cambios, y c> desarrollar estrategias
para su cambio institucional. "stas sern las verdaderas protagonistas en el
proceso de su propia transformacin y de la construccin de su futuro.
0quellas organizaciones que se enmarcan en los tipos H y I corren el riesgo de
desaparecer o de ser cambiadas desde afuera.
EL TRIANGULO DE LA SOSTENIBILIDAD
0 manera de premisas, sealemos que#
6a sostenibilidad institucional no puede ser comprada, prestada o
transferida; tiene que ser construida ... conquistada.
na vez lograda ... no es permanente. 8iene que ser reconstruida,
reconquistada, pues, al depender del entorno, tiene que estar en
permanente sintona con los cambios que en !l se producen.
"s funcin del grado de satisfaccin que la organizacin es capaz de
generar entre sus clientes, socios, usuarios y beneficiarios.
1equiere que los clientes, socios, usuarios y beneficiarios de la
organizacin transformen su reconocimiento social en un apoyo concreto y
continuo# poltico, institucional, financiero, etc.
"n resumen, la sostenibilidad institucional es un proceso, socialmente
construido, de negociacin permanente entre la organizacin y sus clientes,
usuarios, socios y beneficiarios.
.on varios los factores que aportan a la sostenibilidad institucional, pero el
(royecto )*uevo (aradigma+ ,/.*01K'3.2"- los ha resumido o articulado
22
en el llamado 81/0*563 2" 60 .3.8"*/B/6/202 /*.8/8'/3*06 que se
presenta en el siguiente esquema.




"l v!rtice superior representa el marco orientador de la organizacin, una
especie de carta de navegacin cuyos elementos guan la 4ornada hacia la
sintona entre sus productos yKo servicios y las necesidades, realidades y
aspiraciones del entorno cambiante. "stos elementos surgen de la elaboracin
de los llamados planes estrat!gicos, o planes maestros, o planes directores,
etc.
.in embargo la e&istencia de un proyecto institucional, por si solo, no garantiza
la sostenibilidad institucional.
"n el v!rtice inferior izquierdo del tringulo constan aquellos elementos
asociados con la capacidad de la organizacin para actuar congruentemente
con lo establecido en el marco orientador. .i una organizacin no desarrolla
capacidades para actuar, su marco orientador no pasar de ser Gletra muertaG.
"n el v!rtice inferior derecho constan los elementos que construyen la
credibilidad de la organizacin y que pueden ser usados como instrumentos de
23
PRO6ECTO
INSTITUCIONAL
. Filo"o,.a
. 5alore"
. Cone(to"
. En,o$ue"
. Paradig#a"
. Prini(io"
. Pre#i"a"
. Pro#e"a"
. Mi"i!n
. O&2eti)o"
. Modelo" Pol.tia"
. E"trategia"
. Prioridade"
. de inter)eni!n
CAPACIDAD
INSTITUCIONAL
. In,rae"trutura
. De"arrollo de e"trategia"
. Ca(tai!n de reur"o" ,inaniero"
. Lidera%go (ol.tio * t'nio
. Ge"ti!n de (roe"o" (artii(ati)o"
. Con"trui!n de e$ui(o" e,eti)o"
. Con"trui!n de e"enario"
. Pro"(ei!n de de#anda"+ et.
CREDIBILIDAD
INSTITUCIONAL
. Grado de "inton.a on realidade"+
nee"idade" * a"(iraione" del entorno
. Grado de "ati",ai!n de liente"+
u"uario"+ "oio" * &ene,iiario"
. Grado de tran"(arenia de (roe"o"
. Grado de (artii(ai!n de liente"+
u"uario"+ "oio" * &ene,iiario"
. Grado de (er#ea&ilidad "oial
negociacin para conseguir apoyo social, poltico, institucional y,
principalmente, financiero.
2e lo e&puesto se desprende que la sostenibilidad institucional no es apenas
una cuestin t!cnica; son muchos los factores que intervienen en su
construccin.
na venta4a de esta propuesta es que el tringulo puede ser utilizado, en un
primer momento, como herramienta para el diagnstico situacional de una
organizacin. (ermite identificar las potencialidades, debilidades e
incongruencias; luego, servir como referente para el diseo y mane4o de una
iniciativa de innovacin. 0dems, con ligeras adaptaciones, puede ser utilizado,
por e4emplo, para la formulacin de proyectos competitivos.
LA ORGANI4ACI9N SOCIAL DE LA INNO5ACION INSTITUCIONAL
"s un concepto utilizado para sugerir la necesidad de que todo el esfuerzo
realizado por el equipo gerencial ocurra ba4o la lgica de un proceso de
construccin y apropiacin colectiva de conocimientos a trav!s, por e4emplo, de
la e&perimentacin, la participacin de actores e&ternos relevantes para el
proceso, la conformacin de equipos de traba4o, entre otros aspectos.
(ara producir comprensin alrededor de este tema, es necesaria la revisin de
algunos conceptos#
Inno)ai!n in"tituional
6as nuevas ideas, per se, no constituyen una innovacin institucional; !sta slo
e&iste cuando una idea o propuesta nueva es# i> =re>interpretada y
reconfigurada en el conte&to de su aplicacin, a trav!s de un proceso de
interaccin social; ii> incorporada en la prctica de la organizacin, y iii>
apropiada por la cultura organizacional.
La organi%ai!n "oial de la inno)ai!n in"tituional
"s comprendida como un proceso semi-estructurado de construccin y
apropiacin colectiva que permite a los actores involucrados , a favor, en
contra o indiferentes , e&presar sus valores, negociar sus intereses y visiones,
identificar y mane4ar sus conflictos, aportar sus contribuciones y desarrollarse
en el proceso. (or lo tanto se requiere# i> identificar una causa y formular un
proyecto que se ubique sobre los intereses particulares de individuos o grupos;
ii> ofrecer diferentes tipos de beneficios a la mayora de actores involucrados;
iii> establecer algunos elementos organizativos mnimos, y iv> ofrecer algunos
referentes para el desarrollo de la creatividad.
