You are on page 1of 32

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS


AREA DE GESTION DE LA PRODUCCIN

EMPRESA: SANTIAGO QUEIROLO S.A.C.
DESARROLLADO POR:

FERNANDEZ HUERTA, ROCO DEL PILAR
MEJA CSPEDES, JESUS MANUEL
PALOMINO MINAYA, JOHAN
SAAVEDRA PABLO, CESAR

CURSO: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN

PROFESOR: ING. VCTOR CAISEDO


GRUPO: N1

FECHA: 06 DE DICIEMBRE DEL 2013

2013-II





NDICE


INTRODUCCIN

I. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL
1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

II. ALCANCE

III. MARCO TERICO

3.1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

3.1.1. Historia
3.1.2. Misin
3.1.3. Visin
3.1.4. Organigrama
3.1.5. Tipo de sociedad
3.1.6. Funciones del personal

3.2. FUNDAMENTOS Y TESIS TEORIA DE CONFIGURACIONES
DE MINTZBERG

3.2.1. Estructura
3.2.2. Mecanismos coordinadores
3.2.3. Las partes y personas de una organizacin

3.2.3.1. El ncleo de operaciones
3.2.3.2. La cumbre o pice estratgico
3.2.3.3. La Lnea Media
3.2.3.4. La tecnoestructura
3.2.3.5. El staff de apoyo
3.2.3.6. la cultura organizacional
3.2.3.7. El contexto
3.2.3.8. Parmetros de diseo
3.2.3.9. Estructura y contexto
3.2.3.10. Sistema tcnico
3.2.3.11. Entorno
3.2.3.12. Poder

3.3. TIPOS DE ORGANIZACIN O CONFIGURACIONES
3.4. DEPARTAMENTALIZACIN

3.4.1. Departamentalizacin por procesos
3.4.2. Departamentalizacin por puntos simples

IV. APLICATIVO

4.1. FLUJOGRAMA PLANTEADO
4.2. ORGANIGRAMA MEJORADO
4.3. ACTUAL ORGANIGRAMA

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

VI. BIBLIOGRAFIA
VII. ANEXOS
7.1. ANLISIS FODA














INTRODUCCIN

Actualmente, la empresa en estudio, Antigua Taberna Queirolo, se ha
convertido a lo largo de los aos en el mercado peruano en un atractivo
gastronmico y turstico muy apreciado, lo que lo ha llevado a esta a convertirse
en una unidad micro empresarial.
Dentro de esta perspectiva, nuestro trabajo se basa en la aplicacin de algunas
teoras para la mejora global en cuanto a la estructura organizacional de la
empresa en estudio. En el presente artculo empezaremos por definir las
estructuras, polticas y lineamientos de la empresa, para tener una adecuada
visin de las necesidades de mejora para su organizacin, de sus normas,
procesos y procedimientos, que permitan dar solucin a los problemas que all se
presenta. Por consiguiente, el trabajo monogrfico que se desarrollar estar
estructurado de acuerdo a lo realizado en clase recolectada por medio de
entrevistas al administrador de la empresa. Es por ello que este Trabajo
monogrfico permitir describir con claridad todas las actividades y delimitar las
funciones y responsabilidades de los empleados, para as desarrollar y
perfeccionar la rama de la administracin y la gerencia que cada vez se hace ms
necesaria en la actualidad.









I. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVOS GENERAL:

Redisear la Estructura Organizacional de la empresa, ANTIGUA
TABERNA SANTIAGO QUEIROLO, aplicando los conceptos aprendidos en
la clase.

1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS:

Analizar la situacin actual de la empresa, conociendo su organigrama y su
flujograma de procesos.
Evaluar los aspectos que no ayudan a contribuir con la mejora de la
empresa.
Disear un nuevo organigrama















II. ALCANCE


La empresa SANTIAGO QUEIROLO S.A.C. cuenta con dos
rubros en donde se desenvuelve como empresa: La fabricacin
de vinos, piscos y espumantes; y dos restaurantes.

