PROTOCOLO UNIDAD 4: SISTEMA DE PRODUCCION JUST IN TIME JUSTO

A TIEMPO


DANIELA GUZMAN BUSTILLO
LUZ STELLA PATRON LOZANO
JANER PETRO INDABURO
KAROL RODRIGUEZ MESTRA


GERMAN VILLADIEGO
Tutor



UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS A DISTANCIA
CONTROL DE LA PRODUCCION
IX SEMESTRE GRUPO A1
CARTAGENA 2014


EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUST IN TIME JIT - JUSTO A TIEMPO

El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la empresa Toyota
por el ao 1976 buscando mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles como respuesta
al descenso del crecimiento econmico de esos aos debido a la segunda crisis mundial
del petrleo en 1976. En el estudio de la filosofa japonesa, encontraron 14 puntos
principales de trabajo, 7 relacionados con el respeto a las personas y otros 7 enfocados a
la parte tcnica.

Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo".

Definicin: El sistema de produccin justo a tiempo se orienta a la eliminacin de
actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil
y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

Atacar las causas de los principales problemas: Para describir el primer
objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de las
existencias.

El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un banco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en
otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
problemas.

Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas,
la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema

Eliminar despilfarros: Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades
que no aaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad,
reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente..

En este caso el enfoque JIT consiste en:
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario
trabaja en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.

Buscar la simplicidad: El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la
simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques
simples conlleven una gestin ms eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar
los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se
facilita la gestin en clulas de produccin o minifactoras.

La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un
ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo

Disear sistemas para identificar problemas: Con los sistemas de arrastre /
Kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de
calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
DIAGRAMA DE FLUJO



REALIZACIN
Segn se indica en el diagrama de flujo, la implantacin del JIT se puede dividir en cinco
fases.

Primera fase: cmo poner el sistema en marcha
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin
JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante
para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.
Segunda fase: mentalizacin, clave del xito
Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito
porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener
muchas dificultades.

Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la
industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa
ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La
formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto
determinado.

Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de
fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.
El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que
pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas
como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es
perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la
mquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el
rendimiento de la mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera
a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico
producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento
de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas
poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad
significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas
siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de
mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto
se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento
rutinario.

El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la
disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta
forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,
reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.

Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales
de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base
del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.)
Quinta fase: relacin cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios
internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el
proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4,
ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los
clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste,
entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

Coste / beneficio de la aplicacin del Just-in-Time

Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP o el OPT exigen
grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en hardware y
software informtico. Normalmente una aplicacin de los sistemas MRP u OPT implica
una secuencia de implantacin de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se
prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas
iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En
cambio, el JIT exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una
reorientacin de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin del JIT, todos los
gastos implicados son principalmente gastos de formacin. El personal de una empresa
debe ser consciente de la filosofa que subyace el JIT y como influye esta filosofa en su
propia funcin.

Pero aunque el coste de una aplicacin JIT sea ms bajo que el de las aplicaciones
tpicas del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor con el sistema JIT,
muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por 100 de las existencias.
Tambin debemos considerar que el JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no
deberamos utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. El JIT es una campaa
progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. Adems debemos tener en cuenta
que el JIT no slo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al
cliente y la moral general de la empresa.

Estrategia del Just-in-Time

El JIT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios o cero
inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen
eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. El just-in-time
tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar un mximo de motivacin para la
solucin de los problemas tan pronto como stos surgen. El Just-in-Time es sinnimo de
simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicios.

El JIT introduce una nueva definicin de desperdicios en la manufactura. En general se
considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de
lnea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la
manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un
inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las lneas de produccin o
las tasas de elaboracin de carcter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en
elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a
causa de cuestiones de ingeniera, as como el tiempo invertido en el ajuste de mquinas
y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y
material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-in-
Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es
tambin un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible
detectar problemas y llegar a soluciones de carcter inmediato.

As el JIT puede entenderse como un sistema de produccin diseado para eliminar todo
desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier
cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definicin
implicara decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean
trados al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto
en que stos son requeridos. Como complemento de estas definiciones es menester
subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que slo
deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia
mnimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el
instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de produccin, deben ser las
mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsin en la
lnea de produccin. La segunda regla tiene se refiere al tamao del lote de produccin.
Siempre se deber elaborar el tamao de lote ms pequeo para cualquier producto,
independientemente del volumen de produccin del mismo. Estas dos reglas constituyen
los pilares de los principios de operacin del JIT. Una violacin de cualquiera de ellos
ocasionara serios problemas en la implantacin del sistema.

No hay prdida ms terrible que la del exceso de produccin. Las modernas empresas
industriales como as tambin las de servicios deben desarrollar el sentido comn, para
proveerse slo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto
implica una revolucin de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte
de los empresarios.

Anlisis completo de los costes improductivos

Cuando pensemos en la eliminacin absoluta de los costes improductivos, deberemos
tener en cuenta los siguientes puntos:

La mejora del rendimiento tendr sentido slo cuando vaya ligado a la reduccin de
costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo nicamente lo necesario con la
mano de obra mnima.