"ste esfuerzo puede beneficiarse de la metfora de los )teatros de la
innovacin+, que sugiere la creacin de espacios destinados a facilitar la
interaccin entre determinados actores sociales , internos y e&ternos , cuya
participacin en el esfuerzo es relevante para agregar contemporaneidad,
legitimidad y pertinencia a las innovaciones resultantes.
24
Modelo" de inter)eni!n
8oda organizacin tiene un modelo de intervencin, sea e&plcito o implcito. n
modelo de intervencin es el marco que define algunas caractersticas de la
actuacin de la organizacin, tales como# i> una actuacin centrada en la oferta
o en la demanda; ii> de relaciones verticales u horizontales; iii> participativa o
e&cluyente de ciertos sectores sociales; iv> aislada o competitiva; v> que
privilegia o e&cluye ciertos aspectos de la realidad; vi> autoritaria o de gestin
participativa; vii> que promueve o e&cluye ciertos valores; viii> que asume o no
ciertos compromisos con la realidad, entre otras caractersticas.
6os modelos de intervencin varan con la naturaleza de los mandatos de las
organizaciones. .i el mandato de una institucin requiere de un modelo
centrado en el entorno, cualquier iniciativa de cambio debe considerar las
necesidades, realidades y aspiraciones de su entorno.
Ca(aidad in"tituional
"s un concepto multidimensional que, adems de incorporar la construccin de
infraestructura y formacin profesional, considera la construccin de marcos
conceptuales, metodolgicos e instrumentales propios. "ntonces, se trata,
sobretodo, de la capacidad para desarrollar y aplicar marcos propios de
referencia que permitan# conte&tualizar, interpretar, aprender, reconfigurar,
generar, innovar, 4uzgar y cambiar. "sto es, precisamente, practicar el
desarrollo de y no el desarrollo en las organizaciones.
Ge"ti!n de la inno)ai!n in"tituional
.e facilita la comprensin, si se parte de la identificacin de las funciones
gerenciales requeridas para el desarrollo de un proceso de esta naturaleza# i>
movilizar imaginacin, capacidad y compromiso en torno a un propsito
negociado y asociado al cambio de la organizacin; ii> facilitar la interaccin
social de actores internos y e&ternos relevantes para el logro del propsito; iii>
aumentar la intensidad de la integracin de los actores para generar
propuestas; iv> ampliar los espacios de autonoma para la creacin y
e&perimentacin; v> inducir el debate semiestructurado en torno a ciertos
desafos, aportando algunos )gatillos+ para activar la creatividad de los actores;
vi> ofrecer fuentes internas de energa =financiera, material, motivadora, etc.>
mnimas pero suficientes para iniciar y mantener el proceso; vii> aportar
facilitacin para el desarrollo del proceso, y viii> incorporar un mnimo de
organizacin y autoridad para canalizar todos los aportes hacia el propsito del
cambio negociado.
Gerente" one(tuale"
2e todo lo e&puesto se desprende que, en esta !poca emergente, las
herramientas conceptuales son las ms relevantes para las nuevas
generaciones de gerentes, tanto para comprender el entorno cambiante como
25
para producir comprensin sobre cmo debe mane4arse la organizacin. (ero
esto no debe ser concebido como un esfuerzo individual sino de equipo.
n gerente conceptual se caracteriza por su capacidad de aportar tanto a la
creacin de conceptos comprometidos con el conte&to de su aplicacin como a
la instrumentacin necesaria para su aplicacin. 0dems, deber tener la
suficiente capacidad para tomar decisiones gerenciales pertinentes, entendida
!sta como una capacidad colectiva ms que como producto de e&periencias
individuales.
3tro atributo de un gerente conceptual es la capacidad para construir equipos y
una especial sensibilidad y habilidad para traba4ar en equipo.
Cadena" de i#(ato"
"l impacto es una especie de )huella+ de4ada por la efectividad en el uso de los
insumos utilizados en un proceso; sin embargo, esta concepcin,
generalmente, se centra en el anlisis de los impactos finales e ignora la
generacin de impactos intermedios que suelen ser altamente relevantes para
la innovacin institucional. (or otro lado, el concepto de impacto que se ha
venido mane4ando es aplicable a las evaluaciones e&-post y, finalmente,
restringe la b;squeda de otros impactos no previstos en los planes y
propuestas iniciales.
*o sera e&trao constatar que los impactos intermedios y los no previstos
sean ms importantes para la sostenibilidad institucional que los mismos
impactos finales y previstos.
(ara corregir las anomalas de las actuales concepciones de un impacto, se
incorpora el concepto de )cadena de impactos+ como un mecanismo que
considera los diferentes impactos generados en los diversos momentos del
proceso de construccin, apropiacin y aplicacin de capacidades; tanto los
previstos como los no previstos.
Rede" de inno)ai!n in"tituional
na red es un con4unto de nodos , internos y e&ternos , movilizados en torno a
un propsito institucional asociado a una iniciativa de cambio. 6os nodos son
interconectados por algunos mecanismos formales e informales que garantizan
la )conectividad+ de la red, es decir, un flu4o continuo de informacin, y una
)consistencia+ mnima entre los ob4etivos particulares de los actores que
integran la red y el ob4etivo com;n que los articula.
Vista as una red, cada nodo es un espacio donde se produce un intercambio
de ideas, propuestas, bienes, servicios, recursos, etc.
'ada nodo goza de autonoma suficiente como para conectarse con otros
nodos de otras redes e&ternas a la organizacin.
9inalmente, lo ms importante .....
