Teoría Negociación

Formacin Escribano Actuario
Gestin de Calidad I y II
2007
MODULO III
Resolucin de
Conflictos.
Negociacin
Lic. Mara Celina Abaurre
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2007
Introduccin a la teora del Conflicto. La guerra
Ninguna civilizacin se desarrolla sin conflicto. Los conflictos y los
desacuerdos son situaciones inevitables y recurrentes de la vida.
Desde siempre coexistieron diversas formas de solucionar los
conflictos originados en la necesidad del hombre de relacionarse con
otros. Esas formas se han dado alternadamente, acentundose las unas
por sobre las otras sucedi!ndose as" per"odos de guerra y otros de paz,
caracterizados cada uno de ellos por sus propios m!todos y estrategias.
#na visin retrospectiva de la historia permite observar $ue
muchas naciones han considerado a la guerra como un emprendimiento
necesario y permitido para alcanzar los ob%etivos deseados.
La guerra present durante siglos el &nico modo de derrotar al
enemigo o adversario, para a partir de la ruina obtener un beneficio. Lo
importante era $ue el oponente no se saliera con la suya imponi!ndose
as" una estrategia encausada al sometimiento de sus intereres en pos de
los intereses del vencedor. Las guerras, a pesar del horror causado, no
cesaban de estallar.
#na guerra se declara en un escenario netamente competitivo,
donde funciona el es$uema ganar'perder. El final de la guerra reconoce
un vencedor y un perdedor. Este &ltimo, en muchas oportunidades se
esforzar en recuperarse y vengar la p!rdida sufrida.
El conflicto por ende no termina sino $ue recrudece.
Las guerras pueden compararse a verdaderas partidas de a%edrez,
puesto $ue cada una de las partes procurar apoderarse del mayor
n&mero de piezas del adversario hasta declararle el %a$ue mate.
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Definicin de Conflicto
Tres perspectivas a tener en cuenta:
' (aracter"sticas de la personalidad y actitudes de los miembros
enfrentados )nivel individual*.
- La situacin concreta en donde se desarrollan las interacciones )nivel
grupal*
- ' El contexto global de la organizacin )nivel socioestructural*
Definicin 1: es un proceso que debe tener en cuenta, cuando
menos, la existencia de dos o ms participantes individuales o
colectivos que, al interactuar, muestran conductas internas o
externas incompatibles. Dicha incompatibilidad puede referirse a
metas, valores, posiciones, medios, estrategias o tcticas
implicadas en el ejercicio del poder de una parte sobre la otra en
un determinado contexto.!"ernnde# $%os&
Definicin ': el conflicto se define como el choque que se
produce entre dos o ms personas como resultante de la distinta
u opuesta percepcin que ellas tienen respecto de un mismo
problema o situacin de cambio.
El con!licto se torna en "una #arte ineludible de nuestra $ida
cotidiana% el resultado ine$itable de una sociedad altamente com#le&a%
com#etiti$a y muc'as $eces litiante. (a sea en nuestras relaciones
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#ersonales o #ro!esionales% cada uno de nosotros #osee sus #ro#ias
ideas% o#iniones y necesidades
A#render a resol$er con!lictos con e!ecti$idad es cada $e) ms
una ense*an)a esencial de $ida% necesaria #ara cada #ersona y cada
ru#o sin im#ortar su edad% estatus social% #ro!esin% antecedentes
culturales o creencia. +,ee- .u#ley% /c'o #asos #ara resol$er
con!lictos0.
El conflicto desubica a las personas $ue lo sufren frente al
problema, provoca situaciones de eno%o y una sensacin de frustacin.
La divergencia de ideas, sentimientos, culturas, intereses y lucha
por la b&s$ueda del poder son el marco $ue encuadra la aparicin de los
conflictos.
+maginemos por un instante el estallido de conflictos $ue provoca,
#n divorcio
La reestructuracin organizacional de dos o ms empresas $ue se
fusionan
#n despido
#na huelga
-hora bien, el conflicto puede tambi!n ser apreciado de una
manera negativa o positiva, en funcin de los resultados $ue produce.
.i nos posicionamos ba%o una ptica negativa podemos afirmar
$ue el conflicto $uiebra las relaciones interpersonales, convirti!ndose en
un campo seguro para $ue sus actores oculten o retengan informacin
considerada cr"tica para un me%or anlisis y mane%o de la problemtica.
El conflicto conspira tambi!n contra la productividad, consumiendo
gran cantidad de tiempo, el $ue puede evaluarse como perdido. .e
consumen energ"as en disenso y pol!micas.
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El conflicto tambi!n puede generar resultados positivos y muchas
veces, inesperados. /uede motivar a las partes a forzarse a ganar
aumentando el compromiso de resolverlo favorablemente.
Este enfo$ue positivo del problema aumenta el nivel de energ"a de
los participantes, clarificando los problemas $ue subyacen ba%o el
conflicto, conducir a la obtencin de logros basados en la innovacin y
nuevas salidas fundamentadas en nuevos enfo$ues de conflicto.
0a%o esta ptica, el conflicto puede ser en muchos casos
generador de soluciones creativas y no ya causa de finales sin retorno.
Causas Tipos de Conflictos
!" Diferencias Individuales
#" Divisin de $unciones Coordinacin
C" Recursos
D" Control%!utono&a
'" Desarrollo de Carrera
$" Roles Inter&edios
(" Relacin con el entorno
Nueva visin del conflicto. 'nfo)ue para su solucin.
