Manual para Elaboracion de Un Presupuesto

Elaboraci�n de un presupuesto
DESCRIPCI�N GENERAL
Resumen
Este conjunto de herramientas proporciona las directrices para desarrollar y

controlar un
presupuesto. Tambi�n te ayudar� con la elaboraci�n de un presupuesto global para
una
organizaci�n y para un proyecto espec�fico. Contiene diversas herramientas para
calcular
costes y consejos para asegurarte de que tus presupuestos cumplen las necesidades
de tu
organizaci�n o proyecto. En el apartado de ejemplos te ofrecemos casos reales de
presupuestos y el modo en el que pueden ser controlados.
�Por qu� es necesaria una herramienta sobre la elaboraci�n del presupuesto?
La elaboraci�n de un presupuesto resulta clave para la administraci�n financiera.

Esta
herramienta te ayudar� a planificar, desarrollar y usar presupuestos de manera
efectiva en
tu organizaci�n. Si tienes un firme entendimiento de principios sobre elaboraci�n
de
presupuestos, entonces estar�s bien situado para una firme administraci�n
financiera. Si
utilizas esta herramienta junto con otras, como se ha indicado, aumentar�s la
capacidad de
tu organizaci�n a la hora de dirigir su efectividad financiera. Asimismo,
incrementar�s su
capacidad de supervivencia a lo largo del proceso de previsi�n y planificaci�n.
�Qui�n deber�a utilizar esta herramienta?
Esta herramienta est� dirigida expresamente a aquellas personas que han tenido
poca o
ninguna experiencia en el campo presupuestario. Quiz� no has estado nunca
implicado en
la direcci�n de una organizaci�n, proyecto o departamento; o bien, nunca has
participado
en la administraci�n financiera. Pero ahora te enfrentas a la tarea de desarrollar
un
presupuesto, o presupuestos, y no est�s muy seguro de c�mo empezar. Si te
encuentras
en esta situaci�n, esta herramienta te ser� de gran utilidad.
�Cu�ndo ser� �til esta herramienta?
!�
Despu�s de acabar la planificaci�n estrat�gica y de acci�n de tu organizaci�n (ver
las
herramientas sobre planificaci�n) y necesites saber cu�nto dinero te har� falta

para
hacer lo que has planificado.

!�
Cuando necesites averiguar cu�nto costar� dirigir un proyecto o departamento en
particular.
!�
Cuando quieras pedir a un donante que apoye un aspecto espec�fico de tu trabajo.
Elaboraci�n de un presupuesto por Janet Shapiro (e-mail: nellshap@hixnet.co.za)

Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: danifeme@hotmail.com
Elaboraci�n de un presupuesto por Janet Shapiro (e-mail: nellshap@hixnet.co.za)

DESCRIPCI�N
GENERAL Pg.1
PRINCIPIOS B�SICOS
Pp.3-29
MEJOR PR�CTICA
Pp.30-43
RECURSOS
Pg.44
GLOSARIO DE
T�RMINOS Pg.45
Ejemplos
Antes de desarrollar
un presupuesto Pg.3
Directrices
presupuestarias Pg.11
El presupuestoPg. 9
Seguimiento del
presupuesto Pg.25
�Qu� es un
presupuesto?
Pg.4
Presupuestos
para proyectos de
creaci�n de
ingresos Pg.18
Reglas presupuestarias
Pp. 11-12
Diferentes t�cnicas
presupuestarias Pg.16
Formato presupuestario
Pg.20
Suma Pg.21
Anotaciones Pg.22
Respuesta Pg.23
Conclusi�n Pg.24
Presupuesto para
seguimiento Pg.25
Toma de decisiones
Pg.29
Informe sobre
presupuesto Pp26-27
Diferentes tipos de
presupuestos Pg.15
Asuntos
presupuestarios Pg.17
Los planes
operacionales
Pg.7
C�lculo de
costes:
categor�as Pg.8
�De d�nde
procede el
presupuesto de
ingresos? Pg.10
�Por qu� es necesario
un presupuesto? Pg.5
Presupuesto para
el aumento de
precios Pg.17
Vigilancia de tu flujo
de dinero Pg.28
Divisi�n
mensual
Definici�n de tus
art�culos de
referencia Pp.13-14
Presupuesto
consolidado
Saldo / informe
sobre desviaciones
�Qui�n deber�a
participar en la
elaboraci�n del
presupuesto? Pg.6
Marco para calcular
costes Pg.9
Nivel de detalle
necesitado Pg.17
Cuant�as de
contingencia Pg.18
Distribuci�n
temporal Pg.18
PRINCIPIOS B�SICOS
ANTES DE DESARROLLAR UN PRESUPUESTO
Cuando est�s desarrollando un presupuesto, no deber�as improvisar a medida que lo

realizas.
Al igual que en todo buen ejercicio de administraci�n de una organizaci�n, un buen
ejercicio
presupuestario implica claridad de prop�sito, planificaci�n detallada y
pensamiento considerable.
�stas son algunas de las preguntas que deber�s responder a lo largo de las
distintas fases de
preparaci�n presupuestaria y el desarrollo real del presupuesto:
!�
�Podr�amos haber gastado menos el a�o pasado y a�n haber conseguido los mimos o
mejores resultados?
!�
�Hemos despilfarrado dinero en el pasado? Si fuera as�, �podemos evitarlo en el
futuro?
En este apartado de esta herramienta prestamos especial atenci�n a:
!�
�Qu� es un presupuesto, qui�n deber�a participar en su elaboraci�n y por qu�
presupuestamos?
!�
Los planes operacionales
!�
C�lculo de costes
!�
Fuentes de financiaci�n
Necesitas abordar estos asuntos antes de empezar a desarrollar tu presupuesto,

pues
constituyen una extensi�n del proceso de planificaci�n en el que se basa toda la
elaboraci�n
del presupuesto (ver tambi�n las herramientas Descripci�n general de la
planificaci�n,
Planificaci�n estrat�gica y Planificaci�n de acci�n)
Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: nellshap@hixnet.co.za)

�QU� ES UN PRESUPUESTO?
Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que

necesita
gastarse para conseguir tus actividades planificadas (gasto) y dinero que necesita
generarse
para cubrir los costes de finalizaci�n del trabajo (ingresos). Consiste en una
estimaci�n o en
conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en t�rminos monetarios para
realizar
tu trabajo.
Un presupuesto no es:
!�
Inamovible: cuando sea necesario, un presupuesto puede cambiarse, siempre que
tomes medidas para tratar las consecuencias del cambio. As�, por ejemplo, si has
presupuestado diez nuevos ordenadores pero descubres que realmente lo que
necesitas
es un generador, entonces podr�as comprar menos ordenadores y adquirir el
generador.
!�
Un simple registro de los gastos del �ltimo a�o, con un 15% extra a�adido para
cubrir la
inflaci�n: cada a�o es distinto (ver tambi�n el apartado sobre Diferentes t�cnicas
presupuestarias) y las organizaciones necesitan utilizar el proceso presupuestario

para
examinar lo que realmente es necesario para poner en pr�ctica sus planes.
!�
S�lo un requerimiento administrativo y financiero de los donantes: el presupuesto
no
deber�a formar parte de una propuesta financiera y luego desestimada y olvidada a
la
hora de realizar un informe financiero para los donantes; es una herramienta
viviente
que se debe consultar en el trabajo diario, comprobar mensualmente, controlar
constantemente y usar con creatividad.
!�
Un cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas: no subestimes el coste
real de
las cosas con la esperanza de que te ayudar� a recaudar el dinero que necesitas;
es
mejor devolver a los donantes el dinero que no se ha empleado, que pedir un �poco
m�s� para poder acabar el trabajo.
�stas son dos de las preguntas clave que deber�as ser capaz de contestar sobre la
elaboraci�n
de un presupuesto:
!�
�Por qu� es necesario un presupuesto?
!�
�Qui�n deber�a participar en la elaboraci�n del presupuesto?