26
De :reur"o" -u#ano"; a :talento" -u#ano";
"s evidente que en la sostenibilidad institucional el factor ms importante es el
humano; sin embargo, es el factor que mayores impactos negativos ha sufrido
en los a4ustes que se estn produciendo en esta !poca emergente. Ba4o varias
etiquetas, tales como reestructuracin, reingeniera y modernizacin, la
mayora de los procesos de cambio han sido realizados, sobretodo, para
reducir el tamao de las estructuras ... para reducir el n;mero de empleados ...
para economizar salarios. 6a lgica dominante ha sido la mecnica de la
ingeniera, que concibe a la organizacin como una mquina y a su gente como
piezas de ese )gran engrana4e+. "n esta concepcin se ha venido etiquetando a
la gente ba4o la misma categora de los otros recursos ,econmicos,
materiales, tecnolgicos , que, en la prctica son recursos pasivos que se los
mane4a y hasta manipula de acuerdo a las circunstancias. 8ratando de superar
en algo esta concepcin, hoy tambi!n se habla de )capital humano+ pero,
finalmente, se llega a lo mismo# ... )cunto de este capital poseo .... cunto me
rinde ... cunto y cundo puedo transferirlo para satisfacer mis intereses+.
"n un cambio de !poca como el actual, en la que prevalecer el valor y el
poder del conocimiento, se 4ustifica el reemplazo del concepto de recursos
humanos por el de )talentos humanos+ ,88AA-. "ste nuevo concepto nos
promueve a seres humanos capaces de pensar y crear ms all de nuestro
conocimiento y e&periencias anteriores.
(or otro lado, la innovacin institucional no es slo una cuestin de
racionalidad instrumental, de cambios de normas, procedimientos, enfoques,
mecanismos, etc. , es, sobretodo, un proceso que demanda de cambios en la
manera de pensar de los talentos de una organizacin, los mismos que se
refle4an en su manera de actuar. (or esta razn, un proceso de innovacin
debe ser diseado de tal forma que posibilite el desarrollo de aquellos actores
que participan de !l; debe ser concebido como un proceso de aprendiza4e en el
que los talentos humanos aprenden haciendo, para que se apropien de aquello
que hacen y puedan mane4ar, perfeccionar o transformar lo que aprendieron,
es decir, debe incluir un esfuerzo para desarrollar diferentes capacidades en
torno a los temas asociados a la innovacin a ser generada.
La Ge"ti!n E"trat'gia del
Ca#&io In"tituional
0 GECI
Aasta el momento, creemos haber propuesto algunos elementos
fundamentales que 4ustifican la necesidad de asumir el reto de enfrentar
cambios transformacionales en nuestras organizaciones; la pregunta, ahora, es
... $cmo hacerlo%
"l (royecto )*uevo (aradigma+ ,/.*01 K'3.2"- nos invita a incorporar en
nuestras organizaciones -o readecuar si e&iste , un esfuerzo para el mane4o de
27
cinco dimensiones bsicas# estrategia, entorno, futuro, gestin y participacin, y
cuatro dimensiones transversales ms que apoyan a las anteriores#
capacitacin, facilitacin, investigacin e institucionalizacin. "s el con4unto de
estas dimensiones lo que constituye la propuesta de la 5estin "strat!gica del
'ambio /nstitucional , 5"'/ -.
(ero antes de e&plicar el contenido de cada una de las dimensiones de la 5"'/
es tambi!n necesario proponer tres pilares fundamentales en los que se
sustenta# el pensamiento sist!mico, el pensamiento estrat!gico y el enfoque
'/(( , 'onte&to, /nsumos, (roceso, (roductos -.
EL PENSAMIENTO SISTEMICO
0lgunos de los fundamentos del pensamiento sist!mico son compartidos a
continuacin , en forma de reglas gen!ricas =2e .ouza .ilva HLLM> -, como
referencia para apoyar el traba4o de los equipos gerenciales y de facilitadores
de procesos de innovacin institucional#
(ensar conte&tualmente . 8oda e&plicacin localmente pertinente y
socialmente aceptada es la e&plicacin construida en relacin al entorno
relevante del problema, fenmeno, proceso o desafo a ser e&plicado.
(ensar procesualmente . Aasta las estructuras son el producto de los
procesos sociales que las construyen.
(ensar integralmente . 6as propiedades sist!micas son propiedades del
todo, las cuales no se reproducen en ninguna de las partes, por ser el
producto de la interaccin entre ellas.
(ensar relacionalmente . 6os sistemas dependen de redes de relaciones
entre sus partes, tanto relaciones armnicas como relaciones divergentes
y conflictivas.
(ensar circularmente . 6a sostenibilidad en general, y el desempeo en
particular, de un sistema cualquiera depende principalmente, pero no
e&clusivamente, de la e&istencia de mecanismos de retroinformacin
para su perfeccionamiento.
(ensar no-linealmente . 'omple4idad implica multicausalidad. 6a
monocausalidad no e&iste en conte&tos donde la diversidad es su
principal caracterstica y fortaleza.
(ensar diferencialmente . *iveles distintos de anlisis representan,
necesariamente, niveles distintos de comple4idad.
(ensar intencionalmente . *o e&isten sistemas sociales neutrales.
28
EL PENSAMIENTO ESTRAT<GICO
(ensar estrat!gicamente es un proceso comple4o y muy diferente del esfuerzo
analtico realizado en los procesos de planificacin estrat!gica. @uchos
gerentes y otros profesionales asumen que seguir los pasos operativos y
aplicar las herramientas conceptuales y metodolgicas del proceso de
planificacin estrat!gica es sinnimo de pensar estrat!gicamente. "llos estn
equivocados. "s posible =y necesario> pensar estrat!gicamente dentro del
proceso de planificacin estrat!gica, pero no por causa de sus pasos
operativos o de la aplicacin de sus herramientas. "l pensamiento estrat!gico
es un proceso absolutamente independiente de pasos y herramientas.
"l pensamiento estrat!gico, en particular, depende# =i> del uso del conocimiento
tcito ms que del conocimiento e&plcito; =ii> de la prctica del enfoque
sist!mico ms que del reduccionismo; =iii> de la aplicacin del pensamiento
lateral ms que del pensamiento vertical; =iv> de un esfuerzo para e&plicar ms
que para describir; =v> de la generacin de sntesis ms que de los anlisis; =vi>
de un esfuerzo de lgica deductiva ms que de lgica inductiva; =vii> del aporte
de la lgica dial!ctica ms que de la lgica formal; =viii> del aporte de los
conceptos ms que de los instrumentos; =i&> de la imaginacin ms que de la
imitacin; y, =&> del procesamiento de aspectos cualitativos ms que del mane4o
de datos cuantitativos.