En la actualidad la opcin 1-N-2'/E2DE2 de%a de ser el &nico y
vlido modelo para resolverlo.
El hombre de hoy desvaloriza la guerra como un obsoleto
mecanismo de resolucin de conflictos.
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El conflicto ha comenzado a ser percibido y valorizado como una
oportunidad de crecimiento de las partes y no slo como un elemento
generador de procesos %udiciales y enfrentamientos in&tiles.
El hombre de hoy ha construido una teor"a de la cooperacin
donde el modelo ganar'ganar es la &nica opcin $ue permite generar
soluciones creativas.
Conductas frente al conflicto
La hostilidad y compromiso emocional $ue provoca enfrentar un
conflicto son las razones fundamentales por las $ue las personas evitan
vivir confrontaciones.
/ero no obstante, este primario pensamiento, diariamente
estamos envueltos en conflictos con nuestros %efes, subordinados,
familiares, pares, asesores y muchas otras personas.
Frente al conflicto, toda persona asume una conducta. Esto
significa $ue ante una situacin de intereses encontrados, se pueden
asumir diferentes procederes, tales como,
3. (ompetitiva
4. (ooporativa
5. +ndiferencia
(onducta competitiva
.e act&a de manera competitiva cuando se prioriza la satisfaccin
de las propias necesidades o intereses, sin importar las necesidades o
intereses del otro, por considerarlas poco o nada importantes.
.e asume una actitud distrubutiva, correspondiente al modelo
ganar'perder.
.e impone una conducta de dominio respecto del otro para as"
vencerlo.
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(onducta indiferente
#na persona frente al conflicto se comporta de manera diferente
cuando muestra apat"a o indiferencia en satisfacer sus propias
necesidades as" como las de los otros.
Estima $ue ninguna conducta es conveniente. Nada le agrada ni le
parece &til.
(onducta cooperativa
.e act&a de manera cooperativa cuando se satisfacen las
necesidades propias y las de la otra parte del conficto, puesto $ue
ambas son estimadas importantes.
.e asume una actitud integrativa correspondiente al modelo
ganar'ganar.
Es tiempo de ubicarnos positivamente frente al conflicto, evitando
levantar murallas y construyendo por ende puentes o alianzas.
El disenso debe ser reemplazado por el consenso mediante la
toma de actitudes $ue impli$uen ms un aprendiza%e a una coincidencia,
un aprender a un continuar sin destruir ni dominar.
La neociacin es el caminos 1ue lle$a del con!licto a la
coo#eracin.
M*todos alternativos de Resolucin de Conflictos
Los medios alternativos de solucin de conflictos permiten a los
participantes, por s" o con la asistencia de terceros llegar a acuerdos de
manera participativa, en un marco de gran flexibilidad y en un tiempo
mas breve $ue si se opta por la v"a %udicial.
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Existen distintas variedades de t!cnicas de intervencin o
asistencia en $ue las $ue una persona o personas neutrales )terceros*
$ue analizan la problemtica del conflicto con el ob%etivo de encontrar
posibles alternativas de solucin para $ue las partes puedan finalmente
arribar a un acuerdo mutuo ms acorde a sus necesidades.
+" Mediacin
DEF+N+(+6N, Es el proceso mediante el cual los participantes, %unto con
la asistencia de una persona o personas neutrales, a"slan
sistemticamente los problemas en disputa con el ob%eto de encontrar
opciones, considerar alternativas y llegar a un acuerdo mutuo $ue se
a%uste a sus necesidades.
/or lo tanto constituye un proceso $ue confiere autoridad sobre s"
misma cada una de las partes.
.e trata de una t!cnica de negociacin asistida $ue permite
acordar soluciones ms satisfactorias a las necesidades de las partes.
La gran labor del mediador consiste en facilitar a las personas en
conflicto el reconocimiento de sus propias necesidades, saliendo de sus
posiciones y e%ercitando la iniciativa de estimular, crear y procurar
formas alternativas de solucin de problema.
708E9+:7, (rear una instancia previa e informal al inicio de las acciones
%udiciales para $ue las partes en conflicto pudieran, mediante la
intervencin de un tercero neutral, traba%ar en la b&s$ueda de
alternativas posibles para dar solucin a un problema $ue los atrapa.
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," !r-itra.e
DEF+N+(+6N, Es un proceso para resolver disputas basado en el
consenso de las partes en conflicto; por este acuerdo la controversia es
referida a un tercero para una decisin final. /uede ser, arbitra%e libre o
institucional, legal o voluntario, nacional o internacional.
.e llama laudar a la decisin dictaminada por un rbitro.
En el arbitra%e los participantes de un conflicto suscriben un
acuerdo para someter su diferendo a la decisin de un tercero, rbitro,
otorgndole a lo $ue dictamine el carcter vinculante, lo $ue e$uivale a
decir $ue lo acatarn como a una sentencia %udicial.
