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GESTION DE EMPRESAS
INTRODUCCIN
Toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Sin beneficios la empresa pierde su
capacidad de crecer y desarrollarse. Como organiaci!n debe competir con otras "ue realian
id#nticos productos o ser$icios. Una empresa "ue no obtenga beneficios% a pesar de la buena
$oluntad de sus gestores% tiene "ue gestionar perfectamente sus recursos% tanto disponibles como
obtenibles para alcanar a"uellos% tratando por todos los medios de conseguir un !ptimo e"uilibrio
entre los mismos. &n un entorno donde por lo general dic'os recursos escasean% el empresario
debe aplicar f!rmulas para persuadir y moti$ar continuamente a los in$ersores o fuentes de
capital% para "ue apoyen su proyecto empresarial .(a mayor)a de las empresas son de propiedad
pri$ada y se las conoce como S&CTOR *RI+,DO. Una empresa o Departamento del &stado
entra dentro del S&CTOR *-.(ICO .,un"ue ambos tipos de organiaci!n tienen "ue administrar
recursos de la forma m/s efica% no 'a sido preciso 'asta a'ora "ue las empresas del gobierno
obtengan beneficios% por"ue existen diferencias entre los ob0eti$os financieros de las empresas del
sector pri$ado y las del 1obierno. Una caracter)stica por lo general id#ntica para las
organiaciones de ambos sectores es la necesidad de tener en cuenta como ob0eti$o final de su
acti$idad al Cliente o Consumidor.
CAPTULO 1
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LA INFORMACIN Y LA ORGANIZACIN
(a informaci!n% se relaciona estrec'amente con la naturalea cambiante del entorno de las
empresas% sobre todo% los cambios tecnol!gicos.
(a informaci!n% siempre deber/ centrarse en las personas% sea cual fuere la dimensi!n de la
empresa.
(a informaci!n y la organiaci!n% debe estar al tanto de los cambios "ue se puedan producir en la
empresa% utiliando todos los elementos para responder a dic'os cambios% en beneficio de sus
clientes y de la sociedad en general.
Tambi#n un aspecto importante para este cap)tulo es "ue se consideren estos puntos en la
realiaci!n de ciertas acti$idades y entre ellas tener en cuenta estas "ue son importantes2
&l personal debe conocer con claridad "ue se espera de ellos.
&l personal debe participar directamente en la fi0aci!n de sus ob0eti$os de traba0o. &sto propiciar/
la claridad y eficacia de la tarea a desarrollar y 'ar/ "ue el subordinado se sienta m/s
comprometido y dispuesto a colaborar
&l personal deber/ sentirse apoyado con los recursos f)sicos y 'umanos necesarios para lograr
sus ob0eti$os.
&l personal aportar/ y podr/ desarrollar sus propios recursos personales para poder actuar con
mayor eficacia. *or su parte la empresa le ayudar/ a conseguirlo mediante el asesoramiento o
conse0os permanentes e incluso con una formaci!n adicional.
CAPTULO 2
LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Desde el surgimiento de la producci!n social 'a sido necesario contratar% formar y retribuir% entre
otras acti$idades% a obreros y empleados% sin embargo estas tareas no eran realiadas por una
direcci!n de Recursos 3umanos. ,un"ue esta funci!n 'a existido siempre% la misma se realiaba
de forma espor/dica% re$est)a poca dificultad y las consecuencias de lle$arla a cabo de forma
incorrecta eran escasas y de importancia poco rele$ante.
*r/cticamente todas las acti$idades relacionadas con la 1R3 se 'an realiado de una forma u
otra% desde el surgimiento mismo de la producci!n social% o sea% siempre 'a sido necesario
contratar y despedir obreros% se 'a precisado ense4ar su traba0o a los reci#n llegados% se 'an
tenido "ue elaborar sistemas de retribuci!n e"uitati$os% etc.% pero no siempre estas tareas fueron
realiadas por la direcci!n de recursos 'umanos. &n los tiempos en "ue las funciones propias de
la 1R3 no se efectuaban de forma constante y el 'ec'o de 'acer las cosas bien o mal no ten)a
grandes consecuencias% no se consideraba necesario "ue las empresas se dotaran a s) misma de
un departamento% direcci!n u !rgano especialiado en la acti$idad.