"l estratega piensa de forma comple4a, pues el blanco de su esfuerzo hacia la
produccin de comprensin es siempre la totalidad de los fenmenos y
procesos, nunca una de sus partes aisladas. (or eso, la mente del estratega se
concentra principalmente en#
Ver lo que los otros no ven.
"ncontrar cone&iones entre cosas aparentemente desconectadas.
1econfigurar el obvio, para permitir posibilidades nuevas pero no tan
obvias.
"ncontrar ngulos todava ine&plorados en los anlisis especializados.
5enerar preguntas que e&ploran aspectos todava ine&plorados.
'omprender el conte&to como un gran rompecabezas que necesita ser
armado.
"n el pensamiento estrat!gico, la comprensin de la dinmica del todo es ms
relevante que el entendimiento profundizado de sus partes separadamente. 6a
dinmica del funcionamiento general de las estructuras y de los procesos es
ms relevante para generar ideas y propuestas estrat!gicas que la
comprensin profunda y sistemtica, pero compartimentalizada, de sus partes.
EL ENFO8UE :CIPP;
"l (royecto /.*01 )*uevo (aradigma+ propone una metodologa que articula
los elementos crticos de cualquier estrategia# ob4etivo, conte&to, actores,
factores y acciones. (ara eso, el (royecto se apropia de los elementos bsicos
29
del )@odelo de "valuacin '/((+ =@ulholland HLLN> y los articula ba4o una
racionalidad coherente con su concepto de estrategia. "l modelo '/(( fue
creado en los "stados nidos, en los aos CD, para evaluar programas de
educacin para nios discapacitados. 6a singularidad de estos programas de
educacin implicaba la formulacin de modelos de evaluacin sui gneris, que
lograran articular las variables de conte&to, insumo, procesos y productos
='/((> asociadas al desempeo de dichos programas.
"n la metodologa propuesta, las cuatro dimensiones del modelo '/((O
conte&to, insumos, procesos y productosOson apropiadas apenas como
elementos orientadores, que son articulados en la forma de un enfoqueOel
"nfoque '/((-, para liberarlos de la rigidez que los integra en el modelo
original. 'omo enfoque, estos elementos apenas nos recuerdan que no
debemos olvidarnos de considerarlos en el proceso de desarrollo de
estrategias institucionales, por su importancia crtica para el !&ito de cualquier
estrategia. 6a correspondencia entre las dimensiones del modelo '/((O
conte&to, insumos, procesos y productosOy los elementos del enfoque '/((
son#
Contexto. "n este caso, el concepto de conte&to en el @odelo '/((
corresponde al concepto de onte/to en el "nfoque '/((, una vez que
ambos se refieren al conte&to relevante para el logro de un determinado
producto, en el caso del primero, u ob4etivo, en el caso del segundo.
Insumos. 6a dimensin de insumos del @odelo '/(( corresponde a los
elementos atore" y ,atore" en el "nfoque '/((.
Procesos. "sta dimensin del @odelo '/(( corresponde a las aione" del
"nfoque '/((, donde !stasOarticuladas en una determinada configuracin
Oconstituyen la dinmica de una estrategia.
30
Conte/to =a"oiado al o&2eti)o>
P e/terno (factores impulsores/restrictivos)
P interno (factores impulsores/restrictivos)
Atore"
0 Interno" 0 Interno"
* e/terno" * e/terno"
0 A ,a)or+ 0 A ,a)or+
en ontra en ontra
e indi,erente" e indi,erente"
Fatore" Fatore"
0 Interno" 0 Interno"
* e/terno" * e/terno"
0 O&2eti)o" 0 O&2eti)o"
* "u&2eti)o" * "u&2eti)o"
O&2eti)o
=a "er logrado>
Aione"
Interna"
* e/terna"
De"arrollo de E"trategia" &a2o el En,o$ue CIPP
Productos. 6a dimensin de productos del @odelo '/(( corresponde, en el
"nfoque '/((, al o&2eti)o a ser logrado.
.in embargo, mientras esta es la correspondencia entre las dimensiones del
@odelo '/(( y los elementos del "nfoque '/((, la racionalidad para la
aplicacin del ;ltimo es diferente de la lgica de la aplicacin del primero.
"l @odelo '/(( fue generado para evaluar el desempeo de los programas de
educacin, no para formularlos. "n este caso, conocidos los productos ya
logrados en dichos programas, la funcin de los evaluadores es identificarOex&
postOlas variables de conte&to, insumos y procesos que e&plican el
desempeo de dichos productos. 0l contrario, el "nfoque '/(( es propuesto
para el desarrollo de estrategias. "n este caso, negociado el ob4etivo a ser
logrado, la funcin del equipo de estrategas es e&plorarOex&ante# =i> el
conte&to relevante para el logro e&itoso del ob4etivo previamente establecido;
=ii> seleccionar en este conte&toOinterno y e&ternoOlos actores y factores
relevantes para el logro de dicho ob4etivo; =iii> proponer con4untos coherentes
de accionesOque articulan ciertos actores a ciertos factoresOcuya
intencionalidad, naturaleza y consecuencias son derivadas del estado actual de
los actores y factores en relacin al ob4etivo a ser logrado; =iv> proponer
configuraciones alternativas de macro-pasos para articular los con4untos de
acciones propuestos de tal forma de aumentar la probabilidad de que el
ob4etivo sea logrado de forma e&itosa.
LAS DIMENSIONES DE LA :GECI;
6as cinco dimensiones de la 5"'/ antes propuestas constituyen lo que el
(royecto )*uevo (aradigma+ ,/.*01 K'3.2"- ha denominado el )enfoque
estrat!gico+.