Basaremos nuestro trabajo en uno de los restaurantes , y el ms
importante, ANTIGUA TABERNA SANTIAGO QUEIROLO, que se
encuentra en la Av. San Martin #1090 (Pueblo Libre)
















III. MARCO TERICO

3.1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

Nombre Comercial: ANTIGUA TABERNA QUEIROLO S.A.C
RUC: 20100906105
Fecha de Fundacin: 19/07/1978
Tipo de Sociedad: SOCIEDAD ANNIMA CERRADA
Estado de la Empresa: ACTIVO
Sector econmico de desempeo: RESTAURANTES, BARES Y
CANTINAS
Direccin Principal: AV. AVENIDA SAN MARTIN #1090 Referencia de
ubicacin - Poblacin LIMA / LIMA / PUEBLO LIBRE (MAGDALENA
VIEJA)
Telfono: 4600441
Nro. Trabajadores: 22

3.1.1. Historia
La historia de Antigua Taberna Queirolo se inicia en el ao de 1880 con la
fundacin de una tpica pulpera donde se vendan todo tipo de productos para
abastecer a los vecinos del tradicional distrito limeo Pueblo Libre antiguamente
llamada Magdalena vieja.
Antigua Taberna Queirolo, conserva sus exquisitos productos y se ha convertido a
lo largo de los aos en un atractivo gastronmico y turstico muy apreciado.
El tiempo convirti el pequeo negocio familiar en lo que hoy conocemos como
la Antigua Taberna Queirolo, un bar diferente lleno de atmosfera de principios de
siglo IXX, donde usted podr degustar de deliciosos piqueo, sndwich y los vinos y
piscos de Santiago Queirolo, bodega de la misma familia.
3.1.2. Misin
Somos una empresa especializada en expender los tradicionales platos criollos y
bebidas limeas a todas las personas que deseen satisfacer su paladar en un
ambiente exclusivo; basndonos en los principios de Calidad, Servicios e Higiene,
acoplndonos a las necesidades de cada cliente, buscando siempre la mejor
opcin para lograr su satisfaccin.
3.1.3. Visin
Consolidarnos en el Per como una empresa de restaurante altamente
competitiva, llegando a ser reconocida en el mercado Nacional por la calidad de su
producto; ofreciendo un servicio de excelencia, sustentando en la honestidad y el
profesionalismo de un equipo humano integrado, sobrepasando las expectativas y
logrando lealtad de nuestros clientes.
3.1.4. Organigrama














3.1.5. Tipo de sociedad

ANNIMA CERRADA:

La sociedad annima es una de las formas societarias que confieren a sus socios
la limitacin de su responsabilidad hasta el lmite de su aporte. El capital social
est representado por acciones, teniendo los socios la calidad de accionistas.
Las caractersticas principales de la sociedad annima se describen a
continuacin:
Puede funcionar sin directorio.
La sociedad annima cerrada no tiene acciones inscritas en el
Registro Pblico del Mercado de Valores. Es posible que en su
estatuto se establezca un Directorio facultativo, es decir que cuente o
no con uno; y cuenta con una auditora externa anual si as lo
pactase el estatuto o los accionistas.
La sociedad annima cerrada adopta las siglas S.A.C.
El capital social est representado por acciones nominativas y se
integra por aportes de los socios, quienes no responden
personalmente por las deudas sociales. Para que se constituya la
sociedad es necesario que tenga su capital suscrito totalmente, y
cada accin suscrita est pagada, por lo menos, en un 25%. No se
exige un monto mnimo de capital social, a efectos de constituir la
sociedad.
El nmero de accionistas no puede ser menor a 2 personas
naturales o jurdicas, residentes o no residentes, mientras que el
nmero mximo de accionistas es veinte.