Observemos el rendimiento de cada operario y de cada lnea. Despus analicemos a los
operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las lneas).
Este rendimiento deber ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad
de la planta como una unidad.

De tal forma, si una lnea de produccin que tiene 10 trabajadores y fabrica 100 productos
al da, ello significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas al da. Pero si
procedemos a analizar sistemticamente las actividades y procesos, logra percibirse que
se genera un exceso de produccin, acompaado de trabajadores parados y que se
realizan actividades innecesarias dependiendo de la hora de la jornada. Ahora bien,
supongamos que mejoramos los procesos y reducimos la cantidad de mano de obra en
dos trabajadores. El hecho de que 8 trabajadores puedan generar 100 piezas diariamente
implica que podemos elevar a 125 la cantidad de unidades producidas diariamente sin
reducir la cantidad de trabajadores. En realidad esa capacidad de producir 125 piezas al
da ya exista anteriormente, pero se perda debido al trabajo innecesario y al exceso de
produccin.

Esto significa que si consideramos slo el trabajo necesario como trabajo real y definimos
el resto como prdida, la siguiente ecuacin ser cierta, tanto se consideramos a los
trabajadores individualmente como a la lnea en su totalidad:

Capacidad actual = trabajo + prdida

La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes improductivos es
igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de
produccin just in time, debemos fabricar slo la cantidad necesaria, la mano de obra
debe reducirse para equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad
requerida.

El paso preliminar para la aplicacin del sistema de produccin just-in-time es el de
identificar completamente los costes improductivos tales como:

Costes improductivos por exceso de produccin.
Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).
Costes improductivos por el transporte.
Costes improductivos del procesamiento en s mismo.
Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).
Costes improductivos por otras actividades.
Costes improductivos en la fabricacin de productos defectuosos.
Eliminando estos costes improductivos completamente podremos mejorar el rendimiento
operativo con un amplio margen. Para ello, slo debemos fabricar la cantidad necesaria,
eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra. El sistema de produccin
just-in-time revela claramente un exceso de mano de obra. Es responsabilidad de la
direccin el detectar el exceso de mano de obra y el utilizarla de forma rentable. La
contratacin de ms personal cuando el negocio va bien y la produccin es alta para
despus, cuando se producen recesiones, despedirlos o generar jubilaciones anticipadas,
no son buenas medidas.

La definicin de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre
cualquier otra cosa que no sean los recursos mnimos absolutos de material, mquinas y
fuerza de trabajo requeridos para aadir valor al producto. Considerndose como
recursos mnimos absolutos:

Un nico proveedor, si ste tiene suficiente capacidad.
Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho.
Ningn stock de seguridad.
Ningn plazo de ejecucin excesivo.
Que nadie efecte una tarea que no aada valor.
Solamente aquellas actividades que cambian los productos fsicamente, aaden valor.
Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no aaden valor, pero
s coste; por lo tanto son despilfarros.

Existe otro principio que debe aadirse a la filosofa Just-in-Time. Se trata el mismo de
establecer dentro del proceso la denominada mejora continua, con aplicaciones sencillas,
reduciendo y eliminando: transportes, esperas, inventarios, cambios y preparaciones; no
dando nunca un resultado como definitivo. La productividad, calidad, servicio al cliente,
flexibilidad en el diseo del producto y los cambios de programacin deben mejorar
continuamente; establecindose un proceso cclico en el que siempre podrn efectuarse
nuevas mejoras. A tales efectos, la planta de produccin es la mayor fuente de
informacin sobre el proceso de fabricacin, ofreciendo la informacin ms directa, actual
y estimulante sobre su funcionamiento.


EJEMPLO:
Las tcnicas de JIT son aplicables no slo a la industria manufacturera sino a la de
servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiqumonos en el tema
formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costos
de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales,
destruccin por humedad y manipulacin, a ello debe agregarse prdida ocasionada por
los cambios reglamentarios o de mrketing que invalidan los existentes y el costos de
transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realizacin de
conteos, integracin de formularios de pedidos, contabilizacin de gastos por sucursal,
preparacin de los pedidos, y el espacio fsico y de estantera necesaria en Depsito y
Sucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con
los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que
estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilizacin, o la impresin de
formularios va Intranet. Y en el ltimo de los casos, de no contarse con sistemas
computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o
repuestos viene acompaado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa
Central una vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los mismos
enva un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y enva el Kanban de
produccin del block enviado a imprenta para que procedan a imprimir el block de
reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparacin en los rotaprim.