.i bien no es posible listar absolutamente todos los elementos necesarios para
la gestin de un proceso de cambio, si es posible producir comprensin en
torno a algunos elementos que, por la magnitud de su cobertura, son capaces
de abrir espacios para la articulacin de otros de mayor especificidad. "ste es
precisamente el caso de las cinco dimensiones sealadas. "n un cambio de
!poca, ning;n proceso de cambio institucional puede darse el lu4o de no# i>
ampliar su visin sobre las tendencias que estarn moldeando el futuro del
sector con el que se articula; ii> ampliar su comprensin sobre su entorno; iii>
incorporar la capacidad para disear y mane4ar procesos participativos que
movilicen la imaginacin, capacidad y compromiso de sus propios talentos
humanos y de aquellos que pertenecen a su entorno relevante; iv> contar con la
capacidad para desarrollar estrategias institucionales, y v> desarrollar una
capacidad de gestin centrada, sobretodo, en la organizacin y facilitacin de
procesos de innovacin institucional.
"l siguiente esquema resume la propuesta del enfoque estrat!gico.
31
La di#en"i!n de ,uturo
"l futuro no e&iste; no es alguien que est parado en una esquina del tiempo
esperando por nosotros. "l futuro es una construccin social permanente, es el
producto de procesos de interaccin social. "sta construccin social es
influenciada por los valores, visiones, aspiraciones, intereses, capacidades, etc.
de los actores que, de forma consciente y proactiva, intentan, a trav!s de sus
decisiones y acciones presentes, influenciar los aspectos que les interesan a
largo plazo. 'omo el futuro no e&iste, tampoco se puede predecir.
6os estudios sobre futuro son esfuerzos para comprender las fuerzas que lo
moldean y, precisamente, es esto lo que la 5"'/ aporta a trav!s de esta
dimensin. .e trata de comprender me4or esas fuerzas sociales, polticas,
econmicas, tecnolgicas, ambientales e institucionales que estn moldeando
el futuro. "sta estrategia incluye un esfuerzo deliberado para for4ar las bases de
una cultura gerencial prospectiva, capaz de valorar y aplicar el potencial de
este tipo de estudios. 'on este propsito, la 5"'/ aporta con conceptos y
herramientas metodolgicas que facilitan la realizacin de estudios sobre
futuro.
9inalmente, si el futuro no e&iste sino que es construido, entonces, no hay uno
sino varios futuros, todos alternativos y posibles, pero ninguno asegurado con
anticipacin. "sto es lo que 4ustifica el esfuerzo permanente para visualizar y
comprender la confrontacin y competencia entre varios escenarios, a trav!s
de los estudios del futuro.
32
CAPACITACION FACILITACION
IN5ESTIGACION
N
INSTITUCIONALI4ACION
FUTURO ENTORNO
O
PARTICIPACION GESTION
ESTRATEGIA
La di#en"i!n de entorno
0l respecto, e&isten algunas preguntas claves# $cmo identificar los actores
ms relevantes para la actividad de una organizacin% $cmo identificar las
demandas prioritarias ,actuales, potenciales y futuras , de los diferentes
grupos sociales que integran el sector al cual aporta la organizacin% $cmo
identificar las actividades y actores que, a;n no estando ubicados en el sector
al cual aporta la organizacin, son directa yKo indirectamente relevantes para el
desempeo de la organizacin% $cmo identificar socios relevantes% "ste tipo
de inquietudes se ha tratado de resolverlas mediante la e4ecucin de
diagnsticos, muchos de los cuales son demasiado amplios para orientar
acciones especficas y otros son demasiado especficos para producir
comprensin.
3bviamente, no e&iste el tipo ideal de diagnstico, sino que e&isten tipos
diferentes que son pertinentes para diagnosticar cuestiones, tambi!n,
diferentes y para satisfacer determinados grados de comprensin.
6a sostenibilidad institucional depende del grado de sintona entre los
productos y servicios de una organizacin y las necesidades, realidades y
aspiraciones de su entorno. 6astimosamente, frente a la comple4idad del actual
cambio de !poca, la mayora de los tipos tradicionales de diagnsticos no
logran aportar la comprensin que las organizaciones necesitan para
reconstruir la sintona de sus productos yKo servicios con su entorno relevante.
"n este sentido, la 5"'/ intenta aportar con propuestas conceptuales y
metodolgicas ms contemporneas que permitan tanto la comprensin del
nivel macro, como la actuacin en el nivel micro.
La di#en"i!n de (artii(ai!n
$<u! agrega la participacin que no se pueda lograr sin ella% 6a respuesta a
esta pregunta es crtica para orientar el diseo y mane4o de proceso
participativos. $'mo podra uno disear y mane4ar un proceso participativo
donde no est claro qu! se quiere lograr a trav!s de la participacin%
3bviamente, la participacin no es necesaria slo para la movilizacin de la
inteligencia y creatividad de los talentos humanos de una organizacin; la
participacin es capaz de hacer otros aportes relevantes que no pueden
lograrse sin ella, tales como# legitimidad interna y e&terna, compromiso interno
y e&terno, consistencia interna de las propuestas institucionales, sintona con el
entorno, empoderamiento de los actores internos y e&ternos, etc. .in embargo,
no hemos desarrollado una cultura de la participacin y, por lo tanto, raras son
las organizaciones que han potenciado su capacidad para disear y mane4ar
procesos participativos, hacia adentro y hacia fuera de la organizacin.
6a inteligencia y creatividad institucional es el producto de un proceso de
interaccin social que permite movilizar los talentos de una organizacin en
torno a procesos de aprendiza4e colectivo. 6a creatividad institucional pasa a
ser derivada del esfuerzo de equipos comprometidos con la innovacin
33
institucional, no de personas comprometidas slo con la fama y prestigio
individual.