3.1.6. Funciones del personal

Administradora
Responsable del buen desempeo del restobar.
Comunicacin constante con la gerencia general, los clientes y
colaboradores.
Liderar el grupo de meseros, cajeras, barthender y chef principal
Elaboracin de kardex e inventarios.
Elaboracin de informes diarios, semanales y mensuales.
Resolucin de problemas, imprevistos y otros inconvenientes

Jefe de mozos
Supervisar el armado de las mesas de todo el restaurant.
Supervisar que las estaciones estn ordenadas y abastecidas.
Realizar una revisin preventiva de los baos; damas y caballeros.
Supervisar las barandas y las escaleras de ambos accesos de
ingreso.
Supervisar que el personal asignado a la atencin desde el inicio de
apertura este cambiado a la hora sealada (9.00 a.m.).
Supervisar que las reservas estn listas, correctamente armadas y
puntuales.
Revisar que todo el personal este bien uniformado y tengan sus
implementos necesarios.
Observar que todos los toldos estn correctamente distribuidos.
Supervisar que el personal tenga escrito en comandas el buffet de la
quincena (desayuno y almuerzo.)
Chequear lo realizado por el personal de limpieza de amanecida
(limpieza de terraza, baos, pasadizos, etc.)
Observar el desempeo de sus compaeros respecto a su forma de
atencin.
Comunicar deficiencias que existan en el saln (sillas, mesas,
muebles, etc.)

Jefe de cocina
Realizar de manera cualificada, funciones de planificacin,
organizacin y control de todas las tareas propias del departamento de cocina
y repostera.
Organizar, dirigir y coordinar el trabajo del personal a su cargo.
Dirigir y planificar el conjunto de actividades de su rea.
Realizar inventarios y controles de materiales, mercancas.
Realizar propuestas de pedidos de mercancas y materias primas y
gestionar su conservacin, almacenamiento y rendimiento.

Mozos
Atencin personalizada a los clientes
Limpieza de mdulos auxiliares del saln, limpiar
Quebrar servilletas
Limpieza de cubiertos y cristalera.

Cocineros
Preparacin de alimentos establecidos en la carta del hotel.
Revisar diariamente los cuartos fros, refrigeradores y salsa del da
anterior que se encuentren en buen estado para ser usados durante el da.
Elaborar la comida del personal del hotel.
Hacer el alistamiento diario (Miss-en-place).
Solicitar materia prima al almacn con la previa autorizacin del
Chef.

Barman
Establecer, las especificaciones estndar de las compras de bebidas.
Establecer, los tipos de vinos que se debern usar en las bebidas
compuestas.
Establecer, el surtido de bebidas que se debe preparar para cada bar
del hotel.
Elaborar las recetas estndar de bebidas.
Establecer el costo de bebidas y el clculo potencial por botella.
Contribuir con la elaboracin de los precios de las bebidas para los
banquetes
Verificar peridicamente el stock de vinos que se debe tener en el
bar.
Autorizar las requisiciones de bebidas al almacn.
Revisar los sellos y estampillas de las botellas del bar.
Supervisar la adecuada rotacin de inventarios en los bares.
Hacer la respectiva devolucin al almacn de vinos y sobrantes de
los eventos.

Contaduria
Control de inventarios de alimentos y bebidas.
Costo diario de alimentos y bebidas.
Costo mensual de alimentos y bebidas.







3.2. FUNDAMENTOS Y TESIS TEORIA DE CONFIGURACIONES DE
MINTZBERG
Si bien, Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y nica manera de
disear y administrar organizaciones, al igual que ocurre con aquellos autores del
denominado enfoque de contingencias, su tesis fundamental sostiene que los
elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia
interna o armona, tanto como una consistencia bsica con la situacin de la
organizacin: su dimensin, antigedad, el tipo de ambiente en que funciona, los
sistemas tcnicos que usa, etc..
3.2.1. Estructura
Definida por Mintzberg como la suma total de las formas en que un trabajo es
dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinacin entre esas
tareas; ha sido estudiada y generado diversos planteamientos. La investigacin
acadmica, a juicio de este autor, ha tenido tendencia a limitar sus puntos de vista
al preferir el anlisis a la sntesis. Durante mucho tiempo se plante que una
buena estructura era una basada en reglas y una jerarqua de autoridad rgida;
ms recientemente, se ha generalizado la tendencia de seleccionar algunos
elementos -las distintas maneras de dividir un trabajo y coordinar sus tareas-,
como la mejor manera de disear o perfeccionar una estructura organizacional. Ha
existido una tendencia a centrarse en variables individuales ms que en conjuntos
de atributos que se presentan en determinados tipos, arquetipos, Gestalt o
configuraciones.