�Por qu� es necesario un presupuesto?
�Por qu� es importante para una organizaci�n, proyecto o departamento tener un

presupuesto?
El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un presupuesto,

eres como un
barco sin tim�n.
!�
El presupuesto te indica cu�nto dinero necesitas para llevar a cabo tus
actividades.
!�
El presupuesto te obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de tu
planificaci�n de actividades. Hay momentos en los que la realidad del proceso
presupuestario te obliga a replantearte tus planes de acci�n.
!�
Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto te indica cu�ndo necesitar�s
ciertas
cantidades de dinero para llevar a cabo tus actividades.
!�
El presupuesto te permite controlar tus ingresos y gastos e identificar cualquier
tipo de
problemas.
!�
El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y transparencia
financiera. Cuando todos pueden ver cu�nto deber�a haberse gastado y recibido,
pueden plantear preguntas bien fundadas sobre discrepancias.
!�
No puedes recaudar dinero de donantes a menos que tengas un presupuesto. Los
donantes utilizan el presupuesto como base para decidir si lo que solicitas es
razonable
y est� bien planificado.

�Qui�n deber�a participar en la elaboraci�n del presupuesto?
La elaboraci�n de un presupuesto es una tarea dif�cil y responsable. La capacidad

de tu
organizaci�n para conseguir lo que hab�a planificado y para sobrevivir
econ�micamente,
depende del proceso presupuestario. Quienquiera que elabore el presupuesto debe:
!�
Comprender los valores, estrategia y planes de la organizaci�n o proyecto;
!�
Comprender el significado de rentabilidad y coste-eficiente (ver Glosario de
t�rminos);
!�
Comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos.
Para asegurarte de que comprendes todo esto, es a menudo una buena idea tener un
equipo
presupuestario. Esto s�lo supone que una persona hiciera un borrador del
presupuesto que, a
continuaci�n, es comentado y discutido por todo el equipo.
Cuando el personal tiene competencia para tomar plena responsabilidad de la

actividad
financiera de la organizaci�n o proyecto, los siguientes participantes deber�an
participar en el
proceso presupuestario:
!�
E Director financiero y/o contable;
!�
El Director del proyecto y/o Director de la organizaci�n o departamento.
En caso de que el personal no cuente con la suficiente confianza como para

elaborar un
presupuesto, los miembros de la Junta pueden ser implicados. Algunas Juntas tienen
a su
disposici�n un Comit� de Finanzas o un Subcomit� Presupuestario. Resulta una buena
idea
contar con alguien en tu Junta con destrezas financieras, de modo que pueda
asesorar al
personal con la elaboraci�n del presupuesto.
El presupuesto es asunto de cada uno de los miembros de la organizaci�n. Al final,

el personal
de categor�a superior debe comprender el presupuesto: c�mo se ha preparado, por
qu� es
importante y c�mo hay que controlarlo.
En caso de que la organizaci�n tenga sucursales y/o regiones o distintos

departamentos, cada
sucursal, regi�n o departamento deber�a preparar el presupuesto para su propio
trabajo. Estos
presupuestos han de ser consolidados (puestos en com�n) dentro de un presupuesto
general
para la organizaci�n. Cada una de estas sucursales, regiones o departamentos deben
ser
capaces de ver c�mo sus presupuestos encajan en el presupuesto general. Adem�s
tienen que
ser capaces de controlar su presupuesto mensualmente. El seguimiento financiero
funciona de
mejor manera cuando aquellos m�s pr�ximos a los gastos se responsabilizan del
presupuesto.

LOS PLANES OPERACIONALES
Los tambi�n conocidos planes de acci�n o planes empresariales constituyen los

planes para el
trabajo real. En un ciclo normal de planificaci�n, la organizaci�n o proyecto
empezar� con un
proceso de planificaci�n estrat�gica, donde se estudia el problema que necesita
tratarse y el
papel espec�fico de tu organizaci�n o proyecto para abordarlo. Entonces, esto se
relaciona con
las actividades reales que se tiene que emprender para lograr el impacto
planificado. De este
modo se constituye el plan operacional, que m�s tarde ha de ser presupuestado. No
se puede
preparar un presupuesto hasta que sepas lo que est�s planificando, pues tan s�lo
se incurrir�
en gastos operacionales cuando hagas el trabajo real. Tambi�n se conocen como
costes directos.
Podr�as plantearte la siguiente pregunta: �no se podr�a al menos preparar

unpresupuesto para aquellos gastos que ya se saben que van a tener lugar de
todosmodos.alquiler, tel�fono, material de papeler�a.antes de iniciar una
planificaci�n
estrat�gica?
La respuesta es �no�. Tus gastos generales deber�an depender de lo que pretendas

hacer.
As�, por ejemplo, si decides poner tu atenci�n en las �reas rurales, puede que
decidas que
necesitas oficinas mucho m�s peque�as en las �reas urbanas, las cuales antes han
sido tu
base de trabajo. As� pues, podemos decir que tus planes operacionales afectan a
tus gastos
generales o b�sicos.
El ciclo de planificaci�n deber�a tener el siguiente aspecto:
Revisar lo que has

hecho en el pasadoen cuanto a impacto,
eficacia y eficiencia.
Poner en pr�ctica planes,
Revisar y explicar
controlar el impacto e
con claridad tu
ingresos y gastos.ajustar
visi�n, misi�n,
cuando sea necesario
estrategia y
objetivos.
Evaluar los
recursos que
necesitar�s para
Preparar un
cumplir con las
presupuesto que cubra
necesidades de la
el trabajo. Discutir,
planificaci�n.
corregir y concluir el
estimar costes.
presupuesto.
%
Preparar tus
planes
operacionales.
C�LCULO DE COSTES: CATEGOR�AS
El c�lculo de costes te ayudar� a determinar de manera realista lo que te costar�

