Psicologia Industrial - Conflictos en Las Organizaciones

Conflictos y solucin de conflictos en las Organizaciones
Psicologa Industrial y Organizacional

1
Conflictos y solucin
de conflictos en las
Organizaciones
2013 II
50I
UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE
PORRES
FACULTAD DE INGENIERA Y
INDICE
INDIC!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! i
IN"#OD$CCI%N!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 1
O&'"I(O)!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 2
C*PI"$+O I! ,*#CO "%#ICO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 3
1!1 D-INICION) D CON-+IC"O!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!3
1!1!1 Punto de .ista tradicional!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 3
1!1!2 Punto de .ista de las relaciones /u0anas so1re el conflicto!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!3
1!1!3 Punto de .ista interaccionista del conflicto!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!3
1!2 "IPO) D CON-+IC"O!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 2
1!3 P$N"O) D NI(+ D CON-+IC"O!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!5
C*PI"$+O II! CON-+IC"O O#3*NI4*CION*+!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!5
2!1 6$ ) $N CON-+IC"O O#3*NI4*CION*+!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!5
2!2 + CON-+IC"O N +*) O#3*NI4*CION)7 -$NCION*+ 8 DI)-$NCION*+!!!!!9
2!2!1 Conflicto funcional!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 9
2!2!2 Conflicto disfuncional!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 9
2!3 )C*+*,IN"O D +O) CON-+IC"O)!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!9
2!2 -$N") D+ CON-+IC"O O#3*NI4*CION*+!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!:
C*PI"$+O III! )O+$CI%N D CON-+IC"O) O#3*NI4*CION*+)!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1:
3!1 )"I+O) D )O+$CI%N D CON-+IC"O)!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1:
3!1!1 Confrontacin !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 1;
3!1!2 Co0<ro0iso !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 1;
3!1!3 -acilitacin !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 1;
3!1!2 Presin!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 20
3!1!5 #etirada !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 20
C*PI"$+O I(! ,="ODO >P#I,N"*+!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!22
C*PI"$+O (! CONC+$)ION) D+ ,="ODO >P#I,N"*+!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!35
C*PI"$+O (I! #CO,ND*CION)!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!3:
&I&+IO3#*-?*!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 20
i
INTRODUCCIN
Es importante hacer una delimitacin de qu tipo de conflicto trataremos. En esta
oportunidad nos limitaremos a tratar los conflictos en una organizacin,
entendiendo sta como un grupo de personas que tienen una relacin entre s que
comparten responsabilidades y que estn ligadas a cumplir objetivos o metas.
a ingresando a lo que son los conflictos en la organizacin presentaremos un
amplio marco terico en el cual daremos a conocer cuando se presentan, como
ocurren, cuales son los elementos que intervienen en su nacimiento, concepcin
de un conflicto y como se va transformando, como debemos manejarlo y tratarlo
con el fin de darle una solucin que repercutir en una mejora en la organizacin,
porque este conflicto es positivo para la organizacin o simplemente disuadirlo ya
que el conflicto no contribuye a una mejora a la organizacin.
!or otra parte, revisaremos los tipos de conflictos, aquellos que logran penetrar y
mejorar las relaciones y aquellos que simplemente afectan y no construyen
elementos de crecimiento y desarrollo dentro de los grupos, simplemente afectan y
molestan. E"aminaremos su escalonamiento y la necesidad de que cada una de
las partes est alerta, e"amine y revise su panorama de conflictos, para que
pueda abordar con sabidura lo que le corresponde, con el fin de poder atenderlos
oportunamente.
1
OBJETIVOS
Objetivo General
#omprender el trmino de conflicto en el comportamiento organizacional.
Objetivos Especicos
Entender las fuentes de conflicto organizacional.
Entender las etapas del proceso de conflicto organizacional.
#omprender los estilos de solucin de conflictos.
$ealizar el mtodo e"perimental.
2
C!"ITU#O I$ %!RCO TERICO
&$& DE'INICIONES DE CON'#ICTO
%os intentos por definir el conflicto de un modo riguroso han sido m&ltiples y desde
diferentes perspectivas.
&$&$& "(nto )e vista tra)icional
Este enfoque deca que todo conflicto era malo, era visto negativamente y era
sinnimo de trminos como destruccin, violencia e irracionalidad como
reforzamiento de su connotacin negativa. En s, el conflicto era da'ino y deba
evitarse. Este conflicto era resultado disfuncional que surga de la mala
comunicacin, falta de apertura y confianza entre las personas, y la mala direccin
de los directivos como responsables por las necesidades y aspiraciones de sus
empleados. !ara evitar los conflictos, solo se necesita dirigir la atencin a sus
causas y corregir lo que funcione mal para mejorar el desempe'o del grupo y la
organizacin.
&$&$* "(nto )e vista )e las relaciones +(,anas sobre el conlicto
(e deca que el conflicto era un fenmeno natural en todos los grupos y
organizaciones. (u e"istencia no poda eliminarse y en algunas ocasiones
beneficiaba el desempe'o de un grupo.
&$&$- "(nto )e vista interaccionista )el conlicto
Este enfoque promova el conflicto sobre la base de que un grupo pacfico,
tranquilo y cooperativo, se volva con facilidad esttico, aptico y sin
3
responsabilidad ante el cambio y la innovacin. !or este motivo, la contribucin
ms grande de este enfoque es que invita a los lderes del grupo a mantener un
cierto nivel mnimo de conflicto, el suficiente para que el grupo se conserve como
viable, autocrtico y creativo.
Este enfoque no propone de que todos los conflictos sean buenos, sino que
algunos apoyan las metas del grupo y mejoran su desempe'o) a estas se les
denominan formas funcionales, constructivas de conflictos) y las que obstaculizan
el desempe'o del grupo se las denomina formas disfuncionales o destructivas del
conflicto.
&$* TI"OS DE CON'#ICTO
2
!ara diferenciar entre conflictos funcionales y disfuncionales es necesario
observar el tipo de conflicto. En general se presentan tres tipos* tarea, relacin y
proceso.
Conflicto de tarea. (e relaciona con el contenido y metas del trabajo. %os
de nivel bajo a moderado demuestran de manera constante tener un efecto
positivo en el desempe'o del grupo porque estimulan un anlisis de las
ideas que llevan a que los grupos se desempe'en mejor por endeson
funcionales.
Conflicto de relacin. (e centra en las relaciones interpersonales. Estos
casi siempre con disfuncionales.