El arbitra%e se caracteriza en funcin de las siguientes
consideraciones,
3. Las partes deciden voluntariamente designar a un tercero
llamado rbitro para $ue intervenga en la resolucin del
conflicto. .e suscribe entonces un acuerdo arbitral;
4. El rbitro dictamina, por ende lo $ue determina es de
cumplimiento obligatorio para los participantes del conflicto;
5. Los oponentes se aseguran arribar a un acuerdo en un marco
de total confidencialidad, en un breve tiempo y a un ba%o costo;
<. Las pruebas pueden fi%ar sus propios plazos para presentar
pruebas y para $ue se laude;
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=. Los participantes pueden convenir de antemano los honorarios
del rbitro;
>. El procedimiento de arbitra%e est investido de confidencialidad
Es importante aclarar $ue no todas las cuestiones pueden
someterse a arbitra%e.
708E9+:7, (rear una instancia previa al inicio de las acciones %udiciales.
/" 0usticia
DEF+N+(+6N, Los conflictos %udiciales se caracterizan por$ue las partes
enfrentadas someten la decisin del problema a un tercero, llamado
%uez, $uien impone su resolucin. El %uez puede si fuere absolutamente
necesario, recurrir a la fuerza p&blica para hacer cumplir lo ordenado.
La sentencia %udicial $ue dicta el %uez al impartir %usticvia debe
estar basada no slo en hechos sino en razones dentro del marco del
derecho.?Debido a su definicin precisa y detallada de las acciones de
los su%etos de derecho y obligacin en cada caso especial y el enorme
poder especial y volitivo de $ue se halla cargada una conviccin %ur"dica,
las normas de derecho constituyen en cada uno de nosotros la gu"a y la
fuerza fundamental de nuestra conducta.
El 8uez est investido para decidir de,
Formal postetad;
/oder vinculante total.
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Es importante destacar $ue durante la vigencia del pleito las
partes e%ercen sus derechos de defensa con total plenitud.
-hora podr usted formularse la siguiente pregunta,
@Es posible negociar existiendo un %uicio en marchaA
La respuesta es afirmativa. .iempre existe la posibilidad de
negociar aun$ue en un grado menor. Las partes pueden arribar a un
acuerdo $ue el %uez luego convalidar. -gotadas esas instancias las
partes pueden acudir a la %usticia y aguarda la sentencia.
1" La Negociacin
-* DEF+N+(+6N
Es un arte 1ue tiende a la obtencin de un bien% entendiendo #or bien el
loro de un acuerdo con otros cuando e2isten intereses com#artidos y
otros o#uestos.
La neociacin es un #roceso de mutua comunicacin% en el 1ue dos o
ms #artes 1ue com#arten alunos intereses comunes y tienen alunos
otros intereses o#uestos% #ro#onen y discuten #ro#uestas en relacin al
loro de un #osible acuerdo% re#resentando este 3ltimo la solucin
simultanea #ara los #roblemas de los neociadores.
4eociar consiste en la b3s1ueda con&unta con el otro de la solucin 1ue
ms satis!aa los intereses de ambos. 4o se trata de un en!rentamiento
con el otro% sino de un traba&o coo#erati$o.
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La neociacin se #uede de!inir como la relacin 1ue establecen dos o
ms #ersonas en relacin con un asunto determinado con $ista a
acercar #osiciones y #oder llear a un acuerdo 1ue sea bene!icioso #ara
todos ellos.
5e1uisitos #ara 1ue se inicie una neociacin6
.eben e2istir #or lo menos dos #artes in$olucradas.
Las #artes tienen di!erencias #ercibidas de intereses
Las partes estn dispuestas a interactuar rec"procamente.
La moderna teor"a elaborada por los ms importantes,
especialistas en negociacin nos habla de un ?tercer lado?, es decir,
frente a las dos partes $ue tradicionalmente reconocen una situacin
negociada hay $ue observar $ue se encuentran personas $ue si bien no
estn inmiscuidas directamente en el conflicto, sin embargo mantienen
algo en com&n con algunos de los litigantes o con ambos.
Bay $ue considerar $ue la solucin del problema de la otra parte
est indefectiblemente relacionada con la solucin de nuestro problema.
.e vuelve imperioso entonces conocer al otro, visualizar sus problemas,
atender a sus intereses, estar pendientes de sus ob%etivos.
0' +N927D#((+6N
La negociacin es el %uego de la vida. (ada vez $ue se intenta
conciliar diferencias, resolver disputas, establecer o armonizar
relaciones, se %uega el %uego de la negociacin. Es verdaderamente el
alma de las relaciones, a veces las personas no ven las oportunidades
$ue se les presentan de lograr un mayor dominio de sus vidas cotidianas
a trav!s del conocimiento de la negociacin.
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/ara todos nosotros, la vida es un continuo proceso de tratar de
influir en los dems, ya sea el %efe, un cliente o comprador, el dueCo de
la casa $ue habitamos, un vecino, un m!dico, un abogado, un vendedor
de autos, o incluso un miembro de la familia. /arecemos estar
eternamente intentando $ue los dems se pongan de acuerdo con
nosotros. (ual$uiera $ue sea el caso o la causa, cada vez $ue alguien se
expresa con un ob%etivo en mente o participa en un intercambio social
con el propsito de afectar la conducta o el comportamiento de al$uien,
est %ugando el %uego de la negociacin.
Una regla )ue de-e presidir cual)uier negociacin )ue
facilita enor&e&ente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a
la otra parte. No se le debe considerar un enemigo al $ue hay $ue
vencer. Duy por el contrario, hay $ue verlo como un colaborador con el
$ue se va a intentar traba%ar estrechamente con vista a superar las
diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable.
