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LIDERAZGO Y COORDINACION
LIDERAZGO
Es la influencia, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
con buena disposicin y entusiastamente hacia el cumplimiento de metas
grupales. Las personas no solamente deben sentirse alentadas a desarrollar no
solamente buena disposicin para trabajar sino tambin el deseo para trabajar con
confianza, firmeza e intensidad en la ejecucin de sus acciones.

Lder
Es aquel que ayuda a un grupo de personas a alcanzar objetivos mediante la
aplicacin mxima de sus capacidades. Se ubica frente al grupo facilitando el
progreso y la inspiracin a cumplir metas organizacionales

Componentes del liderazgo
1. El poder: Es la capacidad de los individuos o de los grupos para inducir o
influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos.

2. Entendimiento fundamental de las personas: Un lder debe tener la
capacidad de aplicar teoras de motivacin las cuales permitan guiar de
manera clara y objetiva las personas o grupos que lidera.

3. Habilidad de inspirar: Aquella personas que est a cargo de un liderazgo,
debe valerse de diversas habilidades de inspiracin, donde en situaciones
desesperadas como catstrofes, derrotas mantenga un orden y una
perspectiva clara.


4. Habilidad de formar un clima de motivaciones.

Rasgos de un lder
Antes de 1949 los estudios sobre liderazgo se basaban esencialmente en un
intento por identificar las caractersticas o rasgos que poseen los lderes
empezando con la teora de que el lder nace pero no se hace.
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Mediante esto los investigadores han tratado de identificar los rasgos fsicos-
mentales y de personalidad de los lderes.
Entre los principales rasgos de un lder se encuentran 5 rasgos fsicos, 4 de
inteligencia y habilidad, 16 rasgos de personalidad, 6 caractersticas relacionadas
con la tarea y 9 caractersticas sociales. La mayora de estos rasgos son en
realidad patrones de conducta.
Estilos de liderazgo
1. Estilos basados en el uso de autoridad: algunas de las explicaciones de los
estilos de liderazgo se clasifican en la forma en que los lideres utilizan su
autoridad, existen 3 estilos bsicos:

Lder autocrtico: Es aquel que ordena y espera cumplimiento, firme y
que dirige mediante habilidad de recompensa o castigo.

Lder democrtico: Consulta con los subordinados en torno a acciones y
decisiones propuestas.

Lder rienda suelta: Este utiliza muy poco poder si es que lo usa y
concede a los subordinados un alto grado de independencia.

2. Sistemas de administracin de Likert: Considera que un gerente eficaz est
fuertemente orientado hacia los subordinados y se basa en la comunicacin
para mantener a todas sus partes funcionando como una sola unidad.

Sistema I: Explotadora autoritaria
Sistema II: Benevolente autoritaria.
Sistema III: De consulta.
Sistema IV: Participativa de grupo


3. La rejilla gerencial
Uno de los enfoques ampliamente conocidos para definir los estilos de
liderazgo es la rejilla gerencial, desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton.
Esta rejilla se utiliza como un medio de capacitacin gerencial y para identificar
diversas combinaciones de estilos de liderazgo.



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Enfoque situacional o de contingencias en el liderazgo
Enfoque de liderazgo de Fiedler, basado en las contingencias: Fred. E. Fiedler
ha sugerido una teora del liderazgo que se basa en las contingencias. Esto
significa que las personas se convierten en lderes no solamente debido a los
atributos de sus personalidades, sino debido a los factores situacionales y las
interacciones entre los lderes y miembros del grupo.

Dimensiones criticas de las situaciones de liderazgo.
1) Poder del puesto: Es la medida en que el poder de un puesto permite a
un lder lograr que los miembros del grupo cumplan instrucciones.
Un lder con un poder de puesto claro y considerable puede obtener una
buena aceptacin de sus seguidores ms fcilmente que uno que no
tenga ese poder.

2) Estructura de la tarea: Cuando las tareas son claras es ms fcil
controlar la calidad del desempeo, y es posible responsabilizar ms
definitivamente a los miembros del grupo por el desempeo.

3) Relaciones lder-miembros: Tiene que ver con la medida en que los
miembros del grupo aprueban y confan en un lder y estn dispuestos a
seguirlo.

Enfoque de ruta meta: su principal funcin es clasificar y fijar las metas a los
subordinados, ayudarles a encontrar el mejor camino para alcanzarlas y retirar los
obstculos.

Conducta del lder: la conducta de un lder se clasifica en cuatro grandes grupos.
1) Liderazgo de apoyo
2) Liderazgo participativo
3) Liderazgo instrumental
4) Liderazgo orientado a logros


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LA COORDINACIN
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la
organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera de vista sus papeles
dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de
su departamento.
La coordinacin es la tercera funcin de la autoridad.
La coordinacin ha sido as conceptuada como el aspecto ms importante que
debe lograr toda empresa o institucin, como prueba de su misma validez, puesto
que a travs de ella se puede medir la correcta aplicacin de todos los otros
principios administrativos y se pueden evaluar tambin el grado de integracin de
sus miembros.
COORDINACIN EFECTIVA
La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin
depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la
informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se
coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por lo tanto, es
conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamientos de
informacin.
MTODOS BSICOS DE LA COORDINACIN EFECTIVA