3.2.2. Mecanismos coordinadores
Para lograr la coordinacin de las tareas que involucra la divisin del trabajo,
Mintzberg distingue diversas modalidades de interaccin entre las personas que
conforman la organizacin a los cuales conceptualiza como los elementos ms
bsicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones, y
son:
a) Adaptacin o ajuste mutuo
Logra la coordinacin por el simple proceso de la comunicacin informal
(como la conversacin entre dos operarios), no siendo determinante el
papel de un eventual supervisor para que las cosas funcionen.

b) Supervisin directa
La coordinacin se logra cuando una persona asume la responsabilidad por
el trabajo que ejecutan otros, emitiendo rdenes e instrucciones y
supervisando sus acciones.

c) Normalizacin o estandarizacin de los procesos de trabajo
La coordinacin se logra a travs de especificar o programar los contenidos
de los trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos
que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se
establece el cmo han de realizarse las labores.

d) Normalizacin de los productos u out puts
Se logra la coordinacin al especificar los resultados del trabajo,
dimensiones del producto o del desempeo. En concreto, lo importante es
aclarar qu debe hacerse.

e) Normalizacin de las habilidades o destrezas
La coordinacin se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas
para desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso es determinar
quin es el ms apto para desarrollar una tarea (perfil).



f) Normalizacin de las reglas
Son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente a
nivel de toda la organizacin, para que todo el personal funcione de
acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas, como en una orden religiosa.


3.2.3. Las partes y personas de una organizacin
Mintzberg plantea que las organizaciones estn estructuradas para captar y dirigir
sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos
flujos e interrelaciones no son de forma lineal, con un elemento siguiendo
prolijamente a otros.
Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas veces
resulta difcil describir la estructuracin de organizaciones exclusivamente con
palabras, por eso que stas deben ser suplementadas con imgenes
3.2.3.1. El ncleo de operaciones
En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios,
aquellas personas que realizan el trabajo bsico relacionado
directamente con la fabricacin de los productos y/o de prestar los servicios que
la entidad entrega a la comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:
Aseguran los insumos para la produccin;
Transforman los insumos en produccin;
Distribuyen las producciones, y
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y
produccin.
El ncleo operativo es el corazn de la organizacin, la parte que produce la
produccin esencial que la mantiene viva.
3.2.3.2. La cumbre o pice estratgico
Se encuentra en el otro extremo de la organizacin. Aqu estn
aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el
director y todos Aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales,
como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios,ETC.
La cumbre o pice estratgico est encargado de asegurar que la organizacin
cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de
aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacin: propietarios;
oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misin les
obliga a desarrollar las siguientes funciones:
asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes,
resolver conflictos, disear y nombrar al personal de la organizacin, controlar
el desempeo de los empleados, motivarles y recompensarles;
administrar las condiciones fronterizas de la organizacin -las relaciones con
el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos
de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir
funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y
desarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el ambiente y
desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones
organizacionales para tratar con el mismo.