(ara la 5"'/, la participacin que aporta a la sostenibilidad institucional es
aquella practicada ba4o la orientacin del concepto de participacin como el
e4ercicio de un poder para influenciar contenidos, polticas, planes, programas,
proyectos, presupuestos, decisiones, etc. "s ba4o este concepto que los
gerentes deben hacer un esfuerzo por promover la construccin de equipos
efectivos y el traba4o en equipos, puesto que el equipo ser el mecanismo
institucional de aprendiza4e, innovacin, transformacin, apropiacin, entre
otros aspectos.
La di#en"i!n de e"trategia
6a capacidad para desarrollar estrategias institucionales en el conte&to de su
aplicacin es imprescindible para aumentar las posibilidades de !&ito de un
gran n;mero de iniciativas institucionales.
"l desarrollo de estrategias es un proceso intensivo de informacin,
imaginacin, intuicin, intercambio, interaccin y participacin. 6as
organizaciones necesitan# i> identificar diferentes enfoques tericos que
informan el proceso de formulacin de estrategias; ii> comprender que los tipos
de estrategias varan de acuerdo a los diferentes criterios considerados para su
formulacin, y iii> apropiarse de una metodologa fle&ible para el desarrollo de
las estrategias que necesitan. "n este conte&to, y aplicando los elementos del
"nfoque '/((, el (royecto )*uevo (aradigma+ conceptualiza a la estrategia
como una configuracin alternativa de pasos que articulan actores, factores y
acciones para el logro de un ob4etivo, en un determinado conte&to, teniendo en
cuenta que tanto la estrategia como su ob4etivo influencian al conte&to pero, a
su vez el conte&to influencia en ellos.
La di#en"i!n de ge"ti!n
"n muchas organizaciones a;n no se establece una clara diferenciacin entre
administracin, entendida como el mane4o de los medios, y gerencia, entendida
como el mane4o de los fines. 2e esta diferenciacin se desprende que las
decisiones gerenciales preceden a las administrativas, que estas ;ltimas se
subordinan a las primeras con la finalidad de viabilizarlas, en sintona con el
propsito y criterios que las fundamentan. @ientras los administradores
cuentan con manuales de normas y procedimientos para el mane4o de los
diferentes tipos de recursos de la organizacin, los gerentes necesitan estar en
interaccin permanente con los actores internos y e&ternos que protagonizan la
sintona de la finalidad de la organizacin con el conte&to de su aplicacin.
no de los problemas de muchas organizaciones es que sus gerentes no
piensan ni act;an como un equipo gerencial y, generalmente, ante la ausencia
de un modelo institucional de gestin, prevalecen los modelos personales de
gestin. .in embargo, es posible construir tres marcos orientadores
especficos# una marco para pensar, un marco para decidir y un marco para
actuar que, articulados entre si, configurarn un modelo institucional de gestin.
34
n modelo institucional de gestin no homogeneiza el pensamiento gerencial,
sino que asegura un mnimo de coherencia y promueve la unidad en la
diversidad.
"stos elementos bsicos del enfoque estrat!gico han sido presentados por
separado; sin embargo, la realidad nos muestra que ellos no pueden actuar de
forma aislada. "llos se combinan entre s y estn inmersos en una dinmica de
interacciones y de interdependencias. 'ada uno de ellos, adems, es sin!rgico
con respecto a los dems. .lo como una muestra de lo dicho, es evidente, por
e4emplo, que el futuro que interesa a una organizacin es el de su entorno,
pues de !l depende el suyo, y los estudios de futuro no sern los me4ores si no
se los realiza participativamente. na estrategia no puede formularse si no se
considera el entorno y si no se hace participar a los actores relevantes de ese
entorno. 'omo puede verse, no es difcil encontrar las inter-relaciones entre las
dimensiones del enfoque estrat!gico.
So&re lo" te#a" tran")er"ale"
"l (royecto )*uevo (aradigma+ propone cuatro temas en torno a los cuales
pueden ser movilizadas muchas de las variables crticas para la sostenibilidad
institucional.
La a(aitai!n
6a inversin en capacitacin es una inversin inteligente porque se trata de un
factor capaz de transformar otros factores. .in embargo, la capacitacin por la
capacitacin no genera cambios ni garantiza el retorno correspondiente a la
inversin realizada. (ara aportar su contribucin potencial, la capacitacin debe
estar, necesariamente, asociada a un propsito previamente negociado, tanto
para influenciar su racionalidad y sus contenidos como para moldear las
acciones posteriores derivadas de dicho proceso. .i e&iste un propsito de
cambio previamente definido, la capacitacin puede ser un insumo
transformador muy eficaz para el logro de dicho propsito.
(ara nuestro caso, antes de partir de un diagnstico de necesidades de
capacitacin, lo prioritario es establecer un propsito transformador y, luego, en
funcin de este propsito, desarrollar cualquier diagnstico.
"n el conte&to del actual cambio de !poca, los talentos humanos y
profesionales de las organizaciones necesitan# i> )aprender a desaprender+ los
aspectos asociados a las estructuras antiguas de pensamiento, ya en
declinacin irreversible, y ii> )aprender a aprender+ sobre las innovaciones que
necesitan generar. Aoy importa dar mayor !nfasis a los aspectos conceptuales
y metodolgicos, si queremos que los talentos humanos sean productores
independientes de un nuevo conocimiento dentro del conte&to de su actuacin
profesional.
.i la capacitacin adopta el enfoque de informar se act;a de acuerdo a
modelos centrados en la oferta, seg;n los cuales lo ;nico que importa es
transferir paquetes de informacin, sin ning;n compromiso con el entorno. (or
35
lo contrario, si la capacitacin es para formar, el modelo de actuacin es
centrado en el conte&to y su propsito es la construccin de capacidades
locales para apoyar el desarrollo de las organizaciones. 2e acuerdo a esta
orientacin, resulta de particular importancia que las organizaciones tambi!n
construyan una a(aidad (ara ,or#ar a(aidade".