1) Tcnicas bsicas de la administracin:
a.- Jerarqua Gerencial:
La jerarqua es la lnea de autoridad de una organizacin, sigue un orden de
rangos, de la alta gerencia hasta el nivel ms bajo de la empresa.
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El director de una empresa tiene dentro de sus mltiples funciones:
- Representar a la sociedad frente a terceros
- Coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,
organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
b.- Reglas y procedimientos:
Dentro de las tcnicas bsicas de la administracin es necesario que se
establezcan reglas y procedimientos, lo cual es uno de los elementos bsicos de
la planeacin, y no es ms que las polticas que se sirven como guas para
orientar la accin.
c.- Planes y metas:
Los planes se crean con la finalidad de lograr las metas, se ha definido como un
documento en que se constan las cosas que se pretenden hacer y forma en que
se piensa llevarlas a cabo, y tambin se seala como la Organizacin y
coordinacin de las actividades econmicas.
2) Incrementar el potencial de la coordinacin:
Se habla de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre
departamentos aumenta notablemente. Los empleados que expanden las
fronteras con xito entienden las necesidades, responsabilidades y
preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicacin
entre ellos.
d) Sistemas verticales de informacin:
Los sistemas de informacin:
En una empresa los sistemas de informacin desempean un papel crtico. Los
sistemas de informacin deben suministrar la informacin a tiempo, no slo la
informacin referente a los mercados y productos, sino tambin la que se refiere a
los recursos disponibles en la organizacin para responder a la demanda de
productos.

Los sistemas verticales de informacin:
Los sistemas de informacin verticales son los que permiten a la organizacin
obtener, almacenar y suministrar un acceso a la informacin referente a los
cambios del mercado, los cambios de productos, y el uso de procesos.
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Sistemas de informacin verticales ms importantes:
Los sistemas de soporte de decisin (DSS):
Permiten a los directivos desarrollar sus propios modelos de decisin, bases de
datos, etc... Los sistemas de soporte de decisin aportan flexibilidad y se adaptan
a las necesidades cambiantes.

Los sistemas de soporte de decisin en grupo (GDSS):
Estos sistemas permiten a varios miembros del grupo tener informacin de
ficheros o bases de datos simultneamente y as poder todos trabajar en las
mismas tareas a la vez.
Los sistemas de informacin para ejecutivos (EIS):
Un Sistema de Informacin para Ejecutivos es un sistema de soporte a la decisin
que est destinado a la alta direccin de una organizacin.
Los sistemas de informacin para ejecutivos suelen tener acceso a informacin
financiera, de marketing, de ventas, informacin de recursos humanos, de
fabricacin, e informacin estratgica y competitiva.

e) Relaciones laterales:
Entre las ventajas que procesan las relaciones laterales se destacan:
- Informacin ms rpida
- crean canales de comunicacin
- Logra que el personal de diferentes departamentos mantengan un contacto
estrecho con los otros para lograr el xito de los proyectos.
3) Reducir la necesidad de coordinar:
Cuando se necesita tanta coordinacin, el mejor enfoque sera reducir la
necesidad de una coordinacin estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para
hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes.
f) Recursos escasos:
El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades
tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras, mximo
aprovechamiento de los recursos.
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g) Unidades independientes:
Otra forma de reducir la necesidad de coordinacin consiste en crear unidades
independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios
de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos.

Unos consideran como mtodos de coordinacin los procesos de planificacin, la
creacin de comisiones y la celebracin de reuniones y conferencias. Otros,
representantes de la gran mayora, consideran dos tipos de coordinacin
internamente relacionados. Existen dos maneras bsicas de coordinar:
- Por organizacin, es decir, por la inter-relacin de las distintas divisiones de
trabajo dentro de una estructura, basada en la autoridad, de manera que el trabajo
pueda ser coordinado por medio de rdenes e instrucciones que los superiores
dan a sus subordinados.
- Por medio del dominio de una idea, es decir mediante la aparicin y desarrollo de
una unificacin de propsitos, en las mentes de quienes emprenden algo
mancomunadamente, de manera que cada trabajador adoptar sus tareas a las de
otros.
La coordinacin como proceso de integracin presenta dificultades y
complejidades que dependern de la institucin. En organizaciones de poca
magnitud esta funcin se torna sencilla, pero en instituciones de gran envergadura
la coordinacin toma un carcter diferente.

COORDINACIN VERTICAL
Cuando el Presidente de la Repblica o el ejecutivo de cualquier empresa,
coordina las actividades de los departamentos de la institucin, realiza una
coordinacin de tipo vertical, puesto que ejerce una autoridad directa sobre los
titulares de los departamentos, la cual le permite integrar los esfuerzos
institucionales en busca de interrelaciones armnicas.
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La coordinacin viene a constituir uno de los elementos de mayor incidencia en la
vida de la organizacin, en razn de que est presente en todos sus niveles.
COORDINACIN HORIZONTAL
A diferencia de la coordinacin vertical, la horizontal, desprovista de autoridad y de
mando depende de la aplicacin del conocimiento.
Esta coordinacin puede manifestarse de diferentes maneras y niveles. Por
ejemplo, la reunin de dos o ms ejecutivos o supervisores de un mismo
departamento, para tratar de coordinar la poltica de nuevos precios en la
empresa, representa una coordinacin horizontal, puesto que no predominar no a
la autoridad como en la vertical, sino las ideas y adoctrinamiento.