Conflicto de proceso.+iene que ver con la forma en que se hace el
trabajo.!ara que estos se vuelvan productivos deben mantenerse bajo.
&$- "UNTOS DE NIVE# DE CON'#ICTO
5
C!"ITU#O II$ CON'#ICTO ORG!NI.!CION!#
*$& /UE ES UN CON'#ICTO ORG!NI.!CION!#
El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o
agentes independientes que mantienen una relacin, deciden a nivel individual o
en conjunto, manifestar su intencin o deseo de cambiar los trminos, los cuales
no siempre son manifestados por la va verbal o escrita.
%os acuerdos entre individuos, empresas o personas jurdicas, tiene como
finalidad aprovechar lo mejor de cada humano, su e"periencia, conocimiento,
especialidad y fortaleza, para que conjuntamente con otros, puedan desarrollar o
llevar a cabo una actividad compartida que los beneficie.
#uando las relaciones se establecen con rasgos de asimetra ,proporcin
inadecuada entre las partes-, e"iste un alto riesgo de conflicto o una mayor
probabilidad de que ste se presente en cualquier momento de la relacin.
(uponemos que la parte que se manifiesta primero en querer terminar la relacin
es aquella que tiene menos ventaja en la relacin o la que considera que no est
obteniendo un beneficio o utilidad acorde con el esfuerzo o deseo que tiene, en
otras palabras, su inversin no es acorde o proporcional con lo que est
recibiendo a cambio.
5
*$* E# CON'#ICTO EN #!S ORG!NI.!CIONES0 'UNCION!# 1
DIS'UNCION!#
*$*$& Conlicto (ncional
.ablamos de este cuando los conflictos aportan a los grupos, mejorando su
desempe'o, motivacin y el entendimiento para el logro de metas, objetivos e
integracin, representan su razn de ser en la organizacin. (e aprecian los
aportes a la construccin colectiva del grupo. +ambin se le conoce como conflicto
fuente porque representa un insumo, proviene de un manantial que alimenta a la
organizacin, cumple una funcin, aporta y sirve a los niveles de desarrollo
individual y colectivo en los grupos.
*$*$* Conlicto )is(ncional
+ambin conocido como conflicto quimera, se dice que es disfuncional cuando los
conflictos no aporten a los grupos, perjudican su accionar, no permiten cumplir sus
objetivos o metas grupales, desmotivan permanentemente y ocasionan demoras,
perdidas y muchas veces destruccin.
*$- ESC!#!%IENTO DE #OS CON'#ICTOS
9
*$2 'UENTES DE# CON'#ICTO ORG!NI.!CION!#
E"isten algunas condiciones que favorecen el surgimiento de conflictos
organizacionales. Estas no deben entenderse como causas &nicas ni directas,
dado que la presencia de un conflicto remite generalmente a m&ltiples factores.
/ pesar de esa multiplicidad, ellos pueden agruparse en tres categoras*
*$2$& Variables estr(ct(rales
Jurisdicciones antiguas
#uando los lmites de la jurisdiccin de cada una de las partes involucradas son
ambiguos, el conflicto es mayor. #uando dos personas u reas tienen
responsabilidades relacionadas, sin que sus fronteras estn claras hay ms
probabilidades de conflicto entre ellas. !or el contrario, cuando sus roles y
:
responsabilidades estn claramente definidos, las e"pectativas y comportamientos
esperados tienen mayor anclaje y se producen menos oportunidades para el
conflicto.
Metas opuestas
#uando los intereses de las partes son divergentes, hay posibilidades de que se
produzcan conflictos. 0n caso muy frecuente de conflictos de intereses en las
organizaciones ocurre cuando e"iste competencia por recursos escasos o los
objetivos de las reas son contrapuestos.
Dependencia de una parte
#uando una parte confa a otra la realizacin de una tarea o el abastecimiento de
recursos, aumenta la posibilidad de e"istencia de un conflicto. Este caso es muy
usual cuando dos equipos no logran coordinarse adecuadamente y esto los
conduce a acusaciones mutuas sobre un comportamiento errneo. El grado de
dependencia y complementariedad entre equipos es una variable que puede
funcionar como promotora de potenciales conflictos.
Grado de asociacin de partes
(e refiere tanto a la participacin de las partes en la toma de decisiones como a
las relaciones informales entre ellas. ,el grado de conocimiento e interaccin entre
ellas-. #uando las partes deben tomar una decisin conjunta consensuada, es
probable que surjan desacuerdos.
Regulaciones comportamentales
%os mecanismos reguladores incluyen los procedimientos estandarizados, reglas y
polticas.
Estos cumplen dos funciones simultneas* por un lado, reducen la probabilidad de
conflicto porque predicen las relaciones y reducen la toma de decisiones
arbitrarias. !or otra parte, aumentan el grado de control. (i las partes presentan
;
una gran autonoma, es probable que se opongan a estos marcos reguladores,
creando de este modo, nuevos conflictos.
Conflictos previos no resueltos
(i aumenta el n&mero de conflictos previos no resueltos, se manifiesta una
situacin proclive al conflicto. El grado de resolucin que se haya dado a un
conflicto, posteriormente afectar la resolucin de futuros conflictos. Es decir, que
las e"periencias previas de las partes crean las condiciones. /s es como la
supresin de conflictos mediante el uso de poder o los compromisos no cumplidos
generan condiciones y e"pectativas que auspician conflictos posteriores.
*$2$* Variables co,(nicacionales
%a mayora de los conflictos involucran alguna dificultad en la comunicacin.
!or lo general, se originan a partir de diferencias en la percepcin y la escucha, y
son producto de las diversas interpretaciones que cada uno otorga a los mensajes
que recibe.
%os problemas comunicacionales que provocan conflictos son muchos y variados.
Es posible distinguir entre las variables comunicacionales grupales y1u
organizacionales, y aquellas que refieren a lo interpersonal.
2esde lo organizacional, algunos de las causas de conflictos son*
3ntercambio insuficiente o e"cedente de informacin, ruidos en los canales,
rumores y radio pasillos, etc.
(uperposicin de mensajes, divergencia de comunicaciones formales e
informales,
/buso o inadecuada eleccin del canal ,ej.* E4mails-
2esde lo interpersonal, las fuentes de conflictos ms frecuentes son*
5 %os problemas semnticos,
10
5 %os malos entendidos,
5 %a distorsin de los mensajes,
5 %os dobles mensajes,
(i las partes estn fsica o temporalmente separadas, se aumentan las
posibilidades de malos entendidos. En las comunicaciones a distancia,
caractersticas de la era global de los negocios, esto representa una fuente
potencial de conflictos.