3.2.3.3. La Lnea Media
Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como
capataces que van desde la cumbre estratgica hasta el ncleo operativo y que se
forma a medida que la organizacin crece y aumenta la necesidad de ejercer
supervisin directa.
3.2.3.4. La tecnoestructura
A medida que la organizacin continua su proceso de elaboracin,
puede buscar ms la estandarizacin para coordinar su trabajo, y aqu aparecen
las asesoras o staff, que son grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que
se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la
organizacin afectando el trabajo de otros. Estn fuera de la corriente de trabajo
operacional, pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para
que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.
Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:
colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin
estratgica).
control de gestin.
estudios del trabajo:
- ingeniera industrial,
- organizacin y mtodos.
planeamiento y control:
- planificacin,
- control de calidad,

programadores.
de personal:
- reclutadores
- entrenadores.
estandarizacin (generacin de normas, reglas y reglamentos)

3.2.3.5. El staff de apoyo
Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a
toda la organizacin y que se encuentran fuera de su corriente operacional.
Pueden ejercer labores de:
- consejera
- personal
- remuneraciones
- servicios
- seguridad
- cafetera
- central telefnica

3.2.3.6. la cultura organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominacin, el plantea la idea
de ideologa que, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera.
Este aspecto viene a ser con la ideologa de otras e influyen una cierta vida al
esqueleto de su estructura
3.2.3.7. El contexto
A nivel extremo, las distintas personas y agrupaciones pueden afectar
el funcionamiento organizacional al defender sus intereses, entre los cuales se
pueden mencionar:
Propietarios; asociaciones de empleados, proveedores, clientes, competidores, y
la propia accin de organismos gubernamentales.
3.2.3.8. Parmetros de diseo
La esencia del diseo organizativo es la manipulacin de una serie de
parmetros que determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin. Los
principales son:
especializacin del trabajo, horizontal (pocas o muchas tareas) y
verticalmente (se tiene o no el control sobre las tareas);
formalizacin del comportamiento o grado de normalizacin de los procesos
de trabajo que imponen instrucciones operativas, descripciones de puestos
y reglamentos (mecnicas u orgnicas);
formacin o programas que normalizan las destrezas o habilidades
requeridas;
adoctrinamiento (programas y tcnicas por medio de las cuales se
normalizan las reglas de los miembros de una organizacin);
La agrupacin de unidades o criterios de departamentalizacin: funciones
realizadas o mercados a los cuales se sirve y sus variantes.
tamao de la unidad (nmero de puestos; mbito de control);
sistemas de planificacin y control que se usan para normalizar los out puts
(planificacin de acciones, y los sistemas de control del rendimiento);
dispositivos de enlace para fomentar la adaptacin mutua entre y dentro de
las unidades (puestos de enlace, grupos de trabajo, directivos integradores
y estructuras matriciales), y
descentralizacin o difusin del poder para tomar decisiones (vertical y
horizontal; selectiva; paralela; vertical y horizontal; vertical y horizontal
selectiva y descentralizacin pura).

3.2.3.9. Estructura y contexto
Existen ciertos factores de contingencias o situacin que influyen
sobre la eleccin de estos parmetros de diseo, y viceversa. Entre stos, se
incluyen:
Edad y tamao de la organizacin Segn Mintzberg, se ha verificado en diversas
investigaciones que mientras ms aos tiene una organizacin, ms formalizado
es su comportamiento. Lo mismo ocurre cuando se trata de organizaciones de
gran tamao.
A su vez, se ha constatado que cuanto ms grande es una organizacin, ms
elaborada es su estructura; esto es, ms especializados son sus puestos de
trabajo y unidades y ms desarrollados son sus componentes administrativos.
Por ltimo, la estructura reflejara la poca de la fundacin del sector industrial al
que pertenece la organizacin, independientemente de su propia edad.
3.2.3.10. Sistema tcnico
Referido a los instrumentos usados en el ncleo de operaciones para
producir los out puts (bienes o servicios), presenta las siguientes caractersticas:
cuanto ms regulado est, o sea cuanto ms controle el trabajo de los
operarios, ms formalizado y burocratizado estar el trabajo.
a mayor complejidad del sistema tcnico, ms elaborado y profesional ser
el staff de apoyo, y cuando se automatiza el trabajo del ncleo de
operaciones transforma una estructura administrativa burocrtica en una
orgnica.