poner en
pr�ctica tu plan operacional.
Cuando lleves a cabo tus planes, necesitar�s utilizar una amplia serie de
aportaciones. Estas
aportaciones incluyen a personas, informaci�n, equipamiento y destrezas. La
mayor�a de ellas
implicar�n un coste a�adido, que es el que ha de ser calculado para desarrollar un
presupuesto. Un c�lculo meticuloso de estos costes ayuda de la siguiente manera:
!�
Te ayuda a desarrollar un presupuesto preciso; y
!�
Te ayuda a seguir y controlar el coste real resultante de las actividades.
Los costes que necesitas calcular est�n clasificados del siguiente modo:
!�
Costes operacionales: costes directos resultantes de la realizaci�n del trabajo.
Por ejemplo: el
coste del alquiler de instalaciones para la celebraci�n de actos, la impresi�n de
una publicaci�n,
los viajes en donde se van a llevar a cabo los trabajos de campo; tambi�n se
podr�an incluir
materiales, equipamiento, transporte y servicios.
!�
Costes organizativos (tambi�n llamados costes b�sicos): costes de tu base
organizativa que
incluyen a la direcci�n, administraci�n o gobierno. Una vez que te hayas decido
por el mejor
sistema de organizaci�n para apoyar tus planes organizativos, incurrir�s en los
gastos
organizativos de manera regular, aunque no lleves a cabo tus planes o no tengas
niveles de
actividad tan altos como hab�as esperado. Por ejemplo: si alquilas instalaciones
para tus
proyectos, pero s�lo consigues llevar a cabo dos de ellos, a�n tendr�s que pagar
el alquiler de
los otros espacios; si has contratado a una recepcionista, le tendr�s que pagar,
aunque se haya
dispuesto poco de sus servicios.
!�
Costes de empleo de personal: costes de tu personal b�sico, como son los
participantes en la
administraci�n, las personas que realizan un trabajo transversal de proyectos
(este tipo de
costes se pueden categorizar dentro de �costes organizativos�). Estos costes
incluyen sus
salarios y cualquier otro subsidio como la asistencia m�dica o el pago de los
fondos de
pensiones de los que son responsables. Puedes �cancelar los costes de personal� a
ciertos
proyectos a cargo de la organizaci�n. As�, por ejemplo, si tu agente de
publicaciones va a gastar
la mitad de su tiempo trabajando en publicaciones para un proyecto en particular,
entonces
puedes incluir la mitad de su salario y subsidio en tus costes del proyecto. Si tu
Director va a
gastar un 15% de su tiempo proporcionando apoyo administrativo para el jefe del
mismo
proyecto, entonces el 15% de su tiempo y subsidio tambi�n puede ser cargado a
nombre del
proyecto.
!�
Costes de inversi�n: costes para grandes �inversiones� que, mientras sean
necesarias debido
al proyecto o proyectos, permanecer�n como capital organizativo incluso despu�s de
que acabe
el proyecto. Los veh�culos y equipamiento como tambi�n los ordenadores y
fotocopiadoras se
pueden incluir en esta categor�a. Puede que todos los proyectos los utilicen, o
bien, s�lo un
proyecto en particular los necesiten. Dependiendo de c�mo pretendas utilizar el
equipamiento, lo
podr�an presupuestar dentro de los costes operacionales o de los costes
organizativos.
�Por qu� es importante saber la categor�a seleccionada para calcular tus costes?
Porque muchos donantes prefieren financiar costes operacionales.o como a veces

dicen,
costes directos del proyecto.en vez de costes b�sicos organizativos o de empleo de
personal.
Para m�s ayuda dir�gete al apartado sobre Marco para calcular costes.

Marco para calcular costes
Nota:
Seg�n las necesidades de tu organizaci�n o proyecto, tus encabezamientos pueden
variar ligeramente. Esto deber�a ofrecerte algunas directrices.
C�lculo de costes de operaciones:
Actividad:
Coste de
unidad
Cantidad Coste total del
art�culo
!�
Materiales
!�
Equipamiento
!�
Servicios
!�
Transporte
El coste de unidad es
el gasto de un solo
art�culo.
Ej. Coste por d�a, por
kil�metro, por
persona.
Es el n�mero de
unidades (cu�ntas)
que necesitar�s para
la actividad. Ej. 200
partidas para
formaci�n, 130 d�as de
tiempo de formadores.
Multiplica el n�mero total
de unidades por el coste
de unidad.
Coste total
por actividad
La suma de todos los
costes individuales
C�lculo de costes organizativos:
Una vez que has hecho tus c�lculos, puede que quieras asignar un porcentaje de los
distintos
art�culos a departamentos o proyectos espec�ficos. Esto es una pr�ctica aceptable.
2003 2004 2005

Direcci�n :
Salarios / subsidios:
Contacto de donante:
Contacto de gobierno:
Relaciones p�blicas:
Recaudaci�n de fondos:
Recursos humanos:
Administraci�n:
Salarios / subsidios:
Equipamiento:
Software:
Material de papeler�a:
Desarrollo de gobierno y organizaci�n:
Reuniones de la Junta:
Procesos organizativos:
Centro de recursos:
Gastos generales:
Alquiler de la oficina:
Electricidad y agua:
Seguro:
Mantenimiento:
Honorarios legales y de auditor�a:
Totales anuales:
Total:
Nuestro m�s sincero agradecimiento a Olive Publications por estos marcos e ideas
(ver
tambi�n el apartado de Recursos)

�DE D�NDE PROCEDE EL PRESUPUESTO DE INGRESOS?
�De d�nde procede el dinero?
En la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera aparecen muchas ideas

sobre c�mo
puede una organizaci�n generar ingresos. En la herramienta Redacci�n de una
propuesta
financiera, tambi�n aparecen muchas ideas sobre c�mo relacionarse con los donantes
y c�mo
preparar una propuesta financiera que realice esta tarea: recaudar dinero para tu
trabajo.
En este apartado queremos considerar el modo de proceder incluyendo ingresos en tu
presupuesto.
�Qu� tipo de categor�as deber�an incluirse en tu presupuesto de ingresos?
Depender� de tus fuentes habituales o planificadas de creaci�n de ingresos. �stas

son algunas
categor�as generales:
!�
Donaciones prometidas.
!�
Donaciones probables.
!�
Donaciones posibles.
!�
Ingresos generados de las ventas.
!�
Ingresos generados de los servicios.
!�
Suscripciones.
!�
Cuota de afiliaci�n.
!�
Acontecimientos especiales.
!�
Inversiones.
!�
Campa�as.
En tu presupuesto haces c�lculos razonables de los ingresos que esperas generar a

partir de
cada una de las categor�as especificadas, que servir�n de objetivos para tu
creaci�n de ingresos.

DIRECTRICES PRESUPUESTARIAS
Aunque la elaboraci�n del presupuesto depende en cierta manera de las

particularidades de tu
organizaci�n, hay ciertas directrices que se pueden aplicar transversalmente en
proyectos y
organizaciones.
REGLAS PRESUPUESTARIAS
Estas reglas no se fijan de manera permanente, sino que ofrecen una serie de
directrices que
te ayudar�n a tratar situaciones habituales.
!�
Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un
presupuesto
que pronostique varios a�os de una misma vez. Aunque los m�s frecuente sea que el
presupuesto del a�o venidero resulte el m�s preciso, el pron�stico para los
pr�ximos
a�os aporta alg�n indicio sobre los niveles de financiaci�n que podr�an
necesitarse. A
menudo se tiene en cuenta cierta reserva para la inflaci�n de los a�os posteriores
y
para las actividades previstas con posibilidad de cambio. Un presupuesto de tres
a�os
deber�a basarse en un plan de tres a�os de duraci�n.
!�
Las contribuciones en especie (sin dinero, con mercanc�as) deber�an incluirse a
modo
de anotaci�n aparte dentro del presupuesto (para obtener m�s informaci�n sobre
anotaciones dir�gete a Presupuestos consolidados, en Ejemplos). Aunque no forman
parte del presupuesto, reducen sus costes, por eso deber�an se�alarse. Tambi�n se
incluye dentro de este tipo de contribuciones aquellas aportaciones de voluntarios
a
modo de esfuerzo participativos (ver Glosario de t�rminos).
!�
Algunos gastos que se tienen que calcular pero que se olvidan frecuentemente:
o
Costes iniciales: suponen gastos para una nueva organizaci�n o proyecto como
la b�squeda a gran escala de personal, la mudanza, las alteraciones
inmobiliarias, el lanzamiento del proyecto u organizaci�n.
o
Investigaci�n y desarrollo: asesoramiento, evaluaci�n de las necesidades,
procesos de planificaci�n.
o
Democracia y gobierno: el establecimiento de la estructura, la b�squeda de
personal, el desarrollo y aceptaci�n de unos estatutos, la formaci�n de los
miembros de voluntariados.
o
Marketing o relaciones p�blicas: la construcci�n de una imagen p�blica.
o
Sustituci�n de bienes de capital.
o
Costes de seguimiento y evaluaci�n para proyectos.
!�
Los c�lculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con fundamento. Haz
tus deberes, obt�n presupuestos, utiliza el tel�fono para llegar a obtener un