*$2$- Variables personales
(e refieren a las caractersticas de personalidad, as como a los sistemas
individuales de valores de cada uno. .ay ciertas personalidades que son ms
propensas a generar conflictos. +ambin los valores propios influyen en la
formacin de prejuicios, criterios de trabajo, etc.
%a historia personal condiciona nuestro modo de generar y resolver situaciones
conflictivas.
*$3 "ROCESO DE# CON'#ICTO ORG!NI.!CION!#
11
El proceso del conflicto organizacional que e"pone a continuacin est basado en
el de $obbins, quien divide el proceso del conflicto en cinco etapas* #onflicto
latente
*$3$& Etapa &4 Oposici5n potencial o inco,patibili)a)
%a primera etapa en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que
generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. 6o necesariamente llevan
al conflicto de manera directa, pero si este ha de surgir una de dichas condiciones
es necesaria. En nombre de la simplicidad, estas condiciones que tambin se
consideran causas o fuentes del conflicto, se han condensado en tres categoras
generales* comunicacin, estructura y variables personales.
Co,(nicaci5n$
%a comunicacin es una fuente potencial de conflicto por las distintas
connotaciones de las palabras, modismos, intercambio insuficiente de informacin,
y ruido en el canal de comunicacin. %as investigaciones tambin revelan un
hecho sorprendente* el potencial de conflicto aumenta cuando hay muy poca
comunicacin o hay demasiada. /parentemente, un aumento de la comunicacin
es funcional hasta cierto punto, en el momento que se empieza a dar la
comunicacin en e"ceso el resultado es el incremento del potencial para el
conflicto.
12
Estr(ct(ra$
En este conte"to, el trmino estructural se emplea para incluir variables tales como
el tama'o, grado de especializacin de las tareas asignadas a los miembros a los
miembros del grupo, claridad jurisdiccional, compatibilidad con las metas de los
miembros, sistemas de recompensa y grado de dependencia entre grupos.
El tama'o y la especializacin act&an como fuerzas que estimulan el conflicto.
#uando ms grande sea el grupo y ms especializadas sean sus actividades,
mayor es la probabilidad de que haya un conflicto. (e ha visto que la antig7edad y
el conflicto tienen una relacin inversa. El potencial para que haya un conflicto
tiende a ser mayor cuando los miembros del grupo son jvenes y la rotacin es
elevada.
#uando ms ambig7edad haya en la definicin precisa de la responsabilidad de
cada quien, ms potencial hay para el inicio de un conflicto, esto incrementan las
peleas al interior del grupo para controlar los recursos y el territorio.
Variables personales$
(e refiere al trato sobre una persona que rpidamente nos ha disgustado o estar
en total desacuerdo con sus opiniones hasta con los detalles ms insignificantes
como el sonido, su sonrisita y personalidad le molestaban. %as personas en el
trabajo frecuentemente se juntan con personas as y generando un potencial
conflicto. 2iversos tipos de personalidad como individuos autoritarios, llevan a un
conflicto en potencia.
*$3$* Etapa *4 Co6nici5n 7 personali8aci5n
(i las condiciones de la etapa 8 se han cumplido, es en la segunda etapa cuando
se materializa el potencial de oposicin o incompatibilidad. (eg&n $obbins, estas
condiciones slo desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da
cuenta del conflicto y crean ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.
*$3$*$& Distancia relativa al conlicto
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%a distancia relativa al conflicto se conforma de varios elementos y tiene que ver
con la posicin que ocupa una persona o grupo de personas dentro de un conflicto
organizacional. Esta distancia es la injerencia, influencia, poder o inters que un
agente tiene respecto a un conflicto, a alguno de sus elementos, al objeto del
conflicto o a alguno de los efectos laterales del conflicto y es relativa, en tanto que
depende de varios factores inherentes al individuo y a la organizacin, tmese en
cuenta por ejemplo lo descrito por $odrguez 9ernndez, quien e"pone que los
comportamientos y acciones de los empleados, sea cual sea su nivel, se vern
afectados no slo por los roles que se les asignen, papeles que desempe'an y por
la posicin que tengan en la organizacin, sino tambin, de forma muy importante
por el clima y la cultura que e"ista y este se conforma, bsicamente por el sistema
de relaciones psicolgicas y sociales e"istentes, as como por el conjunto de
creencias, valores, mitos, ritos, y normas que se comparten en la organizacin.
/lgunos de los elementos que intervienen en la distancia relativa que tiene una de
las partes en el conflicto son*
(u posicin, rol o jerarqua dentro de la organizacin
(u sistema de valores
(u personalidad y sus variables personales
(u inters en el objeto del conflicto
El impacto que recibira de los resultados directos o laterales del conflicto
*$3$- Etapa -4 Intenciones o con)(cta
Esta etapa se refiere a las acciones que emprenden los individuos o los grupos en
el proceso del conflicto) stas dependern en gran medida de la distancia relativa
al conflicto de las partes, pero tambin de muchos otras factores, como el historial
de conflictos anteriores, la estructura de la organizacin para fomentar o reprimir
12
los conflictos y tambin de los factores inherentes a cada individuo ,como su
personalidad, agresividad, eficiencia en la comunicacin, etc.-. En seguida se
presentan cinco grupos de conductas descritos por $obbins aunque pueden
presentarse otras conductas o una combinacin de ellas, en diferentes grados y
formas.
*$3$-$& Co,petencia
(eg&n $obbins, cuando una persona trata sus propios intereses cualquiera que
sea el efecto en las otras partes del conflicto se dice que compite. !or ejemplo,
cuando actuamos con la intencin de lograr nuestra meta aun cuando esto
implique sacrificar la del otro. :tro ejemplo es tratar de convencer al otro que
nuestra conclusin es correcta y de que la suya est equivocada o tratar de que
alguien acepte la culpa de un problema. En el modelo de la competicin llevada
hasta las &ltimas consecuencias, ;lo importante es que yo gane y para ello lo ms
fcil es que los dems pierdan< ,#ascn, =>>=-.
*$3$-$* Colaboraci5n o cooperaci5n
/l colaborar, seg&n $obbins se busca el beneficio mutuo ya que el inters de las
partes es resolver el problema aclarando las diferencias, en lugar de contraponer
varios puntos de vista, puesto que las partes de un conflicto tienen el deseo de
satisfacer completamente los intereses mutuos. 0n ejemplo es la elaboracin de
un plan donde se alcancen las metas de todas las partes o en la que se incorporen
las ideas de todos los involucrados.