3.2.3.11. Entorno
En este factor se incluyen varias caractersticas del ambiente externo
de la organizacin, entre otras: los mercados; el clima poltico y las condiciones
econmicas, aprecindose que:
mientras ms dinmico es el entorno de una organizacin ms orgnica
ser su estructura;
cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms
descentralizada ser su estructura;
cuanto ms diversificados sean los mercados de una organizacin, mayor
ser la propensin a dividirse en unidades basadas en el mercado, o
divisiones, dada una economa de escala favorable, y
la hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice su
estructura provisionalmente

3.2.3.12. Poder
En este factor se incluye el grado en que una organizacin est
controlada desde fuera, aprecindose que:
Cuanto mayor sea el control externo de una organizacin, ms centralizada y
formalizada ser su estructura; una coalicin externa dividida har aparecer una
coalicin interna politizada, y viceversa, y la moda favorece la estructura del
momento (y la cultura), aunque a veces sea inadecuada.
De forma ideal, los parmetros de diseo se eligen segn los dictados de la edad,
tamao, sistema tcnico y entorno, sin embargo, en realidad la moda parece tener
tambin un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten
parmetros de moda.

3.3. TIPOS DE ORGANIZACIN O CONFIGURACIONES
A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinacin, partes o
sistemas indicados, parmetros de diseo y factores de situacin, Mintzberg
elabora su hiptesis de configuracin, que postula que las organizaciones
efectivas logran una consistencia interna entre sus parmetros de diseo as como
compatibilidad entre sus factores situacionales.








3.4. DEPARTAMENTALIZACION

3.4.1. Departamentalizacin por proceso
Tambin denominada departamentalizacin por las fases del proceso o por
procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las
empresas fabriles en los niveles inferiores de la estructura organizacional de las
reas productivas o de operaciones. Para la diferenciacin y la agrupacin, se
establecen secuencias en el proceso productivo u operacional o se hace
una distribucin y disposicin racional del equipo utilizado. El proceso de
produccin de los bienes o servicios determina la estrategia de diferenciacin y
agrupacin.

El proceso como secuencia de eventos. Proceso es un conjunto de actividades
estructuradas dedicadas a fbricas, un procesos especfico para un cliente o
mercado. En consecuencia las actividades de trabajo deben ordenarse en el
tiempo y el espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas
identificadas con claridad. Es una estructura para la accin.
Caractersticas
Agrupacin por fase del proceso, el producto o la operacin
nfasis en la tecnologa utilizada. Orientada hacia adentro
Ventajas
Desarrollo de productos o servicios
Atencin al cliente
Identificacin de las exigencias del cliente
Fabricacin y manufactura u operaciones
Logstica
Administracin de pedidos
Administracin de recursos humanos
Planeacin y asignacin de recursos
Monitoreo del desempeo organizacional

Desventajas
Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su; lugar a
equipos orientados hacia los procesos y los clientes
La departamentalizacin funcional tradicional es sustituida por una
red compleja de equipos de procesos
La estructura organizacional jerrquica, alta y alargada se transforma en
una estructura plana, chata y horizontal
Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, y
pasan a ejercer su autonoma y responsabilidad
La evaluacin del desempeo humano ya no se encuentra en la actividad
realizada durante determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y
el valor creado
Los gerentes dejan de ser supervisores de la accin dotados de las
habilidades tcnicas y se convierten en verdaderos instructores y
educadores dotados de habilidades interpersonales

3.4.2. Departamentalizacin por nmeros simples
El mtodo de departamentalizacin por nmeros simples consiste en contar las
personas que habrn de desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la
supervisin de un administrador. Lo esencial en este caso no son las actividades
que desarrollarn esas personas, el lugar donde trabajarn o los materiales que
emplearn, sino el hecho de que el xito de sus empeos depende nicamente del
nmero de personas involucradas.
Caractersticas
Fue importante en tribus, clanes, y ejrcitos.
Consiste en contar las personas que haban de desempear los mismos
deberes y disponer bajo la supervisin de una administrador
Ventajas
Nmero de personas involucradas para una determinada tarea
El xito depende nicamente del nmero de personas involucradas
Los grupos integrados por personas especializados son ms eficientes que
los basados solo en nmeros
Un nivel acelerado en la produccin
Mayor confraternizacin en el grupo
Distribucin equitativa del trabajo