Bay $ue tener muy claro $ue cuando se negocia uno no se
enfrente con personas sino $ue se enfrenta con problemas. Bay $ue
buscar un acuerdo $ue satisfaga las necesidades de todos los
implicados, tratar de encontrar una solucin e$uitativa $ue tenga en
cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes. De
este modo todos ellos considerarn el acuerdo como algo propio y no
como una solucin $ue ha venido impuesta.
Caractersticas del negociador
Las caracter"sticas $ue definen a un buen negociador son las siguientes,
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Empat"a , esta caracter"stica es la ms importante de un negociador,
apreciar la situacin como la aprecia la otra parte, por dif"cil $ue ello
sea.
Por 3til 1ue #ueda ser el anlisis de la realidad ob&eti$a%
!inalmente es la realidad% como la #ercibe cada una de las #artes% lo 1ue
constituye el #roblema en una neociacin y lo 1ue abre el camino 'acia
la solucin. La manera de $er el mundo de#ende del luar donde usted
se sit3e. Las #ersonas tienden a $er lo 1ue desean $er. Cada una de las
#artes en una neociacin #uede $er 3nicamente los m7ritos de su caso%
y 3nicamente los de!ectos en el de la otra. Es #osible 1ue tenan tanta
seuridad en 1ue el #unto de $ista de ellos es "correcto8% como usted la
tiene en 1ue lo es el suyo.
Le gusta negociar , la negociacin no lo asusta, todo lo contrario, la
contempla como un desaf"o, se siente cmodo.
Entusiasta , aborda la negociacin con ganas, con ilusin. -plica todo
su entusiasmo y energ"a en tratar de alcanzar un acuerdo.
1ran comunicador , sabe presentar con claridad su oferta, consigue
captar el inter!s de la otra parte. .e expresa con conviccin.
/ersuasivo , sabe convencer, utiliza con cada interlocutor a$uellos
argumentos $ue sean ms apropiados.
Duy observador , capta el estado de nimo de la otra parte, cules
son realmente sus necesidades, $u! es lo $ue espera alcanzar. .abe
leer el lengua%e no verbal.
.ociable , una cualidad fundamental de un buen negociador es su
facilidad para entablar relaciones personales.
2espetuoso , muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su
posicin y considera lgico $ue luche por sus intereses. .u meta es
llegar a un acuerdo %usto.
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Bonesto , negocia de buena fe, cumple con lo acordado.
Firme y slido , tiene las ideas muy claras y el cora%e de luchar por
ellas. El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus
ideas.
-utoconfianza , el buen negociador se siente seguro de su posicin,
no se de%a impresionar por la otra parte, sabe mantener la calma en
situaciones de tensin.
Egil, capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo.
2eacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre
la marcha.
/aciente, sabe esperar, las negociaciones a veces llevan un ritmo $ue
conviene respetar.
(reativo, encuentra la manera de superar los obstculos, inventa
soluciones novedosas.
/or &ltimo cabe destacar $ue si bien hay personas con facilidad innata
para la negociacin, estas aptitudes tambi!n se pueden aprender.
Negociacin en #eneficio Mutuo.
La neociacin es el camino 1ue lle$a del con!licto a la coo#eracin
)*+*",(,- ./0/-: .#1+E2E F#E EN 97D7 D7DEN97 -D07.
-D:E2.-2+7. DE0EN /27(#2-2 EN(7N92-2 0ENEF+(+7. D#9#7.
Los estilos tradicionales de negociacin de%an insatisfechas a las
personas, ser duras y per%udicar el v"nculo, o blandos y no alcanzar los
ob%etivos, as" $ue vamos a hablar de la negociacin en beneficio mutuo,
propone utilizar un m!todo de 2negociacin en funcin de los
-eneficios3: sugiere )ue en todo &o&ento a&-os adversarios
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de-en procurar encontrar -eneficios &utuos. 4 si acaso esto vio
fuera posi-le5 reco&ienda a-ocarse a la tarea de esta-lecer
acuerdos so-re la -ase de par6&etros e)uitativos5 )ue sean
independientes de las voluntades de uno del otro lado. De esta
for&a se plantea la posi-ilidad de alcan7ar &etas v6lidas. 4 el
&*todo ta&-i*n sugiere estrategias para casos en los cuales la
otra parte patea el ta-lero o utili7a t*cnicas poco *ticas.
+o negocie en base a posiciones .
(ual$uier m!todo de negociacin debe ser evaluado en funcin de tres
criterios,
3. Deber"a producir un acuerdo inteligente, si el acuerdo es posible
4. Deber"a ser eficiente
5. Deber"a, me%orar, o por lo menos no daCar el v"nculo existente
entre las partes.
Discutir en base a posiciones lleva a malos acuerdos. En parte,
fundamentalmente por$ue los adversarios se atrincheran en sus
posiciones, pero por$ue al centrarse cada uno en su posicin, se presta
poca atencin a las preocupaciones bsicas de la otra parte. (ada uno
inicia su proceso de negociacin desde una posicin extrema, engaCa al
otro y cede slo para evitar $ue la negociacin fracase demasiado
pronto. /ero adems esta alternativa afecta negativamente las
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relaciones entre las partes, incrementa las sospechas de uno para con el
otro.