coste
prometedor. Comprueba cualquier cifra que tengas de a�os anteriores que te puedan
aportar informaci�n de utilidad. Anota cualquier aumento de precio del que hayas
o�do
hablar (ej. un aumento salarial del 10% que ya se haya aprobado). Toma notas de
cualquier gasto poco corriente que pudiera ocurrir (ej. mudanza de tus oficinas).
Una
peque�a cantidad de dinero puede que parezca una ridiculez, pero multiplicada
repetidamente por este tipo de discrepancias puede cambiar en gran medida tu
presupuesto.

!�
Guarda bien tus anotaciones. A medida que planificas tu presupuesto y tomas
decisiones sobre c�mo vas a calcular tus gastos, ten tus anotaciones a mano, de
modo
que puedas consultarlas y comprobar de d�nde proceden las cantidades. Por ejemplo,
puede que calcules los costes de tu taller sobre la base de una cierta cuant�a
para
fotocopias, bas�ndote en un gasto aproximado por p�gina. Cuando al a�o siguiente
los
costes resulten mayores de lo esperado, deber�as retomar tus notas y observar la
discrepancia producida. En otro tipo de contexto un donante puede que te pida una
explicaci�n sobre c�mo obtienes tales gastos por participante en los talleres.
!�
Para tus propios prop�sitos administrativos, divide el presupuesto para el a�o
siguiente
en presupuestos mensuales, pues te ayudar� a vigilar tu flujo de dinero (ver el
apartado
Vigilancia de tu flujo de dinero). Tambi�n te ayudar� a recoger r�pidamente
desviaciones (ver Glosario de t�rminos).

DEFINICI�N DE TUS ART�CULOS DE REFERENCIA
Los art�culos de referencia son los puntos enumerados en tu presupuesto. Por

ejemplo, en la
categor�a �costes de formaci�n�, un art�culo de referencia podr�a ser �elementos
de
papeler�a�; en la categor�a �gobierno�, un art�culo de referencia podr�a ser
�formaci�n para
miembros de la Junta�.
De ti Dependen las decisiones que tomes sobre tus categor�as y los art�culos de
referencia
dentro de cada una de las categor�as. Por ejemplo: una organizaci�n puede que
incluya
�gobierno� dentro de la categor�a �direcci�n� y �contacto de donantes� dentro de
�recaudaci�n de fondos�, mientras que otra podr�a tenerlas como categor�as
separadas o
art�culos de referencia.
�C�mo decides qu� categor�as y art�culos de referencia deber�as utilizar en

tupresupuesto de gastos?
!�
Si es la primera vez que elaboras un presupuesto, empieza con una enumeraci�n de
todos los art�culos que van a suponer un gasto para la organizaci�n o proyecto.
M�s
tarde, tendr�s alguna idea de las categor�as y art�culos que tendr�n sentido para
la
organizaci�n o proyecto, de modo que puedas disponer de un m�todo sencillo de
enumerar tus art�culos de referencia.
!�
Una vez que tengas la enumeraci�n, agrupa los elementos en categor�as seg�n el
�nfasis que pongas en ellas durante tus pr�cticas administrativas. Por ejemplo, si
piensas, como parte de la direcci�n, que es importante seguir el coste de

formaci�n,
entonces �costes de formaci�n� constituir� una categor�a. Art�culos como material
de
papeler�a, instalaciones, gastos de imprenta, comida, alojamiento, transporte o
honorarios de formadores constituir�an art�culos de referencia dentro de esa
categor�a.
Sin embargo, puede que tu organizaci�n no lleve a cabo muchas tareas de formaci�n
y
tan s�lo pretenda organizar un curso de formaci�n como parte del gran proyecto.
Entonces, tu categor�a ser�a el �Proyecto X� y �curso de formaci�n� el art�culo de
referencia.
!�
Piensa en cuanto a centros de costes. Un centro de costes es una agrupaci�n de
actividades que constituye una unidad financiera coherente. As�, por ejemplo, cada
proyecto dentro de un programa podr�a ser un centro de costes; entonces,

presupuestas tanto ingresos como gastos para el centro de costes y guardas tu
informe
financiero en cuanto a centros de costes. Esto te permite evaluar econ�micamente
cada
proyecto, departamento o unidad. Si optas por un enfoque de centro de costes,
�stos
determinar�n las principales categor�as dentro de las cuales incluir�s los
art�culos de
referencia. Si sigues esta ruta de trabajo, el �consejo de administraci�n� ser�a
un
centro de costes, por ejemplo, al igual que �formaci�n�, �publicaciones� o �centro
de
recursos�.
!�
A veces resulta posible averiguar cu�nto cuesta una categor�a de gastos, aunque
esta
categor�a no haya sido enumerada como tal y el art�culo se refleja como art�culo
de
referencia dentro de un n�mero de categor�as. Por ejemplo: quiz� no tengas una
categor�a �transporte�, pero si quieres saber cu�nto est� costando el transporte a
la
organizaci�n o proyecto; puedes a�adir el art�culo de referencia �transporte�
enumerado dentro de distintas categor�as.

!�
Si planificas recaudar fondos para cubrir una categor�a en particular, entonces
esta
categor�a obviamente necesita diferenciarse en tu presupuesto. Por ejemplo: si
quieres
recaudar dinero para creaci�n de capacidad en comunidades, necesitas una categor�a
en el presupuesto con el encabezamiento �creaci�n de capacidad en comunidades�.

Dentro de esta categor�a podr�an incluirse art�culos de referencia tales como
�talleres�,
�salario de trabajadores de campo� o �transporte�. Tus anotaciones sobre el
presupuesto explicar�an como obtienes la cuant�a para los �talleres� (ver Reglas
presupuestarias y Ejemplos.Presupuesto consolidado.para obtener m�s
informaci�n).
�C�mo decides qu� categor�as y art�culos de referencia deber�as incluir en tu

presupuesto de ingresos?
Dir�gete al apartado �De d�nde procede el presupuesto de ingresos? �stas son

algunas de las
categor�as que podr�as tener para tu presupuesto de ingresos: dentro de la
categor�a �ventas�
podr�as tener art�culos de referencia como �formaci�n�, �publicaciones�, �trabajo
de
artesan�a�, seg�n lo que vendas; dentro de �donaciones posibles� podr�as incluir
�colectas�,
�campa�as�, �peticiones directas por correo�, �donantes�, etc. (ver tambi�n la
herramienta
Desarrollo de una estrategia financiera, Opciones estrat�gicas de financiaci�n).