Desventajas
La utilidad de este recurso ha disminuido, por el avance de
la tecnologa que demanda diferentes y ms especializadas habilidades
A menudo los grupos compuestos por personal especializado son ms
eficientes que los meramente basados en nmeros
Solo puede resultar til en el nivel ms bajo de la estructura organizacional
Est en desuso pero puede tener ciertas aplicaciones en nuestra sociedad



















IV. APLICATIVO

A. DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESOS

Aplicamos este modelo a la organizacin porque est ligado al servicio
obtenido a travs de proceso. La estructura del proceso utilizada por la
empresa Antigua Taberna Santiago Queirolo est relacionada con la
estructura de los productos que ofrece.

La estructura de la organizacin actual est basada en
Departamentalizacin por nmeros simples, se enfocan ms en las
funciones del personal y estn agrupados de acuerdo a sus funciones.

La empresa brinda un servicio de atencin de calidad, pero se podra
mejorar, disminuyendo esfuerzo y personal, adems de agregar ms valor a
la calidad de atencin, ya que una empresa de este rubro debe
diferenciarse en ello.














Actual organigrama






















Santiago Queirolo (nieto)
Administrador
Contadura y RRHH
Jefe de cocina Jefe de mozos
14 mozos
5 cocineros
Jefe de Servicios
2 vigilantes 2 conserjes
4 ayudantes
1 Cajero



Organigrama mejorado
El organigrama mejorado se basa en la departamentalizacin por procesos, donde
se distinguen 3 procesos: provisiones, cocina y atencin, cada cual con sus
respectivos jefes y colaboradores.














Se desprende RRHH de Contadura, ya que cumplen funciones distintas.
Se sugiere terciarizar el rea de Recursos Humanos a consultoras como
ADECCO.

Eliminar el puesto de jefe de servicios, y cambiar al personal a staff de
apoyo como corresponde a sus funciones.

Se agrega el proceso de provisiones, encargada de la logstica en la
empresa.
Santiago Queirolo (nieto)
Administrador
Contadura
ATENCION
Jefe de mozos
14 mozos
RRHH
2 vigilantes
2 conserjes
PROVISIONES
Jefe de Logstica
4 ayudantes
COCINA
Jefe de cocina

5 cocineros
4 ayudantes
1 recepcionista
1 cajero










Anlisis Estructura Organizacional

La estructura Organizacional lo planteamos con la teora de Mintzberg, en
el organigrama propuesto se distingue las partes de la configuracin:

o pice estratgico: El dueo Santiago Queirolo (nieto) y el
administrador.
o Tecno estructura: Lo componen la Contadura y RRHH.
o Staff de Apoyo: Lo forman el servicio: vigilantes y conserjes.
o Lnea media: Estn los jefes de las distintas reas.
o Ncleo de operaciones: Se encuentran los mozos, ayudantes y
cocineros.





















PROVISIONES COCINA ATENCION
Inicio
Fin























Staff de apoyo
Tecno estructura
pice estratgico
Lnea media
Ncleo de operaciones
Cultura organizacional


MECANISMOS COORDINADORES ANTIGUA TABERNA SANTIAGO
QUEIROLO
Con el fin de lograr alta calidad de atencin al cliente, las interrelaciones entre los
colaboradores y superiores deben ser eficientes y eficaces en las
responsabilidades asignadas.
a) Adaptacin o ajuste mutuo
En la empresa se observa el trabajo en equipo tanto de los mozos,
ayudantes y cocineros. La comunicacin entre ellos es coloquial y la
confianza en el trabajo en conjunto garantiza cumplir pedidos sin demoras.

b) Supervisin directa
Las coordinaciones en la empresa lo realizan tanto la lnea media: jefe de
provisiones (recepcin y control de inventarios), jefe de cocina (preparacin
de pedidos) y jefe de atencin (control de caja y atencin a clientes) como
el administrador que controla el trabajo en conjunto.