El negociador cooperativo, conforme al /rograma de la Escuela de
Barvard, es a$uel $ue durante el proceso de negociacin, facilita la
obtencin de un acuerdo, mediante la aplicacin de cuatro principios
bsicos,
.epara a las personas del problema
.e concentra en los intereses y no en las posiciones
1enera opciones de mutuo beneficio
+nsista en $ue las decisiones est!n sustentadas en parmetros
ob%etivos y compartidos.
a& +o me#cle las personas con el problema.
-nte todo recuerde $ue usted debe lidiar con personas. G todo
negociador tiene dos tipos de intereses. /or una parte el contenido,
desea alcanzar una meta $ue satisface sus intereses sustantivos. /ero
adems la mayor"a de las personas negociamos con $uienes ya tenemos
o podr"amos tener un v"nculo. G nos interesa fortalecer esos v"nculos
para extender la relacin a mediano y largo plazo. - veces, la relacin
tiende a mezclarse con el problema en litigio, y la negociacin en base a
posiciones enfrenta al contenido con la relacin personal, por lo tanto,
es conveniente encarar directamente el aspecto personal. /ara lo cual es
&til recordar tres aspectos importantes en temas interpersonales y $ue
vimos anteriormente en las caracter"sticas de un buen negociador, pero
vale la pena un mayor anlisis de estos puntos,
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/E2(E/(+7NE. o sea, cmo el otro ve el problema, con lo cual hay $ue
entender $u! es el otro; hay $ue tener prudencia de no interpretar sus
metas a partir de los temores propios, no hay $ue atribuirle al otro las
propias fallas; por el contrario, es conveniente explicitar las
percepciones de uno y otro lado.
ED7(+7NE. vale decir, los sentimientos $ue acompaCan el proceso de
negociacin, por lo cual ante todo hay $ue reconocer $ue las pasiones
existen en ambas partes, tratar de analizar por $u! y cmo surgen;
permitirles al otro expresarlas, resistirse a reaccionar ante estallidos
emocionales.
(7D#N+(-(+7NE.. En este punto nos vamos a detener para hacer un
anlisis ms profundo ya $ue sin comunicacin no hay negociacin.
Ga $ue ante todo, los negociadores pueden estar sin comunicarse; el
otro puede estar sin escuchar, o bien, ambos pueden estar mal
interpretndose, /ara atacar este simple y com&n problema parece
conveniente escuchar con atencin y reconocer lo $ue dice el otro;
repetir lo $ue di%o el otro para asegurarse de $ue no hay confusin y
sobre todo, hacerlo en t!rminos positivos. -dems hay $ue hablar de
manera tal $ue la otra parte lo entienda a uno. Naturalmente hablar con
un propsito claro, y cuando se habla asumir lo $ue se dice.
Las pare%as $ue han vivido %untas treinta aCos, todav"a tienen
malentendidos todos los d"as. No es pues sorprendente $ue haya poca
comunicacin entre personas $ue a&n no se conocen bien y $ue pueden
sospechar del otro o sentirse hostiles. +ndependientemente de lo $ue
usted diga, debe esperar a $ue la otra parte, casi siempre, oiga algo
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diferente. En lugar de tratar de convencer a su pare%a de $ue adopten
aptitudes ms constructivas o dar pasos ms eficientes, se esfuerzan
por convencer a los hi%os o amigos a $ue se dividan. La comunicacin
efectiva entre las partes es prcticamente imposible si cada una est
pendiente de la actitud del p&blico.
Las t!cnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en
prestar atencin a lo $ue se est diciendo, pedir a la otra parte $ue diga
detalladamente en forma cuidadosa y clara exactamente lo $ue $uiere
decir, y solicitar $ue se repitan las ideas si hay alguna ambigHedad o
incertidumbre. /ropngase $ue mientras escucha no va a estar
pensando en la respuesta, sino a tratar de comprender a la otra parte
como ella se ve a s" misma. 9enga en cuenta sus percepciones, sus
necesidades y sus limitaciones.
Es posible, a la vez, entender perfectamente y estar en total
desacuerdo con lo $ue dice la otra parte. .i una negociacin puede
compararse con un procedimiento legal, la situacin se parece a la de
dos %ueces tratando de ponerse de acuerdo sobre cmo decidir un caso.
+ntente situarse en ese papel, tratando a su oponente como si fuera un
%uez, colega suyo, con $uien usted trata de formular una opinin
con%unta.
b& 1tienda los intereses no las posiciones.
/iense en la historia de dos hombres $ue estn peleando en su
lugar de traba%o. #no de ellos $uiere abrir la ventana y el otro $uiere
$ue la ventana se cierre. Discuten sobre $u! tan abierta debe $uedar la
ventana, apenas una rendi%a, la mitad, tres cuartos. Ninguna solucin
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logra satisfacerlos a ambos. Entonces entra el %efe. Le pregunta al uno
por $u! $uiere abrir la ventana, I/ara obtener aire frescoJ. Le pregunta
al otro por$u! $uiere cerrar la ventana, I/ara $ue no haya corriente me
da fr"o y se vuelan los papelesJ. Despu!s de pensarlo un momento, el
%efe abre la en la habitacin contigua, logrando as" $ue entre aire fresco,
sin $ue haya corriente.