La ,ailitai!n
'ualquier proceso de cambio es influenciado por factores impulsores y por
factores restrictivos, por lo tanto la capacidad de facilitacin se vuelve
imprescindible para potenciar los primeros y reducir los efectos de los
segundos. .in embargo, la facilitacin requiere del mane4o de m;ltiples
atributos y habilidades, tantos que no pueden estar en las manos de una sola
persona; por esta razn es importante la conformacin de equipos de
facilitacin. 6as siguientes son las principales caractersticas y funciones de la
facilitacin#
- 6a facilitacin como proceso. 6a facilitacin de un proceso requiere que la
misma sea construida tambi!n como tal y no como una simple actividad
aislada u ocasional.
- 6a facilitacin como intermediacin. n proceso de cambio institucional
puede ser percibido y mane4ado como un con4unto comple4o de
interacciones entre actores sociales internos y e&ternos. (ara que estas
interacciones puedan ser productivas, se hace necesario que algunos
actores act;en como intermediarios de esas interacciones; sin embargo, no
es fcil intermediar por la dificultad de mantenerse neutral durante debates
pol!micos o frente a disputas en torno a posiciones polarizadas. (or eso el
facilitador debe mane4ar elementos conceptuales y metodolgicos
asociados a cuestiones comunicacionales, de traba4o en equipos, de
mane4o de conflictos, entre otras.
- 9acilitacin como negociacin. 9acilitar es negociar. "l facilitador estar en
un constante proceso de negociacin con los actores que se encuentran en
los nodos que conectan los diferentes espacios de un proceso de
innovacin. *egociar# plazos, recursos, propuestas, decisiones, metas,
apoyos, resultados, significados, pertinencia, acuerdos, coherencia, etc. 6a
habilidad para negociar incluye tanto el dominio de las t!cnicas como una
actuacin ba4o la autoridad del argumento y no ba4o el argumento de la
autoridad. n facilitador no comanda .. lidera; no obliga ... convence; no
manda ... solicita; no siempre responde ... casi siempre pregunta; no
siempre ofrece ... casi siempre es solicitado.
- 9acilitacin como induccin. "specialmente al inicio de un proceso de
cambio, el facilitador act;a como inductor, especialmente, de las decisiones
que deben ser tomadas, de las prioridades que deben ser definidas y de las
actividades que van a ser desarrolladas. 8odo esto requiere que el
facilitador tenga una visin amplia y clara del propsito del proceso de
innovacin institucional.
36
- 9acilitacin como organizacin. *o se trata de una organizacin altamente
detallada, mecnica y controlada. "stos aspectos son un tanto
contraindicados para procesos con altos niveles de participacin. 'ualquier
proceso de cambio e&ige el establecimiento de dos mecanismos
interdependientes# uno para la gestin de su dimensin poltica y uno para
la gestin de su dimensin t!cnica. "stos mecanismos deben ser
mane4ados, especialmente, para# i> asegurar coherencia en torno al
propsito y al marco orientador del proceso; ii> ofrecer los ganchos para
activar la creatividad de los actores; iii> tomar las decisiones necesarias y
pertinentes; iv> compartir la capacitacin y el apoyo demandados por la
dinmica del proceso, y v> promover sinergia entre los diferentes nodos de
las redes de innovacin. "l facilitador debe 4ugar un papel clave para que
estos mecanismos cumplan con estas funciones crticas.
- 9acilitacin como orientacin . 9acilitar implica asesorar. "l asesoramiento
conceptual y metodolgico es lo que ms se demanda de un facilitador; sin
embargo, el facilitador no debe actuar como los asesores tradicionales que
aprovechan estas oportunidades apenas para dar una demostracin de su
conocimiento y para crear dependencia entre los actores con los cuales
interact;a. "l facilitador es un productor de comprensin, un orientador que
genera y comparte pistas para el entendimiento y la accin.
- 9acilitacin como evaluacin . "sta es quiz una de las funciones ms
difciles en las que el facilitador es presionado a actuar como 4uez. 6o ms
indicado es imaginar con anticipacin algunas estrategias para mane4ar su
participacin en estas situaciones difciles, como por e4emplo, proponer una
metodologa para el anlisis y solucin de un conflicto, de tal manera que el
facilitador se salga de la tentacin de ser !l quien propone las soluciones.
"n estos casos, la imparcialidad es la clave.
- 9acilitacin como formacin . 9acilitar es tambi!n capacitar. 0ctuar como
educador es una de las habilidades ms nobles del facilitador.
- 9acilitacin como promocin del talento . 9acilitar es identificar y preparar
otros facilitadores. "l facilitador debe controlar tanto su egosmo como su
egocentrismo, pues ambos impiden que cumpla su funcin de promotor de
nuevos talentos. 6a identificacin y promocin de talentos se las hace tanto
al interior de la organizacin como en su entorno. @ientras un mayor
n;mero de facilitadores e&ista, mayor es la viabilidad de los procesos de
innovacin institucional.
- 9acilitacin como traba4o en equipo. 'uando la magnitud de un proceso de
cambio requiere de varios facilitadores, !stos deben actuar como un equipo
de facilitadores, no como actores independientes que act;an sin ninguna
coherencia. "sto obliga a que se construya un marco orientador, al inicio del
proceso, que debe ser asumido por el equipo. 6o contrario conduce al
riesgo de debilitar el proceso.
- 9acilitacin como investigacin . 9acilitar es observar y estudiar con un
propsito. 'uanto ms un facilitador observa mayor es la posibilidad de
37
me4orar su propio desempeo, pues !ste depende, principalmente, de su
capacidad para comprender la dinmica de la interaccin entre los actores
sociales que participan en el proceso de cambio que !l facilita. (ero la
funcin investigativa no debe limitarse slo al interior de la organizacin sino
tambi!n al entorno relevante e, inclusive, a otras e&periencias de dentro y
fuera del pas.
- 9acilitacin como aprendiza4e . "l facilitador que no est abierto para
aprender del proceso que facilita tiene muy pocas probabilidades de ser
e&itoso. "l peor facilitador es aquel que piensa que ya sabe de todo. "s ms
aceptado quien reconoce y valoriza p;blicamente el conocimiento y las
e&periencias de los talentos locales, quien act;a con humildad, quien
escucha antes de opinar, quien pregunta antes de responder, quien observa
antes de intervenir y quien aprende antes de tratar de ensear.