*$3$-$- Evasi5n
0na persona puede decidir o aceptar que no le interesa un conflicto y prefiere
retraerse o suprimirlo y esto sera una conducta evasiva a los conflictos seg&n
$obbins. (e evade, por ejemplo, al ignorar un conflicto o evitar a las personas con
las que no se est de acuerdo.
15
*$3$-$2 Cesi5n
2e acuerdo con $obbins, la cesin es la disposicin de una de las partes en
conflicto a poner los intereses de su oponente antes que los suyos, es decir, que
con el fin de mantener la relacin, una de las partes est dispuesta a sacrificarse.
El abandonar una meta para conseguir que la otra parte consiga la suya es un
ejemplo de cesin. 2e aqu que sea posible llegar a un acuerdo que, seg&n el
mismo autor, es una situacin en la que cada parte del conflicto est dispuesta a
ceder algo) este tipo de resultados equilibra los intereses, al final no hay un
ganador ni un perdedor, sino la disposicin de hallar la causa del conflicto y
aceptar una solucin que de satisfaccin a los intereses de ambas partes
*$3$-$3 !6resi5n
En esta etapa los conflictos se han vuelto ms que visibles. Esta conducta es el
esfuerzo de cada parte para implantar sus intenciones mediante mtodos
destructivos, es posible que un conflicto escale primero en otra forma de conducta
y despus en agresin o que escale en esta &ltima directamente, es decir. %a
agresin puede estar presente desde las primeras etapas del conflicto o puede ser
un efecto lateral.
15
En la ?rfica se muestra una escala de la gravedad de los conflictos seg&n
$obbins, en la que se e"pone una escalada de conductas que llevan, en su
e"tremo, a los esfuerzos latentes para destruir al otro. !uesto que las agresiones
tienen efectos negativos en las organizaciones, es que los conflictos deben
redirigirse cuando su escalada a este tipo de conducta es evidente.
*$3$2 Etapa 24 Res(lta)os
%os resultados pueden ser funcionales si el conflicto termina en una mejora en el
desempe'o de la organizacin o disfuncionales, si lo obstaculizan. #uando la
conducta se encuentra en una etapa e"trema de conflicto aniquilatorio, es difcil
que un conflicto pueda ser funcional. !ero cuando la conducta est ms bien en
una etapa baja o moderada ,como la competencia, la crtica o la cooperacin-
entonces el conflicto puede ser constructivo.
19
C!"ITU#O III$ SO#UCIN DE CON'#ICTOS ORG!NI.!CION!#ES
-$& ESTI#OS DE SO#UCIN DE CON'#ICTOS
2iversos autores han estudiado las formas como las personas se comportan frente
a situaciones de conflicto, clasificndolas en los llamados Estilos de (olucin de
#onflictos. 2ichos estilos se han formulado como categoras mutuamente
e"cluyentes, pero no se ha planteado una e"plicacin terica o una comprobacin
emprica sobre la interdependencia que e"iste entre los mismos, debido a la
complejidad del comportamiento humano.
/ continuacin, presentaremos una descripcin de cada uno de los estilos seg&n
lo descrito por @laAe y Bouton ,8CDE- y la interdependencia entre los mismos.
1:
El planteamiento ms conocido sobre este tema es el llevado a cabo por @laAe y
Bouton ,8CDE-, quienes establecieron apriorsticamente la e"istencia de cinco
estilos* #onfrontacin, #ompromiso, 9acilitacin, !resin y $etirada.
-$&$& Conrontaci5n
!arte del presupuesto de que el conflicto es inevitable y siempre est presente,
pero puede ser una fuente para la creatividad, el desarrollo y el surgimiento de
nuevas ideas. $econoce que e"iste una interdependencia entre las partes en la
relacin. /cepta que las personas deben ser odas, se les debe permitir
e"presarse y que ante el conflicto hay que tomar las acciones necesarias y no
gastar energas en esconderlo o en dar rodeos. El conflicto se acepta
abiertamente, se buscan sus causas y se trabaja directamente sobre las reas de
conflicto.
-$&$* Co,pro,iso
%a persona acepta la presencia del conflicto pero considera que no es prudente
confrontarlo puesto que puede haber perdedores y ganadores, y el perdedor es un
enemigo potencial. Esta situacin se e"plica por el hecho de que si bien le interesa
obtener resultados tambin le interesa estar bien con las personas y busca hacer
transacciones entre estos dos tipos de intereses. !or lo tanto, cuando hay conflicto
deja enfriar las emociones del momento para encontrar una base com&n
aceptable. @usca como medio de solucin dividir las diferencias entre los intereses
en conflicto, toma algo de una parte para que de esta manera cada uno gane algo.
(abe que esto no es lo mejor pero s lo ms aceptable. :tro recurso que utiliza es
el de establecer reglas de juego permanentemente para juzgar ms o menos
rgidamente y decidir de acuerdo con ellas. En esta forma da legitimidad a su
comportamiento y despersonaliza la solucin y sus consecuencias.
-$&$- 'acilitaci5n
En este estilo se busca que haya relaciones armoniosas entre las personas. %a
amistad y el ;buen ambiente< son los valores bsicos a los cuales se subordinan
los otros valores, como el rendimiento. !or lo tanto se evitan los desacuerdos, las
emociones negativas, los rechazos y las frustraciones. (e buscan las relaciones
1;
armoniosas y aceptables y la preocupacin principal es la de ser aceptado como
persona. (e cree que no se deben presentar desacuerdos ni peleas. (e ;suaviza<
o ;mitiga< el conflicto por medio de la persuasin restando gravedad a la situacin.
(e presentan argumentos y razones varias veces, pero si no son aceptadas se
retiran) se discute sobre aquello en que hay un acuerdo previo o se presenta el
problema en forma tan general que no sea considerado como tal. #uando el
conflicto estalla o se agrava no se sabe por qu y se enga'a acentuando lo
positivo por encima de lo negativo.
-$&$2 "resi5n
El conflicto es inevitable y siempre se puede presentar pero no es necesario
conseguir un acuerdo. Este supuesto lleva a una actitud de competencia directa
en la que se pretende imponer la propia voluntad y ganar a travs de la
satisfaccin del propio inters. /nte el conflicto luchar y se colocar
generalmente en una situacin de ganar perder. @uscar que el conflicto no surja
reprimindolo tan pronto como aparezcan los primeros sntomas y har uso del
poder o de la autoridad para imponer una solucin. #onsidera que el conflicto
mina la estructura de la autoridad, y sus manifestaciones son vistas como
rebelda. %as causas no pueden ser e"aminadas ni se pueden revisar las normas.