CAPTULO 3
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
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*lanificar significa "ue se estudian anticipadamente los ob0eti$os y las acciones% sustentando los
actos no en coraonadas sino con alg5n m#todo% plan o l!gica. (os planificaci!n establece los
ob0eti$os de la organiaci!n y definen los procedimientos adecuados para alcanarlos% son la gu)a
para "ue la organiaci!n obtenga y apli"ue los recursos para lograr los ob0eti$os6 para "ue los
miembros de la organiaci!n desempe4en acti$idades y tomen decisiones congruentes con los
ob0eti$os y procedimientos escogidos% ya "ue enfoca la atenci!n de los empleados sobre los
ob0eti$os "ue generan resultados. ,simismo% ayuda a fi0ar prioridades% permite concentrarse en las
fortaleas de la organiaci!n y ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo.
CAPTULO 4
EL LIDERAZGO, LA DELEGACIN
Y LA COMUNICACIN
&l enfo"ue al liderago m/s conocido y utiliado no refle0a la comple0idad de un $erdadero modelo
de contingencia% sino "ue 'ace uso del enfo"ue de comportamiento a la efecti$idad del liderago.
&sta adaptaci!n popular del enfo"ue de comportamiento se llama la red gerencial. (a
presentamos a"u) en una secci!n separada debido a su popular y amplio uso en los negocios
modernos.
Dentro de los )tems importantes "ue se deben tener como base son2
7. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada% preferentemente por escrito% a fin
de e$itar conflictos% duplicidad de funci!n% fuga de autoridad% etc#tera.
8. &specificar claramente% metas y ob0eti$os de la funci!n delegada
9. Capacitar al personal en "uien se $a a delegar.
:. &stablecer est/ndares de actuaci!n de tal manera "ue se fomente la iniciati$a y lealtad 'acia la
organiaci!n.
;. Con$enir sobre las a#reas de no delegaci!n.
<. &l directi$o deber/ mostrar intereses en el desempe4o del empleado% en relaci!n con la funci!n
delegada.
=. Reconocer el buen desempe4o y confiar en los subordinados.
CAPTULO 5
LA MOTIVACIN, LA EVALUACIN
DEL DESEMPEO Y LA SELECCIN
DEL PERSONAL
*artiendo de los ob0eti$os "ue busca en este sector podemos afirmar $arios puntos concretos
empeando por la moti$aci!n "ue es muy importante para el desempe4o puesto "ue el motor de
cual"uier ma"uina es la base para cual"uier procedimiento "ue se "uiera e0ecutar adem/s
podemos agregar "ue si bien es cierto desde ya 'ace muc'o tiempo se 'a $uelto como un
condicionamiento de efecti$idad en la labor. e0em ya "ue se traba0a por una remuneraci!n se
'acen bien las acti$idades por un ascenso o se est/ a la expectati$a para ser el primero de lo "ue
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se "uiera etc. > para eso Un empresario debe propiciar las relaciones entre los distintos ni$eles de
responsabilidad de su organiaci!n% con $ista a me0orar las mismas.
Debe participar acti$amente para crear un clima y una moral interna en la empresa para ba0ar las
tensiones en sus relaciones con sus empleados.
(as comunicaciones descendentes son m/s f/ciles de lle$ar% por el contrario% las ascendentes son
m/s comple0as.
(as cualidades de un gerente son f/ciles de definir y por tanto su desarrollo es pr/ctico y rentable
para las empresas.
CAPTULO
TRA!A"O EN E#UIPO
Y DIRECCIN DE REUNIONES
Un e"uipo no act5a al aar desarrolla planes de traba0o a medio plao en funci!n de sus ob0eti$os.
*ara desarrollar estos planes de traba0o recurre a2
? Reuniones peri!dicas de coordinaci!n.
? Traba0o indi$idual de los miembros entre reuniones.
(as reuniones s!lo pueden ser eficaces si cada uno de los miembros es responsable y realia sus
tareas indi$iduales entre reuni!n y reuni!n.
(a dosificaci!n de estos tipos de acti$idades depende del prop!sito del e"uipo y de las
caracter)sticas del plan de traba0o a desarrolla
CAPTULO $
PRINCIPALES TIPOS DE DIRECCIN
DE ORGANIZACIONES DEPORTIVAS
,'ora "ue se encuentra en autoan/lisis 'ace una remembrana considerando los materiales para
una gesti!n posterior% claro est/ "ue se ira perfeccionando con el tiempo y base de ello tambi#n
colaborara la experiencia ad"uirida durante la estad)a en cierto campo donde se pueda
desen$ol$er% sabe "ue la lla$e para ir perfeccionando esto es la comunicaci!n% a'ora solo le
"ueda 'ilar todo de acuerdo a un es"uema y ordenarlos para "ue cada cosa empiece a tener
sentido.
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