Normalizacin o estandarizacin de los procesos de trabajo
Los colaboradores son capacitados antes de ingresar al puesto laboral,
principalmente el personal de atencin, la empresa no cuenta con manuales
de trabajo.

Normalizacin de los productos u out puts
El resultado principal del trabajo son clientes satisfechos tanto por la
comida, la atencin brindada y el ambiente del restaurante. La coordinacin
de los procesos de logstica, cocina y atencin, logran el propsito.
Normalizacin de las habilidades o destrezas
Los perfiles se encuentran determinados de acuerdo al proceso:
a. Atencin: Carisma, servicial, rapidez, buena presencia.
b. Logstica: Resistencia al trabajo pesado y disciplina.
c. Cocina: Pasin por los detalles, trabajo bajo presin.


Normalizacin de las reglas
La doctrina es brindar la mejor calidad de atencin a los clientes.


PROCESO DE ATENCIN AL CLIENTE DE ANTIGUA TABERNA
SANTIAGO QUEIROLO


Los vinos y piscos se trasladan desde la fbrica
hasta el almacn de la Taberna.
En el saln el mozo toma el pedido mediante es
sistema de comandas.
Luego la comanda se deriva a la cocina (si es
pedido de comida), o a se queda en el saln (si es
pedido de bebida).
El cocinero prepara el pedido, y luego entrega al
mozo para que lo derive al cliente.
En el saln el mozo prepara la bebida, y as el
cliente recibe el pedido.

B. FLUJOGRAMA PLANTEADO






















EEste flujograma corresponde al proceso de atencin al cliente.




V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


El modelo de Mintzberg es un enfoque
multifactico y complejo que resulta ser una gran ayuda para la
clasificacin, comprensin, diagnstico y diseo de las organizaciones. Su
objetivo est principalmente en servir de gua para el diseo de
organizaciones que puedan
enfrentar exitosamente el desafo de la eficacia y eficiencia.
Se ha cumplido ms de 30 aos desde los planteamientos iniciales
de Mintzberg, su modelo ha demostrado ser til y es de permanente y
continua referencia y consulta por parte de quienes se han especializado en
el diseo organizacional.
Al aplicar los cambios en el organigrama, mejorara las condiciones
laborales en el rea de servicios. La eliminacin del jefe de servicios (costo
fijo) y la agregacin de una Consultora externa (costo variable) conlleva
ahorro del presupuesto en personal.

Al ser una empresa cuyo razn de ser es el servicio y tradicin no necesita
de una amplia lnea media, ya que el tramo de control es bajo.

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la empresa, Indica a los administradores y al personal nuevo la
forma como se integran a la organizacin mejor de lo que podra hacerse
por medio de una larga descripcin.

Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compaa, sus puntos fuertes y dbiles; Adems, permite definir mejor las
funciones de cada miembro de la organizacin. Facilita el trabajo en equipo
y evita la duplicacin de tareas o la "mltiple jefatura" (una persona que
debe rendir cuentas a muchos jefes a la vez), entre otras cosas.






VI. REFERENCIAS

http://antiguatabernaqueirolo.com/

http://www.perutoptours.com/index14li_el_queirolo.html

http://www.muece.org.ar/pdf/apuntes/ciclobasico/623/B623T02.pdf




















VII. ANEXOS
7.1. ANLISIS FODA

7.1.1. Fortalezas:

Buen ambiente laboral
Conocimiento del mercado
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Experiencia de los recursos humanos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

7.1.2. Oportunidades:

Tendencias favorables en el mercado
Creciente demanda del mercado

7.1.3. Debilidades:

Falta de capacitacin
Falta de motivacin de los recursos humanos

7.1.4. Amenazas :

Competencia
Aumento de precio de insumos

You might also like