- 9acilitacin como e4emplo . 9acilitar es formar con el e4emplo. n facilitador
que no cambia frente a nuevas ideas y propuestas tan o ms pertinentes
que las suyas no logra construir credibilidad, si a;n no la tiene, o la pierde si
goza de una credibilidad previa. n facilitador que mane4a agendas ocultas,
4ams podr e&igir transparencia. n facilitador que no cumple sus
compromisos, 4ams podr pedir que otros los cumplan. "ventualmente, la
coherencia entre la forma de pensar y de actuar del facilitador puede ser tan
o ms importante que las respuestas que pueda generar a las preguntas
que le son presentadas.
- 9acilitacin como un compartir . 'ompartir es muy diferente de transferir o
entregar. 6a transferencia presupone un proceso lineal y mecnico en el
que unos generan y otros transfieren para que muchos adopten. 6a entrega
presupone un proceso asistencialista o paternalista en el que se identifican
el grupo de los generosos y el de los necesitados y agradecidos. 6a
facilitacin, en cambio, presupone un proceso de doble va en el que los
facilitadores y los dems actores comparten ideas, criterios, propuestas,
libros, artculos, etc. "l arte de compartir desarma mecanismos de ataque y
desconecta mecanismos de defensa.
- 9acilitacin como intervencin . 9acilitar es intervenir. 6a neutralidad de la
facilitacin es un mito. 8anto el facilitador como el resto de actores deben
estar conscientes del enfoque de facilitacin que se est utilizando. *o debe
temerse a la palabra )intervencin+, a lo que si debe temerse es a efectuar
intervenciones sin !tica, irresponsables, distorsionadas, autoritarias, sin
compromiso con su entorno.
6os indicados son algunos de los papeles de la facilitacin y la intencin de
presentarlos es la de activar la creatividad para descubrir otros que puedan ser
igualmente importantes.

La in)e"tigai!n
na organizacin que no investiga es una organizacin incapaz de innovar.
"ste proceso puede y debe ser enfocado en tres mbitos# i> una investigacin
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retrospectiva, ii> una de carcter prospectivo, y iii> una que muestre la situacin
actual de una organizacin y su entorno.
na investigacin de carcter retrospectivo aporta a los procesos de
innovacin institucional con el conocimiento del origen y desarrollo de los
problemas que afectan el desempeo de una organizacin, de sus causas y de
sus efectos. (or su parte, una investigacin prospectiva posibilita el
conocimiento y e&plicacin de las tendencias actuales, permite proyectar
implicaciones y derivar alternativas de accin.
"l conocimiento de la situacin actual de una organizacin permite, sobretodo,
ubicar sus reales fortalezas y debilidades, analizadas desde la perspectiva de
la sostenibilidad institucional que se intenta construir o potenciar. (ero,
adems, aporta con el conocimiento de los actuales cambios globales, de sus
contradicciones, de sus efectos, de sus incidencias en la organizacin. 'on
este propsito, perfectamente, se puede desarrollar los llamados estudios de
lneas de base.
.i e&iste la intencin de ampliar el espectro de conocimientos de una
organizacin que ha decidido desarrollar un proceso de innovacin
institucional, es de mucha utilidad la e4ecucin de procesos de sistematizacin,
tanto de e&periencias pasadas como tambi!n de procesos que estn en
marcha. "ste tipo de estudios tienen como propsito fundamental la obtencin
de lecciones para aprender.
La in"tituionali%ai!n
6a institucionalizacin de cualquier propuesta no debe ser entendida como su
oficializacin o formalizacin. 0lgo queda institucionalizado cuando se logra su
prctica permanente e irreversible y cuando se ha garantizado un apoyo
continuo.
(ara que esta dimensin se cristalice es preciso partir de dos cuestiones
fundamentales# i> la definicin de un propsito compartido que se desea lograr,
y ii> la identificacin y aplicacin de un estrategia metodolgica. (ero, tambi!n
es necesario tener claro que tras de un propsito e&iste una intencin !tica,
filosfica, t!cnica, social, econmica, institucional, etc.
/gualmente, en la definicin de la estrategia metodolgica es importante tomar
en consideracin tres cuestiones# i> la propuesta a ser institucionalizada; ii> los
socios de la institucionalizacin , sus intereses y responsabilidades -, y iii> los
actores sociales que son los beneficiarios directos de este esfuerzo de
institucionalizacin.
"n cualquier caso, si la institucin es considerada una estrategia vlida y
necesaria, precisamente, es la aplicacin de la dimensin estrategia del
enfoque estrat!gico la que ofrece las pistas para su diseo e implementacin.
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A MANERA DE CONCLUSION
6a intencionalidad de este documento ha sido fundamentar y 4ustificar la
necesidad de que, ahora que estamos viviendo un cambio de !poca, las
organizaciones se decidan a enfrentar el reto de iniciar procesos de innovacin
institucional orientados al logro de su sostenibilidad.
(recisamente, en atencin a esta intencionalidad, en el documento se ha
propuesto un breve anlisis# i> de las caractersticas de este cambio de !poca;
ii> de la vulnerabilidad que estn sufriendo los actores sociales y de sus
causas; iii> de la necesidad de pasar de la vulnerabilidad a la sostenibilidad,
comprendida !sta en el marco de los contenidos del tringulo de la
sostenibilidad; iv> del desarrollo de procesos de innovacin institucional, como
medio para pasar de la vulnerabilidad a la sostenibilidad; v> de la necesidad de
instrumentar la organizacin social de la innovacin institucional; vi> de la
propuesta del enfoque estrat!gico, con sus cinco dimensiones, como una
alternativa para que los procesos de innovacin sean efectivos, y finalmente,
vii> de las cuatro dimensiones transversales necesarias para facilitar la
aplicacin del enfoque estrat!gico.


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