DIFERENTES TIPOS DE PRESUPUESTOS
Adem�s de tu presupuesto de trabajo principal.lo que esperas generar o recaudar de
manera realista y c�mo se gastar�.tambi�n puedes tener opciones presupuestarias

que
tengan en cuenta posibles condicionantes. Estos presupuestos con condicionantes te
permiten
estar preparado para lo inesperado, ya sea bueno o malo. Entre este tipo de
presupuestos se
podr�an incluir:
!�
Un presupuesto de supervivencia: el m�nimo necesario para que la organizaci�n o
proyecto sobreviva y tenga un funcionamiento �til.
!�
Un presupuesto garantizado: se basa en los ingresos garantizados en el momento en
el que se planifica el presupuesto. Con frecuencia las �garant�as� se encuentran a
modo de promesas por parte de los donantes. Sin embargo, las situaciones
inesperadas, como las donaciones que llegan demasiado tarde, pueden obligar a que
retomes tu presupuesto de supervivencia.
!�
Un presupuesto �ptimo: cubre lo que te gustar�a hacer en caso de que recaudaras
dinero extra. Una vez que este dinero extra se recibe o promete, pasa a formar
parte de
tu presupuesto de trabajo.

DIFERENTES T�CNICAS PRESUPUESTARIAS
Las dos t�cnicas principales son la elaboraci�n de presupuesto incremental y la

elaboraci�n de presupuesto de base cero
!�
En los presupuestos incrementales las cifras se basan en aquellos gastos reales
del
a�o anterior, con un porcentaje a�adido por el aumento de la inflaci�n del pr�ximo
a�o.
�ste es un m�todo sencillo que ahorra tiempo, pero que supone un modo �perezoso� y
con frecuencia poco preciso. Esta t�cnica s�lo es apropiada para organizaciones en
las
que los a�os var�an poco en cuanto a actividades se refiere. Muy pocas
organizaciones
o proyectos din�micos son tan estables para que esta t�cnica llegue a funcionarles
de
manera satisfactoria.
!�
En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto de
partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con las
actividades propuestas para el a�o. El resultado es un presupuesto m�s detallado y
preciso, pero su preparaci�n requiere m�s tiempo y energ�a. Esta t�cnica es

esencial
para nuevas organizaciones y proyectos, pero quiz� sea tambi�n la mejor v�a de
trabajo
para una organizaci�n din�mica que es muy activa en la aceptaci�n de nuevos retos.

CUESTIONES PRESUPUESTARIAS
En este apartado abordamos algunas cuestiones que a menudo se plantean sobre la

elaboraci�n de presupuestos. Los encabezamientos bajo los que aparecen son los
siguientes:
Presupuesto para el aumento de precios
�C�mo calculas el aumento de precios en tu proceso presupuestario?
Los presupuestos se preparan por adelantado, por lo tanto existe la posibilidad de

que se
produzcan aumentos de precios entre el momento de preparaci�n y el momento en el
que la
cuant�a se utiliza o recibe. Ten esto en cuenta cuando elabores tu presupuesto al
calcular los
costes o valores que se pudieran producir cuando tenga lugar el gasto o se reciban
los ingresos.
Si existe la posibilidad de que se produzca un aumento de los costes, entonces

aseg�rate de
que tambi�n calculas un aumento en tus honorarios por servicios o venta de
productos.
Necesitas guardar tus c�lculos para tu presupuesto, porque algunos donantes pueden
que
est�n dispuestos a proporcionar subvenciones suplementarias si puedes demostrar
con
claridad que tus c�lculos se basaban en una tasa de inflaci�n inferior a la que
realmente result�.
Nivel de detalle necesitado
�Qu� nivel de detalle es necesario incluir en tu presupuesto?
Esta pregunta no es f�cil de contestar. Por un lado, cuanto menos detalles des,
m�s flexible
eres; y por otro, el hecho de dejar el presupuesto demasiado abierto lo convierte
en una
herramienta de administraci�n menos �til. Esto no quiere decir que cada opini�n o
detalle deba
incluirse en los art�culos de referencia del presupuesto. Por ejemplo: podr�as
tener una cuant�a
global para �formaci�n� en un proyecto, siempre y cuando tengas tus propias
anotaciones
sobre c�mo obtuviste esta cuant�a; sin embargo, el detalle te proporciona
generalmente
informaci�n administrativa de utilidad, aunque tambi�n pueda limitarte en las
negociaciones
con los donantes.
Uno de los modos de tratar este asunto consiste en disponer de diferentes

versiones del
presupuesto para los donantes, donantes potenciales y para ti mismo. La versi�n
del donante
ser�a m�s flexible y menos detallada y la versi�n de administraci�n aun menos.
En general, la versi�n del donante deber�a seguir las directrices que la agencia
donante
proporciona, para mostrar el modo en el que quiere la presentaci�n de tu
presupuesto. En caso
de que esta agencia no dispusiera de directrices escritas, habla con el agente del
proyecto o el
administrativo, que se encarga de los asuntos relacionados con tu �rea de trabajo,
y p�dele
consejo sobre c�mo preparar un presupuesto.
Tu presupuesto de administraci�n se traduce en tu sistema de contabilidad, ambos

detalladosde la misma manera. �ste te proporcionar� informaci�n valiosa sobre
d�nde y c�mo est�s
empleando tu dinero o generando ingresos.

Cuant�as de contingencia
�Qu� es una cuant�a de contingencia?
Una cuant�a de contingencia es un importe que se reserva en caso de imprevistos. A

pesar de
que los presupuestos deber�an ser una conjetura hecha sobre cierta base, a�n
contienen cierta
parte de �predicci�n�. El futuro es incierto, por los que las organizaciones y
proyectos tienen
que sobrevivir en tiempos de incertidumbre. Por este motivo, algunas
organizaciones tienen en
cuenta un art�culo de referencia de �contingencia� en sus presupuestos
(normalmente un 10%
del presupuesto anual general).
Sin embargo, a muchas agencias de donantes no les gusta este sistema y se niegan a
financiar un art�culo de referencia de �contingencia�, posiblemente debido a que

piensan que
las organizaciones o proyectos deber�an ser m�s precisas en la elaboraci�n de sus
presupuestos. Un modo de tratar este problema ser�a la construcci�n de una cuant�a
de
contingencia dentro de los art�culos de referencia en el presupuesto. De este modo
se tendr�a
en cuenta un 10% extra por encima de tus c�lculos.
Presupuesto para proyectos de creaci�n de ingresos
�C�mo presupuestas para un proyecto que no s�lo gasta dinero sino que
tambi�ngenera ingresos para la organizaci�n?
Un ejemplo podr�a ser el de un curso de formaci�n por el que cobras y del que
esperas obtener
un beneficio a lo largo del tiempo (ver tambi�n la herramienta Desarrollo de una
estrategia
financiera, Ingresos percibidos)
En tu presupuesto general para la organizaci�n o proyecto, podr�as incluir los