0asada en posiciones, el problema se transforma en un conflicto de
posiciones entre las partes, y como su meta es ponerse de acuerdo
sobre una posicin, tienden naturalmente a pensar y a hablar sobre las
posiciones. (uando uno se atrinchera en su posicin, seguramente ms
tarde tendr $ue abandonarla por$ue si no, no llegamos nunca a un
acuerdo.
0asada en intereses, consiste en concentrarse en los intereses bsicos,
en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios %ustos, por lo
general conduce a un acuerdo prudente. .eguramente cuando haga un
anlisis detallado de los intereses encontrar la existencia de ms
intereses comunes y compatibles $ue intereses opuestos.
La venta%a de analizar las posiciones para encontrar los intereses
subyacentes est clara. (mo hacerlo es menos claro. /or lo general,
una posicin es concreta y expl"cita; pero los intereses pueden ser
impl"citos, intangibles, y tal vez inconsistentes. Entender los intereses
de la otra parte es por lo menos tan importante como comprender los
propios. /uede preguntar los intereses a su adversario, recuerde $ue
cada lado tiene intereses m&ltiples. .epa tambi!n $ue los intereses
bsicos son necesidades humanas, de prestigio, de supervivencia, de
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pertenencia, etc. G a menudo las olvidamos. /or lo cual uno puede
hacerse un listado de las necesidades del adversario.
-dems, no nos olvidemos $ue si negocia es para satisfacer sus
propios intereses. .i usted comunica al otro lo $ue necesita se
incrementa la probabilidad de alcanzarlos, ya $ue el otro puede no
conocer lo $ue usted desea y puede estar centrando su atencin en
temas del pasado. G como la gente escucha me%or si siente $ue uno los
comprende, demu!streles $ue usted conoce y comprende la legitimidad
de sus aspiraciones.
.ea concreto. .ea flexible. /resente cada alternativa como si fuese
un caso, una posibilidad, y no una propuesta de hierro.
c& 2enere una amplia franja de opciones antes de tomar una
decisin.
KLa clave del !xito est en agrandar el pastel y luego dividirloL
Bay cuatro tipo de obstculos $ue arrancan de un diagnstico parcial o
errado y se interponen en la intencin de generar opciones.
'l .uicio pre&aturo. Ni a&n en situaciones de calma es com&n
inventar nuevas salidas. Denos a&n en situaciones de tensin. Lo
normal, lamentablemente es contentarse con la primera opcin $ue
sur%a.
La -8s)ueda de una sola alternativa &e.or tambi!n cierra paso a
la inventiva. - menudo la gente prefiere conformarse con pocas
ideas, ya $ue bastante traba%o da negociar en s" mismo.
La suposicin de )ue el pastel tiene un ta&a9o li&itado. La
angustia de $ue la negociacin despierta el conservadorismo y lleva a
pensar, $uizs, $ue cada cosa tiene el tamaCo I$ue tieneJ. Esto alude
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a $ue si uno gana una parte, el otro pierde esa parte...y el pastel es
chico.
:ensar )ue cada uno de-e ocuparse de sus intereses con lo
cual, el otro ha de defenderse por su cuenta.
-nte este panorama veamos algunas sugerencias positivas,
;epare la invencin de opciones de la evaluacin de las
&is&as. 9odos los m!todos de pensamiento creativo hacen esta
recomendacin. En estos casos la t!cnica de brainstorming es
excelente.
!&ple el espectro de opciones utilizando estos pasos:
- /ase del pro-le&a: lo $ue anda mal en la vida real,
- al an6lisis< averiguar $u! pasa seg&n las teor"as, luego,
- al a-orda.e: evaluar )u* podra =acerse en teora5
final&ente a
- la accin: $u! se puede hacer en la vida real.LLL
Dentro de estos lineamientos no se conforme con una &nica
solucin, piense sobre todo en opciones $ue aun$ue sea brinden
beneficios en forma parcial, tentativa, provisional, etc.
#us)ue -eneficios para a&-as partes. Dedi$ue tiempo y esfuerzo
a esta b&s$ueda de soluciones. -verigHe de $u! manera pueden
satisfacerse intereses comunes.
En la mayor"a de las negociaciones los beneficios rec"procos se
mantienen escondidos, latentes, pero son la clave de los buenos
entendimientos.
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$acilite la to&a de decisiones del otro. #sted debe ayudar a su
adversario a encontrar soluciones a sus problemas.
2ecuerde $ue todos sentimos $ue de una negociacin $ueremos
extraer el me%or resultado posible...y si nos preguntaran cmo lo
cuantificar"amos tendr"amos dificultad en precisarlo. - la otra parte le
ocurre lo mismo. /or lo tanto, gestione soluciones $ue al otro le sea fcil
y conveniente aceptar, $ue no le causen dolor, $ue le brinden
oportunidades con un ba%o esfuerzo.
d& ,nsista en que las decisiones est3n sustentadas en
parmetros objetivos 4 compartidos.
Negociar a trav!s de criterios ob%etivos tiene la venta%a de evitar
$ue cada parte se comprometa a numerosas metas parciales $ue luego
deben ser deshechas a medida $ue avanza o retrocede la negociacin.
-l sustentarse en parmetros ob%etivos, la gente usa me%or el
tiempo por$ue no tiene $ue referirse a factores ambiguos, sino $ue
puede encuadrar las ideas a partir de factores consensualmente
convalidados.