El castigo es un recurso normal y, tal vez, el recurso preferido.
-$&$3 Retira)a
El conflicto se acepta como inevitable pero se busca actuar como un observador
de los acontecimientos ms que como una parte involucrada en los mismos.
#uando es posible se retira de la situacin o busca conservar estricta neutralidad)
por lo tanto, evita el conflicto, deja que el tiempo resuelva las cosas o da
respuestas que no implican compromiso.
0na visin descriptiva y comparativa de los diferentes Estilos de (olucin de
#onflicto y una perspectiva organizacional de los mismos, las podemos observar
en la tabla.
Inter)epen)encia entre los estilos )e sol(ci5n )e conlictos
20
El manejo de una situacin de conflicto est determinado por dos variables* El
inters propio y la $elacin entre las partes. El inters propio y la $elacin entre
las partes. El inters propio se refiere a aquello que se quiere conseguir o
mantener y la $elacin el grado de interdependencia de las partes, es decir la
necesidad o deseo de permanecer el uno junto al otro ,9igura 8-.
En la confrontacin prima en alto grado tanto la $elacin como el 3nters y la
persona se preocupa por los dos aspectos con iguales intensidad. !or su parte la
!resin se caracteriza por un predominio total del 3nters sobre la $elacin y la
$etirada tiende a ignorar el 3nters y la $elacin.
%a interaccin del 3nters y la $elacin en la 9acilitacin y el #ompromiso es ms
compleja. %a 9acilitacin implica un predominio de la $elacin sobre el inters, lo
que lleva a una tendencia a la retirada cuando lo que est de por medio es el
3nters. (in embargo, la preocupacin por la $elacin puede ser un medio para
hacer prevalecer el propio 3nters. En esta forma se puede pensar en la
posibilidad de que se trate de dos estilos diferentes* uno tendiente a la $etirada y
el otro cercano a la !resin.
21
En el #ompromiso la persona parece que est dispuesta a ceder parte de sus
3ntereses para que la $elacin no se deteriore en su totalidad o a arriesgar un
poco la $elacin para que sus 3ntereses no se pierdan completamente. En este
caso tambin se puede pensar en la posibilidad de que se trate de dos estilos
diferentes* cercanos a la $etirada o a la !resin, pero con matices distintos a los
planteados en la 9acilitacin.
C!"ITU#O IV$ %9TODO E:"ERI%ENT!#
(e dise' y ejecut un modelo de entrevista relacionada a los conflictos y solucin
de conflictos en las organizaciones. %as empresas en estudio fueron* @anco de
#omercio, /pm +erminals 3nland (ervices (./. y !acific +rading !er& (./.#.
E%"RES!4 "!CI'IC TR!DING "ERU
ENTREVIST! &
D!TOS
No,bre 0F/$3 B3/.3$/
E,presa !/#393# +$/236? !E$0 (./.#
22
Car6o ?E$E6+E ?E6E$/%
;C(<les son los ,otivos ,<s co,(nes por los c(ales se 6eneran
conlictos en la e,presa=
9alta de comunicacin, al comienzo tuve el error de no dejar en claro la
cultura de la organizacin, sobre todo la parte que me interesa de que a
todos se deben tratar por igual, y siempre dejar contento al cliente. !ara m
el trato directo con el personal es muy importante. El ?? solo es un cargo,
todo el trato es horizontal, respetos guardan respetos.
;>a +abi)o al6?n conlicto @(e +a aecta)o a to)a la e,presa= ;S o
No= ;"or @(A=
+uve a dos socios hace poco y necesitaba un poco de inversin para
B3(+0$/ por ser un evento grande. #omo tengo clientes que pagan a EG o
8H> das, siempre hay que tener un colchn y no debemos dejar de producir
y siempre pagar al personal. Estos socios hacan lo que les daba la gana,
llegaban a la hora que queran a trabajar, y se retiraban temprano y creo un
gran conflicto con los trabajadores y los clientes. (u trato con el personal de
limpieza y seguridad del evento fue de forma dspota y por ellos como que
miraron un poco mal a la empresa, porque ellos pensaban por ser socios no
tenan que trabajar.
;C5,o ,anej5 el conlicto=
.able con el socio para repartirnos el horario. (i los due'os no estn en el
negocioI yo pensaba delegarles funciones, pero en ese momento no se
pudo y por ese motivo tuvimos ese conflicto, a pesar de haber conversado
ellos siguieron sin hacer las cosas. si no el conflicto en el trabajo, llevas
toda esa carga a tu casa y comienza otro conflicto.
;Consi)era estos conlictos positivos o ne6ativosB o consi)era @(e
to)os los conlictos son ne6ativos=
23
/hora positivos, sacado el mal viene el bien, todo para arriba) sacar el mal
de raz, el socio que nos pint que traera buenas cosas a la empresa
porque supuestamente saba ms del tema, pero al final fue puro cuento.
;"ara U)$ C(<l es la ,ejor or,a )e sol(ci5n para los conlictos
)entro )e s( or6ani8aci5nB eva)iAn)olos o b(scan)o la ca(sas
principales para s( eli,inaci5n=
Enfrentar el problema y mantener contento a nuestros colaboradores.
(iempre en las festividades tenemos detalles con todos los clientes,
proveedores y sobre todo nuestros trabajadores, al mantenerlos a todos
contentos se crean alianzas, y el ambiente de trabajo es ms agradable y
me he dado cuenta que no se tienen muchos conflictos.
;C5,o po)ra evitar U)$ los (t(ros conlictos en s( e,presa para @(e
no se v(elvan a repetir=
%a comunicacin es la base para cualquier empresa, una empresa es una
familia, la sociedad es un matrimonio, si en la empresa hay comunicacin,
desde el jefe de planta hasta el personal de limpieza, operarios, todos
tratarse por igual.
ENTREVIST! *
D!TOS
No,bre B/J @E$$:(!3
E,presa !/#393# +$/236? !E$0 (./.#.