costes en los
art�culos de referencia en los que reflejes los gastos, al igual que los ingresos
en los art�culos
de referencia referentes a los ingresos. Sin embargo, para la administraci�n
querr�s realizar un
seguimiento de manera m�s detallada para poder establecer el momento en el que se
alcanza
un umbral de rentabilidad. Tus registros de contabilidad deben crearse de tal modo
que se
facilite (ver Glosario de t�rminos) a la administraci�n el acceso a esta
informaci�n.
Distribuci�n temporal
Los presupuestos de organizaci�n (para toda la organizaci�n) se calculan

normalmente de una
sola vez y para todo un a�o (basados en el a�o financiero de cada organizaci�n).
Esto tambi�n
se aplica para los continuos presupuestos de departamentos. Una vez que ya tienes
un
presupuesto anual, conviene dividirlo en meses por motivos administrativos. De
este modo se
facilita el seguimiento (ver los apartados Presupuestos para seguimiento y
Vigilancia de tu flujo
de dinero).
Cuando presentas un presupuesto para varios a�os, aseg�rate de que �ste est�
basado en un
plan a medio o largo plazo y de que no sea una simple conjetura sin ning�n tipo de
base.
Aquellos presupuestos espec�ficos y temporalmente limitados puede que se calculen

para toda
la vida del proyecto. Por motivos de seguimiento quiz� conviniese dividir en a�os
este
presupuesto general del proyecto (en caso de que el proyecto acaparase varios a�os
de vida).
Es entonces cuando decides tambi�n dividirlo en meses.

El presupuesto
A estas alturas deber�as haber hecho toda tu planificaci�n preliminar y deber�as

estar listo para
preparar tu presupuesto. A medida que avanzas por este apartado, puede que quieras
consultar el presupuesto ofrecido en el Ejemplo, Presupuesto consolidado.
Conviene pensar en el proceso de preparaci�n de un presupuesto paso por paso. En

estos
momentos ya tendr�as que haber completado estos primeros tres pasos, como parte de
tu
trabajo preliminar para desarrollar tu presupuesto:
1
Enumerar los art�culos en los que gastas el dinero: sabr�s cuales son a partir de
tu
proceso de planificaci�n de acci�n (ver la herramienta sobre Planificaci�n de
acci�n);
debes agrupar los elementos debajo de cada encabezamiento o centros de costes (ver
el apartado sobre Definici�n de tus art�culos de referencia).
2
Calcular el coste de unidad de los art�culos de referencia, seguido de los costes
anuales
(ver el apartado C�lculo de costes: categor�as y Marco para calcular costes).
3
Enumera tus posibles fuentes de ingreso o entradas brutas, y despu�s
categor�zalas;
esto supone la base de tu presupuesto de ingresos (ver tambi�n el apartado �De
d�nde
procede el presupuesto de ingresos?).
Ahora ya est�s preparado para agregarle a tu presupuesto un formato

presupuestario. �stos
son los otros pasos a seguir:
4 Preparar tu formato de presupuesto.

5 Realizar la suma de lo presupuestado.
6 A�adir anotaciones para explicar los art�culos que no est�n claros.
7 Obtener una respuesta sobre tu presupuesto.
8 Concluir tu presupuesto.

FORMATO PRESUPUESTARIO
Tu presupuesto se puede preparar mediante el empleo de cualquier procesador de

textos. Si
tienes acceso a un programa de hoja de c�lculo como Lotus 123 o Excel y sabes como
utilizarlo, tu tarea resultar� aun m�s sencilla. Sin embargo, tampoco son
fundamentales.
Tu formato presupuestario debe tener en cuenta ingresos y gastos al mismo tiempo

(dir�gete al
Ejemplo de un presupuesto consolidado para observar c�mo se ha llevado a cabo).
Tambi�n
debe reflejar las categor�as y los art�culos de referencia que has considerado que
son
significativos para la organizaci�n o proyecto (ver el apartado C�lculo de costes:
categor�as,
Marco para calcular costes y Definici�n de tus art�culos de referencia). Asimismo,
en el caso de
un presupuesto para una organizaci�n, te deber�a permitir la inclusi�n de cuant�as
para
proyectos de unos tres a�os de duraci�n, como se muestra en el Ejemplo de un
presupuesto
consolidado. Este formato tambi�n ha de tener en cuenta subtotales, gastos totales
y una
cuant�a de ingresos totales.
Recuerda que el formato que utilices para un donante puede ser distinto de aquel
que utilices
para tus propias operaciones administrativas (ver el apartado Nivel de detalle
necesitado). En
el Ejemplo de un presupuesto consolidado encontrar�s una versi�n m�s apropiada
para
administraci�n que para mostrar a los donantes. Para la mayor�a de los donantes
ser�s capaz
de simplificar de alg�n modo u otro. As�, por ejemplo, podr�as incluir todas las
�ventas� dentro
de los �ingresos� y a su vez dentro de una cuant�a global en el art�culo de
referencia �ventas�.
Hemos realizado este presupuesto m�s detallado porque hemos pensado que la versi�n
para
administraci�n es la m�s importante.
La diferencia entre tus ingresos presupuestados y tus gastos presupuestados te

muestra tus
probabilidades de arrojar un d�ficit (una cantidad insuficiente de dinero) o un
super�vit (m�s de
lo que necesitas). Si se produce un gran d�ficit, necesitar�s recortar los gastos
o recaudar o
generar m�s dinero. Si tienes un gran super�vit, probablemente necesitas ajustar
la cantidad
que est�s solicitando por parte de los donantes. A �stos pocas veces les gusta
financiar un
super�vit; sin embargo, si est�s intentando establecer un fondo de capital para
inversiones,
entonces necesitas explic�rselo a los donantes y preguntarles si se encuentran
preparados
para contribuir en los intereses de una sostenibilidad a largo plazo de la
organizaci�n (ver
tambi�n la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera, Inversiones).

SUMA
Ahora es el momento de incluir los costes reales dentro de tu presupuesto. Si ya

has realizado
el trabajo preliminar de c�lculo, esto no deber�a resultar una tarea muy
complicada (ver el
apartado Marco para calcular costes)
!�
Completa las cuant�as que has calculado para cada uno de los art�culos de
referencia
dentro del presupuesto a lo largo de los tres a�os; usa tus c�lculos aproximados y
obt�n meticulosamente las cantidades correctas; aseg�rate de que tus anotaciones

de
trabajo te permitir�n justificar cualquier cantidad en el caso de que cualquier
donante o
miembro de la Junta lo solicitase.
!�
Suma tus subtotales y compru�balos.
!�
Suma tus totales generales y compru�balos.
!�
Calcula si tienes un super�vit y decide c�mo vas a tratar esta situaci�n (ver el
apartado
Formato presupuestario).