Entonces, @(mo operar con parmetros ob%etivosA -nte todo hay
$ue hacer los deberes, encontrar parmetros cuya validez no dependa
de la opinin de un y otra de las partes, Fue sean leg"timos y prcticos.
-dems hay $ue asegurarse de $ue se implanten prcticas e$uitativas.
/or e%emplo, decidir cules sern las caracter"sticas de un acuerdo
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2007
satisfactorio, antes de empezar la negociacin. Definidos estos
parmetros, recuerde los siguientes aspectos,
Encare cada aspecto a negociar como una b&s$ueda con%unta de
criterios e$uitativos; comience preguntndole al otro en $u! basa su
propuesta, conv!rselo libremente con fran$ueza y trate de ponerse
de acuerdo en cuanto a principios, ac!r$uese a la negociacin con
mente abierta.
-ct&e con el mximo de flexibilidad y de razonabilidad en cuanto a
cules han de ser los parmetros a utilizar y cmo hacerlo. (uando el
otro le propone un parmetro averigHe con $u! fundamentos podrn
elegir entre varios criterios ob%etivos.
No ceda ante presiones, amenazas apelaciones, manipulaciones o
coimas. .i acaso se encuentra en un caso as", plantee sobre $u!
bases se hacen tales propuestas agregue usted $u! elementos
ob%etivos podr"an ayudar a superar la situacin y no ceda,
naturalmente si el otro decide mantenerse firme en sus actitudes
usted puede plantear $ue en esas condiciones no pueden negociar,
pero antes de retirarse, aseg&rese si no hay alg&n criterio ob%etivo
$ue indi$ue $ue la propuesta de la otra parte puede ser correcta.
5*' "ases de la negociacin
En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas
ellas igualmente importantes,
3' /reparacin
4' Desarrollo
5' (ierre
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+% La :reparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente
dicha y es un tiempo $ue hay $ue emplear en buscar informacin y en
definir nuestra posicin.
E%, si sabemos $ue tenemos un profesional $ue se ha presentado en una
Desa de Entradas 5 veces buscando un expediente, nosotros no lo
hemos encontrado ni tampoco le hemos dado una solucin. .abemos
$ue va a volver la semana prxima, debemos buscar informacin sobre
el caso, averiguar donde est y por $u!, cuando va a poder verlo, as"
evitaremos una confrontacin, $ue%as y malestar para ambos.
2ecopilar toda la informacin pertinente al caso.
#na buena preparacin determina en gran medida el !xito de la
negociacin, permitiendo adems $ue !sta se desarrolle con mayor
fluidez.
#na buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del
negociador, lo $ue har sentirse ms seguro de s" mismo y, en
definitiva, negociar me%or.
En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los $ue hay
$ue traba%ar,
3. Conocer con detalle la #ro#uesta 1ue #resentamos. (onocer de $u!
manera el servicio o producto satisface las necesidades de la otra parte.
#n buen conocimiento de nuestra oferta nos permitir una mayor
seguridad durante la negociacin.
4. Conocer a la otra #arte, $ui!n es, $u! hace, cules son sus fortalezas
y debilidades, cules pueden ser sus ob%etivos y su manera habitual de
P.25
2007
negociar. Nos permite utilizar argumentos $ue puedan resultar ms
convincentes. Elegir la estrategia de negociacin ms adecuada.
5. /b&eto de la neociacin. Es fundamental definir con precisin $u!
resultado se pretende alcanzar. Este ob%etivo debe ser ambicioso. #no
no debe fi%arse un &nico resultado ob%etivo ya $ue probablemente no lo
obtenga. Es preferible determinar un posible rango de resultados
vlidos. Este rango vendr determinado por los siguientes resultados,
2esultado ptimo, el me%or resultado posible
2esultado aceptable, suficientemente bueno para cerrar el acuerdo
2esultado m"nimo, por deba%o del cual no interesa cerrar ning&n
acuerdo
,% 'l Desarrollo de la negociacin abarca desde $ue nos sentamos a la
mesa de negociacin hasta $ue finalizan las deliberaciones, ya sea con o
sin acuerdo.
Es la fase en $ue ambas parte intercambian informacin )definen
sus posiciones*, detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas
mediante concesiones.
.er"a conveniente seguir algunos pasos en el desarrollo,
Presentacin. Fue realizamos, tiene $ue estar rigurosamente preparada,
no se puede de%ar nada a la improvisacin ya $ue de ella puede
depender en gran medida el !xito de la negociacin. #na buena
preparacin permite transmitir una imagen de seguridad y confianza.
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2007
.iscusin. (uando comienza propiamente la negociacin las partes
mantienen posiciones distantes. Lo normal es $ue cada uno encuentre
su posicin perfectamente lgica y racional y en cambio no se expli$ue
la del contrario, $ue le resultar probablemente ego"sta e indefendible.
Es importante aprender a ver al interlocutor como un colaboradora no
como un enemigo.
Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia.
El uso apropiado del lengua%e ayuda a hacer esta separacin entre
problemas y personas.
Centrarse en los intereses. Este tipo de negociacin favorece la
intransigencia. .i ambas partes van cediendo de forma e$uitativa se
suele llegar normalmente a un punto de acuerdo situado en una posicin
intermedia entre las dos posiciones de partida.
El debate se debe centrar en torno a los intereses de cada parte,
tratando de encontrar una solucin mutuamente satisfactoria.