Car6o KE9E 2E %:?L(+3#/
22
;/(A conlictos +a visto o percibi)o en s( <rea= C#OGDSTIC!E
0na temporada tuvimos quejas respecto a un producto, y era porque el
personal encargado de la envoltura descuid algunos detalles, y ya lo
mejoramos) y para no perder al cliente lo tratamos de mantener contento,
solucionando a tiempo el percance y dndole productos e"tra. .acemos
mucho merchandising y servicio al cliente. #on los proveedores, al
momento de hacer el contrato dicen una fecha de entrega y a la hora de
cumplir estos no tienen la cantidad necesaria o reparto necesario, o no
cuentan con movilidad para ese da, eso repercute y nos crean conflictos
con nuestros clientes.
;1 c5,o lo sol(cionan=
Bovemos cielo y tierra, nunca dejamos mal al cliente. con el proveedor se
trata de hablar y quedar en un acuerdo, pero ac en !er& lamentablemente
no siempre sucede eso, cuando se es una peque'a o mediana empresa y
saben que son los &nicos a nivel nacional que cuentan con esa materia
prima) si no es rogarles o se molestan o no te atienden) he ah un conflicto
latente.
;C(an)o oc(rre (n conlictoB co,o reaccionen a pri,era instancia=
.acer hincapi al conflicto, sino lo mismo se har una y otra vez. 6o dejar
que pase a mayores, eso como e"periencia que tuvimos de aguantar y
luego se junta la presin y se malogra todo.
%a comunicacin es un factor muy importante. +ener bastante
comunicacin, las reglas claras y por escrito ;papelito manda<.
25
E%"RES!4 B!NCO DE CO%ERCIO
ENTREVIST! &
No,bres 7 apelli)os4 2avid #ampodnico $ojas
E,presa4 @anco de #omercio
Direcci5n e,presa4 /v. #anaval y Boreyra EGE (an 3sidro
Frea4 2epartamento de operaciones1/gencias
Car6o4 ?erente /djunto
Correo electr5nico4 dcampodnicoMbancomercio.com.pe
"roesi5n4 /dministrador
N?,ero )e personas a car6o4 8NO personas
6o e"isten reglas claras en algunas reas del @anco, o hay abuso de la
confianza1apoyo que se da.
!ersonas cerradas, no son proactivas, generando o acrecentando los
peque'os problemas.
;C(<les son los principales conlictos en la or6ani8aci5n )on)e U)$
labora= ;"or @(A=
:peraciones de desembolso de otras reas donde son mal hechas y ellos
tienen que corregirlas
to)os los conlictos son ne6ativos= ;"or @(A=
25
+odo depende del enfoque y la salida que se den a las circunstancias.
No= ;"or @(A=
6o, por lo general son peque'os percances pero nada grave.
En el ,o,entoB ;c5,o enrentaron Al conlicto=
(e ha colocado a un dirimente o se trata de solucionar los problemas por
convencimiento, discusin y ejecucin.
"ara U)$ ;C(<l es la ,ejor or,a )e sol(ci5n )e conlictos )entro )e
s( or6ani8aci5nB eva)iAn)olos o b(scan)o las ca(sas principales para
s( eli,inaci5n=
2efinitivamente si no se buscan las causas principales, no se puede
omitirlas ya que a un futuro pueden perjudicar.
.aciendo participe a las normas
;>a7 al6?n conlicto latente en s( <rea=
6o hay un conflicto latente en el rea.
ENTREVIST! *
No,bres 7 apelli)os4 Kudith %am $oster
E,presa4 @anco de #omercio
Direcci5n e,presa4 /v. #anaval y Boreyra EGE (an 3sidro
Frea4 @anca Empresa
Car6o4 Kefe (eguimiento @anca empresa
Correo electr5nico4 jlamMbancomercio.com.pe
"roesi5n4 #ontadora
N?,ero )e personas a car6o4 D personas
29
Pue alguien desee decir la verdad pero que esto pueda generar una ofensa
para otra persona. 2iferentes percepciones de los problemas y de la causa
de los mismos, pueden crear conflictos en la empresa.
labora= ;"or @(A=
2iferencias personales. !ercepcin distinta de los objetivos de la empresa.
!ercepciones no e"actas sobre la gente que labora
to)os los conlictos son ne6ativos= ;"or @(A=
!ueden actuar como una fuerza positiva o negativa. (e debera tratar de
eliminar a los que te afecten en forma negativa a los esfuerzos que la
empresa dedica para conseguir sus objetivos.
No= ;"or @(A=
#ambio en la ?erencia general y el directorio ha generado diversos
escenarios de discusin y conflicto. %os cambios, muchas veces generan
conflicto.
En el ,o,entoB ;c5,o enrentaron Al conlicto=
/ travs de la comunicacin clara del nuevo gerente a su personal de
confianza quienes transmitieron la conformacin a sus subordinados.
"ara U)$ ;C(<l es la ,ejor or,a )e sol(ci5n )e conlictos )entro )e
s( or6ani8aci5nB eva)iAn)olos o b(scan)o las ca(sas principales para
s( eli,inaci5n=
(e debe buscar las causas principales para su eliminacin
?enerando mayor cohesin del grupo humano, enfocndonos ms en el
trabajo, considerando que todos somos igualmente importantes.
/ nivel general podra ser la escasez de recursos.
2:
E%"RES!4 !"% TER%IN!#S IN#!ND SERVICES S!
ENTREVIST! &
Datos "ersonales
4 No,bre 4 Qladimir @altazar
4 Car6o 4 #9( (upervisor
4 E,ail 4 vladimir.baltazarMapmterminals.com
4 Cel(lar 4 CE>EHGHON
;/(A i)ea tiene U)$ sobre lo @(e es (n conlicto or6ani8acional=
0n conflicto organizacional es una diferencia de opiniones que se genera
cuando dos o ms personas piensan diferente por diferentes motivos.
2emostrar quin es ms eficiente. !roblemas en las rdenes recibidas por
el jefe inmediato. $eportes mal elaborados. +rabajar horas e"tras
imprevistas. Estrs laboral. (obre carga laboral. 9alta de un buen clima
laboral.
labora=
Estrs laboral. +rabajar horas e"tras. (obrecarga laboral. !roblemas en las
rdenes recibidas por el jefe inmediato.
2;
%os conflictos siempre tienen un lado positivo y negativo para la empresa,
ya que gracias a ellos tenemos oportunidades de mejora, pero tambin
e"iste la posibilidad de que genere problemas personales y laborales entre
nuestros trabajadores.