ANOTACIONES
Dentro de tu presupuesto deber�as incluir ciertas notas, que explicar�an las

cuant�as o art�culos
de referencia que podr�an confundir a un donante, miembro de la Junta o cualquier
otro
miembro del personal o del equipo administrativo. Asimismo, anticipa cuestiones
que podr�an
plantearse y utiliza tus anotaciones para realizar explicaciones. No necesitas
cargar tu
presupuesto con estas anotaciones, pero all� donde exista alg�n tipo de confusi�n
explica con
una anotaci�n, pues te ahorrar� tiempo a la hora de atender las dudas.
En el Ejemplo de un presupuesto consolidado observar�s que las anotaciones se

ofrecen
aparte pero con una referencia en el presupuesto. Por ejemplo: una anotaci�n
explica por qu�
el coste de transporte en la categor�a �formaci�n� se reduce en el A�o 2; podr�as
contar con
una anotaci�n que explicara que una compa��a o agencia gubernamental estuvo
proporcionando una donaci�n en especie (ver el apartado Reglas presupuestarias),
por
consiguiente, un art�culo de referencia fue menor de lo que cab�a esperar; del
mismo modo,
podr�as disponer de una anotaci�n sobre los aumentos de salario y la pol�tica de
la
organizaci�n en relaci�n con este asunto y en ella explicar este aumento de
salarios a lo largo
de un per�odo de tres a�os.
Las anotaciones se incluyen por motivos de claridad y transparencia en el

presupuesto,
adem�s de permitirnos adelantarnos a las preguntas. Lee el presupuesto como si
fueras un
posible donante. Esto te ayudar� a identificar aquellas anotaciones que te ser�n
de utilidad.

RESPUESTA
Una vez que ya has escrito el presupuesto, comprueba tus c�lculos y agrega las
anotaciones
explicativas que creas necesarias. Ahora es el momento de obtener una respuesta.
�De qui�n deber�as obtener una respuesta?
!�
De las personas que trabajaron contigo en la preparaci�n del presupuesto.
!�
De otros participantes en el proyecto o departamento.
!�
De tu departamento financiero y contable.
!�
De tu Director, a no ser que t� lo seas.
!�
De tu Junta Directiva o del Subcomit� financiero o Subcomit� presupuestario de la
Junta.
�Sobre qu� necesitas una respuesta?
!�
Sobre las categor�as y los art�culos de referencia que �stas incluyen: �se ha
incluido
todo lo necesario?
!�
Sobre las anotaciones: �explican todo lo que necesita una explicaci�n especial?
!�
Sobre la suma: �es correcta?

CONCLUSI�N
Una vez que has obtenido una respuesta a tu trabajo, haz los ajustes que creas
necesarios al
presupuesto, comprueba tus c�lculos una vez m�s y concluye el presupuesto. La
conclusi�n de
tu presupuesto no quiere decir que se deje a un lado archivado y no se vuelva a
examinar, sino
que una vez finalizado, hay que ponerlo en marcha en cuanto a creaci�n de ingresos
necesarios y realizaci�n de actividades que incurren en gastos.
El presupuesto te ofrece una base para el seguimiento econ�mico de tu trabajo.

�ste es el
tema a tratar en el pr�ximo apartado sobre Seguimiento del presupuesto.

SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO
El presupuesto es la herramienta m�s importante que tienes para el seguimiento de

las
finanzas de tu organizaci�n, proyecto o departamento. Utiliza el presupuesto para:
!�
Hacer un seguimiento de tus ingresos y gastos para observar que estas en el buen
camino.
!�
Informar a tu personal, Junta y donantes sobre tu trabajo en finanzas.
!�
Pronosticar flujos de dinero.
!�
Tomar decisiones financieras.
PRESUPUESTO PARA SEGUIMIENTO
El seguimiento de un presupuesto se utiliza para medir si una organizaci�n est�

cerca de
cumplir sus objetivos en relaci�n con su situaci�n financiera. De este modo, es
necesario
comparar los ingresos y gastos reales con los ingresos y gastos presupuestados.
Para llevarlo
a cabo, se necesita preparar un informe de desviaciones (ver Glosario de t�rminos
y el Ejemplo
de un informe de desviaciones) que te muestre mes a mes si est�s gastando m�s o
menos
dinero de la cuenta o si obtienes el gasto esperado. Para poder hacer un informe
de
desviaciones y pron�sticos de flujo de dinero, necesitas dividir tu presupuesto
general en
presupuestos mensuales. Esta divisi�n mensual te da tu herramienta de
administraci�n. Para
obtener un ejemplo de una divisi�n mensual de un presupuesto, dir�gete al Ejemplo
de una
divisi�n mensual.

INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO
El prop�sito de realizar un informe sobre tu presupuesto es mostrar a tus

superiores y las
personas involucradas si est�s o no est�s desempe�ando el trabajo estipulado y si
vas o no
vas a tener los recursos suficientes para finalizarlo. Consiste en un informe
sobre lo cerca que
est� tu planificaci�n financiera de tu rendimiento financiero real.
El informe de desviaciones compara los ingresos y gastos esperados con los reales.
Tambi�n
te ofrece una descripci�n general de lo que ha ocurrido durante el per�odo que
alberga el
informe (un mes, tres meses, etc.). Asimismo, te da una descripci�n general del
rendimiento
financiero durante el a�o hasta ese momento (�ejercicio hasta la fecha�). Un
informe de
desviaciones te muestra la existencia de alg�n tipo de tendencia que se est�
desarrollando en
el rendimiento financiero. Adem�s, te da la oportunidad de actuar en caso de tener
que corregir
problemas. As�, por ejemplo, si el informe de desviaciones te muestra que estas
gastando
demasiado dinero de manera repetida en material de papeler�a cada mes, podr�as
tomar las
siguientes medidas:
!�
Tener un control m�s estricto sobre el material de papeler�a.
!�
Reconocer que has presupuestado a la baja el material de papeler�a y pasar algo de
dinero presupuestado para otros fines a material de papeler�a; o bien, intentar

recaudar
o generar m�s dinero para cubrir esta insuficiencia anticipada.

Lo m�s importante es que ser�s consciente de que no todo puede ser correcto y que
ser�s
capaz de poner remedio a la situaci�n antes de que se te vaya de las manos.
El gasto excesivo no es el �nico problema. A veces, cuando gastas demasiado poco

tambi�n
tienes problemas. Por ejemplo: una organizaci�n, que descubre que gasta menos de
lo
presupuestado en formaci�n, puede que identifique el problema como una falta de
actividad en
el Departamento de formaci�n; por lo tanto, puede que necesite una nueva
planificaci�n para el
resto del a�o para asegurar que se cumplen los objetivos.
Cuando informas a tu departamento, tus superiores y tu Junta, necesitas hacerlo

sobre la base
de un informe de desviaciones.
En la pr�xima p�gina encontrar�s un formato para realizar un informe de
desviaciones (ver
tambi�n el Ejemplo del informe de desviaciones). Siempre que obtengas una
variaci�n del 10%
o m�s(ya sea en exceso o en defecto), necesitas buscar alg�n tipo de explicaci�n

y, si fuera
necesario, dar soluci�n al problema.
Formato de informe de desviaciones:
Per�odo actual del

informe
Ejercicio hasta
la fecha
Actual
Ingresos
Los art�culos de referencia reales tienen que proceder de tu propio presupuesto.