Entre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin tenemos:

Sobreproduccin
Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina
Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
Desperdicio en el procesamiento
Desperdicio en tomar el inventario
Desperdicio de movimientos
Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

La sobreproduccin es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras reas

Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos
adicionales debidos a:

Un diseo deficiente del producto
Los mtodos deficientes de fabricacin
A la administracin deficiente, y
La incompetencia de los trabajadores

Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:

Acortamiento del tiempo de entrega
Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
Inventario reducido
Mejor equilibrio entre diferentes procesos
Aclaracin de problemas

El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad y
disminuir los niveles de desperdicios:

La combinacin de secciones en U
Versatilidad de los trabajadores (mediante rotacin de los trabajadores, el control
de la efectividad de las rotaciones se efecta mediante el clculo de la tasa de
polivalencia)
Versatilidad de las mquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir
los tiempos de preparacin).

Si bien en el Japn el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de su
escasez de espacios fsicos y materias primas, en la Argentina la escasez de capitales y
los elevados costos financieros hacen imperiosa su utilizacin. Tambin el espacio fsico
es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de terrenos, altos costos de alquiler o
el costo de la construccin y mantenimiento de grandes almacenes, como as tambin el
elevado costo de la administracin, manipulacin, transporte, control y seguridad de los
inventarios de insumos y productos terminados. El almacenaje es una actividad que no
agrega valor, slo consume recursos.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

En tanto el TQM hace nfasis en el mejoramiento del desempeo gerencial general y la
calidad. TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata de
maximizar la eficiencia de los equipos a travs de un sistema total de mantenimiento
preventivo que cubra la vida del equipo.

Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestin de los equipos que integran los
procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la
productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos y aplica los medios
adecuados.

Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes prdidas. Todas ellas se hallan
directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a
reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:

Tiempos muertos o de paro del sistema productivo
Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos
Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo

Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestin que han
permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseo como de la
operativa de los equipos, para paliar al mximo las prdidas de los sistemas productivos
que puedan estar relacionadas con los mismos. Bsicamente estos son los aspectos
fundamentales:

Mantenimiento bsico y de prevencin de averas realizado desde el propio puesto
de trabajo y por tanto por el propio operario.
Gestin de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
Conservacin completa y contina de los equipos y aumento consiguiente de su
vida.

Ms all de la conservacin, se tratar de mejorar los equipos, su funcionamiento y su
rendimiento.

Formacin adecuada al personal de produccin y de mantenimiento, acerca de los
equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.

El TPM supone un nuevo concepto de gestin del mantenimiento, que trata de que ste
sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a travs de actividades
en pequeos grupos. Ello implica:

Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de
planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con xito el objetivo.
Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia
en el sistema de produccin y gestin de equipos. Es lo que se da a conocer como
objetivo: EFICACIA GLOBAL: Produccin + Gestin de equipos
Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite
la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan y se consigan los
objetivos de: Cero Defectos Cero Averas Cero Accidentes
Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el
objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de
trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.
Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin,
incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.

Las seis grandes prdidas de los equipos

Tiempos muertos y de vaco
1. Averas
2. Tiempos de preparacin y ajuste de los equipos

Prdidas de velocidad del proceso
3. Funcionamiento a velocidad reducida
4. Tiempo en vaco y paradas cortas

Productos y procesos defectuosos

5. Defectos de calidad y repeticin de trabajos
6. Puesta en marcha

Todos estos aspectos no slo son propios de empresas industriales, sino adems de las
prestadoras de servicios, llmense transportes, bancos, sanatorios, distribuidoras de
energa entre otras.

Pensemos en casos ms simples: el costo de papelera y tinta (o toner) por mal
funcionamiento de fotocopiadoras o impresoras, sumados al costo que hoy en da esos
insumos tienen.

As pues tenemos que la TPM implica:

Que los operadores participen en el mantenimiento preventivo, que estn
capacitados en el funcionamiento interno de su mquina y se hagan responsables
de que no haya paros por descomposturas.
Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que ocurra un paro.
Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones se prevea y
programe. Cero paros por descompostura y mnimo inventario de refacciones.

El TPM requiere de lo siguiente:

Un programa de computadora adecuado para captar cifras, tendencias y
comentarios acerca de la historia del mantenimiento de cada mquina.
Que el personal de operacin est capacitado en cuanto al funcionamiento interno
de las mquinas que maneja, y sea capaz de diagnosticar sus problemas estando
en operacin, por sntomas perceptibles por el odo, vista, tacto y olfato.
Que se disponga de procedimientos para que el operador pueda pedir y recibir
ayuda inmediata cuando necesite consulta sobre un sntoma nuevo de la mquina.
Que haya listas de agenda, generadas por la computadora o manualmente, que
indiquen con anticipacin cundo deben reemplazarse las partes de desgaste.
Que el operador cuente con un Equipo SEIKETSU, con todo lo necesario para
arreglar detalles pequeos que permitan conservar la mquina siempre en
perfecto estado.

Lo principal que ordena el TPM es que no se tenga ningn ingeniero o tcnico de
mantenimiento que considere imposible programar los trabajos de mantenimiento al grado
de lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la expectativa de
descomposturas. La tcnica TPM ordena estar en continua vigilancia de cualquier sntoma
para poder diagnosticar temprano; esto consiste en saber que la mquina tiene problemas
antes de que se pare. Para ello los operadores deben estar perfectamente capacitados en
cuanto al funcionamiento interno de las mquinas.