#na comunicacin franca y abierta, un clima de confianza, puede
facilitar $ue las partes reconozcan abiertamente cuales son realmente
sus intereses.
-rumentos y ob&eciones. Bay $ue emplear a$uellos argumentos $ue
me%or respondan a los intereses reales de la otra parte. No se trata de
soltar una lista interminable de posible venta%as, sino de seleccionar
a$uellas de mayor peso.
Los argumentos hay $ue presentarlos con firmeza, conviccin, pero sin
prepotencia.
En la etapa de preparacin hay $ue tratar de anticiparse las posibles
ob%eciones $ue nos pueden plantear y preparar las respuestas
oportunas.
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La ob%ecin no hay $ue interpretarla negativamente, como un obstculo
en nuestro camino hacia el acuerdo, sino como una fuente de
informacin ya $ue nos indica $u! es realmente lo $ue le preocupa a la
otra parte.
9le2ibilidad. Entre las principales virtudes de un negociador destacan la
flexibilidad y creatividad.
La flexibilidad como la capacidad de maniobra, el saber a%ustarse a cada
situacin concreta.
La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones
alternativas, para encontrar puntos de acuerdo all" donde
aparentemente no los hay.
Exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los nuevos
acontecimientos.
Concesiones. El buscar un punto de acuerdo va a exigir $ue ambas
partes hagan concesiones.
-ntes de comenzar la negociacin uno debe tener muy claro con $u!
margen cuenta, hasta dnde puede ceder y cul es el l"mite $ue no
puede sobrepasar.
Lo ideal es esperar a $ue sea la otra parte $uien comience realizando
concesiones, aun$ue tambi!n cabe tomar la iniciativa, lo $ue concede
cierta fuerza moral ya $ue uno muestra una buen predisposicin a llegar
a un acuerdo.
.iempre $ue uno realice una concesin conviene esperar a $ue la otra
parte responda de igual manera.
Es importante hacer concesiones $ue resulten valiosas para la otra parte
y $ue a nosotros nos cuesten relativamente poco.
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/% 'l cierre
/uede haber acuerdo o romperse la negociacin.
-cuerdo, marca el final de una negociacin $ue ha concluido con !xito.
' No estropearlo con nuevas exigencias
' .er humilde
' /lasmar por escrito el acuerdo
2omper la negociacin, cuando la propuesta de la otra parte est por
deba%o de nuestro m"nimo aceptable, no $ueda otra alternativa $ue
romper la misma.
#no debe tener presente $ue no hay $ue llegar forzosamente a un
acuerdo; hay $ue intentar por todos los medios lograrlo, pero si no es
posible es preferible dar por concluida la negociacin.
2omper una negociacin no resulta fcil, exige valor, no obstante
resulta menos dif"cil tomar esta decisin cuando uno han contemplado
esta posibilidad como uno de los posibles resultados de la negociacin.
La ruptura puede ser temporal o definitiva
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Claves para negociacin e>itosa .
!plicar las siguientes t*cnicas:
3* Escuche, es la primera gran concesin. /aciencia y auto'control.
Dirar a los o%os o asintiendo con la cabeza.
4* 2econozca, el punto de vista del otro, su idoneidad. Demostrar $ue la
opinin del otro es tan vlida como la nuestra.
5* -cceda, tratar de consensuar con el otro puntos de encuentro, no es
igual $ue hacer concesiones.
LO ?U' ;I
-cuerdo, concenso, percepcin, comunicacin, informacin, creatividad,
habilidades, paciencia, escuchar, ser cauteloso, ser creativo, persuadir,
sorprender, empat"a, ser respetuoso, autodominio, generar opciones.
LO ?U' NO
/er%udicar, humillar, defender, proteger, atacar, dureza, hostil, imponer,
evitar conductas de provocacin, llamar la atencin, levantar el tono de
voz.
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1l igual que dos nufragos perdidos en el mar en un bote
salvavidas 4 peleando por la limitadas raciones 4 provisiones, los
negociadores pueden verse inicialmente como adversarios.
5ui# cada uno considere al otro como un obstculo. 6in
embargo, para sobrevivir, los nufragos tienen que separar los
problemas objetivos 4 las personas. 6er indispensable que
identifiquen las necesidades del otro en t3rminos de sombra,
medicinas, agua o alimentos. 5uerrn ir ms lejos 4 afrontar la
solucin de esas necesidades como un problema com7n, junto
con otros problemas comunes como recoger el agua de la lluvia,
montar guardia 4 llegar hasta la costa. 6i notan que estn
compartiendo esfuer#os para solucionar un problema com7n, los
nufragos sern capaces de conciliar sus intereses conflictivos 4
avan#ar a la ve# en el logro de sus intereses comunes. 8o mismo
sucede con dos negociadores. 9or dif%cil que sea nuestra relacin
personal, podremos ms fcilmente alcan#ar una reconciliacin
amistosa que haga concordes nuestros varios intereses si
aceptamos esa tarea como un problema compartido 4 lo
emprendemos juntos.
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#I#LIO(R!$I!
#2G, M+LL+-D, ILa negociacin en beneficio mutuo?
#2G, M+LL+-D, ? .in comunicacin no hay negociacin?
(E2+N+, D-2N- .+L:-N-, Danual de Negociacin. Editorial de la #niversidad (atlica
-rgentina, 0uenos -ires 4OO>
P.32

Teoría Negociación

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