VIGILANCIA DE TU FLUJO DE DINERO
La previsi�n de tu flujo de dinero te permite anticipar los ingresos y gastos

esperados
mensualmente: traza un mapa sobre c�mo fluir� el dinero dentro y fuera de tu
cuenta bancaria.
Con la vigilancia de tu flujo de dinero puedes prever la falta de dinero y, por
consiguiente, la
puesta en marcha de medidas compensatorias. Este �mapa� que necesitas consiste en
tu
presupuesto dividido en meses, con una serie de filas extras al final para mostrar
los
pron�sticos de entrada y salida de fondos netos, adem�s de tus saldos de apertura
y cierre.
Totales D
Entrada / salida neta de fondos
Saldo de apertura
Saldo de cierre
Estas filas resumen tu probable situaci�n financiera (el dinero que tienes en el
banco) al final
de cada mes.
La informaci�n sobre entrada / salida neta de fondos procede de tu presupuesto

dividido en
meses, y luego, restando tus gastos esperados de tus ingresos esperados (ver el
Ejemplo de
una divisi�n mensual).
�stos son los pasos a seguir para realizar un pron�stico de flujo de dinero:
1 Divide tu presupuesto anual en presupuestos mensuales, basados en tus gastos e

ingresos esperados para cada mes.
2 Suma tus ingresos y gastos mensuales y obt�n una entrada / salida neta de fondos
a
partir de restar los gastos de los ingresos.
3 Suma el dinero del saldo de apertura a cualquier super�vit, o bien, resta
cualquier
d�ficit al saldo de apertura.
4 Ahora obtendr�s tu saldo bancario de cierre, que te indicar� cu�nto dinero
puedes tener
en el banco al final de cada mes.

5 Actual�zalo cada mes a partir de tus cifras reales.
6 Compara tus gastos esperados para el mes siguiente con el saldo que obtuviste al
final
del dinero anterior.

7 Cuando tus gastos excedan el dinero del que dispones, necesitas tomar medidas
compensatorias de manera inmediata.
�Qu� forma pueden tomar las medidas compensatorias?

�stas son algunas sugerencias:
!�
Ajusta tus gastos.
!�
Intenta meter prisa a tus donaciones o posibles entradas de fondos.
!�
Solicita al banco un descubierto sobre la base de una promesa de ingresos: a
menudo
es m�s conveniente establecer un cr�dito al descubierto con el banco antes que lo

necesites (por si acaso); sin embargo, no lo utilices a no ser que est�s seguro de
que
vas obtener dinero.

TOMA DE DECISIONES
El seguimiento del presupuesto no es s�lo algo que haces para saber aun m�s de tu
rendimiento financiero como organizaci�n o proyecto. Necesitas la informaci�n para
poder
tomar decisiones.
�ste es el aspecto del ciclo:
Presupuesto
Poner en
pr�ctica
Hacer
seguimiento
Tomar
decisiones Poner en Hacer
seguimiento
pr�ctica
El �xito del proceso depende de la capacidad de aquellos que tienen

responsabilidadesadministrativas para tomar decisiones y actuar. �stos son los
pasos implicados:
1
Preparar tu informaci�n de l�nea de referencia (presupuesto, divisi�n mensual).
2
Obtener informaci�n sobre el rendimiento financiero.
3
Analizar la informaci�n y averiguar lo que �sta te indica.
4
Observar las consecuencias potenciales para tu estrategia y planes financieros.
5
Preparar una lista de opciones para la acci�n.
6
Obt�n consenso y un mandato para actuar.
7
Compartir los ajuste y planes con el resto de la organizaci�n y, si fuera
necesario,
tambi�n con tus donantes.
8
Poner en pr�ctica.
9
Hacer seguimiento.
10
A�ade tu aprendizaje a los futuros procesos presupuestarios.

Manual para Elaboracion de Un Presupuesto

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Elaboraci�n de un presupuesto

Este conjunto de herramientas proporciona las directrices para desarrollar y

�Por qu� es necesaria una herramienta sobre la elaboraci�n del presupuesto?

La elaboraci�n de un presupuesto resulta clave para la administraci�n financiera.

�Qui�n deber�a utilizar esta herramienta?

�Cu�ndo ser� �til esta herramienta?

herramientas sobre planificaci�n) y necesites saber cu�nto dinero te har� falta

hacer lo que has planificado.

Elaboraci�n de un presupuesto por Janet Shapiro (e-mail: nellshap@hixnet.co.za)

Elaboraci�n de un presupuesto por Janet Shapiro (e-mail: nellshap@hixnet.co.za)

ANTES DE DESARROLLAR UN PRESUPUESTO

Cuando est�s desarrollando un presupuesto, no deber�as improvisar a medida que lo

En este apartado de esta herramienta prestamos especial atenci�n a:

Necesitas abordar estos asuntos antes de empezar a desarrollar tu presupuesto,

Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: nellshap@hixnet.co.za)

Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que

presupuestarias) y las organizaciones necesitan utilizar el proceso presupuestario

Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: nellshap@hixnet.co.za)

�Por qu� es necesario un presupuesto?

�Por qu� es importante para una organizaci�n, proyecto o departamento tener un

El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un presupuesto,

Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: nellshap@hixnet.co.za)

�Qui�n deber�a participar en la elaboraci�n del presupuesto?

La elaboraci�n de un presupuesto es una tarea dif�cil y responsable. La capacidad

Cuando el personal tiene competencia para tomar plena responsabilidad de la

En caso de que el personal no cuente con la suficiente confianza como para

El presupuesto es asunto de cada uno de los miembros de la organizaci�n. Al final,

En caso de que la organizaci�n tenga sucursales y/o regiones o distintos

Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: nellshap@hixnet.co.za)

LOS PLANES OPERACIONALES

Los tambi�n conocidos planes de acci�n o planes empresariales constituyen los

Podr�as plantearte la siguiente pregunta: �no se podr�a al menos preparar

La respuesta es �no�. Tus gastos generales deber�an depender de lo que pretendas

El ciclo de planificaci�n deber�a tener el siguiente aspecto:

Revisar lo que has

Poner en pr�ctica planes,

cuando sea necesario

cumplir con las

presupuesto que cubra

C�LCULO DE COSTES: CATEGOR�AS

El c�lculo de costes te ayudar� a determinar de manera realista lo que te costar�

presupuesto. Un c�lculo meticuloso de estos costes ayuda de la siguiente manera:

Porque muchos donantes prefieren financiar costes operacionales.o como a veces

Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: nellshap@hixnet.co.za)

Marco para calcular costes

C�lculo de costes de operaciones:

C�lculo de costes organizativos:

2003 2004 2005

Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: nellshap@hixnet.co.za)

�DE D�NDE PROCEDE EL PRESUPUESTO DE INGRESOS?

�De d�nde procede el dinero?

En la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera aparecen muchas ideas

En este apartado queremos considerar el modo de proceder incluyendo ingresos en tu

�Qu� tipo de categor�as deber�an incluirse en tu presupuesto de ingresos?

Depender� de tus fuentes habituales o planificadas de creaci�n de ingresos. �stas

En tu presupuesto haces c�lculos razonables de los ingresos que esperas generar a

Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: nellshap@hixnet.co.za)

Aunque la elaboraci�n del presupuesto depende en cierta manera de las

tus deberes, obt�n presupuestos, utiliza el tel�fono para llegar a obtener un

Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: nellshap@hixnet.co.za)

Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: nellshap@hixnet.co.za)

DEFINICI�N DE TUS ART�CULOS DE REFERENCIA

Los art�culos de referencia son los puntos enumerados en tu presupuesto. Por