No= ;"or @(A=
En una oportunidad, un shipper realizaba un consolidado de conservas de
esprragos de nuestro cliente #amposol seg&n los procedimientos de
/!B+ 3(, no obstante, el cliente tena sus propios procedimientos. El #9(
coordinator no haba informado al shipper que el cliente ya contaba con
sus procedimientos de consolidado para sus contenedores. Rsto gener
quejas para #amposol por parte del cliente europeo final. +odo originado
por una mala comunicacin entre el #9( coordinator y el shipper.
En el ,o,entoB ;c5,o lo enrentaron=
(e procedi a actualizar los procedimientos de consolidado de
contenedores por clientes, ya que algunos manejan sus propios
procedimientos y otros se ajustan a los procedimientos de /!B+ 3(. El
impase fue superado con una reduccin de tarifas de almacenaje de carga
suelta en el almacn de S.(.
!osteriormente se efectuaron las acciones correctivas para los
responsables directos, incluyendo desde el shipper hasta el #9(
coordinator.
"ara U)$ ;C(<l es la ,ejor or,a )e sol(ci5n para los conlictos
)entro )e s( or6ani8aci5nB eva)iAn)olos o b(scan)o las ca(sas
principales para s( eli,inaci5n=
30
Bediante la b&squeda de las causas principales, debido a que un problema
no enfrentado, genera otro y as va acarreando ms, lo cual influye
negativamente en la empresa.
.aciendo revisiones gerenciales a las causas potenciales ms comunes por
las cuales se generan conflictos, a travs de herramientas de calidad como
el diagrama 3shiAaTa.
/ctualmente, el rea de #9(, liderada por mi persona, no ha sufrido por
conflictos organizacionales ni e"isten conflictos latentes, debido a que
manejamos una cultura de mutua conversacin sin la necesidad de tener
alg&n pudor, ya que los problemas internos, son problemas de la empresa
tambin, y cada uno se siente libre de opinar sobre cualquier actividad
realizada en el terminal.
;Consi)era @(e s( or6ani8aci5n es (n b(en l(6ar para trabajar=
/ctualmente, somos el almacn 6U 8 de consolidado de contenedores para
la agro e"portacin, contando con clientes como Qir&, #amposol y 2mper,
los N grandes agroe"portadores peruanos. Banejamos un promedio de D>>
contenedores por mes y contamos con un e"celente grupo humano. Esto es
debido a los grandiosos beneficios que tenemos, como* Bovilizacin
gratuita. 9ruta diaria. 2escuentos corporativos. Bdico ocupacional en el
terminal. (eguro de Qida %ey y E!( desde el primer da laboral. /guinaldo
y vacaciones pagadas. /ctividades de integracin. #ancha de futbol
disponible = veces al mes gratuitaEsta empresa piensa siempre en sus
colaboradores, es por eso que manejamos tantos vol&menes de
contenedores. El rea de $ecursos .umanos siempre tiene en cuenta la
motivacin a las personas.
31
;"(e)e contar con s(s co,paGeros )e trabajo c(an)o los necesita=
%a humildad es un valor institucional que debe estar presente siempre, es
por eso que nuestros colaboradores siempre estn dispuestos a darnos una
mano, ya que aqu la &nica que gana es la empresa.
;Tiene conversaci5n )irecta con s(s s(periores=
%a comunicacin con nuestros superiores es directa y de una forma cordial
y respetuosa, siempre manteniendo al nivel jerrquico sin llegar a ser tan
formales, para facilitar la comunicacin y la llegada oportuna del mensaje.
En mi caso, la comunicacin con mi jefe superior inmediato, el !er& 2epot
Banager, es correcta y eficaz, ya que de nosotros depende el efectivo
consolidado y almacenaje de carga suelta para la e"portacin a los
principales mercados europeos.
;C5,o cree @(e tiene la co,(nicaci5n i,pacto en los conlictos en s(
or6ani8aci5n=
%a comunicacin cumple un papel importante en evitar la ocurrencia de
conflictos en la empresa, debido a que toda comunicacin cara a cara,
genera retroalimentacin al mensaje emitido. /s como tambin la
respuesta a un determinado email. (iempre debe buscarse el canal
adecuado para una comunicacin eficaz.
ENTREVIST! *
Datos "ersonales
4 No,bre 4 Korge #otillo
32
4 Car6o 4 9orAlift :perator
4 E,ail 4 jorge.cotilloMapmterminals.com
4 Cel(lar 4 CODGDEONE
;/(A i)ea tiene U)$ sobre lo @(e es (n conlicto or6ani8acional=
0n conflicto organizacional nos indica bsicamente una mala reaccin de
parte de un colaborador frente a otro o a un grupo de colaboradores debido
a problemas m&ltiples.
%os motivos ms comunes son* 2emostrar quin es ms eficiente.
!roblemas en las rdenes recibidas por el jefe inmediato. Estrs laboral.
(obre carga laboral. 9alta de un buen ambiente laboral.
labora=
Estrs laboral. +rabajar horas e"tras. (obrecarga laboral.
%os conflictos generan consecuencias negativas como prdidas de tiempo,
baja eficiencia, problemas con nuestros supervisores, etc.
No= ;"or @(A=
.ubo un peque'o problema con mi compa'ero hace un par de meses,
cuando el #9( coordinator me indic que empezramos con el consolidado
de esprragos del cliente Qir&, pero los acarreos a&n estaban en el cliente
2mper y como son los mismos productos, quise avisarles lo que el #9(
33
coordinator haba ordenado, ya que ese da sala la nave de Qir& y faltaban
consolidar G contenedores, sin embargo, los shippers me hicieron caso
omiso y respondieron de mala forma, indicando que ellos solo obedecan a
su #9( +eam %eader.
En el ,o,entoB ;c5,o lo enrentaron=!roced a informar a mi
supervisor, l decidi bajar personalmente al almacn del cliente Qir& y se
dio cuenta de lo que ocurra. 3nmediatamente, orden parar las operaciones
y conversar con el #9( +eam %eader, cuando observ que el +eam %eader
tena deshabilitado el correo y no saba que la carga de Qir& sala ese
mismo da en BaersA %ine.
"ara U)$ ;C(<l es la ,ejor or,a )e sol(ci5n para los conlictos
)entro )e s( or6ani8aci5nB eva)iAn)olos o b(scan)o las ca(sas
principales para s( eli,inaci5n=%os conflictos siempre se deben
solucionar mediante el dilogo, sobretodo sabiendo escuchar las opiniones
de los diferentes colaboradores.
Banteniendo siempre la comunicacin mediante los rpcVs proporcionados
por la empresa y hablando con nuestros colaboradores que ante cualquier
duda surgida, pidan ayuda inmediatamente con su jefe inmediato.
%os problemas latentes surgen a la hora de almacenar carga suelta en el
almacn de Qir& y de #amposol, ya que ambos tienen el mismo cliente
final, e"portan los mismos productos y, algunas veces, todos los productos
van en la misma nave. E"iste un constante acarreo de productos y surgen
conflictos a la hora de decidir cul contenedor acarrear primero, debido a
problemas de comunicacin entre el +eam %eader y el (upervisor.
32
;Consi)era @(e s( or6ani8aci5n es (n b(en l(6ar para trabajar=
/l ser la empresa que trabaja con calidad en el servicio de consolidado de
contenedores, trabajamos con bastantes ventajas con respecto a la
competencia, entre ellas* Bovilizacin gratuita. 9ruta diaria. 2escuentos
corporativos. (eguro de Qida %ey y E!( desde el primer da laboral.
#ancha de futbol disponible = veces al mes gratuita. 2efinitivamente, estoy
en un buen lugar para trabajar.
;"(e)e contar con s(s co,paGeros )e trabajo c(an)o los necesita=
E"isten colaboradores que algunas veces son reacios al momento de
aprender a manejar el equipo y para familiarizarte con los nombres diarios,
pero una vez que te ganas su confianza, las cosas marchan mejor.
;Tiene conversaci5n )irecta con s(s s(periores=
%a comunicacin es muy buena con nuestros (upervisors y +eam %eaders,
siempre tratamos de saciar cualquier duda que tenemos sobre el da a da,
as como tambin escuchan nuestras sugerencias.
;C5,o cree @(e tiene la co,(nicaci5n i,pacto en los conlictos en s(
or6ani8aci5n=
%a comunicacin es muy importante para este tipo de trabajo, de modo que
podamos cumplir con todos nuestros clientes y evitar accidentes.
35
C!"ITU#O V$ CONC#USIONES DE# %9TODO E:"ERI%ENT!#
"!CI'IC TR!DING "ERU
%a comunicacin es un factor muy importante para esta empresa. El trato cordial y
con respeto es muy importante. El mantener contento a su personal, clientes y
proveedores aminora las ;ganas< de tener un conflicto.
/l ser una peque'a empresa que tiene poco tiempo de vida, en el transcurso de
sus actividades se les ha presentado conflictos con proveedores) quienes
abusaron del status empresarial que tenan al ser productores &nicos, y esto hizo
que tengan problemas con algunos clientes.
B!NCO DE CO%ERCIO
35
%a empresa @/6#: 2E #:BE$#3: en su 2epartamento de operaciones y
agencias tiene incertidumbre en las funciones que se realizan por no tener las
reglas claras hay abuso de confianza y de apoyo generando conflictos de
relaciones.
%a empresa @/6#: 2E #:BE$#3: en su entorno general ha ocasionado
conflictos entre sus empleados por el cambio del gerente general y del directorio.
/dems como conflicto latente tienen la escasez de recursos.
!"% TER%IN!#S IN#!ND SERVICES S!
%a empresa /!B +E$B36/%( 36%/62 (E$Q3#E( (/ tiene un buen concepto
sobre lo que es un conflicto organizacional y cmo manejarlo para as ubicar las
causas del problema para as eliminarlo.
%a empresa /!B +E$B36/%( 36%/62 (E$Q3#E( (/ se preocupa por el
bienestar de sus trabajadores tratando de lograr la unificacin de estos y
motivndolos para cumplir con las metas y objetivos trazados.
39
C!"ITU#O VI$ RECO%END!CIONES
"!CI'IC TR!DING "ERU
/ntes de efectuar alguna sociedad o contrato, deberan informarse ms para
poder evitar cualquier contratiempo o en todo caso anticiparse a cualquier
malentendido.
2ejar en claro y por escrito las funciones y roles de trabajo de cada colaborador, y
sobre todo cual es la filosofa de trato en la empresa, todos por igual.
B!NCO DE CO%ERCIO
%a empresa @/6#: 2E #:BE$#3: debera generar mejores relaciones entre
reas para de esta manera minimizar los conflictos entre personas, definir bien sus
funciones.
%a empresa @/6#: 2E #:BE$#3: debera informar a sus trabajadores sobre
los cambios que se harn y que sern en beneficio de ellos para de esta manera
3:
no generar rumores sobre posibles despedidos, evitando el conflicto entre el
personal laboral a la desinformacin.
!"% TER%IN!#S IN#!ND SERVICES S!
Establecer una comunicacin clara, concisa y directa para evitar los posibles
conflictos con los clientes respecto a los procedimientos que se usan para la
entrega o almacn de los productos.
%os beneficios que brinda la empresa /!B +E$B36/%( 36%/62 (E$Q3#E( (/,
no son clave para evitar los conflictos, es una facilidad para los trabajadores que
ellos aprecien y se sienten satisfechos, pero a&n e"isten conflictos latentes dentro
de la organizacin.
3;
BIB#IOGR!'D!
Qargas, /., #abrera, .., W $incn, !. ,=>>C-. Estilos de solucin de
conflictos. #olombia* 9undacin 0niversitaria Fonrad %orenz.
$etrievedfromhttp*11site.ebrary.com1lib1bibliotecafmhsp1doc2etail.actionX
doc32Y8>NGO>CG
3vancevich, K. B., FonopasAe, $., W Batteson, Bichael +.
,=>>D-.Comportamiento organizacional (7a. ed.). Espa'a* Bc?raT4.ill
Espa'a.
$etrievedfromhttp*11site.ebrary.com1lib1bibliotecafmhsp1doc2etail.actionX
doc32Y8>G8GN8N
$odrguez Estrada, B. ,8CHH-. Manejo de conflictos. Nro. 5 (2a. ed.).
B"ico* Editorial El Banual Boderno. $etrieved from
http*11site.ebrary.com1lib1bibliotecafmhsp1doc2etail.actionXdoc32Y8>OG8=8C
$obbins, (. !., W Kudge, +. /. ,=>>C-.Comportamiento organizacional (1a.
ed.). B"ico* !earson Educacin. $etrieved from
http*11site.ebrary.com1lib1bibliotecafmhsp1doc2etail.actionXdoc32Y8>EEGNC>
20
6eves de /lmeida, 9ernando. ,=>8>-. !sicologa para gerentes. B"ico*
Bc?raT4.ill 3nteramericana. $etrieved from
http*11site.ebrary.com1lib1bibliotecafmhsp1doc2etail.actionXdoc32Y8>ENNH=H
21

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